BALANCED SCORECARD

DISUSUN OLEH :

IMMANUEL GARDJITO AKHSAMA

MM 72

0721401011

PENDAHULUAN

Dalam kajian manajemen strategik, pengukuran

hasil (performace) memegang peran sangat penting, karena

ini tidak saja berkaitan dengan penentuan keberhasilan

akan tetapi menjadi ukuran apakah strategi berhasil

atau tidak. Artinya hasil akan dijadikan ukuran apakah

strategi berjalan baik atau tidak; bila organisasi

tidak dapat mencapai hasil maka diagnosa pertama

menunjukkan bahwa strategi tidak berjalan. Dalam

ukuran yang dinilai tradisionil, ROI (Return

Investment) mengandung berbagai kelemahan. Kelemahan

ini bagaimanapun memaksa praktisi memikirkan ukuran

yang lebih komprehensif yang dapat digunakan. Di

Amerika, misalnya, dikenal Malcolm Baldrige National Quality

yang setiap tahunnya memberikan penghargaan melalui

acara yang sangat bergengsi. Bagaimanapun program

seperti di atas berpengaruh terhadap kinerja bisnis.

Sejumlah korporasi turut serta dalam penilaian dan

hasil penilaian tim independen dengan menggunakan

prinsip Malcom Baldrige National Quality dimana

hasilnya tiap tahun diumumkan. Sepanjang ini program

ini diyakini telah meningkatkan daya saing bisnis

Amerika di pasar global, karena program ini telah

meningkatkan kualitas bisnis. Adapun perspektif bisnis

yang dikembangkan dalam program ini adalah :

Fokus kepada hasil pelanggan,

Hasil barang dan jasa

Hasil keuangan dan pasar Dosen Fakultas Ekoni,

Jurusan Manajemen

Hasil sumberdaya manusia

Ketertarikan hasil organisasi, termasuk

pengukuran kinerja perusahaan

Tatakelola dan tanggungjawab sosial.

Dari 6 fokus yang ada di atas, selanjutnya Program ini

mendeskripsikan 11 komponen yang harus ditunjukkan

agar perusahaan dapat memberikan nilai.

Sama halnya dengan itu, di Indonesia dikenal satu

ukuran Program Proper yang dikembangkan oleh

Kementrian Lingkungan Hidup. Ukuran ini pada dasarnya

fokus kepada evaluasi aktivitas nyata perusahaan dalam

menerapkan manajemen lingkungan. Setiap tahun

perusahaan yang tergabung dalam program dievaluasi dan

diberi peringkat mulai dari emas, hijau, biru, merah

dan hitam. Masing-masing kriteria ini terkait dengan

penerapan manajemen lingkungan. Adapun publikasi dari

Proper menunjukkan seberapa pedulli satu perusahaan

terhadap penerapan manajemen lingkungan. Kriteria

penerapan manajemen lingkungan ternyata menjadi isu

sentral dalam pengembangan bisnis modern sehingga

harus dinyatakan menjadi satu ukuran.

Bagaimanapun bisnis ataupun organisasi semakin

berkembang maju, pesat sehingga ukuran ROI dinilai

tidak saja tidak cukup akan tetapi dinilai tidak

menggambarkan kondisi riil dan masa depan yang memadai

sebagai satu ukuran dari perusahaan yang

menggunakannya. Adapun Kaplan dan Norton yang

mempublikasikan pertama kali tentang Balance scorecard

(BSC) yang kemudian berkembang pesat, dan sampai akhir

ini Kaplan telah melembagakan BSC dan mempublikasikan

hasil pengamatannya setiap tahun. Berbagai publikasi

Kaplan dan Norton yang berkaitan dengan BSC pada

dasarnya dimaksudkan untuk membangun pemahaman dan

pengalaman penggunaan BSC. Publikasi ini seperti yang

berkaitan dengan Alligment, Strategy, Strategy Maps dan

sebagai bagian daripada Strategic Management. Adapun upaya

yang dilakukan mereka semakin meyakinkan bahwa

keberadaan daripada BSC lebih daripada sekedar alat

ukur, namun menjadi bagian daripada strategi.

