1

تقيـيــمظيفيوال ألداءا

دائرة التخطيط والمتابعة ر اإلداريــويـم التطـــقس

شعبة التطوير والبحوث

ـــــــدادإع يـي والـدنان ماشــع

مسؤول شعبة التطوير والبحوث /2011

2

العاملين الذين يبحثون عن نقاط إلى هاـإلدامت مـأدائهوة في ـالق

0وتطويرها

العاملين الباحثين عن نقاط الضعف في إلى لتجاوزها فيسعون أدائهم

0 وتحويلها إلى نقاط قوة

لراغبين بتحقيق العدالة في لمديرين اإلى ا تقييم أداء مرؤوسيهم

اهدي هذا الجهد المتواضع ليكون إيضاحا وعونا للمديرين في عالقتهم بمرؤوسيهم وتحقيق الرضا الوظيفي للعاملين من خالل اطمئنانهم إلى إن

رؤساؤهم سيقيمون أدائهم بمهنية عالية دون أي 0تحيز أو غبن

خالصا لوجهك الكريم هذا الجهد أقدم إنياللهم وصلى هللا تعالى على نبينا رحم الراحمينااي فتقبله

0الكريم وال بيته الطيبين الطاهرين

االهــــداء

3

تعد عملية قياس و تقويم األداء من العمليات المھمة التي تمارسھا إدارة الموارد البشرية , رامج التي فعن طريق القياس و التقويم تتمكن المنظمة من الحكم علي دقة السياسات و الب

تعتمدھا , سواء كانت سياسات استقطاب و اختيار و تعيين , أو برامج و سياسات تدريب و اس و تطوير و متابعة لمواردھا البشرية . ر عملية القي املين أنفسھم تعتب ومع مستوى الع

القوة و الضعف في أدائه و خاصة التقويم وسيلة يتعرف من خاللھا الفرد العامل علي نقاط عند اإلعالن عن نتائج تقويم األداء من قبل المنظمة , وعن طريقھا يتمكن الفرد من تطوير ع المستويات في نقاط القوة و معالجة نقاط الضعف , اعتمادا فان العملية تعتبر مھمة لجمي

ي أق املين ف اء بالع ا و انتھ ن اإلدارة العلي داء م ة ابت اج .المنظم دات اإلنت ام و وح سفبالرغم من أن الفرد العامل يستطيع أن يطلع بشكل غير رسمي علي أدائه من خالل زمالء

ق الشعور د يخل ويم األداء أسلوب رسمي و نظامي ق بالشكر العمل أو الرؤساء , إال أن تقي يعمل ينلدي العامل ه لم ونبجدية المنظمة الت د من إنشداده و والئ ا يزي ا مم ه و فيھ نظمت

ر عمله بشكل اكبر , و بسبب ھذا التأثير فقد أولت المنظمات اھتمام خاص و خصصت الكثيويم اس و تق امليأداء المن الموارد لدعم و توجيه عملية قي ا حدن ع ذا م الكثير من ىو ھ ب

اح النجاح ة مفت ار العملي وارد البشرية باعتب Success Keyالكتاب و الباحثين في أدب الم 0 ة و وسيلة من وسائل ردم الفجوة بين األداء و العاملينللمنظم

ذي لمؤسسةوالموظف.فھو يمثل ل مؤسسةيعتبر تقييم األداء أمرا ھاما بالنسبة لل ار ال المعييوضح ما إذا كان الموظف يؤدي مھام ومسؤوليات الوظيفة التي يقوم بأعبائھا على الوجه

ه من خال مؤسسةالمطلوب أم ال. وتتضح لل ان لدي ا إذا ك ه وم ت له نقاط ضعف الموظف وقوه نه من أداء واجباته على الوجه األكمل أم ال، ومن ثم يتضح لھا ما إذا كانت لدي قدرات تمك

ر والتقدم في ا أم ال. لمؤسسةاإلمكانيات للتطود تقييم األداء تلك الفئة من الموظفين الذين ون وعلى نفس الدرجة من األھمية، يحد ال يحقق

ى ا مؤسسةلل ا عل م عبئ ذي يجعلھ ة لمؤسسةاألھداف المتوخاة من توظيفھم، األمر ال وتكلفأھيال ر ت آخرين أكث ره، وھو ما يضمن بدوره اتخاذ اإلجراءات الكفيلة باستبدالھم ب غير مبر

يم األداء بالنسبة ل .ھاوقدرة على تحقيق أھداف ل تقي را وفي ما يتصل بالموظف، يشك ه تعبيي في ة االستمرار والترق ه ، من خالل تالفي أوجه المؤسسةعن إمكاني القصور التي لدي

وتقديم أفضل مستوى ممكن من األداء. أھداف أھم يشكل كونه كافة المدراء جھود حوله تنصب الذي الرئيسي المحور األداء يعتبر

التي الوظائف بفعالية البشرية مواردھا تؤدي أن تتوقع المؤسسات معظم أن إذ المؤسسة، إال لألفراد، ضعفال ومكامنة قوال مكامن عرفت لكي األفراد، أداء تقييم وبالتالي إليھا أسندت

ا ورائجين ھامين أسلوبين واستخدام لممارسة تخضع األفراد تقييم عملية أن ة ھم المراقبم ون و األداء، على والحك ةيجب أن تك يم عملي ة واضحة التقي ول تحضى لكي ،وعملي بقبات طرق بعض يرافق الذي فالتعقيد األفراد يم، وعملي ي التقي دھا الت المؤسسات بعض تعتم األفراد، حوافز من بالتالي ويقلل لألفراد المدراء أداء تقييم أھداف في الفشل إلى حتما يؤديك عكس ي الوضوح ذل يم أسس ف درة تقي دراء، وق ى الم را الحالي األداء قياس عل دلألف

وبالتالي لألفراد المدراء وتقييم أھداف تحقيق على يساعدھم منھم المتوقع باألداء ومقارنته

المقـدمـة

4

األفراد حوافز من

وقد تضمنت الدراسة فصالت احتوى كل فصل على عدة مداخل وكاالتي:ـ 0(مفهوم وأهمية وفوائد تقييم األداء ): الفصل األول

0تقييم األداء ) مفھوم وأھمية وفوائد ( ـ المدخل األول 0أھداف واستخدامات وعناصر تقييم األداء ) ( ـ المدخل الثاني 0تقييم األداء وأثره على تحفيز العاملين ) ـ المدخل الثالث ( 0تقييم األداء المؤسسي وعالقته باإلصالح اإلداري ) ـ المدخل الرابع (

(عملية تقييم األداء): الفصل الثاني

0خطوات عملية تقييم األداء ) األول (ل ـخالمد ـ 0الطرق الحديثة في تقييم األداء ) ( يـلثانالمدخل ا ـ 0توقيت التقييم وإخبار المرؤوسين بنتائج األداء ) ( ثـلثالالمدخل ا ـ 0مشاكل وأخطاء القائمين بعملية تقييم األداء ) ( عــ المدخل الراب 0قة إعداد تقارير األداء وعوامل نجاحھا ) طري ( المدخل الخامس ـ 0نظام تقييم األداء الجيد ) ( المدخل السادس ـ 0مؤشرات األداء المتميز للموظف الحكومي ) ( عـالمدخل الساب ـ )األداءتقييم ـ المدخـل الثامن ( تصميم نماذج واستمارات ال من أتمنى أن يكون ھذا الجھد المتواضع لبنة تضاف إلى ذا المج جھود من سبقني في ھ

الى في إتمامه د هللا سبحانه وتع م الفضل بع الى األساتذة والباحثين والذين لھ ، ومن هللا تع 0التوفيق والسداد

بسم هللا الرحمن الرحيم باسم ربك الذي خلق (*) خلق اإلنسان من علــق اقرأ ((

علم (*) الذي علم بالقلم (*) وربك األآرم(*) أقرأ )) اإلنسان مالم يعلم

)30ج 5ـ1 صدق هللا العظيم (العلق

عدنان ماشي والي2011

5

)) ))المدخل األول

))تقييم األداء ة وفوائد((مفهوم وأهمي : مفهوم تقييم األداء

ائف إدا وارد البشريةرة تتجه وظ ة الم ال و إنتاجي ق أداء فع ا نحو تحقي و سياساتھا و قراراتھدريب و ار و التوظيف , و الت رامج االختي ة و تصميم ب وى العامل التخطيط للق ة , ف ل مرتفع عمرق و ة ط ادة و اإلشراف , و تھيئ ز دور القي وافز , و تعزي ور و الح ة , و سياسات األج التنمي

في المنظمة , الموارد البشريةئمة , كلھا فعاليات تنفيذية تختص بھا إدارة وسائل االتصال المالوالبد إنتاجية ممكنة . ىبھدف زيادة فاعلية أداء العاملين و كسب ودھم و والئھم وصوال إلي اعل

لتي يمكن توضيحھا باالتي:امن التعرف على عملية التقييم لغة واصطالحا :غةل تعريف تقييم األداءأوال :ـ ورد في قاموس(المختار من صحاح اللغة) تعريف التقييم( قيم الشيء) أي

أعطاه 0 قوم الشيء )أي جعله مستقيما القيمة التي يستحقھا و(

تعريف التقييم اصطالحا:ـثانيا :ـ وردت العديد من التعريفات لتقييم األداء أوجز منھا األتي :ـ

لكاتب أو اسم ا ت

الباحث التعريف

د. عبد الغفار حنفي ـ1و حسن قزاز

) 598ص1996(

أرباب يستخدمھا التي العملية أو الطريقة ھو ((ه ينبغي لما وفقا العمل أنجز األفراد من أي لمعرفة العمل لرد وصف التقييم ھذا على ويترتب يؤدى، أن بمستوى الف

ة د از،ممت" معين استحقاق أو جدارة أو كفاي دا، جي جي 0)) جدا ضعيف ضعيف، جيد،مقبول،

سعيد عودة صالح.د ـ 2 )369ص 1994(

طبقا العاملين الفرد أداء قياس بموجبھا التي العملية (( للفرد الفعلي اإلنجاز ضوء في الوظيفة وواجبات لمھام اإلنجاز تطوير و لتحسين استعداده ومدى وأدائه وسلوكه

والقوة الضعف جوانب معرفة على يساعد بما يقدمه، الذيي ة ف ه طريق از ومستوى أدائ ذي اإلنج لغرض يقدمه ال

))القوة جوانب تعزيز و وتدعيم الضعف جوانب معالجة اسم الكاتب أو ت

الباحث التعريف

الفصل األول

6

د.عمرو وصفي عقيلي ـ3 )167ـ166ص 1991(

وسلوك أداء وتقسيم قياس أجل من مصمم رسمي نظام(( المستمرة المالحظة طريق عن وذلك العمل، أثناء اداألفر

فترات وخالل ونتائجھما، السلوك و األداء لھذا والمنتظمةدير المالحظة نھاية في يجرى معروفة، و محددة زمنية تق و حدة، على فرد كل كفاءة بالتالي و سلوك و نشاط و جھدز، دون موضوعي بشكل ي لتجري تحي ة ف أة النھاي مكاف أدائه في الضعف نقاط لتحديد و ينتج و يعمل ما بقدر الفرد بفعالية عمله أداء من وتمكينه مستقبال، تفاديھا على للعملر ك و أكب التي المؤسسة مصلحة و مصلحته أجل من ذل 0)) عامة المجتمع و بھا يعمل

د. كامل بربر ـ 4 125م ـ ص2000(

لنسبةبا للفرد المنتظمة والتقديرالتقييمعملية((ھيرد إلنجاز ي الف ه توقعات و العمل ف ي وتطويره تنميت ف

تحسين إلى عام بشكل األداء تقييم برامج تھدف و المستقبلاز مستوى د اإلنج رد عن ى باإلضافة الف ق إل ات تحقي الغاي :التالية

الفرد تطوير و تنمية تسھيلـ 1 استغاللھا المتوقع الفرد إمكانات تحديد ـ2 العاملة القوى تخطيط في المساعدةـ 3 .الفرد مكافآت تحديد في المساعدةـ 4

نصر هللا حنا ـ6 170ـ169صم 2001(

للترقية للعاملين الفرصة إتاحة نھاشأ من عملية نھاأ((ى وللحصول ديرات عل ات تق هاع ومكآف روز دل والبز ا والتمي و فيم ع ل يم نظام أتب ين يسدي عادل، تقي ب ))والموضوعية ةالدق ويراعي العاملين

ألعريقي منصور محمد ـ7 إسماعيل

)295م ص 2005(

ان درجةمعرفة عن عبارة(( ل إتق ال العام المنوطة لألعمه، ل لسلوكيات واحترامه التزامه ومدى ب ةتنظماو العم

ه، ائج وقوانين ا، التي والنت تم حققھ ك وي خالل من ذل ) الزمن من فترة خالل ألدائه والقياس المستمرة المالحظة

ھر، ٦ أشھر،٣ ة ،(سنة أو أش ائج ومقارن ذا نت القياس ھ

اتخاذ ذلك ضوء على ليتم سلفا، المحددة بالمعايير 0))تقييم أھمية.الالزمة الخطط

وعلى ضوء ماتقدم من التعاريف يمكن استخالص التعريف األتي :املين اءة أداء الع ات تتعلق (( ھو نظام يھدف من خالله إلى تحديد مدى كف ك لغاي الھم وذل ألعم

فيحد ذاته، وإنما غدا وسيلة تھدف فييم ليس ھدفا يالتقف0)) بالمنظمة والفرد على حد سواء إلىنھاية المطاف على تحفيز األفراد، ومساعدتھم على تعديل سلوكھم بصورة إيجابية، ودفعھم

المنظمة. يتطوير أدائھم، ومن ثم رفع الكفاءة اإلنتاجية ف

ثاث قويم :ـ ال ياس وت ية لق ية التاريخ الخلف األداء:

العاملين أنھا استعملت من قبل الحضارات القديمة يشير التتبع التاريخي لعملية قياس أداء

7

"الصينية، الرومانية، الفرعونية، حضارة بالد الرافدين" وصوال إلى العصر الحديث نجد ة إن من اھتم بھذه العملية بشكل واسع، ھي حركة اإل ة حيث استخدمت العملي دارة العلمي

كوسيلة إلعادة تصميم الوظائف بما يعزز استخدام األساليب العلمية في األداء.

انية تكما اھتم ة مدرسة العالقات اإلنس ا ي؛ حبھذه العملي ث دعت إلى ضرورة المزج م 0وعية والسلوكية عند تقويم األداء الموض بين المعايير

لتاريخي تغيرات في استخدام المصطلح المناسب للداللة على معنى كما صحب ھذا التطور اذه العملي تخدمت"ةھ ي اس طلحات الت ن المص ,performance assessments، فم

performance evaluation, appraisal "اھذه المصطلحات يقودلالنظر بو إلى ن العملية تتضمن ثالث عمليات فرعية: إن

قياس األداء المحقق.

مستوى األداء المنجز ويطلق عليه التقييم أو التقرير.تحديد

نقاط الضعف في األداء ويطلق عليھا التقويم. ةتعزيز نقاط القوة أو معالج

رابعا :ـ أهمية تقييم األداء:ـ

ى مستوى المنظمة تحقيق عملية تقييم األداءتستھدف ات عل ى مستوى و ثالث غاي دير عل الم .التنفيذي وعلى مستوى الموظف

أهميتها على مستوى المنظمة:

مناخ مالئم من الثقة والتعامل األخالقي الذي يبعد احتمال تعدد شكاوي جاديأ - 1

المنظمة. اتجاه العاملين

العاملين واستثمار قدراتھم بما يساعدھم على التقدم والتطور. أداءرفع مستوى -2

نتائج العملية يمكن أن تستخدمتقييم برامج وسياسات إدارة الموارد البشرية كون -3

كمؤشرات لحكم على دقة ھذه السياسات.

.معيارية دقيقة أداءمساعدة المنظمة على وضع معدالت -4 أهميتها على مستوى المديرين:

الفكرية وتعزيز قدراتھم وإمكانياتھمدفع المدرين والمشرفين إلى تنمية مھاراتھم ـ1

إلى تقويم سليم وموضوعي ألداء تابعيھم.اإلبداعية للوصول

دفع المديرين إلى تطوير العالقات الجيدة مع المرؤوسين والتقرب إليھم للتعرف ـ2

0التي تواجھھم في عملھم على المشاكل والصعوبات

أهميتها على مستوى العاملين:

ن جميع بأو ةـور بالمسؤولية وذلك لزيادة شعوره بالعدالـتجعل العامل أكثر شع ـ1

جھوده المبذولة تأخذ بالحسبان من قبل المنظمة.

