Re menadment potie od engleske rei manage ,to u irem smislu rei,
znai upravljanje preduzeem ili poduhvatima.Upravljanje etimoloki
vodi poreklo od latinske rei manusruka i premda se njegovo znaenje
vremenom menjalo, upotrebljava se da oznai proces rukovoenja,
obuavanja i usmeravanja.DEFINISANJE MENADMENTAPod menadmentom
podrazumevaju umetnost obavljanja poslova pomou ljudi, naglaavajui
drutvenu komponentu ukupnog procesa ( Stoner and Freeman, 1992)
Adekvatan proces determinisanja i voenja kursa firme ka ciljevima
(Ansoff, 1975). Pojam upravljanja definie se i kao proces kojim se
kreiraju, usmeravaju, odravaju i posluju svrsishodne organizacije
posredstvom koordinisanog, kooperativnog ljudskog napora
(McFar-land, 1979).Menadment je proces oblikovanja i odravanja
okruenja u kojem pojedinci, radei zajedno u grupama, efikasno
ostvaruju odabrane ciljeve (Weihrich i Koontz).Proces rada uz pomo
i sa drugim ljudima, da bi se efektivno ostvarili organizacioni
ciljevi, uz efikasnu upotrebu ogranienih resursa u uslovima
promenljivog okruenja (P.Drucker).Pet elemenata
menadmenta:Organizacioni ciljevi - eljena stanja koja treba
ostvariti, ili krajnja, ishodina taka svih akcija;Zajedniko
delovanje - da bi se ostvarili definisani ciljevi u upravljanju,
potrebno je postaviti pravog oveka, na pravo mesto, u pravo vreme,
zbog ega u ovom procesu vano mesto imaju aktivnosti regrutovanja,
obuavanja, motivisanja i rukovoenja ljudi;Balansiranje efektivnosti
i efikasnosti efektivnost znai raditi prave stvari, dok efikasnost
znai raditi na pravi nainOgranieni resursi - posebna panja u
procesu upravljanja posveuje se racionalnoj upotrebi oskudnih
resursa, a to ukazuje na blisku vezu sa ekonomijom, zbog ega se
upravljanje esto oznaava kao primenjena ekonomija;Promenjivo
okruenje - priroda i granice okruenja neprestano se menjaju, i u
tim uslovima, upravljanje ima ulogu da oblikuje adekvatan odgovor
na mogunosti, probleme i krizne situacije koje su izazvane
promenama u okruenju.Funkcije menadmenta su (Weihrich i Kontz,
1998):PLANIRANJE analiza prilika i mogunosti preduzea u
promenljivoj ivotnoj sredini, ukupnih potencijala, prednosti i
nedostataka, alternativnih pravaca razvoja i sl.ORGANIZOVANJE -
proces, kojim se efikasno povezuju ljudi i zadaci i koordiniraju
individualne i grupne aktivnosti u ostvarivanju ciljeva.KADROVI -
uloge se rasporeuju konkretnim ljudima za koje se oekuje da e ih
najbolje izvriti.RUKOVOENJE - motivisanje, izbor izmeu razliitih
stilova voenja i komuniciranja s ljudimaKONTROLA - postupak merenja
i ocenjivanja stepena realizacije postavljenih ciljeva, kao i
preduzimanje korektivnih akcija .Postoje sledei tipovi ili nivoi
menadmenta:top menadment vrhovnimiddle menadment
-srednjifirst-level menadment -niiTop menadmentmali tim upravljaa
koji kontroliu preduzee.postavljaju strateke ciljeve i definiu
poslovnu politiku, donose odluke o investicijama, nastupima na
tritu i sl.preduzee predstavljaju u kontaktima s vladinim organima,
drugim preduzeima i ostalima.na primeru kompanije ( generalni
direktor hotela, pomonik generalnog direktora, ef sektora smetaja,
ef sektora hrane i pia, finansijski direktor i drugi).Middle
menadmentodgovoran za implementaciju poslovne politike i planova
preduzea razvijenih od strane top menadmenta,nadgledaju i koordiniu
aktivnostima menadera niih nivoa. To su manaderi koji npr.
