00477 20110516 Upravljanje Rukovodjenje i Vodjenje u Skoli

Upravljanje, rukovoñenje i voñenje u školi

DIREKTOR ŠKOLE br. 1////2010.

29

0. U našoj savremenoj teoriji i praksi u zadnjih desetak godina pod uticajem za-padnoevropske i američke stručne literature javljaju se novi pristupi i pogledi koji su po-sebno karakteristični u oblasti upravljanja i rukovoñenja školom. Ti novi pogledi su re-zultat demokratizovanja organizacije škole u svjetlu modernih teorija same organizacije i upravljanja organizacijom uopšte.1 Pod uticajem tih novih pristupa samoj organizaciji, upravljanju i rukovoñenju ško-lom usložnio se i pojmovno-terminološki si-stem u ovoj oblasti bez jasnih razgraničenja

šta se pod kojim terminom podrazumijeva, odnosno šta koji pojam znači. Pored tradi-cionalnih termina u srpskom jeziku kao što su upravljanje, rukovoñenje, uprava, ruko-vodstvo odomaćili su se i novi termini kao što je menadžment, školski menadžment, me-nadžment tim, lideršip, liding, menadžer, li-der, a u zadnjih nekoliko godina i termini na srpskome jeziku voñstvo, voñenje i voña.

Pošto je ovaj termino sistem uglav-nom neureñen jer različiti autori istim termi-nom ne označavaju uvijek iste sadržaje mi ćemo ovdje pokušati izvršiti pojmovno-terminološka razgraničenja posvećujući ne-

Rade R. Lalović Republički pedagoški zavod PJ FOČA

UPRAVLJANJE RUKOVOðENJE I

VOðENJE U ŠKOLI

Menadžeri su ljudi koji čine stvar pravilno, dok su voñe ljudi koji čine pravilnu stvar.

Varren Bennis Rezime: U radu se razmatraju savremeni pogledi na školski menadžment, upravljanje, rukovoñenje i voñenje u školi i pokušavaju se preciznije odrediti odreñeni teorijsko-pojmovni termini. Klju čne reči: upravljanje, rukovoñenje, voñenje škole, lider, menadžment.

Pregledni rad „Direktor škole”

br. 1/2010. UDC: 371.11 str. 29 - 40

Rade R. Lalović


30

kim pitanjima i pojmovima iz organizacije škole više, a nekim manje pažnje. 1. Prije nego što razgraničimo šta ko-ji termin u oblasti upravljanja i rukovoñenja školom zaista označava skrenućemo pažnju na nekoliko tipova škola čija unutrašnja orga-nizacija i efikasnost izmeñu ostalog zavise i od upravljanja i rukovoñenja u istim. Na te tipove škola smo skrenuli pažnju u našim ranijim radovima u knjizi Škola i kvalitet2, a ovdje samo ukazujemo na jednu od tih klasifikacija. Ona ukratko parafrazirana izgleda ovako:

• Autokratsko-izoluju ći tip škole -Direktor i svaki pojedinačni nastavnik u potpunosti diktira život škole, a učenici i roditelji se nizašto ne pitaju. -Svi spoljnji kontakti se smatraju štetnim za učenje. -Jedini cilj je reproduktivno znanje, a inovacije se teško prihvataju.

• Autokratska škola bliska životu -Svim aktivnostima rukovodi školska uprava ili dominantni nastavnik. -U školi je obično vrlo dinamično. -Organizuju se svečanosti, pozivaju se ličnosti iz nauke i kulture, organizuju se izložbe i sl. -Posmatrači su obično oduševljeni, ali ne vide da je školski život bez unutrašnje inicijative. Prividni “šarm” i znanje su u službi “upravine ideje”, a svaka druga ideja je nepoželjna

• Demokratsko-izolujući tip -U školi ima puno razumijevanja za partnerske odnose. -Vodi se razgovor sa roditeljima i učenicima i priznaju se individualna prava. -Sve što se dešava treba da se dešava u školi i svi problemi ne izlaze izvan škole. Nebitni su spoljnji uticaji kao i šta drugi očekuju od same škole.

2 Rade R. Lalović, Škola i kvalitet, Foča 2008.

-Direktor u takvoj školi je nevidljivi diktator koji “taj mali bolji svijet” drži pod kontrolom.

