11. Führungsstile und11. Führungsstile und -konzeptes420fc5a8f6eed2f9.jimcontent.com/download/version/... · 2013-02-17 · Partizipation emotionale Führung wertorientiertePartizipation,

11. Führungsstile und -konzepte11. Führungsstile und konzepte

„Nur derjenige, dem die Menschen freiwilligMenschen freiwillig folgen, hat als Führungskraft eine Existenzberechtigung“R. Sprenger „Aufstand des I di id W iIndividuums. Warum wir Führung komplett neu denken müssen“, Campus Verlag, 2001

Klassische Definition der Mitarbeiterführung

• Führung ist eine Teilfunktion der Unternehmensführung (klassische Funktionen der Unternehmensführung: Planung KontrolleUnternehmensführung: Planung, Kontrolle, Organisation und Führung)

• Synonyme: Mitarbeiterführung, Personalführung,Synonyme: Mitarbeiterführung, Personalführung, Führung, Personalmanagement

• „Die Mitarbeiterführung („personenbezogene Unternehmensführung“) ist die situationsbezogene Beeinflussung der Mitarbeiter, die unter Einsatz von Führungsinstrumenten auf einen gemeinsam zuFührungsinstrumenten auf einen gemeinsam zu erzielenden Erfolg hin ausgerichtet ist.“ (nach H.-J. Rahn, Unternehmensführung, 2002, S. 173)

• Kritik: eine aktive Rolle in der Führung wird nur den Führenden unterstellt, die Bedeutung gemeinsamer Kultur und Arbeitsklima wird kaum berücksichtigt

11-224.09.2010 FührungS. Franken

Kultur und Arbeitsklima wird kaum berücksichtigt

Wandel des Führungsparadigmas

I d d ti d t i ll G ll h ft ht• In der modernen postindustriellen Gesellschaft geht es vorwiegend darum, Wissen und Kreativität der Mitarbeiter zu nutzen, die nur als good will erbracht werden.zu nutzen, die nur als good will erbracht werden.

• Dabei stößt die konventionelle Führung, als Beeinflus-sung des Verhaltens von oben nach unten, an ihre G d i hö h A h i d Di hGrenzen, da sie höchstens Anwesenheit und Dienst nach Vorschrift erzielen kann.

• Immer mehr wird die Führung als wechselseitige Einfluss-• Immer mehr wird die Führung als wechselseitige Einfluss-nahme und soziale Interaktion angesehen. Die Rolle von Emotionen, Individualität und Diversität in der Führung wird hervorgehoben.

• Neue Konzepte wie Empowerment, Identifikation, Partizipation emotionale Führung wertorientiertePartizipation, emotionale Führung, wertorientierte Führung, Unternehmenskultur oder Diversity Management spiegeln diesen Paradigmenwechsel wider.


Merkmal Traditionelles Führungsparadigma

Modernes Führungsparadigma g p g

Rolle des Führers bei der Zielsetzung

Mitarbeiter (Gruppe) auf das Erreichen des vorbestimmten Zieles hin lenken

Ziele gemeinsam formulieren bzw. abstimmen

Rolle bei der Aufgabenlösung

Aktivitäten initiieren, kontrollieren, planen, leiten, koordinieren

Initiative fördern, Freiräume schaffen, Arbeitsprozess moderieren

Verhältnis zu Mitarbeitern

Machtposition, Kontrolleur Gleichberechtigter Förderer und Entwickler von individuellen Kompetenzen der Mitarbeiter

Motivation Anreize schaffen, belohnen oder bestrafen

Individuelle Anreize schaffen, persönliche Entwicklung fördern, Demotivation abschaffen, IdentifikationIdentifikation