samostalno vode odreene organizacijske jedinice kompanije ili
poslove koji su po svojem obimu vrlo sloeni, ali se ne odnose na
poslove od ukupne strukture zadataka celog poslovanja
kompanije.Npr. ef recepcije, ef kuhinje, ef filijale, ef
administracije odnosno svi oni koji u izvravanju svojih zadataka
moraju imati vie podreenih izvrioca.First-level menadmentnadgleda i
koordinira aktivnostima osoblja.neposredno rukovodi zaposlenima u
odreenim fazama izvrenja postavljenog zadatka.ukljuujem sekretara
kabineta generalnog menadera, efa smene recepcije, efa smene
kuhinje, efa poslastiarnice, efa kafane, i dr.Menaderi trebaju
raspolagati sledeim vetinama:tehnike sposobnost korienja
procedura,tehnika i znanja iz jedne specijalizovane
oblasti;interpersonalne - sposobnost saradnje,razumevanja i
motivisanja drugih ljudikonceptualne sposobnost pojmovnog
odreivanja i izrade koncepta za sloene i apstraktne situacije
dijagnostike i analitike znanja i sposobnosti dijagnosticiranja
odreenih stanja iz okruenja ili samog preduzea.NIVOI MENADMENTA I
POTREBNE VETINERazvoj i kole menadmentaKljune razlike u pristupima
menadmenta sastoje se od:razliitog stava i odnosa prema
ljudima;stava prema formiranju osoblja;stava prema
komuniciranju;stava prema motivisanju i nareivanju;stava prema
nagraivanju, merenju i ocenjivanju postignutog rezultata;stava
prema kontroli .Preduzetnici: definicija i
karakteristikePreduzetnici - ljudi koji ulau sredstva za
proizvodnju (materijal, rad, maine), iskljuivo radi generisanja
profita. Preduzetnik je linost sposobna da prepozna trine
povoljnosti i aspekte rizika i da ulae potrebne resurse radi
korienja povoljnosti u ostvarivanju bogatstva. Preduzetnik
iskljuivo tei ka korienju ukazanih trinih ansi. To je neko ko stie
bogatstvo i efikasno koristi proizvodne resurse, neko ko se
razumije u strateki menadment i praksu stratekog planiranja.Kane
Vesper je sve preduzetnike podelio u etiri grupe, i to su:Preduzima
uglavnom obavlja sve potrebne poslove i u tome mu pomae mali broj
zaposlenih pojedinaca. Ne treba da raspolae posebnim znanjima i
vetinama u koordiniranju rada nekoliko zaposlenih. Poslovi se
obavljaju lino.Graditelj tima - pojedinac koji koristi steeno
znanje radei za druge kao osnovu za novo poslovno ulaganje.
Pojedinci radei u izvesnoj firmi stiu znanja koja kasnije koriste u
zapoinjanju novih poslova.3. Nezavisni inovator - preduzetnik koji
razmilja o boljim proizvodima ili uslugama i preduzima akcije za
stvaranje preduzea koje treba da proizvodi, tj. stvara inovirane
proizvode, procese i dr.4. MuItiplikatori ablona - preduzetnici
koji vode uspenu poslovnu praksu i onda je uspeno koriste u drugim
poslovima. Poznato je da je polovina tima Ray Kroc-a iskoriena za
razvoj McDonalds-a.Funkcije preduzetnikaNajvanije funkcije
preduzetnika su:da stvara viziju razvoja biznisa i kreira ideje u
budunost,da donosi kvalitetnu upravljaku odluku u vezi biznisa,da
dizajnira optimalne organizacione postavke biznisa,da vri kreativnu
destrukciju, kao nove paradigme u biznisu,da udovoljava klijentima
i kreira nove potrebe,da kombinuje i alocira resurse radi vee
uspenosti.Klasifikacija vrste preduzetnika prema nainu, tj.
razlozima njihovog nastanka i prema osobinama koje su dominantne u
njihovom ponaanju:1. Nazovi preduzetnik, poetnik, koji se javlja
zbog sledeih razloga: gubitka posla ("tehnoloki viak)elje da se
oproba u samostalnom radusukoba ili nezadovoljstva na prethodnom
posluelja za dodatnom zaradomdosade (kod penzionera, naroito
mladih)kumovskih, zemljakih i rodbinskih ema"2. Jednodimenzionalni
preduzetnik- zna da napravi neto, ali mu fali manadersko znanje, a
posebno sposobnost planiranja i organizovanja3. Kompromisni
preduzetnik - prihvata franizing sporazum, jer donosi najmanje
rizikai kooperira sa drugim jednodimenzionalnim preduzetnikom 4.
