1 5 Desarrollo de las personas 5.1Entrenamiento 5.2Desarrollo de personas y de organizaciones

1

5 Desarrollo de las personas

5.1 Entrenamiento5.2 Desarrollo de personas y de organizaciones

2


Estratos del desarrollo

Entrenamiento Desarrollo de personas

Desarrollo organizacional

3


¿Qué calificación daría usted a los procesos de entenamiento de personas?

Modelo casual

Esquema aleatorio

Actitud reactiva

Visión a corto plazo

Basado en la imposición

Estabilidad

Conservación

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Enfoque tradicional Enfoque moderno

Modelo planeado

Esquema intencional

Visión a largo plazo

Basado en el consenso

Inestabilidad y cambio

Innovación y creatividad

Provisional y variable

Procesos de desarrollo de

personas

4

5.1 Entrenamiento

Concepto

Entrenamiento es el proceso de desarrollo de cualidades en los recursos humanos para habilitarlos, con el fin de que sean más productivos y contribuyan mejor a la consecución de los objetivos organizacionales

Entrenamiento es el proceso de enseñar a los nuevos empleados las habilidades básicas que necesitan para desempeñar sus cargos

Entrenamiento es la experiencia aprendida que produce un cambio relativamente permanente en el individuo y mejora su capacidad para desempeñar un cargo

Entrenamiento es una manera eficaz de agregar valor a las personas, a la organización y a los clientes

5

5.1 Entrenamiento

Cambios logrados con el entrenamiento

Entrenamiento

Transmisión de

información

Desarrollo de

habilidades

Desarrollo

de actitudes

Desarrollo de

conceptos

Aumentar el conocimiento de las personas

• Información sobre la organización, sus productos o servicios, políticas y directrices, reglas y reglamentos, y sus clientes

Mejorar las habilidades y destrezas

• Capacitar para la ejecución y operación de tareas, manejo de equipos, máquinas y herramientas

Desarrollar o modificar comportamientos

• Cambio de actitudes negativas a actitudes favorables, de toma de conciencia y sensibilidad con las personas, con los clientes internos y externos

Elevar el nivel de satisfacción

• Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a las personas a pensar en términos globales y amplios

6

5.1 Entrenamiento

Proceso de entrenamiento: Sus cuatro etapas

4.

Evaluación de los resultados

del entrenamiento

1.

Necesidades de

entrenamiento que se deben

satisfacer

3.

Ejecución del programa de

entrenamiento

2.

Diseño del programa de

entrenamiento

7

5.1 Entrenamiento

Proceso de entrenamiento

Evaluación de los resultados

Necesidades por satisfacer

Conducción del entrenamiento

Diseño del entrenamiento

Diagnóstico de la situación

• Objetivos de la organización

• Competencias necesarias

• Problemas de producción

• Problemas de personal

• Resultados de la evaluación de desempeño

Decisión sobre la estrategia

Programa del entrenamiento

• ¿A quién entrenar?

• ¿Cómo entrenar?

• ¿Qué aspectos entrenan?

• ¿Dónde entrenar?

• ¿Cuándo entrenar?

Implementación o acción

• Conducción y aplicación del programa de entrenamiento a través de:

Gerente de línea

Asesoría de RH

Ambos

Terceros

Evaluación y control

• Monitoreo del proceso

• Evaluación y medición de resultados

• Comparación actual con la situación anterior

• Análisis del costo-beneficio

8

5.1 Entrenamiento

1. Diagnóstico de las necesidades

Métodos de diagnóstico: Pasos del inventario de necesidades de entrenamiento

Análisis organizacional

Análisis de los recursos humanos

Análisis de los cargos

Análisis del entrenamiento

Diagnóstico organizacionalDeterminación de la misión y visión de los objetivos estratégicos de la organización

Determinación de los comportamientos, actitudes y competencias necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales

Examen de los requisitos exigidos por los cargos, especificaciones y cambios en los cargos