Entscheidungs-findung

Führer trifft Entscheidungen allein

beteiligt seine Mitarbeiter, delegiert, kommuniziert offen

M ht d ll P iti h D k ll P ö li hk it hMacht- und Autoritätsbasis

vor allem Position, auch Druck, Information, Belohnung, Charisma, Expertenwissen

vor allem Persönlichkeit, auch Charisma, Expertenwissen, Belohnung


Moderne Führungsdefinition

• Führung ist eine gegenseitige interpersonale Einflussnahme, Interaktion und permanente Gestaltung einer Unternehmensrealität zur gemeinsamen ZielerreichungD Füh b d d i i• Der Führungsprozess bedeutet trotzdem eine gewisse Asymmetrie der Einflussnahme, die mit den Machtverhältnissen zusammen hängt (Diskussion über dieMachtverhältnissen zusammen hängt (Diskussion über die Macht – s. weiter)

• Einflussnahme sollte von der Manipulation abgegrenzt p g gwerden (Merkmale der Manipulation: bewusstes Manipulieren, verdeckte Motive, eigener Nutzen bzw. Ausnutzung)

D V tä d i d Füh l I t kti d• Das Verständnis der Führung als Interaktion und Gestaltung einer Unternehmensrealität (interaktive und strukturelle Führung) hat neue Führungsmethoden und


strukturelle Führung) hat neue Führungsmethoden und -instrumente zur Folge

Strukturelle und interaktive FührungInstrumente struktureller Führung Instrumente interaktiver Führung

organisatorische Faktoren: Arbeitsorganisation

wahrnehmen, analysieren, reflektierenArbeitsorganisation,

Dezentralisierungsgrad, Autoritätsbasis, Kommunikationsstruktur

reflektieren

systemische Personalarbeit: Auswahl, Beurteilung, Weiterbildung, Motivation, Identifikation

entscheiden, koordinieren, kooperieren, delegieren

kulturelle Faktoren: Vision, Grundannahmen, Menschenbilder, Unternehmenskultur

entwickeln, evaluieren, Feedback geben

Unternehmenskultur Führungsleitlinien, Führungsstil motivieren, identifizieren

strategische Entscheidungen: informieren kommunizierenstrategische Entscheidungen: Führungskonzepte, Wissensmanagementsysteme, Netzwerke

informieren, kommunizieren, konsultieren


Wichtige Eigenschaften der Führungskraft (Quelle: Olfert, Personalwirtschaft, 2006)

• Als den Führungserfolg besonders beeinflussende g gEigenschaften wurden in Studien ermittelt:– Intelligenz,– Willensstärke,– Fleiß,

Leistungsmotivation– Leistungsmotivation,– Selbstvertrauen,– Soziale Aktivität.


Wichtige Führungskompetenzen: wertschätzen und delegieren können

Die Delegation ist die Übertragung von klar umrissenen Aufgaben, zugehörigen K t d d d it b d V t t V t t fKompetenzen und der damit verbundenen Verantwortung von Vorgesetzten auf Mitarbeiter.


Welchen Chef wünschen sich die Mitarbeiter?(Studie der Akademie der Führungskräfte, Bad Harzburg, 2004.

Quelle: Young Professional Nr.2/2004, S. 8)

1. Wahrhaftigkeit und Authentizität 94,6%2. Souveräner Umgang mit Konflikten 87,2S g g 8 ,3. Begeisterungsfähigkeit 85,24. Belastbarkeit 72,64. Belastbarkeit 72,65. Durchsetzungsfähigkeit 72,66. Einfühlungsvermögen 61,76. Einfühlungsvermögen 61,77. Fachkompetenz 59,3


Führung und Autorität

• Die Akzeptanz einer Führungskraft entspringt ihrer Person, nicht ihrer Position

• Die Legitimation der Macht erfolgt „von unten“. Die legitimierende Instanz sind die Geführten

• Formen der Autorität:- die formale Autorität (aus der Formalstruktur der Organisation)- die personale Autorität (aus den persönlichen Ei h ft )Eigenschaften)- die fachliche Autorität (aus der fachlichen Qualifikation).


