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傳 統 訓 練 法

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第 7 章　傳統訓練法

學習目標 詳讀本章之內容後，讀者應可達成下 列目標：　 1.探討演出法、實地演練法與群體建 立法等訓練方法的優缺點。　 2.提供有關有效在職訓練的建議。　 3.發展一個案研究。

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第 7 章　傳統訓練法

　　　　　　　4.發展一自我引導學習模組。5.探討行為示範訓練法的主要構成要 素。6.解釋促使冒險式學習有效之必要條 件。7.探討應著重於何種小組學習，以改 善小組績效。

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第 7 章　傳統訓練法引　言

˙ 圖 7-1即根據出版「訓練」雜誌的 Lakewood　　　Publications對企業所作的調查結果，列出 最受組織歡迎的訓練方法。圖 7-1所示，運 用 CD-ROM的電腦本位訓練，就是最常採用的 新科技。 ˙我們在此把訓練方法分為三大類：演出法、 實地演練法與群體建立法。

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第 7 章　傳統訓練法

圖 7-1　　教學方法使用之總覽 　

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第 7 章　傳統訓練法演出法˙演出法（ Presentation　methods）係指受

訓人員被動地接收各種資訊的方法，這些 資訊可能包括事實或是訊息、過程以及問 題解決法。˙演出法可分為講授與視聽技巧二種。

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第 7 章　傳統訓練法講授法˙講授法（ lecture）乃是訓練人員透過口語表 達的方式，讓受訓人員進行學習的訓練法，這 種方式其學習能力的溝通方式基本上是單向的 ──即訓練人員將資訊傳達給學員。˙講授法是其中花費最小、耗時最少的方法，除 了可以作為傳達大量資訊的主要方法外，講授 法也可以用來支援行為示範與技 術本位技巧等其他訓練法。

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第 7 章　傳統訓練法表 7-1　　講授法的變化

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第 7 章　傳統訓練法 講授法亦有一些缺失： ˙第一，講授法缺乏參與者的涉入、回饋 ，以及與其工作環境有意義的聯結── 而這些都會阻礙學習與訓練的遷移。由 於講授法主要著重於學員聆聽資訊上， 因而他們只注意少數受訓人員的感受。 ˙再者，講授法使得訓練人員很難快速且 有效地判斷學員理解的程度。　

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第 7 章　傳統訓練法視聽技巧˙視聽教學（ audiovisual　instruction ）所

使用的教學工具包括了投影機、幻燈片和錄 影帶，不過錄影帶卻很少單獨使用，它經常 會配合講授法向受訓人員說明真實生活裡的 經驗與實例。˙錄影帶同時也是行為示範與 互動式錄影帶教學的主要元 素。 　

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第 7 章　傳統訓練法 在訓練上使用錄影帶有許多優點： 第一，訓練人員可藉遙控器重播、放慢或者 是加快訓練課程，這讓訓練人員擁有絕對 的授課彈性，視受訓人員的專業知能調整 其步調。 第二，對於諸如機器故障，憤怒的顧客或是 緊急狀況等很難向受訓人員示範的設備、 問題與事件，皆可藉由錄影帶展示給受訓 人員觀賞。

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第 7 章　傳統訓練法第三，錄影帶可以提供受訓人員一致性的教 學，訓練計畫內容不會受到某一訓練人員 個人的喜好與目的左右。第四，錄影帶教學讓受訓人員可以於沒有訓 練人員在旁解說的情況下，自行觀看他們 自己的表現，這樣一來，受訓人員就不能 把自己的表現不佳歸咎到訓練人員或是同 僚等外在評估人員的偏見上。 　

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第 7 章　傳統訓練法實地演練法˙實地演練法（ hands-on　methods）乃是要求

受訓人員必須主動涉入學習的訓練方法，這 些方法包括在職訓練、模擬、個案研究、企 業競賽、角色扮演與行為示範，這些方法對 於開發特定技能、了解如何將技能與行為移 轉到工作上、體驗完成一項任務的所有層面 ，或是處理會在工作上出現的人際關係等議 題，皆相當理想。

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第 7 章　傳統訓練法在職訓練˙在職訓練（ on-the-job　training,　OJT）

是指新進或是經驗不足的員工，先從觀察 同僚或經理人著手執行工作著手，然後他 們試著模仿對方的行為，從中進行學習。

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第 7 章　傳統訓練法OJT的形式不一而足，其中包括了學徒學

