Embed Size (px)
Citation preview
REKONSTRUKSI PENILAIAN KINERJA KOPERASI DENGAN MENGGUNAKAN
PENDEKATAN BALANCED SCORECARD
FRANSISKUS RANDA
RONALD RANDA PAKIDING
(FE Universitas Atma Jaya, Makassar)
ABSTRAK
Tujuan penelitian ini adalah untuk merekonstruksi penilaian kinerja balance score card dalam menilai kinerja sebuah
koperasi. Penelitian ini dilakukan pada koperasi Simpan Pinjam Balo’ Toraja di Tana Toraja, Sulawesi Selatan dengna
menggunkaan pendekatan kualitatif yang dilakukan dengan merekonstruksi model penilain kinerja balance scorecard .
Data yang digunakan adalah data sekunder dari KSP balo’ toraja dan data primer yang diperoleh melalui wawancara yang
mendalam dengan para informan. Analisis data dilakukan dengan mengacu pada analisis Balanced Scorecard yang
meliputi Perpektif Keuangan, Perspektif Pelanggan, Perspektif Proses Bisnis Internal, Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan. Hasil analisis menunjukkan bahwa kinerja Koperasi Simpan Pinjam (KSP) Balo’ta telah berjalan dengan
baik dan memenuhi keempat perspektif dalam balance scorecard dan didukung dari hasil triagulasi dengan para informan.
Kata Kunci : kinerja, koperasi, balanced scorecard.
1. PENDAHULUAN
Perusahaan sebagai salah satu bentuk organisasi pada umumnya memiliki tujuan tertentu yang ingin dicapai
dalam usaha untuk memenuhi kepentingan para anggotanya. Penilaian prestasi atau kinerja suatu perusahaan
diukur karena dapat dipakai sebagai dasar pengambilan keputusan baik pihak internal maupun eksternal.
Pengukuran kinerja sangat penting untuk pembuatan keputusan dan mendukung pelaporan
eksternal, baik bagi manajemen publik, parlemen dan masyarakat sebagai penilai kinerja organisasi
sektor publik. Bagi manajemen, pengukuran kinerja merupakan bagian integral dari sistem
pengendalian manajemen, sedangkan bagi pihak luar seperti parlemen dan masyarakat pengukuran
kinerja bermanfaat untuk memonitor dan menilai pencapaian kinerja sektor publik yang muaranya
adalah pada pelaksanaan akuntabilitas publik bagi semua organisasi.
Sebagai salah satu sektor pendukung ekonomi, koperasi juga memerlukan suatu tata kelola yang
dapat diandalkan agar tetap dipercaya oleh para anggotanya. Atas dasar tersebut maka peneliti tertarik untuk
menilai kinerja koperasi. Pengukuran kinerja yang handal dan berkualitas tidak hanya berfokus pada ukuran
keuangan saja tetapi juga memperhatikan ukuran-ukuran non keuangan. Salah satu pengukuran yang
diperkenalkan Kaplan dan Norton adalah Balanced Scorecard. Balanced Scorecard merupakan salah satu
metode pengukuran kinerja perusahaan secara keseluruhan yang menjabarkan visi dan strategi perusahaan
ke dalam 4 perspektif, yaitu (1) financial perspective, (2) customer perspective, (3) internal business process
perspective dan (4) learning and growth perspective.
Dalam konteks penilaian kinerja, pengukuran dengan Balanced Scorecard merupakan sesuatu yang
baru dan cukup relevan digunakan. Dengan menggunakan Balanced Scorecard memungkinkan Koperasi
Simpan Pinjam (KSP) Balo’ta sebagai objek dalam penelitian ini untuk melakukan pengukuran kinerja tidak
hanya berfokus pada aspek keuangan, operasional dan administrasi saja, tetapi juga dapat melengkapi aspek-
aspek tersebut dengan memperhatikan ukuran pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan
pertumbuhan. Dengan demikian, ukuran kinerja yang selama ini telah digunakan yakni berdasarkan
Peraturan Menteri terkait penilaian kesehatan koperasi dapat lebih disempurnakan lagi agar mampu
mencakup semua aspek penting yang bermanfaat bagi kemajuan koperasi. Dan juga memberikan salah satu
pandangan berbeda terhadap pengukuran kinerja yang sudah digunakan selama ini.
Koperasi Simpan Pinjam (KSP) Balo’ta saat ini memiliki anggota sebanyak 18.778 dengan total aset
sebesar Rp 165,9 milyar yang dikelolah oleh 158 personil pengurus, manajer, karyawaran, dan pengawas
yang tersebar di 5 provinsi di seluruh indonesia yakni Sulawesi Selatan, Sulawesi Tengah, Sulawesi Barat,
Sulawesi Tenggara, dan Kalimantan Timur. Koperasi Simpan Pinjam (KSP) Balo’ta mampu bertahan
ditengah banyaknya koperasi yang tidak mampu bertahan menghadapi persaingan global disebabkan karena
Staf pengajar pada Fakultas Ekonomi Universitas Atma Jaya, Makassar, email: [email protected]. Alumni Fakultas Ekonomi Program Studi Akuntansi Universitas Atma Jaya, Makassar, email: [email protected].
KSP Balo’ta mampu mengelola koperasi secara sederhana dan transparan sejak awal berdirinya dan dari
waktu ke waktu disempurnakan sesuai perkembangan zaman.
Koperasi Simpan Pinjam (KSP) Balo’ta dalam beberapa tahun terakhir mengukur kinerjanya dengan
berdasarkan Peraturan Menteri terkait penilaian kesehatan koperasi. Namun alat ukur ini sebenarnya lebih
banyak menilai kinerja secara internal koperasi. Alat ukur ini tidak mengukur faktor eksternal koperasi yang
juga penting dalam mengukur kinerja koperasi. Ukuran ekternal sebenarnya juga dibutuhkan untuk
mengetahui manfaat yang bisa diperoleh pihak-pihak di luar koperasi. Di samping itu, kegiatan usaha
Koperasi Simpan Pinjam (KSP) Balo’ta yang bersifat profit motive dan publik service oriented
menyebabkan Koperasi Simpan Pinjam (KSP) Balo’ta harus berusaha keras agar pelayanan kepada
masyarakat dan anggotanya dapat maksimal, sehingga untuk itu perlu dilakukan pengukuran
kinerja.Penelitian ini menggunakan perspektif-perspektif, yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal,
pertumbuhan dan pembelajaran untuk mengetahui kinerja KSP Balo’ta. Alasan dilakukannya penelitian ini
adalah untuk mengetahui kinerja Koperasi Simpan Pinjam Balo’ Toraja dengan menggunakan pendekatan
Balanced Scorecard.
2. METODE PENELITIAN
T e m p a t d a n W a k t u P e n e l i t i a n
Lokasi yang dipilih peneliti dalam mengadakan penelitian adalah Kantor Pusat Koperasi Simpan
Pinjam (KSP) Balo’ta. Koperasi balo’ta dipilih dengan dasar bahwa koperasit erswebut mrmpunyai kinerja
yang lebih baik yang ditandai dengansemakin banykanya anggota dan kantor cabang yang semakin banyak.
I n f o r m a n K u n c i
Informan merupakan pembicara asli yang diminta oleh peneliti berbicara dalam bahasa dan dialeknya sendiri.
Jumlah informan dalam penelitian ini adalah 8 orang yang menjadi narasumber dalam penelitian ini. Informan-
informan kunci dalam penelitian ini yaitu:
1. Drs.Jhon Diplomasi, jabatan : Manajer Utama
2. Yoris,SE, jabatan : Manajer Dana dan Pembiayaan
3. Soleman S.P,SE, jabatan : Manajer Keuangan
4. Y.P.Masseleng, SE, jabatan : Manajer Administrasi dan Umum
5. Andarias Tulak, jabatan : Staf IT
6. Marthen R.,SE, jabatan : Kepala Staf Akuntansi
7. Marthen A. Paramma’, jabatan : Anggota
8. Ludia Butung Patombe, jabatan : Masyarakat Setempat (non anggota)
T e k n i k P e n g u m p u l a n D a t a
Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini, yaitu Field Research (Penelitian Lapangan).
Penelitian lapangan adalah kegiatan yang langsung diadakan di tempat penelitian untuk mendapatkan data
yang diharapkan. Untuk hal tersebut maka peneliti mengadakan : Observasi, Wawancara/Interview,
Dokumentasi.
T e k n i k A n a l i s a D a t a
Untuk mengidentifikasi perspektif-perspektif yang terkandung dalam Balanced Scorecard, teknik analisis
yang digunakan meliputi analisis perpektif keuangan, perspektif pelanggan/anggota, perspektif proses bisnis internal
dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
3. TINJAUAN PUSTAKA
K i n e r j a
Kinerja merupakan terjemahan dari bahasa Inggris, work performance atau job performance, tetapi dalam
bahasa Inggrisnya sering disingkat menjadi performance saja. Kinerja dalam bahasa Indonesia disebut juga
prestasi kerja. Kinerja atau prestasi kerja (performance) diartikan sebagai ungkapan kemampuan yang
didasari oleh pengetahuan, sikap, keterampilan dan motivasi dalam menghasilkan sesuatu. Masalah kinerja
selalu mendapat perhatian dalam manajemen karena sangat berkaitan dengan produktivitas lembaga atau
organisasi. Faktor-faktor utama yang mempengaruhi kinerja adalah kemampuan dan kemauan. Memang
diakui bahwa banyak orang mampu tetapi tidak mau sehingga tetap tidak menghasilkan kinerja. Demikian
pula halnya banyak orang mau tetapi tidak mampu juga tetap tidak menghasilkan kinerja apa-apa. Kinerja
adalah sesuatu yang dicapai atau prestasi yang diperlihatkan atau kemampuan bekerja, dengan kata lain
bahwa kinerja dapat diartikan sebagai prestasi kerja (Simamora, 2004 : 415)
Bernardin dan Russel dalam Ruky (2002) memberikan pengertian atau kinerja sebagai berikut :
“performance is defined as the record of outcomes produced on a specified job function or activity during
time period”. Prestasi atau kinerja adalah catatan tentang hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-
fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan selama kurun waktu tertentu.