Osiromaeni preduzetnik- 3M problem:menadment,marketing, novac;
nedostaje barem neto, a poneka i sve5. Blistavi preduzetnik - zna
TA hoe i zna KAKO da to postigne6. Tehnoloki oprezan preduzetnik
sarauje sa inovatorima, svestan znaaja tehnolokih inovacija za
konkurentnost7. Ugueni preduzetnik- trpi pritisak birokratije,
poreza, skupih kirija za poslovni prostor i drugih nedaa, ali se ne
predaje i radi za mali profit8. Zreli preduzetnik- angauje menadera
za pojedine poslovne funkcije; razvija naslednika, jaa preduzetniki
tim, koristi konsultante i eksperte; prodaje biznis kada proceni da
je pravi trenutak da pree u neki novi poduhvatProfil savremenog
preduzetnikaSavremene preduzetnike moemo podeliti u tri
grupe:Preduzetnike-tehniare(preduzetnici kao inovatori u kreiranju
novih proizvoda ili procesa)Preduzetnike-kreatore organizacije
(kreiranje organizacije najvaniji cilj, ostvarivanje razvoja
organizacije pomou rasta i razvoja biznisa, a to se meri rastom
profita i broja zaposlenih)Preduzetnike-ugovarae poslova( koji su
izazivai procesa ugovaranja, pregovaranja i sklapanja novih
aranmana jer vole inicijalne poslove).Slinosti i razlike izmeu
preduzetnika i menaderaPreduzetnik: stvara nove vizije, koristi
intuiciju, nosilac je promena, neizvesnost i promenu vidi kao ansu,
usmeren na inovacije, strateki razmilja, orijentisan je na uspeh,
budunost i dugoronu perspektivu, orijentisan na obavljanje
zadataka...Menader: orijentisan na reavanje problema,optimalno
koristi postojee resurse, neizvesnost i promenu vidi kao nelagodu,
izbegava rizik, orijentisan na obavljanje zadataka, orijentisan na
sadanjost i prolost...PreduzetnitvoPrema tome preduzetnitvo
je:proces,kreativna upotreba proizvodnih resursa iusmjerenost na
stvaranje bogatstva (dobiti).Karakteristike uspenog preduzetnitva
su:konstantna orijentacija na trite, pretnje i anse koje prua i
procenu trine pozicije preduzea,formiranje timova za prevoenje
projekta iz faze razvoja u fazu konkretizacije, pojave na tritu
(proizvod, tehnologija, znanje) ikorienje malih, tzv. plitkih
organizacija u kojima se ostvaruje laki kontakt izmeu malih radnih
timova.Postoje dva tipa preduzetnitva:intra-preduzetnitvo
ieksterno-preduzetnitvo.lntra-preduzetnitvo je proces promovisanja
inovacija i strategijskih promena u velikim organizacijama.
Podrazumeva aktivnosti preduzea okrenute na tzv. unutranju stranu
organizacije: na ljude, sredstva, nain rada ideje, projekte i
sl.Intrapreduzetnici su najkvaliteniji ljudi svake kompanije koji
uspevaju pretvoriti svoje ideje u dodatu vrednost za
preduzee.Eksternio preduzetnitvo podrazumeva aktivnosti usmerene na
eksterne delove firme, na procenu relevantnosti okruenja i
koncipiranju odgovora na njegove zahteve.Eksterno preduzetnitvo,
dakle, dri vezu izmeu firme i okruenja i nastoji da svojim
akcijama, merama i inicijativama maksimalno doprinese stvaranju i
afirmaciji intra-preduzetnitva, stvaranju klime za vrednosti koje
su zasnovane na traganju i otkrivanju novog, na inovaciji
pojedinaca lanova organizacije.Preduzetnike vetineIndustrijski
psiholog N. Maier je definisao preduzetnike sposobnosti kao:Uroene
sposobnosti (za koje nije potreban poseban trening)Sposobnosti
velikih ostvarenja (sposobnosti koje se stiu praksom tj. obukom). U
svom pristupu N. Maier prezentira sledee jednaine:VJETINA = UROENE
SPOSOBNOSTI x TRENINGPERFORMANSE = VJETINA x VJETINA DA SE
SPOSOBNOST DEMONSTRIRAPostojei mitovi o preduzetnitvuMIT:
Preduzetnik se raa. STVARNOST: Sve je vie dokaza da uspeni
preduzetnici nastaju kao rezultat adekvatne kombinacije radnog
iskustva, znanja i posedovanja odgovarajuih preduzetnikih
vetina.MIT: Svako moe da startuje biznis. Pitanje je samo sree i
odlunosti. Sve to je potrebno jeste samo dobra ideja. STVARNOST:
Ako elite da krenete sa nekim biznisom, bitno je ne samo spoznati
ansu i definisati ideju, jo je vanije tu ideju realizovati. Zbog
toga treba razmiljati ne samo kao inventor, promoter ili menader,
ve kao preduzetnik.MIT: Preduzetnici su kockari. STVARNOST: Uspeni
preduzetnici su veoma oprezni i znaju da upravljaju rizikom.MIT:
