Аудит человеческих ресурсов как инструмент кадрового менеджмента

IТ-технологии для строительного бизнеса – аргументы и факты

 Методические аспекты формирования инновационной стратегии малой нефтяной компании: отечественный и зарубежный опытИсследование особенностей формирования инновационной стратегии в малых нефтяных компаниях. Приводятся различные схемы организации данного процесса, выявляются их преимущества и недостатки. Сегодня организационная структура любого предприятия должна в полной мере соответствовать вектору его инновационной направленности, формализующемуся в содержании инновационной стратегии.// Креативная экономика. — 2011. — № 4 (52). — c. 47-51.

Давыдов П.В.

   Управление организацией и современная системная мысльИсходной предпосылкой организационной деятельности фирмы является ее способность контролировать процессы взаимодействия организации с внешней средой. Разработкой структурной основы для эффективной реализации такой деятельности занимается стратегический менеджмент. Предлагаемая им методология считается логичной и проверенной временем. Однако практическое использование принципов стратегического менеджмента в современных экономических условиях весьма осложнено. На вопрос «почему?» ответ дают теории сложных систем.// Креативная экономика. — 2007. — № 11 (11). — c. 75-81.

Трофимов И.В.

 Аудит человеческих ресурсов как инструмент кадрового менеджмента

В статье доказывается возможность использования метода аудита в сфере управления

человеческими ресурсами как одного из действенных механизмов по повышению

эффективности деятельности предприятия.

Место и роль стратегического анализа в системе стратегического менеджмента

Роль стратегического управления в инвестиционной деятельности организации

Опубликован: журнал "Финансовый менеджмент" №1, 2005

Бясов К.Т.,

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое

планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль, которая значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

В основе управления инвестиционной деятельностью организации лежат принципы новой управленческой парадигмы — системы стратегического управления.

Разработка инвестиционной стратегии предприятия на современном этапе базируется на методологических подходах новой концепции управления — стратегического менеджмента — активно внедряемой с начала 70-х годов в корпорациях США и большинства стран Западной Европы. Концепция стратегического менеджмента отражает четкое позиционирование организации (включая и ее инвестиционную позицию), представленное в системе принципов и целей его функционирования, механизме взаимодействия субъекта и объекта управления, характере взаимоотношений между элементами хозяйственной и организационной структур и формах адаптации к изменяющимся условиям внешней среды.

Концепция стратегического менеджмента возникла на основе методологии стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. В отличие от обычного долгосрочного планирования, основанного на концепции экстраполяции сложившихся тенденций развития, стратегическое планирование учитывает не только эти тенденции, но и систему возможностей и опасностей развития организации, возникновение чрезвычайных ситуаций, способных изменить сложившиеся тенденции в предстоящем периоде.

Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой — структура управления организацией отвечает «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, анализ внешней и внутренней среды компании, изучение альтернатив развития, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач, непрерывный контроль за ходом выполнения стратегии, оценку результатов и план корректирующих действий.

Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления.

Один из них — потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.

Что в этом контексте следует понимать под потенциалом организации? Обратимся к рис. 1. Со стороны «входа» этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, а также из информации; со стороны «выхода» — из произведенной продукции и услуг, набора правил социального поведения, следование которым помогает организации добиваться своих целей. Важно заметить, что не всякая продукция и услуги организации могут быть включены в ее потенциал, а лишь те, которые испытаны с точки зрения потенциальной прибыльности. Это означает, что продукция организации создана на базе новых перспективных технологий, обладает отличительными особенностями и будет пользоваться спросом на рынке.

Рис. 1. Принципиальная схема коммерческой организации

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. B предпринимательской организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Архитектонику организации составляют:

технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации;уровень организации производства;структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;организационные задачи отдельных групп и лиц;внутренние коммуникации и процедуры;организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.Качество персонала определяется:

отношением к изменениям;профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т.п.;умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;способность решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений;мотивацией участия в стратегической деятельности и возможностью преодолевать сопротивление.Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна привести к длительной жизнеспособности организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести эти изменения в жизнь.

Стратегическое управление затрагивает широкий круг основных организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся

под воздействием неконтролируемых внешних факторов. Предметом стратегического планирования и управления являются:

1. Проблемы, имеющие прямую связь с генеральными целями организации. Генеральные цели ориентированы в будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности ее деятельности путем обеспечения взаимосвязи задач, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологий или новых рынков носят стратегический характер. Решения, относящиеся к экономии материальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют частный характер и не относятся к стратегическим.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике стратегического управления решение относится к стратегическим проблемам, если планируется разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организации технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т.п.

3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому для избежания ошибок в выборе стратегии и направлении развития важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Организация постоянного мониторинга внешней среды — важное условие эффективности и конкурентоспособности организации.

В настоящее время выделяются два направления развития стратегического управления. Первое — назовем его «регулярное стратегическое управление» — является логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии и реализации стратегии. Суть этого направления — управление стратегическими возможностями организации. Это направление получило наибольшее распространение в силу того, что является более глубоко и полно разработанным.

Второе направление развития стратегического управления называют «стратегическим управлением в реальном масштабе времени» и связывают, как правило, с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции, и организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. По существу организация вынуждена параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления находится в стадии становления.

В международной практике план стратегического развития предприятия представляется в виде специальным образом оформленного бизнес-плана, который, по сути, представляет собой структурированное описание проекта развития предприятия. Если проект связан с привлечением инвестиций, то он носит название «инвестиционного проекта». Обычно любой новый проект предприятия в той или иной мере связан с привлечением новых инвестиций. В наиболее общем понимании инвестиционный проект — это специальным образом оформленное предложение об изменении деятельности предприятия, преследующее определенную цель.

Проекты принято подразделять на тактические и стратегические. К числу последних обычно относятся те, что предусматривают изменение формы собственности (создание акционерного общества, частного предприятия, совместного предприятия и т.д.) или кардинальное изменение характера производства (выпуск новой продукции, переход к полностью автоматизированному производству и т.п.). Тактические проекты обычно связаны с изменением объемов выпускаемой продукции, повышением качества продукции, модернизацией оборудования.

В последнее время банки ужесточили требования к бизнес-планам, представляемым заемщиками. Это связано с упрощенным подходом к его составлению. Наиболее типичными ошибками являются следующие:

Переоценка возможностей реализации продукции. Непродуманная маркетинговая стратегия, чересчур оптимистичные прогнозы продаж, вызывающие вопросы у кредитного эксперта.Завышение конечной цены реализации товара, что приводит к формально хорошим финансово-экономическим показателям кредитного проекта. При этом возможны два варианта объяснения причины такого завышения. С одной стороны, возможно, что это результат самообмана, когда клиент либо воспользовался неверной информацией по рынку, на котором он до этого не работал, либо использует в качестве ориентира цену разовой партии товара, которую ему удалось продать. Гораздо худшим является вариант, при котором предприниматель сознательно искажает ценовые параметры в надежде во что бы то ни стало получить кредит, рассчитывая на его нецелевое использование.Занижение издержек, связанных с реализацией представленного проекта. Обычно это распространяется на все виды затрат — от цен на сырье до расходов на транспортировку и заработную плату. Особое внимание эксперт обращает на наличие «эксклюзивных» отношений с поставщиками, что может

объясняться сговором. Прочие статьи затрат кредитный эксперт проверяет на соответствие существующим нормам, тарифам, коэффициентам и т.д.К числу наиболее занижаемых, а порой просто игнорируемых издержек, относится налогообложение. На процесс реализации проекта могут оказать влияние даже особенности налогового календаря, действующего для данного вида бизнеса. Так, например, только за счет непродуманного указания даты реализации товара предприниматель может оказаться перед необходимостью уплаты НДС в полном объеме в отчетном месяце, тогда как зачет НДС по приобретенным товарно-материальным ценностям произойдет только в следующем. Естественно, это приведет к срыву графика погашения кредита, применению штрафных санкций и, в результате, к появлению проблемного кредита.Соотнесение сроков кредита со скоростью оборота товарных операций. Обычно сроки кредитования по товарным операциям составляют 3—4 месяца, а источником возврата суммы основного долга выступает выручка от реализации товара. После успешного завершения первого проекта клиент уже зарабатывает положительную кредитную историю, поэтому второй кредит ему получить гораздо легче. Получив очередную ссуду, предприниматель делает новый оборот и т.д., пока не наступает закономерный дефолт. Дело в том, что реальный период кредитования торговой операции значительно превосходит длительность одного оборота; в действительности возврат кредита возможен только при накоплении за счет операции чистой прибыли, равной по величине сумме основного долга. Следовательно, ТЭО по такому проекту должно иметь значительно более дальний горизонт, поэтому и рискованность данного проекта автоматически возрастает.Общеизвестный фактор, который делает бесперспективными основную массу инвестиционных проектов, — это политическая и экономическая нестабильность в стране. В силу этого фактора проекты, срок окупаемости которых составляет более двух лет, редко рассматриваются российскими банками.Оптимизация инвестиционной деятельности предприятия напрямую связана с его миссией и стратегией развития. Составляя программу и формируя инвестиционный портфель предприятия, менеджер должен не только руководствоваться показателями его эффективности, но также проводить стратегический анализ и оценку влияния данного мероприятия на его позиции и экономический потенциал.

Общая процедура упорядочения инвестиционной деятельности предприятия формализуется в виде следующих этапов:

1. Формулировка проекта (иногда используется термин «идентификация»). На данном этапе высший состав руководства предприятия анализирует текущее состояние предприятия и определяет наиболее приоритетные направления его дальнейшего развития. Результат данного анализа оформляется в виде некоторой бизнес-идеи, которая направлена на решение наиболее важных для предприятия задач. Уже на этом этапе необходимо иметь более или менее убедительную аргументацию в отношении выполнимости идеи. Здесь может появиться несколько предположений относительно дальнейшего развития предприятия. Если все они представляются в одинаковой степени полезными и осуществимыми, то далее производится параллельная разработка нескольких инвестиционных проектов с тем, чтобы решение о наиболее приемлемых из них сделать на завершающей стадии разработки.

2. Разработка (подготовка) проекта. После того как бизнес-идея проекта прошла свою первую проверку, необходимо развивать ее до того момента, когда можно будет принять твердое решение. Это решение может быть как положительным, так и отрицательным. В связи с этим требуется постепенное уточнение и совершенствование плана проекта во всех его измерениях — коммерческом, техническом, финансовом, экономическом, институциональном и т.д. Вопросом чрезвычайной важности на этапе разработки проекта является поиск и сбор исходной информации для решения отдельных задач проекта. Необходимо сознавать, что от степени достоверности исходной информации и умения правильно интерпретировать данные, появляющиеся в процессе проектного анализа, зависит успех реализации проекта.

3. Экспертиза проекта. Перед началом осуществления проекта его квалифицированная экспертиза является весьма желательным (можно даже сказать обязательным) этапом жизненного цикла. Если финансирование проекта проводится с помощью существенной доли стратегического инвестора (кредитного или прямого), то последний сам проведет эту экспертизу, например, с помощью какой-либо авторитетной консалтинговой фирмы, предпочитая потратить некоторую сумму на этом этапе, нежели потерять большую часть своих денег в процессе выполнения проекта. Если предприятие планирует провести работы за счет собственных средств, то экспертиза проекта, а также правильности всех его основных положений весьма желательна.

4. Осуществление проекта. Данная стадия охватывает реальное развитие бизнес-идеи до того момента, когда проект полностью входит в эксплуатацию. Сюда входят отслеживание и анализ всех видов деятельности по мере их выполнения и контроль со стороны надзирающих органов внутри страны и/или иностранного или отечественного инвестора. Текущая стадия включает также основную часть реализации проекта, задача которой состоит, в конечном итоге, в проверке достаточности денежных потоков, генерируемых проектом для покрытия исходных инвестиций и обеспечения желаемой инвесторами отдачи на вложенные деньги.

5. Оценка результатов. Она производится как по завершению проекта в целом, так и в процессе его выполнения. Основная цель этого вида деятельности заключается в получении реальной обратной связи между заложенными идеями и степенью их фактического выполнения. Результаты подобного сравнения создают бесценный опыт разработчиков проекта, позволяя использовать его при разработке и осуществлении других проектов.

После формулировки бизнес-идеи будущего инвестиционного проекта естественным образом возникает вопрос: «Способно ли предприятие реализовать эту идею в принципе?». Для ответа на него необходимо проанализировать состояние той отрасли экономики, к которой принадлежит предприятие, и сравнительное положение предприятия в рамках отрасли. Данный анализ и составляет содержание предварительной стадии разработки и анализа инвестиционного проекта. В практике западного проектного анализа принято использовать следующие два критерия:

зрелость отрасли;конкурентоспособность предприятия (его положения на рынке).Анализ зрелости отрасли принято производить, относя ее к одному из четырех состояний развития: эмбриональному, растущему, зрелому и стареющему.

В соответствии со вторым критерием необходимо установить конкурентоспособность предприятия в рамках отрасли, к которой оно принадлежит. Принято использовать шесть основных состояний предприятия: доминирующее, сильное, благоприятное, неустойчивое, слабое, нежизнеспособное.

Сопоставляя критерии зрелости отрасли и конкурентной способности предприятия, мы можем представить матрицу жизненных циклов предприятия.

Представленная на рис. 2 матрица носит конструктивный характер, помогая установить не только положение предприятия, но и давая принципиальные рекомендации по дальнейшему развитию.

Рис. 2. Матрица наборов жизненных циклов

Исходя из приведенной формализации, может быть рассмотрена одна из возможных стратегий развития предприятия, представленных в таблице 1.