• Demokratska i životu bliska škola -Postoji veliko razumijevanje za učenike i učenje. -I direktor, i nastavnici su uvjereni da i sami moraju mnogo i neprekidno učiti. -Dominantno je mišljenje da škola raste i razvija se zajedno sa sredinom u kojoj djeluje i da učenje pokreću i mnogi faktori izvan škole. -Posebno se cijeni unutrašnja pokretačka snaga i inicijative nastavnika, učenika i roditelja. -To je, ustvari, ona “ŠKOLA KOJA UČI”. 3 Da bi sve bilo jasnije podsjetićemo se kako u školi funkcionišu školska tijela, od-nosno upravni, stručni i savjetodavni organi i u kakvoj je poziciji školsko rukovodstvo, odnosno školska uprava u obrazovnom si-stemu u cjelini. U skladu sa zakonom o osnovnoj i srednjoj školi u skoro svim zemljama na-stalim disolucijom bivše SFR Jugoslavije svaka škola ima svoje upravne, savjetodavne i stručne organe. Upravni organ je Školski odbor kao specifična varijanta Upravnog od-bora, savjetodavni organi su Savjet roditelja i Savjet učenika, a stručni organi su nastav-ničko vijeće, odjeljenjska vijeća i stručni aktivi nastavnika. Oni u savremenoj školi koja preten-duje da bude efikasna moraju da funkcionišu u jednoj elastičnoj interakciji u kojoj se me-ñusobno uvažavaju i upravne, i stručne, i rukovodne nadležnosti i kompetencije. Sve nadležnosti ovih organa su defi-nisane zakonskim i podzakonskim aktima

3 Ova klasifikacija je prisutna u velikom broju izvora, a mi je imamo u stampanoj nedatiranoj formi te stoga i ne preciziramo izvor.



31

škole (zakoni, statuti, pravilnici, poslovnici, uredbe i sl.)

Shema 1. Školski organi i školsko rukovodstvo

Shema 2. Interakcija školskih organa i rukovodstva škole /Rade R. Lalović/

Kada je riječ o rukovoñenju školom i o poziciji i karakterističnim tipovima škol-skog rukovodioca obično se kaže da je školsko rukovodstvo pa samim tim i školski rukovodilac bez obzira na tip kome pripada u svojevrsnoj sendvič poziciji, uvijek izmeñu čekića i nakovnja i manje ili više uspješno balansira izmeñu nadreñenih upravnih i stručnih organa (nadležno ministarstvo, prosvjetna inspekcija, pedagoški zavod i Školski odbor, Savjet roditelja) i potreba i zahtjeva podreñenih (zaposleni radnici u školi).

Shema 3. Školsko rukovodstvo u sendvič poziciji /modifikovao R.L. prema P. Hofman/

Sendvič pozicija uslovljava i specifične ti-pove rukovodilaca s obzirom na poziciju u kojoj se nalaze i na zahtjeve koji se pred njih postavljaju. Tako imamo četiri osnovna tipa rukovodilaca u sendvič poziciji . To su ruko-vodilac kišobran, poštar, čekić i prenosilac zahtjeva4. Rukovodilac „kišobran“ svojim ak-tivnostima i vještinom rukovoñenja poku-šava, i manje ili više uspijeva da štiti interese svojih radnika i škole u cjelini od preoštrih zahtjeva iz školi nadreñenih institucija (ne-povoljna zakonska rješenja, poboljšljnje ma-terijalnog statusa, poboljšanje programa stručnog usavršavanja, stvaranje boljih opštih uslova za rad i sl). Rukovodilac „poštar“ radi u vrlo teškim društvenim okolnostima i obično je samo prenosilac zahtjeva i odluka nadreñenih institucija i organa bez ikakve mogućnosti da utiče na njihov sadržaj. Tu je prisutan ap-solutni subordinacijski odnos. Rukovodilac „čekić“ je u principu politički eksponent vladajuće garniture, u dobrim je odnosima sa nadreñenim i nemi-

4 Prema Piter Hofman, Materijali za seminar za menadžere i lidere u BiH 2004.

Rade R. Lalović


32

losrdno provodi čak i nepovoljne odluke za školu i njene zaposlene. Rukovodilac „prenosilac poruka“ se djelimično razlikuje od rukovodioca „poš-tara“. On djeluje u nešto povoljnijim društve-nim odnosima jer ima mogućnost da prenese i materijalne, i stručne zahtjeve zaposlenih u školi nadreñenim pa i da se u izvjesnom smislu bori za njihovu realizaciju. Naravno, postoje i drugi tipovi rukovoñenja i rukovodilaca, a različite klasifikacije su uspostavljali mnogi teoretičari. Mi ćemo ovdje navesti samo još dvije klasifikacije tipova upravljanja, bolje rečeno rukovoñenja koje u izvjesnom smislu mogu korenspondirati s naprijed navedenim tipovima škola. Tu klasifikaciju donosimo u obliku u kome su je izložili austrijski stručnjaci Ditmar Osinger i Ilse Vinkov na obuci „Profesionalizacija stručnih savjetnika/nadzornika u BiH koja je trajala četiri modula od 2007. do 2009. godine. Oni su ovu klasifikaciju prezentovali prema Blejk – Mutonu (Blake / Mouton) i ona izgleda ovako.

Rukovoñenje tipa preživljavanja Rukovodstvo se ne trudi ni oko vi-sokog učinka, ni oko uspostavljanja veze sa saradnicima. Dobijene naredbe prosljeñuju dalje i ne brinu se za njihovo provoñenje. Ovdje je riječ o što je moguće manjim naporima.