Pengertian kinerja lainnya dikemukakan oleh Simanjuntak (2005 : 49) yang mengemukakan ”kinerja
adalah tingkat pencapaian hasil atas pelaksanaan tugas tertentu”. Kinerja perusahaan adalah tingkat
pencapaian hasil dalam rangka mewujudkan tujuan perusahaan. Manajemen kinerja adalah keseluruhan
kegiatan yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi, termasuk kinerja masing-
masing individu dan kelompok kerja di perusahaan tersebut.
Gomes dalam Mangkunegara (2005 : 9) mengemukakan definisi kinerja sebagai ungkapan seperti
output, efisiensi serta efektivitas sering dihubungkan dengan produktivitas. Sedangkan Menurut
Mangkunegara (2005 : 9), ”kinerja karyawan (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas
yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya”.
Menurut Handoko (2001 : 235), “penilaian prestasi kerja (performance appraisal) adalah proses
melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan”. Kegiatan ini dapat
memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang
pelaksanaan kerja mereka.
Pengukuran kinerja mempunyai tujuan pokok yaitu untuk memotivasi karyawan dalam mencapai
sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar
membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan.
Menurut Sastrohadiwiryo (2005 : 232), ”penilaian kinerja (prestasi kerja) merupakan proses subjektif
yang menyangkut penilaian manusia.” Dikatakan penilaian kinerja subjektif, karena kebanyakan pekerjaan
benar-benar tidak mungkin diukur secara objektif, hal ini disebabkan beberapa alasan, termasuk alasan
kerumitan dalam tugas pengukuran, lingkaran yang berubah-ubah, dan kesulitan dalam merumuskan tugas
dan pekerjaan individual tenaga kerja secara rinci. Dengan demikian, penilaian kinerja sangat mungkin
keliru dan sangat mudah dipengaruhi oleh sumber yang tidak aktual. Tidak sedikit sumber tersebut
mempengaruhi proses penilaian sehingga harus diperhitungkan dan dipertimbangkan dengan wajar.
Penilaian kinerja dianggap memenuhi sasaran apabila memiliki dampak yang baik pada tenaga kerja yang
baru dinilai kinerja/keragaannya.
Menurut Simamora (2004 : 362-363), meskipun mustahil mengidentifikasi setiap kriteria kinerja
yang universal yang dapat diterapkan pada semua pekerjaan, adalah mungkin menentukan beberapa
karakteristik yang harus dimiliki oleh kriteria apabila kriteria itu diharapkan bermanfaat bagi penilaian
kinerja.
Menurut Sastrohadiwiryo (2005 : 235), belum adanya kesamaan antara perusahaan yang satu dengan
perusahaan lainnya dalam menentukan unsur yang harus dinilai dalam proses penilaian kinerja yang
dilakukan manajemen/penyelia penilai disebabkan selain terdapat perbedaan yang diharapkan dari masing-
masing perusahaan, juga karena belum terdapat standar baku tentang unsur-unsur yang perlu diadakan
penilaian. Pada umumnya unsur-unsur yang perlu diadakan penilaian dalam proses penilaian kinerja adalah
kesetiaan, prestasi kerja, tanggung jawab, ketaatan, kejujuran, kerjasama, prakarsa, dan kepemimpinan.
K o p e r a s i
Koperasi dilihat dari asal katanya yaitu “ Co “ dan “ Operation “.Dari bahasa Latin yaitu “ Coopere “ dan
dari bahasa Inggris “ Cooperation “. Kata Co berarti bersama dan Operation berarti bekerja. Dengan
demikian arti kata koperasi adalah bekerja sama. Dari kata ini, pada umumnya koperasi dapat diartikan
sebagai perkumpulan atau organisasi yang beranggotakan orang-orang atau badan-badan yang secara
sukarela bekerja sama untuk mencapai suatu tujuan berdasarkan atas azas kekeluargaan.
Koperasi adalah asosiasi orang-orang yang bergabung dan melakukan usaha bersama atas dasar
prinsip-prinsip koperasi, sehingga mendapatkan manfaat yang lebih besar dengan biaya yang rendah melalui
perusahaan yang dimiliki dan diawasi secara demokratis oleh anggotanya.
B a l a n c e d S c o r e c a r d
Balanced Scorecard terdiri dari 2 kata, yaitu Balanced yang secara harfiah berarti seimbang dan
Scorecard yang berarti kartu skor. Scorecard adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja
seseorang dan/atau suatu kelompok, juga untuk mencatat rencana skor yang hendak diwujudkannya. Pada
tahap berikutnya, seseorang dan/atau kelompok ini akan dievaluasi kinerjanya dengan membandingkan
antara apa yang telah dikerjakan dan apa yang telah direncanakan. Sementara itu, pengertian Balanced
adalah bahwa kinerja seseorang atau kelompok tertentu akan diukur secara berimbang. Berimbang antara
sisi internal dan eksternal perusahaan, dan berimbang pula antara perspektif proses dan orang (Umar, 2005).
Menurut Kaplan dan Norton, yang diterjemahkan oleh Pasla (2000 : 7), mendefinisikan Balanced
Scorecard sebagai berikut: “Balanced Scorecard merupakan suatu penilaian kinerja perusahan dengan mempertimbangkan 4 perspektif untuk mengukur kinerja
perusahaan yaitu: perspektif keuangan (financial perspective), perspektif pelanggan (customer perspective), perspektif proses bisnis
internal (internal business process perspective), perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth perspective).”
Tunggal (2009 : 3), memberikan definisi Balanced Scorecard sebagai berikut: “Balanced Scorecard adalah laporan akuntansi yang didalamnya terdapat 4 faktor dari perusahaan agar perusahaan itu sukses yang
pertama adalah kinerja keuangan (financial), kepuasan pelanggan (customer), proses bisnis internal (internal business process), dan
inovasi dan pembelajaran (learning and growth perspective).”
Menurut Mulyadi (2001 : 1-2), Balanced Scorecard terdiri dari 2 kata yaitu sebagai berikut:
“Balanced dan Scorecard pada tahap eksperimen awal, Scorecard diartikan sebagai kartu skor, maksudnya adalah kartu skor yang
akan digunakan untuk merencanakan skor yang diwujudkan dimasa yang akan datang. Balanced artinya berimbang, untuk mengukur
kinerja eksekutif secara berimbang dari berbagi dimensi yaitu keuangan dan non keuangan jangka pendek dan jangka panjang, interen
dan eksteren.”
Menurut Luis dan Biromo (2007 : 16): “Balanced Scorecard didefinisikan sebagi suatu alat manajemen
kinerja yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi kedalam aksi dengan memanfaatkan
sekumpulan indikator finansial, non finansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat.”
Balanced Scorecard mencakup berbagai aktivitas penciptaan nilai yang dihasilkan oleh partisipan perusahaan
yang memiliki kemampuan dan motivasi tinggi. Sementara tetap memperhatikan kinerja jangka pendek yaitu melalui
perspektif finansial, Balanced Scorecard dengan jelas mengungkap berbagai faktor yang menjadi pendorong
tercapainya kinerja finansial dan kompetitif jangka panjang yang superior. Balanced Scorecard adalah metode
alternatif yang digunakan perusahaan untuk mengukur kinerja perusahaan secara lebih komprehensif, penilaian kinerja
berbasis Balanced Scorecard penilaina kinerja yang diukur secara komprehensif, tidak hanya terbatas pada kinerja
perspektif keuangan, namun meluas ke kinerja perspektif konsumen. Proses internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan.
Menurut Mulyadi (2007 : 4) menyatakan bahwa “Balanced Scorecard dapat dimanfaatkan untuk sistem
pengelolaan kinerja personel, hal tersebut dilakukan dengan pengintegrasian sistem manajemen strategik berbasis
Balanced Scorecard dengan sistem pengelolaan kinerja personel”.
Balanced Scorecard memotivasi personel untuk mengarahkan usahanya kesasaran strategik yang menjadi
penyebab utama dihasilkanya kinerja keuangan. Untuk menghasilkan kinerja keuangan, personel harus mewujudkan
sasaran dari perspektif pelanggan perusahaan yaitu, harus mampu menghasilkan produk dan jasa yang menghasilkan
value terbaik bagi customers.
Balanced Scorecard memperkenalkan 4 proses manajemen yang baru yang terbagi dan terkombinasi antara
tujuan strategi jangka panjang dengan peristiwa-peristiwa jangka pendek keempat proses manajemen tersebut menurut
Kaplan dan Norton (2000) adalah :
a. Memperjelas dan menerjemahkan visi, misi dan strategi.
b. Mengkomunikasikan tujuan serta dan ukuran strategi.
c. Merencanakan, melaksanakan dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis.
d. Mendekatkan umpan pembelajaran strategis.
Balanced Scorecard memungkinkan suatu organisasi sektor publik untuk menyesuaikan proses
manajemennya dan memfokuskan organisasi keseluruhan pada implementasi strategi jangka panjang.
Balanced Scorecard memberikan kerangka untuk pengaturan implementasi strategi selain juga
memungkinkan strategi itu sendiri untuk berkembang sebagai respon terhadap perubahan dalam pasar
kompetitif perusahaan dan lingkungan teknologi.
Keunggulan Balanced Scorecard
Dibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisional yang hanya mengukur kinerja berdasarkan
perspektif keuangan, maka balanced scorecard memiliki beberapa keunggulan (Gunawan, 2000 : 124) :
a. Komprehensif
Balanced scorecard menekankan pengukuran kinerja tidak hanya aspek kuantitatif saja, tetapi juga
aspek kualitatif Aspek finansial dilengkapi dengan aspek customer, inovasi dan market development
merupakan fokus pengukuran integral. Keempat perspektif menyediakan keseimbangan antara
pengukuran eksternal seperti laba pada ukuran internal seperti pengembangan produk baru.
Keseimbangan ini menunjukkan trade off yang dilakukan oleh manajer terhadap ukuran-ukuran
tersebut untuk mendorong manajer untuk mencapai tujuan tanpa membuat trade off diantara kunci-
kunci sukses tersebut melalui empat perspektif. Balanced scorecard mampu memandang berbagai
faktor lingkungan secara menyeluruh.
b. Adaptif dan Responsif terhadap Perubahan Lingkungan Bisnis
Pengukuran aspek keuangan tradisional melaporkan kejadian masa lalu tanpa menunjukkan cara
meningkatkan kinerja di masa depan. Aspek customer, inovasi dan pengembangan, learning
memberikan pedoman terhadap customer yang selalu berubah preferensinya.
c. Fokus terhadap tujuan perusahaan
Adapun tujuan dan sasaran yang ingin dicapai pada setiap perspektif adalah :
a) Perspektif Keuangan
Terwujudnya tanggung jawab ekonomi melalui penerapan pengetahuan manajemen dalam pengo
lahan bisnis dan peningkatan produktivitas yang dikuasai personil.
b) Perspektif Customer
Terwujudnya tanggung jawab sosial sehingga perusahaan dikenal secara was sebagai perusahaan
yang akrab dengan lingkungan.
c) Perspektif Proses Bisnis Internal
Terwujudnya pelipatgandaan kinerja seluruh personil perusahaan melalui implementasi.
d) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Terwujudnya keunggulan jangka penjang perusahaan lingkungan bisnis global melalui
pengembangan dan pemfokusan potensi sumber daya manusia.