Таблица 1

 

Стратегии развития предприятия

 

Положение

Эмбриональная Стадии зрелости

на рынкеРастущая Зрелая Стареющая

Доминирующее

Инвестируйте быстрее требований рынка

Удерживайте позиции.

Удерживайте позиции. Удерживайте позиции.

Удерживайте долю Развивайтесь вместе с отраслью

Сильное Инвестируйте со скоростью, диктуемой рынком

Попытайтесь улучшить положение.

Удерживайте позиции. Удерживайте позиции или подводите итоги

Увеличивайте долю Развивайтесь вместе с отраслью

позиции или

Благоприятное Избирательно или целиком увеличивайте долю.

Попытайтесь улучшить положение.

Выжидание или стабилизация.

Подводите итоги или постепенно уходите

Направьте все силы на увеличение рыночной доли

Избирательное увеличение доли

Найдите нишу и пытайтесь защищаться

Неустойчивое Избирательно подходите к завоеванию позиций

Найдите свою нишу и обороняйтесь

Найдите нишу и удерживайте ее или постепенно уходите

Уходите постепенно или сразу

Слабое Развивайтесь или уходите совсем

Перестраивайтесь или уходите совсем

Перестраивайтесь или постепенно уходите

Уходите сразу

Новый проект почти обречен на неудачу, если положение предприятия соответствует нижней правой части матрицы.

Стадия предварительного анализа не должна быть продолжительной по времени, и выводы преимущественно базируются на качественных оценках. Тем не менее, эта стадия необходима, по крайней мере, по следующим двум причинам:

при дальнейшем общении со стратегическим инвестором вопросы зрелости отрасли и конкурентного положения предприятия обязательно будут подниматься, и к этому необходимо быть готовым заранее;если менеджеры предприятия не позаботятся об этом анализе, то стратегический инвестор сделает это сам, а его выводы могут быть не столь благоприятными.Информацию для стратегического анализа берут, прежде всего, из анализов, прогнозов и изучения тенденций. Основу информационного обеспечения составляет глубокое многоуровневое исследование отечественного и иностранного рынков по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы организации. Важную роль при этом играет так называемый анализ параметров маркетинговой совокупности, который посредством информации о цене, продукции, месте ее производства и способе продвижения на рынок в значительной степени воздействует на решения, принимаемые при формировании стратегии организации.

При определении стратегических инвестиционных целей, а также выборе вида и типа стратегии реализации проекта применяются разнообразные методы анализа (прогнозирования), подходы и технологии. В таблице 2 приведен перечень основных методов и технологий, на основе которых предъявляются высокие требования к специальной подготовке работников, занимающихся стратегическим менеджментом.

Таблица 2

Методы и технологии стратегического менеджмента

Виды работ (операций, действий)

Методы, подходы, технологии

Ситуационный анализМакроокружение организации:- экономика и политика; - обзоры, информационные обобщения, проекты,

отчеты, библиографические справки, статистические рефераты;

- технология и экология; - кабинетные исследования, разнообразные методы сегментации, сбора данных, анализа и статистической оценки;

- правовое обеспечение; - PEST-анализ- демография, обществоНепосредственное окружение(внешние связи, субъекты рынка):

- анализ рыночной позиции, отношения к торговой марке и престижа организации;

- заказчики; - анализ конкуренции и прочих влияний (кабинетные исследования и непосредственные наблюдения)

- посредники;- конкуренты;- внешние влияния;- общественность;- поставщикиСобственно организация:- результаты реализации целей прошлой стратегии;

- сравнительный анализ «цели — план — факт — оптимизация — отклонения»;

- оценка состояния маркетинговой совокупности; - причинный анализ, пирамидальная структура;- возможности, ресурсы; - анализ, балльная оценка возможностей и

способностей;- маркетинговая инфраструктура - информационная служба, бухгалтерский и

оперативный учетКонфронтационный анализ (организация — конкуренция):- идентификация слабых и сильных сторон на основе оценки возможностей с помощью инструментария маркетинговой совокупности

- SWOT-анализ;

- методы сравнительного анализаДетальный анализ параметров маркетинговой совокупности:- анализ позиций стратегических единиц в области рыночных цен;

- анализ портфеля заказов (по методике Boston Consulting Group, McKinsey, сочетание анализа портфеля и поступления денежных средств);

- анализ процесса продаж продукции, затрат и прибыли в течение жизненного цикла изделия;

- классификация продукции по П. Друкеру;

- анализ доли торговых расходов; - метод анализа сбыта в течение жизненного цикла изделий;

- анализ цикла «продукция — рынок — товарооборот — прибыль — затраты»

- АВС-анализ, оптимум Парето;

Синтез:- определение актуальных проблемных областей, узких мест, ограничений, шансов, опасностей, рисков

- причинный анализ;

- SWOT-анализ, анализ портфеля заказовПрогнозы и предсказания- динамика окружения организации; - сценарий развития;- динамика параметров рынка; - нормативный метод;- динамика параметров организации - анализ временных рядов, экстраполяция

тенденций, анализ критических связей;- операционные исследования, имитационные модели;- методы экспертных оценок Дельфи, мозговой атаки и др.

Планирование целей- миссия организации, ее идентификация, путь развития;

- портфель заказов (план);

- выбор целевого рынка (сегментов и локальных рынков);

- SWOT (план);

- профилирование предложений; - модели принятия решений, методы оценки вариантов;

- целевые приоритеты, целевые траектории; - операционные исследования, моделирование;- масштабы целей (технико-экономическая оценка, эффективность с учетом временных и пространственных параметров)

- анализ риска;

- методы творческого мышления при стоимостном анализе;- методы экспертных оценок

План стратегических операций- выделение стратегических предпринимательских подразделений;

- портфель заказов (план);

- типовая стратегия роста, конкурентная стратегия;

- SWOT (план);

- стратегические операции с помощью инструментария маркетинговой совокупности;

- методы теории запасов, теории массового обслуживания (очередей);

- формулирование стратегических вариантов; - методы сетевого анализа;- идентификация и оценка потенциально узловых проблем и рисков;

- анализ риска;

- коррекция на основе обратной связи - метод мозговой атаки, прочие методы стоимостного анализа;

- методы экспертных оценокВ теории стратегического менеджмента предложено множество моделей оценки потенциала. Использование конкретной модели зависит от сложности решаемой проблемы. Рассмотрим основные из них, используемые для определения стратегии развития предприятия:

Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель «рост-доля», которая больше известна как модель BCG (аббревиатура названия консультационной организации Boston Consulting Group). Эта модель представляет собой своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая — для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

Основное внимание в модели BCG сосредоточивается на потоке денежной наличности организации, который либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает (порождается) в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке. Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором организация будет использовать денежную наличность.

Принято считать, что на стадиях зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда как на стадиях развития и роста происходит, как правило, поглощение денежной массы. Отсюда следует очевидный вывод, что для поддержания непрерывности успешной деятельности денежная масса, появляющаяся в результате осуществления «зрелого» бизнеса, должна быть частично инвестирована в новые области бизнеса, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода организации.

Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса организации, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения организацией денежных средств от каждой бизнес-области в будущем.

Когда продукт, выпускаемый организацией, находится в завершающей фазе своего жизненного цикла, или когда рынок, на котором действует организация, сужается, появляются излишние финансовые ресурсы, которые не стоит продолжать инвестировать в тот же вид бизнеса. Теоретически организация должна была бы возвратить эти средства своим акционерам с тем, чтобы они сами выбрали, куда им сделать новые капиталовложения. Однако природа управленческого персонала, а также налоговое законодательство подталкивают осуществлять инвестиции в рамках уже существующей организации, т.е. перенаправлять свой капитал на новые области бизнеса, новые рынки, новые страны и т.п.

Модель BCG строится на ряде таких теоретических допущений, которые в определенных случаях делают ее использование для анализа не бесспорным.

Прежде всего, эта модель предполагает, что более высокая доля рынка ведет к более высокой прибыли. Исследования показывают, что корреляция между этими параметрами действительно есть. Однако она не такая сильная, чтобы на ее основе можно было бы строить точные прогнозы.

Самые главные допущения модели BCG заключены в следующих двух посылках:

Чем выше темпы роста, тем больше возможности развития.Чем больше доля рынка, тем сильнее организация.Модель BCG предполагает, что первоочередными целями организации являются рост и прибыльность и что ее бизнес-области независимы. Если бизнес-области взаимозависимы, то модель перестает работать. Кроме того, в основе BCG-модели лежит представление о том, что в процессе жизненного цикла развития отрасли поток денежной наличности достигает своего апогея тогда, когда рынок достигает стадии зрелости. Бизнес-область с доминантной относительной долей рынка имеет при этом максимальную маржу и, естественно, прибыль. Таким образом, предполагается, что на стадии зрелости жизненного цикла отрасли организация с более высокой долей на рынке имеет наибольшие объемы производства, наименьшие издержки и может без дополнительных инвестиций получать самые высокие прибыли. Как уже отмечалось ранее, в основе такого допущения лежат результаты исследования, проведенного в свое время BCG по определению эмпирической зависимости между объемами производства и издержками на производство единицы продукции. Найденная зависимость с некоторой степенью точности отражает связь между объемами производства и издержками. Однако с большой натяжкой можно приобщить эту зависимость к связи между объемами производства и прибылью. И уж практически невозможно утверждать, что объемы производства отражают конкурентоспособность организации в данной отдельно взятой бизнес-области. Это неверно хотя бы уже потому, что налицо явная попытка перенести выводы, полученные при исследовании производственной функции, на

функции менеджмента, маркетинга, учета, планирования и т.д.

Будучи исторически первой моделью стратегического анализа и планирования, модель BCG испытала на себе всю силу критики со стороны как теоретиков, так и практиков стратегического планирования и управления. Обобщая все критические замечания, можно сделать следующие выводы:

1. Модель BCG строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Небольшое изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а затем и к совсем иным результатам анализа.

2. В сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели BCG они просто игнорируются.

3. Модель BCG перестает работать, когда ее пытаются применить к тем отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства.

4. Высокие темпы роста — это только один, причем далеко не главный признак привлекательности отрасли.

Успех, который сопутствовал модели стратегического анализа и планирования бизнеса, разработанной специалистами Boston Consulting Group, стимулировал методические исследования в этой области. Одна за другой начали появляться аналитические модели, несущие подобную смысловую нагрузку и даже весьма схожие с ней в основополагающей идее, но, вместе с тем, некоторым образом отличные, а в чем-то несомненно превосходящие ее.

Модель GE/McKinsey представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций и направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые стали рассматриваться не только «физические» факторы (объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.

Общий стратегический принцип, пропагандируемый моделью GE/McKinsey, заключается в следующем: увеличивать количество ресурсов, выделяемых для развития и поддержания бизнеса в привлекательных отраслях, если у организации при этом имеются определенные преимущества на рынке, и, наоборот, сокращать направляемые в данный вид бизнеса ресурсы, если позиции самого рынка или организации на нем оказываются слабыми. Для любого вида бизнеса, оказывающегося между двумя этими позициями, стратегия будет селективной.

Модель ADL/LC<*> была разработана известной в области управления консалтинговой организацией Артур Д. Литтл. Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дать им по возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев<**>.

<*> Аббревиатура ADL является сокращением названия консалтинговой организации Arthur D. Little, в которой была разработана данная модель. Аббревиатура LC является сокращением Life Cycle (с англ. «жизненный цикл»).

<**> Osel, Roger R. and Wright, Robert V.L. Allocating resources: How to Do It in Multi-Industry Corporations. Handbook of Business Problem Solving. New York: McGrаw-Hill, 1980.

Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Модель ADL может применяться как для изучения фактического конкурентного положения каждого вида бизнеса и стадии жизненного цикла его отрасли, так и для того, чтобы сбалансировать корпоративный бизнес-портфель и выбрать конкретные стратегии организации для его балансировки.

Помимо отображения конкретного положения бизнеса модель ADL может продемонстрировать его финансовый вклад в корпоративный портфель.

Матрица Shell/DPM внешне похожа на матрицу GE/McKinsey и является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Вместе с тем, между ними имеются принципиальные различия. По сравнению с однофакторной BCG-матрицей 2х2 матрица Shell/DPM, как и матрица GE/McKinsey, является двухфакторной матрицей размерности 3х3,

базирующейся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Более того, многопараметрический подход, используемый для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM, оказался на практике более реалистичным, чем подход, используемый матрицей BCG.

В модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан еще больший упор на количественные параметры бизнеса. Если критерий стратегического выбора в модели BCG основывался на оценке потока денежных средств (Cash Flow), который по сути является показателем краткосрочного планирования, а в модели GE/McKinsey, наоборот, на оценке отдачи инвестиций (Return of Investments), являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.

Другая наиболее примечательная особенность модели Shell/DPM состоит в том, что в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла. Поэтому рассмотрение изменения картины стратегического позиционирования видов бизнеса спустя некоторое время становится неотъемлемой частью моделирования на Shell/DPM.

Но несмотря на видимые преимущества модели Shell/DPM как матрицы многопараметрического стратегического анализа ее популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоемких отраслей промышленности, таких как химия, нефтепереработка, металлургия.

Как и многие другие классические модели стратегического анализа и планирования, модель Shell/DPM является описательно-инструктивной. Это значит, что менеджер может использовать модель как для описания фактической (или ожидаемой) позиции, определяемой соответствующими переменными, так и для определения возможных стратегий. Определяемые стратегии следует, однако, рассматривать с осторожностью. Модель предназначена для того, чтобы помогать принимать управленческие решения, а не заменять их.