Rukovoñenje tipa naredbi Trud rukovodstva je u cijelosti usmje-ren prema dostizanju rezultata uz veoma nisko obaziranje na saradnike. Za greške su odgovorni isključivo saradnici. Komuni-kacija je skoro isključivo usmjerena odozgo prema dole, odnosno od nadreñenih ka podči-njenim pa je ovaj rukovodni tip skoro u potpunosti identičan sa klasičnim autori-tarnim tipom rukovoñenja.

Rukovodni tip zajednice

Glavna namjera rukovodstva je odr-žavanje prijatnih odnosa sa saradnicima. Stav prema njima obilježen je toplinom i razu-mijevanjem. Ciljevi se ne nameću nego se saradnici pridobijaju u korektnim razgo-vorima. Humani organizacijski rukovodni tip Ovdje je riječ o specifičnom „cen-tralnom tipu“ koji je naizgled „put zlatne sredine“ za harmoničnu realizaciju različitih i naizgled suprotnih ciljeva koje zastupaju sa-radnici. Osnovna karakteristika ovog tipa je kompromis.

Timski rukovodni tip Rukovodstvo nastoji na najbolji način provesti svoje zadatke povezujući ciljeve organizacije i potrebe saradnika. Angažovani i motivisani saradnici zajedno sa rukovod-stvom prate realizaciju dogovorenih ciljeva. U dobroj radnoj atmosferi dostižu se visoki rezultati. Drugu klasifikaciju rukovodstva, od-nosno rukovodnih tipova /stilova/ Osinger i Vinkov su preuzeli od F. Glasla5 i ona izgleda ovako. Rukovodni

tip /stil/ KARAKTERISTIKA

Autoritarni Nadreñeni odlučuje i izdaje naloge, a podreñeni izvršava zadatke bez pogovora.

Patrijarhal-ni

Nadreñeni odlučuje, ali se trudi da podreñene ubijedi u ispravnost svo-jih odluka prije nego što ih izda.

Savjetodav-ni

Nadreñeni odlučuje, ali dozvoljava postavljanje pitanja u vezi sa svo-jim odlukama kako bi ih svojim

5 Glasl F. 1993. Dynamische Unternehmensentwicklung, Bern



33

odgovorima ubijedio na pristanak. Konsulta-tivni

Nadreñeni informiše o namjerenim odlukama. Saradnici mogu iznositi svoje mišljenje prije nego što nadreñeni donese svoju odluku.

Participa-tivni

Grupa sačinjava prijedloge. Iz niza zajednički utvrñenih i prihvaćenih rješenja nadreñeni se odlučuje za rješenje koje sam favorizuje. A Grupa odlučuje nakon što je

nadreñeni prikazao problem i utvrdio granice manevarskog područja za donošenje odluke.

Demo-kratski

B Grupa odlučuje, a nadreñeni djeluje kao eksterni ili interni koordinator.

2. Prvi ozbiljni radovi o organizaciji i ruko-voñenju školom na srpskom jeziku se javljaju devedesetih godina dvadesetog vijeka poja-vom knjige Mladena Vilotijevića Organi-zacija i rukovoñenje školom6. Ta knjiga je uistinu bila najava novih pristupa organi-zaciji rada i rukovoñenju školom. Imajući u vidu da se nakon 1990. godine usljed političkih i ratnih turbulencija raspala bivša SFRJ razumljivo je što se u novonastalim državama sukcesorima SFRJ teorijske rasprave o organizaciji rada i ruko-voñenju školom javljaju u različito vrijeme. Na tom putu je najdalje otišla Slovenija, ali je u posljednjih nekoliko godina pokušavaju sustići Hrvatska, BiH, Srbija i Crna Gora. U Hrvatskoj se teorijska oblast o or-ganizaciji rada i rukovoñenju školom razvi-jala uglavnom kroz organizaciju «Škola za ravnatelje» čiji je osnovni sadržaj bio HNOS (Hrvatski nacionalni obrazovni standard) i osiguranje kvaliteta rada škole, ali i organi-zacijsko rukovoñenje školom gdje posebno mjesto zauzima rad Stjepana Staničića7.

