دانشگاه عالمه طباطبائيدانشكده مديريت و حسابداري

عنوان گزارش: محاسبه عملکرد استراتژیک و مدیریتکنترل

استاد محترم: جناب آقاي دكتر حجاريان

تهيه كننده: هادي رضائي 88124140205 شماره دانشجويي:

دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت صنعتي-دانشگاه عالمه طباطبائي

89-90نيمسال دوم

محاسبه عملکرد استراتژیکومدیریتکنترل

یکی از تحوالت چشمگیر در دهه ی گذشته:

سودی را 1990شرکت نفت موبیل در نخستین سال های دهه •تجربه می کرد که از متوسط صنعت بسیار پایین تر بود، ولی

اندکی پس از کاربرد سیستم جدید )بررسی متوازن( برای محاسبه عملکرد ، این شرکت سودآور شد.

گفته کاپالن ونورتون:

”بررسی متوازن وضع متفاوتی به وجود می آورد. هر سازمان با استفاده از همان منابع فیزیکی و انسانی که در

گذشته موجب ضعف عملکرد شده بود توانست این استراتژی را به اجرا درآورد. استراتژی مزبور در مورد همان محصوالت،

همان تشکیالت، همان کارکنان و همان مشتریان به اجرا در آمد. تفاوت در این بود که تیم جدید مورد توجه قرار

داشت.بررسی متوازن به این سازمان های موفق اجازه داد که نوع جدیدی از سیستم مدیریت به وجود آورند، یعنی

سیستمی که برای مدیریت بر این استراتژی طرح ریزی شده بود”

با استفاده از این روش:

مدیریت ارشدمدیریت ارشد مدیران و مجریانمدیران و مجریان

مدیریت ارشد مدیریت ارشد مدیران و مجریان مدیران و مجریان

روش هایی که به وسیله آن عملکرد مدیریت را مورد ارزیابی قرار می دهند:

بررسی متوازن •تهیه صورت سود و زیان مبتنی بر حاشیه سود•تخصیص هزینه ها•بودجه انعطاف پذیر•برون سپاری)دادن سفارش به شرکت های دیگر جهت تولید •

قطعه یا محصول(

کنترل و ارزیابی عملکرد

ارزیابی عملکرد فرایندی است که بدان وسیله همه مدیران •درباره عملکرد کارهای تخصصی انجام شده در درون شرکت اطالعاتی بدست آورند و این عملکرد را با شاخص های تعیین

شده در بودجه ، برنامه ها و هدف ها مقایسه کنند.

عملکرد در سطوح

از دیدگاه عملیات:•

از دیدگاه فروش

مقایسه کنترل عملیات و کنترل مدیریت

کنترل مدیریت: ارزیابی که به وسیله مدیران رده باالتر)در مورد •عملکرد مدیران رده میانی( انجام می شود.

تاکبد بر:• _بر مدیران رده های باالتر_برای دوره های بلند مدت_برای مسائل استراتژیک

کنترل عملیات :ارزیابی از عملیات کارکنان شرکت در سطح •عملیاتی که به وسیله ی مدیران میانی انجام می شود.

تاکید بر:•_بر معیارهای تفصیلی عملکرد در دوره های کوتاه مدت

در کنترل عملیات نوعی مدیریت مبتنی بر استثنا به اجرا در •می آید

در کنترل مدیریت ، مدیریت مبتنی بر هدف به اجرا در می آید•

کنترل مدیریت دارای یک هدف استراتزیک و گسترده تر است •در کنترل عملیات تنها از یک معیار عملیاتی مالی منحصر به •

فرد استفاده می شود

نمودار سازمانی ،کنترل عملیات و مدیریت

هدف های کنترل مدیریت

در اجرای مدیریت مبتنی بر هدف ، مدیریت ارشد مجموعه ای از •مسئولیت های هر یک از مدیران رده میانی را تعیین می کند.

ماهیت این مسولیت ها و از این رو ، ماهیت دقیق هدف های •مدیریت ارشد به عوامل زیر بستگی دارد:

_حوزه کارکرد مورد نظر)عملیاتی/بازاریابی( _گستره اختیارات میانی)میزان منابع تحت اختیار مدیر(

اغلب این حوزه های مسئولیت را واحد تجاری استراتژیک می نامند.•واحد تجاری استراتژی:یک مجوعه ای از فعالیت های خوب تعریف •

شده و قابل کنترل است که مدیر واحد مزبور مسئول آن می باشد.شرکت جنرال الکترریک در زمره شرکت هایی قرار می گیرد که در •

کاربرد عبارت واحد تجاری استراتژیک نسبت به سایر شرکت ها پیشرو بوده است.