دفع العامل للعمل باجتھاد وجدية وإخالص ليترقب فوزه باحترام وتقدير رؤساءه - 2

0 معنويا وماديا

ة ة أطار في واسعة بأھمي ة الفعالي د اإلداري يم موضوع حظي لق املين أداء تقي الع

8

ة األجواء يخلق أن شأنه نم التقييم أن إذا عامة، بصورة ادرة اإلداري ى الق ة عل األنشطة متابع وفق تھموواجبا متھمسؤوليا بانجاز العاملين األفراد التزام مدى من والتحقق المنظمة في الجاريةات ل معطي اء، العم ى البن ة وتتجل ي األھمي ا ينطوي الت يم عليھ ود خضير األداء تقي رى (حم وي

) إن أھمية تقييم األداء ھو لتحقيق النقاط اآلتية: 154ـ152م ص2007والخرشة ياسين(

:البشرية الموارد تخطيط ـ1 وأن سيما البشرية الموارد تخطيط في واضح بشكل يساھم نجاحه وأسس التقييم فاعلية أن

األداء تقييم مقاييس تعتمد المنظمة أو دوريا للموارد المستقبلية الحاجة مدى لتحديد سنويا بتقدير يرتبط أن شأنه من وھذا السوق في البشرية للقوى الفعلية وحاجتھا يھمالد المتاحةوءة البشرية الموارد باستقطاب بدأ التنظيمية السياسات وتحديد ا الكف ا واختيارھ وتعبئتھ

دريبھا ا وت درا واستثمار وتطويرھ ل تھا ق ة، بك ذا فاعلي السياسات ووضع تخطيط أن لة التشغيلية ةوالتد والتطويري رتبط ريبي وھري بشكل ي ة السليمة باألسس ج يم لعملي التقي

.العاملين األفراد ألداء

: وتطويره األداء تحسين ـ2ة أن ديم عملي ال بشكل تساھم التق ي فع ويره، األداء تحسين ف ة أن إذ وتط يم عملي التقي

ا اإلدارة تساعد ة في المنظمة في العلي د معرف اط وتحدي وة نق دى والضعف الق راد ل األف قبل من لھم الدوري التقييم مستوى معرفة من البد األفراد ھؤالء أن ثم لديھا، العاملين

جوانب استثمار إلى منھم كل ويدعو العاملين األفراد تحفز أن شأنه من وھذا اإلدارة والمھارات القدرات ذوي األفراد أما األفضل بالشكل وتطويره الوظيفي مساره في القوة

مـمعھ ىـتسع اإلدارة فأن اإلداري أو (التخصص) المھني الصعيد على سواء الضعيفة

رونـيشع يـالت االتـلحا في مثال التدريب خالل من المناسبة التطوير سبل لممارسة حيث من باألفراد المرتبطة الجوانب يؤشر أن شأنه من التقييم فأن ولذا فيھا بالضعف رهـأث ينعكس مما وتحسينھا، لتطويرھا يصار بالتاليو والضعف القوة لىـع ايجابيا .المنظمة أھداف تحقيق في للعاملين العام األداء مستوى

: التدريبية االحتياجات تحديدـ 3 البرامج تحديد في يساھم أن شأنه من العاملين ألداء السليم التقييم أن فيه الشك مما

ع يتم ال وتحديدھا التدريبية أو شوائيا التي الحقيقية الحاجات على يتركز وإنما اعتباطا .المنظمة في العاملين أداء تحسين يتطلبھا

: والمكافآت للحوافز عادل نظام وضعـ 4

ل الفعلي االنجاز مستوى بوضوح يبين أن شأنه من لألداء العادل التقييم ألن نظرا للعامآت الحوافز فإن لذا بدقة، العمل وواجبات متطلبات تحقيق على قدرته ومدى التي والمكاف قبلھم من المبذول الفعلي الجھد تعتمد العاملين لھؤالء تقدم ه مصداقا الى لقول وليس ﴿ تع

ا اإل لإلنسان ذا ﴾ سعى م إن ول آت ف اة المكاف ل المعط ى تستند للعام في المنجز الجھد عل اإلدارة قبل من والمكافآت للحوافز التوزيع الةعد العاملين لدى مايعزز وھذا األداء تحقيق تعمق أن نھاشأ من والمكافآت للحوافز العادلة السياسات وضع أن أو المنظمة، في العليا في العاملين بفضل تعترف العليا اإلدارة بأن العامل الفرد وتشعر للمنظمة واالنتماء الوالءل طاءوإع بالتقييم وعدالتھم السليم باالنجاز قيامھم اءات ذوي ك ة الكف ة العلمي د المتدني ق التي األرباح في نصيبھم أو الدورية العالوات من نھمكحرما الجزاءات بعض نھمبشأ تأخذ

9

ا يتم د توزيعھ أ وق اإلدارة تلج ا اع أحيان ات بعض إليق ة العقوب ا، التأديبي ا ومن وغيرھ ھنة أن بجالء يتضح يم عملي ةالتنظ السياسات بوضع تساھم التقي ة يمي ي العادل اء ف أعط والعقاب الثواب بشأن المنظمة وفلسفة طبيعة وفق منھا الحرمان أو المكافآت أو الحوافز .استخدامه وأسس

: والترقية النقل عمليات انجازـ 5ديھا العاملين األفراد حقيقة بمعرفة العليا اإلدارة يساعد أن شأنه من األداء تقييم أن من ل

ث دراتوا المھارات حي ات لق يم يساھم إذ والقابلي ة الموضوعي التقي أو الفائض بمعرفاملين الموظفين ترقية أو بنقل اإلدارة ويمكن ناحية من البشرية بالموارد النقص ذوي الع

ما وھذا .األداء في وقابليتھم تھمقدرا مع ينسجم وظيفية مراكز أو لمواقع العلمية الكفاءات

ة تامة دراية على ةبالمنظم العليا اإلدارة يجعل ة بإمكاني ل أو الترقي عن االستغناء أو النق .األداء في المتدنية الكفاءات ذوي العاملين

: العمل ومشاآل معوقات معرفةـ 6

وفير العاملين أداء تقييم يساھم ة المناسبة الفرص بت ا اإلدارة لمعرف امن العلي ل بمك أو الخلل في المطبقة الخ،...والتعليمات إلجراءاتوا والبرامج والسياسات اللوائح في الضعف العم

مكامن يكشف التقييم أن أي واآلالت، واألجھزة المعدات في أيضا الضعف ومعرفة ناحية من والضعف القوة الي اإلنتاجية العناصر جميع في عموما ن وبالت أو تحسين من للمنظمة يمكدرات تطوير راد ھؤالء ق راءات خالل من األف رانو التحسين إج ة التغيي بمختلف المطلوبراءات والسياسات البرامج ات واإلج ا والموازن ات من وغيرھ ي المتطلب ن الت ون أن يمك تك

في تكمن التي األھمية حقائق أن .عالية وكفاءة بفاعلية العاملين انجاز تحقيق في فعاال رافدا

جميع في اعتمادھا إلى يصار ولذا األھداف من متعددة آلفاق تمتد والفعال العادل التقييم أطار ) .لألداء الھادف التطوير في إليھا يرتكن جوھرية كوسيلة المنظمات

األداء : خامسا :ـ مكونات : العمل آميةـ 1

فترة خالل العمل في الفرد يبذلھا التي والجسمية والنفسية العقلية الطاقة مقدار عن يعبر محددة زمنية خالل فترة الكمية أو األداء سرعة تقيس لتيا المقاييس تعبر محددة، زمنية .المبذولة للطاقة الكمي البعد عن : العمل نوعيةـ 2

ضـبع يـفف للمواصفات المبذول الجھدة مطابق مدى و الجودة، و الدقة مستوى تعني دـالجھ ودةـوج نوعية يھم ما ، كميته أو األداء سرعة كثيرا يھم ال قد األعمال أنواع تقيس والتي للمواصفات اإلنتاج مطابقة درجة تقيس التي المقاييس من والكثير المبذول، 0األداء في واالبتكار اإلبداع درجة

: العمل إنجاز نمطـ 3 والطرق والوسائل اتـببعض الحرك وقياسه عمله الفرد بھا يؤدي التي الطريقة به يقصد يمارسه الذي الترتيب قياس نـيمك اإلنجاز نمط أساس فعلى لعمله أدائه في بھا قام التي

10

لـالعم انـك إذا األنشطة الحركات أو ھذه ومزيج معينة أنشطة أو حركات أداء في الفرد .األولى بالدرجة جسماني :ـفوائد تقييم األداء: ـ سادسا

التي للفوائد نظرا البشرية الموارد إلدارة ھامةال السياسات من األداء تقييم عملية تعتبر التحيز نـع بعيدة .الموضوعية فيھا رـتتواف ةـسليم أسس على وتطبيقھا التقييم يؤديھا

:فوائدھا ألھم عرضا يلي وفيما والتمييز، والمحسوبية

:المعنوية الروح ـ رفع1 رـــيشع واإلدارة حينما العاملين بين ودـسيس ةـالحسن اتـــوالعالق التفاھم من جوا إن

نـم امـواھتم تقدير عـموض يـھ مـألعمالھ تأديتھم يـف وطاقتھم جھدھم أن العاملون أداء يـف فـالضع نقاط ةـمعالج ھو التقييم وراء من األساس الھدف وأن اإلدارة، قبل

دم،ـوالتق الوةـالع منح أو الترفيع ادــاعتم أن اـكم التقييم يكشفه ما وءـض ىـعل الفرد .الفرد ألداء عادل موضوعي تقييم على وبناء عمله في الفرد كفاءة قياس على

أن نـم ردــالف عـيدف ذلك لــك وباإلدارة، برؤسائھم المرؤوسين لدى الثقة يخلق مما مستعدا راضيا عمله على يقدم يـالوجدان االستعداد إال ةـالمعنوي الروح وما .وجدانيا

0 الجھد من مزيد دون اإلنتاج زيادة على العاملين يساعد مما العمل نحو : بمسؤولياتهم العاملين ـ إشعار2

وأن .المباشرين رؤساءه قبل من تقييم موضع ھو العمل في أداءه أن الفرد عندما إذ

.العمل في تقبلهمس على تؤثر التي القرارات اتخاذ عليھا سيترتب التقييم ھذا نتائج

التي جھده وطاقته جل يبذل وسوف .معا والعمل نفسه تجاه بالمسؤولية سيشعر فإنه

.رؤسائه رضاء لكسب وجه أحسن على عمله لتأدية يمتلكھا إمكانية للفرد وتحديد الحالية الوظيفة مناسبة تحديد ـ3

.أخرى وظيفة إلى نقله

وآفاءة جودة عن نفسهمأ للعاملين معلومات تقديم .ـ ٤

:ألعمالهم أدائهم .األفضل إلى األداء تحسين إلى للمعرفة وذلك .المتميز أدائه على آمكافأة ترقية إمكانية تحديد .ـ ٥ األداء بنواتج مرؤوسيهم سلوك يربطوا أن الرؤساء إجبار .٦

.النهائية وقيمته : المعاملة عدالة لضمان وسيلةـ 7

استخدامھا عند ارةاإلد تضمن حيث ما ردـالف ينال أن األداء لتقييم موضوعيا أسلوبا وبمعاملة .بالعمل وكفاءته جھده أساس على مكافئة أو عالوة أو ترقية من يستحقه

.كافة للعاملين ومتساوية عادلة

:الرؤساء على الرقابة .٨

11

اءــالرؤس ودـــجھ ةــمراقب ىــعل قادرة المؤسسة يـف اــالعلي األداء تقييم إدارة أن إذ مـقبلھ من ةـالمرفوع دارةاإل رـتقري نتائج اللـخ من والتوجيھية اإلشرافية تھموقدرا الرؤساء معاملة طبيعة تحديد العليا لإلدارة يتسنى ذلك خالل ومن.ومراجعتھا لتحليلھا

.ؤسائھمر قبل من لھم المقدمة التوجيھات من االستفادة ومدى .للمرؤوسين

))المدخل الثاني(( عملية تقييم عناصر ((أهداف واستخدامات و

األداء))

: أهداف عملية تقييم األداء :ـ أوال :تستخدم النتائج والبيانات التي تتحقق من عملية قياس األداء في تحقيق عدة أھداف منھا

ة.ريأھداف إدا .أھداف التوجيه واإلرشاد أھداف البحث العلمي.

:األهداف اإلدارية قرارات الترقية والنقل. قرارات تجديد العقود. .صرف المكافآت التشجيعية

:أهداف التوجيه واإلرشاد إبراز جوانب الضعف والقوة في أداء الموظفين. إرشادھم إلى برامج تدريبية.

يأهداف البحث العلم: من سالمة عمليات التحقق االستقطاب واالختيار.

12

.تقييم البرامج التدريبية تقييم أنظمة الحوافز.

ويمكن توضيحھا بالجدول األتي :ـ

أهداف التوجيه أهداف إدارية واإلرشاد

أهداف البحث العلمي

والنقلالترقيةقرارات رواتبال وتخفيض العقود قرارات تجديد وإنھائھا

المكافآت رفرارات صق التشجيعية. قرارات إلحاق الموظفين

ببرامج تدريبية وتطويرية إجراءات يإعادة النظر ف

.االستقطاب واالختيار

إبراز جوانب الضعف أداء الموظفين يوالقوة ف

إرشاد الموظفين إلى البرامج التدريبية أو

إعادة التأھيل .عناستخدام البيانات المجمعة

قيام المنظمة بإعادة ياألداء فبرامج الحوافز يالنظر ف

القائمة وأساليب تحسين الرضا والدافعية للعمل.

ألغراض استخدام البيانات ل .يالتخطيط واإلعداد المھن

وسالمة التحقق من صحة عمليات االستقطاب واالختيار.

تقويم البرامج التدريبية. تقويم إجراءات وأنظمة

والرضا الوظيفي مثلالحوافز الرواتب واألجور والخدمات

.والتقدم الوظيفي

:ـ استخدامات تقويم األداء:ـ ثانيا

يمكن للمنظمة اإلفادة من نتائج تقويم أداء العاملين في المجاالت التالية : التخطيط و إعادة التخطيط االستراتيجي : ـ1

ستراتيجية في المنظمة بالكثير من المتغيرات و ترتبط عملية تحديد أو تغيير الخطط اإل أھم ھذه المتغيرات ھي تلك المتعلقة بالموارد البشرية من حيث قدرتھا و كفاءتھا و إمكانياتھا , و إمكانية استثمار الطاقات الكامنة بشكل فاعل , و لذلك فان نتائج التقويم ت الالزمة للتخطيط االستراتيجي المتوافق مع ھي مؤشرات واقعية توفر للمخطط المعلوما ما سيتوفر من موارد بشرية .

تطوير األفراد : ـ2 تستخدم نتائج التقويم في تطوير األفراد في المنظمة من خالل ما توفره من معلومات حول نقاط القوة و الضعف لدي األفراد العاملين و تساعد اإلدارة في اعتماد األسس السليمة في تدعيم نقاط القوة و تصميم البرامج التدريبية و التطويرية للسيطرة علي نقاط

الضعف . رفع دوافع األفراد : ـ3

أن المعلومات المرجعة لألفراد العاملين ذات أھمية كبيرة , إذ تعد احد العناصر األساسية إلي معرفة تطورات اإلدارة عنھم و عن في اإلثراء الوظيفي , فالعاملون يتطلعون دوما أدائھم بھدف السعي إلي تحسين أدائھم ذاتيا .

بناء نظام عادل للحوافز التشجيعية :. 4 تخدم نتائج تقويم األداء في تصميم أنظمة عادلة للحوافز التشجيعية , إذ أن ھنالك أسس غيرات البيئية المؤثرة علي األداء , وفي تصميم الحوافز تختلف باختالف الوظائف و المت لذلك فان نظام تقويم األداء البد أن يأخذ بنظر االعتبار ھذه المتغيرات لتوفير المعلومات الصادقة عن نتائج التقويم و التي تساھم في تصميم نظام حوافز عادل . ارات أي أن عملية لذلك فان ھذه الوظائف تستلزم تصميم نظام حوافز يستند علي المھ

13

تقويم األداء لمثل ھذه الوظائف تركز علي المھارات .