Bolje je u biznisu biti sam. STVARNOST: Izuzetno je teko razvijati
biznis radei sam, posebno kad on dostigne nivo kada je nemogue
drati pod kontrolom sve njegove funkcije. Zbog toga, uspeni poslovi
ee imaju nekoliko osnivaa.MIT: Biti preduzetnik je jedini nain da
budete svoj gazda i potpuno nezavisni. STVARNOST: Preduzetnik je
daleko od idealnog stanja potpune nezavisnosti, jer ima puno gazda:
investitori, kupci, dobavljai, kreditori, zaposleni radnici,
familija, drava.MIT: Preduzetnici se suoavaju sa stresnim
situacijama i velikim pritiscima, zbog ega plaaju veu cenu za svoj
uspeh nego drugi. STVARNOST: Biti preduzetnik znai biti spreman na
amortizovanje stresnih situacija. Meutim, diskutabilna je teza da
je preduzetniki posao stresniji od ostalih poslova.MIT: Ako ima
novac, ima sve. STVARNOST: Novac je moda najmanje vaan faktor
uspeha nekog biznisa. Ako su ostali inioci uspeha ve prisutni,
novac e ih sigurno pratiti u realizaciji biznisa.MIT: Otpoinjanje
biznisa je za mlade, energine i tempramentne osobe. STVARNOST: Ovi
kvaliteti su jako vani, ali ima puno dokaza da stvarnost ne
predstavlja barijeru za otpoinjanje biznisa. Jedno istraivanje je
pokazalo da je 20% vlasnika biznisa starije od 40 godina, 55% su u
30-tim godinama, dok je 25% bilo mlae od 30 godina.MIT: Preduzetnik
je motivisan iskljuivo finansijskim rezultatima. STVARNOST:
Preduzetnik se rukovodi dugoronom vizijom izgradnje stabilne firme
i realizacije definisanih poslovnih ciljeva pre nego instant
bogaenjem. U tom kontekstu, veoma vani motivator njegovog
poslovanja je oseaj injenja neeg to je korisno i vredno. Uslovi za
razvoj preduzetnitvaZa razvoj uspjenog preduzetnitva neophodni su
odreeni uslovi:slobodno trite - obezbeuje preduzetnicima potrebne
informacije za donoenje odgovarajuih odluka,dravna deregulacija u
oblasti ekonomije - Drava svojim zakonima, merama i institucijama
nesme da ograniava autonomiju preduzea - privrednih jedinica, niti
da im propisuje ulogu i nain uestvovanja u razmeni dobara sa drugim
trinim subjektima. inovativna kultura, klima i tradicija -
stvaranje inovativne kulture, kao dominantne vrijednosti, u
poslovanju firme, uslovljeno je kvalitetom zaposlenih, njihovim
sposobnostima i predispozicijama da otkrivaju i inoviraju.
Preduzetnike strategijeKlasifikacija preduzetnike strategije:Podela
strategija prema DruckeruPodela strategija prema linim
karakteristikama preduzetnikaStrategije ulaska na tritePodela
strategija prema DruckeruPostoje etiri specifine preduzetnike
strategije:1. Biti prvi, ali istovremeno i najbolji,2. Pogoditi ih
tamo gde ne oekuju,3. Pronalaenje i osvajanje specijalizovanih
trinih nia",4. Promena ekonomskih karakteristika proizvoda, trita
ili privredne grane.Strategija 1 Biti prvi, ali istovremeno i
najboljiU okviru strategije preduzetnik ima za cilj da osvoji vodeu
poziciju, ako ne i potpunu dominaciju na nekom novom tritu ili u
nekoj novoj privrednoj grani;Zahteva postavljanje ambicioznog
cilja;Nosi najveu neizvesnost, ali i najvei profit.Strategija "biti
prvi ali istovremeno i najbolji" zahteva postavljanje ambicioznog
cilja. Ona uvek ima za cilj stvaranje nove privredne grane ili
novog trita. Ova strategija mora odmah da pogodi cilj, ili e
potpuno promaiti.Primena ove strategije ne dozvoljava dranje
visokih cena. Naprotiv, usavravanjem i ekonomijom obima potrebno je
sniziti cene svog proizvoda i na taj nain odbiti
konkurenciju.Strategija 2 Pogoditi tamo gde ne oekujuRealizuje se
kroz sprovoenje dve podstrategije:kreativna imitacijapreduzetniki
dudo Kreativna imitacijaOno to preduzetnik sada radi, neko je ve
radio.Ima za cilj stvaranje vodee pozicije na tritu ili u odreenoj
privrednoj grani, ukoliko ne moe da obezbedi potpunu
dominaciju.Koristi uspeh koji su drugi ostvarili; kreativni
imitator nije onaj koji pronalazi neki proizvod ili uslugu, on ih
samo usavrava i pozicionira na tritu.Opasnost dolazi od loeg
tumaenja trenda na tritu koje su prethodni inovatori stvorili, ali
ga nisu adekvatno opsluili tj., kreativna imitacija zadovoljava
tranju koja ve postoji, a pri tome ne stvara novu.Kreativna
imitacija ima i svoje rizike. Kreativni imitatori lako dolaze u