Objetivos que se deben utilizar en la evaluación del programa de entrenamiento

9

5.1 Entrenamiento

2. Diseño del programa de entrenamiento

Programación del entrenamiento

Quién debe entrenarse

Cómo entrenar

En qué entrenar

Quién debe entrenar

Dónde entrenar

Para qué entrenar

Cuándo entrenar

Entrenados o instruidos

Métodos de entrenamiento o recursos instruccionales

Asunto o contenido del entrenamiento

Instructor o entrenador

Local de entrenamiento

Época u horario de entrenamiento

Objetivos del entrenamiento

10

5.1 Entrenamiento

3. Conducción del programa de entrenamiento

a) Técnicas para transmitir información

Conferencias

Instrucción programada

b) Técnicas para desarrollar habilidades

Entrenamiento en el cargo

Técnicas de clases

11

5.1 Entrenamiento

3. Conducción del programa de entrenamiento

Clasificación de la tecnología educativa en entrenamiento

Técn

icas d

e e

nt r

en

am

i en

to

En cuanto al uso

En cuanto

al tiempo (época)

En cuanto al sitio

de trabajo

Orientada hacia el contenido

Orientada hacia el proceso

Mixtas (contenido y proceso)

Antes del ingreso en la empresa

Después del ingreso en la empresa

Fuera del sitio de trabajo

En el sitio de trabajo

Conferencia, instrucción programada, instrucción asistida por computador

Dramatización, entrenamiento de la sensibilidad, desarrollo de grupos

Estudio de casos, juegos y simulaciones, conferencias y técnicas diversas en el sitio de trabajo

Programa de inducción o de integración a la empresa

Entrenamiento en el sitio de trabajo (en servicio) o por fuera del sitio de trabajo (fuera de servicio)

Entrenamiento en tareas, rotación de cargos, enriquecimiento de cargos

Clases, películas, paneles, dramatización, debates, simulaciones, juegos

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5.1 Entrenamiento

4. Evaluación del programa de entrenamiento

Preguntas que ayudan a la evaluación

• ¿Se eliminaron los rechazos y desperdicios?

• ¿Se eliminaron las barreras?

• ¿Disminuyeron los costos unitarios?

• ¿Las personas se tornaron más productivas y felices?

• ¿La organización alcanzó sus objetivos estratégicos y tácticos?

Si todas estas preguntas son afirmativas, entonces el programa tuvo éxito

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5.1 Entrenamiento

4. Evaluación del programa de entrenamiento

1. Datos concretos• Ahorros de costos• Mejoramiento de la calidad• Ahorro de tiempo• Satisfacción de los empleados

2. Medidas de resultados• Clientes atendidos• Tareas completadas• Productividad• Procesos completados• Dinero empleado

3. Ejemplos de ahorro de costos• Costos variables• Costos fijos• Proyectos de reducción de costos• Costos operativos• Costos administrativos

Datos que pueden ayudar a la evaluación

4. Ejemplos de datos de mejoramiento de la calidad

• Índices de errores y desperdicios• Reproceso• Porcentajes de tareas exitosas• Variación alrededor de los estándares

organizaciones preestablecidos

5. Posibilidades de ahorro de tiempo

• Tiempo para completar un proyecto• Tiempo de procesamiento• Tiempo de supervisión• Tiempo de equilibrio para nuevos

empleados• Eficiencia• Días de tiempo perdido

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5.1 Entrenamiento

5. Evaluación de los resultados del programa de entrenamiento

1. Evaluación en el nivel organizacional• Aumento de la eficacia organizacional• Mejoramiento de la imagen de la empresa• Mejoramiento del clima organizacional• Mejoramiento de la relación entre la empresa y los empleados• Mejoramiento en la atención al cliente• Facilidad de cambios e innovación• Aumento de la eficacia• Involucramiento de los gerentes en las prácticas de entrenamiento

2. Evaluación en el nivel de recursos humanos• Reducción de la rotación y del ausentismo del personal• Aumento de la eficacia individual y grupal de los empleados• Aumento del conocimiento de las personas• Cambios de actitudes y comportamiento de las personas• Aumento de las competencias de las personas• Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo

Se puede realizar en cuatro niveles

15

5.1 Entrenamiento

5. Evaluación de los resultados del programa de entrenamiento

3. Evaluación en el nivel de los cargos• Adecuación de las personas a los requisitos exigidos por los cargos• Mejoramiento del espíritu de equipo y de cooperación• Aumento de la productividad• Mejoramiento de la calidad• Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos

4. Evaluación en el nivel de entrenamiento• Consecución de los objetivos de entrenamiento• Retorno de las inversiones realizadas en el entrenamiento

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5.1 Entrenamiento

6. Cómo obtener el máximo de beneficio de los programas de entrenamiento

1. El apoyo y el compromiso de la cúpula son indispensables

2. El involucramiento de la alta dirección significa que el programa es serio.

3. Relación estrecha entre la programación de entrenamiento con los objetivos estratégicos del negocio

4. Crear un clima interno favorable al entrenamiento y la capacitación de las personas, en el que se incentiven nuevas habilidades, se privilegien la creatividad y la innovación, y se valoren los nuevos conocimientos

Lecturas 14 y 15

Caso 15 (educación corporativa)

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5.2 Desarrollo de personas y de organizaciones

5.2.1 Los nuevos tiempos5.2.2 Ola de reorganizaciones5.2.3 Creatividad e innovación5.2.4 Cambio organizacional5.2.5 Desarrollo de personas5.2.6 Desarrollo organizacional

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5.2.1 Los nuevos tiempos

Estructura mecanicista por estructura orgánica

Los nuevos tiempos exigen a las organizaciones a adaptar sus estructuras al modelo orgánico:

Características

• Reducción de los niveles jerárquicos y descentralización

• Autocontrol y autodirección personal del desempeño

• Cargos variables y constantemente redefinidos

• Tareas cada vez más complejas y diferenciadas

• No más desempeño individual sino en equipos multifuncionales, autogestionados y dotados de poder

• Interacción constante para la búsqueda de la eficacia

• Órganos flexibles variables

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5.2.1 Los nuevos tiempos

Estructura mecanicista por estructura orgánica

Ambiente estable y predecible

Ambiente inestable e impredecible

Las exigencias del producto o servicio ofrecido por la organización son estables y predecibles

Las exigencias del producto o servicio ofrecido por la organización cambian drásticamente, pues los competidores introducen productos mejorados

Los competidores no cambian estrategias ni sus productos

Los competidores introducen cambios súbitos e inesperados en sus estrategias y productos o servicios

La innovación tecnológica y el desarrollo de nuevos productos son lentos y graduales. La necesidad de cambios en los productos se puede prever

La innovación tecnológica y el desarrollo de nuevos productos son rápidos e intensos. Las organizaciones invierten en investigación y desarrollo para innovar constantemente

Las políticas gubernamentales referentes a regulación e impuestos de la industria cambian poco con el curso del tiempo

Las normas reglamentarias y las políticas tributarias gubernamentales cambian con rapidez para acompañar la ola de nuevos productos y servicios que las empresas ponen en el mercado

20

5.2.2 Ola de reorganizaciones

Temas asociados a las reorganizaciones

Reingeniería

Reducción del tamaño (downsizing)

Tamaño adecuado (rightsizing)

Reestructuraciones

Fusiones

Subcontratación (outsourcing)

Satelización

La organización al servicio de quienes se relacionan con el cliente

21

5.2.3 Creatividad e innovación

Creatividad significa aplicación del ingenio y la imaginación para proporcionar una nueva idea, un enfoque diferente o una nueva solución a un problema

Innovación es el proceso de crear nuevas ideas y ponerlas en práctica

22


Efecto de la creatividad y la innovación en las organizaciones

Creatividad

Generación de ideas nuevas

creativas

Innovación

Aplicación de nuevas ideas

para crear

Una nueva empresa (Apple Computer)

Un nuevo producto (Walkman de Sony)

Un nuevo proceso (cajeros electrónicos)

Un nuevo método de trabajo (CAD/CAM)

Un nuevo servicio (Internet)

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Cómo estimular la creatividad en la organización

1. Incentive las sugerencias en la organización

2. Desarrolle grupos de generación de ideas (brainstorming)

3. Ponga en marcha talleres de creación o gerencia de conceptos

4. Ponga en marcha centros de creatividad en la organización

5. Desarrolle círculos de calidad y creatividad

6. Elabore programas de entrenamiento en creatividad

7. Implante un programa de mejoramiento continuo e incremento de la innovación

8. Lleve a cabo investigación y desarrollo de ideas con las personas

9. Realice con regularidad sesiones creativas

10.Desarrolle personas que actúen como facilitadores de la creatividad

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Cómo cerrar el paso a la creatividad