ثالثا :ـ عناصر عملية تقييم األداء :ـباعتبار عملية تقييم األداء نظام فھو يتركب من عناصر تعبر عنه وتفسره وتتمثل ھذه العناصر

في:في الخطوات الممارسة التطبيقية السليمة لھذه العملية وھي تتمثل

تحديد الغرض: -1

وھو الھدف الذي تسعى له اإلدارة من وراء العملية وجمعھا لھذه المعلومات والبيانات،

حيث يمكن أن توظفھا لعدة أغراض منھا مايلي:

تقديم معلومات للعاملين أنفسھم على جودة وكفاءة أداءھم ألعمالھم وذلك للمعرفة، ولتحسين األداء نحو األفضل.

ك تحد رد وذل ا الف يد مستوى األجر والكفاءات والعالوات التي يمكن أن يحصل عليھ مقابل األداء.

ا ل لھ ن أن ينق ي يمك تقبلية الت ة المس بة، والوظيف ة المناس ة الحالي د الوظيف تحديوب ن على المستوى المطل م يك العامل، أو االستغناء عن العامل وھذا في حالة ما ل

في الوظيفة الحالية.

عرف على األعمال والمھام التي من الممكن أن تسند إلى الموظف وھذا في الت

حالة الحاجة إلى ھذه المھام.

تحديد أوجه القصور في أداء الفرد، واحتياجه إلى التطوير والتنمية وذلك من

خالل جھود التدريب.

ته النھائية.إجبار المديرين أن يربطوا سلوك مرؤوسيھم بنواتج العمل وقيم

فالتركيز على نوع من ھذه األغراض ھو الذي يعطي الشكل العام لنظام تقييم األداء.

زت المؤسسة ال إن رك ى سبيل المث املين على أوفعل ات للع ديم المعلوم ى غرض تق اإلدارة عليم وذج تقي أن ءاألداأدائھم، فھذا تأكيد على أھمية إخبار العاملين بنتائج التقييم وكذا شكل نم ، ك تكون معلومات التقييم ومعاييره مكتوبة بشكل يسھل إيضاحه وتوصيله إلى العاملين.

تحديد المسؤول عن العملية: -2

أن يقوم بھذه العملية أي من األطراف التالية: يمكن

0 الرئيس

0 رؤوسمال

0زمالء العمل

0لجنة التقييم

:التقييم عن طريق الرئيس

رئيس ، كما يماشيوع ھي األكثر اس ال ة من خالل قي ذه الطريق ة ھ ىكن تقوي رئيس األعل من الديرات ة تق ر مسؤولية ضبط وموازن ذا األخي اتق ھ ى ع ع عل ث يق يم حي اد التقي المباشر باعتم

والتعليمات بشكل سليم في تلإلجراءا إتباعھمالرؤساء المباشرين ببعضھم البعض، والتأكد من

14

قييم على الرئيس المباشر.حين تقع المسؤولية الرئيسية في الت

التقييم عن طريق المرؤوس :ـ

وتتمثل في قيام المرؤوسين بتقييم الرؤساء، وھي تخص تلك المنظمات ذات المواقف الحرجة، ة ادئ اإلدارة بعكس الطريق اقض مب وذات الحساسية العالية من أھم مشاكل ھذه الطريقة أنھا تن

ادئ اإلدارة و ع مب ا يتعلق بوحدة األولى التي تتماشى م رخاصة فيم ه ضفأ، األم ا يالقي ى م إل المرؤوسين من احتجاج من قبل الرؤساء.

التقييم عن طريق الزمالء :ـ

ه من مشاكل ا تخلق اكلھا على المستوى التنظيمي األدنى لم ل مش تعتبر نادرة االستخدام وتتمثي المست االجتماعية فبالعالقات د داخل العمل، كما يمكن استخدامھا ف ة بغرض تحدي ويات اإلداري القيادية واإلدارية المحتملة لدى قادة ومديري المستقبل. االستعدادات

التقييم عن طريق لجنة التقييم :ـ

ده، ى ح ل مرؤوس عل نھم لك تعني وجود لجنة من الرؤساء يعملون على وضع تقييم مشترك بيام الرؤساء على قرب من كل مرؤوس، ولدي إنوھذا الطريقة تفترض ة للقي ھم المعلومات الكافي

ر و أم ة؛ وھ ذه العملي وافبھ ر مت ده رغي ى ح يس عل ل رئ ة تخضع ك ل المؤسس ا يجع ا مم دوم بإعطاء التقييم ثم تجمع ھذه التقارير مع بعضھا البعض إلضفاء عنصر الجماعية.

تحديد وقت التقييم: -3

ى تتم عملية التقييم؟كم مرة سيتم التقييم سنويا؟ مت :اآلتية وھنا تطرح األسئلة

ة المؤسساتفغالبا ما تقوم د لعملي بھذه العملية في نھاية السنة وھو في حقيقة األمر يمثل تھدييم خالل ة التقي ل الرؤساء بعملي ا عم إذا م التقييم وذلك لضيق الوقت المخصص لھذه العملية؛ ف

ي عملھم وھذا في الواقع بسجالت عن مدى تقدم المرؤوسين ف االحتفاظالفترة كلھا وذلك يوجب مدة أطول من تلك تخصص لھا في نھاية السنة.

: والمبادئ األساسية الستخدامها معايير تقييم األداء -4

وھي تلك العناصر التي تستخدم كركائز للتقييم وتصنف ھذه المعايير إلى:

:األداءمعايير نواتج

.األداءتختص بقياس كمية وجودة

األداء: معايير سلوك

، كتابة التقارير، المواظبة على العملاالجتماعاتمثل معالجة شكاوى العمالء، إدارة

.الخوالتعاون مع الزمالء...

معايير صفات شخصية:

الخ...االنفعالي واالتزان، دافعية عالية االنتباهمثل المبادأة،

ستخدام المعايير:الالمبادئ األساسية

: بعدد آبير نسبيا من المعايير االستعانةيجب ـ1

15

لألداء. التي يمارسھا المرؤوسون بھدف تغطية الجوانب المختلفة األنشطةوذلك لتعدد

:يجب أن تكون موضوعية ـ2

نواتج رتعتبر معاييتعبر عن المقومات األساسية التي تستلزمھا طبيعة العمل، حيث إي

ضوعية من غيرھا.األكثر مو األداء

:صدق المعيار ـ3

تعبر بصدق عن والذي يعني أن تكون جميع العوامل المدرجة في المعيار يجب أن

ويتم الوصول إلى ذلك من خالل دراسة وتحليل العمل. األداءالخصائص التي يتطلبھا

:ثبات المقياس أو المعيار ـ4

ال ن خ ة األداء م ون نتيج ب أن تك ة أي يج اييس ثابت ات ل مق اختالف درج ف ب تختل ومستويات األداء.

:التمييز ـ5

بسيطة مھما كانت األداءفي مستويات االختالفاتويعني ذلك حساسية المعيار إلظھار

مجموعة من األفراد. أوفيمز بين أداء الفرد

:السهولة في استخدام المعيارـ 6

عن التقييم. من قبل المسؤول تعمالاالسوھذا يعني الوضوح في

:قابلية القياس ـ7

.الموظففي وھذا يعني إمكانية قياس ھذا المعيار أو تلك الخاصية المراد قياسھا

))

16

ثالث))المدخل ال

لعاملينعلى تحفيز ا ه(( تقييم األداء وأثر((

ن ـع مـي الدول المتقدمة كل ما في وسعھا في سبيل تحفيز العاملين للرفتعمل اإلدارة ف

أداءھم وزيادة والئھم لمؤسساتھم بشتى السبل واإلمكانيات ويبتكرون أساليب جديدة في كل مرة وتشمل ھذه األساليب الجوانب المادية من التحفيز كربط كمية األداء بحافز مادي كلما

اب عليه قصر زمن ـز ولعل ھذا النوع من الحوافز رغم أھميته يعزادت الكمية زاد ھدا الحافز المعنوية ـالتأثير وخاصة عندما يبقى ھذا الحافز ثابتا لمدة طويلة ومن صور الحواف

بإسھاماتھم إلشادةاوالمتعددة والمستخدمة في اإلدارة الحديثة تقييم أداء العاملين الجيدين ى معايير حقيقية واقعية ـتكار نظم تقييم فعالة تستند علالمميزة وھذا يتطلب من اإلدارة اب

وقابلة للتطبيق والحال في العالم العربي يختلف كثيرا وبتفاوت عن ما ھو عليه في الدول -ة سيناريوھات : ـر بأربعـالمتقدمة حيت أن التقييم الذي نالحظه في واقعنا الراھن يم

انعدام التقييم آليا: - 1كمن ال يعمل وھذا من أسباب إحباط عزيمة العاملين إما عدم وجود أي نوع يجعل من يعمل

ا في معظم التي نراھ ة ك اذج نمطي ي شكل نم يم شكلي ف من التقييم بالمؤسسة أو وجود تقيإداراتنا الحكومية وھو نوع من أنواع التقييم يعد أخر السنة يقيم فيه أداء الموظف عن سنة

ن التقارير انعدام المتابعة اليومية للموظف حيت يتفاوت أداء كاملة ومن عيوب ھدا النوع ما دا م ه وھ يم أداء الموظف وفق أخر أداء ل دل تقي الموظف من يوم إلى أخر وليس من الع

ليرصده التقرير السنوي يم يخضع المتمث اني أن التقي ب الث ه والعي وه عن وذج المن ي النم ف س والمرؤوس وال يخضع لمعايير األداء .لألھواء الشخصية ودرجة العالقة بين الرئي

- التقييم : وءس - 2 :نتيجة لعدم وجود المعايير السليمة أ ـ

متجردة وليستلمعايير موضوعية ومن المھم أيضا أن يكون التقييم وفقا شخصية

ا ـة رضـمتحيزة، فإذا توفرت تلك المسلمات أسھمت بشكل إيجابي في زيادة درج العاملين.

عدم وجود الكفاءات اإلدارية القادرة على -ب : التقييمة ادات إدار إن ما تفرزه اإلدارة الراھن ورمن قي ام األم ى مسك زم ادر عل ر ق ة غي يا لك بسبب ما اكتسبته من عادات سيئة وأمراض إدارية مستعصية نتيجة الذو حتكاكھ

ر مظاھر بالمدراء المسئولين على رون من اكب إدارة الموسوسات العامة والدين يعتبن شانه ـا مذالفساد اإلداري المنتشر في كافة قطاعات المجتمع في عالمنا العربي وھ

ة ـم نتيجـه الفئة لمرؤوسيھـذى تقييم ھـا علـر سلبـأن يؤثة وعدم ات اإلداري ي لضعف اإلمكاني ة للتقي ايير العلمي يم المع ى تحك درة عل د الق م ففاق

الشيء ال يعطيه كما يقال . عدم وجود عدالة في التقييم : -3

نتيجة لوجود عناصر إدارية تتعامل مع - أ : المحسوبية والرشوة

واع المحسوبية والرشوة ـدراء مع مرؤوسيھم بشتى أنـفي بعض األحيان يتعامل الم

17

وة فتفقد ـع له رشـالرئيس أو يدف فتمنح التقييمات الجيدة لمن يحابي ويتملق ويخدم د ـراد الفريق الواحـالمنافسة بين أف ثارةإلة ـد صالحـه التقييمات ھدفھا ولم تعذھ 0ةـا مظھر من مظاھر الفساد اإلداري المستشري في معظم مؤسساتنا اإلداريذوھ

نتيجة وجود الشللية وتداول السلطة بشكل مخالف لقاعدة ـ ب المكان المناسب في ناسب الم الرجل ي ـالت الشللية األمراض اإلدارية المنتشرة في بيئتنا اإلدارية الراھنة من اكبر يـتأت ي ـل المناسب فـدة الرجـنتيجة للصراع على تداول المناصب اإلدارية وغياب قاع ةـلسلطرم اـالمكان المناسب حيت يتمكن مجموعة من المدراء من الوصول إلى ھ يسلبون الذيق في الوقت ـه حـفيمنحون أتباعھم كافة الميزات والحوافز بدون وج ي تحقيق ـى وتفشل اإلدارة فـون للتقييم معنـلك ال يكذخصومھم ابسط حقوقھم وب أھدافھا ويكتر ھدا النوع من الصراع داخل مؤسسات القطاع العام.

-عدم استقرار اإلدارة : –4 : عدم استقرار العناصر اإلدارية – أ

ى ـي العناصر البشرية التي تتولـة فـد إداراتنا عملية تنقالت وانتقاالت سريعـتشھ ه العناصر اختالفات فيـذاستقرار ھ عدم يهترتب عليليات اإلدارية العليا مما ولمسؤا ىـس علـا ال ينعكـذمور وھة وخبرة المسئولين ونظرتھم لألـالتقييم باختالف ثقاف ه ـام به قبلـى أن ينسف كل مدير جديد ما قـل يمتد إلـتقييم أداء العاملين فحسب ب التخطيط االستراتيجي . أ من الصفر وھدا مرده إلى انعدامويبد : عدم استقرار الهيكل التنظيمي والمالك الوظيفي –ب

ي ھياكلھا التنظيمية ـن التغيرات فـكثيرا م ي بعض المؤسسات في القطاع العامـتعان ن ـل مـح المؤسسة ولعـه التغييرات بأنھا لصالـذاب ھـي أصحـألسباب كثيرة يدع ى ـا تولـة فكلمـدم استقرار العناصر اإلداريـه التغيرات عـذاألسباب الحقيقية وراء ھ ق بتغيير الھيكل التنظيمي ـه الحلنفس رم السلطة أعطى ـى ھـقيادي منصبا كبيرا عل ح ـد موظفوھا وتفتـوظائف ويبع ىلك تلغذليفتح وظائف جديدة التباعية ومناصريه وب ل ـوازن اإلداري داخـلك يختل التذدد وبـون جـا موظفـف جديدة وينسب لھـوظائ يـوعر موضـيالتقييم غ ك يصبح ـلذه نظام الرقابة والتقييم وبـالمؤسسة ويختل مع ة ـاع السلطـللمناصرين وإتب ةـوافز الماديـوتمنح المناصب والتقديرات الجيدة والح ي ـا فـالتقييم المعمول بھ ومعايير طبـرم اإلدارة دون مراعاة لضواـالمتمركزة في ھ يـه بعض المشاكل والعراقيل التي تواجه المؤسسات اإلدارية فـذلوائح المؤسسة . ھ ادة ـوك العاملين لزيـا لسلـتقييم أداء العاملين وجعله حافزا مؤثرا ودافع سبيل تفعيل دل ـوالواقعية والع دقـى الصـي علـان التقييم مبنـك اذأإال يتأتى ھـذااإلنتاج وال

ا ـذول إلى ھـى الكل للوصـويعطى لمن يستحقه عن جدارة وبدل جھد وبدلك يسع اون والود ويصبح ـة والتعـة وأجواء تسودھا المحبإطار منافسة شريف الھدف في تحقيق األھداف المبتغاة بالنسبة للمؤسسة أمرا بسيطا وسھل المنال. ول إلى ـالوص

رابع))المدخل ال((

))صالح اإلداريالمؤسسي وعالقته باإل األداء تقييم((

ات الالزمة عن أنالمؤسسي األداء يعني تقييم ات والمعلوم ع البيان ة بجم وم المنظمة المعني تق

18

، لمعرفةالفعلي خالل فترة زمنية معينة لمقارنته مع المعايير والخطة الموضوعة مسبقا اإلنجازع ي جمي وة والضعف ف اط الق ما تم إنجازه عن تلك الفترة، لتتمكن المنظمة من الكشف عن نق

د السياسات وظائف اإلدارة التخطيط، التنظيم: الرقابة، اإلشراف، التوظيف...الخ، لوضع وتحديراءات األنسب رامج واإلج ان .والب ا، ف ىومن ھن لإلصالح اإلداري ھي الخطوات األساسية أول

يم ة تقي ة األداءعملي ات الالزم ات والمعلوم ع البيان دأ بجم ي تب ة الت ع القطاعات العام من جميات الالزمة ،-في القطاع العام األداءكوننا نتحدث عن تقييم -المعنية تم جمع البيان بأخذحيث ي

ام اء أقس دراء ورؤس ة، م ن ذوي العالق ات م افة عين وظفين، باإلض ىوم ن إل ات م ذ عين اخدوائرالم وزارات وال ع ال املين م ىليصار راجعين والمتع ا إل ا وتحويلھ ىتحليلھ ات إل معلوم

ة لالستفادة منھا، حيث تبدأ بعدھا عملية ي حال المقارنة مع الخطة والمعايير المحددة مسبقا، وفىتحقيق الربح والذي يھدف بالغالب إلى القطاع العام الذي ال يھدف افع إل ديم الخدمات والمن تق