6 Vilotijevi ć Mladen, Organizacija i rukovoñenje školom, Beograd, 1993. 7 Stjepan Staničić, Menadžment u obrazovanju, Rijeka 2006. i niz njegovih drugih stručnih rasprava iz ove oblasti

U Srbiji se ovoj oblasti pristupilo kroz projekte samovrednovanja i školskog razvojnog planiranja, a na Filozofskom fa-kultetu u Novom Sadu u okviru Asocijacije za interdisciplinarne studije i istraživanja ACIMSI egzistira postdiplomski studij za menadžment u obrazovanju. U Bosni i Hercegovini priča o novom, modernom pristupu organizaciji rada i ru-kovoñenju školom ozbiljnije dimenzije do-bija tek sredinom prve decenije ovog vijeka u okviru finsko-bosansko-hercegovačkog projekta CES8 na temu demokratski školski menadžment. Stručnu podršku ovom projektu od početka do kraja je davao Univerzitet JUVASKILA iz Finske. U toku projekta sertifikat kvalifikovani trener za školski me-nadžment steklo je četerdesetak stručnih savjetnika i istaknutih prosvjetnih radnika iz cijele BiH. U isto vrijeme u Republici Srpskoj je organizovana škola za direktore na temu Upravljanje i rukovoñenje školom prvi i drugi stepen obuke 2005. i 2006. godine čiji su organizatori bili Ministarstvo prosvjete i kulture Republike Srpske i Filozofski fakultet u Istočnom Sarajevu. U zadnjih nekoliko godina se u BiH na više univerziteta organizuju i postdi-plomske studije iz oblasti obrazovnog me-nadžmenta od kojih je posebno karakteri-stičan na zeničkom univerzitetu gdje kandi-dati nakon odbrane magistarskog rada stiču zvanje magistar obrazovnih znanosti iz ob-lasti obrazovni menadžment. Od naučnih radova autora iz BiH iz-dvojili bi smo dvije doktorske disertacije od-branjene na Filozofskom fakultetu u Novom Sadu9, kao i disertaciju Edibe Pozderović koja je u izradi10 na univerzitetu u Zenici.

8 Finish Co-operation in the Edukation Sector Bosnija and Herzegovina /Ministri of Foreign Sffairs of Bosnia and Herzegovina, Ministri for Foriegn Affairs of Finland 9 Hariz Agić, Djelatnost direktora i upravljanje promjenama u obrazovanju i Enes Huseinagić,

Rade R. Lalović


34

3. Već smo rekli da je prva moderna poj-movno-terminološka razgraničenja u oblasti upravljanja i rukovoñenja školom u literaturi na srpskom jeziku izvršio Mladen Viloti-jević11. On vrlo jasno razlikuje pojmove upravljanje i rukovoñenje uopšte pa samim tim i u školi i kaže „upravljanje bismo mogli definisati kao donošenje ključnih strateških odluka koje su usmjerene u pravcu postizanja utvrñenih ciljeva. Rukovoñenje je, za razliku od upravljanja, donošenje operativnih odluka kojima se strategijske odluke ostvaruju u praksi12. Vilotijevi ć i dalje ove pojmove razvi-ja i precizira naročito u poglavlju Rukovodna funkcija direktora gdje konstatuje „Upravlja-nje je hijerarhijski posmatrano prva osnovna funkcija organizacije. (....) Upravljanjem se definiše koncepcija koja sadrži ciljeve i principe rada i poslovanja.“13 Kad govori o obavezama rukovodioca u istom poglavlju se kaže „Funkcija rukovoñenja usmjerena je na „šta“ (Šta treba raditi?), funkcija organizatora usmjerena je na „kako“ (Kako treba raditi?)14 Vilotijevi ć ovdje vješto uočava razli-ku izmeñu rukovodioca i organizatora tvrde-ći s pravom da je „po pravilu organizator uvijek rukovodilac, ali rukovodilac ne mora uvijek biti organizator.“15 U ovoj studiji se razmatraju i stilovi rukovoñenja (dinamički integrisani, dina-mički monarhistički, uravnoteženi integrisani i uravnoteženi monarhistički)16, ali se navode i tipovi efikasnog organizatora.

Efikasnost kontigencijskog modela voñenja i unapreñenja rada škole 10 Voñenje škole kao organizacije koja uči 11 Vilotijevi ć Mladen, Organizacija i rukovoñenje školom, Beograd, 1993. 12 Isto, str. 10 13 Isto, str. 159 14 Isto, str. 159 15 Isto, str. 159 16 Isto, str. 164

Očigledno je da se u navedenim Vilo-

tijevićevim razmatranjima razlikuju kate-gorije upravljanje, rukovoñenje i orga-nizacija što bi u savremenoj hijerarhiji odgo-varalo savremenoj trijadi upravljanje, ruko-voñenje i voñenje. Da bi, kako smo naprijed naznačili, došli do jasnih pojmovnih i terminoloških razgraničenja ne samo na liniji upravljanje, rukovoñenje, voñenje, odnosno menagement, leadership, leading neophodno je ukratko predstaviti kako na ovu oblast gleda savre-mena teorija. Jedna od najpreglednijih stručnih ras-prava koja razmatra savremene teorijske pristupe problemu voñenja je rasprava Duša-na Mojića Noviji pristupi proučavanju voñe-nja17 u kojoj autor posebnu pažnju posvećuje teorijama o transakcijskom i transakcionom voñenju, harizmatskom voñenju, vizionars- kom voñenju, LMX modelu /modelu raz-mjene izmeñu voñe i članova/, atributivnom pristupu voñenju, podijeljenom voñenju i virtuelnom voñenju.