iskuenje da ponite svoje napore u nastojanju da se osiguraju od
gubitaka. Druga opasnost dolazi od loeg tumaenja trenda na tritu
koje su prethodni inovatori stvorili. Kreativna imitacija najbolje
funkcionie u oblasti visoke tehnologije.Preduzetniki dudoStrategija
ima za cilj osvajanje vodee pozicije i eventualno potpune
dominacije na tritu, odnosno na jednom njegovom segmentu.Ona to ne
ini na taj nain to e ui u direktnu konfrontaciju sa postojeim
liderima, ve pogaa tamo gde oni nisu.Moe se izdvojiti pet posebnih
navika i ponaanja koja koriste postojea preduzea, a koja omoguavaju
novim preduzeima da primene strategiju preduzetnikog dudoa:
oholost, visoki profit, kvalitet, visoka cena, maksimizacija umesto
optimizacije.Postoje tri situacije u kojima strategija
preduzetnikog duda moe da se pokae uspenom:kada lideri odbijaju da
reaguju na pojavu neoekivanog uspeha ili neuspeha,kada se inovatori
na tritu ponaaju kao monopolisti,kada dolazi do brzih promena u
strukturi trita.Strategija 3 Trine nieStrategija osvajanja trine
nie ima za cilj osvajanje, sticanje praktinog monopola u jednoj uoj
oblasti trita ili proizvodnje.Vano je ostati neupadljiv, uprkos
tome to se poseduje proizvod veoma vaan za odreeni proces ili
trite, tako da niko ni ne pokuava da konkurie.Postoje tri
strategije trinih nia:vstrategija naplatne rampe,vstrategija
specijalizovanih vetina-znanja,vstrategija specijalizovanih
trita.Strategija - Naplatne rampeStrategija naplatne rampe -
pozicija naplatne rampe je najpoeljnija pozicija koju moe da
ostvari jedna firma.Ona ima svoje zahteve:proizvod mora da bude
bitan za itav proces,trite mora da bude u toj meri ogranieno, da
onaj koji ga prvi osvoji, automatski dolazi u poziciju da ga I
definitivno prisvoji, ta trina nia mora da bude mala i diskretna,
dovoljno da ne privlai panju konkurencije.Strategija osvajanjana
naplatne rampe ima ozbiljna ogranienja i rizike. To je veoma
statina pozicija. Kada se jednom osvoji trina nia, ona ne daje
mnogo mogunosti za rast. Veoma je teko iz te pozicije poveati
tranju za proizvodom. Ona zavisi od tranje za proizvodom ili
procesom, iji je on osnovni sastojak. S druge strane, preduzee ne
sme da koristi svoju monopolsku pozicijuzato to e klijenti
nastojati da pronau drugog snabdevaaStrategija specijalizovanih
vetina i znanjaNie posebnih specijalnosti su stvorene, odnosno
razvijane, putem razvoja visoke specijalizacije na samom poetku
razvoja itave privredne grane.Zahteva istinsku inovaciju.Preduzea
koja se uvrste u ovoj nii, moraju stalno da rade na usavravanju i
poboljavanju svoje strunosti.Nia specijalnosti donosi i neka
ogranienja: svojim posednicima donosi sueni vidokrug u odnosu na
trite posednik nie specijalnosti obino zavisi od nekog drugog, koji
moe njegov proizvod ili uslugu da iznese na trite specijalnost
prestaje da bude specijalnost,odnosno postaje ono to je opte
poznato, univerzalno znanje ili strunost. Nia specijalnosti je po
svojoj prirodi ograniena po obimu i vremenski. Vrste znanja i
specijalnsti veoma se teko priilagoavaju promenama u spoljnjem
okruenju.Strategija specijalnog tritaGlavna razlika izmeu nie
specijalnosti i nie specijalnog trita je u tome to je prva nastala
i razvila se oko jednog proizvoda ili usluge, a druga oko
specijalnog znanja poznavanja trita.Postavlja se pitanje: "Kakve
mogunosti postoje, koje bi nam dale ansu za posedovanje jedinstvene
nie, i ta treba da uradimo da bismo tu niu popunili pre svih
drugih?Nia specijalnog trita, takoe, kao i nia specijalizovanih
znanja zahteva sistemsku analizu novog trenda, privredne grane ili
trita.One imaju i ista ogranienja. Najvea pretnja osvojene nie na
osnovu specijalnosti, jeste sam uspeh na tritu. Najvea pretnja
postoji onda kada specijalno trite postane masovno trite, odnosno,
kada ono izgubi svoju ekskluzivnost.Strategija 4 - STRATEGIJA
PROMENLJIVIH VREDNOSTI I KARAKTERISTIKASve strategije u okviru
strategije promenjenih vredosti i karakteristika imaju jednu
zajedniku osobinu, a to je kreiranje klijenata, potroaa.Strategija
se realizuje na etiri razliita naina:1. kreiranje koristi,2.