هدف های کنترل مدیریت

ایجاد انگیزه در مدیران برای تالش زیادجهت دستیابی به 1.هدف های تعیین شده به وسیله مدیریت ارشد

در نظر گرفتن انگیزه اقتصادی مناسب برای مدیران در 2.راستای تصمیم گیری ، یعنی هماهنگ نمودن تالش های

مدیران با هدف استراتژی مورد نظرتعیین پاداش معقول و منصفانه برای مدیران در ازای میزان 3.

تالش ، کار و مهارتی که از آن برخوردارند و نیز با توجه به اثربخشی تصمیماتی که اتخاذ می نمایند

قراردادهای استخدامی

یکی از ساز و کارهایی است که بین مدیر و مدیر ارشد بسته •می شود و در برگیرنده همه اهداف کنترل مدیریت است

در قرارداد استخدامی نوع رفتار مورد نظر و میزان حقوق و •پاداشی که در سایه این نوع رفتارها به دست خواهد آمد،

مشخص می شود. کتبی

انواع قرارداد استخدامی شفاهی• اعالم شده یا تلویحی)ضمنی(

بعضی از قراردادها استخدامی جنبه حقوقی دارند که اجرای •آن ها به وسیله دادگااه تضمین می شود.

در قراردادهای استخدامی دو جنبه بسیار مهم از عملکرد مدیریت گنجانده می شود:

عدم اطمینان:

هر مدیری در محیطی فعالیت می کند که تحت تاثیر عواملی •ورای کنترل فرار می گیرد،برای مثال می توان به عوامل زیر

اشاره کرد: _عوامل عملیلتی مانند :خرابی غیرمنتظره و غیر قابل اجتناب

دستگاه _عوامل خارجی مانند: نوسان در تقاضای مشتریان و قیمت

بازار در این حالت می توان گفت در مورد اثربخشی عمل مدیر ،

سوای تالش ها و توانی را که وی در راه انجام دادن شغل می نماید ، مقداری عدم اطمینان وجود خواهد داشت.

قابل مشاهده نبودن فعالیت های مدیر:

تالش هایی را که مدیر به عمل می آورد و تصمیماتی را که وی •اتخاذ می کند در معرض دید مدیریت ارشد قرار نمی گیرد.به

دلیل استقالل مدیر و قابل مشاهده نبودن عملیات وی ، مدیریت ارشد می تواند فقط نتیجه های ملموس حاصل از این

عملیات را مشاهده نماید..ما فرض می کنیم مدیر عالوه بر ریسک گریز بودن تالش گریز •

هم هست

عدم اطمینان در محیط کار ، قابل مشاهده نبودن فعالیت های •مدیر ، وجود اطالعات خاص و در دسترس مدیر باعث می شود که رابطه موجود در قرارداد استخدام پیچیده تر شود.

اصل عمومی موجود در قرارداد استخدام که باید در زمان 3•بستن قرارداد آن ها را رعایت نمود:

با توجه به عامل عدم اطمینان در محیط کار ، در قرارداد باید 1.عملکرد مدیر را از عملکرد واحد تجاری استراتژیک تفکیک

نمود.در اجرای این اصل عوامل غیر قابل کنترل و شناخته شده 2.

مستثنا می شوند.در محتوای قرارداد بین مدیر ارشد و مدیر واحد تجاری باید به 3.

ریسک گریز بودن مدیر و نفش پدیده عدم اطمینان توجه نمود.)تضاد منافع بین مدیر ریسک گریز و مدیز ازشد(

عدم اطمینان و ریسک گریزی:

از دیدگاه میریت و کنترل ، نوع سلیقه یا اولویت مدیر مربوط •به ریسک اهمیت زیادی دارد ، زیرا میزان ریسک پذیری یا

ریسک گریزی مدیر می تواند اثرات غیر منتظره و نامطلوب بر رفتار وی بگذارد ، یعنی بر نوع تصمیمات درستی که باید

اتخاذ کند ، اثر بگذارد.برای مثال : نصب دستگاه جدید و گران ~ باعث کاهش هزینه های قیمت که به احتمال زیاد ولی نه قطعا