Mojić u radu ne samo da vrlo kon-cizno i jasno obrazlaže sve navedene teorije oslanjajući se na ključne stavove autora koji

17 Dušan Mojić, Noviji pristupi proučavanju voñenja, SOCIOLOGIJA, Vol. XLIV (2002.) № 2

Shema 4. Sedam tipova organizatora

po korišćenju efikasnosti16

DIREKTOR VOðA

KAPETAN TIMA

ANALITIČAR SAMOKRITIČAR

PROGNOZER VIZIONAR

MIROTVOR - MOTIVATOR

KONSULTANT - UČITELJ

KOMUNIKATOR

TIPOVI EFIKASNOG organizatora



35

su najznačajnije doprinijeli razvoju pojedinih teorija, nego i nedvosmisleno uvodi termino-lošku trijadu upravljanje, rukovoñenje i vo-ñenje. Na kraju ove korisne rasprave autor zaključuje:

„Uvid u savremeno stanje teorije i istraživanja voñstva u organizacijama ne-sumnjivo ukazuje na preovladavanje teorija o transformacionom i harizmatskom voñenju (koje znatan broj autora i poistovjećuje). Sa druge strane ne manje su prisutni i pristupi za koje se može reći da se po svom shvatanju uloge i suštine voñstva nalaze na potpuno suprotnoj strani zamišljenog kontinuuma novijih teorija - osamostaljivanje zaposlenih i timsko voñstvo. Ovo se u velikoj meri može objasniti činjenicom da je sama zamisao voñstva isključivo američki „izum“. Naime, često se ističe kako Amerikanci (stanovnici SAD) cene dve vrste voña. Oni traže osamo-staljivanje od voña koji dopuštaju autonomiju i delegiraju autoritet na podreñene. Meñutim, oni poštuju i odvažne, snažne, pouzdane vo-ñe koji preuzimaju rizik, personifikovane u liku glumca Džona Vejna (House etal, 1999: 178).

Upravo navedena činjenica pred-stavlja i dobar uvod za ukazivanje na još jedan veoma značajan savremeni pravac istraživanja – proučavanje uticaja nacionalne (socijetalne) kulture na koncepte voñstva i na organizacione postupke voña i sledbenika. Naime, upravo nekritičko predlaganje osa-mostaljivanja, timskog voñenja i sličnih kon-cepata kao univerzalnih rješenja za organi-zacione probleme predstavlja svojevrsnu „kulturnu pristrasnost“ koja je u skorije vri-jeme izazvala i „reakciju“ oličenu u razvi-janju kros – kulturnih proučavanja voñstva. Jedan od najzanimljivijih takvih savremenih istraživačkih projekata je i GLOBE (Global Leadership and Organizational Behvavior) čije će ideje i rezultati predstavljati ne-sumnjiv podsticaj za naredna istraživanja me-ñusobnog odnosa nacionalne kulture i voñ-

stva koje će, nadano se, uključiti i prouča-vanje naše nacionalne kulture.“18 Za razliku od opšteteorijskih razma-tranja svojim doktorskim disertacijama od-branjenim na Filozofskom fakultetu u No-vom Sadu H. Agić i E. Huseinagić se bave konkretnim problemima upravljanja, rukovo-ñenja i voñenja školom kao specifičnom organizacijom. Oba rada svoje težište stav-ljaju na rukovoñenje, odnosno voñenje. Agić razmatra djelatnost direktora i upravljanje promjenama u obrazovanju, a Huseinagić razmatra efikasnost kontigencijskog modela voñenja u školi. Metodološki pristup u obje disertacije je sličan. Huseinagić razmatranje vodi li-nijom voñenje (definicija voñenja, karakte-ristike voñenja, razlozi za voñenje), voñenje škola (direktor škole, uloga direktora, kom-petencijski standardi za direktora, model kompentencija za direktora), modeli voñenja (model osobina/ličnih karakteristika, bihejvi-oralni modeli voñenja, kontigencijski modeli voñenja, participativni model voñenja, dopri-nos kontigencijskog modela voñenja). Za razliku od Huseinagića Agić svu ovu problematiku posmatra u kontekstu pro-mjena (npr. u odjeljku Voñenje i promjene / definicije voñenja, obrazovni menadžment i voñenje u školi, odnos voña menadžer, voña i promjene, voñenje za uspješno savladavanje promjena/). U pregledu teorijskih razmatranja ko-ja su mu neophodna i koja opširno obrazlaže Agić posebnu pažnju posvećuje Fulanu, ali se veoma često oslanja i na slovenačke teore-tičare (Tavčar, Možina). Interesantno je da se ni Agić, ni Hu-seinagić u suštini detaljnije ne bave poj-movno – terminološkim razgraničenjima up-ravljanje, rukovoñenje, voñenje. Njih u principu interesuje samo voñenje i konkretni tipovi voñenja u datom kontekstu.