習制以及自我導向。OJT是一個相當具有吸引力的訓練方法，

因為和其他的方法相比，無論是在資料、 訓練人員的薪資或者是教案設計上，它所 投注的時間與金錢都比較少。

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第 7 章　傳統訓練法OJT這種結構鬆散的方法亦有幾個缺點：　1.同一項任務，經理人與同僚使用的過程未必 相同，他們可能會延續自己原有的壞習慣和 技能；　2.他們可能不了解對於一個有效的在職訓練而 言，示範練習與回饋皆是相當重要的條件。˙結構鬆散的 OJT會產生訓練效果不佳的員工、 使用危險的方法生產產品或提供勞務的員工， 以及導致產品或是服務的品質良莠不齊。

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第 7 章　傳統訓練法 有效的 OJT計畫包括：　　1.一項闡述 OJT目的，並強調該公司會全力 支持 OJT的政策性聲明。　　2.一份清楚指示誰才是負責主導 OJT的說明 書。如果是由經理人主持 OJT，那麼就應 在其工作說明書上載明，並將之視為績效 評估的一部分。

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第 7 章　傳統訓練法3.總覽類似產業其他公司的 OJT實務（包括 計畫內容、工作類型、計畫的時間長短、 節省的成本）。4.在有系統的 OJT原則裡，經理人與同僚的 訓練。　

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第 7 章　傳統訓練法5.專供主持 OJT之員工使用的課程計畫、逐 條查核表、流程手冊、訓練手冊、學習合 同與學習進步報告表。6.參與 OJT之前，員工基本技能水準之評估 （閱讀、計算、寫作等技能水準）。

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第 7 章　傳統訓練法表 7-2　　在職訓練之原則 　

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第 7 章　傳統訓練法自我導向學習˙自我導向學習（ Self-directed　learning ）就

是要員工對本身的全方位學習自負全責──例 如，何時主導學習，以及誰將參與學習。 ˙自我導向學習有幾個優缺點，它讓受訓人員可 依自己的步調學習，並接收有關其學習績效的 回饋。˙自我導向學習提供捕捉專家知識的一致性訓練 內容，同時也讓輪班員工更容易取得訓練資料 。

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第 7 章　傳統訓練法˙ 自我導向學習最主要的缺點，就是受訓人 員必須相當樂於靠自己的力量進行學習。 　

˙換句話說，受訓人員必須受到激勵才會去 學習，從公司的角度來看，自我導向學習 得耗費較高的開發成本，而且其發展的時 間比其他類型的訓練計畫都來得長。

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第 7 章　傳統訓練法˙ 以下是發展有效之自我導向學習的必要步驟：　　1.主導一工作分析，以清楚必須納入其中的各 項任務。　　2.寫下與其任務具直接關聯之受訓人員學習的 中心目標。因為此目標取代了講師的地位， 因此目標必須顯示什麼資訊才是重要的、受 訓人員應該採取什麼行動，以及受訓人員應 該專精於什麼技能。

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第 7 章　傳統訓練法3.發展學習計畫的內容。這包括撰寫腳本（為

錄影帶所需）或是主題畫面（為電腦本位訓 練），其內容應以受訓人員學習的中心目標 為基礎。另一個在開發該內容所應有的考量 ，是那些將被用作溝通內容的媒體（例如： 報告、錄影帶、電腦、網際網路）。

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第 7 章　傳統訓練法4.將內容劃分為幾個小部分（區塊），這些 區塊應以學習所涵蓋的目標作為開頭；並 把受訓人員為評估其學習而採用的方法納 入其中。此外，每一區塊均必須安排練習 部分。

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第 7 章　傳統訓練法5.開發一份評估組合文件，這份組合文件應包 括受訓人員的評估，以及自我導向學習的評 估。受訓人員評估應以其目標（即所謂的參 考規準）為基礎，亦即，問題的研擬應直接 由目標衍生出來，而其答案也應直接取自於 資料。自我導向學習評估應注意其使用的容 易度、資料的及時性、這份組合文件的使用 是否具有計畫性；以及受訓人員是否專擅於 這些學習目標。

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第 7 章　傳統訓練法學徒學習制˙ 學徒學習制（ apprenticeship）乃是結合在職 與教室訓練之工作──研究訓練方法。˙為使學徒學習制能符合州或聯邦政府的標準， 學徒學習制至少需具備 144小時的教室教學，以 及 2,000小時或是一年的在職訓練經歷。˙學徒學習制可由個別公司贊助實施，或者由工 會裡的數個公司共同贊助。學徒學習制之計畫 主體乃著重於配管工程、木匠工作、電機工與 磚瓦業等技能面交易上。　

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第 7 章　傳統訓練法˙ 學徒學習制的主要優點是在他們學習期間， 仍可以賺取所得，這一點相當重要，因為計 畫往往可能持續數年之久，通常學習者的工 資會隨著他們的進步狀況自動調整。 ˙另外，由當地商業學校、高中或是社區大學 提供的教學，可以讓學員學習到一項任務為 什麼執行，以及該如何執行，這使得學徒學 習制成為比較有效的學習方法。