Большинство основных теоретических допущений, имеющих место в модели Shell/DPM, похожи на допущения, сделанные в модели GE/McKinsey.

На практике при использовании модели Shell/DPM происходят две основные ошибки. Они же случаются при работе с моделью GE/McKinsey. Во-первых, менеджеры часто буквально понимают рекомендуемые этой моделью стратегии. Во-вторых, встречаются попытки оценить как можно больше факторов, подразумевая, что это приведет к более объективной картине. На самом деле получается обратный эффект, и организации, чьи позиции оцениваются таким образом, как правило, всегда оказываются в центре матрицы.

Один из основных плюсов модели Shell/DPM состоит в том, что она решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему. В отличие от матрицы BCG она не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса.

В качестве критических замечаний можно сказать следующее:

выбор переменных для анализа очень условен;не существует критерия, по которому можно было бы определить, какое число переменных требуется для анализа;трудно оценить, какие из переменных наиболее значимы;присваивание удельных весов переменным при конструировании шкал матрицы очень затруднено;трудно сравнивать бизнес-области, относящиеся к разным отраслям, так как переменные сильно привязаны к ним.В ходе выбора вариантов реализации стратегии развития на первый план выходят две до сих пор остававшиеся в тени проблемы. Первая — как сбалансировать ближайшие и долгосрочные цели и необходимую гибкость позиций организации. Выбор одной позиции из нескольких не сопоставимых друг с другом их вариантов представляет собой трудную задачу. Данному вопросу посвящено огромное количество публикаций, но по большей части авторы работ освещают частные проблемы. Такие отвлеченные рассуждения вряд ли будут полезны менеджеру, принимающему решение.

Вторая проблема заключается в том, как учесть риск, связанный со стратегическими решениями.

Планирование инвестиций является стратегической и одной из наиболее сложных задач управления предприятием. При этом процессе важно учитывать все аспекты экономической деятельности компании, начиная от окружающей среды, показателей инфляции, налоговых условий, состояния и перспектив развития рынка, наличия производственных мощностей, материальных ресурсов и заканчивая стратегией финансирования проекта.

В настоящее время на многих российских предприятиях стали образовываться отделы по

стратегическому планированию и развитию, департаменты по управлению инвестициями. Основными функциями данных подразделений являются разработка стратегических программ развития предприятия, инвестиционное проектирование, контроль за инвестиционной деятельностью, проведение маркетинговых исследований, оценка конкурентной позиции, разработка стратегий развития производственного, экономического потенциала и др. Инвестиционная деятельность предприятия тесно связана со стратегическим управлением; при разработке проекта руководитель в первую очередь должен использовать инструменты стратегического анализа, включающие модели, описанные в статье.

[DOC] 

Взаимосвязь   стратегии управления   персоналом и   стратегии  

http://old.ied.econ.msu.ru/cmt2/lib/c/367/file/%D0%A3%D0%BF

%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD

%D0%B8%D0%B5%20%D0%B8%D0%BD%D0%BD%D0%BE

%D0%B2%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D0%BC

%20%D1%80%D0%B0%D0%B7%D0%B2%D0%B8%D1%82%D0%B8%D0%B5%D0%BC

%20%D0%B1%D0%B8%D0%B7%D0%BD%D0%B5%D1%81_%D1%81%D0%BE

%D0%B2%D1%80%D0%B5%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D1%8B

%D0%B5%20%D1%81%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%

D0%B8.pdf

Исполнение гибких бюджетов и разработка прогнозного баланса на примере туристической

организации

Опубликован: журнал "Финансовый менеджмент" №2, 2008

БаумгартенЛеонид Владимирович,

канд. техн. наук,доцент Росиийского

государственногосоциального

университета

Важной функцией бюджета является контроль и анализ отклонений между фактическими  результатами деятельности организации и данными бюджета. Контроль исполнения бюджета позволяет установить наиболее нестабильный вид бизнеса организации, выявить новые и перспективные направления деятельности, указать на слабые стороны в деятельности центров финансовой ответственности,

определить переоценку отдельных составляющих бюджета.

Исследование отклонений начинают с наиболее важных показателей бюджета, например выявление отклонений от бюджета прибыли, а затем выясняют причины этого отклонения, анализируя отклонения объемов продаж, выручки от реализации, себестоимости. Для анализа отклонений прибыли от бюджета целесообразно использовать метод деления затрат на постоянные и переменные составляющие (метод «директ-костинг»). Переменные затраты туристической организации включают в себя прямые затраты на создание туристского продукта, оплату прямого труда (персонала, непосредственно занятого в создании туристского продукта), переменную составляющую общепроизводственных и коммерческих расходов. В свою очередь, постоянные затраты представляют собой сумму управленческих расходов, постоянной части общепроизводственных и коммерческих затрат. В результате определяются отклонения  фактических данных от бюджета по объему продаж, выручки от продаж, переменным и постоянным расходам, маржинальному доходу, операционной прибыли. Например, если наблюдалось уменьшение фактической прибыли по отношению к данным бюджета, то появляется возможность выявить факторы, лежащие в основе этого факта (физический объем был меньше, а постоянные расходы выше запланированных данных).

Для формирования оптимальных бюджетов и оценки фактических результатов используются гибкие бюджеты. Гибкие бюджеты способствуют проведению более глубокого анализа  результатов деятельности, так как их использование позволяет оценить затраты для различных уровней производства туров. Переменные затраты изменяются с изменением объемов туров, а постоянные затраты остаются одинаковыми в сравнительно большом отрезке времени. Гибкий бюджет позволяет определить возможные изменения прибыли при изменении объемов продаж (туров).

Гибкий бюджет составляется по видам туров, но в ряде случаев, когда туры мало отличаются по видам затрат и по выручке определяются нормы расхода на один усредненный тур и составляется гибкий бюджет в целом по всем турам.

Гибкий бюджет позволяет выявить существенно больше факторов, влияющих на основные контролируемые показатели, определить влияние отдельных видов переменных расходов на основные результирующие показатели, а также выявить возможности снижения общепроизводственных расходов.

Для выявления причин отклонений основных контролируемых показателей используются:

обычные приемы экономического анализа, состоящие в определении отклонений фактических значений показателей объема продаж, выручки от реализации, переменных и постоянных расходов и прибыли от их значений в основном и в гибком бюджете. При этом устанавливаются факторы, которые повлияли на изменение прибыли, в том числе, например, снижение объема продаж туров; снижение цены продаж туров; непропорциональное снижение переменных расходов объему продаж или увеличение постоянных расходов;

традиционные методы факторного экономического и финансового анализа, включая индексный метод, метод цепных подстановок или интегральный метод.

С помощью данных методов также можно выявить факторы, определяющие отклонения основных контролируемых показателей. Приведенные методы хотя и отличаются простотой, но дают расходящиеся результаты при изменении последовательности рассмотрения факторов, а также при изменении периода рассмотрения. Так, изменения в целом за год не будут совпадать с изменениями по кварталам в течение года. Для улучшения получаемых результатов, например в методе цепных подстановок, сначала рассматривают количественные (экстенсивные) факторы, а затем – качественные (интенсивные) и руководствуются следующими правилами:

1. при определении величины влияния количественного фактора его приращение умножается на величину базового качественного фактора;

2. при определении влияния качественного фактора его приращение умножается на отчетное значение количественного фактора.

Определение влияния объема продаж и затрат на отклонение прибыли от бюджетаПри исходных данных, представленных в таблице 1, выявим влияние объема продаж, а также постоянных и переменных затрат на отклонение прибыли от бюджета. Переменные затраты туристической организации (456,6 тыс. руб.) включают в себя прямые затраты на создание туристского продукта (302 тыс. руб.), оплату прямого труда (110 тыс. руб.), переменную составляющую общепроизводственных (10,6 руб.) и коммерческих (34 тыс. руб.) расходов. В свою очередь, постоянные затраты (249,6 тыс. руб.) представляют собой сумму управленческих расходов (84 тыс. руб.), постоянной части общепроизводственных (81,6 тыс. руб.) и коммерческих (84 тыс. руб.) затрат.

Из анализа данных таблицы 1 следует, что уменьшение годовой прибыли было связано с уменьшением объема продаж туров и возросшим значением постоянных расходов по отношению к плану. Для более детального анализа можно использовать методологию гибких бюджетов, которая позволяет не только сравнить фактические результаты с планом, но и сформировать оптимальные бюджеты для различных объемов продаж.

Формирование гибкого бюджетаНа основе вышеприведенных данных рассчитаем нормы на один тур основных анализируемых показателей, сформируем гибкий бюджет и дадим анализ изменения прибыли в зависимости от изменения объемов продаж.

Сформированный гибкий бюджет представлен в таблице 2. При использовании гибкого бюджета затраты определяются для различных объемов туров. Переменные затраты изменяются вместе с изменением объемов туров, а постоянные остаются неизменными.

Среди рассматриваемых вариантов бюджета наиболее вероятным является второй вариант. Гибкий бюджет позволяет определить изменение прибыли при уменьшении объемов продаж туров. Так, согласно данным таблицы 2 при уменьшении объемов продаж туров с 905 до 700 (на 23%) прибыль снизится на 97 738 руб. (на 54%), а при увеличении объемов продаж туров с 905 до 1100 (на 21%) прибыль увеличится 51%.

Выявление причин снижения прибылиПровести анализ причин снижения прибыли у туристической организации с использованием основного и гибкого бюджета методом отклонений и методом цепных подстановок. Исходные данные для анализа приведены в таблице 3. В этой же таблице приведены отклонения фактических значений показателей от гибкого бюджета и отклонения показателей гибкого бюджета от основного.

Анализ данных таблицы 3 показывает, что уменьшение прибыли, равное 141,8 тыс. руб. (181,8 тыс. руб. – 40 тыс. руб. = 141,8 тыс. руб.), было вызвано следующими основными причинами:

снижением объемов продаж на 205 туров (905 ед. – 700 ед. = 205 ед); снижением средней цены продаж одного тура с 981,2 руб./ед. до 928,6 руб./ед., т. е. на 52,6 руб.; непропорциональным объему продаж снижением переменных расходов, которые должны были

составить 353,17 тыс. руб. (456,6 тыс. руб. : 905 ед. Ч 700 ед. = 353,17 тыс. руб.), а составили 340 тыс. руб., т. е. снижение должно было составить 103,43 тыс. руб. (456,6 тыс. руб. – 353, 17 тыс. руб. = 103,43 тыс. руб.), а составило 116,6 тыс. руб. (456,6 тыс. руб. – 340 тыс. руб. = 116,6 тыс. руб.);

увеличением постоянных расходов на 20,4 тыс. руб. (270 тыс. руб. – 249,6 тыс. руб. = 20, 4 тыс. руб.).

Для определения влияния отдельных факторов на основные показатели деятельности туристической организации можно также воспользоваться методом цепных подстановок. С этой целью определим влияние изменения объема продаж на маржинальный доход (табл. 4).

Согласно правилу 1 метода цепных подстановок для определения влияния изменения объема продаж на маржинальный доход нужно приращение объема продаж умножить на удельный маржинальный доход основного бюджета, т. е. (700 ед. – 905 ед.) Ч 476,7 руб./ ед = – 97723 руб. = – 97,7 тыс. руб.

Сравнение данных гибкого бюджета и фактического выполнения плана показывает, как туристическая организация соблюдает нормативы расходов и удерживает плановые цены продаж. Согласно гибкому бюджету цена одного тура составляет 981 руб. (687 тыс. руб. : 700 ед. = 981 руб.), а в соответствии с фактическими данными – 928 руб. (650 тыс. руб. : 700 ед. = 928 руб.), т. е. уменьшение цены продаж составило 981 руб. – 928 руб. = 53 руб. Следовательно, из-за  уменьшения цены тура туристическая организация по факту недополучила 37,1 тыс. руб. (53 руб. Ч 700 руб. = 37 100 руб.).

Методом цепных подстановок можно также определить влияние изменения цены тура на выручку от реализации. Для этого используем правило 2 метода цепных подстановок, согласно которому приращение цены продаж надо умножить на цену продаж, т. е. (928 ед. – 981 ед.) Ч 700 ед. = = 37,1 тыс. руб. Следовательно, оба подхода обеспечивают одинаковые результаты.

Определение норм затрат на величину переменных издержекОпределить влияние изменения удельных переменных издержек (норм затрат) на величину переменных издержек. Исходные данные для анализа приведены в таблице 6.

Воспользовавшись правилом 2 метода цепных подстановок, определяем влияние изменения удельных переменных издержек (норм затрат) на величину переменных издержек:

(485,7 руб./ед. – 504,3 руб./ед.) Ч 700 ед. = – 13 тыс. руб.

Аналогично имеется возможность расчитывать отклонения по видам переменных постоянных затрат, видам туров, учитывать структурные сдвиги, а также выявлять резервы снижения общепроизводственных расходов.

Разработка прогнозного балансаРазработаем трехлетний упрощенный прогнозный баланс основных показателей деятельности туристической организации, считая, что:

при разработке баланса можно использовать нормы, рассчитанные в таблице 2; начиная с первого прогнозного года, начинается реализация нового тура, в результате чего общий

объем продаж в данном году увеличится на 30%, постоянные затраты возрастут на 5%; в последующих два года общий объем продаж будет возрастать на 15%, а постоянные затраты

останутся на прежнем уровне.

С учетом приведенных исходных данных и данных таблицы 2 упрощенный прогнозный баланс приведен в таблице 7.

Анализ данных таблицы 7 показывает, что по отношению к базовому году прибыль организации в первом прогнозном году возрастет на 116,7 тыс. руб., во втором на – 200,6 тыс. руб., в третьем на 297,4 тыс. руб. При этом, если рентабельность продаж в базовом году составляла 20%, то в первом прогнозном году она возрастет до 25%, во втором – до 29%, в третьем – до 31%.