Karakteristik Balanced Scorecard
Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen strategik atau lebih tepat dinamakan suatu
“Strategic based responsibility accounting system” yang menjabarkan misi dan strategi suatu organisasi ke
dalam tujuan operasional dan tolak ukur kinerja untuk 4 perspektif yang berbeda, yaitu perspektif keuangan
(financial persepective), perspektif pelanggan (customer persepective), perspektif proses bisnis internal
(internal business process persepective), dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and
growth persepective) (Tunggal, 2009 : 4).
Syarat Pelaksanaan Balanced Scorecard
Pelaksanaan Balanced Scorecard sendiri sebenarnya tidak memiliki syarat-syarat yang pasti. Tidak
ada aturan yang mengatur tentang syarat-syarat yang harus dipenuhi sebuah perusahaan atau organisasi
untuk dapat diukur kinerjanya menggunakana metode Balanced Scorecard. Namun melihat dari proses
Balanced scorecard itu sendiri dimana Balanced Scorecard seharusnya menerjemahkan visi dan strategi
unit bisnis kedalam berbagai tujuan dan ukuran, maka dapat disimpulkan bahwa hal yang harus dimiliki oleh
suatu perusahaan atau organisasi untuk dapat dinilai kinerjanya dengan metode Balance Scorecard adalah
bahwa perusahaan atau organisasi tersebut harus memiliki visi dan strategi bisnis yang jelas.
Perspektif Balanced Scorecard
Secara umum terdapat 4 macam perspektif yang diukur oleh Balanced Scorecard, yaitu :
a. Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam balanced scorecard karena ukuran keuangan
merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan tindakan ekonomi yang
diambil. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan-tujuan yang ada
dalam 3 perspektif lainnya. Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing-masing tahap
dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan Norton (2000) dibedakan menjadi 3 tahap:
1) Growth (Berkembang)
Berkembang merupakan tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis. Pada tahap ini
suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang sama sekali atau paling tidak memiliki potensi
untuk berkembang. Untuk menciptakan potensi ini, kemungkinan seorang manajer harus terikat
komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan
fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur dan
jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta mengasuh dan mengembangkan
hubungan dengan pelanggan.
2) Sustain Stage (Bertahan).
Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi
dan reinvestasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik. Dalam tahap ini
perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembangkannya apabila
mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan kemacetan,
mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Pada tahap ini
perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-strategi jangka panjang. Sasaran keuangan tahap ini
lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan.
3) Harvest (Panen)
Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen
(harvest) terhadap investasi mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali
hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan ekspansi atau membangun
suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk
ke perusahaan. Sasaran keuangan untuk harvest adalah cash flow maksimum yang mampu
dikembalikan dari investasi di masa lalu.
b. Perspektif Pelanggan
Pada masa lalu seringkali perusahaan mengkonsentrasikan diri pada kemampuan internal dan kurang
memperhatikan kebutuhan konsumen. Sekarang strategi perusahaan telah bergeser fokusnya dari
internal ke eksternal. Jika suatu unit bisnis ini mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka
panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk atau jasa yang bernilai dari biaya
perolehannya. Dan suatu produk akan semakin bernilai apabila kinerjanya semakin mendekati atau
bahkan melebihi dari apa yang diharapkan konsumen.
c. Perspektif Proses Bisnis Internal
Menurut Kaplan dan Norton (2000), dalam proses bisnis internal, manajer harus bisa
mengidentifikasi proses internal yang penting dimana perusahaan diharuskan melakukan dengan baik
karena proses internal tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat memberikan
pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham. Tahapan dalam proses bisnis internal
meliputi:
1) Inovasi
Inovasi yang dilakukan dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian riset dan pengembangan.
Dalam tahap inovasi ini tolok ukur yang digunakan adalah besarnya produk-produk baru, lama
waktu yang dibutuhkan untuk mengembangkan suatu produk secara relatif jika dibandingkan
perusahaan pesaing, besarnya biaya, banyaknya produk baru yang berhasil dikembangkan.
2) Proses Operasi
Tahapan ini merupakan tahapan dimana perusahaan berupaya untuk memberikan solusi kepada
para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Tolok ukur yang digunakan
antara lain Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE), tingkat kerusakan produk pra penjualan,
banyaknya bahan baku terbuang percuma, permintaan para pelanggan yang tidak dapat dipenuhi,
penyimpangan biaya produksi aktual terhadap biaya anggaran produksi serta tingkat efisiensi per
kegiatan produksi.
3) Layanan purna jual
Layanan purna jual adalah aktivitas penciptaan nilai pelanggan atas penggunaan produk dan jasa
perusahaan yang telah ditawarkan. Dalam tahapan ini perusahaan berupaya memberikan manfaat
tambahan kepada para pelanggan yang telah membeli produk-produknya dalam bentuk berbagai
layanan perbaikan kerusakan, layanan penggantian suku cadang dan layanan pembayaran cicilan.
d. Perspektif Belajar dan Tumbuh
Perspektif keempat dalam Balanced Scorecard mengembangkan pengukuran dan tujuan untuk
mendorong organisasi agar berjalan dan tumbuh. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
adalah menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian 3 perspektif sebelumnya. Perspektif
keuangan, pelanggan dan sasaran dari proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan antara
kemampuan yang ada dari orang, sistem dan prosedur dengan apa yang dibutuhkan untuk mencapai
suatu kinerja yang handal. Untuk memperkecil kesenjangan tersebut perusahaan harus melakukan
investasi dalam bentuk reskilling employes.
4. HASIL DAN PEMBAHASAN
A n a l i s i s D a t a
a. Perspektif Keuangan
1. Perbandingan Rencana Anggaran Belanja dan Realisasi Belanja
Rencana kerja merupakan sebuah rencana yang harus dilakukan oleh masing-masing bidang
dalam kepengurusan koperasi. Rencana kerja ini meliputi penyusunan program-program kerja yang
akan dilaksanakan pada kepengurusan termasuk rencana anggaran belanja yang akan dikeluarkan.
Adapun perbandingan rencana belanja dan realisasi belanja pada KSP Balo’ta dapat dilihat pada
Tabel 4.1
Tabel 4.1
Perbandingan Rencana Belanja dan Realisasi Belanja
KSP Balo’ta
Tahun 2011
Tahun RAB Realisasi
2011 Rp 32.944.100.411 Rp 32.866.913.727
Berdasarkan perhitungan di atas dapat diketahui bahwa realisasi mempunyai nilai yang lebih
kecil dari pada rencana belanja yang dicanangkan sehingga nilai realisasi anggaran belanja sebesar
99,76%. Menurut manajer dana dan pembiayaan terkait dengan anggaran belanja, ia mengatakan: ”...anggaran belanja disusun sebelum masuk di rapat kelompok, dibahas di rapat kelompok setelah itu disetujui di rapat
kelompok kemudian diteruskan ke RAT. Beberapa tahun selama ini, memang anggaran pendapatan dan belanja itu
terealisasi sesuai dengan yang diharapkan.”
Hal sependapat juga di kemukakan oleh kepala Staf Akuntansi yang mengatakan: ”...anggaran belanja itu sudah terlaksana dengan baik dan itu dapat dilihat pada Laporan Pertanggung Jawaban (LPJ) pada
Rapat Anggota Tahunan (RAT) tahun buku 2011.”
Dari hasil analisis dan wawancara dengan manajer dana dan pembiayaan serta dengan kepala
Staf Akuntansi, maka peneliti dapat menyimpulkan bahwa nilai anggaran belanja dapat terealisasi
sebesar 99,76% dikarenakan koperasi mampu memaksimalkan penggunaan dana yang dimiliki
sesuai dengan anggaran belanja yang telah disusun sebelum masuk di rapat kelompok, yang
kemudian dibahas di rapat kelompok, dan disetujui di rapat kelompok dan RAT.
2. Return On Asset (ROA)
Return On Asset (ROA) bertujuan untuk mengetahui kemampuan dari modal sendiri yang
diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva untuk menghasilkan laba bersih. Hasil perhitungan Return
On Assett secara ringkas disajikan pada Tabel 4.2
Tabel 4.2
Perhitungan Return On Asset
Tahun 2011
Tahun Total Aset SHU ROA
2011 Rp181.927.359.340,27 Rp 3.663.254.269,64 0,15%
Berdasarkan perhitungan di atas diketahui bahwa kemampuan modal sendiri yang
diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva untuk menghasilkan Sisa Hasil Usaha (SHU) pada tahun
2011 sebesar 2,01%. Nilai SHU yang dipergunakan dalam perhitungan tidak hanya menggunakan
jumlah SHU setelah pajak yang telah dipotong PPh Badan sebesar 25% tetapi ditambahkan dengan
jumlah SHU yang telah dibagikan sebelumnya kepada anggota pada saat RAT setelah dipotong PPh
21 final sebesar 6%. Hal ini disebabkan, SHU yang sebenarnya yang diperoleh koperasi Balo’ta tidak
tercermin jika hanya menghitung SHU yang sisa pada koperasi.
SHU yang diperoleh pada tahun 2011 mengalami peningkatan dibandingkan tahun 2010 dan
melebihi jumlah yang dianggarkan pada RAT tahun buku 2010. Seperti yang dikemukankan
Manajer Keungan: ”Kalau dibandingakn dengan tahun 2010 yang jelas ada peningkatan, jadi tiap tahun itu kita sudah perhitungankan untuk
selalu ada peningkatan.”
Sedangkan menurut kepala staff akuntansi mengatakan bahwa:
”...pencapaian SHU tahun 2011 sudah maksimal karena sudah melampaui target yang dianggarkan pada Rapat Anggota
Tahunan tahun buku 2010.”