utvrivanje odgovarajuih cena,3. prilagoavanje drutveno-ekonomske
realnosti klijentu,4. isporuke onoga to za klijenta zaista
predstavlja pravu vrednost.Podela strategija prema linim
karakteristikama preduzetnikaZbog svojih linih karakteristika
preduzetnici su razvili nekoliko razliitih tipova preduzetnikih
strategija:1. strategija potpunog planiranja,2. strategija kritine
take,3. oportunistika strategija,4. reaktivistika strategija,5.
rutina (navika).Preduzetnik koji koristi strategiju potpunog
planiranja planira unapred i aktivno struktuira situaciju.
Karakteristika strategije kritine take je da zapoinje sa najteom,
najnejasnijom i najvanijom takom u planu. Akcije se sprovode na
osnovu te take, tog polazita i nita se drugo ne preduzima. Tek
nakon reavanja prve kritine take mogue je preduzeti sledee
korake.Oportunistika strategija poinje sa nekim oblikom planiranja.
Meutim, kada se ansa pojavi u okruenju, preduzetnik odstupa od
plana i pokuava da iskoristi ansu. Karakteristika reaktivistike
strategije je da preduzetnik reaguje u skladu sa situacijom. Akcije
nisu planirane i ne koristi se proaktivan pristup informacijama.
Rutina je unapreenja poslovanja, zato to se stvari obavljaju na
nain na koji su se oduvek obavljaleStrategija ulaska na tristeSve
strategije preduzetnikog ulaznog probijanja se mogu grupisati u est
tipova:1. Razvoj novog proizvoda ili usluge,2. Razvoj slinog
proizvoda ili usluge,3. Kupovina franize,4. Iskoriavanje postojeeg
proizvoda ili usluge,5. Sponzorstvo novog preduzea,6. Kupovina
postojeeg preduzea.ta je kultura?Kultura predstavlja set vrednosti,
verovanja, pravila i institucija specifine grupe ljudi.Zajedniko
vienje lanova jedne organizacije koje utie na nain njihovog
ponaanja.Skup vrednosti, simbola, rituala, mitova i prakse koja
vremenom evoluira.Zajednike vrednosti i iskustva koja odreuju ta
zaposleni primeuju i nain na koji zaposleni reaguju na svoj
svet.Kultura je sistem vrednosti i normi koje deli grupa ljudi, a
kada se posmatraju zajedno stvaraju ivot u kome su :vvrednosti
abstraktne ideje za koje grupa veruje da su dobre, ispravne i
poeljne, avnorme su dutvena pravila i vodii koji propisuju
odgovarajue ponaanje u odreenoj situaciji.Drutvo se odnosi na grupu
ljudi koja deli zajednike vrednosti i norme.Pod nacionalnom
kulturom podrazumevamo skup pretpostavki, verovanja i vrednosti
koje dele pripadnici jedne nacionalne zajednice i koji bitno
odreuju njihovo razumevanje sveta kao i ponaanje u njemu .Prema
Hofstedu kultura je kolektivno programiranje svesti koja razlikuje
pripadnike jedne ljudske grupe od pripadnika druge grupe. Prema
Hofstedu kultura nije vlasnitvo pojedinca, ve grupe. To je skup vie
ili manje zajednikih karakteristika osoba koje su ivele pod
uticajem slinih socijalizacijskih, vaspitnih i ivotnih iskustava.
Upravo zbog njihova slinog vaspitanja, ljudi u svakoj kulturi mogu
rei kako su imali slino mentalno programiranje. Kultura je ono to
razlikuje ljude odreene zajednice od ljudi druge zajednice.