(http://sulut.kemenag.go.id/file/file/minahasa/

dvnm1332830077.pdf)

PEMBAHASAN

Balance Scorecard - Pengertian

Pada awalnya, Balanced Scorecard diciptakan untuk

mengatasi problem tentang kelemahan sistem pengukuran

kinerja eksekutif yang hanya berfokus pada perspektif

keuangan saja dan cenderung mengabaikan perspektif non

keuangan. Menurut Kaplan dan Norton (1996),

menyimpulkan bahwa hasil studinya tersebut untuk

mengukur kinerja eksekutif di masa depan diperlukan

ukuran komprehensif yang mencakup empat perspektif

yaitu perspektif keuangan, pelanggan/konsumen, proses

internal bisnis, serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu

balanced dan scorecard. Scorecard artinya kartu skor,

maksudnya adalah kartu skor yang akan digunakan untuk

merencanakan skor yang diwujudkan di masa yang akan

datang, sedangkan balanced artinya berimbang, maksudnya

adalah untuk mengukur kinerja seseorang diukur secara

berimbang dari dua perspektif yaitu keuangan dan non

keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan

ekstern (Mulyadi, 2005).

Balanced Scorecard yang baik harus memenuhi beberapa

kriteria yaitu:

1. Dapat mendefinisikan tujuan strategi jangka panjang

dari masing-masing perspektif (outcomes) dan mekanisme

untuk mencapai tujuan tersebut (performance driver)

2. Setiap ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam

suatu hubungan sebab akibat (cause and effect

relationship)

3. Terkait dengan keuangan, artinya strategi perbaikan

seperti peningkatan kualitas, pemenuhan kepuasan

pelanggan, atau inovasi yang dilakukan harus berdampak

pada peningkatan pendapatan perusahaan.

Keunggulan dan kelemahan metode balanced scorecard

Keunggulan balanced scorecard

Balanced scorecard memiliki keunggulan yang

menjadikan sistem manajemen strategi sekarang berbeda

secara signifikan dengan sistem manajemen strategi

dalam sistem manajemen tradisional.

Keunggulan itu menurut Mulyadi (2001 : 18), adalah :

1. Komprehensif

Balanced scorecard memperluas perspektif yang

dicakup dalam perencanaan strategi dari yang

sebelumnya terbatas hanya pada perspektif keuangan,

meluas menjadi tiga perspektif yang lain : costumer,

proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan

pembelajaran.

Dengan perluasan perspektif rencana strategi

keperspektif non keuangan akan memberikan manfaat

sebagai berikut:

A. Menjadikan kinerja keuangan yang berlipat ganda

dan berjangka penjang

B. Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan

bisnis yang kompleks.

Untuk menghasilkan keberhasilan dalam kinerja

keuangan, balanced scorecard akan memotivasi

personel untuk mengarahkan usahanya kesasaran–

sasaran strategi yang menjadi penyebab utama

berhasilnya kinerja keuangan. Perusahaan harus mampu

menghasilkan produk dan jasa yang menghasilkan value

yang terbaik bagi costumer yang dihasilkan dari

personel yang produktif dan berkomitmen. Kinerja

seperti diatas akan memberikan kinerja keuangan yang

sesungguhnya, yang berasal dari usaha nyata dalam

bisnis, serta memberikan kinerja keuangan yang

berlipat ganda dan berjangka panjang.

2. Koheren

Balanced scorecard akan membangun hubungan sebab

akibat diantara beebagai sasaran strategi yang

dihasilkan dalam perencanaan strategi. Setiap

sasaran strategi harus mempunyai hubungan kausal

dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun

tidak secara langsung. Sebagai contoh, sasaran

penyebab diwujudkannya sasaran strategi diperspektif

proses bisnis intern atau costumer akan menjadi

penyebab secara langsung diwujudkannya sasaran

strategi diperspektif keuangan karena perusahaan

adalah institusi pencipta kekayaan, baik secara

langsung maupun tidak langsung.