Литература

1. Бобылева А.З. Финансовые управленческие технологии.: Учебник – М.: ИНФРА-М, 2004.2. Практикум по финансовому менеджменту: учебно-деловые ситуации, задачи и решения / Под ред. Е.С. Стояновой. 3-е изд. доп. и перераб. – М.: Перспектива, 2000.3. Бернстайн Л. Анализ финансовой отчетности. – М.: Финансы и статистика, 1996.4. Козырева Т.В. Управленческий учет в туризме. – М.: Финансы и статистика, 2005.

СЕМЬ ГРАНЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Д. Б. Мельничук Опубликовано в журнале Менеджмент в России и за рубежом №5 / 2001

ПОСМОТРЕТЬ БЕСПЛАТНЫЙ ВЕБИНАР "КАК ПОСТРОИТЬ СИСТЕМУ ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ">>>

По мнению отечественных специалистов [5], в хозяйственной практике современной России механизм стратегического управления находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и в переходной экономике, но в условиях рынка это только часть плановой работы.

Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное - свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех в начале 90-х годов 20 века, теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому как руководители новых компаний, так и директора многих бывших государственных предприятий начинают понимать необходимость разработки и стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников.

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим управлением. Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического управления, хотя часто и недопонимают это.

Ясное и четкое представление о сущности стратегического управления можно получить, осознав его составляющие. На наш взгляд, можно выделить семь граней - семь «ликов» - проявления стратегического управления как идеи эффективного руководства системой в современных экономических условиях.

Первую грань стратегического управления можно определить как целенаправленное творчество компетентной и высокомотивированной команды руководителей (в первую очередь, высшего звена) и сотрудников предприятия. Мы можем проследить эволюцию уровня знаний высшего руководителя в течение последних 100 лет [8] и отметить постоянный рост уровня их компетенции (см. табл.1).

Таблица "Эволюция уровня знаний в менеджменте"

Некоторые современные руководители предприятий [11] отмечают, что «основное конкурентное преимущество любой компании на российском рынке - это не услуги и тарифы, а умение учиться быстрее, чем конкуренты. Скорость изменений на нашем рынке такова, что если ты чуть-чуть не успеваешь за ними, то автоматически выпадаешь из борьбы».

Но команда состоит не только из руководителей. Каждый сотрудник предприятия в этом процессе должен являться источником творчества, что, в конечном итоге, обеспечит предприятию рост его благосостояния. Поэтому достижение творческого максимума (синергии) в организации не возможно без высокой мотивации сотрудников и реализации на всех уровнях функционирования предприятия принципа ценности человеческих качеств сотрудников - «Три П» (см. рис. 1).

 

Мошенничество в современном бизнесе [1] не только в России, но и в зарубежных компаниях, является индикатором качества сотрудников. Поэтому многие предприятия разработали свои собственные эффективные системы найма персонала и профилактики мошенничества. Главным принципом таких систем является отбор честных людей и развитие в людях веры в то, что честность - это главное качество сотрудника. Корпоративные принципы одного из лидеров среди современных глобальных компаний - General Electric - начинаются со слов: «Все сотрудники GE - всегда безукоризненно честны ...» [12].

Образцом патриотизма и высокого профессионализма может служить следующий пример.

Глава одной из японских корпораций, не найдя поддержки у своих высших менеджеров в отношении реализации более динамичной стратегии, обратился на общем собрании к сотрудникам корпорации со своим видением перспектив дальнейшего развития. Он объяснил свою позицию, почему необходимо достичь именно таких высоких

показателей, и что каждый сотрудник корпорации получит в результате этого. Результат деятельности корпорации превзошел все самые смелые ожидания. Коллектив корпорации достиг еще более высоких показателей, т.е. совокупный эффект творческих сил был максимальный.

Вторую грань стратегического управления можно представить как философию бизнеса и менеджмента, благодаря которой предприятие на основе законов организации и самоорганизации сможет добиться снижения хаоса (энтропии) и увеличения порядка (синергии). В самоорганизующихся системах упорядоченность возникает в результате образования кооперационных процессов из беспорядка, свойственного неравновесному, неустойчивому состоянию. На предприятии, где действуют люди, обладающие сознанием, самоорганизация дополняется внешней организацией, управляемой сознанием и волей людей. Такое моделирование развития системы, на наш взгляд, определяется базовыми основами (философией) существования любого бизнеса в современных условиях развития цивилизации, которые представлены на рис. 2.

 

Третья грань стратегического управления характеризует его как эволюционный этап развития системы корпоративного планирования (см. табл.2), которая естественно связана с эволюцией уровня знаний в менеджменте и включает элементы всех предшествующих систем управления. Предполагается составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений в реальном масштабе времени.

Таблица "Эволюция систем общефирменного (корпоративного) планирования"

Четвертая грань стратегического управления представляет собой динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов принятия и осуществления решений, с целью сохранения конкурентных преимуществ предприятия в долгосрочной перспективе, на основе моделей стратегического управления (см. рис. 3).

В данной модели необходимо отметить несколько важных, на наш взгляд, аспектов процесса стратегического управления:

Существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на все остальные и на всю их совокупность [3].

Процесс стратегического выполнения означает не только реализацию разработанных и корректируемых планов, но и одновременное проведение стратегических изменений, формирование и мобилизацию ресурсов [3].

В процессе стратегического анализа используются модели стратегического планирования и выбора позиции в конкуренции [4].

Процесс стратегического контроля придает вышеописанной модели динамическую гибкость, обеспечивая своевременную и адекватную реакцию организации на непредсказанные быстроразвивающиеся события и слабые сигналы из внутренней и внешней среды. Здесь используются модели ранжирования стратегических задач и управления по слабым сигналам [4].

Пятая грань характеризует стратегическое управление как систему интегрированного внутрифирменного планирования [5], обеспечивающую равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия на основе координации стратегических, среднесрочных и тактических планов. Реакция предприятия на изменения внутренней и внешней среды является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная реализуется в реальном режиме времени. В результате получается, что процесс управления организацией (как сложной системой) становится в большей степени упреждающим, чем реактивным, т.е. организация пытается воздействовать на события во внешнем и внутреннем окружении. Это доказывает тот факт, что уровни микроэкономического и макроэкономического функционирования экономики находятся в тесной взаимосвязи.

Шестая грань - это реализация идеи стратегического управления  на основе маркетингового подхода. В современных условиях концепция маркетинга представляет собой «маркетинг отношений», т.е. всестороннее развитие отношений с потребителем с целью максимального удовлетворения его потребностей.

Постоянно анализируя свои отношения с потребителями, компания General Electric внедрила в свою практику концепцию постоянного самосовершенствования - «Шесть сигма» [13], позволяющую сконцентрироваться на разработке и производстве продукции и предоставлении услуг, близких к идеалу. Эта концепция «изменила генетический код General Electric и стала... тем образом жизни», которого сотрудники придерживаются во всем, над чем бы ни работали.

Следует отметить, что жесткая конкуренция постепенно сменяется кооперационными связями между бывшими конкурентами. И это вероятно шаг к интеграции их деятельности в будущем.

Седьмая грань - это совокупность процедур, обеспечивающих функционирование системы стратегического управления предприятия: процедура осуществления процесса планирования и порядок действий при планировании; состав команды плановиков; график и содержание совещаний по планированию; система контроля, которая должна содержать систему отчетности и структуру совещаний.

Учитывая изложенное выше, идею стратегического управления можно отобразить схематически (см. рис 4), а также дать этой идее следующее определение:

 

Стратегическое управление - это эволюционный этап системы корпоративного планирования и такое управление организацией, которое:

опирается на человеческий потенциал высокомотивированных сотрудников как основу организации; стремится к всестороннему развитию отношений с потребителями с целью удовлетворения его

потребностей за счет производства продукции и предоставления услуг, близких к идеалу; осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со

стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Также идею стратегического управления можно представить как концепцию «7 П» (см. рис. 5).

 

С нашей точки зрения, такой подход к пониманию и осознанию идеи стратегического управления в современных экономических условиях поможет высшим руководителям российских предприятий в совершенствовании систем управления.

Осознание высшим менеджментом сущности стратегического управления как необходимого принципа сохранения и развития предприятия в современных экономических условиях, как инструмента длительного, безостановочного продвижения организации к все более высокому уровню качества продукции и управления - актуальная проблема микроэкономики современной России.

Не секрет, что на подавляющем большинстве промышленных предприятий страны не существует интегрированной системы стратегического управления. В лучшем случае высшее руководство под ней часто понимает интенсификацию коммерческих усилий маркетинговых служб, что и создает у него иллюзию реализации «эффективной практической стратегии». И если дела все равно идут плохо, то руководство считает главной причиной неудач работу службы маркетинга предприятия, хотя совершенствование системы управления является категорической необходимостью сегодняшнего дня.

На наш взгляд, это, скорее всего, является следствием отсутствия у высшего руководства многих предприятий необходимого для современных экономических условий уровня компетентности. Зачастую высшее руководство российских предприятий не обладает необходимым комплексом стратегических знаний и навыков, качеством мышления. Поэтому главную причину своих неудач оно объясняет хаосом и беспорядком в макроэкономике страны (хотя это и является объективной реальностью, но отношение руководства к ней должно быть не пассивное, а активное) или же тем, что теория и практика несовместимы (это очень любимый аргумент многих современных руководителей).

Личный опыт знакомства с системой управления таких предприятий, как General Electric, Procter & Gamble, Toyota и др. показал, что концепции, излагаемые российскими и зарубежными специалистами в книгах или являющиеся обобщением опыта успешных предприятий, практически реализуются на этих предприятиях.  Кроме того, можно отметить, что такие российские компании как «Вымпелком», «Михайлов и партнеры» также успешно используют технологию стратегического управления.

Мы отошли от жесткого планирования в рамках командной экономики, но еще далеко не все из нас научились планировать в современных быстроменяющихся экономических условиях. Поэтому нам необходимо учиться и учить своих сотрудников, менять свои взгляды и, может быть, мышление для того, чтобы выйти на другой методологический уровень в управлении. Но это вовсе не означает, что мы должны вычеркнуть из памяти все то лучшее, что было в теории и  практике управления, системе планирования в СССР и современной России.

Литература

1. Альбрехт С., Венц Дж., Уильямс Т. Мошенничество. Луч света на темные стороны бизнеса/Пер. с англ. - СПб.: Питер, 1995. - 400 с.

2. Ансофф И., Новая корпоративная стратегия/Пер. с англ./Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Издательство «Питер», 1999. - 416 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика, 1998. - 528 с.4. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская деловая дитература, 1998. - 768 с.5. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск:

Сибирское соглашение, 2000. - 288 с.6. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации

стратегии: Учебник для вузов/Пер. с англ./Под. ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

7. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. - М.: «Издательство ПРИОР», 2000. - 288 с.

8. Vasconcellos Jorge A. e Sa. The War Lords. Measuring Strategy and Tactics for competitive advantage in business. 1999.

9. Strategic Planning in MAN B&W Diesel A/S. PLANNING GUIDE. Copenhagen, Denmark, 1995.10. Мельничук Д. Методологические разработки корпоративного стратегического плана

предприятия.//Маркетинг. - 2000. - № 6 - с. 40-49.11. Уваров М. Мы создали собственный курс МВА.//БОСС (Бизнес, Организация, Стратегия, Системы). - 2001. -

№ 6 - с. 72-73.12. Принципы GE//http://www.ge.com/ru/evalue.htm.13. Что такое «Шесть сигма»?//http://www.ge.com/ru/sixsigma/index.htm.1

ПОСМОТРЕТЬ БЕСПЛАТНЫЙ ВЕБИНАР "КАК ПОСТРОИТЬ СИСТЕМУ ЦЕЛЕ

БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ ВЕДУЩИХ КОМПАНИЙ МИРА

. . III (A. J. Strickland III),А Дж Стрикленд

профессор стратегическогоменеджмента

.вВысшейшколе бизнеса приУниверситетештата Алабама

ПЕРЕЙТИ В БИБЛИОТЕКУ БЕСПЛАТНЫХ ВЕБИНАРОВ ITEAM>>>

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.

Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности. Большинство компаний включают миссию в свои годовые отчеты и размещают на Web-сайтах. Миссия ничего не говорит о направлении развития компании, будущей деятельности и бизнес-планах. Таким образом, стратегическое видение отражает будущее компании, а миссия — настоящее.

Разработка, внедрение и реализация стратегии — приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании. Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании. Стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности. Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов. Кроме того, действия отдельных подразделений, отделов и групп менеджеров должны представлять собой единое скоординированное целое, так что высший менеджмент обязан согласовать работу всех подразделений компании — НИОКР, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, кадров, информационных технологий, финансов. Единая

1 http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_17/article_860/

стратегия для всего предприятия — вот база для объединения действий и решений разных подразделений организации в одно целенаправленное усилие. Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль.

Приведем примеры формулировок стратегий и миссии наиболее успешных компаний.

Примеры формулировки стратегического видения и

миссии

Microsoft Corporation — производство программного обеспечения

Многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: "Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение". Однако появление Internet и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК, например карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году расширить видение следующим образом: "Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения".

Intel — производство процессоров для ПК

"Наше видение: миллиарды компьютеров с подключением к Internet, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции. Миссия Intel — сохранение за собой роли ключевого поставщика в Internet-экономике и содействие любым усилиям по повышению эффективности Internet. Сегодня главное в компьютерах — это Internet. Мы расширяем возможности ПК и Internet".