عملیاتی خواهد شد.سیستم کنترل مدیریت باید به گونه ای طرح ریزی شود که •

هنگام ایجاد انگیزه ی مناسب در مدیر و تصمیم گیری ها باعث کاهش یافتن اثرات منفی ناشی از ریسک گریزی یا ریسک

پذیری مدیر شودو

آشنایی با انواع سیستم های کنترل مدیریت

طرح ریزی سیستم کنترل مدیریت از نظر ایجاد انگیزه و •ارزیابی عملکرد مدیر:

هنگام ارائه یک سیستم کنترل مدیربت باید برای ارزیابی عملکرد ، نکات زیر را مشخص نمود:

_جه کسی؟ _چه چیزی؟ _چه زمانی؟

چه کسی؟ • چه کسی ارزیابی عملکرد را دریافت می کند؟

_مالکان/مدیران/سهامداران شرکت _بستانکاران شرکت

_نهادهای دولتی/جامعه _کارکنان شرکت

چه چیزی؟• _ارزیابی در مورد فرد مدیر یعنی اثر بخشی و کارایی

عملکرد مدیر _واحد تجاری استراتژیک تحت کنترل مدیر

_ارزیابی یک تیم از مدیران

چه زمانی؟• در این زمینه دو دیدکاه وجود دارد:

_می توان عملکرد را بر مبنای سایر منابع ورودی به واحد تجاری تحت مدیریت فرد )بودجه کالن(

_یا اقالم خروجی ناشی از میزان تالش و مدیر انجام داد)بودجه انعطاف پذیر(.

نمودار کنترل مدیریت در چرخه زندگی شرکت،از نظر فروش

انواع سیستم کنترل مدیریت:

رسمی: سیستم رسمی در سایه ی رهنمود بسیار روشن و 1.مشخص مدیریت به وجود می آید

غیر رسمی: ناشی از رفتارهای نا آگاهانه ،سهوی و آزادانه 2.مدیران و کارکنان است.

سیستم کنترل غیر رسمی:

در سطح فرد و تیم مورد استفاده قرار می گیرد.•در سطح فردی،عملکرد کارکنان تحت تاثیر آرزوها و توانایی ها •

قرار می گیرد که نیروی کار با خود به محیط سازمان می آورد ، این ها جدا از انگیزه ها و رهنمودهایی است که مدیریت ارائه

می نماید.یک چنین انگیزه هایی می تواند بیانگر علت تفاوت عملکرد کارکنان باشد.

در سطح تیمی ، هنجارهای مشترک اعضای تیم مانند نگرش •مثبت باعث می شود که شرکت بتواند به هدف های خود از

نظر کیفی دست یابد و فروش را افزایش دهد

سیستم کنترل رسمی:

روش مهم 3در سطح فردی و از دیدگاه هر یک از کارکنان •رسمی برای کنترل مدیریت عبارتند از:

_سیاست های استخدامی شرکت _سیاست ارتقای مقام

_سیستم محاسبه عملکرد استراتژیکسیستم نمودار سیستم کنترل مدیریت

رسمیسیستم غیر

رسمیفرد

ی

تیم

محاسبه عملکرد استراتژیک:

روش محاسبه ی عملکرد استراتژیک نوعی سیستم است که •مدیریت ارشد برای ارزیابی مدیران واحد تجاری استراتژیک

مورد استفاده قرار می دهد

تمرکز زدایی: اگر شرکت تصمیم بگیرد که مقدار زیادی از مسئولیت ها را به •

مدیران واحدهای استراتژیک واگذار نماید ، شرکت به صورت غیرمتمرکز اداره خواهد شد

اگر بیشتر اختیارات مربوط به تصمیم گیری در راس هرم •)مدیریت ارشد( قرار بگیرد ، شرکت به صورت متمرکز اداره

خواهد شد.

مزیت استراتژیک روش متمرکز: • _کنترل واحدهای تجاری اصلی در دست مدیریت ارشد قرار

می گیرد _شرکت می تواند نسبت به سطح مطلوبی از عملکرد

اطمینان یابد _شرکت می تواند از تخصص مدیریت ارشد به شیوه ای

اثربخش استفاده نماید _فعالیت هر یک از واحدهای مختلف درون شرکت را به شیوه

ای اثر بخش هماهنگ نماید

پس چرا روش مطلوب در مورد بسیاری از شرکت ها این •است که به صورت غیر متمرکز اداره شوند؟

_دلیل اصلی این است که مدیریت ارشد نمی تواند به شیوه اثربخش و در همه سطوح سازمانی عملیات را مدیریت نماید.