3. Seimbang

Balanced scorecard akan memberikan gambaran

mengenai tujuan dan cara pencapaian tujuan tersebut

secara seimbang, terutama jika dikaitkan antara

perspektif satu dengan yang lainnya. Masing–masing

perspektif mempunyai suatu tinjauan pokok yang

hendak dicapai:

Financial returns yang berlipat ganda dan

berjangka panjang adalah tujuan dari perspektif

keuangan.

Produk dan jasa yang mampu menghasilkan value

yang terbaik bagi costumer adalah tujuan dari

perspektif pelanggan.

Proses yang produktif dari cost effective adalah

tujuan dari perspektif bisnis / intern.

Sumber daya manusia yang produktif dan

berkomitmen adalah tujuan dari perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan.

4. Terukur

Keterukuran sasaran strategi yang diabaikan oleh

sistem perencanaan strategi menjanjikan ketercapaian

berbagai sasaran strategi yang dihasilkan oleh

sistem tersebut. Balanced scorecard mengukur

sasaran– sasaran strategi yang sulit untuk diukur.

Sasaran–sasaran strategi diperspektif costumer,

proses bisnis/intern, serta pembelajaran dan

pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah

diukur, namun dalam pendekatan balanced scorecard,

sasaran diketiga perspektif non keuangan tersebut

ditentukan ukurannya agar dapat dikelola sehingga

diwujudkan. Dengan demikian keterukuran sasaran

strategi non keuangan akan menjanjikan perwujudan

kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka

panjang.

Kelemahan balanced scorecard

Balanced scorecard merupakan perkembangan baru

dalam dalam suatu manajemen perusahaan yaitu sebagai

sarana pengukuran kinerja yang telah dicapai, dan

harus kita sadari bahwa masih banyak permasalahan yang

belum dapat dipecahkan dengan balanced scorecard,

misalnya :

1. Balanced scorecard belum dapat menetapkan secara

tepat sistem kompensasi yang biasanya merupakan

tindak lanjut dari hasil penilaian kinerja.

2. Bentuk organisasi yang cocok untuk perkembangan

proses dalam organisasi. Empat perspektif dalam

balanced scorecard merupakan indikator yang saling

berpengaruh (hubungan sebab akibat), sehingga

diperlukan suatu wadah struktur yang dapat

memberikan umpan balik kepada semua ini.

3. Belum adanya standart ukuran yang baku terhadap

hasil penilaian kinerja perusahaan dengan metode

balanced scorecard.

Kriteria dan Perspektif Balance Scorecard

Balanced Scorecard yang baik harus memenuhi beberapa

kriteria antara lain:

Dapat mendefinisikan tujuan strategi jangka

panjang dari masing-masing perspektif (outcomes)

dan mekanisme untuk mencapai tujuan tersebut

(performance driver) .

Setiap ukuran kinerja harus merupakan elemen

dalam suatu hubungan sebab akibat (cause and

effect relationship).

Terkait dengan keuangan, artinya strategi

perbaikan seperti peningkatan kualitas, pemenuhan

kepuasan pelanggan, atau inovasi yang dilakukan

harus berdampak pada peningkatan pendapatan

perusahaan.

Kriteria tersebut sebenarnya merupakan penjabaran dari

apa yang menjadi misi dan strategi perusahaan dalam

jangka panjang, yang digolongkan menjadi empat

perspektif yang berbeda yaitu :

1 Perspektif finansial yaitu Bagaimana kita berorientasi

pada para pemegang saham.

2 Perspektif customer adalah Bagaimana kita bisa menjadi

supplier utama yang paling bernilai bagi para customer.

3 Perspektif proses, bisnis internal, yakni Proses bisnis apa

saja yang terbaik yang harus kita lakukan, dalam

jangka panjang maupun jangka pendek untuk mencapai

tujuan finansial dan kepuasan customer.

4 Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ialah Bagaimana

kita dapat meningkatkan dan menciptakan value secara

terus menerus,terutama dalam hubungannya dengan

kemampuan dan motivasi karyawan.

Dalam Balanced Scorecard, keempat persektif tersebut

menjadi satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan.