Otis Elevator — производство лифтов

"Наша миссия — предоставить всем клиентам средства перемещения людей и грузов вверх, вниз и в стороны на ограниченное расстояние с надежностью, какую не может обеспечить ни одна другая компания".

Avis rent-a-car — сдача автомобилей в аренду

"Наш бизнес — сдача автомобилей в аренду. Наша миссия — абсолютное удовлетворение клиента".

Trader Joe's — сеть бакалейных магазинов

"Миссия Trader Joe's — продажа высококачественных продуктов и напитков, объективная информация, высочайшие стандарты обслуживания, дружелюбие, индивидуальный подход, корпоративный дух".

Американский Красный Крест

"Миссия Американского Красного Креста — улучшать качество человеческой жизни; развивать в людях уверенность в своих силах и воспитывать ответственность; мы учим людей избегать несчастных случаев и одновременно быть к ним готовыми, уметь оказывать первую помощь".

3COM

"Миссия 3COM — подключать индивидуальные и корпоративных пользователей к источникам информации с помощью современных, простых и надежных средств. Наше видение глобальной компьютеризации — мир, в котором подключение к Internet проще, доступнее, дешевле".

Eastman Kodak

"Мы делаем фото".

Сеть отелей Ritz-Carlton

"Миссия сети отелей Ritz-Carlton — неустанная забота и обеспечение максимального комфорта каждому гостю".

"Мы гарантируем своим гостям самое лучшее индивидуальное обслуживание, комфорт, спокойную и изысканную обстановку".

"Благодаря своему огромному опыту персонал отелей Ritz-Carlton создает атмосферу уюта и благополучия, удовлетворяет даже невысказанные пожелания своих гостей".

Long John Silver's

"Наше видение: стать лучшей сетью ресторанов быстрого обслуживания в Америке. Мы предлагаем каждому посетителю вкусные, здоровые и недорогие блюда из рыбы, морепродуктов и цыплят, обслуживаем быстро и вежливо".

Bristol-Myers Squibb

"Миссия Bristol-Myers Squibb — улучшать качество жизни с помощью высококачественных санитарно-гигиенических средств. Наша цель — стать мировым лидером качества в этой отрасли".

Стратегические и финансовые цели — это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентноспособности; финансовые цели — это запланированые финансовые показатели.

Примеры стратегических и финансовых целей

Banc One Corporation (стратегическая цель)

"Всегда входить в тройку лидеров финансового рынка".

Domino's Pizza (стратегическая цель)

"Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа. Разумные цены, приемлемая прибыль".

Ford Motor Company (стратегические цели)

"Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками".

Alcan Aluminum (стратегические и финансовые цели)

"Производить алюминий с минимальными издержками, удерживать индекс Standard and Poor выше среднего показателя". (Standard and Poor — фондовый индекс 500 наиболее активно покупаемых акций на Нью-йоркской фондовой бирже, публикуемый агентством Standard and Poor).

Bristol-Myers Squibb (стратегическая цель)

"Сосредоточить наши усилия в глобальных масштабах на таких санитарно-гигиенических товарах, в производстве которых мы занимаем первое или второе место, обеспечивать потребителей товарами превосходного качества".

Atlas Corporation (стратегическая цель)

"Стать низкозатратной золотодобывающей компанией среднего масштаба, производить не меньше 3735,5 кг золота в год и создать золотой резерв в 424,5 т".

ЗМ Corporation (финансовые и стратегические цели)

"Достичь среднегодового роста прибыли на акцию минимум на 10%, прибыльности акционерного капитала — на 20—25%, рентабельности привлеченного капитала — не ниже 27%; не меньше 30% продаваемой продукции должно быть выпущено за последние 4 года".

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ВНЕДРЕНИЯ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

" Фрагмент из книгиДэвидаПарментера Ключевыепоказатели

. , "эффективности Разработка внедрение и применение решающихпоказателей

ПОСМОТРЕТЬ БЕСПЛАТНЫЙ ВЕБИНАР "УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЕЙ КОМПАНИИ С ПОМОЩЬЮ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ">>>

Конечный успех стратегии перемен в большей степени зависит от того, как именно эти перемены были введены и внедрены, чем непосредственно от достоинств предлагаемых новшеств. Удачная разработка и применение в организации ключевых показателей эффективности определяются соблюдением или несоблюдением четырех основных принципов (см. рис. 1):

1. партнерство сотрудников компании, профсоюзов, основных поставщиков и потребителей;2. перенесение усилий на главное направление;3. интеграция процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности;4. согласование производственных показателей со стратегией.

Рисунок 1. Четыре основных принципа разработки KPI

Четыре основных принципа разработки и применения KPI

Принцип партнерства

Успешное решение задачи повышения производительности требует установления эффективного партнерства между менеджментом, представителями местных наемных работников, профсоюзами, отстаивающими интересы сотрудников компании, самими сотрудниками, основными потребителями и поставщиками. Это подразумевает:

признание всеми заинтересованными сторонами того факта, что значительные организационные и культурные перемены требуют взаимопонимания и одобрения как самих преобразований, так и способа их осуществления;

готовность к принятию и проведению в жизнь эффективных соглашений с профсоюзами, представителями работников и самими работниками;

совместную разработку стратегии внедрения наилучшей практики и KPI; расширение принципа партнерства за счет привлечения к участию основных поставщиков и потребителей.

Принцип перенесения усилий на главное направление

Повышение производительности требует расширения полномочий сотрудников организации, особенно тех, кто работает непосредственно на «передовой линии».

Перенесение усилий на главное направление означает:

эффективное действие вертикальной коммуникации (сверху вниз и снизу вверх), включая расширенный доступ к стратегической информации;

передачу дополнительных полномочий сотрудникам в расчете на те случаи, когда приходится оперативно принимать меры для исправления ситуаций, негативно влияющих на KPI (например, сотрудник авиакомпании вправе самостоятельно удвоить число уборщиков, чтобы ускорить межполетную подготовку, если возникает опасность задержки рейса);

передачу командам ответственности за выбор и разработку собственных производственных показателей; обеспечение проведения тренингов по расширению полномочий, KPI, критическим факторам успеха предприятия и методам совершенствования процессов;

дополнительную помощь сотрудникам, нуждающимся в повышении образовательного уровня, развитии количественного мышления и пр.

Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности

Очень важно, чтобы менеджеры создали такую интегрированную схему оценки показателей и отчетности, которая стимулировала бы конкретные ответные действия. В организациях следует регулярно (ежедневно/еженедельно/ежемесячно) проводить отчетные совещания в зависимости от значения обсуждаемой проблемы. При этом необходимо, чтобы эти отчеты охватывали и критические факторы успеха. Отделу управления человеческими ресурсами надлежит прививать работникам позитивное отношение к оценке их производственных показателей как к одному из способов надолго сохранить за собой рабочее место (чтобы они не уподобились герою Питера Селлерса в фильме «Я в порядке, Джек!», который я рекомендую посмотреть каждому члену проектной группы по KPI).

Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности ведет к тому, что:

разработка стратегий повышения производительности и оценка производственных показателей становятся итеративными, повторяющимися процессами. Другими словами, направление и содержание перемен постепенно видоизменяются на основе поступающей информации по мере того, как расширяются полномочия проектных команд и создаются инновационные решения и идеи;

существующую систему отчетности необходимо подвергнуть значительной модернизации с тем, чтобы она стала компактной, эффективной, оперативной и нацеленной на принятие решений;

общие показатели производственной деятельности будут скорректированы в соответствии с параметрами, выработанными на уровне команд.

Принцип согласования производственных показателей со стратегией

Показатели производственной деятельности лишены всякого смысла до тех пор, пока они остаются не привязанными к текущим критическим факторам успеха, составляющим ССП, и стратегическим целям организации. Рисунок 2 наглядно демонстрирует эти связи.

Организация станет преуспевать гораздо больше, если не пожалеет усилий на выявление и формулирование своего видения, миссии и ценностей. Они должны быть определены таким образом, чтобы и персонал и менеджмент ощущали их на интуитивном уровне и помнили о них ежедневно. Те генеральные директоры, которых можно по праву назвать великими лидерами и вдохновителями перемен (что часто сопутствует одно другому), постоянно рекламируют достоинства этих трех «маяков».

Рисунок 2. От миссии и видения к реально работающим производственным показателям

Важно, чтобы у предприятия была хорошо продуманная и грамотно выстроенная стратегия, имеющая обратную связь с шестью составляющими ССП. Если при проверке соотнесенности ваших стратегий со сбалансированной системой показателей обнаружится, что некоторые составляющие не охвачены, необходимо произвести пересмотр своих концепций. Обычно компании манипулируют ограниченным числом стратегий, скажем, не более чем пятью одновременно, причем по ходу дела они, естественно, преобразовываются. Сегодня доступны программные приложения, которые оказывают существенную помощь в выявлении и формулировании стратегического направления. Эти программы нередко включают в себя принципы ССП.

Выявление критических факторов успеха — огромная работа, которая зачастую проводится кое-как. Именно эти факторы идентифицируют аспекты деятельности, определяющие благосостояние и жизнеспособность организации. При первых попытках исследования, скорее всего, обнаружится около 30 различных CSF, которые могут считаться решающими для процветания компании. На следующей стадии исследования их число довольно нетрудно сократить, поскольку многие факторы, имеющие большое значение, пересекаются с несколькими составляющими ССП. Совершенствование опыта показывает, что предприятие должно иметь от пяти до восьми критических факторов успеха. Как только вы получите правильные CSF, поиск KPI будет проходить гораздо легче — они свойственны этим факторам.

Традиционная сбалансированная система показателей нуждается в модернизации. В нее необходимо включить два аспекта, особенно важных для отдела управления человеческими ресурсами, — составляющие «удовлетворенность сотрудников» и «окружающая среда/ сообщество», которые первоначально были недооценены в разрушающей прежние каноны работе Роберта Каплана и Дейвида Нортона[1]. Наличие отдельной составляющей, посвященной удовлетворенности работников, позволяет сделать акцент на важности оценки таких ключевых факторов мотивации, как частота и регулярность признания заслуг персонала (например, сколько раз работников чествовали на этой неделе, в течение двух прошлых недель, в этом месяце). Эта составляющая поддерживает необходимость проведения опросов на тему удовлетворенности сотрудников на базе скользящей выборки.

Составляющая «окружающая среда/сообщество» поможет отделу управления человеческими ресурсами в создании актива первостепенной важности — образа привлекательного работодателя. Кроме того, исключительно высоко ценятся устойчивые долгосрочные связи с сообществом как на региональном, так и на государственном уровне. Инициативы в этой области также оказывают благотворное воздействие на позитивное отношение потребителя к предприятию. Разговоры о том, что генеральный директор компании NZ Food проводит в бизнесе социально ответственную политику, улучшают имидж компании в глазах покупателей и напрямую влияют на рост продаж в супермаркетах. Как поется в сингле «Книга джунглей» («Jungle Book song»), «тазовая кость соединяется с бедренной».

Сбалансированная система показателей содержит некоторые вероятные критические факторы успеха, которые могут оказаться актуальными для организации.

Последствия привязки производственных показателей к одному из основных принципов стратегии заключаются в следующем:

критические факторы успеха формулируют до выбора показателей производственной деятельности; методология сбалансированной системы показателей должна быть глубоко осмыслена; ключевые показатели эффективности, производственные показатели и ключевые показатели

результативности следует тесно взаимоувязывать. Эта связь должна быть явной, задокументированной и доводиться до сведения менеджмента в отчетах и сотрудников через доску объявлений и корпоративный интранет.

Определение миссии, видения и стратегии

Люди, как правило, путают понятия «видение», «миссия» и «стратегия».

Миссия подобна свету далекого вечного маяка, которого нельзя достичь (например, миссия компании, занятой в сфере развлечений, — «сделать людей счастливыми», а миссия технологической компании ЗМ выражается словами «решать нерешенные проблемы инновационно»).

Видение указывает направление, в котором мы хотели бы двигаться. Если видение достаточно четко сформулировано, своевременно и пользуется постоянной поддержкой команды высших руководителей, оно может кардинально оживить работу организации. Существуют несколько известных «пророчеств» — самое знаменитое из них принадлежит Джону Ф. Кеннеди, который в своей речи 25 мая 1962 года сказал: «Я верю, что наш народ может поставить себе задачу до конца этого десятилетия высадить человека на Луну и благополучно вернуть его на Землю». Это простое заявление вдохнуло новые силы в американских ученых, менеджмент и персонал организаций, занятых в данной сфере деятельности, сплотило их в едином геркулесовском усилии и способствовало реализации видения. Как только знаменательные слова президента были произнесены, специалисты NASA начали планировать, каким образом «сцементировать» миллионы составных элементов, жизненно необходимых для осуществления задачи.

Стратегия — это тот способ, который организация избирает для воплощения своего видения в жизнь. В конкурентной среде стратегия выделяет вас среди соперников. В государственном секторе экономики она определяет оптимальный способ мобилизации и упорядочения ресурсов ради желаемых результатов.

Как внедрить решающие KPI за 16 недель

Каплан и Нортон в своей пионерской работе «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию» указывали, что 16 недель — достаточный срок для установления работающей сбалансированной системы показателей с использованием KPI. Однако зачастую для организаций (независимо от их масштаба и сложности структуры) это оказывается довольно сложным процессом и 16 недель превращаются в 16 месяцев. Залогом успеха является выполнение нескольких ключевых рекомендаций:

пригласите внешнего координатора проекта; начните с обучения команды высших руководителей и добейтесь ее поддержки идеи внедрения KPI; сосредоточьте внимание на ключевых факторах успеха; следуйте правилу «10/80/10»; создайте небольшую проектную группу по внедрению KPI; «просто сделай это!»; в течение первых 12 месяцев пользуйтесь уже имеющимися системами; вносите все производственные показатели в базу данных и сделайте их доступными для каждой команды; помните, что формы отчетности по KPI — это скорее искусство, чем наука; не упускайте из виду: при необходимости можно дать проекту другое название.