Nacionalna kultura predstavlja mentalno programiranje: obrazac
miljenja, oseanja i delovanja koje svaka osoba stekne u detinjstvu
i zatim primenjuje kroz itav ivot (Hofstede)Hofstedove dimenzije
kultureDistanca moi;Izbegavanje
neizvesnosti;Individualizam/kolektivizam;"Muke" /"enske"
vrednosti;Dugorona kratkorona perspektiva.Distanca moi oznaava
stepen u kojem manje moni lanovi organizacija i institucija u nekoj
zemlji prihvataju i oekuju injenicu da je mo neravnomerno
raspodeljena. Izbegavanje neizvesnosti predstavlja stepen u kojem
se pripadnici neke kulture oseaju ugroenim u nejasnim ili
nepoznatim situacijama.Individualizam se odnosi na drutva u kojima
su veze meu pojedincima 'labave': od svakoga se oekuje da se brine
jedino o sebi i svojoj uoj porodici. Kolektivizam se odnosi na
drutva u kojima su ljudi od roenja integrisani u snane, kohezivne
grupe koje tite ljude tokom celog ivotnog veka u zamenu za neupitnu
odanost.Muke vrednosti odnose se na drutva u kojima je drutvena
podela rodnih uloga jasno izraena: za mukarce se podrazumeva da
budu agresivni, snani i usmereni na materijalni uspeh; ene bi
trebalo da budu umerene, manje grube i zainteresovane za kvalitet
ivota. enske vrednosti se odnose na drutva u kojima se rodne uloge
prepliu: i mukarci i ene bi trebalo da budu umereni, brini prema
drugima i zainteresovani za kvalitet ivota.Dugorona naspram
kratkorone orijentacije odnosi se na stepen u kojem kultura podstie
svoje lanove da prihvate odloeno zadovoljavanje svojih
materijalnih, drutvenih i emocionalnih potreba. Kulturni klasteri
Grozd ili klaster nacionalnih kultura ine kulturne slinosti
zajednike nacionalnim dravama.Slinosti koje mogu da od vie
kulturnih zajednica ine jednu komunikacionu celinu su:vglavni jezik
koji se govori i koristi u komunikacijamavekonomski razvoj
zemljevetnika pripadnostvreligijavpolitiko ureenjevgeografski
poloajvdrutvene ulogevsocio-kulturoloki faktorivposlovni
ciljevivutemeljenje vrednosti, potrebe i stavovi.Kulturni klasteri
- HofstedeKoreja (Juna), Peru, Salvador, ile, Portugal i
Urugvaj(Biva) Jugoslavija, Turska, zemlje arapskog govornog podruja
i Grka, zatim Argentina, panija i BrazilEkvador, Venecuela,
Kolumbija i Meksiko.Pakistan i Iran, Indonezija, Tajland i Tajvan,
Istona i Zapadna AfrikaGvatemala, Panama i Kostarika.Malezija,
Filipini, Indija, Hong Kong, Singapur i Jamajka (sve bive britanske
ili amerike kolonije).Danska, vedska, Holandija, Norveka i
Finska.Australija, SAD, Kanada, Velika Britanija, Irska i Novi
Zeland.Nemaka, vajcarska, Juna Afrika, Italija Austrija i
IzraelBelgija i FrancuskaJapan.Kulturni klasteri - GlobeAnglo
klaster (Engleska, Australija, Juna afrika poduzorak belog
stanovnitva, Kanada, Novi Zeland, Irska i SAD).Latinska Evropa
(Izrael, Italija, Portugal, panija, Francuska, vajcarska francusko
govorno podruje).Nordijska Evropa (Finska, vedska,
Danska).Germanska Evropa (Austrija, vajcarska, Holandija,
Nemaka).Istona Evropa (Maarska, Rusija, Kazahstan, Albanija,
Poljska, Grka, Slovenija, Gruzija, Srbija, Bosna i
Hercegovina).Kulturni klasteri - GlobeLatinska Amerika (Kostarika,
Venecuela, Ekvador, Meksiko, Salvador, Kolumbija, Gvatemala,
Bolivija, Brazil, Argentina).Subsaharska Afrika (Namibija, Zambija,
Zimbabve, Juna Afrika poduzorak crnog stanovnitva,
Nigerija).Arapski klaster (Katar, Maroko, Turska, Egipat,
Kuvajt).Juna Azija (Indija, Indonezija, Filipini, Malezija,
Tajland, Iran).Konfuijska Azija (Tajvan, Singapur, Hong Kong, Juna
Koreja, Kina, Japan) Kako utie kultura okruenja na preduzee?Na
ukupnu kulturu preduzeaNa organizacionu strukturu (visoka distanca
moi centralizovano preduzee; visoko izbegavanje neizvesnosti
nedostatak inicijative i inovativnosti)Na potrebe i motivaciju
zaposlenih Na stilove upravljanja preduzeemUticaj kulture okruenja
na privredni razvoj: preduzetniki duh i inicijativa (inovacija,
individualizam, rizik, promena, razvoj, dostignue)ORGANIZACIONA
KULTURA Predstavlja sistem pretpostavki, vrednosti, normi i stavova
manifestovanih kroz simbole, koje su lanovi jedne organizacije
razvili i usvojili kroz zajedniko iskustvo i koji im pomae da
odrede znaenja sveta koji ih okruuje i kako da se u njemu ponaaju.