نمودار نقاط قوت و ضعف تمرکز زدایی

انواع واحدهای تجاری استراتژیک:

واحد تجاری استراتژیک متمرکز بر هزینه ها1.

واحد تجاری استراتژیک متمرکز بر درآمد2.

واحد تجاری استراتژیک متمرکز بر سود3.

واحد تجاری استراتژیک متمرکز بر سرمایه گذاری4.

واحد تجاری استراتژیک متمرکز بر هزینه ها:1.

نوعی واد تجاری تولیدی یا پشتیبانی است که می تواند با •کمترین هزینه کاالها یا خدماتی را به بهترین کیفیت ارائه

نماید.مثل واحد مونتاژ کارخانه ، واحد پردازش داده هاو...

هنگامی که وظیفه فروش مورد توجه باشد این واحد تجاری به •وجود می آید و آن را بر حسب خط محصول یا منطقه

جغرافیایی تعریف می کنند

. واحد تجاری استراتژیک متمرکز بر درآمد:2

. واحد تجاری استراتژیک متمرکز بر سود:3

اگر واحد تجاری استراتزیک دارای درآمد باشد و بیشترین بخش •هزینه های مربوط به تولید این درآمدها را به مصرف برساند ،

آن را واحد تجاری استراتزیک متمرکز بر سود می نامند.

زمانی که شرکتی دارای چندین واحد تجاری استراتژیک متمرکز •بر سود است )دارای چندین خط محصول متفاوت است( نمی

توان عملکردها را به راحتی با هم مقایسه کرد ، در چنین حالتی یک واحد تجاری استراتژیک متمرکز بر سرمایه گذاری

تعریف می کنند.

. واحد تجاری استراتژیک متمرکز بر سرمایه گذاری:4

بررسی متوازن:

در بررسی متوازن به جای تمرکز محض بر عملکرد مالی در •مورد ارزیابی عملکرد واحد تجاری استراتزیک از چندین معیار

یا شاخص سنجش استفاده می کنند.روش بررسی متوازن یک ارزیابی عملکرد جامع تر را انجام •

می دهد.

انتخاب یک واحد تجاری استراتژیک مناسب برای یک نوع فعالیت اصل اساسی توجه نمود:3ایجاب می کند که به

_انگیزه الزم یا مورد نظر

_انگیزه های مالی مناسب _رعایت انصاف در سطحی معقول یا مطلوب

شرحی از هدف ها و کاربرد معیار سنجش عملکرد استراتژیک در سه واحد تجاری استراتژیک متمرکز بر

هزینه ها ، بر درآمدها ، بر سودواحد تجاری استراتژیک متمرکز بر هزینه:•

می تواند به صورت زیر باشد:واحد تولیدی یا واحدی که به صورت مستقیم با تولید ارتباط دارد مانند 1.

واحد مونتاژ یا رنگ و پرداختواحد پشتیبان تولید مانند واحد حمل و جا به جایی مواد ، نگهداری یا 2.

مهندسی

مساله های استراتژیک در رابطه با مدیریت واحد تجاری استراتژیک •متمرکز بر هزینه ها:

جا به حا شدن هزینه ها1.

تمرکز بیش از حد برای اهداف کوتاه مدت2.

تمایل مدیر واحد و مدیر ارشد در ندادن اطالعات الزم )نقش کسر بودجه(3.

.جا به جا شدن هزینه ها:1

جایگزینی هزینه های غیر قابل کنترل با هزینه های قابل کنترل •توجه مدیریت ارشد به مساله جا به جا شدن هزینه ها از این •

نظر اهمیت دارد که بنیاد سیستم محاسبه عملکرد استراتژیک بر این پایه قرار دارد که مدیر واحد تجاری استراتژیک فقط

مسئول هزینه های قابل کنترل است.