Рекомендация 1. Пригласите внешнего координатора проекта

Приглашение опытного организатора извне — залог успеха. Если это не сделано, опасности подстерегают на каждом шагу. В данной книге мы неоднократно отмечали, насколько важна роль внешнего специалиста. Он не должен иметь личной заинтересованности в продвижении любых патентованных программных предложений, обязан хорошо разбираться в показателях производственной деятельности, владеть всесторонними навыками консультирования, располагать рекомендациями, способными заставить команду высших руководителей прислушиваться к его мнению и следовать его советам, а также обладать умением мотивировать окружающих. Сначала (три первые недели) он участвует в проекте в режиме полной занятости, а затем, по мере того как на ведущие позиции выходит проектная группа, неполный рабочий день. Важно, чтобы проектная группа как можно скорее обрела уверенность в своих силах и внешний координатор, подобно выполнившему свой долг учителю, перешел на второй план. Ближе к концу проекта его роль будет сводиться к подготовке и проведению внеплановых

совещаний раз в каждые две недели и к анализу получаемой по электронной почте ключевой информации в промежутках между ними.

Рекомендация 2. Начните с обучения команды высших руководителей и добейтесь ее поддержки идеи внедрения KPI

Отношение команды высших руководителей к разработке и внедрению ключевых показателей эффективности имеет решающее значение. При недостатке понимания и заинтересованности с ее стороны добиться успеха будет крайне трудно. Проект KPI должен стать приоритетным для организации, а между тем и проектные группы, и топ-менеджеры нередко ставят его на одну доску с другими, менее важными, но неотложными, «горящими» проблемами.

Члены команды высших руководителей должны быть полностью готовы к кампании по внедрению KPI. Грамотно осуществленный проект кардинально изменит обстановку в организации, но прежде чем это произойдет, необходимо, чтобы сами топ-менеджеры прониклись данной концепцией. Такое отношение поставит ключевые показатели эффективности в разряд высших приоритетов, и тогда управленцы позволят некоторым отвлекающим «горящим» проблемам самопроизвольно «выгореть дотла».

Следует посвятить по крайней мере половину рабочего дня семинару для высших руководителей, в процессе которого внешний координатор сможет убедиться в следующем: вся исполнительная команда понимает суть и выгоды нового проекта, отдает себе отчет в том, что прежние показатели производственной деятельности никогда не приведут к желаемым переменам и не создадут критические факторы успеха. После такого семинара руководители либо заявят о полной поддержке нового проекта, либо отложат его в долгий ящик.

Внешний координатор должен добиться того, чтобы топ-менеджмент компании полностью осознал свои обязанности. В них входят еженедельное резервирование времени для работы над проектом, оперативное реагирование на обратную связь с подчиненными по поводу предложенных мер, доступность для консультаций с членами проектной группы по KPI, посещение предприятий, где успешно используются эти показатели, а также постоянные выступления в поддержку осуществляемых усилий перед рядовыми и руководящими сотрудниками.

Один ведущий консультант подобного проекта как-то отметил, что зачастую руководящие работники рассматривают разработку ССП как конечную самодостаточную цель и только делают вид, что активно участвуют в ней, лишь бы «шеф был доволен». Если топ-менеджмент не видит стратегической перспективы и не считает ССП инструментом, способным помочь ему лучше управлять организацией, то когда процесс внедрения столкнется с трудностями (например, при выборе, какие KPI следует использовать, а какими можно поступиться), он теряет всякий интерес к системе.

Но если роль команды высших руководителей велика, то роль генерального директора просто огромна. Генеральный директор должен всегда оставаться главной движущей силой ССП, постоянно помнить о ней, затевать обсуждения и т.д.

Нередко поддержка разработки и внедрения ССП существенно ослабевает, особенно если в этот момент у руля компании встает новый генеральный директор. Поэтому крайне важно неутомимо убеждать, агитировать, заставлять всех новых членов группы топ-менеджеров поверить в преимущества ССП.

Сбалансированная система показателей поможет организации переосмыслить свои стратегии. Иной раз полезнее перебросить ресурсы с очередных «упражнений» по стратегическому планированию на проект KPI.

Выгоды от этих действий. Члены команды высших руководителей получат удовольствие от участия в таком динамичном проекте, который, помимо всего прочего, поможет лучше понять свой бизнес и усовершенствовать реализацию корпоративных стратегий.

Рекомендация 3. Сосредоточьте внимание на ключевых факторах успеха

Слишком часто драгоценное время тратится на обсуждение «составляющих», их названий и структуры сбалансированной системы показателей. Команда высших руководителей обожает подобный вид интеллектуальной деятельности, однако он не создает ощутимой ценности. Действительно, очень легко увязнуть в дебатах, тратя месяцы на уточнение составляющих и почти не продвигаясь в формулировании критических факторов успеха. Критические факторы успеха определяют состояние и жизнеспособность организации, а также самые важные направления ее деятельности. Ключевые показатели результативности, производственные показатели и ключевые показатели эффективности — это реальные критерии функционирования предприятия, которые естественным образом вытекают из CSF. Исключительно важно, чтобы топ-менеджмент сосредоточил свои усилия на предоставлении критических факторов успеха проектной группе по внедрению KPI. Если этот этап пройден успешно, выявить решающие показатели эффективности уже не так сложно.

Итак, каковы же составляющие ССП? Можно бесконечно спорить о том, сколько (четыре, пять, шесть?) их должно быть всего и как они должны называться. Разрешите избавить вас от этих проблем. Вам понадобятся:

составляющая по финансам — назовем ее «Финансы»; составляющая по обучению и развитию (персонала) — «Обучение и развитие»; составляющая, которая отражает ориентированность на потребителя, — «Клиенты»; составляющая по внутренним бизнес-процессам — «Внутренние бизнес-процессы»; составляющая по удовлетворенности сотрудников — «Удовлетворенность сотрудников»; составляющая по вопросам окружающей среды/сообщества — «Окружающая среда/сообщество».

Задача внешнего координатора — подвести высших руководителей организации к принятию данных составляющих ССП.

Принятие предложенных в этой книге названий шести составляющих означает, что вы воспользовались шаблоном, составленным на основании наилучших практик, проанализированных нами. Они будут действовать на первых порах (от 6 до 12 месяцев). А затем, когда и руководство и персонал приобретут достаточный опыт, знания и понимание проблемы, можно будет уже более точно определить названия составляющих применительно к конкретным нуждам организации.

Выгоды от этих действий. Члены команды высших руководителей смогут более плодотворно использовать то недолгое время, что отпущено на проект, и добьются хороших результатов.

Рекомендация 4. Следуйте правилу «10/80/10»

Каплан и Нортон рекомендовали иметь не более 20 KPI, Хоуп и Фрейзер[2] — не более 10. Нам представляется разумным правило «10/80/10» — 10 KRI, до 80 PI и 10 KPI.

Внешнему консультанту необходимо проследить, чтобы проектная группа и высшее руководство сконцентрировались на выявлении действительно значимых 10 KRI, 80 PI и 10 KPI. Кроме того, он должен добиться, чтобы члены проектной группы научились понимать, чем эти три вида показателей отличаются друг от друга.

Выгоды от этих действий. Команда по внедрению KPI сразу же сосредоточится на конечном продукте («10/80/10») и не будет пытаться выбрать 80 KPI из 200 с лишним показателей производственной деятельности организации.

Рекомендация 5. Создайте небольшую проектную группу по внедрению KPI

Для разработки и внедрения KPI достаточно сравнительно небольшой команды. Каплан и Нортон рассказывают о случае, когда ССП была успешно разработана всего одним человеком, который до тонкостей разбирался в деле.

Не отрицая такой возможности, мы тем не менее советуем делать это коллективно. Команда может состоять из двух-четырех сотрудников. Если внешний координатор участвует в проекте с самого начала, то он должен помочь руководству компании выбрать членов проектной группы. Рекомендуется тщательно изучить послужные списки всех сотрудников — ведь порой на самом незначительном посту можно найти талантливого человека, который к тому же имеет опыт работы с KPI. Внешнему координатору следует обратить внимание на тех, кто имеет отличный опыт презентаций, хорошо знает организацию и ее рынок, имеет в послужном списке отметки об участии в инновациях и успешно завершенных заданиях, а также обладает способностью не падать духом в стрессовых ситуациях. Последнее качество очень ценил при наборе команды сэр Эдмунд Хиллари. На мой взгляд, оптимальным для такой группы является сочетание «корифеев» и «молодых асов» — бесстрашных и скороспелых лидеров, будущих руководителей, которым «не так страшен черт...».

Члены проектной группы по внедрению KPI должны иметь непосредственный контакт с генеральным директором (см. рис. 3). Любое промежуточное звено между ними означает, что генеральный директор и команда высших руководителей компании неправильно понимают свое предназначение.

Рисунок 3. Схема отчетности проектной группы по KPI непосредственно перед генеральным директором

Внешнему координатору необходимо убедить менеджмент в том, что участников проектной группы следует полностью освободить от любой другой работы — никто не станет жаловаться, если этот труд будет завершен раньше срока. Проектной группе, в свою очередь, необходимо определить контактных лиц, поддерживающих связь между ней и каждой бизнес-единицей или командой. Эти люди должны обладать достаточными знаниями в своей области, поскольку их роль сводится к детальному информированию проектной группы о своем участке деятельности, а также к обеспечению обратной связи и помощи в проведении семинаров.

Внешний координатор должен убедить высшее руководство отказаться от личного участия в проектной группе. В противном случае совещания проектной группы придется часто отменять, из-за того что кто-то из топ-менеджеров будет постоянно занят неотложными горящими проблемами (решение которых, собственно, и является его основной сферой деятельности). Даже самый дисциплинированный руководитель не в состоянии сконцентрировать свое внимание только на одном проекте.

Выгоды от этих действий. Тщательный подбор проектной группы и координаторов повышает шансы на успех.

Рекомендация 6. «Просто сделай это!»

Найти правильное сочетание ключевых показателей результативности, производственных показателей и ключевых показателей эффективности редко удается с первого захода. Но Каплан и Нортон вслед за фирмой Nike говорят: «Просто сделай это!» И задача внешнего координатора, команды высших руководителей и проектной группы — создать именно такую корпоративную культуру.

Задача внешнего координатора — позаботиться о том, чтобы члены проектной группы тратили не слишком много времени на изыскания, а руководствовались преимущественно настоящей книгой и работой «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию»[1].

Корпоративный слоган «просто сделай это!» подразумевает, что проектная группа в своей работе не должна полагаться исключительно на приглашенных извне экспертов. Генеральные директоры компаний часто с подозрением относятся к крупным проектам, считая, что их осуществление под силу только дорогостоящим международным консалтинговым фирмам. За прошедшее десятилетие мы знаем немало случаев, когда гонорары этих фирм выражались шести- и семизначными цифрами, а результаты их работы не оправдывали ожиданий заказчиков. Корпоративная культура с девизом «просто сделай это!» рождает веру в то, что проектная группа в состоянии сама справиться со своим делом. И задача внешнего консультанта всемерно поддерживать у членов проектной группы уверенность (но не излишнюю) в собственных силах и помогать им усвоить необходимые навыки (например, проводить убедительные презентации проекта по KPI).

Выгоды от этих действий. В работе над проектом будет меньше проволочек, и появится хороший шанс внедрить KPI за 16 недель.

Рекомендация 7. В течение первых 12 месяцев пользуйтесь уже имеющимися системами

Проектная группа должна способствовать использованию уже имеющихся на предприятии схем отчетности и сбора производственных показателей по крайней мере на протяжении первых 12 месяцев. Очень многого можно достичь при помощи стандартных программ, таких как Excel, PowerPoint, SharePoint Team Services и Access. На этой стадии, как правило, нет нужды в приобретении специализированного программного обеспечения. Любые покупки подобного рода будут гораздо эффективнее через 12 месяцев после начала проекта. Однако не для всех организаций конкретное время начала применения специализированного программного обеспечения для сбора и обработки информации по KPI одинаково. Некоторые предприятия могут уже располагать резидентными приложениями, которые хорошо справляются с этими задачами, или заранее знать, какие именно программы им понадобятся в будущем, и таким образом иметь возможность сделать инвестиции в соответствующее программное обеспечение раньше указанного срока.

Проектная группа будет получать показатели производственной деятельности и форматы отчетов от организаций, специализирующихся на самых передовых системах отчетности. Продвинутое программное обеспечение для интранета, скорее всего, в компаниях уже имеется, например приложение SharePoint Team Services, которое бесплатно дается к программе FrontPage. С помощью подобных приложений проектной группе следует создать свой интранет-сайт, чтобы любой заинтересованный в KPI сотрудник имел возможность получить доступ к информации. На этом сайте обычно размещают предварительно форматированные информационные листки с указанием срока действия сообщений, а также выделяют место, где в реальном времени обсуждаются вопросы разработки документации и отчетности по KPI.

Проектной группе придется также регулярно самостоятельно обновлять интранет-сайт. Это слишком важное дело, чтобы отдать его в руки системного администратора, который не является участником проекта по внедрению KPI!

Выгоды от этих действий. Использование на первых порах уже имеющегося на предприятии программного обеспечения позволит не допустить задержек и сбоев в графике реализации проекта из-за неизбежных проблем, связанных с предварительными оценками, покупкой и установкой новых систем.