Typologie der Macht nach Weinert(Weinert, A. B. Organisationspsychologie, Beltz PsychologieVerlagsUnion, 2004)

1. Legitimationsmacht (basiert auf der Position),g ( ),2. Belohnungsmacht (entsteht durch die Fähigkeit des Managers,

für gute Leistungen ökonomische oder psychologische Belohnungen zu verteilen),g ),

3. Macht, die sich auf Zwang und Druck stützt (basiert auf Furcht vor Bestrafung etc.),

4 Expertenmacht (basiert auf den Fähigkeiten des Führers4. Expertenmacht (basiert auf den Fähigkeiten des Führers, Situationen und Aufgaben als Experte zu evaluieren, zu analysieren und zu kontrollieren),

5 Referenz und charismatische Macht (basiert auf einer5. Referenz- und charismatische Macht (basiert auf einer Identifizierung der Geführten mit ihrem Führer und ergibt sich aus der persönlichen Anziehungskraft und Charisma),

6 Überzeugungskraft6. Überzeugungskraft7. Informationsmacht (basiert auf der Kontrolle über

Informationen).


Menschenbilder der Führungskraft• X-Y-Theorie von McGregor; negatives und positives

Menschenbild (X-Typ ist grundsätzlich faul und unselbständig, Y-Typ ist intrinsisch motiviert, fleißig, zuverlässig).Y Typ ist intrinsisch motiviert, fleißig, zuverlässig).

• Unreife-Reife-Kontinuum nach Argyris:– Unreife Person (passiv, abhängig, fehlende Selbstkontrolle)– Reife Person (aktiv, unabhängig, Selbstkenntnis und

–kontrolle)• 4 Menschentypen nach E. Schein:yp

– der rational-ökonomische, – der soziale,

der sich selbst verwirklichende und– der sich selbst verwirklichende und – der komplexe Mensch (als realer Mensch)

• Das Phänomen der „sich selbst bewahrheitenden Prophezeihung“: die Menschenbilder einer Führungskraft bestätigen sich. Dadurch wird eine „Negativspirale“ in Gang gesetzt.


geset t

Führungskräfte von heute.Die Befragung von 267 Managerinnen und Managern verschiedener

B h d U t h öß Ak d i fü Füh k äft dBranchen und Unternehmensgrößen, Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft GmbH, Ende 2003. Quelle: www.4managers.de

• 92 Prozent der Führungskräfte messen den "Soft Facts" –Unternehmensklima und -kultur – besondere Bedeutung zu.

• 59 5 Prozent der Befragten sind der Meinung dass sich die• 59,5 Prozent der Befragten sind der Meinung, dass sich die Anforderungen an die Führungskräfte im Zuge der wirtschaftlichen Talfahrt grundlegend geändert haben.

• Für die Mehrheit der Befragten ist die persönliche KompetenzFür die Mehrheit der Befragten ist die persönliche Kompetenz einer Führungskraft weitaus entscheidender als Branchen-Know-how und Expertise.

• Jeder Zweite (56,8 Prozent) muss feststellen, dass die Angst ( , ) , gder Mitarbeiter vor Arbeitsplatzverlust den Führungsalltag erschwert.

• Auf die Frage nach ihrem Selbstbild als "Chef" stellen sich die Füh k äft i d h iti Z i 88 P tFührungskräfte ein durchaus positives Zeugnis aus: 88 Prozent aller Manager/-innen, die selbst Personalverantwortung tragen, sind mit ihrer Leistung als Führungskraft "zufrieden" oder sogar "sehr zufrieden"


sogar sehr zufrieden .

Führungsstile

• Eindimensionale Führungsstile: Tannenbaum und Schmidt, Führungsstile nach dem Grad der Autorität

• Zweidimensionale Führungsstile: Blake und Mouton, Verhaltensgitter der Führung

• Dreidimensionale Führungsstile: verschiedene Ansätze, wo zu den zwei Dimensionen noch eine dritte dazu kommt ( B it i k b K ti L(z.B. mitwirkungsbezogene Konzeption von L. von Rosenstiel)


Beteiligungsformen nach Tannenbaum/Schmidt(Wunderer, R. Führung und Zusammenarbeit, S. 209)