Namun manajer keuangan juga mengungkapkan beberapa hambatan yang terkadang
dihadapai dalam mencapai SHU secara maksimal. Ia mengatakan : ”...kadang tidak tercapai itu, karena ini bayak pinjaman bermasalah sehingga target yang kita tetapkan kadang tidak
tercapai.”
Pendapat lain mengenai hambatan yang kadang muncul dalam pencapaian SHU kurang
maksimal, dikemukakan oleh manajer administrasi dan umum yang mengatakan:
”...hambatan itu sendiri dalam kurang maksimalnya pencapaian SHU adalah dari pendapatan. Misalnya disebabkan
penurunan suku bunga. Contohnya, ketika tingkat suku bunga bank mengalami penurunan kemudian kita tetap
mempertahankan tingkat suku bunga kita, maka tidak bisa dipungkiri, masyarakat akan lebih memilih meminjam uang di
bank ketimbang di koperasi kita.”
Dari hasil analisis dan hasil wawancara, menurut pandangan peneliti bahwa pencapaian
Return On Asset (ROA) sebesar 2,01% belum tergolong baik. Hal itu disebabkan karena tingkat
perolehan Sisa Hasil Usaha (SHU) yang diperoleh koperasi masih bisa dimaksimalkan, meskipun
pencapaian tahun 2011 sudah melampaui target yang ditetapkan.
3. Net Profit Margin
Kemampuan menghasilkan laba (Net Profit Margin) merupakan ukuran kemampuan
koperasi dalam menghasilkan laba jika dilihat dari pendapatan bruto pada tahun yang bersangkutan.
Adapun Kemampuan menghasilkan laba (Net Profit Margin) KSP Balo’ta dapat dilihat pada Tabel
4.3
Tabel 4.3
Net Profit Margin KSP Balo’ta
Tahun 2011
Tahun SHU Pendapatan Net Profit Margin
2011 Rp 3.663.254.269,64 Rp33.242.401.783 11,01%
Dari perhitungan di atas menunjukkan bahwa Net Profit Margin KSP Balo’ta tahun 2011
sebesar 11,01%. Jumlah pendapatan yang diperoleh tahun 2011 mengalami peningkatan
dibandingakn dengan tahun 2010 yakni dari Rp30.364.487.580 menjadi Rp33.242.401.783. Menurut
Manajer Keuangan, ia mengatakan : ”...pencapaian tersebut dapat diperoleh karena koperasi mampu mengintensifkan penagihan peminjam-peminjam
bermasalah.”
Pendapat tambahan berasal dari kepala Staff akuntansi yang mengatakan : ”...pencapaian pendapatan KSP Balo’ta tahun 2011 itu sudah maksimal karena dana yang disalurkan sudah maksimal
sehingga tidak ada dana yang tertinggal.”
Namun manajer keuangan juga menambahkan bahwa ada hambatan yang terkadang dihadapi
dalam perolehan pendapatan maksimal. Manajer keuangan mengatakan : ”...hambatannya sama dengan SHU tadi. Itu karena masih banyak anggota yang belum sadar akan pemenuhan kewajibannya
sehingga menyita waktu yang cukup dalam proses penagihannya.”
Dari hasil analisis dan wawancara, menurut pandangan peneliti pencapaian Net Profit Margin
sebesar 11,01% dikarenakan pendapatan KSP Balo’ta sudah tergolong besar.
4. Rentabilitas Modal Sendiri
Rentabilitas modal sendiri KSP Balo’ta diukur dengan perbandingan antara hasil usaha yang
diperoleh dengan aset koperasi pada tahun yang bersangkutan. Rentabilitas modal sendiri KSP
Balo’ta sebagai dapat dilihat pada Tabel 4.4
Tabel 4.4
Rentabilitas Modal Sendiri KSP Balo’ta
Tahun 2011
Tahun SHU Modal Sendiri Rentabilitas
Modal Sendiri
2011 Rp 3.663.254.269,64 Rp66.565.035.709,18 5,5%
Dari perhitungan di atas menunjukkan bahwa Rentabilitas Modal Sendiri KSP Balo’ta tahun
2011 sebesar 5,5%. Pencapaian ini dapat diraih karena penerimaan SHU sendiri pada tahun 2011
mengalami peningkatan dibandingan tahun 2010. Menurut Manajer Keuangan, ia mengatakan :
”...pencapaian tersebut dapat diperoleh karena koperasi mampu mengintensifkan penagihan peminjam-peminjam
bermasalah.”
Pendapat tambahan berasal dari kepala Staff akuntansi yang mengatakan : ”...pencapaian pendapatan KSP Balo’ta tahun 2011 itu sudah maksimal karena dana yang disalurkan sudah maksimal
sehingga tidak ada dana yang tertinggal.”
Dari hasil analisis dan wawancara, menurut pandangan peneliti pencapaian Rentabilitas Modal
Sendiri sebesar 5,5 % dikarenakan SHU KSP Balo’ta mengalami peningkatan dibandingkan dengan
tahun 2010.
5. Current Ratio
Current Ratio KSP Balo’ta diukur dengan perbandingan antara aktiva lancar koperasi dengan
kewajiban jangka pendek. Current Ratio KSP Balo’ta sebagai dapat dilihat pada Tabel 4.5
Tabel 4.5
Current Ratio KSP Balo’ta
Tahun 2011
Tahun Aktiva Lancar Kewajiban Jangka Pendek Current
Ratio
2011 Rp 171.550.426.913,47 Rp89.543.397.581,11 191,58%
Dari perhitungan di atas menunjukkan bahwa Current Ratio KSP Balo’ta tahun 2011 sebesar
191,58%. Hal ini menunjukkan bahwa KSP Balo’ta cukup baik dalam memnuhi kewajiban jangka
pendeknya. Menurut Manajer Keuangan, ia mengatakan : ”...sekitar 10% aktiva yang menjadi cadangan likuiditas atau dana kas.”
Dari hasil analisis dan wawancara, menurut pandangan peneliti pencapaian Current Ratio KSP
Balo’ta tahun 2011 sebesar 191,58% menunjukkan koperasi mampu melunasi kewajiban-kewajiban
jangka pendeknya dengan baik. Jika kondisi bisa dipertahankan, maka KSP Balo’ta akan semakin
dipercayah oleh lembaga-lembaga luar dan tidak ragu untuk mengikat kerjasama dengan KSP
Balo’ta.
6. Total Hutang terhadap Aset
Total Hutang terhadap Aset KSP Balo’ta diukur dengan perbandingan antara total hutang
yang dimiliki koperasi dengan total aset yang dimiliki koperasi. Total Hutang terhadap Aset KSP
Balo’ta sebagai dapat dilihat pada Tabel 4.6
Tabel 4.6
Total Hutang terhadap Aset KSP Balo’ta
Tahun 2011
Tahun Total Hutang Total Aset Total Hutang
terhadap Aset
2011 Rp115.362.323.631,09 Rp181.927.359.340,27 63,4%
Dari perhitungan di atas menunjukkan bahwa Total Hutang terhadap Aset KSP Balo’ta tahun
2011 sebesar 63,4%. Hal ini menunjukkan sekitar 63,4% aset yang dimiliki KSP Balo’ta berasal dari
hutang. Menurut Kepala Staf Akuntansi, ia mengatakan :
”...kebanyakan aset yang KSP Balo’ta miliki memang lebih banyak berasal dari hutang. Hal itu disebabkan karena modal
sendiri yang dimiliki koperasi belum terlalu kuat.”
Sedangkan menurut Manajer Umum, ia mengatakan :
”...aset koperasi lebih banyak bersumber dari hutang. Namun bukan dari pihak ekternal. Itu sebenarnya lebih banyak dari
Simpanan Manasuka (SMS), Simpanan Berjangka dan Pemberdayaan Anggota.”
Dari hasil analisis dan wawancara, pencapaian perhitungan total hutang terhadap aset KSP Balo’ta
tahun 2011 sebesar 63,4% menunjukkan koperasi lebih banyak membiayai asetnya dari hutang. Hal
ini kurang begitu baik, karena akan menyebabkan penggunaan hutang akan semakin besar.
7. Total Hutang terhadap Modal Sendiri
Total Hutang terhadap Modal Sendiri KSP Balo’ta diukur dengan perbandingan antara total
hutang yang dimiliki koperasi dengan tmodal sendiri yang dimiliki koperasi. Total Hutang terhadap
modal sendiri KSP Balo’ta sebagai dapat dilihat pada Tabel 4.7
Tabel 4.7
Total Hutang terhadap Modal Sendiri KSP Balo’ta
Tahun 2011
Tahun Total Hutang Modal Sendiri Total Hutang
terhadap Modal
Sendiri
2011 Rp115.362.323.631,09 Rp66.565.035.709,18 173,3%
Dari perhitungan di atas menunjukkan bahwa Total Hutang terhadap modal sendiri KSP
Balo’ta tahun 2011 sebesar 173,3%. Hal ini menunjukkan kemampuan KSP Balo’ta dalam
memenuhi kewajibannnya menggunakan modal sendiri kurang baik. Menurut Manajer Dana dan
Pembiayaan, ia mengatakan :
”...ekuitas sendiri yang koperasi kita miliki memang tidak begitu baik. Olehnya itu, maka sekarang simpanan pokok dan
simpanan wajib dinaikan. Alasan, ya karna itu, ekuitas kita sendiri belum kuat.”
Dari hasil analisis dan wawancara, menurut pandangan peneliti pencapaian perhitungan Total
Hutang terhadap modal sendiri KSP Balo’ta tahun 2011 sebesar 173,3% menunjukkan posisi
ekuitas koperasi kurang begitu baik. Untuk itu, perlu diperbaiki dengan cara meningkatkan
penerimaan simpanan pokok dan simpanan wajib.
8. Perputaran Piutang
Perputan Piutang KSP Balo’ta diukur dengan perbandingan antara penjualan koperasi
dengan piutang rata-rata yang dimiliki koperasi. Perputaran piutang KSP Balo’ta sebagai dapat
dilihat pada Tabel 4.8
Tabel 4.8
Perputaran Piutang KSP Balo’ta
Tahun 2011
Tahun Penjualan Piutang Rata-rata Perputaran piutang
2011 Rp264.333.301.527 Rp154.014.998.840,86 1,71 kali
Dari perhitungan di atas menunjukkan bahwa perputaran piutang KSP Balo’ta tahun 2011
sebesar 1,71 kali. Hal ini menunjukkan kemampuan Piutang yang dimiliki KSP Balo’ta untuk
menjadi kas tidak terlalu baik. Menurut Manajer Keuangan, ia mengatakan :
”...hal ini terjadi karena banyaknya peminjam-peminjam bermasalah yang membutuhkan waktu dalam melakukan
penagihan.”