Рекомендация 8. Вносите все производственные показатели в базу данных и сделайте их доступными для каждой команды

За перые 16 недель практически наверняка будут установлены показатели производственной деятельности, которые, не входя в первую десятку KPI, тем не менее оказывают существенное влияние на работу предприятия и сервисных подразделений.

Проектная группа должна создать базу данных и заносить в нее (а затем распространять через интранет-сайт) информацию об этих показателях. Предполагается, что база данных содержит следующие поля:

описание показателя производственной деятельности; объяснение метода его расчета; тип показателя (KRI, PI, KPI); сотрудник, ответственный за получение показателя; система, откуда поступила информация (или где она может быть найдена); необходимая модернизация для получения данных в режиме реального времени; какую составляющую (составляющие) сбалансированной системы показателей затрагивает этот

показатель; рекомендуемый способ отображения информации (вид графика и т.д.); частота измерения показателя; возможная причинно-следственная связь (например, если опаздывающий самолет вовремя вернуть назад,

то...); связь показателя с критическими факторами успеха; дополнительные полномочия, которые необходимо делегировать персоналу, чтобы предпринять

немедленные корректирующие действия; команды, которые решили оценивать данный показатель (это поле может быть представлено в виде

списка, где названия команд помечены словом «да» или галочкой).

База данных должна содержать не только все текущие показатели производственной деятельности, предложенные командами, но и те, от которых почему-либо пришлось отказаться. Благодаря такой системе проектная группа может впоследствии помочь командам, бизнес-единицам и подразделениям в их стремлении к согласованности и завершенности действий (например, показатель, предложенный одной командой, может и должен использоваться другими в тех случаях, когда это необходимо).

Важно, чтобы на протяжении всех 16 недель проектная группа регулярно проводила обновление и чистку базы данных во избежание дублирования информации и для обеспечения согласованности показателей (так, проектная группа может предложить какой-то команде:

«Команды А, В и С решили использовать показатель Y, посмотрите, не подойдет ли он вам»).

Выгоды от этих действий. Создается общедоступный и удобный для всех источник информации.

Рекомендация 9. Помните, что формы отчетности по KPI — это скорее искусство, чем наука

Наша задача — создать систему отчетности, отражающую те показатели производственной деятельности, которые существенны для критических факторов успеха и шести составляющих ССП.

Рекомендуется, чтобы команда высших руководителей оставила разработку отчетных форматов (почасовых, ежедневных, еженедельных и ежемесячных) на усмотрение проектной группе по внедрению KPI. Та же, в свою очередь, должна понимать, что ей доверяют самостоятельно воздвигнуть этот «монумент», однако руководство в течение 6-12 месяцев оставляет за собой право, если сочтет нужным, «сохранив постамент, переплавить бронзу». Возможно, внешнему координатору придется не раз напомнить лидерам организации о необходимости соблюдать это правило.

Очень важно достичь договоренности о том, что предложенная модернизация отчетных форм будет зафиксирована и рассмотрена в конце установленного периода. И не нужно удивляться, если многие изменения не пройдут испытания временем.

Прежде чем пытаться разработать собственные шаблоны отчетных форм, проектная группа по KPI должна как можно шире использовать те, которые предложены в главе 5.

Выгоды от этих действий. Они приведут к стремительному усвоению передовых шаблонов отчетности.

Рекомендация 10. Не упускайте из виду: при необходимости можно дать проекту другое название

В идеале ключевые показатели результативности, производственные показатели и решающие ключевые показатели эффективности прекрасно встраиваются в сбалансированную систему показателей. Однако мы знаем немало случаев в мировой практике, когда проекты ССП проваливались. Как правило, эти провалы можно было объяснить принципом GIGO (garbage in, garbage out).

Слова «система показателей» могут иметь для менеджмента негативные коннотации. Как насчет «навигатор», «компас» или других говорящих названий, которые сделают концепцию привлекательнее и оживят участие руководства? Изменение названия особенно важно в тех случаях, когда менеджмент уже имел негативный опыт работы со сбалансированной системой показателей.

Выгоды от этих действий. Новое название проекта по внедрению KPI может кардинально стимулировать деятельность организации.

 

Источники:

1. Роберт С.Катан, Дейвид П.Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2003.

2. Джереми Хоуп, Робин Фрейзер. За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов / Пер. с англ. М.: Вершина, 2007.

екст научной работына тему "Развитие инфраструктуры поддержки малого предпринимательства в регионе". Научная статья по

специальности "Экономика и экономические науки"

И. М. Давлетова, А. И. Хисаева

РАЗВИТИЕ ИНФРАСТРУКТУРЫ ПОДДЕРЖКИ МАЛОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА В РЕГИОНЕ

Работа представлена кафедройупраеления и экономики предпринимательства Уфимской государственной академии экономики и сервиса.

Научный руководитель - кандидат экономических наук, профессор, Р. И. Маликов.

В статье проанализирована организационная структура органов государственной власти, осуществляющих регулирование, поддержку и содействие развитию предпринимательства Башкортостана. Применены современные методы анализа региональной инфраструктуры поддержки предпринимательства как ведущего фактора становления эффективной деловой среды развития бизнеса в регионе.

The aim of the article is to analyze the organizational structure of the authorities that carry out support and control over the Bashkortostan enterprising development. The author applied the modern methods to the analysis of the regional infrastructure of enterprise support as a major factor of developing an effective business environment in the region.

Малое предпринимательство использует в своей жизнедеятельности существующую инфраструктуру экономики страны и предпринимательства в целом. Существующие в России транспортные, телекоммуникационные, банковские и иные инфраструктурные системы используются всеми хозяйствующими субъектами, в том числе и малыми предприятиями. Они объективно находятся в неблагоприятных условиях вследствие ограниченности соб-

ственных ресурсов и отсутствия возможностей на равных конкурировать с более крупными компаниями по таким параметрам, как доступ к финансовым ресурсам и государственным инвестициям, исследование конъюнктуры рынка, освоение новой продукции, обучение кадров, приобретение современных технологий, осуществление научно-технических разработок, получение и анализ информации.

4 0

Для минимизации негативного воздействия этих факторов, а также для раскрытия внутренне присущего малому предпринимательству динамизма и гибкости необходимо развитие инфраструктуры, ориентированной на малый бизнес. Она включает в себя систему специализированных институтов, помогающих разработке и реализации государственной политики в сфере малого предпринимательства, которые создаются и действуют при государственном участии либо по инициативе самих предпринимательских кругов. Целью формирования инфраструктуры предпринимательства является создание благоприятных условий для его развития путем обеспечения комплексной и адресной поддержки субъектов малого бизнеса в различных направлениях: информационном, консультационном, обучающем, прогнозноаналитическом, научно-техническом, технологическом, финансовом, имущественном, а также в оказании предпринимателям широкого спектра деловых услуг. Через объекты инфраструктуры происходит налаживание деловых контактов кооперации предпринимателей, что способствует самоорганизации малого бизнеса. Кроме этого, инфраструктура призвана обеспечить предоставление дополнительных возможностей для субъектов малого бизнеса, способствующих преодолению специфических трудностей и проблем, объективно возникающих перед ними и в первую очередь перед начинающими предпринимателями.

В целом крупными блоками инфраструктура поддержки малого предпринимательства выглядит следующим образом:

• бизнес-центры и центры поддержки предпринимательства;

• бизнес-инкубаторы;

• технологические парки;

• профессиональные ассоциации и общественные объединения;

• лизинговые центры;

• небанковские финансово-кредитные учреждения;

• фонды поддержки предпринимательства;

• инвестиционные фонды и компании;

• инновационные фонды и компании;

• информационно-консультационные учреждения.

Отдельный блок в развитии инфраструктуры - расширение возможностей бизнеса для выхода на новые рынки и усиление деловой активности малых предприятий - выставочная деятельность. Также в регионе и крупных предпринимательских структурах целесообразно иметь центры, которые бы могли анализировать факторы риска, разрабатывать стратегию управления риском, создавать новые методики качественной и количественной оценки обоснованного уровня риска, контролировать процесс управления риском.

Существующие объекты инфраструктуры поддержки малого предпринимательства с точки зрения получения ими коммерческой выгоды разделяются на коммерческие и некоммерческие.

Поддержку малому предпринимательству на некоммерческой основе оказывают органы государственной власти, отраслевые ассоциации, различные союзы предпринимателей. Все остальные вышеперечисленные организации оказывают свои услуги на платной основе.

Рассмотрим особенности развития инфраструктуры поддержки малого предпринимательства Республики Башкортостан (РБ). Проблемы становления региональной структуры поддержки малого предпринимательства республики являются общими для всех регионов России. Концепция развития малого предпринимательства в Республике Башкортостан на 2006-2010 гг. во многом обозначила

основные институты поддержки предпринимательства в республике и основные направления развития институциональной инфраструктуры такой поддержки1.

В 2006 г. новый статус получило Министерство экономического развития и торгов -ли РБ. Новыми исполнительными органами государственной власти, которые осуще-

ствляют поддержку субъектов малого бизнеса и являются основными звеньями координации объектов инфраструктуры поддержки малого предпринимательства, стали Министерство экономического развития РБ

и Министерство промышленности инвестиционной и инновационной политики РБ (схема 1). Сейчас в каждом министерстве и ведомстве республики имеется отдел, отвечающий за малое предпринимательство.

Республиканский совет по поддержке предпринимательства

Федеральные учреждения, осуществляющие регулирование, поддержку и содействие развитию малого предпринимательства РБ

Региональные органы государственной власти, осуществляющие регулирование, поддержку и содействие развитию малого предпринимательства РБ

• Управление Федеральной • Министерство экономического

государственной службы развития РБ;

занятости населения РБ; • Министерство промышленности

• Управление Федеральной инвестиционной и инновационной

антимонопольной службы РБ; политики РБ;

• Управление Министерства РФ по • Министерство

налогам и сборам; внешнеэкономических связей и

• Территориальный орган торговли РБ;

Федеральной службы • Министерство финансов РБ;

государственной статистики РБ • Министерство сельского хозяйства

РБ;

• Министерство имущественных

отношений РБ;

• Министерство образования РБ;

• Министерство культуры и

национальной политики РБ;

• Министерство труда и социальной

защиты РБ;

• Государственный комитет РБ по

молодежной политике

Фонд развития и поддержки малого предпринимательства РБ

Администрации городов и районов РБ

Районные и городские Фонды развития и поддержки малого предпринимательства

Схема 1. Организационная структура органов государственной власти, осуществляющих регулирование, поддержку и содействие развитию малого предпринимательства Республики

Башкортостан

В целях более четкого взаимодействия всех ветвей власти на региональном уровне при Правительстве Республики Башкортостан создан Республиканский совет по поддержке предпринимательства. Основными задачами Совета является сопряжение всех элементов инфраструктуры поддержки малого предпринимательства, а также формирование новых подходов для развития предпринимательства с целью более активной поддержки малого предпринимательства республики.

Фонд развития и поддержки малого предпринимательства Республики Башкортостан является ведущей организацией, оказывающей всестороннюю помощь в развитии предпринимательства в РБ. Фонд создан на основании указа Президента РБ от 12 июля 1999 г. № УП - 455 с целью содействия развитию предпринимательства на региональном уровне, привлечения субъектов малого предпринимательства к решению экономических и социальных проблем региона2. Фонд изначально задумывался как инструмент финансовой поддержки малых предприятий и индивидуальных предпринимателей из средств федерального бюджета в рамках федеральной программы поддержки малого предпринимательства. Практика существования фонда показывает, что особенно востребована для развития малого бизнеса не только финансовая помощь, но и информационная поддержка.

В республике действуют объекты инф -раструктуры, осуществляющие поддержку и развитие малого предпринимательства в районах и городах. В основном это фонды развития и поддержки города или района. Они организуют семинары, проводят конкурсы, выставки, издают учебно-методи-ческие, информационно-справочные и рекламные материалы. Так, с 2003 г. осуществляется дистанционное обучение предпринимателей, в городах и районах республи-ки открываются информационно-консультационные бюро, работает информационный интернет-портал малого бизнеса «Ма-

лый бизнес Башкортостана». Освещением вопросов предпринимательства в республиканской прессе занимаются журнал «Бизнес партнер» и «Новая экономическая газета».

Для реализации проектов, связанных с приобретением оборудования, Фондом развития и поддержки малого предпринимательства РБ совместно с Уфимским городским фондом развития и поддержки малого предпринимательства создана лизинговая компания. При участии указанных фондов учрежден Союз организаций кредитной кооперации Республики Башкортостан, занимающийся созданием системы микрофинансовых организаций. Членами данного Союза являются 30 кредитных кооперативов из 40 действующих в республике. Одной из важных задач Союза является проведение обучения по распространению опыта ведущих кооперативов и организации деятельности кредитных кооперативов.

Также Фонд развития и поддержки малого предпринимательства Республики Башкортостан обеспечивает деятельность республиканского бизнес-инкубатора «Капитал»3, основной целью деятельности которого является предоставление субъектам малого предпринимательства на льготных условиях площадей, оснащенных мебелью, компьютерами оргтехникой, информационно-правовыми базами данных и Интернет.

Ежегодно Министерство экономического развития и промышленности РБ совместно с Фондом развития и поддержки РБ, Ассоциацией организаций предпринимательства РБ и Торгово-промышленной палатой РБ организуют и проводят межрегиональную неделю малого бизнеса и выставки «Предприниматель» в целях содействия развитию предпринимательского движения за счет предоставления положительного опыта и результатов работы, пропаганды новых идей и технологий, продвижения продукции предприятий малого бизнеса. Регулярно проводятся республиканские совещания и семинары по вопросам

функционирования инфраструктуры поддержки малого бизнеса: распространение опыта работы объектов инфраструктуры, создание условий для их организации в городах и районах республики.