واطنين اوالتي من الصعب قياسھا، حيث العامة للم دم وضوح إنھ ا يعني ع دودة، مم ر مع غيوالتشغيلية بشكل دقيق، وبالتالي قد يكون من الصعوبة بمكان إيجاد معايير كمية األھداف العامة

ة ر عن دقيق ام ألداءا تعب وزارةالع د من تطوير أو لل ذلك ال ب ة وبشمول، ل ة بدق دائرة المعني الايير وصفية، وء مع ن الضروري اللج ذا، فم رة. ل داد كبي تنباطھا بأع ن اس ذه يمك ىوھ دد إل ع

د مناسب من ا عن أح ل منھ ر ك ي يعب ايير والمؤشرات الت ا األداء أوجهالمع وتعطي بمجموعھن ة يمك ورة عام مولية أنص م بالش .تتس

ايير د بعض المع ن تحدي يم ويمك ة تقي د عملي ل األولى األداء الوصفية التي تفي المؤسسي تتمثى اإل درة عل تمراربالق ى االس ة عل درة المنظم دى ق اس م اج، أي قي لع نت ديم الس اج لتق باإلنت

ل ا من قب المنتجات. أوطالبي الخدمات والخدمات بالنوعية والكمية التي تتفق مع الطلب عليھا، أوبالمنظمة سواء من قبل العاملين الرضاالثانية تتمثل بدرجة ين مع المتعاملين معھا او االثن

ن ق ثال يمك املين رضاياس مدى فم ن الع ل..الخ، ويمك وظيفي ودوران العم بمدى االستقرار المن خالل طرح أسئلة تتعلق بدرجة السرعة ومدى الدقة في للمواطن المراجع الرضاقياس مدى

يس ي تق ز الت ل المنج واطن. العم دى الم ات ل رة المراجع ار وكث رة االنتظ ول فت ا ط ابمجملھ أمق ة ال سيما ونحن ب المعيار الثالث فيتعل ع المستجدات البيئي ى التكيف م درة المنظمة عل مدى قشامل بفضل التقدم السريع في مجال وسائل االتصال السريعة، حيث يمكن نعيش عصر انفتاحل قياس ذلك من خالل ة الھيك افي ومدى مرون أھيلھم الك درة الموظفين ومدى ت ى ق التعرف عل

ل ذا التنظيمي بك ه. ھ ه ومفردات ىباإلضافة حيثيات ي إل ايير الت د من المع ة استنباط العدي إمكانيون.تتناسب مع طبيعة وظروف عمل كل منظمة على حدة يم ولكي يك د من األخذ التقي ادال ال ب ع

ة ا المنظم ل بھ ي تعم روف الت ار الظ ين االعتب بابوأبع ا س وظفين وجودھ افي للم واإلرث الثقى التقييم والعاملين، للخروج بنتائج موضوعية يمكن االستناد عليھا في ام، األداء والحكم عل الع

واطن الضعف، التخاذ اإلجراءات الالزمة لتصويب األوضاع بتعزيز أماكن القوة والتغلب على م بما ھو متاح من وسائل وموارد

سسي ترتبط ارتباطا وثيقا باإلصالح المؤ األداء تقييم ومن ھنا، فان عملية.مالية وبشريةا التقييم للتقييم ھو اإلصالح، فمخرجات الھدف العام واألساسي إناإلداري، حيث ن توظيفھ يمك

د تفضي ي ق ىكمدخالت أساسية لإلصالح اإلداري الت ؤدي إل ائج ت ر ىإلنت ادة النظ ضرورة إعادة األنظمة مالئمةالنظر بمدى بجدوى استمرارية بعض الوزارات والدوائر العامة، وأيضا إع

العمل، كما أيضا ضرورة إعادة النظر بالقوى اإلدارية بكل حيثياتھا ومفرداتھا المتبعة في معاقلل، وأيضا مدى الحاجة العامة لتحقيق االستخدام األ العاملة من حيث توزيعھا على القطاعات مث

ام يمكن االستناد على تأھيل القوى العاملة وتصميم إلى ة المناسبة. وبشكل ع البرامج التدريبيالعام وھو ما يعرف بنظام الجودة األداء التحسينات المستمرة على إلحداثالدوري التقييم نتائج

.المستمرة

19

))م األداءـة تقييـعملي((

يصبح النجاح والسعادة ممكنان فقط، عندما تصبح متميزا بالفعل في أداء الشيء الذي

(( بريان تستمتع به)تراسي))

ليس المهم الرغبة في النجاح فكل إنسان لديه الرغبة في النجاح و لكن المهم هو

(( 0 الرغبة في اإلعداد للنجاح

الفصل الثان

20

((المدخل األول )) ))خطوات عملية تقييم األداء((

:أوال: تحديد متطلبات التقييم وأهدافه

تقييمھا مثل :ـاإلنجازات المراد و النتائجو تحديد المھارات 0نوعية العمل المنجز 0التعاون مع الرؤساء والزمالء 0 درجة االبتكار في األداء

: ـ ثانيا: تحديد الطريقة المناسبة للتقييم 0الوظائفطريقة واحدة لكل المنظمات ولكل حھناك طرق كثيرة للتقييم وال تصل مكن استخدام عدة طرق للتقييم في المنظمة الواحدة فطريقة تقييم الموظف من الم

0وھكذا الدينية اإلداري تختلف عن المھندس وتختلف عن الوظائف ـ التقييم :على ثالثا: تدريب المشرفين

على كيفية تقييم األداء بطريقة عادلة البد من تدريب الرؤساء والمشرفين 0وان أي خلل سينعكس على الحالة المعنوية للمرؤوسين وانتاجيتھم وفعالة ـ رابعا: مناقشة طرق التقييم مع الموظفين :

البد وان يناقش الرئيس مع مرؤوسيه الطريقة المستخدمة في التقييم وعناصرھا مثل:ـ

0الطريقة المستخدمة في التقييم 0ركز عليھا العناصر التي سي 0فائدة ھذا التقييم وانعكاساته على مستقبل الموظف

:خامسا : تحديد معايير مسبقة للمقارنة الھدف من تقييم األداء ھو قياس مدى التزام الموظف بمتطلبات العمل التي تحدد في 0وكذلك سلوك الموظف وأدائه في العمل نوعية ) –شكل معايير ( كمية

مناقشة نتائج التقييم مع الموظف:ا سادس : 0يتردد بعض الرؤساء من مناقشة نتائج التقييم مع الموظف وھذا غير صحيح من حق الموظف أن يعرف نتائج التقييم وأن يعرف جوانب القوة والضعف في

0وان يناقشھا بحرية تامة أدائه 0الضعف ويحدد للموظف الخطوات المطلوبة منه لتحسين جوانب

:سابعا: تحديد أهداف تطوير األداء مستقبال مثل على الرئيس أن يحدد جوانب التطوير المحتملة مستقبال لرفع كفاءة األداء

.الجانب الفني .كفاءة االتصاالت اتخاذ القرارات

21

هذه الخطوات بالرسم التوضيحي األتي :ـ بيانويمكن

ثاني))المدخل ال((

))األداءالطرق الحديثة في تقييم ((يعتمد استخدامها بحسب حديثة لتقييم األداء قهناك طر

طبيعة المؤسسة وحجم عملها وأهدافها وحجم الموارد المادية والبشرية فيها ومن هذه الطرق :ـ

0ي ـدرج البيانـة التـطريق ـ1 0ب ـة الترتيــ طريق2 0ةـع الحرجـوقائة الــ طريق3 0ار ـة االختيـة قائمــ طريق4 0اريـة االختيار االجبـطريقـ 5 0وب تـر المكـة التقريــ طريق6 0اري ـع اإلجبـة التوزيــ طريق7 0داني) ـ(المي رـقدية التــ طريق 8 0ي ــ طريقة التدرج البياني السلوك9

0 دافــاإلدارة باألھة ــ طريق10 0 يـألتقييمج ـالمزية ــ طريق11 0ي ـب اآللـة الحاســ طريق12 0 التـالمقاب ةــ طريق13

ـ طريقة التدرج البياني:ـ1 تعتبر أكثر طرق تقييم أداء الموظفين شيوعا وسھولة، ويقاس أداء الموظف فيھا وفق

، لمظھرا ،المعرفة بطبيعة العمل ،كمية األداء، مجموعة من المعايير الحكمية مثل نوعية األداء أقل 1، حيث يمثل 5إلى 1تحدد الدرجات لكل عنصر على أساس و. التعاون

مسمى اسم الموظف................. التاريخ.............. الوظيفة...........

القسم......................... ........................ يميالقائم بالتق

درجات العناصر التقييم ممتاز

)5( جيد جدا

)4( جيد)3(

(متوسط) )2(

ضعيف)1(

تحديد متطلبات التقييم دافه أ

تحديد الطريقة المناسبة

للتق

تحديد أهداف تطوير األداء

مستقبال

مناقشة نتائج التقييم مع

ينالموظف

تدريب المشرفين

مناقشة طرق التقييم

مع الموظفين

تحديد معايير مسبقة

للمقارنة

خطوات عملية التقييم

22

أعلى درجة تقييم 5درجة للتقييم، و

طريقة التدرج البياني :ـ عيوبمزايا والمـزا

يا 0 سهلة ومنخفضة التكاليف

العيوب:

ة ياحتمال تحيز الرئيس القائم بعمل 0التقييم

عض العناصر بالوظيفة المراد قد الترتبط ب 0تقييمها

طريقة الترتيب :ــ 2

تتم عملية التقييم حسب الخطوات التالية: تعد قائمة بجميع المرؤوسين في القسم المراد تقييم أدائھم. يتم اختيار الموظف الذي يعتقد أنه أحسن أفراد القائمة أداء وعطاء

ة مستقلة منفصلة.ويوضع اسمه على رأس قائم يشطب اسم الموظف األحسن من القائمة العامة. يعاد النظر في القائمة العامة ويختار منھا أسوأ األفراد عطاء وأداء ويوضع

اسمه في قائمة ثانية كأخر اسم في القائمة. يشطب اسم الموظف األسوأ من القائمة العامة. .التناوب اختيار األحسن ثم األسوأ حتى تستكمل القائمةيعاد للقائمة العامة ويتم ب

بيان بأحسن الموظفينبيان بأسوأ الموظفين

7 8 9

10 11

في األداء سوأاأل 12

1 األول في األداء

2 3 4 5 6

الترتيب :ـ مزايا وعيوب طريقةالمـزا

يا 0سهلة وسريعة

23

ة مناطق القوة والضعف ال توضح هذه الطريقالعيوب للموظف وال يسمح بالتالي بتطوير جوانب الضعف.

ال تحدد مقدار الفرق بين فرد وآخر في األداء 0في نفس المجموعة

يصعب تطبيقها عندما يكون عدد الموظفين 0 آبير

0 احتمال التحيز ـ طريقة الوقائع الحرجة :ـ3

الموظف أثناء العمل، حيث يقوم ستنادا إلى سلوكياتيتم التقييم في ھذه الطريقة ا الرئيس المباشر للموظف بتسجيل الوقائع واألحداث التي تطرأ خالل عمل الموظف

.في سجل يسمى (سجل التقييم) سواء كانت (جيدة) أو (سيئة)إصدار حكمــة ومن ثم سجلعند عملية التقييم الدورية يقوم الرئيس بمراجعة ھذا ال

داء الموظــفعلى أ مزايا وعيوب طريقة الوقائع الحرجة :ـ

عدم التحيز الشخصي المزاياالميل الفطري لالهتمام بالوقائع العيوب

السيئة. نسيان تسجيل بعض األحداث والوقائع. تحتاج إلى نوع من الرقابة اللصيقة

على الموظف. طريقة قائمة االختيار :ــ 4

على أسئلة وعبارات محدده حول أداء الموظف يمراجعة) تحتو تعتمد على ( قائمة .1 .تقوم بإعدادھا إدارة الموارد البشرية

.يقوم الرئيس المباشر باإلجابة على ھذه األسئلة .2تقوم إدارة الموارد البشرية بإعطاء األوزان والدرجات لھذه اإلجابات وفقا ألھمية ووزن .3

كل سؤال أو عبارة.

مة صح أمام الفقرة التي تمثل مستوى أداء الموظفالتعليمات : ضع عال

سم الموظف................. القسم......................ا سم القائم بالتقييم........... التاريخ..................ا

أھمية السؤال

ضع العالمة في ئلةالعبارات واألس المكان المناسب

24

( ) ( ) ( ) ( )

يقوم الموظف بمساعدة زمالئه. ـ

يتبع الموظف القواعد والتعليمات. ـ

يقوم الموظف بالتخطيط لما يقوم به. ـ

لدى الموظف القدرة على االبتكار.ـ

نعم ال

ة المعطاةإجمالي الدرج :ـ مزايا وعيوب طريقة قائمة االختيار

سهولة استخدامها المزاياإمكانية تحويرها لتناسب آل مجموعة من

الوظائف.عدم معرفة القائم بالتقييم باألوزان العيوب

.المعطاة لكل جملة أو سؤال ضرورة إعداد قائمة منفصلة لكل مجموعة

من الوظائف.

االختيار اإلجباري :ـطريقة ـ 5 إلى رئيس الموظف قائمة بمجموعة من العبارات التي تصف أداء العمل ويتم ىيعط

توزيع تلك العبارات في ثنائيات كل منھا تعبر عن ناحيتين من النواحي الطيبة في وثنائيات أخرى تعبــر عن النواحي السلبية أو غير المرغوبة في الشخص. الموظف.

رأيه واقع الموظف، ثم تحال القائمة إلى اختيار العبارات التي تمثل فييقوم الرئيس بواألوزان لإلجابات المختارة الدرجاتي المسئولين في أدارة الموارد البشرية، التي تعط

.التي حددت سلفا لكل فقرة، ومن ثم تحدد نتيجة األداء لكل موظف االيجابية : ) النواحيالثنائيات ( مثال يوضح

لعمل في الوقت المناسب.ا يستخدم العقل والمنطق في حل المشاآل. يبدي اهتماما بالوظيفة. يتناسب أداؤه مع المعايير المحددة.

السلبية : ) النواحيالثنائيات ( مثال يوضح يستخدم دائما اإلجازات المرضية. التردد في أوقات األزمات. ال يمتلك روح المبادرة. في اتخاذ القرارات. يميل إلى التأخير

:ـ مميزات وعيوب طريقة االختيار اإلجباري

تحد من أخطاء التحيــز من خالل إجبار القائم المزايابالتقييم على اختيار عبارة ال يعرف شخصيا

الوزن المعطى.

25

جهل القائم بالتقييم باألوزان المعطاة العيوب لإلجابات مما يوحي بعدم ثقة اإلدارة بالمشرف.

0 ما أنها صعبة الفهم للموظف المقيمآ طريقة التقرير المكتوب :ــ 6

:يقوم المشرف أو الرئيس بإعداد تقرير مكتوب عن الموظف يصف به 0أداء الموظف 0سلوكه خالل فترة التقييم 0جوانب القوة والضعف الوظيفي والترقية لھذا الموظف. إمكانية التقدم

التقرير المكتوب :مزايا وعيوب طريقة

آمية المعلومات فيها تعطي وصفا آامال المزايا للموظف.

تلقي الضوء على أفكار وأسلوب وطريقة آتابة المشرف.

.سهلة القراءة والفهم نوعية التقرير يعتمد على مهارة القائم العيوب

ولفظا. بإعداده صياغة وآتابةر بعض التقارير طويلة والبعض اآلخر قصي

جدا مما يفقدها عنصر . بين الموظفين المقارنة

احتمال ( تأثير الهالة) األمر الذي قد ينتهي بايجابية التقرير في

فقراته أو سلبياته في جميع جميع 0 فقراته

طريقة التوزيع اإلجباري :ــ 7 نتائج التقييم في تقوم ھذه الطريقة على مفھوم التوزيع الطبيعي، حيث تتركز

منطقة الوسط وتقل في األطراف العليا والدنيا من التوزيع. :يطلب من المشرف أن يوزع الموظفين على أساس

غير مرضي،% ضعيف10المجموعة األولى ي% مرض20المجموعة الثانية % جيد40المجموعة الثالثة 20الرابعة المجموعة % جيد جدا % متميز10المجموعة الخامسة

26

تصور لطريقة التوزيع اإلجباري لقسم به عشرين (( ))موظف

مرضي غير10%

ضيمر20%

جيد40%

جيد جدا

20%

متميز10%

سلمى عبد المجيد

سعد محمود سميرة ھشام

عباس مكي ادسع وليد حسن فاطمة ماجد عماد

سعيد سما

عبد هللا حمدي

احمد كوثر

: وعيوب طريقة التوزيع اإلجباري مزايا

تتميز بالسهولةالمزاياتحديد حدودا لما يجب أن تكون علية العيوب

النتائج األمر الذي قد ال يتفقفعال مع مستويـــات الموظفين الخاضعين

. للتقييمصعبة التقييم إذا قل عدد المرؤوسين عن (النتائج فيها آسور)10

طريقة التقدير الميداني :ــ 8

يتم التقييم من خالل إما مندوبا من إدارة الموارد البشرية أو أحد الخبراء االستشاريين من الخارج. من أو م محددة من الرئيس المباشر للموظف يتولى ھذا الخبير جمع معلومات

يعرفون مستوى أداؤه في العمل ومن زمالئه والرؤساء اآلخرين. :أو مرضي متميز بعد أن يقوم بتوثيق ھذه المعلومات يقوم بتقييم أداء الموظف إما

.غير مرضي أو وعيوب طريقة التقدير الميداني :ـ مزايا

1020402010 منحنى التوزيع الطبيعي

27

المـزا يا

0 التغلب على تحيز الرئيس المباشر

( عامل 0وقت لجمع المعلومات تستغرق العيوب 0الوقت )

ارتفاع تكلفتها وخاصة إذا استخدم خبراء من الخارج.