Keempat perspektif tersebut juga merupakan indikator

pengukuran kinerja yang saling melengkapi dan saling

memiliki hubungan sebab akibat.

Pengukuran ke-empat prespektif tersebut dapat

dilakukan sebagai berikut :

1 Perspektif Financial menurut Kaplan (Kaplan, 1996)

pada saat perusahaan melakukan pengukuransecara

finansial, maka hal pertama yang harus dilakukan

adalah mendeteksikeberadaan industri yang

dimilikinya. Kaplan menggolongkan tiga tahap

perkembanganindustri yaitu; growth, sustain, dan harvest.

Dari tahap-tahap perkembangan industri tersebut akan

diperlukan strategi-strategi yang berbeda-beda.

Dalam perspektif finansial, terdapat tiga aspek dari

strategi yang dilakukan suatu perusahaan; (1)

pertumbuhan pendapatan dan kombinasi pendapatan yang dimiliki

suatu organisasi bisnis, (2) penurunan biaya dan peningkatan

produktivitas, (3) penggunaan aset yang optimal dan strategi

investasi.

2 Perspektif Customer, dalam perspektif customer ini

mengidentifikasi bagaimana kondisi customer mereka

dan segmen pasar yang telah dipilih oleh perusahaan

untuk bersaing dengan kompetitor mereka. Segmen yang

telah mereka pilih ini mencerminkan keberadaan

customer tersebut sebagai sumber pendapatan mereka.

Dalam perspektif ini, pengukuran dilakukan dengan

lima aspek utama (Kaplan,1996:67); yaitu

◦ pengukuran pangsa pasar, pengukuran terhadap besarnya

pangsa pasar perusahaan mencerminkan proporsi

bisnis dalam satu area bisnis tertentu yang

diungkapkan dalam bentuk uang, jumlah customer,

atau unit volume yang terjual atas setiap unit

produk yang terjual.

◦ customer retention, pengukuran dapat dilakukan dengan

mengetahui besarnya prosentase pertumbuhan bisnis

dengan jumlah customer yang saat ini dimiliki

oleh perusahaan.

◦ customer acquisition, pengukuran dapat dilakukan

melalui prosentase jumlah penambahan customer

baru dan perbandingan total penjualan dengan

jumlah customer baru yang ada.

◦ customer satisfaction, pengukuran terhadap tingkat

kepuasan pelanggan ini dapat dilakukan dengan

berbagai macam teknik diantaranya adalah : survei

melalui surat (pos), interview melalui telepon,

atau personal interview.

◦ customer profitability, pengukuran terhadap customer

profitability dapat dilakukan dengan menggunakan

teknik Activity Based-Costing (ABC).

3 Perspektif Proses Bisnis Internal, dalam perspektif

ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua

aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik

manajer maupun karyawan untuk menciptakan suatu

produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi

customer dan juga para pemegang saham. Dalam hal ini

perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama

yaitu: proses inovasi, proses operasi, proses pasca

penjualan.

4 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran, Perspektif

yang terakhir dalam Balanced Scorecard adalah

perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Kaplan

(Kaplan,1996) mengungkapkan betapa pentingnya suatu

organisasi bisnis untuk terus memperhatikan

karyawannya, memantau kesejahteraan karyawan dan

meningkatkan pengetahuan karyawan karena dengan

meningkatnya tingkat pengetahuan karyawan akan

meningkatkan pula kemampuan karyawan untuk

berpartisipasi dalam pencapaian hasil ketiga

perspektif di atas dan tujuan perusahaan.

Proses Manajemen dalam Balanced Scorecard

Ada empat proses manajemen yang baru yang

diperkenalkan melalui balanced scorecard dalam

memberikan kontribusi untuk menghubungkan strategi

jangka panjang dengan tindakan-tindakan dalam jangka

pendek, yaitu :

1) Translating the vision

Proses yang pertama ini membantu manajer dalam

membangun suatu konsensus atau persetujuan

mengenai visi dan strategi perusahaan. Pernyataan

visi dan strategi tersebut harus mencerminkan

susunan tujuan dan pengukuran yang terorganisasi

serta mendipenelitiankan faktor pendorong jangka

panjang meraih kesuksesan.