جا به جا شدن هزینه ها در سازمان های غیر انتفاعی:

بسیاری از واحدهای سازمان های دولتی در گزارش عملکرد •خود هزینه های مستقیم را از هزینه های غیر مستقیم تفکیک

نمی کنند. این اقدام می تواند منجر به اتخاذ یک تصمیم ضعیف شود. که در این مورد می توان به سازمان جنگلبانی ایاالت

متحده امریکا اشاره کرد.انگیزه دیگر برای جا به جایی هزینه ها در سازمان های غیر •

انتفاعی به این سبب انجام می شود که برخی از خدمات بر مبنای بهای تمام شده به عالوه درصدی مشخص قیمت گذاری

می شوند در حالی که برخی از آن ها را بر مبنای یک حق الزحمه ثابت منظور می کنند

. تمرکز بیش از حد برای اهداف کوتاه مدت:2

در بسیاری از سیستم های سنجش عملکرد به میزان زیادی بر •هزینه های ساالنه تاکید می کنند.چنین حالتی باعث می شود در مدیران انگیزه ایجاد شودتا تنها به هزینه های کوتاه مدت

توجه نمایند و به مساله های استراتژیک بلند مدت توجه نکنند.

. تمایل مدیر واحد و مدیر ارشد در ندادن 3اطالعات الزم )نقش کسر بودجه(:

کسر بودجه یعنی : تفاوت بین عملکرد مورد انتظار و بودجه بندی •شده

باید به هر دو نقش مثبت و منفی کسر بودجه توجه شود•دیدگاه منفی: در این حالت مدیر ممکن است در صدد براید برای •

عملکرد خود ، هدف های راحتر و قابل دسترس تر را در نظر بگیرد . در نتیجه ما شاهد سطح پایین تری از عملکرد کمی شرکت

خواهیم بود ، در مقایسه با آنچه که باید به دست می امد.دیدگاه مثبت: مدیر می تواند به شیوه اثربخش در مورد هدف های •

ارزیابی عملکرد ، تصمیمات معقول اتخاذ نماید و این هدف ها هم منصفانه باشد. با محدود شدن گستره ای که مدیر در معرض روی

دادهای احتمالی قرار می گیرد ، میزان ریسک گریزی وی کاهش خواهد یافت و باعث می گردد مدیر تصمیماتی را اتخاذ نماید که

~ با اهداف مدیریت ارشد سازگار است تقریبا

اجرای فعالیت های واحد تجاری استراتژیک در سازمان:

واحد تولید و واحد پشتیبان:•

واحد عمومی و اداری:

کارربرد روش هزینه های اختیاری و روش هزینه های مهندسی •شده به نوع رفتار هزینه ها در این واحدها و هدف ها و فلسفه

مدیریت بستگی دارد.

هزینه های برون سپاری واحد تجاری استراتژیک:

برون سپاری عبارتی است که به آن وسیله تصمیم شرکتی را بیان می •کنند که از یک شرکت خارجی می خواهد نوع کاال یا خدمتی را که در

زمان کنونی به وسیله واحد پشتیبانی ارائه می شود را ارائه نماید.مزایای برون سپاری:•

_می توان بدون پذیرش ریسک مربوط به ناباب یا منسوخ شدن محصول به خدمات و کاالی قابل اعتماد دست یافت

_شرکت را قادر می سازد به فناوری های جدید دست رسی پیدا کندمعایب برون سپاری:•

_شرکت نمی تواند بر منابع استراتژیک و بالقوه خود هیچ نوع کنترلی را اعمال نماید

_در مورد عملکرد خود ناچار است به شرکت های خارجی تکیه نماید

تخصیص هزینه ها:

واحد تجاری استراتزیک متمرکز بر هزینه ها باید هزینه های •مشترک را بروی واحدهای سازمانی استفاده کننده از این

منابع تخصیص دهند.

شاخص انتخاب روش تخصیص هزینه ها:• _ایجاد انگیزه در مدیران برای افزودن بر میزان کار و تالش

خود _ایجاد انگیزه در مدیران برای اتخاذ تصمیماتی سازگار با

اهداف مدیریت ارشد _ارائه مبنایی معقول یا منصفانه برای ارزیابی عملکرد مدیران

روش فوق یکی از راه های سودمند برای انتخاب 3عالوه بر •روش تخصیص هزینه ها ، استفاده از تخصیص مضاعف است.