طريقة التدرج البياني السلوآي :ــ 9

،تشبه طريقة التقرير البياني في إنھا تتضمن عددا من األبعاد للتقييم ا بالنسبة إال أنھا أكثر تحديد بالنسبة لكل بعد،10أو 7 ومستويات لمستويات األداء بالنسبة لكل بعد،ألنھا تعبر عنھا بأمثلة سلوكية، حيث يوضع أمام كل مستوى أمثلة للسلوك الفعلي في الوظيفة، مما يساعد على تخفيف أخطاء التقدير التي تحدث في طريقة التقرير البياني. الرئيس باختيار المثال السلوكي الذي يتم تقييم الموظف عن طريق قيام

0 يمثل أداء الموظف

اسم الموظف :....................... القسم :....................... اسم القائم بالتقييم:................ التاريخ:......................

لعمل الموظف ثم ضع التعليمات : فضال إقراء مجموعة السلوكيات التالية عالمة صح

متميـــز

10ـ9

يقوم المبرمج باستخدام كل مھاراته الفنية * وينجز كل المھام بطريقة رائعة.

جيد جدا

8ـ 7

يقوم المبرمج في معظم األوقات باستخدام جزء* كبير من المھارات الفنية وينجز معظم المھام

بطريقة جيدة. جيد

6ـ5

المبرمج قادر على أن يستخدم بعض المھارات * الفنية وينجز معظم المھام.

متوسط

4ـ3

يواجه المبرمج صعوبة في استخدام المھارات * الفنية وينجز معظم المھام متأخرا.

2ـ1 ضعيف

يواجه المبرمج صعوبات جمة في استخدام *ب ھذه المھارات وينجز المھام متأخرا بسب

0 الصعوبات

: ـالتدرج البياني السلوآي ا وعيوب طريقةمزاي

0طريقة دقيقة في القياسالمزايا

28

طريقة مكلفة ومعقدة وتحتاج إلى مجهود ووقت العيوب 0آبير في عملية التصميم والتنفيذ

طريقة اإلدارة باألهداف :ــ 10 ن وذوي المھن الرفيعة.تطبق ھذه الطريقة لقياس أداء المديري :خطوات ھذه الطريقة تتمثل في

اجتماع المدير أو الرئيس مع موظفه واالتفاق على قائمة األھداف التي ـ 1 يتوقع الموظف تحقيقھا خالل الفترة القادمة.ويتفقا على تحديد معايير

حقيق األھداف ومواعيد لمراجعة مدى التقدم.لتقييم مدى فعالية ونجاح ت يتم خالل فترة التقييم متابعة مدى التقدم تجاه األھداف حسب المواعيد ـ 2

المتفقة. عند نھاية المدة المخصصة يقوم المدير والموظف بعقد جلسة رسمية لتقييم -3

.ج ثم يوصي ببعض االقتراحات لتحسين األداء في العمليات الالحقةالنتائ

: * األھداف المحددة

......................................................................................... .........................................................................................

: * أي مساھمات أخرى ملموسة......................................................................................... .........................................................................................

:باشر) (الرئيس الم * التقييم الشامل بواسطة المقيم......................................................................................... .........................................................................................

التوقيع التاريخ

األعلى رئيسال* التقييم الشامل بواسطة .............................................

التوقيع

* مالحظات الفرد على تقييم األداء الخاص .............................................

التوقيع

مزايا وعيوب طريقة اإلدارة باألهداف :ـ

تحدد بوضوح المطلوب إنجازه من الموظف. المزاياتتضمن التعاون والتفاهم المسبق بين

المدير والموظف على تحديد االنجاز 0 المطلوب وطريقة قياس هذا االنجاز

سه ومن هود من المدير نفتتطلب وقت ومج العيوب

29

طريقة المزيج التقييمي :ــ 11

في مزيج تقييمي واحد، مثل الجمع االستفادة من تركيبات بعض طرق التقييم وجمعھا :بين ثالث طرق تقييميه ھي

طريقة التدرج البياني. طريقة التدرج البياني السلوكي. ع الحرجةطريقة الوقائ.

غالبا ما تستخدم ھذه الطريقة في تقييم أداء المديرين

القسم............................... سم الموظف...........ا اسم القائم بالتقييم....................... التاريخ..............

طارإاقرأ الوظائف اإلدارية التالية، ثم حدد المستوى الذي يتناسب مع الموظف في تعليمات: ال المختار. وظيفة بما يتطابق مع مستوى أدائه للوظيفة( ضع عالمة صح ) أمام الرقم كل

.ارات وظيفة التخطيطمھـ .مسبقا األھداف واألولويات يحددـ .وطويلة واقعية خططا قصيرة يعدـ

.بالبرمجة الزمنية للخططيقوم ـ قع المشاكل مقدما ويحاوليتو ـ

.التغلب عليھا

1 2 3 4 5

فاشل في تحقيق التوقعات. ـ .يحقق الحد األدنى من التوقعات ـ .يحقق المطلوب من التوقعات ـ غالبا يحقق أكثر من المطلوب. ـ أكثر من المطلوبدائما يحقق نتائج ـ

: اآلليالحاسب طريقة ـ12 األداء أو تحليل بدأت المنظمات باالستعانة بالحاسب اآللي سواء في عملية متابعة

الفيديو أجھزةيقوم الحاسب اآللي من خالل غرفه مركزية تستخدم حيث .نتائجه اله وأخطائه وتسجيلھاورصد أعم ينبعملية الرقابة ومتابعة لكل حركات العامل ليمكن بعد ذلك تحليلھا وإيضاح النتائج. :ـالمقابالت ـ طريقة13 التقييم عن طريق الموظف بنتائج إعالمالبد من وإنماتظل سريه ال أنإن نتائج التقييم يجب

برامج إلى وإحالتھملدى الموظفين مقابالت تقييم األداء حتى يمكن اكتشاف جوانب النقص تدريبيه وتطويريه وتحسين قدراتھم.

المبادئ لألساسية لمقابالت التقييم :ـ

المقابالت على القائم بمقابالت التقييم أن يتبع بعض المبادئ األساسية من اجل ضمان نجاح وتحقيق األھداف المرجوة منھا:

تجنب االنتقاد الشخصي. ف بشكل متوازن.البد من عرض الجوانب الجيدة والسيئة للموظ عدم مقارنة الزمالء في العمل عند المقابلة.

الموظفين المعنيين التقييم. بعملية

الدرجة مستويات األداءاإلداريةالوظيفة

30

اإلعداد الجيد. إعطاء الحرية للموظف للتعبير. تحديد أھداف واضحة من المقابلة.

القواعد التي يجب إتباعها عند إدارة مقابالت التقييم :ـ

ابالت ه لمق د إدارت ا أي رئيس عن د، التي يجب أن يتبعھ ھناك مجموعة من القواع تقييم األداء، وأھم ھذه القواعد ھي:

المرؤوس.عن ، أو عدم إخفاء المعلوماتالصراحة في تقديم المعلومات عن المرؤوس

؛ كوسيلة لكي يعلم مدى تقدمه تقديم أكبر قدر ممكن من المعلومات إلى المرؤوس

في اإلنجاز.

راھين الخإقناع المرؤوس بالنتيجة ل، والحسم ؛ وذلك من خالل األدلة والب اصة بالعم في إدارة المقابلة.

ه، أي أن الديمقراطية ر عن رأي رؤوس؛ لكي يعب ، وذلك من خالل إعطاء الفرصة للم يقوم الرئيس المباشر باالستماع إلى مرؤوسيه.

، وتطوير وتحسين األداء، وھي وسيلة أيضا إلىالمقابلة ھي وسيلة لحل المشاكل

تنمية المرؤوس في عمله.

الخطوات يتم إتباع القواعد أعالهيادة فعالية مقابالت التقييم، من خالل استخدام ولز :التالية للمقابالت

دقيقة. 20 -15يفضل أن تكون مدة المقابلة في حدود

0أو توترتبدأ المقابلة بتحية قصيرة وغير رسمية؛ وذلك المتصاص أي مشاعر سيئة،

قت أطول للمدح كلما ارتفعت الكفاءة.، ويخصص واليتم عرض الجوانب الحسنة أو

يلي ذلك عرض لجوانب األداء الضعيفة، والتي تحتاج إلى تطوير، ويتم ذلك باستخدام

أكبر قدر ممكن من األدلة، وعدم استخدام النقد.

يجب إعطاء فرصة للمرؤوس أن يشرح وجھة نظره، وعلى الرئيس أن يستمع له.

ألخطاء، وذلك بتبادل وجھة النظر فيما يجب أن يحدث يتم التركيز على تصحيح ا

وعلى الرئيس أن يحصل على تعھد من المرؤوس بأنه سيحسن أداءه بشكل مستقبال

معين، وأن الرئيس سيساعد المرؤوس على تحقيق ذلك.

ء يتم تلخيص المقابلة في شكل خطة مستقبلية، أو اتفاق به خطوات لتحسين األدا

31

وأزمنة يتحقق فيھا ھذا التحسين.

: ) درجة لتقييم األداء360طريقة (ـ 14

وھي من الطرق الحديثة في تقييم األداء حيث يقييم الموظف استنادا لتقييم من حوله وھم:

0) درجة من درجة التقييم االجمالي90( :الرئيس المباشر

0رجة التقييم االجمالي) درجة من د90( ئيس األعلى :الر

0) درجة من درجة التقييم اإلجمالي90الزمالء في العمل ويفضل من نفس مستواه(

0) درجة من درجة التقييم االجمالي90( المراجعين ( الجمھور ) :

) الستخراج المتوسط الحسابي للتقييم والذي يمثل درجة 4يتم جمع درجات التقييم وتقسم على (

0ة التقييم النھائي

مزايا وعيوب هذه الطريقة :

0ـ تحقق تقييما صادقا وعادال1المزاي

سيعرف الموظف كيف ينظر إليه اآلخرون مما يمكنه من إعادة النظر بسلوكياته ـ2 0 تجاھھم

0 يمكن المدير من اكتشاف جوانب الخلل والقصور الحقيقية في مرؤوسيه ـ3

يمثل أكثر تحدي الستخدام ھذه الطريقة وللحصول عتسرب المعلومات وھو الجانب الذيالعيوب 0نتائج دقيقة البد من إعطاء الموظفين ضمانات بالحفاظ على سرية المعلومات

))ثالثالمدخل ال((

وإخبار المرؤوسين بنتائج (( توقيت التقييم

))األداء

ـتوقيت تقييم األداء ::ـ أوال ورية. ( سنويا / نصف سنوية ) ولكن قد تتم في الغالب يتم التقييم على فترات د عملية التقييم بشكل ال يتصف بالدورية في بعض األحيان مثل:

.تقييم أداء الموظفين الجدد تحت التجربة .التقييم بعد االنتھاء من مشروع معين أو من مراحل مختلفة فيه .عند انخفاض إنتاجية الموظف تقييم األداء ھي طريقة اإلدارة باألھداف، فھنا إذا كانت الطريقة المستخدمة في

يتم التقييم في الفترات المحددة سلفا للمراجعة. التقييم غير الرسمي (عند تقديم عمل جيد أو سيئ وإخباره بذلك فورا من

الرئيس المباشر له ).

ــــار المرؤوسين بنتائج األداء: ــــا :ـــــ إخب ثاني

32

ذي يقتضي توصيل مع ؤال ال رح الس ا يط ا وھن ى المرؤوسين أو كتمھ يم إل ائج التقي ات ونت لوم واالحتفاظ بھا لدى اإلدارة.

ھناك من المنظمات التي تنظر بمنظور عدم تعكير جو العمل فال ترغب في تسليم -1

النتائج وتعتقد أن ذلك أفضل لھا.

فيما تفضل منظمات أخرى السبيل الثاني وذلك لعدة أسباب نذكر منھا: -2

مرؤوس في التعرف على مستوى أداءه واإلطالع على رأي الرئيسرغبة ال

عليه. المباشر

رغبة المرؤوس كذلك في رفع مستوى أداءه الحالي.

محاولة خلق جو من التفاھم والتعاون والوضوح داخل العمل مھما كانت النتائج.

فيز.النتائج عن طريق المقابالت الرسمية يعطي نوع من التحإن إعالن

: ثا سين ـ ثال بار المرؤو ها إخ يتم ب تي ية ال الكيف :ـبنتيجة التقييم

) إن إخبار المرؤوسين بنتائج التقييم تتم وفق431ـ429ص 2007يرى (ماھر احمد

ـ:األتي

الصراحة في تقديم المعلومات عن المرؤوس. -1

االنجاز يعلم مدى تقدمه فيتقديم أكبر قدر من المعلومات إلى المرؤوس، كوسيلة لكي -2

إقناع المرؤوس بنتيجة التقييم، وذلك من خالل األدلة والبراھين. -3

لكي يبدي رأيه. للمرؤوسإعطاء فرصة -4

.األداءإتباع أسلوب المقابلة لعرض النتائج، وذلك كسبيل لتطوير وتحسين -5

:األداءنتائج تقييم استخدامرابعا :ـ

إلدارة الموارد البشرية، األخرىربط بين تحديد أھداف التقييم والمھام حلقة كيكون ھنا أنيجب 0وليس الحصر وذلك باستخدام النتائج كأساس لھذه المھام فعلى سبيل المثال

0الحوافزمنح و المكافآتمنح ومنح العالوات وكمعيار للترقية

0العاملين أداءلتحسين

0تعريف العاملين بنتائج أعمالھم

0العاملين تحفيز

0قياس مدى نجاح سياسات االختيار والتعيين

0التعرف على اإلفراد العاملين المؤھلين أكثر من غيرھم لتعيينھم في الوظائف المھمة

من التدريب. االحتياجاتتحديد

كأداة لخلق روح التنافس بين العاملين

33

رابع))المدخل ال((

ملية تقييمعب وأخطاء القائمين اآلمش((

))األداء

مشاآل ذاتية :ـ 1 ومنھا :وھي مشاكل متعلقة بشخصية القائمين بالتقييم

:ـ (الحالة) ـ تأثير الهالة أ تأثر القائم بالتقييم بخاصية معينة أو سلوك معين في الموظف، وانسحاب ھذا التأثير على بقية الصفات.