Dari hasil analisis dan wawancara, menurut pandangan peneliti pencapaian perhitungan Perputaran
Piutang KSP Balo’ta tahun 2011 sebesar 1,71 kali menunjukkan angka yang tidak begitu baik. Hal
ini dapat berakibat piutang terlalu lambat berubah menjadi kas sehingga mempengaruhi tingkat
likuiditas koperasi.
9. Asset Turn Over (ATO)
Asset Turn Over (ATO) merupakan ukuran sampai seberapa jauh aset telah dipergunakan
dalam kegiatan koperasi atau menunjukan berapa kali aset berputar dalam periode tertentu.
Tabel 4.9
Asset Turn Over (ATO) KSP Balo’ta
Tahun 2010 – 2011 Tahun Volume Usaha Total Aset ATO
2010 Rp233.253.309.965 Rp165.903.745.789,60 1,40
2011 Rp264.333.301.527 Rp.181.927.359.340,27 1,45
Dari perhitungan di atas diketahui bahwa nilai ATO KSP Balo’ta tahun 2011 sebesar 1,45
kali atau meningkat sebesar 0,05 kali dari tahun 2010. Pencapaian tersebut dapat diperoleh karena
penggunaan aset sudah digunakan secara maksimal. Seperti yang di jelaskan oleh manajer keuangan:
”...karena sekitar 10% lebih sudah termasuk likuiditas yang tinggal di kantor. Jadi sekitar 8% yang menjadi aktiva tetap dan
sekitar 10% yang menjadi cadangan likuiditas atau dana kas.”
Sedangkan menurut manajer dana dan pembiayaan:
”...aset sudah digunakan secara maksimal, dimana dana sudah digunakan selama ini sesuai peruntukannya.”
Dari hasil analisis dan wawancara dapat diketahui bahwa Asset Turn Over (ATO) sebesar 1,45 kali
menunjukkan hasil terbaik yang bisa dicapai oleh KSP Balo’ta. Dikatakan hasil terbaik karena
koperasi mampu menggunakan secara maksimal aset lancarnya dengan baik dimana koperasi
mampu menyalurkan total pinjaman sebesar Rp117.786.885.841dimana total aset lancar yang
dimiliki Rp171.550.426.913,47 sehingga volume usaha tahun 2011 Rp264.333.301.527. Nilai Asset
Turn Over (ATO) dari tahun ke tahun mengalami peningkatan. Hal ini menunjukkan bahwa kinerja
dari KSP Balo’ta sendiri dalam memanfaatkan aset yang dimiliki semakin baik.
10. Realisasi Surplus Hasil Usaha Koperasi
Realisasi Surplus Hasil Usaha KSP Balo’ta diukur dengan perbandingan antara realisasi hasil
usaha dengan rencana yang ditetapkan. Realisasi Surplus Hasil Usaha KSP Balo’ta sebagai dapat
dilihat pada Tabel 4.10
Tabel 4.10
Realisasi Surplus Hasil Usaha KSP Balo’ta
Tahun 2011 Tahun Rencana Realisai Hasil
Usaha
Realisasi Realisasi Surplus
Hasil Usaha
2011 Rp3.421.333.321.57 Rp 3.663.254.269,64 107,24%
Dari perhitungan di atas menunjukkan bahwa Realisasi Surplus Hasil Usaha KSP Balo’ta
tahun 2011 sebesar 107,24%. Hal ini menunjukkan bahwa KSP Balo’ta mampu menjalankan segala
renacana yang ditetapkan dengan baik. Menurut Kepala Staf Akuntansi, ia mengatakan :
”...pencapaian SHU tahun 2011 sudah maksimal karena sudah melampaui target yang dianggarkan pada Rapat Anggota
Tahunan tahun buku 2010.”
Dari hasil analisis dan wawancara, menurut pandangan peneliti pencapaian Realisasi Surplus Hasil
Usaha KSP Balo’ta tahun 2011 sebesar 107,24% menunjukkan angka yang sangat baik. Hal ini
dikarenakan kopersi mampu bekerja dengan maksimal dan mampu membaca setiap peluang yang
ada dan juga mampu menjalankan segala rencana yang telah ditetapkan.
11. Realisasi Anggaran Pendapatan Koperasi
Rencana kerja KSP Balo’ta meliputi penyusunan program-program kerja yang akan
dilaksanakan pada kepengurusan termasuk rencana anggaran pendapatan yang akan diperoleh.
Adapun perbandingan rencana pendapatan dan realisasi pendapatan pada KSP Balo’ta dapat dilihat
pada Tabel 4.11
Tabel 4.11
Perbandingan Rencana Pendapatan dan Realisasi
KSP Balo’ta
Tahun 2011 Tahun RAP Realisasi Realisasi Anggaran
Pendapatan
2011 Rp 33.144.120.11 Rp 33.242.401.783,41 100,3%
Berdasarkan perhitungan di atas dapat diketahui bahwa realisasi mempunyai nilai yang lebih
besar dari pada rencana pendapatan yang dicanangkan sehingga nilai realisasi anggaran pendapatan
sebesar 100,3%. Menurut kepala staf akuntansi terkait dengan anggaran pendapatan, ia mengatakan: ”...anggaran pendapatan itu sudah terlaksana dengan baik dan itu dapat dilihat pada Laporan Pertanggung Jawaban (LPJ)
pada Rapat Anggota Tahunan (RAT) tahun buku 2011.”
Dari hasil analisis dan wawancara dengan kepala Staf Akuntansi, maka peneliti dapat menyimpulkan
bahwa nilai anggaran pendapatan dapat terealisasi sebesar 100,3%% dikarenakan koperasi mampu
memaksimalkan potensi-potensi perolehan pendapatan yang direncanakan dalam RAT dengan baik.
12. Pelunasan Simpanan Pokok (SP) Anggota
Pelunasan Simpanan Pokok (SP) anggota KSP Balo’ta diukur berdasarkan prosentase
pelunasan simpanan pokok anggota yang diterima kopersi. Adapun prosentase pelunasan simpanan
pokok anggota KSP Balo’ta dapat dilihat pada Tabel 4.12
Tabel 4.12
prosentase pelunasan simpanan pokok anggota
KSP Balo’ta
Tahun 2011 Tahun Jumlah Simpanan Pokok
yang sudah dibayarkan
Jumlah Simpanan Pokok
yang seharusnya dilunasi
prosentase
pelunasan
2011 Rp 2.252.850.240 Rp 2.252.850.240 100%
Berdasarkan perhitungan di atas dapat diketahui bahwa prosentase pelunasan simpanan
pokok anggota KSP Balo’ta tahun 2011 sebesar 100%. Menurut manajer umum terkait hal ini, ia
mengatakan:
”...jumlah simpanan pokok bagi anggota baru itu sebesar Rp1.000.000 dan ini harus dibayarkan oleh anggota jika ingin
masuk jadi anggota.”
Dari hasil analisis dan wawancara dengan manajer umum, maka peneliti dapat menyimpulkan
bahwa prosentase pelunasan simpanan pokok anggota KSP Balo’ta tahun 2011 sebesar 100%
dikarenakan setiap anggota yang bergabung diharuskan menyetor simpanan pokok kepada koperasi.
13. Pelunasan Simpanan Wajib (SW) Anggota
Pelunasan Simpanan Wajib (SW) anggota KSP Balo’ta diukur berdasarkan prosentase
pelunasan simpanan wajib anggota yang diterima kopersi. Adapun prosentase pelunasan simpanan
wajib anggota KSP Balo’ta dapat dilihat pada Tabel 4.13
Tabel 4.13
prosentase pelunasan simpanan wajib anggota
KSP Balo’ta
Tahun 2011 Tahun Jumlah Simpanan Pokok
yang sudah dibayarkan
Jumlah Simpanan Pokok
yang seharusnya dilunasi
prosentase
pelunasan
2011 Rp 4.632.595.190 Rp 4.632.595.190 100%
Berdasarkan perhitungan di atas dapat diketahui bahwa prosentase pelunasan simpanan wajib
anggota KSP Balo’ta tahun 2011 sebesar 100%. Menurut manajer umum terkait hal ini, ia
mengatakan:
”...seperti halnya dengan simpanan pokok, jumlah simpanan wajib bagi anggota baru itu sebesar Rp1.000.000 dan ini harus
dibayarkan oleh anggota jika ingin masuk jadi anggota.”
Dari hasil analisis dan wawancara dengan manajer umum, maka peneliti dapat menyimpulkan
bahwa prosentase pelunasan simpanan wajib anggota KSP Balo’ta tahun 2011 sebesar 100%
dikarenakan setiap anggota yang bergabung diharuskan menyetor simpanan wajib kepada koperasi
seperti halnya simpanan pokok.
b. Perspektif Pelanggan
1. Tingkat Kepuasan Anggota
Perkembangan number of complain anggota KSP Balo’ta dapat dilihat pada Tabel 4.14
Tabel 4.14
number of complain anggota KSP Balo’ta
Tahun 2009 – 2011 Tahun Complain Jumlah Anggota
2009 0 18.448
2010 2 18.694
2011 0 18.982
Dari tabel di atas menunjukkan bahwa tingkat kepuasan anggota KSP Balo’ta tahun 2011
sebesar 100%. Hal itu mengindikasikan bahwa apa yang telah dilakukan koperasi selama ini dapat
diterima baik oleh anggota. menurut anggota yang sempat diwawancarai oleh peneliti, ia
mengatakan:
”...pelayanan yang koperasi berikan sudah baik. Kami merasa nyaman dengan keadaan itu. Namun harapan saya kedepannya,
semoga hal-hal seperti in dapat dipertahankan dan jika perlu ditingkatkan.”
Sedangkan menurut manajer administrasi dan umum mengatakan :
”...pelayanan yang koperasi kita berikan saya pikir sudah maksimal. Baik itu untuk pendidikan dan pelatihan, fasilitas-
fasilitas yang ada sudah cukup memadai. Meski tidak dapat dipungkiri masih ada keterbatasan-keterbatasan.”