Willensbildung beim MitarbeiterWillensbildung bei Vorgesetzteng g

1 2 3 4 5 6 7

Vorgesetzter entscheidet

ohne Konsultation

Vorgesetzter entscheidet,

versucht aber die

Vorgesetzter entscheidet,

fördert jedoch Fragen zu

Vorgesetzter informiert

Mitarbeiter über beab

Mitarbeiter/ Gruppe

entwickelt Vorschläge

Mitarbeiter/ Gruppe

entscheidet, nachdem der

Mitarbeiter/ Gruppe

entscheidet, VorgesetzterKonsultation

der Mitarbeiter

die Mitarbeiter zu überzeugen, bevor er die

Weisung

Fragen zu seinen

Entscheidungen, um

Akzeptanz zu

über beab-sichtigte Entschei-

dung, Mitarbeiter

Vorschläge, Vorgesetzter entscheidet sich für die

von ihm

nachdem der Vorgesetzte

Ziele und Probleme aufgezeigt

Vorgesetzter fungiert als Koordinator nach innen und nachWeisung

erteiltAkzeptanz zu

erreichenMitarbeiter

können sich vor der

endgültigen Entschei

von ihm favorisierte Alternative

aufgezeigt und

Spielraum festgelegt hat

und nach außen

Entschei-dung äußern

autoritär patriarcha- informierend beratend kooperativ delegativ teilautonom


lisch

Das Verhaltensgitter (Managerial Grid) von Blake/Mouton

• Aufgabenorientierte Führung:g ghohe Qualität und Quantität der Arbeit sind vorrangig, die Mitarbeiter müssen ihre Arbeitskraft maximal einsetzen

• Personenorientierte Führung:die Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter sind vorrangig, der Vorgesetzte unterstützt die Mitarbeiter in ih A f b füllihrer Aufgabenerfüllung


Das Verhaltensgitter (Managerial Grid) von Blake/Mouton

1.9 9.9

5.5

Perrrson 5.5

1 1 9 1

nenoorien 1.1 9.1

aufgabenorientiert

ntiert g

1.1 - „schwache Führung“: Apathie und Resignation, minimale Arbeitsleistung1.9 - „Club-Führung“: freundliches Arbeitsklima, kein Leistungsdruck

9.1 - „aufgabenorientierte Führung“: Konflikte, autoritär9.1 „aufgabenorientierte Führung : Konflikte, autoritär5.5 - Führung „des mittleren Weges“: Kompromiss, nur ausreichende Leistungen

9.9 - „starke Führung“: die Arbeitsleistung wird von engagierten MA erbracht. Das gemeinsame Engagement für ein Organisationsziel führt zu Beziehungen, die sich

d h V t d R kt i h


durch Vertrauen und Respekt auszeichnen.

Führungsstile nach R. Wunderer

GradGrad wechsel-seitiger Koopera-tion

delegativkooperativ

konsultativ

delegativkooperativ

patriarchalischpatriarchalisch

Grad der Partizipation

autonomautoritär


Führungsstile in der Praxis (Wunderer, R. Führung und Zusammenarbeit, S. 250)

Führungsstil weibliche Führungskräfte

männliche Führungskräfte

autoritär: der Vorgesetzte entscheidet, ohne mich zu konsultieren. 5% 5%

patriarchalisch: der Vorgesetzte entscheidet aberpatriarchalisch: der Vorgesetzte entscheidet, aber versucht mich zu überzeugen. 5% 12%

informierend: der Vorgesetzte informiert mich über Entscheidungen um deren Akzeptanz zu erreichen 12% 8%Entscheidungen, um deren Akzeptanz zu erreichen.

beratend: der Vorgesetzte informiert mich über seine Absichten, ich kann meine Meinung äußern. 36% 34%

kooperativ: ich entwickele Vorschläge, der Vorgesetzte entscheidet sich für eine der Alternativen. 22% 21%

delegativ: ich entscheide, nachdem der Vorgesetzte mir die Probleme aufgezeigt hat. 14% 13%

teilautonom: ich entscheide, der Vorgesetzte fungiert 6% 7%


, g gals Koordinator nach innen und außen 6% 7%

Führungsmittel (nach Olfert, Personalwirtschaft, 2006)

1. Prozessbezogene Führungsmittel– Ziele, Pläne, Kontrolle, basierend auf den

O i i h dbü h V h ifOrganisationshandbüchern, Vorschriften, Stellenbeschreibungen

2 Informationsbezogene Führungsmittel2. Informationsbezogene Führungsmittel– Information/Kommunikation

Formen: Anweisungen, Absprachen, Meetings,Formen: Anweisungen, Absprachen, Meetings, Mitarbeitergespräche etc.