تقييم مرتفع على جميع عناصر التقييم في شكل العالقات الجيدة ستنعكس .للموظف والعكس يكون صحيحا ـ الميل للوسطية :ب يميل بعض الرؤساء لتركيز نتائج تقييم األداء في الوسط متجنبين أقصى الدرجات وأدناھا. ) عندئذ سيكون ركيز) فإن الت5) إلى (1مثال إذا كانت درجات التقييم تتراوح من

متميز فإن التركيز و غير مرضي و مرضي ) وإذا كانت مقاييس بين3على( .سيكون على اختيار درجة مرضي

ـ التحيز الشخصي : ـج تظھر صفة التحيز عند بعض القائمين بالتقييم ألسباب اجتماعية / دينية

وسياسية . تجاه الجنس أو العمر عرقية أو للنوع والعمر، وقد تكون

ـالتشدد والليونه : ـ د ھناك بعض المقيمين الذين يقومون باستمرار بإعطاء تقديرات .عالية للموظفين أعلى مما يستحقون في الواقع ويسمى بخطأ التساھل قد يحدث العكس بأن يلجأ المقومين إلى إعطاء تقديرات منخفضة أقل مما

.يستحقون ويسمى بخطأ التشدد ھذا يؤدي إلى عدم العدالة بين في أقسام مختلفة. الموظفين

ال تتمنى لو آان األمر أسهل تمنى لو آنت أنت أفضل

))((

ليكون تقييم األداء ناجحا يجب أن يصمم 0 إلعطاء الموظفين أهدافا و يقيس أدائهم

البشرية))((المنتدى العربي إلدارة الموارد

34

ـ التأثير اإلداري :ـ ه إذا كان الھدف من عملية التقييم ھو .يتأثر تقييم الرؤساء بالھدف من عملية التقييم

وذلك حتى ال يحرم تقديرات تتجه إلى أعلىفأة فإن المنح العالوة أو الترقية أو المكا مرؤوسيه من العالوات ولتحسين العالقات معھم وتجنبا للحرج الذي قد يشعرون به إذا كانت تقديرات األقسام األخرى عاليه، وبالتالي حصول موظفيھم على عالوات

. ومكافئات

حداثة الموقف :ـو ـ اء المقيم وزنا اكبر لألحداث الجديدة عند تقييم الموظف على حساب المواقفھو إعط

0الماضية : ـ تضخيم التقييمز ـ

بان إلثبات%) 100من التقييم ( األعلىالمقيم لجميع العاملين الحد إعطاءھو موظفي

0من موظفي الدوائر ھماقرأنمقارنة مع األداءدائرة المقيم على مستوى عالي من العطف المفرط :ـح ـ

يتم عندما يعلم المدير إن التقييم الضعيف يضر بمكافأة أو إيفاد او تدريب او ترقية 0للموظف الذي يترأسه فيتم إعطاء تقييمات أكثر من استحقاق الموظف التعميم :ـط ـ

في مرؤوسيه تتشابه معه فيعمم ويعطي النتيجة غيرتأثير المقيم او اقتناعه بان سمة ما 0وتضرر الموظفين اآلخرين من جرائھا الصحيحة

القولبـة :ـك ـ تقييم المرؤوسين سلبا او إيجابا بشكل يتأثر بانطباعات المدير عن تقسيماته ألصناف الخ)00ين ، إداريين موظفيه( كبار سن ،شباب ، نساء جميالت ، رجال قبيحون ، مھندس مما يؤدي إلى الحكم الباطل على فئات من الموظفين على وفق اجتھادات عاطفية قد 0يحدث من جرائھا عدم القبول بالمدير والصراع معه المقارنة الخاطئة :ـ ـ ل

التيتقييم العاملين بمقارنة بعضھم بالبعض عوضا عن الرجوع لمعايير األداء الموضوعة 0 يقارن على أساسھا

االستمرار بالتقييم ذاته :ـم ـ مما يؤدي إلى عدم يتم إعطاء نفس التقييم لكل مرؤوس في كل مرة يقيم فيھا حيث

0عدم إثارة حماس ودافعية المرؤوسين لتحسين أدائھم في المستقبل :ـ إثبات الذات للمديرس ـ

ھم حيث يضع للجميع درجات عالية ليعكس لرؤسائه انه ناجحخصوصا الجديد منو 0مما يعرض المنظمة لحاالت المناورة والتضليل التي تؤثر على أدائھا المستقبلي

: ـالتعويض عن تقييم سابقع ـ ھي قيام المقيم بإعطاء درجة عالية لموظف ما تعويضا له إلعطائه فرصة اليستحقھا

مما إلى استياء العاملين اآلخرين من المدير بسبب ضعف شخصيته والتخوف من يؤدي 0اآلخرين والشعور بالندم

مشاآل موضوعية :ــ 2 : عدم وضوح في تحديد أهداف التقويمأ ـ

35

فقد تخطأ المنظمة في تحديد الھدف األساسي من التقويم و بالتالي تصبح العملية ھدر ت و المال .في الوق

: سوء اختيار معايير التقويم ـ ب تظھر تلك المشكلة بسبب عدم قدرة المنظمة في فھم غايات المعيار الذاتي أو و

الموضوعي و مثل ھذا األمر يفوت علي المنظمة فرصة استثمار ھدف عملية القياس و التقويم . : سوء اختيار إجراءات القويم ـ ج أي عدم قدرة المنظمة في التمييز ما بين محتويات العملية المتمثلة بالقياس و التقييم و التقويم . :الخطأ في اختيار وقت التقويم ـ د فكما معروف بان المنظمات تتباين في عدد مرات تقويمي األداء . : عدم الدقة في مالحظة أداء العاملين ــ ه اعتماد معايير غير دقيقة في إجراء مقارنات األداء , أو الخطأ في تحديد خاللويتم من

اتجاھاته . ) األخطاء التي يقع فيھا القائمون بعملية التقييم والتي 179ـ178ص 2001حدد(د.نصر هللا حنا

تؤدي إلى إضعاف عملية التقييم وھي:ـ :أتيي فيما أھمھا نذكر التقييم، عمليات في عفض أو أخطاء وقوع إلى تؤدي كثيرة حاالت ھناك :المعايير ـ تنوع1

أعمال أو األعمال نفس يؤدي الموظفين على نھايطبقو مختلفة معايير المقيمون يتبع قد متشددة معايير فاستخدام المعاملة، في المساواة بسبب الموظفين حفيظة يثير مما بھةمتشا المشرف يطبق وقد للتقييم يخضعون من على سلبية آثار يحدث اغيرھ دون فئة على ولينة .الموظفين بحق مجحفة تعتبر واضحة وغير مبھمة معايير : التقييم حداثة ـ٢

المقيم يعطي قد حساب على السنة من األخير الفترات في المنجزة لألعمال أكبر وزنا العاملين سجل استخدام عدم بسبب تذكرھاي ال قد التي السنة، بداية في الموظف انجازات األخيرة الفترة في أدائھم تحسين إلى الموظفون يسعى قد كما .االنجازات أھم لتدوين

.بأكمله للعام أدائھم عن جيد انطباع إلعطاء المقيم : تحيز ـ٣ 0العرقية أو الدينية أو الحزبية نتماءاتهال منھا عديدة ألسباب مرؤوسيه ضد المقيم يتحيز قد : التقييم في اللين أو التشدد أسلوب أتباعـ 4

ين أو متشدد أسلوب المشرف يتبع قد ي الل يم ف يه، بعض عن يتغاضى بحيث التقي مرؤوس تقديرات عـوض إلى المقيم يميل قد أو لآلخرين بالنسبة وكبيرة صغيرة كل على يحاسب بينما المتوسط و الجيد األداء ذوي يشمل وبذلك المرؤوسين ألغلب متدنية .معا

:الهـالـة تأثير ـ ٥

36

بسبب يـمتدن أو عـمرتف تقدير بإعطائه سواء مرؤوسه المشرف يقيم عندما ذلك يحدث يجعل دـق هـعمل نـع العامل تغيب عدم إن) ضعفه نقاط على تغلب معينة بخاصية تمتعه

لـتدخ التي األخرى النواحي أو أدائه مستوى عن النظر بغض ممتاز تقييم يعطيه المشرف 0 تقييمه في

: المقارنـة ـ أخطـاء6

معتمدة معايير على بناء ذلك تكون أن يجب الموظف يقيم عندما أساس ىـعل وليس سلفا كامل ىـعل والحكم مجموعات أو فئات إلى العاملين بتقسيم أو .(له زميل) بآخرين مقارنته

العاملين نـم الفئات وتصنيف رىـبأخ فئة مقارنة طريق عن عام، بشكل فئة كل أعضاء التمييز يـف العدالة حساب على يكون ذلك ألن متدني أو متوسط أو مرتفع أداء ذات بفئات التقييم راءـأج يـف للمقيم العملية الناحية من األيسر الشمولي األسلوب وإتباع األفراد بين 0منه المطلوب

المنظمة التي تريد الوصول إلي عملية قياس و فعلى

تقويم قليلة المشاآل أن تأخذ بنظر االعتبار عند تصميم نظام تقويم األداء األتي :

وضوح أھداف عملية تقويم األداء . التوقيت الصحيح للعملية . صدق و ثبات معايير التقويم . دقة المعلومات المعتمدة مع األھداف . التقويم مع األھداف .تناسب طريقة مؤھالت القائم بعملية التقويم . كفاية الموارد البشرية المخصصة للعملية .

خامس))المدخل ال((

األداء وعوامل نجاحها تقارير إعداد ((طريقة((

طريقة إعداد تقارير األداء :أوال :

ي المھام أكثر من األداء تقارير إعداد طريقة تعتبر إدارة اطتن الت وارد ب ث البشرية الم ا بحي إنھل إنھاو سيما والدقة والموضوعية بالعدالة تتسم ة من تجع ك األعداد عملي ارير لتل إن التق

37

ة بصورة واإلنسانية والجسمية الفكرية الجھود خالله تمارس أنساني أداء بانجاز تتعلق متفاعل المعنيين أداء فإن ولذا ومتكاملة ا المضمار ھذا في يناتجاھ تأخذ ما غالبا أعداد يجب ھل وھم نتائج على العامل يطلع أن يجب أو العامل، الفرد عليھا يطلع أن دون سرية بصورة األداء تقارير فإنه السرية التقارير بأعداد القيام حالة في أنه األول بالرأي ينادي من يعتقد .به المتعلقة التقييم

د تالفي في يساھم ةال المشاكل من العدي ائج من ناجم يم نت التقي املين خصوصا ذين الع ون ال يك وھذا المتوسط من أقل أداءھم إال .بذلك المتعلقة المشاكل من بالعديد تقرن المنظمة يجعل ما غالبا

ين أغلب أن ي يتجھون اإلداري اد ف د المرؤوسين مشاركة أسلوب اعتم داد عن ارير أع األداء تقراد ھؤالء يستطيع بحيث ھاتمحتويا مناقشتھم ثم بھم الخاصة ى االطالع األف واحي عل وة ن القي والضعف ا ،تھمومھارا وسلوكھم أداءھم ف ك يسھم مم ى بتشجيعھم ذل تصحيح مواصلة عل تطوير وبالتالي المنظمة ألھداف المالئمة الغير السلوكيات إلى األخطاء

م وتحسين تالفيھا من مستقبال تمكنھم بحيث والقابليات القدرات تلك تقبال أداءھ ر مس ذا ويعتب ھ أكثر الرأي شيوعا 0 الحالي الوقت في استخداما

:األداء تقارير نجاح :عوامل ثانيا

:األداء معاييرـ ١

أو بخفضھا أما العمل، ظروف متطلبات وفق دوري بشكل المعايير تعديل ينبغي .العمل ومتطلبات العاملين وقدرات لتتناسب رفعھا العاملينسائر من واالستيعاب والوضوح (للتعديل قابلة) بالمرونة اييرالمع تتصف أن

تنفيذھا لھم ليتسنى سواء حد على والعاملين للمشرفين المعايير شرح يتم أن فاعل بشك االجتماعية والعوامل (العمل ظروف) البيئية العوامل المعايير تحديد في يراعى أن

.للعاملين والنفسية :والمرؤوس رئيسال مشارآة ـ 2

الرضاء تحقق كلما األداء وتقييم تصميم في العاملين من المشاركين عدد زاد كلما .لھا وقبولھم بالمعايير العاملين التزام زاد وكلما لھم الوظيفي

وسيلة األداء لتحسين والمرؤوس الرئيس قبل من خطط وضع تتطلب المشاركة .مستقبال

.لھا الحلول ووضع العمل في المشاكل لوتحلي مراجعة في المشاركة

وليس للعامل والمحفز المرشد موقف اتخاذ المشرف من المشاركة تتطلب لألخطاء والمتصيد المتسلط بالعقاب يحبالتلو التقليدي هاالتجا تجنب

:الوظيفي بالوصف جيدة معرفة ـ٣

.الوظائف ومواصفات الوظيفي الوصف على الوظائف نظام يبنى أن ينبغي

األساسية والعناصر العمل محتويات باالعتبار األداء تقييم نظام تأخذ أن ينبغي .تقييمھا المراد للوظائف

38

:نو ـــقيمالم ـ٤

.ينالعامل ألداء مقيم من أكثر قيام يحبذ

التقييم وأساليب بأھداف لتعريفھم تدريبية حلقات / بدورات المقيمين إلحاق ينبغي

التقييم نظام وتعديل تصميم بشأن المشرفين واقتراحات رةمشو أخذ ينبغي لتذليلھا المقترحة والحلول والصعوبات والمشاكل

عمله ينبغي ما في المقيم إلرشاد التقييم نموذج في إرشادية تعليمات وضع ينبغي .التقييم ألجراء المطلوبة والخطوات

0المحددة المواعيد في التقييم نظام بتنفيذ المقيمين التزام ينبغي :نو ــلمرؤوساـ ٥

.وأھدافه بمزاياه لتعرفھم للعاملين األداء تقييم نظام شرح ينبغي

نھمتعاو لكسب القياس وأساليب المعايير اقتراح في اإلمكان بقدر إشراكھم ينبغي .النظام بتطبيق والتزامھم

ومناقشتھا حلھا ومحاول العاملين شكاوي وتلقي للتظلم إجراءات تصميم ينبغي .العليا واإلدارة المقيم مع

.لذلك والمبررات نھمبشأ المتخذة للقرارات بتفسير المرؤوسين تزويد ينبغي :القياس بأسالي ـ٦

األساليب في التنويع) األداء لقياس أسلوب من أكثر استخدام أمكن كلما ينبغي

والثبات الصدق عنصري القياس بأسالي في تتوافر أن ينبغي من خالل تشكيل لجان واحد مقيم من أكثر منأن يتم ينبغي التقييم أجراء .التقييم في والموضوعية الحيادية لتوخي وذلك (التقييم جھات من األداء تقارير مراجعة يحبذ رتقاري كتابة من المشرف انتھاء بعد عليا األداء

))سادسالمدخل ال((

(( نظام التقييم الجيد ))

عناصر نظام التقييم الجيد :ـأوال : ـ

:ماياتي يتضمن للتقييم الجيد النظام :التقييم أغراض ـ 1

السنوية المكافئة مبلغ تحديد أو كالترقية ألغراض أو بسيطة مجرد تكون قد والتي .تنفيذه أسباب تشمل فھذه نتائجه، فيھا يستخدم التي األغراض أي التدريب، أو : التقييم عناصرـ 2

تشمل قد أساسه،والتي على الفرد تقييم يتم الذي والسلوك األداء بجوانب قائمة أي .الخ ...المواظبة النوعية، اإلنتاج،

39

: األداء معايير ـ 3 .وضعيفا جيدا أداء يعتبر لما معيار أي

: ياناتالب ـ 4 .ذاتية أو موضوعية بيانات تكون قد التي و التقييم في تستخدم التي

: التقييم أساس تحديد ـ 5 .نسبي أو مطلق يكون قد والذي

:التقييم أدواتـ 6 .غيرھا أو استمارات أو تقارير تشمل قد والتي : التقييم مواعيد ـ 7

.أخرى عيدوموا السنة في مرة تكون قد والتي : النظام تنفذ التي األطرافـ 8

.النتائج يحلل ومن الفرد بتقييم يقوم من : التقييم إجراءاتـ 9

.التقييم تنفيذ بكيفية ويتعلق : واستخدامها التقييم نتائج تحليل ـ 10

.التقييم بأغراض ترتبط وھذه

متطلبات نجاح عملية تقييم ـ ثانيا : ))األداء

يتوقف نجاح عملية تقييم األداء في تحقيق مزاياھا علي مدي توفر بعض الشروط و المتطلبات الضرورية , و منھا ما يتعلق بإجراءات أساليب تقييم األداء , و يمكن التعبير عن

ھذه الشروط و المتطلبات بالنقاط التالية: قع الفعلي في المنظمات وضع معدالت األداء في ضوء الخبرات السابقة , أو من الوا المماثلة .

أن تكون معدالت أو معايير األداء أدوات تساعد في إثارة دافعية األفراد و خلق الحوافز لديھم لتحسين و زيادة إنتاجيتھم .

معالجة أخطاء التقييم المعروفة كأخطاء عدم الدقة الناجمة عن مؤثرات العوامل التنظيمية و البيئية علي كمية وجودة نتاج األداء , و األخطاء الناشئة بسبب الفنية و تحيز المقيمين , و األخطاء الناشئة من الصفات الشخصية للمقيمين كالشدة و اللين , و لمعالجة مثل ھذه األخطاء ينبغي أن يتوفر في مقاييس األداء المواصفات التالية :

الموضوعية . وضوح و الثبات .ال التمييز . أن تكون المقاييس سھلة االستخدام و قليلة التكاليف .