1. Aislamiento de la administración de la cúpula

2. Intolerancia frente a las diferencias

3. Intereses ocultos

4. Recorte de los horizontes de tiempo

5. Imposición del pensamiento racional

6. Incentivos inadecuados

7. Burocracia excesiva

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Características de las personas y las organizaciones creativas

Persona creativa Organización creativa

1. Fluidez conceptual

Apertura intelectual

1. Canales de comunicación abiertos

Interacción con fuentes externas

Territorios superpuestos. Sistemas sugerencias, técnicas grupales

2. Originalidad 2. Asignación de problemas a no especialistasAsignaciones excéntricasUtilización intensiva de equipos

3. Menor autoridad

Mayor independencia

3. Descentralización. Posiciones poco definidas.

Control débil. Aceptación de errores

Normas para asumir riesgos

4. Alegría en el trabajo

Curiosidad

Exploración no disciplinada

4. Libertad de elección y búsqueda de problemasCultura más amplia y más flexibleLibertad para analizar ideas

5. PersistenciaCompromisoMétodo focalizado

5. Recursos asignados al personal creativo y a proyectos sin retorno inmediato.

Sistemas de recompensas para la innovación

Asignación de responsabilidad periférica

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5.2.4 Cambio organizacionalProceso de cambio

Fases del proceso de cambio

Descongelamiento

Tarea del gerente

Crear el sentimiento de la necesidad de cambio

A través de:

• Incentivo a la creatividad y a la innovación, a riesgos y tolerancia a errores

• Buenas relaciones con las personas involucradas

• Ayuda a las personas que presenten comportamiento poco eficaz

• Minimización de las resistencias manifestadas respecto al cambio

27



Cambio

Tarea del gerente

Implantar el cambio

A través de:

• Identificación de comportamientos nuevos y más eficaces

• Elección de cambios adecuados en tareas, personas, cultura, tecnología o estructura

• Acción para poner práctica los cambios

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Recongelamiento

Tarea del gerente

Estabilizar el cambio

A través de:

• Creación de la aceptación y la continuidad de los nuevos comportamientos

• Estímulo y apoyo necesarios para los cambios

• Empleo de recompensas situacionales de desempeño y refuerzo positivo

29

5.2.4 Cambio organizacionalFuerzas positivas y fuerzas

negativas en el proceso de cambio

Fuerzas positivas(de apoyo y soporte)

• Necesidades de los clientes

• Oportunidades del mercado

• Nuevas tecnologías más sofisticadas

• Competencia feroz

• Nuevas exigencias sociales y culturales

• Culturas organizacionales adaptables

Fuerzas negativas(de oposición y resistencia)

• Comodidad de los empleados

• Hábitos y costumbres de la organización

• Dificultad para aprender nuevas técnicas

• Falta de visión y percepción del ambiente

• Viejos paradigmas culturales

• Culturas organizacionales conservadoras

30

5.2.4 Cambio organizacionalLas seis fases del cambio organizacional

Estímulo sobre la

estructura de poder

Reacción de la

estructura de poder

Presión sobre la

administración

Intervención de

la cúpula

Diagnósti co de las áreas que experimen

tan problemas

Invención de nuevas soluciones

Experimentación de nuevas

soluciones

Refuerzo de los

resultados positivos

Estímulo para la acción

Reorienta ción hacia problemas internos

Reconocimiento de problemas específico

s

Acuerdos en cuanto

a los nuevos

cursos de acción

Búsqueda de

resultados

Aceptación de nuevas prácticas

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6

31

5.2.5 Desarrollo de personas

Concepto

Desarrollo RH: conjunto de experiencias organizadas de aprendizaje (intencionales y con propósito), proporcionadas por las organizaciones dentro de un periodo específico para ofrecer la oportunidad de mejorar el desempeño o el crecimiento humano.