2) Communicationg and Lingking

Strategi yang telah ditentukan dikomunikasikan

untuk mendapatkan keselarasan tujuan dari atas ke

bawah dalam lingkup organisasi terhadap bagian-

bagian tertentu serta tujuan individu. Proses ini

juga mengkaitkan antara kompensasi dengan

pengukuran kinerja serta pemberdayaan pekerja

melalui pendekatan dan komunikasi yang terbuka

tentang strategi.

3) Business Planning

Proses ini memampukan perusahaan untuk

mengintegrasikan perencanaan bisnis dengan sumber

daya finansialnya. Yang termasuk dalam proses ini

adalah menetapkan sasaran, mengindentifikasikan

inisiatif strategi dengan jelas, mengalokasikan

sumber daya perusahaan yang ada serta

menghubungkan anggaran dengan tujuan strategi

jangka panjang.

4) Feedback and Learning

Peninjauan dan pembelajaran terhadap strategi

terus dilaksanakan oleh perusahaan secara

berkelanjutan melalui adanya umpan balik

( feedback).

(http://www.ibn.ac.id/journal/Ferdinandus_Agung/Ferdinandus_Agung_Balanced_Scorecard_Sebagai_Alat_Pengukuran_Kinerja_Manajemen_(Studi_Kasus_PT_Makro_Indonesia_Cabang_Pasar_Rebo_Jakarta).pdf)

Permasalahan yang timbul dalam penerapan Balanced

Scorecard dan banyak dihadapi oleh perusahaan yang

ingin sekali menerapkan Balanced Scorecard dalam

sistem manajemennya antara lain adalah :

1 Bagaimana mendesain sebuah scorecard, Desain

scorecard yang baik pada dasarnya adalah desain yang

mencerminkan tujuan strategik organisasi. Beberapa

perusahaan di Amerika telah mencoba mendesain sebuah

scorecard penilaian kinerja berdasarkan kategori-

kategori yang diungkapkan oleh Kaplan & Norton.

Dalam prakteknya, masih banyak perusahaan yang tidak

dapat merumuskan strateginya dan memiliki strategi

yang tidak jelas sama sekali. Hal ini tentu saja

akan menyulitkan desain scorecard yang sesuai dengan

tujuan strategik perusahaan yang ingin dicapai.

2 Banyaknya alat ukur yang diperlukan, Banyaknya alat

ukur yang dikembangkan oleh perusahaan tidak menjadi

masalah yang terpenting adalah bagaimana alat ukur-

alat ukur yang ada tersebut bias mencakup

keseluruhan strategi perusahaan terutama dapat

mengukur dimensi yang terpenting dari sebuah

strategi. Tetapi hal yang harus diingat adalah bahwa

alat ukur tersebut dapat menjangkau perspektif

peningkatan kinerja secara luas dengan pengukuran

minimal.

3 Apakah Scorecard cukup layak untuk dijadikan penilai

kinerja. Layak atau tidaknya scorecard yang dibentuk

oleh perusahaan akan tergantung pada nilai dan

orientasi strategi perusahaan yang bersangkutan.

Pada beberapa perusahaan di Amerika, mereka lebih

memperhatikan nilai-nilai yang secara eksplisit dan

kuantitatif dikaitkan dengan strategi bisnis mereka.

4 Perlunya Scorecard dikaitkan dengan gainsharing

secara individu, Banyak perusahaan di Amerika yang

menghubungkan antara kinerja dalam Balanced

Scorecard dengan pembagian keuntungan (gainsharing)

secara individual. Tetapi haruslah diingat bahwa

dasar pembagian keuntungan (gainsharing) tersebut

adalah seberapa besar dukungan inovasi atau

perubahan kultur yang diberikan oleh individu kepada

peningkatan kinerja perusahaan.