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表 7-3　　機器工人學徒學習制實例 　

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第 7 章　傳統訓練法模擬法˙模擬法（ Simulation）乃是呈現真實生活情境 的訓練法；在這個方法裡，受訓人員因訓練成 果而制訂的決策反應出如果他們身在其位時將 會採取的舉動。˙模擬法讓受訓人員得以在一個人造、零風險的 環境裡，檢視他們的決策所引發的衝擊，企業 可將模擬法運用在生產與處理技能、管理與人 際關係技能的教學上。

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第 7 章　傳統訓練法˙ 模擬法亦可用來發展管理技能，視鏡法 （ Looking　Glass）即為發展小組工作與個別

管理技能而設計的模擬法 ˙ 模擬物的一個主要層面，是它對於受訓人員 未來將在工作崗位上碰到的設備與情境，究 竟其忠於原貌的程度有多少。也就是說，模 擬物必須要具備與工作環境相同的要素，由 受訓人員所操作的模擬物之回應，必須與真 實情況下的設備完全一致。

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第 7 章　傳統訓練法個案研究˙個案研究（ case　study）旨在說明員工或是

組織如何因應困境，受訓人員必須對所採取 的行動進行分析與評論，並提出其他可行的 做法。˙個案研究法主要的假設就是如果雇主能經由 發現的過程來學習的話，那麼他們回想並使 用知識與技能的可能性就非常高。

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第 7 章　傳統訓練法 表 7-4為個案發展的步驟： ˙首先，要認清問題或是情境，我們必須 要考量所選擇的案例與教學目標之間的 相關性，才可引發討論、制訂決策。 ˙第二個步驟就是研究文件、與參與人員 面談，並獲得有關個案細節的詳細資料 。

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第 7 章　傳統訓練法˙ 第三，則是將案例的大綱擬出，把細節部分 作一串聯，並把案例中的重點提綱挈領地寫 出來。˙第四，決定欲用來輔助個案報告所使用的媒 體。˙第五，應備妥真實個案所需的各種資料。

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第 7 章　傳統訓練法表 7-4　　個案發展的過程

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第 7 章　傳統訓練法企業競賽˙企業競賽（ business　games）中，受訓人員 必須蒐集資訊、分析資訊，並制訂決策，它 主要用在管理技能的發展。由於參與者必須 主動涉入並模仿商業競爭的本質，因此它可 以刺激商業競爭。˙企業競賽也有助於群體凝聚力的形成，對於 某些群體來講 ( 如資深執行人員 ) ，它可能是 比教室教學等演出法更具意義的訓練活動。

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第 7 章　傳統訓練法角色扮演˙角色扮演（ role　plays）乃分派受訓人員演

出的角色，此一訓練法會提供受訓人員有關 該情境的種種資訊（例如，工作本身或是人 際關係等問題）。˙角色扮演和模擬法兩者的差異，在於受訓人 員對於回應的選擇，以及提供受訓人員該情 境的詳實程度。

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第 7 章　傳統訓練法行為示範˙行為示範（ behavior　modeling）乃是由一位示

範人員對受訓人員示範主要行為，然後提供機 會讓受訓人員得以練習這些主要行為。˙行為示範係以社會學習論的原則為其基礎（此 部分已在第 4 章作過討論），其論點乃強調學習 發生係因：　(1)觀察示範人員之示範行為；　(2)看到該示範人員因運用這些行為而得到強化 （此一過程即替代增強）。

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第 7 章　傳統訓練法˙ 對於技能與行為的學習來講，行為示範比 提供真實資訊更為恰當。研究認為，行為 示範是教授人際關係與電腦技能最有效的 技巧之一。˙發展行為示範計畫包括了解其主要行為、 創造示範演出、提供練習機會，以及促進 訓練遷移。

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第 7 章　傳統訓練法˙欲發展行為示範訓練計畫，首先就是要決 定：　(1)有哪些任務因技能或是行為的欠缺，而 致無法適當地執行；　(2)欲執行該任務，應具備哪些主要行為。˙主要行為（ key　behavior）係指欲完成某 項職務所需具備的行為。

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第 7 章　傳統訓練法表 7-5　　行為示範訓練計畫之活動 　

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第 7 章　傳統訓練法表 7-6　　問題分析中主要行為之實例 　

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第 7 章　傳統訓練法 有效的示範演出必須具備以下六個特性：　　1.演出能清楚地展現出主要行為；在演出 中所出現的音樂與情境特色不能干擾到 受訓人員的觀賞與對主要行為的了解。　　2.示範人員要博得受訓人員的信賴。　　3.列出主要行為之一覽表。