Requiere de: entrenamiento, educación y desarrollo

Desarrollo: experiencias no necesariamente relacionadas con el cargo actual, pero que proporcionan oportunidades para el desarrollo y crecimiento profesional

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Métodos de desarrollo de personas

1. Rotación de cargos

2. Posiciones de asesoría

3. Aprendizaje práctico

4. Asignación de proyectos

5. Participación en cursos y seminarios externos

6. Ejercicios de simulación

7. Entrenamiento fuera de la empresa

8. Estudio de casos

9. Juegos de empresas

10.Centros de desarrollo internos

33


Métodos de desarrollo de personas fuera del cargo

1. Tutoría

2. Asesoría de empleados

34


Sistema de desarrollo de carreras

Necesidades de la organización

¿Cuáles con los principales elementos estratégicos para los

próximos años

• ¿Cuáles son las necesidades críticas que enfrentará la organización en los próximos años

• ¿Qué conocimientos, habilidades y experiencias se necesitarán para enfrentar tales desafíos

• ¿Qué clases de personas se requerirán?

• ¿Qué fuerzas necesitará la organización para enfrentar estos desafíos?

Necesidades individuales de carrera

Cómo puedo encontrar

oportunidades de carrera dentro de la organización que:

• Utilice mis fortalezas y competencias

• Atienda mis necesidades de desarrollo

• Proporcione desafíos

• Atienda mis intereses

• Utilice mi estilo personal

Consecuencias

¿los empleados se desarrollan para unir su eficacia y

satisfacción a la consecución de

los objetivos estratégicos de la

organización

35


Herramientas principales de evaluación de carreras

Evaluación organizacional

• Centros de evaluación

• Pruebas psicométricas

• Evaluación de desempeño

• Previsiones de ascensos

• Planificación de RH

• Planificación de reemplazos

Autoevaluación del empleado

• Descripción de cargos

• Manuales de carrera

• Talleres sobre planeación de carreraCompatibilidad

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Esquemas de orientación para empleados

1. Asesoría individual de carreras

2. Servicios de información a los empleados

• Sistemas de información sobre vacantes

• Inventarios de habilidades

• Mapas y carreras

• Centro de recursos de carrera

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5.2.6 Desarrollo organizacional

Concepto

Desarrollo organizacional es una actividad a largo plazo apoyada por la alta dirección para mejorar los procesos de solución de problemas y renovación organizacional, particularmente a través de un eficaz diagnóstico de colaboración y administración de la cultura organizacional (con especial énfasis en los equipos formales de trabajo, equipos temporales y cultura intergrupal), con la ayuda de un consultor, facilitador y la utilización de la teoría y la tecnología de las ciencias del comportamiento, incluidas la acción y la investigación

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Características

1. Se basa en la investigación y la acción, significa recolección de datos de una unidad, grupo, departamento o la organización en conjunto y proporcionar a los empleados esos datos para que analicen y desarrollen hipótesis sobre cómo debería ser esa unidad si fuese excelente.

2. El DO aplica los conocimientos de las ciencias del comportamiento, con el propósito de mejorar la eficacia en la organización

3. El DO cambia actitudes, valores y creencias de los empleados para que puedan identificar e implementar los cambios necesarios para mejorar el funcionamiento de la organización.

4. El DO cambia el rumbo de la organización para mejorar la solución de problemas, la flexibilidad, la capacidad de reacción o de respuesta, el incremento de la calidad del trabajo y el aumento de la eficacia

39


Características

• Focaliza la organización como un todo

• Utiliza procesos grupales

• Orientación sistemática y amplia

• Orientación situacional

• Utiliza agentes de cambio de la organización

• Proporciona retroalimentación inmediata de los datos

• Hace énfasis en la solución de problemas

• Estimula el aprendizaje experimental

• Acelera el desarrollo de equipos de trabajo

• Focaliza las relaciones interactivas y sociales

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Proceso de DO como proceso de cambio

Diagnóstico

Obtener y analizar datos

sobre la situación y

definir objetivos de cambio

Intervención

Buscar colaboración

para implementar el

cambio deseado

Refuerzo

Apoyar y reforzar el

cambio

Descongelamiento Cambio Recongelamiento

41


Principales técnicas de DO

1. Entrenamiento de la sensibilidad

2. Análisis transaccional (autodiagnóstico)

3. Desarrollo de equipos

4. Consultoría de procesos

5. Reunión de confrontación

6. Retroalimentación de datos

42


Principales técnicas de DO

Entrenamiento de la sensibilidad

Análisis transaccional

Desarrollo de equipos

Consultoría de procesos

Reunión de confrontación

Retroalimentación de datos

Interpersonal

Interpersonal

Intergrupal

Intragrupal

Intraorganizacional

Técnicas de DO Niveles de intervención

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Los seis pasos de la metodología investigación acción