5 Apakah scorecard yang ada dapat menggantikan

keseluruhan sistem manajemen lama, Dalam prakteknya,

sangat sulit mengganti sistem manajemen yang lama

dengan sistem manajemen yang sama sekali baru

(Balanced Scorecard), tetapi perusahaan diharapkan

dapat melakukannya apabila dirasa sistem manajemen

yang lama sudah tidak bisa mendukung tujuan

organisasi selama ini. Pada beberapa perusahaan di

Amerika yang berusaha menerapkan konsep Balanced

Scorecard dalam perusahaannya, mereka memilih

menggabungkan antara sistem yang masih relevan

dengan pencapaian tujuan organisasi dengan system

Balanced Scorecard.

Salah satu kunci keberhasilan penerapan Balanced

Scorecard adalah adanya dukungan penuh dari setiap

lapisan manajemen yang ada dalam organisasi. Balanced

Scorecard tidak hanya berfungsi sebagai laporan saja

tetapi lebih dari itu, Balanced Scorecard haruslah

benar-benar merupakan refleksi dari sebuah strategi

perusahaan serta visi dari organisasi. Balanced

Scorecard dapat dipandang sebagai sebuah alat untuk

mengkomunikasikan strategi dan visi organisasi

perusahaan secara kontinyu. Ian Alliott, sebuah

perusahaan konsultan besar di Amerika, berhasil

mengidentifikasi empat langkah utama yang harus

ditempuh oleh perusahaan apabila perusahaan akan

menerapkan konsep Balanced Scorecard. Langkah-langkah

tersebut adalah :

Memperoleh kesepakatan dan komitmen bersama antara

pihak manajemen puncak perusahaan.

Mendesain sebuah model (kerangka) Balanced

Scorecard, yang memungkinkan perusahaan untuk

menentukan beberapa faktor penentu seperti tujuan

strategik, perspektif bisnis, indikator-indikator

kunci penilaian kinerja.

Mengembangkan suatu program pendekatan yang paling

tepat digunakan oleh perusahaan sehingga Balanced

Scorecard menjadi bagian dari kultur organisasi yang

bersangkutan. Konsep Scorecard yang dikembangkan

dapat dijadikan sebagai salah satu pengendali jika

terjadi perubahan kultur dalam perusahaan. Dengan

kata lain perusahaan haruslah memperhitungkan apakah

penerapan Balanced Scorecard akan mengakibatkan

perubahan yang cukup besar dalam organisasi

perusahaan.

Aspek penggunaan teknologi, Banyak perusahaan sudah

mulai menggunakan software komputer dalam menentukan

elemen-elemen scorecard dan mengotomatisasikan

pendistribusian data ke dalam scorecard. Data-data

scorecard, yang berwujud angka-angka pengukuran

tersebut, akan interview dari periode ke periode

secara terus-menerus.

(http://www.ekasulistiyana.web.id/artikel/kuliah/empat-perspektif-dalam-penerapan-balance-scorecard/)

Implementasi Balanced Scorecard

Organisasi sangat membutuhkan untuk menerapkan

Balanced Sorecard sebagai satu set ukuran kinerja yang

multi dimensi. Hal ini mencerminkan kebutuhan untuk

mengukur semua bidang kinerja yang penting bagi

keberhasilan organisasi. Pendekatan yang paling luas

dikenal sebagai pengukuran kinerja. Balanced Scorecard

sekarang banyak digunakan sebagai untuk pengembangan

strategi dan sebagai alat eksekusi yang dikembangkan

dalam lingkungan operasional. Balanced Scorecard

menerjemahkan visi dan misi serta strategi perusahaan

ke dalam seperangkat ukuran kinerja yang dimengerti

(indikator), sehingga strategi dapat dipahami,

dikomunikasikan dan diukur, dengan demikian, berfungsi

untuk semua kegiatan. Selain itu, indikator

memungkinkan pemantauan tingkat akurasi pelaksanaan

strategi (Kaplan & Norton, 1996).

Balanced Scorecad telah banyak diterapkan sebagai

alat ukur kinerja baik dalam bisnis manufaktur dan

jasa. Penerapannya adalah dengan berfokus pada empat

perspektif Balanced Scorecard. Pembahasan mengenai

pengukuran kinerjadengan menggunakan Balanced

Scorecard lebih sering dilakukan dalam konteks

penerapannya pada perusahaan atau organisasi yang

bertujuan mencari laba (profit-seeking organisations).