الدقة في اختيار المواصفات . التنسيق و التعاون بين مختلف المستويات اإلدارية في المنظمة لدي اختيار طريقة

يقة .التقييم المناسبة و المعايير المناسبة و المقاييس المناسبة لتلك الطر تحديد نماذج و استمارات التقييم و ما تنطوي عليه من معلومات بصورة واضحة تمكن المشرف أو المقيم من استخدامھا بيسر و سھولة .

40

أن يتولي عملية تقييم األفراد المشرف المباشر . تھم أن يخضع جميع العاملين في المنظمة لعملية تقييم األداء و مھما كانت مستويا الوظيفية .

أخبار العاملين بنتائج التقييم و مناقشتھم بذلك , و إتاحة كل الفرص الممكنة للتعبير عن أرائھم بحرية لمساعدتھم و توجيھھم نحو تنمية قدراتھم و مواھبھم .

نصائح في تحسين أنظمة تقييم ثالثا :ـ األداء:

) النصائح اآلتية لتحسين نظام تقييم األداء:434ـ433ص 2007حمد يقدم (ماھر ا

يفضل استخدام معايير موضوعية في تقييم األداء، وھي التي تمس نواتج األداء، ثم

سلوك األداء، وأقلھا موضوعية ھي التي تمس الصفات الشخصية.

ن على استخدامھا.يفضل أن تكون المعايير واضحة، ومفھومة، ومشروحة للقائمي

يجب أن تستند المعايير الموضوعية على دراسة لطبيعة العمل.

يجب أن تأخذ المعايير أوزانا نسبية مختلفة، استنادا إلى عالقتھا باألداء.

يفضل استخدام عدة نماذج (أو ربما طرق) للتقييم؛ وذلك باختالف الوظائف،

والمستويات التنظيمية.

درب الرؤساء المباشرون على استخدام طريقة التقييم، والنماذج المتبعة يفضل أن يت

في التقييم، وأن يتدربوا على عدم الوقوع في األخطاء الشائعة في التقييم (مثل

التساھل والتشدد والتوسط والتحيز).

ويين: يفضل أن يشترك أكثر من مستوى رئاسي في التقييم، (ويفضل أن يكون مست

األساسيات الثالثة العظيمة لتحقيق أي شيء:التمسك ـ العمل الجاد ـ

التفكير المنطقي ـ بالهدف

))توماس إديسون((

41

الرئيس المباشر ثم الرئيس األعلى من الرئيس المباشر)؛ وذلك إلضفاء الموضوعية

والرقابة في عملية التقييم.

يجب االھتمام بشكل وبطريقة إخراج نماذج التقييم، واالھتمام بوضوح التعليمات

إلضفاء نوع من االحترام، واإلرشادات الخاصة باستيفاء نموذج التقييم؛ وذلك

والثقة، والفھم للطريقة المستخدمة.

يجب أن تلعب إدارة الموارد البشرية دور المنسق، والمخطط، والمراقب على

إجراءات التقييم، وأن تبني عالقات تعاون مع المديرين المباشرين، وأن ترشدھم

وتدربھم على تقييم األداء.

ضل أن تكون نتائج التقييم عالنية، أي أن تعلن لكل مرؤوس، ولكنھا تحفظ بعد يف

ذلك بشكل سري نسبيا.

يفضل إخبار المرؤوسين بنتائج تقييمھم، وذلك من خالل مقابالت تقييم األداء، والتي

يفضل أن تتم بصورة مستمرة ما أمكن.

م من نتيجة التقييم.يجب أن يمنح العاملون الحق في التظل

يجب أن يكافأ الرؤساء، الذين يستوفون عمليات التقييم لمرؤوسيھم بشكل كامل وسليم.

يجب أن يكون لتقييم األداء استخدامات واضحة ومحددة ومفيدة، وإال فمن األفضل

عدم استخدامه على اإلطالق.

األفضل)) ((الفهم األحسن يؤدي إلى األداءالبشرية))((المنتدى العربي إلدارة الموارد

42

))سابع((المدخل ال

))األداء المتميز للموظف الحكومي مؤشرات((

وتميز أدائه، الموظف تميزالحكومي المتميز مؤشرات تدل على الموظف تتضمن معايير فئة .ھذه المؤشرات ويجب على الوزارة/ المؤسسة والموظف توفير أدلة واقعية تدل على وجود

س األداء وقد حدد (معھد الملك عبد هللا للتميز) المعايير الرئيسية التي يمكن من خاللھا قيا المتميز للموظف الحكومي والمنشور في موقعه على الشبكة المعلوماتية وھي :ـ

الوظيفي واإلنجازات األداء :المعيار الرئيسي األول :ـ

: الجودة واإلنتاجية ـ 1

:مؤشرات التميز

رعة والدقة في اإلنجازالس.

كفاءة استغالل الوقت في إنجاز العمل.

إدارة الوقت وتحديد األولويات.

حجم العمل المنجز في الظروف االعتيادية.

المتوقع منه أو تتعدى نطاق إلنجاز العمل والتي تفوق الموظف الجھود التي يبذلھا .عمله

تحقيق نتائج متميزةتخطي العقبات والصعوبات في سبيل.

43

مستوى الجودة في أداء العمل.

طريقة العمل من حيث التكلفة والخدمة وجودة و على الموظف القيمة المضافة لجھود .العمل

المرتفع في جميع األحوال (مثل األداء القدرة على االستمرار بالعمل وبنفس مستوى 0)زيادة حجم العمل، العمل لساعات إضافية

ءمقارنة حجم العمل المنجز وسرعة إنجازه مع نتائج الزمال.

0لتغير األولويات االستجابةالقدرة على

األداء تقييم ـ2

:مؤشرات التميز

يفيالوظ األداء قياس ومراجعة مستوى.

الوظيفي األداء التعلم واالستفادة من عملية مراجعة.

شاكل واألخطاءلتفادي الم األداء القيام وبشكل مستمر بمراقبة وتصحيح.

الحياتالقدرة على التصرف في حالة تفويض الص.

تحقيق النتائج بالتعاون مع الزمالء أو الوحدات التنظيمية األخرى.

قياس مستوى إنجاز األھداف الموضوعة والخاصة بالموظف وذات الصلة باألھداف المؤسسية

المعيار الرئيسي الثاني: المؤهالت والقدراتـ 2 :ـ

المؤهالت العلمية والدورات التدريبية ـ 1

:مؤشرات التميز

المؤھالت العلمية مع تلك المحددة في الوصف الوظيفي مالئمة.

تناسب المؤھالت العلمية مع طبيعة العمل.

أثر الدورات التدريبية على القيام بالعمل بكفاءة.

استخدام المھارات والمعارف المكتسبة إلنجاز العمل.

معرفة بمهام الوظيفة وتنظيم العملال ـ 2

:مؤشرات التميز

44

الوظيفي والمعرفة المھنية بطبيعة العمل، ومتطلباتهالمعرفة بالوصف.

إلنجاز العمل المطلوب الموظف المنھجية التي يتبعھا.

لمرن إلتمام المھام الوظيفيةالتخطيط األمثل وا.

0من متابعة العمل من بعده أو في حال غيابه تنظيم العمل ليتمكن الزمالء

التطوير والتحسين ـ 3

:مؤشرات التميز

تطوير المھارات الوظيفية و/ أو امتالك مھارات جديدة.

اكتساب الخبرات وانعكاسھا على األداء.

اآلخرين االستفادة من خبرات الموظفين.

اكتسابھا الرغبة في تطوير القدرات واكتساب المزيد من الخبرة والتدريب والسرعة في،.

ونوعيته األداء تحسينالبحث عن أساليب جديدة تھدف إلى

اتالتعامل مع المشكالت وصنع واتخاذ القرار.

عالقات العمل واالتصال ـ 4

:مؤشرات التميز

لباقة التعامل مع الزمالء في العمل.

حسن العالقات مع الرؤساء والمرؤوسين ومدى التعاون معھم.

المقدرة على التأثير في اآلخرين.

المقدرة على بناء عالقات إيجابية مثمرة مع اآلخرين لمصلحة العمل.

حفيز الزمالء على العمل بروح الفريقالعمل بروح الفريق وت.

التعامل مع الزمالء ومتلقي الخدمة باحترام وثقة.

المقدرة على إيصال واستقبال المعلومات.

.المقدرة على تبادل األفكار شفويا وكتابيا وإلكترونيا

التفاعل بمھنية مع التعليمات واألوامر والشكاوي.

ات التنظيمية المختلفة داخل الوزارة/ المؤسسةالمقدرة على التعاون مع الوحد .والوزارات/ المؤسسات األخرى

45

اإلنصات الجيد والمقدرة على تقبل االقتراحات واالنتقادات.

:ـالمعيار الرئيسي الثالث: السلوك الوظيفيـ 3 : بأنظمة العمل االلتزام ـ 1

:مؤشرات التميز

ات الوزارة/ المؤسسةبأنظمة وتعليمات العمل وسياس االلتزام.

الوزارة/ ترسمھا في أداء المھام المكلف بھا لتحقيق األھداف والنتائج التي االنتظام المؤسسة

العمل بكفاءة ضمن المواعيد المحددة إلنھاء العمل المطلوب.

عدم التغيب والتمارض واإلكثار من المغادرات غير الضرورية.

: اإلخالص واالنتماء ـ 2

:التميزمؤشرات

في المحافظة على ممتلكات الوزارة/ المؤسسة وأموالھا واألجھزة والمعدات المستخدمة .العمل

المحافظة على سرية المعلومات الخاصة بالوزارة/ المؤسسة ومتلقي الخدمة والزمالء.

الصالحيات والسلطة استغاللعدم.

المحافظة على سمعة الوزارة/ المؤسسة.

:العملأخالقيات ـ 3

:مؤشرات التميز

بمدونة السلوك الوظيفي وأخالقيات الوظيفة العامة االلتزاممدى.

حسن ولباقة اإلجابة على استفسارات متلقي الخدمة و/أو الزمالء.

توفر الرغبة والصبر لتقديم المساعدة الالزمة لمتلقي الخدمة والزمالء.

توافر المصداقية والموضوعية في أداء العمل.

تنظيم ونظافة موقع العمل.

مستوى تنظيم الملفات والموجودات.

46

0حسن المظھر العام للموظف

المعيار الرئيسي الرابع: المبادرة ـ 4 :ـواإلبداع

اإلبداع وتطوير أساليب العمل ـ 1

:مؤشرات التميز

لىتقديم مبادرات إبداعية (أفكار، دراسات، أساليب عمل، مشاريع أو ما شابه) أدت إ .تحسين أو تطوير عمل الوزارة/ المؤسسة

مدى قابلية تطبيق المبادرات واألفكار اإلبداعية وواقعيتھا.

امتالك زمام المبادرة في تقديم االقتراحات البناءة والجديدة.

إبداء الرأي لتحسين العمل.

عدم انتظار التعليمات للقيام بالمھام واألعمال الضرورية.

الموظف عليهوتقدير وغيرھا مما حصل جوائز، كتب شكر

النتائج والتأثيرات المترتبة على تطبيق المبادرات اإلبداعية.

المعيار الرئيسي الخامس: المهارات ـ 5 :ـالقيادية

ـ :التخطيط االستراتيجي ـ 1

:مؤشرات التميز

المساھمة في تطوير ومراجعة ونشر رؤية ورسالة وقيم الوزارة/ المؤسسة التي يعمل .بھا

للوزارة/ المؤسسة وتنفيذھا، وتوفير اإلستراتيجيةالمساھمة في وضع الخطة .اإلمكانيات والجھود لتطبيقھا بكفاءة

/الدائرة واإلشراف على المقدرة على وضع والمساھمة بتنفيذ خطة للوحدة/ القسم .تنفيذھا

47

المهارات اإلشرافية ـ 2

مؤشرات التميز

0) مدى االستفادة من الموارد المتاحة (البشرية والمالية والمادية

المقدرة على تنمية وتدريب الموارد البشرية العاملة تحت إشرافه وتفويض الصالحيات .والتحفيز على العمل والعطاء

على تشجيع العمل بروح الفريق الواحدالمقدرة.

المقدرة على التعاون والتواصل مع الفريق وتبادل اآلراء واألفكار.

والسلوك وخاصة فيما يتعلق بمتلقي الخدمة األداء تميزتقديم القدوة الحسنة في.

رة على التأثير اإليجابي في الفريق وتوجيھه لتحسين أدائهالمقد.

توفير بيئة مشجعة على اإلبداع وتشجيع المبدعين.

قياس ومراجعة أداء الوحدة/ القسم/ الدائرة.

المشارآة وتحمل المسؤولية ـ 3

:مؤشرات التميز

مية وغير الرسميةحجم وطبيعة المشاركة في المؤتمرات والندوات والنشاطات الرس.

فعالية قنوات االتصال.

المقدرة على تحمل المسؤوليات الوظيفية خاصة في الحاالت غير الروتينية.

المقدرة على التخفيف من التعقيدات وتبسيط اإلجراءات.

المساھمة في الجھود التطوعية التي تنظمھا و/ أو ترعاھا الوزارة/ المؤسسة.

دعم عملية التغيير ـ 4

:مؤشرات التميز

الموارد والدعم الالزمين لعملية التغييرتخصيص.

إدارة مقاومة التغيير والمخاطر المترتبة على برامج التغيير.

عمليات التغيير والمبررات لكافة المعنيين المقدرة على توضيح.

قياس ومراجعة فعالية التغيير.

((المدخل الثامن ))

))األداءتقييم مارات(( تصميم نماذج واست

ھي كيفية تصميم النماذج واالستمارات التي يتم األداءنظام لتقويم إعدادخطوة في أھم إن

48

تشكل النماذج الحلقة المركزية للنظام وتعكس دقته (التقييم) بحيثاألداء اعتمادھا لقياس كفاءة إعداده :ـالذي يتم بالنموذج اآلتيةيجب توفر المواصفات ، عليه وموضوعيته

شمول النموذج لكافة المعلومات المتعلقة بعناصر العمل األساسية والمھارات والصفات 0الشخصية للفرد العامل والمفترض تقويم أدائه في ضوئھا

0احتوائه على اسلوب محدد للتقييم والتقدير داتوضوحه بحيث يسھل ملئه من قبل المعنيين دون مزيد من االستفسارات واالجتھا 0دقة تسلسل المعلومات وتدرجھا

يصلح اعتماده لكل نظم تقييم األداء وذلك لسبب بسيط ھو اختالف علما اليوجد نموذج قياسوعند تقييم نموذج لتقييم األداء تم 0تلك النظم عن بعضھا باختالف محتوى الوظائف نفسھا

ة أجزاء أساسية ى ثالث ه عل ى احتوائ ز عل ا إعداده يجب التركي بعض يضيف جزءا رابع وال ھي :ـوھذه األجزاء

من أدائهشاغل الوظيفة المطلوب تقويم نعامة عـ يتضمن معلومات : الجزء األول حيث:

0االسم 0التحصيل العلمي 0العنوان الوظيفي 0تاريخ إشغاله الوظيفة الحالية 0الوظائف السابقة التي شغلھا 0سنوات الخبرة أو الخدمة الوظيفية 0ييم خالصة بأھم اإلعمال المتميزة التي قام بھا خالل فترة التق 0الدورات التدريبية التي اجتازھا خالل فترة التقييم 0نتيجة أخر تقويم 0التشكرات والعقوبات التي حصل عليھا الموظف خالل فترة القويم

توي على ھذا الجزء الحجر األساس النموذج المعد ألنه يح يعتبر ـالجزء الثاني : حقول تتعلق بـ :ـ

0العناصر الرئيسية للوظيفة محددة وموضوعة بشكل تفصيلي 0المھارات الشخصية واإلمكانات الفردية 0عناصر تتعلق بالسلوك الوظيفي وااللتزام أساليب التقدير المعتمدة لكل عنصر من العناصر وأوزانھا وذلك بإتباع

احد أو أكثر من األساليب اآلتية:ـو

0اسلوب المراتب 0اسلوب المراتب الموضوعية 0اسلوب األرقام (الدرجات )

49

0اسلوب المراتب الموزونة 0اسلوب المراتب الموصوفة الموزونه

:ـ ويتضمن ھذا الجزء الحقول اآلتية :ـ الجزء الثالث

0نتيجة التقويم النھائي إن ت المسؤول المباشر(الشخص المقيم) أو قرار اللجنة مالحظات وتوصيا