Diagnóstico preliminar del problema

Obtención de datos para apoyar o rechazar

el diagnóstico

Retroalimentación de datos para el equipo

Exploración de los datos para buscar soluciones

Planificación de la solución acción apropiada al diagnóstico

Ejecución de la solución acción

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Aplicaciones del DO

El DO se puede emplear para revaluar la estructura organizacional, los procesos y la tecnología utilizados, los productos y servicios introducidos y la cultura de la organización.

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Aplicaciones del DO: cambios para agregar valor al negocio

• ¿Cómo está estructurada su empresa? ¿Para el cambio o para la permanencia?• ¿Cuál es el esquema jerárquico existente?• ¿Cómo funcionan las comunicaciones?• ¿Y el proceso de toma de decisiones?• ¿Cuál es la importancia de las personas?

• ¿Cómo funcionan los procesos?

•¿Cómo es el ciclo operacional?

•¿Cómo es la red de información?

•¿Y la matriz tecnológica?

•¿Cómo es el diseño de los cargos?

•¿Cuál es la función de las personas?

• ¿Cuál es la misión de la empresa?

•¿Cuáles son los valores?

•¿Cómo es la cultura?

•¿Cuál es el papel de las personas?

•¿Existen equipos?

•¿Existen gerentes?

•¿Cómo funciona el sistema de motivación?

•¿Cómo funciona la participación de las personas?

•¿Quién es el cliente interno y externo?•¿Cuál es su perfil y cuáles son sus características?•¿Qué le ofrece a la empresa?

•¿Cuáles son las características de los productos o servicios? ¿Son conservadores o innovadores?

Estructura organizacional

Procesos y tecnología

Productos o servicios

Cultura y personas

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Aplicaciones del DO: Principios fundamentales de la calidad total

Mejoramiento continuo

(identificación cuantificación, eliminación de desperdicios)

Calidad en primer lugar

Enfoque en el cliente

Asociación a las personas

Liderazgo de la dirección de alta gerencia

Calidad incorporada al producto o servicio

Estructura organizacional

Desarrollo y utilización de métodos confiables

Valor agregado

Integración funcional cruzada

Alineación organizacional para mejorar

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Aplicaciones del DO: Principios fundamentales de la calidad total

Además de lo indicado anteriormente, los programas de calidad total deben incluir algunos factores que mejoren la competencia individual de los empleados:

1. Educación y entrenamiento

2. Proceso selectivo capaz de adecuar personalidad, educación, conocimientos y experiencia con los requisitos del cargo

3. Métodos de trabajo establecidos para asegurar el buen empleo de los recursos

4. Oportunidades para trabajar en cargos multifuncionales y desarrollar nuevas habilidades

5. Condiciones de trabajo seguras y estables

6. Sistema de ascenso y progreso profesional bien definidos

7. Supervisión y liderazgo diseñados para desarrollar los talentos de cada persona.

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Limitaciones del DO

1. Es difícil evaluar la eficacia de los programas de DO

2. Los programas de DO requieren mucho tiempo

3. Los objetivos del DO son generalmente muy imprecisos

4. Los costos totales de un programa de DO son difíciles de evaluar

5. Los programas de DO generalmente son de alto costo

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Medidas para mejorar la calidad de las actividades de DO

1. Ajustar sistemáticamente los programas de DO a las necesidades específicas de la organización

2. Demostrar cómo pueden cambiar sus comportamiento las personas como parte del programa organizacional

3. Modificar los sistemas de recompensas de la organización para premiar a los miembros que cambien su comportamiento de acuerdo con el programa

Lecturas 16 y 17

Caso 16 (Asea Brown Boveri)

Documents

1 5 Desarrollo de las personas 5.1Entrenamiento 5.2Desarrollo de personas y de organizaciones