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第 7 章　傳統訓練法4.重複每一主要行為；向受訓人員展現該示 範人員的行為與每一主要行為之間的關係 。5.應納入針對主要行為所作的評論。6.提出正面使用主要行為的模型，與負面的 模型（即未使用主要行為的無效模型）。

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第 7 章　傳統訓練法˙ 提供練習的機會則有：　(1)讓受訓人員懂得複述思索主要行為；　(2)將受訓人員放置在必須使用主要行為的情 境中（如角色扮演）。˙受訓人員可能會在角色扮演裡和他人產生互 動；也可能以三人以上為一組的方式，讓每 一位受訓人員練習主要行為。

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第 7 章　傳統訓練法˙ 練習學程應該包括提供受訓人員回饋的方法 ，凡受訓人員能準確無誤地表現主要行為， 就應提供增強的回饋與足可改善其行為的資 訊。 ˙ 透過規劃與應用的使用，行為示範有助於訓 練移轉的發生。˙規劃與應用（ application　planning）係指

讓受訓人員為未來在工作崗位上所需之主要 行為預作的準備（例如，強化訓練移轉）。

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第 7 章　傳統訓練法群體建立法˙群體建立法（ group　building　methods）意指

為提升工作團隊或是群體之效益而設計的訓練 法。˙員工訓練會直接改善受訓人員的技能與小組運 作的有效性。˙群體技巧著重於協助小組提升他們的技能以達 到有效的聯合行動，有許多訓練技巧可用來改 善工作群體或是團隊表現、建立新團隊，或者 是改善不同團隊間彼此互動的情形。　

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第 7 章　傳統訓練法冒險式學習˙冒險式學習（ adventure　learning）著重於

利用有組織、有系統的戶外活動來發展聯合 行動與領導技能。 ˙ 冒險式學習其實就是一般人所認知的野外訓 練與戶外訓練，對於用來發展如自我認知、 問題解決、衝突管理與從事冒險等與群體有 效性相關的技能，冒險式學 習最是恰當。

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第 7 章　傳統訓練法團隊訓練˙團隊訓練（ team　training）乃是針對一起工作 的個人績效作一協調，以達成共同的目標。 ˙ 圖 7-2所示為團隊表現的三個要素：知識，態度 與行為。

圖 7-2　　團隊表現的要素 　

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第 7 章　傳統訓練法˙行為要素意指團隊成員必須要展現能使他們 溝通、協調、適應並完成複雜任務，以達成 其目標的種種行動。˙知識要素則要求團隊成員必須具備心智模型 或是記憶結構，如此他們才可以在非預期或 是新的情境裡有效運作。˙團隊成員對於彼此間的任務與情感方面所抱 持的信念，與其態度要素有關；而團隊的道 德觀、凝聚力與共識則與團隊表現有關。　

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第 7 章　傳統訓練法˙跨職位訓練（ cross-training）是指團隊成 員了解並練習彼此的技能，一旦某位成員需 暫時或永久地離開該團隊時，其他成員可以 隨時頂替其職務。˙協調訓練（ coordination　training）則是 訓練工作團隊如何共享資訊，以及分擔決策 制訂的責任，使團隊的績 效表現達到極致。

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第 7 章　傳統訓練法˙團隊領導訓練（ team　leader　training ）則

是團隊經理人或是講師所接受的訓練，這當 中包括了訓練經理人如何解決存在於團隊裡 的衝突、學習如何協助團隊成員就訓練活動 的內容進行協調。 ˙團隊訓練通常有許多方法，例如，可利用演 講或是錄影帶，將有關溝通技能的知識傳遞 給受訓人員。

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第 7 章　傳統訓練法˙ 由於團隊成員來自企業所需之各個功能部門， 他們在同一時間共同為設計飛機而結合在一起 ，因此這一類型的團隊就叫做合作工程團隊。 ˙合作工程團隊的優點之一是，因為工程師與行 銷人員一同共事，任何有關設計與行銷的問題 都可在裝配過程中及早指陳出來（成本較低） ，為使合作工程團隊的運作成功，團隊成員一 定要了解他們所從事的過程或是產品，與其最 終產品之間相符的程度。

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第 7 章　傳統訓練法

圖 7-3　　團隊訓練之主要要素 　

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第 7 章　傳統訓練法行動學習˙行動學習（ action　learning）乃指派工作

團隊或工作團體一個難題，讓他們共同設法 解決這個難題，進而擬訂行動計畫，接著把 此計畫付諸實行。 ˙ 行動學習在歐洲是一個相當盛行的訓練實務 ，但是在美國，它卻才 剛剛起步而已。

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訓練方法的選擇　

表 7-7　　訓練方法之比較