وجدت 0تحديد مواطن القوة والضعف لدى الموظف 0المباشر سالرئيالتدريب والتطوير المطلوبين حسب توصية 0تتطلب الضرورة ذكرھا أخرىتوصيات أو امرر أية

قة إمالء جزء في النموذج لتوضيح وشرح طريھذا يمكن إضافة ـ رابع :الجزء الالنموذج بشكل يساعد على تقليل فرص االجتھاد أو االعتماد على التفسير الشخصي في ملئ

النموذج ويتحكم الشخص المختص بعد محتوياته من المعلومات وعدد الحقول التي يتضمنھا بما 0يفي بمتطلبات نظام التقويم المعتمد

))ينماذج من استمارات تقييم األداء الوظيف((

ونشاط المؤسسات ومن ھذه حجماستمارات تقييم األداء اعتمادا على اتتصميم يوجد العديد من النماذج :ـ

تقييم أداء الموظفين تحت الستمارة ـ النموذج الشهري 1 0 التجربة

: الشعبة :القسم اسم الدائرة :

50

الوظيفة: اسم الموظف: تاريخ التعيين: : اإلدارة / القسم

:م األداءويتاريخ تق المباشر: المسؤولسم ا ممتاز مالتقويعناصر ت

10 جيد جدا

8 جيد6

متوسط4

ضعيف2

الحفاظ على مواعيد العمل .1 نوعية اإلنتاج .2 كمية اإلنتاج .3 القدرة على التعلم .4 التقدم في العمل .5 المباشر المسؤولااللتزام بتعليمات .6 المبادرة وسرعة البديھة .7 العالقة مع الزمالء .8 القدرة على تنظيم العمل .9 اإلفادة من وقت العمل .10

المجموع ممتاز التقدير ضعيف متوسط جيد جيد جدا 59 – 50 69 - 60 79 - 70 89 - 80 100 - 90 جة النتي

المباشر: المسؤولتوصية الخدمةاالستغناء عن . 3 تمديد فترة التجربة . 2 تثبيت . 1

مالحظات: المسؤول المباشر:

توقيع المسؤول المباشر: 200التاريخ: / /

توقيع الموظف

لقد اطلعت على التقويم وتمت المناقشة مع المسؤول المباشر: .ال يوجد أي اعتراض على ما ورد فيه (ومرفق ورقة تبين وجه االعتراض.) اعترض على البنود ، الرقم

200التاريخ: / / التوقيع:

. االستغناء عن الخدمة 3 . تمديد فترة التجربة 2 . تثبيت 1 :المدير العام قرار التوقيع:

200التاريخ: / /

: تقييم أداء الموظف استمارة نموذج ـ2

51

أسم الموظـف ......................................:

..........

الراتب : ........................................

.............

: دائرةال..................................

......................

القسم : ..................................

........................

: الشعبة.................................

..........................

..……………………………………: عنوان الوظيفة

……………………………………: لدرجة الوظيفيةا

………/.……/…… تاريخ التعيين : التقييم :

......................................................... فترة التجربة

....................................................... األداء السنوي

52

: ةالوظيفبيان بأهداف

…………………………………………………….. ......................................................................

........................................................................ األداء الوظيفي

جودة العمل المنجز بدون أخطاء وبصورة متكاملة :ودقيقة

ردئ بولمق جيد جيد جدا ممتاز

............................................................................... مالحظات :...........................................................................................

........................................................................................... :آمية العمل المنجز

ردئ مقبول جيد جيد جدا ممتاز ...............................................................................: مالحظات

........................................................................................... ...........................................................................................

:المعرفة بالوظيفة ومتطلباتها

ردئ مقبول جيد جيد جدا ممتاز ............................................................................... مالحظات :

...........................................................................................

...........................................................................................

:شخصية الموظفوتطبيقه الموظف بوظيفته وتعاونه مع زمالءه اهتمام

53

:مؤسسةلسياسات ال

ردئ مقبول جيد جيد جدا ممتاز

...............................................................................: مالحظات ..............................................................................

.............................................................................. :مظهر الموظف بما يتوافق مع بيئة الوظيفه

ردئ مقبول جيد جيد جدا ممتاز

...............................................................................: مالحظات ................................................................................ ...............................................................................

القرارات وتسيير عمله دون إشراف اتخاذالقدرة على :دائم ومباشر

ردئ مقبول جيد جيد جدا ز ممتا ...............................................................................: مالحظات

................................................................................ ................................................................................

روح المبادرة :

ردئ مقبول جيد جيد جدا ممتاز ...............................................................................: مالحظات ................................................................................. …………………………………………………………………..

:المهارات القيادية واإلشرافية لمهام مستقبلية

54

ردئ مقبول جيد جيد جدا ممتاز

............................................................................... مالحظات : ................................................................................

…….......................................................................... االلتزام بمواعيد الحضور واالنصراف:

ردئ مقبول جيد جيد جدا ممتاز

............................................................................... مالحظات : ............................................................................... ...............................................................................

: التقييم الكامل

ردئ مقبول جيد جيد جدا ممتاز

............................................................................... مالحظات : ............................................................................... ................................................................................. ................................................................................

:اتخاذ القرار في حق الموظف/ التزآية

ى التقييم أعاله :بناءا عل

توقيع المديـر العـاماسم / /

توقيع الرئيس المباشر اسم

/ /

55

يرقى الموظف إلى :

..………………………… :الوظيفة ..………………………… :الدرجة ..………………………… :الراتب

مالحظات الموظف: .................................................................................

................................................................................. ................................................................................. .................................................................................

توقيع الموظفاسم و / /

:ـ تقييم أداء اإلداريين استمارة ـ نموذج3

الدرجة عنوان الوظيفة اسم الموظف الشعبة القسم الدائرة

الراتب تاريخ التعيين / / الحد األقصى عناصر التقييم

للدرجةالدرجة الفعلية

المالحظات

15 المعرفة بالعمل واإللمام بالتطورات الحديثة فيه 10 كفاءة في أداء العمل الحالي من حيث(النوعية والكمية)ال

56

10 تخطيط وتنظيم العمل اليومي 10 المبادرة واالستقاللية في العمل

10 االلتزام بالقوانين واألنظمة وأخالقيات العمل 10 االنتظام بالدوام واستغالل وقت العمل

10 تقبل التوجيه وتنفيذ التعليمات 5 لمظھر العام والھنداما

التعامل مع : ـ الزمالء1 ـ األشخاص الذين تقدم لھم الخدمة(المراجعين)2

5 5

10 أعلىالقدرة على تحمل مسؤوليةـــــــــــوع 100 المجمـ

التوقيع عنوان الوظيفة الرئيس المباشر التوقيع عنوان الوظيفة الرئيس األعلى

مالحظات الرئيس المباشر ألداء الموظف :

…………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………..

وافقاال أوافق

تقييم أداء المديرين : ـ استمارة ـ نموذج4

الدرجة عنوان الوظيفة اسم الموظف الشعبة القسم الدائرة

الراتب تاريخ التعيين / /الحد األقصى عناصر التقييم

للدرجةالدرجة الفعلية

المالحظات

10 المعرفة بالعمل ومتابعة المستجدات فيهمل والبرامج في ضوء أھداف وسياساتوضع خطط الع

المؤسسة15

10 نتنظيم العمل وتوزيعه والتنسيق بين المرؤوسي

ضعيف متوسط جيد جيد جدا ممتاز التقديرات 60من اقل 69ـ 60 79ـ70 89ـ80 100ـ90

المدير العام

57

10 متابعة أداء المرؤوسين وتوجيھھم وتحفيزھم 15 المبادرة واالستقاللية في معالجة المشكالت

10 تقديم المقترحات لتطوير األداء في مجال عمله 5 وإعداد التقارير المطلوبةالقيام بالدراسات

اللباقة وحسن التعامل مع اآلخرين في إطار القوانين 0واألنظمة وأخالقيات العمل

5

10 المحافظة على وقت العمل وتنظيمه واستغالله 10 القدرة على تحمل المسؤولية وتحمل ضغوط العمل

ـــــــــــوع 100 المجمـ

التوقيع عنوان الوظيفة الرئيس المباشر التوقيع عنوان الوظيفة الرئيس األعلى

مالحظات الرئيس المباشر ألداء الموظف :

…………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………..

الاوافق أوافق

تقييم أداء إدارة المكتب استمارة ـ نموذج 5

: ـ والسكرتارية

الدرجة عنوان الوظيفة اسم الموظف الشعبة القسم الدائرة

الراتب تاريخ التعيين / /الحد األقصى عناصر التقييم

للدرجةالدرجة الفعلية

المالحظات

15 واإللمام بالتطورات ألحديثه فيهالمعرفة بالعمل 10 الكفاءة في أداء العمل الحالي من حيث(الكمية والنوعية)

5 تخطيط وتنظيم العمل اليومي 10 المبادرة واالستقاللية في العمل

ضعيف متوسط جيد جيد جدا ممتاز التقديرات 60اقل من 69ـ 60 79ـ70 89ـ80 100ـ90

المدير العام

58

10 االلتزام بالقوانين واألنظمة وأخالقيات العمل 10 الستغالل األمثل للوقتا

10 تقبل التوجيه وتنفيذ التعليمات 10 المظھر العام والھندام

التعامل مع الرؤساء والزمالء واألشخاص الذين تقدم لھم الخدمة

10

10 أعلىالقدرة على تحمل مسؤوليةـــــــــــوع 100 المجمـ

التوقيع عنوان الوظيفة الرئيس المباشر التوقيع عنوان الوظيفة الرئيس األعلى

مالحظات الرئيس المباشر ألداء الموظف :

…………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………..

الاوافق أوافق

أداء الحرفيين : ـتقييم استمارة ـ نموذج 6

الدرجة عنوان الوظيفة اسم الموظف الشعبة القسم الدائرة

الراتب تاريخ التعيين / /الحد األقصى عناصر التقييم

للدرجةالدرجة الفعلية

المالحظات

15 واإللمام بالتطورات المستجدة في العملمعرفة بالعمل ال 15 الكفاءة في أداء العمل الحالي من حيث(الكمية والنوعية)

15 تنفيذ التوجيھات وإتباع التعليمات 15 االنتظام بالدوام واستغالل وقت العمل

10 المحافظة على المعدات المستخدمة في العمل

ضعيف وسطمت جيد جيد جدا ممتاز التقديرات 60اقل من 69ـ 60 79ـ70 89ـ80 100ـ90

المدير العام

59

10 والوقاية من مخاطر العمل مراعاة السالمة 5 المظھر العام والھندام

التعامل مع : ـ الزمالء1 ـ األشخاص الذين تقدم لھم الخدمة( المراجعين)2

5 5

5 القدرة على تحمل المسؤوليةـــــــــــوع 100 المجمـ

التوقيع عنوان الوظيفة الرئيس المباشر التوقيع عنوان الوظيفة الرئيس األعلى

مالحظات الرئيس المباشر ألداء الموظف :

…………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………..

الاوافق أوافق

ضعيف متوسط جيد جيد جدا زممتا التقديرات 60اقل من 69ـ 60 79ـ70 89ـ80 100ـ90

المدير العام

ـــالمصادر

60

درـــم المصــاس ت حسين قزاز / السلوك التنظيمي وإدارة األفرادد.عبد الغفار حنفي ـ 1

598ص1996الدار الجامعية للنشر والتوزيع / اإلسكندرية/مصر/ 1994/إدارة األفراد / الجامعة المفتوحة /ليبيا صالح عودة سعيد 2

0 369صللنشر عمرو وصفي عقيلي/ إدارة الموارد البشرية/ مؤسسة زھران 3

0 166ص 1991/ األردن/ والتوزيع / عماند. كامل بربر / إدارة الموارد البشرية وكفاءة األداء التنظيمي / 4

0 1ص 2000وزيع /المؤسسة الجامعية للدراسات والنشر والت/ إدارة الموارد البشرية /مؤسسة زھران للنشر حناد. نصر هللا 5

179ـ178وص 170ـ169ص 2001/األردن/ عمان/والتوزيعألعريقي منصور محمد إسماعيل / اإلدارة / الطبعة السادسة / مركز 6

0 295ص 2005األمين للنشر والتوزيع / صنعاء/ اليمن /ن / إدارة الموارد البشرية /مدخل كمي / الطبعة زويلف مھدي حس 7

2001األولى / دار الفكر للطباعة والنشر والتوزيع / عمان / األردن/ 0 182ـ 181ص

في وأثرةسمير عبد هللا قاسم الحبيشي / الدوران الداخلي للموظفين 8/ دراسة ميدانية على شركة نانكو المحدودة/ لنيل شھادة أدائھم

من كلية العلوم اإلدارية واإلنسانية/ قسم إدارة األعمال سالبكالوريو 0 2008/صنعاء / اليمن/ ألعريقيد.منصور بإشراف

إلھيتي خالد عبد الكريم / إدارة الموارد البشرية /مدخل استراتيجي/ 9الطبعة األولى / دار الحامد للنشر والتوزيع / عمان / األردن

0 176ـ 174ص 2000/ ر كاظم الخرشة وياسين كاسب/ إدارة الموارد البشرية/حمودخضي 10

للنشر والتوزيع والطباعة / عمان / سيرةالطبعة األولى / دار الم 0 154ـ 152ص 2007األردن/

/اإلبراھيميةالموارد البشرية /الدار الجامعية/ إدارة/ماھر احمد 11 0 434ـ 433وص 431ـ 429ص/2007/مصر/ اإلسكندرية

61

درـــم المصــاس تمحمد سعيد أنور سلطان / السلوك التنظيمي/ دار الجامعية الجديدة / 12

0 219ص 2003اإلسكندرية /مصر /راوية حسن / إدارة الموارد البشرية / رؤية مستقبلية/ الدار الجامعية 13

0 209ص2001/ مصر / اإلسكندريةللنشر والتوزيع / للنشر الموارد البشرية/ مؤسسة زھرانإدارةعقيلي/د. عمرو وصفي 14

0 167ـ 166ص 1991والتوزيع / عمان / األردن/ أ. وائل محمد جبريل / تقييم أداء العاملين / مقال منشور على المنتدى 15

0العربي إلدارة الموارد البشريةداري / احمد سيد الكردي / تقييم األداء المؤسسي وعالقته باإلصالح اإل 16

0 2010مقال منشور على موقعه(موسوعة اإلسالم والتنمية) /

وعـــــالموض ت 0 داءــــاإله 2

0 ةـــــالمقدم 4 ـ 3 ـ 5

20 0 الفصل األول/مفهوم تقييم األداء

ـ 511

وأهمية وفوائد تقييم / مفهوم المدخل األول 0 األداء

0 لغة واصطالحا األداءتعريف تقييم 6 ـ 5

الفهرست

62

0 األداءالخلفية التاريخية لقياس وتقويم 6 ـ 6

9 0 األداءتقييم أهمية

0 األداءمكونات 10 ـ 10

11 0 األداءفوائد تقييم

ـ 12 16

0 واستخدامات وعناصر أهدافالمدخل الثاني /

0 األداءعملية تقييم أهداف 12 0 استخدامات تقييم األداء 13

0 عناصر عملية تقييم األداء 16 ـ 13 ـ 17

18 المدخل الثالث /تقييم األداء وأثره في تحفيز

0 العاملينالمدخل الرابع /تقييم األداء المؤسسي وعالقته 20 ـ 19

0باإلصالح اإلداري ـ 21

63 0 الفصل الثاني/ عملية تقييم األداء

ـ 21 22

0 المدخل األول / خطوات عملية تقييم األداء

ـ 2333

المدخل الثاني/ الطرق الحديثة في تقييم 0 األداء

ـ 34 35

المدخل الثالث / توقيت التقييم وإخبار 0المرؤوسين بنتائج التقييم

ـ 36 39

المدخل الرابع / مشاآل وأخطاء القائمين 0 ءبعملية تقييم األدا

وعـــــالموض ت

ـ 4041

المدخل الخامس / طريقة إعداد تقارير األداء 0 وعوامل نجاحها

ـ 4245

0 المدخل السادس / نظام التقييم الجيد

0 متطلبات نجاح عملية تقييم األداء 43 ـ 44

45 0 نصائح تحسين أنظمة تقييم األداء

ـ 4651

ت األداء المتميز المدخل السابع / مؤشرا 0 للموظف الحكومي

63

ـ 5263

المدخل الثامن / تصميم نماذج واستمارات 0 األداءتقييم

ـ 5463

0 نماذج من استمارات تقييم األداء الوظيفي

ـ 6465

0 المصـــــــــــادر