18 Isto

Rade R. Lalović


36

Najcjelovitiju savremenu analizu suš-tinske problematike u oblasti školskog me-nadžmenta i u teorijskom, i u pojmovno-ter-minološkom, i u praktičnom smislu donosi u svojim radovima Stjepan Staničić. On u centar svoga razmatranja postavlja školu i analizira njenu poziciju u kontekstu upravlja-nja, rukovoñenja i voñenja da bi na toj liniji kasnije definisao i pojam obrazovnog, od-nosno školskog menadžmenta.

Staničić jednostavno polazi od činjenice da se savremena teorija menadžmenta počela razvijati kasnije nego u drugim oblastima. On se u svojim polaznim razmatranjima ne naslanja samo na tvorce savremenog menadž

Shema 5. Upravljanje, rukovoñenje i voñenje

u školi (prema C. Staničić) menta Tejlora i Fajola, nego i na Eltona i Grina označavajući upravljanje i rukovoñenje kao menadžment od koga se znatno razlikuje pojam voñstvo, odnosno voñenje. Staničić kaže „menadžment se, uglavnom, vezuje uz pojave organizacijskog života kao što su planiranje, analiziranje, organiziranje, fi-nansiranje, nadzor i sl. dok se voñstvo/ voñenje vezuje uz ljude, njihovo ponašanje, stil rada, komuniciranje, motiviranje i sl.“19 da bi nešto kasnije zaključio „Rasprave o

19 Stjepan Staničić, Suvremeni trendovi u školskom menadžmentu, http://azoo.hr/

razlici izmeñu menadžmenta i vodstva / voñenja zaokupile su i još uvijek zaokupljaju teoretičare organizacije. Jedni tvrde da su menadžment i voñenje neodvojivi, drugi tvrde da se radi o dvjema neovisnim, ali komplementarnim koncepcijama, dok treći smatraju da je voñenje tek jedno od područja menadžmenta. Ipak preovladava stav o prebacivanju težišta na voñstvo.Takav razvoj je posve u skladu s naravi odgojnoobrazovne djelatnosti. Transformacija menadžmenta u voñstvo započeta je još devedesetih godina prošlog vijeka i vidljiva je u brojnim novim studijama. Prije dvadesetak godina govorilo se i pisalo o menadžmentu u obrazovanju, proteklih deset godina govorilo se o menadžmentu i voñstvu u obrazovanju, a danas sve više o voñstvu – voñenju u obra-zovanju.“20 Razmatrajući i analizirajući dalje ovu problematiku Staničić formira svoj pogled na obrazovni odnosno školski menadžment us-postavljajući odnose izmeñu školskog me-nadžmenta, upravljanja, rukovoñenja i vo-ñenja u vidu koncetričnih krugova kao na narednim diagramima.

20 Isto

UPRA-

VLJANJE

RUKOVO-ðENJE

VOðENjE

ŠKOLA



37

Shema 6 Hijerarhija u školskom menadžmentu (prema S. Staničić)21

Obrazlažući ove dijagrame u po-

menutoj prezentaciji Staničić izdvaja njemu karakteristična pitanja koja idu uz pojedine segmente ovako koncipirane strukture škol-skog menadžmenta i navodi „Pitanja vezana za upravljanje: prosvjetna administracija, službe i tijela upravljanja na nacionalnoj, regionalnoj i lokalnoj razini i na razini škole, centralizacija i decentralizacija upravljanja, financiranje školstva, školsko zakonodav-stvo; Pitanja vezana za rukovoñenje: pla-niranje, organiziranje i vrednovanje rada u školi, uloga i obaveza ravnatelja kao ruko-voditelja, kompetencijski standardi za ravna-telje, izbor, imenovanje, uvoñenje u rad i stručno usavršavanje ravnatelja, odgovornost ravnatelja za provedbu propisa, financijsko poslovanje i slično; Pitanja vezana za vo-ñenje: komuniciranje u školi, motiviranje zaposlenih, stilovi voñenja u školi, sukobi i njihovo rješavanje, djelotvorni sastanci.“22

21 S. Staničić, PPT prezentacija Menadžment u odgoju i obrazovanju, https://ffri.hr/ 22 Isto

Staničić na kraju zaključuje da obra-

zovni, odnosno školski menadžment ima ulogu da usklañuje materijalne, ljudske i fi-nansijske potencijale za ostvarenje defini-sanih ciljeva, upravljanje ima administra-tivnu, rukovoñenje administrativno-peda-gošku, a voñenje stručno-pedagošku funkci-ju. U ovakvom kontekstu i direktor škole ima specifičnu ulogu i ona je predstavljena na sljedeći način. Shema 7. Funkcija direktora (lidera, prim. R.L.)