INTERPRETATIVNA EMAJedan mali deko nije nit uivoSve je shvato tuno,
sve je shvato krivoMuila ga esto i ta miso crna:Zat nijedna rua da
nije bez trna?A taj deko je imo veseloga drugaKoga nije lako
obarala tugaA zato ga nije, verujte mi zatoto je svata lepe,
veselije shvatoPa on njemu kae: Radujem se drue,to se i na trnu
mogu nai rueJovan Jovanovi ZmajORGANIZACIONA KULTURA KAO KOLEKTIVNA
INTERPRETATIVNA EMA"Situacija koju ljudi oznae realnom, postaje
realna po svojim posledicama"Ljudi razumeju svet oko sebe na osnovu
znaenja koja u procesu socijalne interakcije pridaju stvarima,
ljudima i dogaajima Znaenja se generalizuju, sistematizuju i
memoriu u interpretativnim emama koja vode miljenje i ponaanje
ljudiOrganizaciona kultura je sistem znaenja organizacije koja su
prisutna u intepretativnim emama veine zaposlenihORGANIZACIONA
KULTURA JE ZNAAJNA JERutie na strateke odluke u preduzeu:
definisanje poslovnog podruja, izbor ciljeva i strategije
determinie sposobnosti preduzea da se promenama prilagodjava
okruenju predstavlja mehanizam koordinacije u preduzeu moe biti
vrlo efikasan mehanizam kontrole ponaanja zaposlenih znaajno
smanjuje konflikte u organizaciji dobar je motivator SADRAJ
ORGANIZACIONE KULTUREKognitivni
elementiPretpostavkeVrednostiNormeStavoviSimboliki
elementiSemantiki simboli: jezik, argon, mitovi, prie,
metaforeBihejvioristiki simboli: rituali i ceremonije, obrasci
ponaanjaMaterijalni simboli: spoljni i unutranji izgled prostorija,
logotip, nain oblaenjaORGANIZACIONA KULTURA KAO LEDENI BREGCharles
Handy kultureorganizacijeKultura moi Zevs Kultura uloge Apolon
Kultura zadatka Atina Kultura podrke DionisSvaka kultura ima svoje
prednosti i mane stabilni, razvojni i afterrisk poslovi. Kultura
moi Zevs Moto Ugledaj se na gazdu/efaPaukova mrea" - orijentacija
ka lideruAutokratsko vodjenje ili paternalizamIzvor moi je kontrola
resursa ili harizma lideraOdsustvo vrstih pravila, lini nadzor i
personalna kontrola lideraIntenzivno i neformalno
komuniciranjePrednost: brzo reagovanje i fleksibilnostNedostatak:
rizik nekompetentnosti lideraProblem: nekompetentnost srednje
linije rukovodilacaKultura uloge ApolonMoto Drati se pravilaLogika,
razum, racionalnost, depersonalizacijaUloge, procesi, procedure,
standardi, hijerarhijaIzvor moi: hijerarhijska pozicijaSigurnost,
stabilnost i formalizacijaBirokratska kulturaPrednosti: efikasnost,
pouzdanostNedostataci: inercija, zatvorenost, psiholoki problemi
lanovaKultura zadatka AtinaMoto Svi treba da zapnuOrijentacija ka
poslu i zadatkuIzvor moi: kompetencijeKultura postignuaTimski rad,
konkurencijaPrednosti: inicijativa, kreativnost, efikasnost,
fleksibilnostNedostaci: povrnost, nezdrava konkurencija, zavisi od
ljudiKultura podrke DionisMoto Meuljudski odnosi su
vaniIndividualni ciljevi dominiraju nad organizacionim"Demokratska"
kulturaIdeal: individualna autonomija Malo pravila i proceduraIzvor
moi: kompetentnostPrednost: kreativnostNedostatak: dezintegracija
organizacije