Hal tersebut menunjukkan bahwa prosentase number of complain sebesar 100% menunjukkan
koperasi dapat memberikan layanan terbaik bagi anggota. Meski pada tahun 2010 terdapat
komplain , namun KSP Balo’ta dapat dengan sigap merespon kekurangan itu.
2. Tingkat penerimaan anggota baru
Perkembangan keanggotaan KSP Balo’ta dapat dilihat pada Tabel 4.15
Tabel 4.15
Perkembangan jumlah anggota KSP Balo’ta
Tahun 2010 – 2011 Tahun Laki-laki Perempuan Jumlah Selisih
2010 10.656 8.033 18.697 -
2011 10.812 8.170 18.982 285
Perhitungan di atas menunjukkan bahwa perkembangan jumlah anggota KSP Balo’ta
sebesar 1,5 %. jumlah anggota koperasi dari tahun 2010 – 2011 mengalami peningkatan.
Peningkatan terjadi sebesar 285 orang. Namun jika dibandingkan dengan rasio peningkatan jumlah
anggota tahun 2010 mengalami penurunan. Rasio peningkatan jumlah anggota tahun 2010 sebesar
4,2%. Penurunan penerimaan jumlah anggota menurut manajer administrasi dan umum:
”...salah satu yang membuat pertambahan jumlah anggota kurang maksimal yaitu dengan adanya keputusan RAT tahun 2009
lewat Rencana Strategis dimana penambahan simpanan pokok dan simpanan wajib minimal untuk anggota baru dari
Rp250.000 menjadi Rp1.000.000.”
Sedangkan menurut manajer keuangan mengatakan :
”...penerimaan anggota tahun 2011 belum maksimal karena Cuma sebagaian kecil penduduk secara khusus di tana toraja
sendiri yang menjadi anggota....hambatan kurang maksimalnya penerimaan anggota antara lain : 1) adanya lembaga
kompetitor, 2) Beratnya simpanan pokok dan simpanan wajib, 3) Sosialisasi belum menyeluruh.”
Menurut masyarakat asal toraja yang berdomisili di makassar yang sampai saat ini belum
menjadi anggota KSP balo’ta mengatakan :
”...saya belum masuk menjadi anggota karena persyaratan menjadi anggota terlalu berat bagi saya yang kurang mampu, baik
itu persyaratan administrasi maupun persyaratan pendaftaran yang harus ke kantor pusat pada saat ingin menjadi anggota.
Jadinya saya berfikir dua kali untuk menjadi anggota.”
Masyarakat tersebut menambahkan :
”...sekiranya persyaratan menjadi anggota dapat diringankan, misalnya jumlah simpanan pokok dan simpanan wajibnya yang
menjadi persyaratan utama dapat di cicil atau bagaimana sehingga tidak terlalu berat.”
Dengan peningkatan jumlah anggota sebesar 1,5% pada tahun 2011 memang tidak terlalu
baik, apalagi melihat tahun sebelumnya masih lebih baik. Kendala utama terlebih pada perubahan
batas minimun simpanan pokok dan simpanan wajib yang naik menjadi minimal Rp1.000.000.
Peningkatan jumlah ini tak lepas dari keinginan koperasi dalam lebih menguatkan posisi modal
sendiri di dalam keuangan koperasi.
3. Pendidikan dan Pelatihan Anggota Koperasi
Pendidikan dan pelatihan anggota koperasi merupakan sebuah program yang digalakkan oleh
koperasi dalam rangka meningkatkan pengetahun anggota tentang perkoperasian dan pengetahuan
lainya yang dapat menambah pengetahuan anggota. Pendidikan dan pelatihan anggota koperasi
merupakan salah satu program yang selalu dicanangkan dalam setiap program kerja KSP Balo’ta dan
program tersebut selama tahun 2011 dapat dilaksanakan dengan baik. Hal ini dapat dibuktikan
dengan terlaksananya seluruh program pendidikan dan pelatihan anggota koperasi yaitu pelatihan
penyusunan modul PAG dan pelatihan usaha sejenis (pakan ternak) yang direncanakan pada Rapat
Anggota Tahunan (RAT) KSP Balo’ta tahun buku 2010 yang dapat dilihat pada laporan pertanggung
jawaban tahun buku 2011. Hal itu sejalan dengan apa yang dikemukanakan oleh manajer
administrasi dan umum :
”...program pendidikan dan pelatihan anggota koperasi selalu diprogramkan lewat rencana strategi dan berkesinambungan
sampai tahun 2018. Dimana rencana strategi ini bertujuan agar di akhir tahun 2018 nanti semua anggota sudah mendapatkan
pelatihan.”
Sejalan dengan itu, manajer umum juga berpendapat bahwa :
”Pendidikan dan pelatihan anggota itu selalu diprogramkan dan dilaksanakan secara bertahap dan berkesinambungan... tujuan
dari pendidikan dan pelatihan ini sendiri adalah agar anggota mengetahui hak dan kewajibannya masing-masing.”
Sedangkan menurut anggota yang pernah mengikuti pelatihan tersebut mengatakan :
”...program ini sangat bagus dan harapan saya dan mungkin anggota yang lain adalah sekiranya materi yang dilatikan dapat
membangun anggota baik pada bidang peternakan atau pertanian. Dan juga pelatihannya semakin berkualitas.”
Hal tersebut menunjukkan bahwa pentingnya program pendidikan dan pelatihan anggota itu
menjadi dasar untuk senantiasa terus dilaksanakan karena program ini disambut baik oleh
masyarakat.
4. Program Penyisihan Dana Pendidikan bagi Anak Anggota
Program penyisihan dana pendidikan bagi anak anggota bertujuan untuk memberikan bantuan
bagi anak anggota yang berprestasi sehingga dapat mengurangi dan membantu biaya pendidikan dan
memacu semangat anak anggota untuk berprestasi. Program penyisihan dana pendidikan anak
anggota menurut AD/ART telah diprogramkan dari tahun ketahun termasuk dalam RAT tahun buku
2010 yang terealisasi pada tahun 2011. Menurut manajer admistrasi dan umum :
”...dari tahun ke tahun itu ada diprogramkan karena ada peraturan khusus...dana pendidikan sebesar 3% dari SHU, itu
dijadikan 100% dan itu masih dibagi 3 yaitu, 25% untuk Dekopinda, 50% untuk pendidikan dan pelatihan untuk
pengurus,pengawas dan pengelola dan 25% bantuan anak anggota berprestasi.
Pendapat lain berasal dari manajer umum, yang mengatakan :
”...program ini diprogramkan secara rutin dan terlaksana setiap tahun yang dananya bersumber dari SHU...tujuannya
yaitu :1) membantu anak anggota yang berprestasi, 2) Membudidayakan penghargaan atas prestasi yang di dapatkan.”
Sedangkan menurut anggota :
”...program ini sudah berjalan lama dan selalu dilaksanakan. Tapi harapan saya, semoga dananya semakin besar kemudian
anak anggota yang diberikan semakin banyak.”
Program ini telah terlaksana dengan baik. Program ini sangat membantu dan dapat menjadi
motivasi bagi anak anggota untuk berprestasi dalam pendidikannya. Namun melihat pentingnya
program ini, maka sangat baik jika dana penyisihan dana pendidikan bagi anak anggota perlu
ditingkatkan secara bertahap kedepannya misalnya dari 25% menjadi 30% atau 35%.
5. Penyerapan Tenaga Kerja
Suatu organisasi dianggap baik ketika dia mampu memberikan manfaat bagi masyarakat
sekitar. Manfaat yang diberikan dapat berupa bantuan sosial, pendidikan dan pelatihan-pelatihan dan
bahkan dapat menyiapkan lapangan pekerjaan. KSP Balo’ta segai salah satu organisasi yang berada
di lingkungan masyarakat harus mampu memberikan manfaat atas kehadirannya di lingkungan
masyarakat. Hal tersebut, ternyata sudah dijalankan/dilaksankan koperasi selama ini. Pada tahun
2011, koperasi mampu menyerap tenaga kerja sebanyak 5 orang. Menurut manajer admistrasi dan
umum :
”...di tahun 2011 koperasi kita hanya menerima 5 pegawai baru. Hal itu dilakukan untuk menambah personil di beberapa
cabang yang kekurangan pegawai. Namun, mereka masih sifatnya kontrak.”
6. Dana Sosial
Mengukur dana sosial pada lembaga koperasi diukur dengan melihat tersedianya sebagian
SHU bagi dana sosial. Pada KSP Balo’ta, Dana sosial sendiri sudah disediakan dan telah diberikan
kepada pihak-pihak yang berhak menerimanya, tidak terkecuali pada tahun 2011 Menurut manajer
umum :
”...dana sosial yang dikelola oleh koperasi kita itu, ada dana marintin yang diperuntukan untuk bantuan kedukaan. Ada dana
sehat, digunakan untuk membantu anggota yang sakit. Itu semua diperuntukan untuk anggota koperasi kita”
Sedangkan menurut manajer administrasi dan umum:
”...ada dana sosial yang dikelola oleh koperasi kita yang diperuntukan untuk masyarakat. Yaitu : bantuan untuk bencana
alam, bantuan untuk pantiasuhan atau sumbangan-sumbangan untuk rumah-rumah ibadah.”
Program ini menjadi program layananan yang penting karena program ini dapat memberikan
pelayanan-pelayanan tambahan kepada anggota pada khususnya dan masyarakat pada umumnya.
c. Perspektif Proses Bisnis Internal
1. Penyelenggaraan RAT
RAT atau yang disebut Rapat Anggota Tahunan merupakan rapat tertinggi di lingkungan
koperasi. Rapat dimana segala usulan-usulan pada rapat kelompok dibicarakan dan juga rapat dimana
akan di bahas tentang LPJ tahun buku sebelumnya dan pembahsan tentang program kerja di tahun
mendatang. KSP Balo’ta sendiri selalu melaksanakan RAT itu sendiri. Dimana pelaksanaannya
selalu dilaksankan pada akhir bulan maret. Hal tersebut didukung oleh manajer administrasi dan
umum yang mengatakan :
”...Rapat Anggota Tahunan atau yang biasa di singkat RAT itu selalu dilaksanakan oleh koperasi kita, dan pelaksanaanya itu
selalu dilaksanakan pada akhir-akhir bulan maret. Seperti tahun 2011 kemarin, itu dilaksankan kalau tidak salah pada tanggal
29-30 maret 2011.”