u savremenoj školi (prema S. Staničiću) 4. Očigledno je, a na to skreće pažnju i Staničić i neki drugi analitičari da je, bar kad

Shema 6 Hijerarhija u školskom menadžmentu (prema S. Staničić)1

UPRAVL JANJE

RUKOVOðENJE

VOðENJE

ŠKOLSKI MENAD \MENT

UPRAVL JANJE

RUKOVOðENJE

VOðENJE

Rade R. Lalović


38

je riječ o bivšejugoslovenskim prostorima, terminološko-pojmovni sistem u oblasti škol-skog menadžmenta nedovoljno ureñen. Na-ročito je taj problem prisutan kada se u raspravama koristi engleska terminologija čije značenje je u engleskom jeziku u dobroj mjeri uslovljeno kontekstom. Posebnu zabunu unosi riječ mena-gement koja baš zavisno od konteksta ima različita značenja (rukovodstvo, upravljanje, uprava), a riječ menager (upravnik, ruko-vodilac), dok termin leadership obično ozna-čava rukovodstvo za razliku od leading (voñenje). Ali u engleskom jeziku postoji još jedan termin administration i on takoñe oz-načava upravu, odnosno upravljanje. Imajući u vidu sve ove jezičke mo-gućnosti mi smo ovdje slobodni da Stani-čićev dijagram koji ilustruje organizacionu strukturu obrazovnog, odnosno školskog menadžmenta označimo engleskim termi-nima praveći jasnu diferencijaciju šta pod kojim terminom podrazumijevamo.

Shema 8 ENGLESKA TERMINOLOGIJA ZA

ŠKOLSKI MENADŽMENT koja korenspondira sa Staničićevim dijagramoim /R. Lalović/

Ne ulazeći u detaljne analize i izvjesne razlike u poimanju teorijsko-pojmovnog ter-minosistema mi ćemo ovdje iznijeti vlastitu kraću sintezu tih stavova.

Školski menadžment je u najmanju ruku dvoslojan pojam koji se može posmatrati u širem i užem smislu. Prvi sloj školskog menadžmenta u širem smislu ili školski menadžment „A“ predstavlja speci-fičnu i metodološki cjelovitu teoriju me-nadžmenta koji se odnosi na opštu organi-zaciju rada i rukovoñenje školom u najširem smislu. Ovaj segment školskog menadžmenta je ogledalo državne školske politike koja definiše zakonski okvir i strateške ciljeve. Opštom teorijom školskog menadž-menta se definišu opšti principi upravljanja u koje se treba uklopiti svaka obrazovna usta-nova bez obzira na veličinu ili na razvijenost i ekonomsku snagu lokalne zajednice. Drugi sloj školskog menadžmenta u užem smislu ili školski menadžment „B“ se odnosi na svaku pojedinačnu školu. Njime se definiše konkretna strategija odreñene škole, njena vizija i misija, njeni strateški i taktički razvojni planovi, uloga i mjesto u lokalnoj strdini, te opšta kadrovska i mate-rijalno-finansijska politika.

Shema 9 POTPUNA PIRAMIDA ŠKOLSKOG

MENADžMENTA (R. Lalović)

Kada je riječ o samom upravljanju i rukovoñenju školom onda smo ubijeñeni da je naprijed navedeno Vilotijevićevo odre-ñenje ovih pojmova veoma precizno.23 Upravljački organi, u ovom slučaju to je Školski odbor kao specifična vrsta uprav-

23 M. Vilotijevi ć, Upravljanje i rukovoñenje školom, Bgd. 1993.



39

nog odbora, na osnovu strateških državnih opredjeljenja definisanih školskim menadž-mentom „A“, te na osnovu vizije i misije ško-le usvaja strateški i godišnji program rada škole, izvještaje i analize o realizaciji tih pro-grama, vodi računa o investicionom i te-kućem održavanju objekata i opreme, te o kadrovskoj i upisnoj politici. Upravljanje školom u najvećoj mjeri je odraz rješenja definisanim školskim menadžmentom „B“. Kada govori o rukovoñenju Viloti-jević uočava, kako smo vidjeli, bitnu razliku izmeñu rukovodioca i organizatora ukazujući da svaki organizator može biti dobar ruko-vodilac, ali svaki rukovodilac nije i dobar organizator.

Shema 10 Odnos menadžera i voña

Ovdje se upravo otvara prostor za

odreñenje voñe i voñstva za razliku od ruko-vodioca, odnosno menadžera. Jasno je da rukovodilac provodi poli-tiku i utvrñene zadatke koji su definisani u okviru upravnih organa. Zaposleni su manje ili više uspješni izvršioci tih odluka i naloga za njihovu realizaciju koje donosi ruko-vodilac, ali mogu biti i nosioci raznih vidova opstrukcije.