Jarang sekali ada pembahasanmengenai penerapan

Balanced Scorecard pada organisasi nirlaba (not-for-

profit organisations) atau organisasi dengan

karakteristik khusus seperti koperasi, yang ditandai

relational contracting, yakni saat owner dan consumer

adalah orang yang sama, serta di mana  mutual benefit

anggota menjadi prioritasnya yang utama (Merchant,

1998).

Pada organisasi-organisasi semacam ini,

keberhasilan haruslah lebih didasarkan pada kesuksesan

pencapaian misi secara luas daripada sekedar perolehan

keuntungan. Pengukuran aspek keuangan ternyata tidak

mampu menangkap aktivitas-aktivitas yang menciptakan

nilai (value-creating activities) dari aktiva-aktiva

tidak berwujud seperti:

1.      Ketrampilan, kompetensi, dan motivasi para

pegawai;

2.      Database dan teknologi informasi;

3.      Proses operasi yang efisien dan responsif;

4.      Inovasi dalam produk dan jasa;

5.      Hubungan dan kesetiaan pelanggan; serta

6.      Adanya dukungan politis, peraturan perundang-

undangan, dan darimasyarakat (Kaplan dan Norton, 2000)

Dengan Balanced Scorecard para manajer perusahaan

akan mampu mengukur bagaimana unit bisnis mereka

melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap

mempertimbangkan kepentingan-kepentingan masa yang

akan datang.  Balanced Scorecard memungkinkan untuk

mengukur apa yang telah diinvestasikan dalam

pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur,

demi perbaikan kinerja di masa depan. Melalui metode

yang sama dapat dinilai pula apa yang telah dibina

dalam intangible assets seperti merk dan loyalitas

pelanggan.

KESIMPULAN

Balanced scorecard merupakan salah satu metode

pengukuran kinerja perusahaan yang sangat berguna bagi

para pimpinan perusahaan karena metode ini dapat

mengukur kinerja perusahaan secara komprehensif.

Balanced scorecard dalam aplikasinya dapat dipadukan

dengan metode penilaian manajemen lainnya seperti ISO,

analisa SWOT, Six Sigma dan tolok ukur keuangan

lainnya seperti Return on Investment (ROI), Earning per Share (EPS)

dan Economic Value Added (EVA). Penggunaan penilaian kinerja

secara terpadu akan memberikan manfaat yang sangat

besar bagi manajemen sebelum mengambil sebuah

keputusan bagi perusahaannya.

DAFTAR PUSTAKA

Kaplan, R. dan D. Norton., 1996. The Balanced Scorecard:Translating Strategy into Action, edisi satu. United States OfAmerica : Harvard Business School Press.

Kaplan, R. S and Norton, D.P., 2000. The Strategy-FocusedOrganization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the NewBusiness Environment. Boston: Harvard Business

Merchant, K. A. (1998), Modern Management ControlSystem. Prentice Hall, Upper Saddle River.

Mulyadi. 2005. Alternatif Pemacuan Kinerja Personel denganPengelolaan Kinerja Terpadu Berbasis Balanced Scorecard. JurnalEkonomi dan Bisnis Indonesia. Vol.20, No.3.Mulyadi, 2001. Sistem Akuntansi. Edisi Ketiga, Cetakan Ketiga, Penerbit Salemba Empat, Jakarta.

http://sulut.kemenag.go.id/file/file/minahasa/dvnm1332830077.pdf

http://riskymahira.blogspot.com/2013/01/penerapan-balanced-scorecard-bsc-dalam.html

http://www.ibn.ac.id/journal/Ferdinandus_Agung/Ferdinandus_Agung_Balanced_Scorecard_Sebagai_Alat_Pengukuran_Kinerja_Manajemen_(Studi_Kasus_PT_Makro_Indonesia_Cabang_Pasar_Rebo_Jakarta).pdf