Pelaksanaan, Rapat Anggota Tahunan (RAT) merupakan rapat dimana segala program-program
koperasi akan dibahas. Baik itu laporan pertanggung jawaban maupun pembahasan program kerja
untuk tahun mendatang. RAT sendiri biasanya dilaksankan antara bulan maret sampai april. Namun
KSP Balo’ta sendiri selalu konsisten melaksanakan RAT pada akhir bulan maret, Yang menjadi
indikator adanya pertanggungjawaban pengurus kepada anggota secara konsisten.
2. Rasio Kehadiran Anggota dalam RAT
Dalam RAT atau yang disebut Rapat Anggota Tahunan anggota juga turut berpartisipasi
dalam rapat tersebut. Namun, dalam rapat ini tidak semua anggota bisa hadir dalam rapat ini. Dalam
rapat ini, anggota yang hadir merupakan perwakilan yang diusung pada waktu rapat kelompok.
Mereka berfungsi menyampaiakan segala aspirasi yang dibicarakan pada rapat kelompok untuk
ditindak lanjuti pada RAT untuk diambil keputasan apakah usulan-usulan bisa dilaksanakan atau
tidak. Menurut manajer umum, ia mengatakan :
”...Rapat Anggota Tahunan dihadiri oleh perwakilan dari anggota yang akan menyampaiakan usulan-usulan yang ditampung
pada Rapat kelempok yang telah dilaksanakan sebelumnya. Perwakilan anggota yang hadirpun selalu memenuhi quota yang
disiapkan oleh koperasi.”
Menurut pandangan peneliti, kehadiran perwakilan anggota dalam Rapat Anggota Tahunan (RAT)
memang sanagat penting. Hal itu dikarenakan mereka-mereka lah yang akan menyampaikan aspirasi-
aspirasi dari anggota terkait dengan pengembangan koperasi di masa yang akan datang.
3. Rasio Pencacatan Keanggotaan dalam Buku Daftar Anggota yang telah ditandatangani oleh
Anggota
Buku daftar anggota adalah buku dimana anggota sah terdaftar sebagai anggota. Buku ini
akan mencatat seluruh anggota koperasi yang nantinya akan ditandatangai oleh anggota koperasi
sebagai tanda bahwa anggota yang bersangkutan secara sah menjadi anggota. Pada KSP Balo’ta buku
daftar anggota adalah buku wajib yang harus dimiliki. Jumlah anggota KSP Balo’ta sendiri sebesar
18.982 itu sudah terdaftar secara keseluruhan dalam buku daftar anggota dan secara sah ditandatangi
oleh masing-masing anggota. Menurut kepala Staf akuntansi, ia mengatakan :
”Buku daftar anggota akan mencatat seluruh anggota yang dimiliki koperasi kita. Dan di buku ini juga anggota akan
mencacat identitas mereka dan memberi tandatangan sebagai bukti sahnya mereka jadi anggota.”
Menurut pandangan peneliti, buku daftar anggota sangat penting karena memuat secara keseluruhan
identitas dari anggota yang dimiliki kopersi. Seluruh anggota KSP Balo’ta sendiri sebanyak 18.982
sudah pasti tercatat dalam buku ini. Dengan terlaksananya pendaftaran anggota ini, mengindikasikan
bahwa KSP Balo’ta sudah menjalankan sistem administrasi dengan baik.
4. Kerjasama Usaha dengan Badan Usaha Lain
KSP Balo’ta telah menjalin kerjasama dengan beberapa mitra usaha dalam negeri maupun
luar negeri guna lebih memperlebar kinerjanya. Seperti yang termuat dalam koran online Kabar.
Menurut Manajer Umum, kerjasama yang dibangun dengan para mitra adalah :
“…Rabobank Foundation kerjasamanya dalam bentuk permodalan (bantuan modal kerja) dan juga dalam bentuk
manajemen. LPDB dalam bentuk permodalan, PT PNM dalam bentuk permodalan dan manajemen, dan PT Rekadesa
dalam bentuk manajemen.”
Sedangkan menurut manajer administrasi dan umum mengatakan :
”...kerjasama yang terjalin itu kalau tidak salah sekitar 7-9 kerjasama...kerjasama yang dibangun antara lain: permodalan,
pelatihan dan pendidikan anggota dan karyawan , rekrutmen pegawai.”
Kerjasama dengan badan usaha lain merupakan hal yang cukup penting, secara khusus untuk
KSP Balo’ta. Kerjasama yang dibangun dapat memberikan keuntungan-keuntungan di kedua belah
pihak. Kerjasama yang dibangun oleh KSP Balo’ta dengan badan usaha lain baik dengan badan
usaha dalam negeri maupun luar negeri berupa bantuan baik dalam bentuk modal kerja dan
manajemen sangat memberi andil dalam kelangsungan hidup KSP Balo’ta.
5. Kerjasama Usaha Vertikal
KSP Balo’ta telah menjalin kerjasama dengan beberapa mitra usaha dalam negeri maupun
luar negeri guna lebih memperlebar kinerjanya. Seperti yang termuat dalam koran online Kabar
Toraja. Ada beberapa kerjasama yang dibangun oleh KSP Balo’ta sendiri, baik itu dengan badan
usaha lain maupun dengan usaha-usaha sejenis. Menurut Manajer Umum :
“…selain kerjasama dengan badan usaha lain, koperasi kita juga bekerjasama dengan mitra sejenis (koperasi) antara lain:
koperasi sekolah, koperasi gereja dan koperasi-koperasi umum.”
Sedangkan menurut manajer administrasi dan umum mengatakan :
”...kerjasama yang terjalin itu lebih banyak kepada pembinaan-pembinaan agar koperasi-koperasi lain dapat berkembang
dengan baik.”
Kerjasama dengan mitra sejenis merupakan hal yang cukup penting, secara khusus untuk KSP
Balo’ta kerjasama yang dibangun dapat memberikan bantuan pembinaan bagi koperasi lain,
sehingga dapat berkembang dengan baik. Hal lain yang diperoleh koperasi adalah bahwa kerjasama
ini diharapkan akan memberikan manfaat dimasa yang akan datang.
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
1. Pendidikan dan Pelatihan bagi Pengurus, pengawas dan karyawan.
Pendidikan dan pelatihan bagi pengurus, pengawas, dan karyawan bertujuan untuk
meningkatkan kemampuan pelayanan/pengelolaan perkoperasian baik bagi masyarakat pada
umumnya dan anggota pada khususnya. Pendidikan dan pelatihan bagi pengurus, pengawas, dan
karyawan merupakan salah satu program yang selalu dicanangkan dalam setiap program kerja KSP
Balo’ta dan program tersebut selama tahun 2011 dapat dilaksanakan dengan baik. Demikian halnya
yang dikemukakan oleh manajer administrasi dan umum:
”...setiap tahun terlaksana pada semua bagian baik pada pengurus, pengawas, dan pengelola...tujuan dari pendidikan dan
pelatihan secara umum adalah peningkatan mutu pengelolaan KSP balo’ta.”
Pendapat lain berasal dari manajer umum, yang mengatakan :
”...program ini diprogramkan dan dilaksanakan secara bertahap dan berkesinambungan... Tujuannya adalah meningktkan
kualitas dan keterampilan karyawan.”
Hal ini dapat dibuktikan dengan terlaksananya seluruh program yang direncanakan dalam
Rapat Anggota Tahunan (RAT) tahun buku 2010. Salah satu hal yang membuat KSP Balo’ta sampai
sekarang masih bisa bertahan adalah pengelolaan yang dikelola secara profesinal oleh orang-oarang
yang kompeten dalam bidangnya. Karena pentingnya pengelolaan secara profesional, maka KSP
Balo’ta memprogramkan Pendidikan dan pelatihan bagi pengurus, pengawas, dan karyawan.
Program ini merupakan salah satu program yang selalu dicanangkan dalam setiap program kerja
KSP Balo’ta dan program tersebut selama tahun 2011 dapat dilaksanakan dengan baik. Tujuan dari
pendidikan dan pelatihan seperti yang dikemukakan oleh manajer administrasi dan umum juga
manajer umum adalah peningkatan mutu pengelolaan KSP balo’ta, dan meningktkan kualitas dan
keterampilan karyawan. Harapannya adalah ketika pengelola KSP Balo’ta berkualitas, maka akan
berdampak baik kepada kinerja pelayanan secara khusus dan kinerja koperasi secara umum.
2. Media Informasi
Media informasi merupakan sarana yang digunakan koperasi dalam menyediaka informasi
kepada masyarakat dan anggotanya guna untuk memajukan koperasi di masa yang akan datang.
Media Informasi pada KSP balo’ta merupakan program yang selalu direncanakan dan dilaksanakan
dari tahun ke tahun meski dalam pembahasan program kerja dalam RAT tidak dijelaskan secara
khusus dengan pertimbanga anggaran biaya yang digunakan tidak besar. pada RAT tahun buku 2010
program media informasi tersirat dalam program pengelolaan admistrasi organisasi dan kelembagaan
dan pada laporan pertanggung jawaban tahun 2011 terlaksana seluruhnya. Menurut staf IT KSP
Balo’ta:
”Media yang digunakan dalam menyediakan informasi berupa: Website, Email, Spanduk, dan Brosur...program penyedian
informasi KSP Balo’ta tidak ada pembahasan secara khusus tetapi pembahasan secara tersirat dalam program pengelolaan
administrasi dan kelembagaan.”
Pendapat yang serupa di kemukakan oleh manajer administrasi dan umum yang mengatakan :
”...media informasi sangat penting dalam penyediaan informasi bagi anggota dan masyarakat. Karena itu, program ini selalu
ada dan dilaksanakan setiap tahun. Tahun 2011 lalu, kalau tidak salah itu ada lewat spanduk, brosur dan juga lewat website.”
Media informasi pada KSP Balo’ta merupakan program yang selalu direncanakan dan
dilaksanakan dari tahun ke tahun. Penggunaan media informasi lewat Website sangat tepat karena
memut secara rinci hal-hal yang terkait dengan KSP Balo’ta, misalnya sejarah KSP Balo’ta, visi dan
misi, jenis kegiatan, jumlah anggota, dan lain sebagainya. Penggunaan Website dapat diakses
masyarakat di seluruh dunia, sehingga masyarakat yang tinggal di luar daerah maupun luar negeri
dapat mengetahui keberadaan dan manfaat menjadi anggota KSP Balo’ta dan masyarakat dapat
memberikan kesan-kesan untuk pengembangan KSP Balo’ta.