Za razliku od rukovodstva na čijem čelu je rukovodilac, na čelu voñstva je voña. On je onaj kreativni organizator. On ima sledbenike koji ga podržavaju i s njime dijele ubjeñenja. Njih na realizaciju odreñenog posla ne obavezuju unaprijed definisani cilje-vi nadreñenih struktura menadžmenta višeg reda. Njih obavezuje zajednički program koji

proističe iz opšteprihvaćene vizije i misije organizacije, a to je u ovom slučaku škola.

Shema 11 Izvršioci i sledbenici ( R. Lalović)

Voña – lider se veoma bitno razlikuje

od rukovodioca – menadžera, baš kao i me-nadžment od voñstva. Evo kakve su osnovne razlike meñu njima.

MENADžERI VO ðE

Izlaze u susret trenutnim izazovima.

Stvaraju dugoročnu vi-ziju.

Koriste na najbolji način resurse.

Saradnici učestvuju u izboru uloga.

Upravljaju sadašnjim pro-blemima.

Stvaraju bolje sjutra.

Fokusiraju se na procese. Fokusiraju se na pro-dukte.

Osiguravaju da ljudi rade po ugovoru.

Pokreću ljude da rade više.

Traže napredak kroz tre-ning.

Podučavanje kroz primjer.

Ustanovljavaju standardne procedure.

Stvaraju efikasne si-steme.

Fokusiraju se na efikas-nost.

Fokusiraju se na efek-tivnost.

Okreću se ka sadašnjosti. Okreću se ka buduć-nosti.

Shema 12 Razlike izmeñu menadžera i voñe (Haynes)

Ali izmeñu menadžera odnosno šefa, od-nosno nadreñenog i lidera, odnosno voñe po-stoje razlike i u načinu komunikacije: „Š ef primorava ljude, lider ih vodi. Šef se oslanja na vlast, lider na dobru volju. Šef kaže JA, lider kaže MI. Šef zna ko je kriv za problem, lider zna kako da se problem reši.

Rade R. Lalović


40

Šef zna kako nešto treba uraditi, lider to pokazuje. Šef kaže IDITE, lider poziva IDEMO.“24 4. Iz svega navedenog jasno je da je svaka organizacija, pa i škola vrlo uspješna ako ima izgrañeno voñstvo, odnosno lidera ili kako to Vilotijević kaže kreativnog organi-zatora na vrhu piramide upravljanja i ru-kovoñenja, odnosno na čelu harmonizovanog menadžment tima. Zbog toga, ili i zbog toga u savremenoj teoriji se dvočlano pojmovno odreñenje upravljanje i rukovoñenje zamje-njuje tročlanim odreñenjem upravljanje, rukovoñenje i voñenje, odnosno engleski ter-min menagement kojim se često označava i upravljanje, i rukovoñenje, i uprava, i ruko-vodstvo se definitivno zamjenjuje termi-nološkim nizom menagement, leadership, leading, a u školskom menadžmentu bi se sigurno taj niz mogao prihvatiti i u sljedećem obliku: menagement school, administration, leadership, leading, odnosno školski me-nadžment, upravljanje, rukovoñenje i voñenje.

24 Ivo Brailo, 2000 poslovnih misli za 2000. godinu, Beograd, 2000. g. str. 67

LITERATURA 1. Mladen Vilotijević, Upravljanje i rukovo-

ñenje školom, Beograd 1993. 2. Glasl F. Dynamische Unternehmen-

sentwicklung, Bern 1993. 3. Stjepan Staničić, Obrazovni menadžment,

Rijeka, 2006. 4. Dušan Mojić, Noviji pristupi proučavanju

voñenja, SOCIOLOGIJA, Vol. XLIV (2002.) № 2

5. Stjepan Staničić, Suvremeni trendovi u školskom menadžmentu, http://azoo.hr/ , maj,2009.

6. S. Staničić, PPT prezentacija Menadžment u odgoju i obrazovanju, https://ffri.hr/ , maj, 2009.

7. Hariz Agić, Djelatnost direktora i upravljanje promjenama u obrazovanju, doktorska teza, Novi Sad, 2009. -elektronska verzija

8. Enes Huseinagić, Efikasnost kontigencijskog modela voñenja i unapreñenje rada škole, doktorska teza, Novi Sad, 2009. -elektronska verzija

9. Rade R. Lalović, Škola i kvalitet, Foča, 2008. 10. Ditmar Osinger, Ilse Vinkov, Profesio-

nalizacija stručnih savjetnika u BiH (materijali za obuku, Sarjevo 2007-08)

11. Piter Hofman, Materijali sa seminara za menadžere i lidere u BiH, 2004.

12. Ivo Brailo, 2000 poslovnih misli za 2000. godinu, Beograd, 2000.

Rade R. Lalović

MENAGEMENT LEADERSHIP and LEADING IN SCHOOL

SUMARY In work we consider modern view on school menagment,administration,leadership and leading in school,and we try to define more precisely teoretical term.

Documents

00477 20110516 Upravljanje Rukovodjenje i Vodjenje u Skoli