تخصیص مضاعف روشی است برای تخصیص هزینه هایی که •بدان وسیله هزینه های ثابت را از هزینه های متغیر تفکیک می

نماید. هزینه های متغیر را می توان به صورت مستقیم در واحدی که آن ها را به مصرف رسانیده است ردیابی کرد و

هزینه های ثابت را بر یک مبنای معقول تخصیص می دهندبرای بهبود روش تخصیص مضاعف می توان هزینه های غیر •

مستقیم را با استفاده از هزینه یابی بر مبنای فعالیت ردیابی کرد

واحد استراتژیک متمرکز بر درآمد:

مدیریت برای ارزیابی عملکرد واحد تجاری متمرکز بر درآمد از •عوامل ایجاد کننده درآمد استفاده می کنند

عوامل ایجاد کننده درآمد در واحدهای تولیدی )عواملی که بر •حجم فروش اثر می گذارند(:

تغیر در قیمت_ترویج و تبلیغ _تخفیف در قیمت _ارائه خدمت به مشتری_تغیر در ویژگی های محصول

عوامل ایجاد کننده درآمد در سازمان های خدماتی :• عالوه بر موارد باال _ ولی کیفیت خدمات ارائه شده )مودب بودن ، به مشتری کمک کردن و به هنگام بودن( بیشتر مورد

توجه و تاکید قرار می گیرد

واحد تجاری استراتژیک متمرکز بر سود:

هدف کسب سود•در مدیر انگیزه هایی سازگار با انگیزه های مدیریت ارشد ایجاد •

می کند)افزایش سودآوری شرکت(این واحد با اهداف کنترل مدیریت مبنی بر ایجاد انگیزه در •

مدیر مربوطه و تصمیم گیری سازگار است.

نقش استراتژیک ،واحد تجاری استراتژیک متمرکز بر سود:

دالیل انتخاب واحد تجاری متمرکز بر سود:•در واحد تجاری استراتژیک متمرکز بر سود برای ایجاد 1.

هماهنگی مطلوب بین واحدهای بازاریابی ، تولید و واحد پشتیبان تولید ، انگیزه الزم به وجود می آید.مثال :رسیدگی به

سفارشات سریعایجاد انگیزه در مدیران که کاالها یا خدمات تولید خود را به 2.

مشتریان خارجی عرضه نمایندایجاد انگیزه در مدیران که برای کاالها و خدمات خود راه هایی 3.

جهت کسب سود بیابند.مثال: در صنعت نرم افزار درآمد حاصل از ارائه خدمات و به روز کردن نرم افزار می تواند به

اندازه فروش آن اهمیت داشته باشد

صورت سود و زیان مبتنی بر حاشیه سود:

برای ارزیابی واحدهای تجاری استراتژیک متمرکز بر سود•تعیین اینکه آیا باید یک واحد تجاری استراتژیک متمرکز بر سود •

را نگهداری کرد یا حذف نمود.

مبتنی بر حاشیه سود)ارقام MTIصورت سود و زیان شرکت •به هزار دالر(

با تفکیک هزینه های ثابت قابل کنترل و غیر قابل کنترل •صورت سود و زیان مبتنی بر حاشیه سود را گسترش داده

ایم.هزینه های ثابت قابل کنترل :•

آن دسته از هزینه های ثابت که مدیر واحد تجاری استراتژیک متمرکز بر سود می تواند طی یک سال یا دوره زمانی کوتاه

تر بر آن ها اعمال نفوذ نماید.)تبلیغ، فروش ،پردازش داده ها و...(

هزینه های ثابت غیر قابل کنترل:• آن دسته از هزینه هایی هستند که مدیر نمی تواند در فاصله

زمانی دوره یک ساله آنها را کنترل نماید . ) استهالک، مالیات ، بیمه (

مقایسه هزینه یابی متغیر یا هزینه یابی کامل:

هزینه یابی کامل )جذبی( هزینه یابی متغیر

. همان هزینه یابی متعارف 1است

صورت سود زیان مبتنی بر 1.حاشیه سود

.شامل هزینه های ثابت 2محصول و بهای تمام شده

فروش می شود

. برای محاسبه ب.ت.ک.ف 2تنها هزینه های متغیر گنجانده

می شود

. در تهیه آن باید استاندارهای 3گزارشگری مالی رعایت شود

. حاشیه سود محاسبه می 3شود

. در تهیه آن تطبیق درآمدهه 4با هزینه های هر دوره رعایت

می شود

. هنگام تهیه ان می توان هر 4 هدف سیستم کنترل مدیریت 3

را تامین کرد

. سود محاسبه شده تحت 5تاثیر تغییرات در سطح

موجودی کاال قرار می گیرد

.سود حاسبه شده تحت تاثیر 5تغییرات در سظح موجودی کاال

قرار نمی گیرد

مقایسه هزینه یابی متغیر با هزینه یابی جذبی

مقایسه هزینه یابی متغیر با هزینه یابی 1جذبی_دوره

300(-1300=)1600تفاوت سود -1200=1600تفاوت در موجودی پایان دوره

2800

مقایسه هزینه یابی متغیر با هزینه یابی 2جذبی_دوره

3900-2300=1600تفاوت در سود -1200=1600تفاوت در موجودی اولیه

2800

محاسبه عملکرد استراتژیک و بررسی متوازن:

با استفاده از بررسی متوازن ارزیابی عملکرد واحدهای استراتژیک •با استفاده از عوامل مالی و غیر مالی انجام می شود.

دیدگاه 4با بررسی متوازن مدیران عملکرد واحد تجاری را از •محاسبه می نمایند

عملکرد مالی1.

رضایت مشتری2.

فرایندها و عملیات داخلی شرکت3.

یادگیری و نوآوری4.

متاسفانه همه شرکت هایی که از روش بررسی متوازن استفاده می •کنند در ارزیابی مدیران و تعیین حقوق و پاداش آنان از این روش

استفاده نمی کنند

مساله های اجرایی مطرح در کاربرد بررسی متوازن از دیدگاه عملکرد:

اجرای موفقیت آمیز روش بررسی متوازن ایجاب می کند که حلقه های بین 1.معیار سنجش )که بنا بر این فرض می توانند از مجرای این روش موجب بهبود

تاکید شود. عملکرد شوند(باید در مورد حلقه های استراتژیک موجود در بررسی متوازن اطالعات الزم به 2.

مدیران داده شودشرکت هایی بدون سیستم برنامه ریزی منابع سازمانی نمی توانند برای ارزیابی 3.

متوازن ،اطالعات مورد نیاز را به راحتی جمع آوری کنند و نگهداری کنندبسیاری از اطالعات مورد نیاز روش بررسی متوازن برخالف داده های مالی که 4.

حسابرسی شده و سیستم کنترل بر آن ها اعمال می شود ، قابل کنترل و ~یید شده نیست حسابرسی نیستند ، از این رو قابل بودن و صحت آن ها تا

در دوره های زمانی مشخص ) سه ماه یا یک سال یکبار ( عملکرد مدیران مورد 5.بررسی قرار می گیرد ) با توجه به اطالعات مالی تهیه شده ( اما اغلب اطالعات

غیرمالی به صورت هفتگی یا روزانه تهیه می شود . این تفاوت در چرخه تهیه اطالعات موجب پیچیده تر شدن ماهیت و بررسی زمان عملکرد مدیران می

شود . داده های مالی با استفاده از سیستم پیشرفته در درون سازمان تهیه می 6.

شوند،اما برخی از ارزشمندترین اطالعات غیرمالی در خارج از سازمان گردآوری می شوند که از نظر به هنگام و قابل اعتماد بودن مساله های بیشتری

مطرح می شود)تحقیق پیمایشی بر روی مشتریان(

کنترل مدیریت در سازمان های خدماتی و غیر انتفاعی:

~ کنترل مدیریت در قالب یک واحد تجاری استراتزیک • معموالمتمکز بر هزینه ها یا متمرکز بر سود اعمال می شود

اگر رسالت مدیر در این سازمان ها اعمال کنترل بر هزینه •باشد واحد تجاری استراتژیک متمکز بر هزینه

اگر مدیر واحد تجاری بخواهد بر هزینه ها و درامدها مدیریت •کند واحد تجاری استراتژیک متمرگز بر سود

متداولترین روش در سازمان های غیرانتفاعی و خدماتی این •است که، واحد تجاری استراتژیک متمرکز بر هزینه ها باشد.

نمودار نقشه استراتژی کاپالن و نورتون

هدف های مالیسود

خالص،فروش،رشد

هدف های مربوط به مشتریان

رضایت مشتری واکنش بهتر کارکنان در برابر

نیازهای مشتری

هدف های عملیاتی:نیروی کار شرکت از شایستگی ها آگاهی های استراتژیک خود

استفاده می کند

هدف های یادگیری و نوآوری :

شایستگی های نیروی کار،آگاهی از استراتژی

شرکت