3. Sarana Kantor dan Usaha Koperasi
Sarana kantor merupakan fasilitas pendukung yang juga berpengaruh dalam proses pelayanan
koperasi. Dari seluruh sarana-sarana yang dimiliki KSP Balo’ta, hampir secara keseluruhan adalah
milik kopersi sendiri kecuali untuk kantor-kantor cabang baru yang belum lama terbuka. Mereka
terkadang masih menyewa gedung-gedung atau ruko untuk sementara. Hal itu dikarenakan kesulitan
dalam mencari lokasi yang pas dan tidak adanya lokasi yang strategis. Menurut manajer umum KSP
Balo’ta:
”Sarana Kantor yang dimiliki koperasi kita untuk hampir seluruhnya adalah milik sendiri. Hal itu dikarenakan koperasi ingin
memberikan keyakinan kepada ,masyarakat sekitar bahwa koperasi kita bukanlah koperasi yang tidak mampu mengelola
keuangan dengan baik. Dengan mereka melihat fasilitas-fasilitas kita, maka akan memberikan keyakinan kepada mereka atas
koperasi kita.”
Berdasarkan hasil wawancara dan pengamatan yang dilakukan peneliri, maka peneliti
berpendapat bahwa sarana yang dimiliki koperasi merupakan hak miliki KSP Balo’ta. Dengan
kondisi seperti ini, koperasi dapat dipercayah oleh anggota pada khususnya dan masyarakat pada
umumnya.
4. Manfaat Kerjasama
KSP Balo’ta telah menjalin kerjasama dengan beberapa mitra usaha dalam negeri maupun
luar negeri guna lebih memperlebar kinerjanya. Seperti yang termuat dalam koran online Kabar
Toraja. Ada beberapa kerjasama yang dibangun oleh KSP Balo’ta sendiri, baik itu dengan badan
usaha lain maupun dengan usaha-usaha sejenis.
Menurut Manajer Umum, kerjasama yang dibangun dengan para mitra adalah :
“…Rabobank Foundation kerjasamanya dalam bentuk permodalan (bantuan modal kerja) dan juga dalam bentuk manajemen.
LPDB dalam bentuk permodalan, PT PNM dalam bentuk permodalan dan manajemen, dan PT Rekadesa dalam bentuk
manajemen.”
Menurut peneliti, kerjasama yang dibangun oleh KSP Balo’ta bermanfaat untuk
meningkatkan efisiensi dan pelayanan koperasi lewat bantuan-bantuan yang diterima koperasi, baik
itu bantuan permodalan maupun bantuan manajemen.
5. Pembayaran Pajak/Restribusi
KSP Balo’ta merupakan wajib pajak yang juga harus ikut dalam melaksanakan kewajiban
perpajakan. Kepatuhan KSP Balo’ta untuk melakukan pembayaran pajak harus sesuai dengan
ketentuan peraturan perundang-undangan. Selama ini, KSP Balo’ta sudah dengan nyata
melaksanakan Kewajibannya terkait dengan pembayaran pajak. Hal sependapat dikemukakan oleh
kepala staf akuntansi yang mengatakan :
“…koperasi kita sudah melaksankan kewajiban pembayaran pajaknya. Adapun kewajiban-kewajiban pajak yang koperasi
kita bayarkan yaitu : PPh pasal 4, PPh pasal 23, PPh pasal 21 dan PPh pasal 25. Kesemuanya silaksankan dengan baik.”
Menurut peneliti, pelaksanaan kewajiban perpajakan merupakan kewajiban setiap wajib pajak
termasuk KSP Balo’ta. Dengan terlaksananya seluruh kewajiban perpajakan koperasi
mengindikasikan bahwa koperasi sebagai wajib pajak yang baik.
6. Penerangan dan Penyuluhan
Penyuluhan merupakan hal yang penting dilakukan dalam mengenalkan suatu produk atau
usaha-usaha baru. Pada KSP Balo’ta sendiri hal itu pun telah dilakukan dan selama ini diprogramkan
dengan baik. Secara khusus pada saat akan melakukan pembukaan cabang baru di suatu daerah.
Menurut manajer umum :
“…selama ini, ketika koperasi kita akan melakukan ekspansi atau pembukaan cabang-cabang baru, itu selalu didahui dengan
penyuluhan kepada masyarakat sekitar.”
Sedangkan menurut manajer administrasi dan umum:
“…penyuluhan-penyuluhan yang kita buat itu sebenarnya tujuannya adalah supaya apa yang ingin kita lakukan itu dapat
diterima baik oleh masyarakat sekitar.”
Menurut peneliti, penyuluhan memang hal yang sangat penting untuk KSP Balo’ta lakukan
jika akan melakukan sesuatu atau melaksanakan program-program yang ada termasuk pembukaan
cabang. Hal itu dilakukan supaya masyarakat memahami program-program yang akan dilakukan dan
dapat diterima baik oleh masyarakat.
5. K E S I M P U L A N D A N S A R A N
K e s i m p u l a n
Berdasarkan hasil penelitian, maka dapat ditarik beberapa kesimpulan, antara lain :
a. Perspektif keuangan dilihat dari indikator realisasi anggaran belanja koperasi, Return On Asset (ROA,)
Net Margin Profit, Rentabilitas Modal Sendiri, Current Ratio, Total Hutang terhadap Aset, Total
Hutang terhadap Modal sendiri, Perputarn Piutang, Asset Turn Over (ATO), Realisasi Surplus Hasil
Usaha Koperasi, Realisasi Anggran Pendapatn Koperasi, Pelunasan Simpanan Pokok (SP)Anggota,
Pelunasan Simpanan Wajib (SW). Berdasarkan hasil analisis dan wawancara maka dari perspektif
keuangan, KSP Balo’ta memiliki kinerja cukup baik.
b. Perspektif pelanggan dilihat dari indikator tingkat kepuasan anggota, rasio tingkat penerimaan jumlah
anggota, program pendidikan dan pelatihan anggota koperasi, program penyisihan dana pendidikan bagi
anak anggota, penyerapan tenaga kerja dan dana sosial. Berdasarkan hasil analisis dan wawancara maka
dari perspektif pelanggan, KSP Balo’ta memiliki kinerja cukup baik.
c. Perspektif proses bisnis internal di lihat dari indikator Penyelenggaran RAT, Rasio Kehadiran Anggota
dalam RAT, Rasio Pencatatan keanggotaan dalam Buku Daftar Anggota yang telah ditandatangani oleh
Anggota, Kerjasama Usaha dengan Badan Usaha lainnya, Kerjasama Usaha secara Vertikal.
Berdasarkan hasil analisis dan wawancara maka dari perspektif proses bisnis internal, KSP Balo’ta
memiliki kinerja cukup baik.
d. Dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yang diukur dengan adanya program pendidikan dan
pelatihan bagi pengurus, pengawas dan karyawan, media informasi, Sarana Kantor dan Usaha
Koperasi, Manfaat Kerjasama, Pembayaran Pajak/Restribusi, Penerangan dan Penyuluhan. Berdasarkan
hasil analisis dan wawancara maka dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, KSP Balo’ta
memiliki kinerja cukup baik.
e. Kinerja KSP Balo’ta jika diukur dengan menggunakan pendekatan Balanced Scorecard yang dilihat
dari 4 perspektif yakni perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menunjukkan kinerja cukup baik.
S a r a n
Berdasarkan kesimpulan yang dibuat berdasarkan hasil-hasil analisis dan wawancara menunjukkan
bahwa kinerja KSP Balo’ta jika diukur dengan menggunakan pendekatan Balanced Scorecard cukup
baik. Oleh karena itu, diharapkan hasil penelitian ini dapat dijadikan salah satu pertimbangan dalam
menilai kinerja koperasi menggunkan Balanced Scorecard di masa yang akan datang.
DAFTAR PUSTAKA
Gunawan, B. (2000). Balance Scorecard : perspektif baru dalam menilai kinerja organisasi. Jurnal
Akuntansi dan Keuangan. Valume 1.
Handoko T. H. (2001). Manajemen personalia dan sumber daya manusia, Yogyakarta : Penerbit BPFE.
Husein, U. (2005). Evaluasi kinerja perusahaan. Jakarta : Gramedia Pustaka Utama.
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2000). The strategy focus organization: how balanced scorecard companies in
the new environment, USA: Harvard Business School Press.
Luis, S.dan Prima A.B. (2007). Step by step in cascading: balanced scorecard to functional scorecards,
Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Mangkunegara, A. P. (2005). Manajemen sumber daya manusia perusahaan, Bandung : PT. Remaja
Rosdakarya.
Mulyadi. (2001). Alat manajemen kontemporer untuk pelipatgandaan kinerja keuangan perusahaan,
Jakarta: Salemba Empat.
. (2007). Sistem manajemen strategik berbasis balanced scorecard, Yogyakarta: UPP AMP YKPN.
Pasla, Peter R. Yosi. (2000). Balanced scorecard: menerapkan strategi menjadi aksi, Jakarta: Erlangga.
Ruky S. Ahmad. (2002). Sistem manajemen kinerja, Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Sastrohadiwiryo, B. Siswanto. (2005). Pengantar manajemen, Jakarta: Bumi Aksara.
Simamora, Henry. (2004). Manajemen sumber daya manusia, Yogyakarta: Bagian Penerbitan STIE YKPN.
Simanjuntak, Payaman J. (2005). Manajemen sumber daya manusia, Program Pascasarjana, Unkris, Jakarta.
Tunggal, Amin Widjaja. (2009). Pengukuran kinerja dengan balanced scorecard, Jakarta: Gramedia.
www.kspbalota.com
D o k u m e n
UU Nomor 25 Tahun 1992 tentang Perkoperasian
Anggaran Dasar dan Anggaran Rumah Tangga KSP Balo’ta Biodata Penulis:
Fransiskus Randa: Staf pengajar pada Fakultas Ekonomi Universitas Atma Jaya, Makassar, email:
[email protected]. S1 dan S2 diditempuh pada Universitas Hasanuddin sedang S3 pada program Doktor Ilmu
Akuntansi Universitas Brawijaya.
Ronald Randa Pakiding : Alumni Fakultas Ekonomi Program Studi Akuntansi Universitas Atma Jaya,
Makassar, email: [email protected]