Совместно с городской биржей труда, Комитетом по молодежной политики администрации города Уфы проводятся регулярные информационные курсы для лиц, являющихся субъектами малого предпринимательства и планирующих открыть собственное дело. По окончании курсов начинающие предприниматели могут принять участие в мини-конкурсе инвестиционных проектов с возможностью получения льготного займа до 50 000 руб.

В настоящее время в республике действуют более 60 территориальных и около 40 отраслевых общественных объединений предпринимателей. Ежедневно - напрямую или по телефону - любой предприниматель города Уфы может получить бесплатную консультацию в общественной приемной Союза предпринимателей Уфы по вопросам организации собственного бизнеса, налогообложения, юридических аспектов деятельности, судебной практики, маркетинга, рекламы. В 2006 г. услугами общественной приемной воспользовалось более 300 человек. При поддержке указанного Союза совместно с Министерством культуры и национальной политики, Минэкономразвития республики, местными администрациями в городах и районах республики создано 16 информационных консультационных бюро.

В республике постоянно проводятся смотры-конкурсы среди администраций районов и городов на лучшую организа-цию работы по поддержке малого предпринимательства, среди журналистов по освещению вопросов развития и поддержки малого предпринимательства в средствах массовой информации РБ, «Студенты в свободном предпринимательстве», «Мастер золотые руки», «Женщина - директор года», «Молодой директор года».

В соответствии и республиканской программой государственной поддержки ма-

лого предпринимательства на 2007 г. основными программными мероприятиями в развитии инфраструктуры поддержки малого предпринимательства является содействие развитию Республиканского центра межотраслевой и промышленной кооперации и маркетинговой информации, а также разработка и составление бизнес-карт районов и городов республики4. Конечной целью указанных мероприятий является повышение эффективности использования всех видов местных ресурсов, обеспечение доступа субъектов малого предпринимательства к неиспользуемым производительным мощностям предприятий республики, к свободным нежилым помещениям в муниципальном жилом фонде, создание базы данных оборудования для малого бизнеса, формирование базы данных новых видов продукции и новых технологий, разработанных субъектами малого бизнеса, разработка единых стандартов подачи информации о деятельности малых предприятий.

В бюджете Республики Башкортостан ежегодно предусматриваются средства на реализацию мероприятий республиканской программы развития и поддержки малого предпринимательства: в 2005 г. объем средств, выделенных из бюджета республики, составил 20 млн руб.

Большое значение для развития малого предпринимательства в республике имеет разработка республиканских, районных и местных программ, реализация которых способствует созданию необходимых организационно-хозяйственных, нормативноправовых, финансовых условий развития региона и служит инструментом управления малым бизнесом. В целом осуществление таких программ позволило организовать рыночную инфраструктуру малого бизнеса, ориентировать предпринимательство на решение приоритетных проблем республики. Важной проблемой является помощь в образовании финансовых и инвестиционных ресурсов малого бизнеса. Большое значение здесь имеет создание ипотечных банков, тендерных центров,

страховых, депозитных и инвестиционных компаний малого бизнеса. Например, тендерные центры малого бизнеса объединяют материальные, финансовые и интеллектуальные средства для расширения рынка движимого и недвижимого имущества, развития залогового механизма. Инвестиционные компании начинают формировать рынок страховых услуг, что повышает надежность залогового механизма. Инвестиционные компании активно включаются в освоение рынка ценных бумаг и используют возможности депозитных компаний в вопросах обращения ценных бумаг, формируют соответствующие инфраструктурные возможности для малого предпринимательства5.

Несмотря на то что в последние годы возникли и действуют десятки объектов инфраструктуры поддержки малого предпринимательства, очевидно, что без поддержки государства, региональных и местных органов власти комплексная и эффективная инфраструктура поддержки возникнуть и существовать не может. При разра-ботке инфраструктуры поддержки предпринимательства на федеральном и регио-

нальных уровнях прежде всего нужно основываться на создании целостных инфраструктурных комплексов.

Мы считаем, что существующая в России инфраструктура поддержки малого предпринимательства носит больше декла-ративный характер, а также имеет ряд существенных институциональных недостатков: нескоординированность действий ее отдельных составляющих на всех уровнях, неравномерность распределения объектов инфраструктуры поддержки малого предпринимательства, недостаточный по количеству и качеству объем комплексных услуг (отсутствие сертификации), отсутствие единой классификации и терминологии отдельных элементов государственной и негосударственной инфраструктуры (бизнес-инкубатор, технопарк и пр.), что не позволяет использовать определенные законодательством льготы, сокращает количество и снижает качество услуг, оказываемых субъектам малого предпринимательства.

Здесь можно выделить несколько причин: недостаточное финансирование из бюджетов всех уровней, неразвитость и неэффективность системы профессиональной

Схема 2. Влияние инфраструктуры поддержки малого предпринимательства на социально-экономическое развитие региона

переподготовки предпринимателей и служащих системы государственной инфраструктуры, низкие объемы привлеченных средств на нужды субъектов малого предпринимательства.

Очевидно, что первоочередной задачей государственного регулирования развития малого предпринимательства является оп-

тимизация и повышение эффективности системы инфраструктурной поддержки предпринимательства.

В заключение подчеркнем, что развитая система инфраструктуры поддержки малого предпринимательства влияет на социальноэкономическое развитие и является залогом конкурентоспособности региона (схема 2).

ПРИМЕЧАНИЯ

1 Концепция развития малого предпринимательства в Республике Башкортостан на 2006 -2010 годы. Утверждена постановлением правительства Республики Башкортостан от 17 июля 2006 г. № 202.

2 Республиканская программа государственной поддержки малого предпринимательства в Республике Башкортостан на 2007 год // Новая экономическая газета. 2007. № 5.

3 Фонд гарантирует // Новая экономическая газета. 2005. № 27.

4 Положительный опыт развития малого предпринимательства в России: Аналитический сборник. М: АмиР, ИПИ (Академия менеджмента и рынка, Институт предпринимательства и инвестиций), 2001.

5 Маликов Р. И. Предпринимательская деятельность: Учеб. Пособие. Уфа: Уфимск. гос. акад. экон. и сервиса, 2006.

Научная библиотека КиберЛенинка: http://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-infrastruktury-podderzhki-

malogo-predprinimatelstva-v-regione#ixzz2JM5Jml3N

ПОЧЕМУ УХОДЯТ ЛУЧШИЕ: ПРОБЛЕМА ДЕМОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

, ТатьянаАндреева руководитель

,отдела консультирования по организационному развитию

" "ИКФ АЛЬТ

http ://www .altrc .ru

alt@altrc.ru

ПОСМОТРЕТЬ БЕСПЛАТНЫЙ ВЕБИНАР "МОТИВАЦИЯ БЕЗ КНУТА И ПРЯНИКА. КАК ДОСТИГАТЬ ВЫДАЮЩИХСЯ РЕЗУЛЬТАТОВ С ОБЫЧНЫМИ СОТРУДНИКАМИ">>>

 

 

Что такое демотивация, и почему она так важна?

Последнее время к нам часто обращаются со следующей просьбой: "Постройте нам, пожалуйста, эффективную систему оплаты труда. Наши сотрудники работают не так усердно, как нам хотелось бы, и, главное, не так, как они способны!". Оклад, проценты, бонусы, подарки - вот те инструменты, на которые менеджеры всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить свой персонал и удержать в компании самых ценных сотрудников. Конечно, руководители знают, что деньги - не всегда самое главное, и пытаются использовать и нематериальные стимулы - доски почета, корпоративные праздники, общие ценности… Но, как показывает наш опыт, они снова и снова обращаются к экспертам за помощью - потому что уходят ценные сотрудники, уходят топ-менеджеры, а оставшиеся не проявляют того рвения и энтузиазма, которого хотелось бы...

Почему это происходит? Все перечисленные выше усилия направлены на создание внешних систем мотивирования, т.е. способов, которыми организации пытается повлиять на эффективность производственного поведения своих сотрудников. Но есть еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение и

лежащий в "зоне трудного доступа" для организации. Речь идет о внутренней мотивации. О том, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, или наоборот, работает "спустя рукава", почему какой-то род деятельности ему по душе, а другой - нет.

Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься - чрезвычайно сложно. Поэтому многие руководители, осознавая, что не могут так глубоко повлиять на своих подчиненных, оставляют вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму. Они полагают (впрочем, достаточно справедливо), что эта задача должна решаться на уровне входа в организацию - т.е. надо брать на работу только тех, у кого уже есть эта самая, странная и неуловимая, внутренняя мотивация работать именно в их компании и именно над поставленными задачами.

Тезис этот абсолютно бесспорен. Тем не менее, в долгосрочной перспективе даже самые изощренные многоступенчатые методы отбора кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации. Потому что она имеет свойство испаряться: вчера вроде еще была, а сегодня уже нет... А поскольку эта прозрачная субстанция тяжело идентифицируема, особенно в крупных компаниях, где все поставлено на поток, то процесс ее "испарения" зачастую остается незамеченным до тех пор, пока не происходит серьезных срывов в работе, или пока сотрудник внезапно (для компании) не покидает ее.

Яркий пример - молодые специалисты. Кому из вас не доводилось слышать историю о том, как компания взяла на работу выпускника ВУЗа, талантливого, но еще мало знающего о практике применения своих талантов и реалиях бизнеса. Компания учила новичка всем премудростям, руководство лелеяло надежды: "этот энтузиазм плюс немного опыта - и это будет самый эффективный наш сотрудник". Однако в тот самый момент, когда эти розовые надежды были, кажется, уже на грани реализации, их главный реализатор, поблагодарив за все, чему его здесь научили, исчезает в офисе другого работодателя (хорошо еще, если не конкурента)!... Порой это происходит из-за того, что финансовое вознаграждение молодого специалиста сильно отстает от его фактических успехов. Однако нередко решающей причиной является смена сильной внутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю демотивацию. Чаще всего - по вине организации.

Особенно остро эта проблема встает при управлении группой сотрудников, которых в науке именуют "интеллектуальными работниками" . Для этих самостоятельных, творческих профессионалов наличие собственной внутренней мотивации к работе является одним из ключевых факторов выбора компании и эффективности труда. А сколько сегодня на рынке компаний, в которых эта группа не просто обслуживает производство, а является как раз тем основным ресурсом, за счет которого создается рыночный продукт? Для такой компании демотивация нескольких ключевых фигур практически равна скорому краху.

Что же делать? Или Что не делать?

Итак, особенностью внутренней мотивации является то, что организация практически не способна повлиять на нее в положительную для себя сторону, но зато в отрицательную сторону - способна. Однако отчаиваться не стоит: на самом деле все не так уж плохо, потому что обычно организация стартует в своих отношениях с работником из чрезвычайно выгодной для себя позиции. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих, по крайней мере, для квалифицированных специалистов, новая работа - это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться. Не только для молодежи, но и для сотрудника с десятилетним опытом работы в данной области, любой новый работодатель интересен, т.к. представляет собой уникальный набор задач, которые предстоит научиться решать.

Соответственно, основная задача - это не потерять эту выгодную позицию. Раз организация может повлиять на внутреннюю мотивацию только в отрицательную сторону, необходимо приложить все усилия для минимизации этого влияния. Т.е. предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации. Что это за факторы и как это сделать - мы и попытаемся обсудить. Мы выделили некоторые из возможных факторов демотивации, которые, на наш взгляд, оказывают ключевое влияние, и расположили их в приблизительном хронологическом порядке проявления на новом месте работы, хотя в зависимости от ситуации этот порядок может быть и иным.

1. Нарушение негласного "контракта"

При найме на работу кандидат и компания заключают "сделку", в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую "среду обитания". Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. А вот реальная "среда обитания", в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало - потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат - внутренней мотивации больше нет...

Рекомендации: максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.

2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит

Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки "подсидеть" не более квалифицированное чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение "этим безграмотным дуракам". Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет, но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших, откладывая при этом "на дальнюю полку" не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

Рекомендации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность "протирать пыль" с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

3. Игнорирование идей и инициативы

Приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

Рекомендации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в "первозданном" виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации в Вашей компании.

4. Отсутствие чувства причастности к компании

Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может "пускать мыльные пузыри" во время большого наплыва покупателей в торговом зале.

Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. И помните, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений.

5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.

В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная деятельность через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, "вызывающей" работы люди творческих профессий.

В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без ощущения результатов в течение такого длительного срока..

Рекомендации: Для сотрудников "рутинной" сферы создавайте время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда разделяйте их на "ощутимые" этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации.

6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства

Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

Рекомендации: радуйтесь "победам" Ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.

7.Отсутствие изменений в статусе сотрудника

Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.

Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.

Нам хотелось обратить внимание руководителей на этот особый фактор поведения сотрудников - внутреннюю мотивацию, потому что, к сожалению, по нашим наблюдениям, он остается в стороне, что приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников и стимулируя уход самых ценных из них.

Мы надеемся, что изложенные нами идеи и рекомендации дадут импульс к лучшему пониманию персонала компаний и реализации неиспользуемого до этого потенциала сотрудников. Более того, многие из предложенных нами рекомендаций достаточно просты и являются составляющей частью эффективного управления - и при этом, как показывает опыт, действительно помогают бороться с демотивацией.

СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ НЕМАТЕРИАЛЬНЫМИ АКТИВАМИ С ЦЕЛЬЮ

ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