3. Aufgabenbezogene Führungsmittelg g g– Kooperation, Delegation, Partizipation

4. Personenbezogene FührungsmittelPersonalbeurteilung Personalentwicklung– Personalbeurteilung, Personalentwicklung, Entlohnung, Kritik

5 Symbolische Führung Unternehmenskultur


5. Symbolische Führung - Unternehmenskultur

Führungskonzepte

• Ohne Anspruch auf Vollständigkeit werden im Weiteren – situative, – zielorientierte und – werteorientierte Führung

füh li h di k iausführlicher diskutiert.


Situative Führung (nach Hersey/Blanchard)

Führungsstil des Vorgesetzten

starkmitarbe

S2Überzeugen

S3Kooperieren

eiterbezogen

stark aufgabenbezogen wenig

wenigS1

UnterweisenS4

Delegieren

stark aufgabenbezogen wenig

Reifengrad der Mitarbeiter

geringe Reife geringe bis mittlere Reife

mäßige bis hohe Reife

hohe Reife


Kommentare zum Modell von Hersey/Blanchard

• Unterweisung– Der Vorgesetzte definiert die Rollen seiner Untergebenen und sagt

ihnen, was, wie, wann und wo zu tun ist.• Überzeugen („Verkaufen“)

D V t t ht üb ti l A t ti d i– Der Vorgesetzte versucht über rationale Argumentation und sozio-emotionale Unterstützung die Untergebenen zur Akzeptanz der Aufgabenstellung zu bringen

• Kooperation („Beteiligung“)– Vorgesetzte und Untergebene entscheiden gemeinsam. Es ist nur

h i ti l U t tüt ötinoch sozio-emotionale Unterstützung nötig.• Delegation

Der Vorgesetzte delegiert und beschränkt sich auf gelegentliche– Der Vorgesetzte delegiert und beschränkt sich auf gelegentliche Kontrolle.


Delegative Führung (Management by Delegation)

• Beide weiteren Führungskonzepte – ziel- und werteorientierte Führung – sind Formen der delegativen Führung.

• Unter Delegation versteht man eine Übertragung von R h d Pfli h i b d A f bRechten und Pflichten, insbesondere von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung. Im Gegensatz zur kooperativen Führung arbeiten Führungskräfte undkooperativen Führung arbeiten Führungskräfte und Mitarbeiter bei delegativer Führung unabhängiger und selbstständiger, Gemeinsamkeit im Aufgabenerfüllen und g , gInteraktion sind weniger ausgeprägt. Diese Form der Führung setzt voraus, dass die Mitarbeiter bereit und i t d i d i d l i t K t dimstande sind, an sie delegierte Kompetenzen und Verantwortung zu übernehmen.


Zielorientierte (transaktionale) Führung (Management by Objectives)

• Zielorientierte Führung ist auch als transaktionale bekannt gund wurde von Bass und Steyrer 1995 beschrieben. Sie basiert auf Zielsetzungstheorien, die den Zusammenhang

i h d S h i i k i d Zi l d i Akzwischen der Schwierigkeit des Ziels und seiner Akzeptanz auf der einen Seite mit der Leistung und Arbeitszufriedenheit auf der anderen Seite beschreibenArbeitszufriedenheit auf der anderen Seite beschreiben (vgl. Motivationstheorie von Locke). Ausgewogene persönliche und unternehmerische Ziele sowie das pFeedback von der Seite des Managers über die Zielerreichung sind demnach für die Arbeitmotivation

t h id dentscheidend.


Management by ObjectivesEine praktische Form der transaktionalen Führung ist Führung durch Zielvereinbarung, oder Management by Objectives (MbO). Typisch für diesen Ansatz ist die Entwicklung einer Zielhierarchie in einem „Gegenstromverfahren“: Oberziele werden in Subziele zerlegt und den verschiedenen hierarchischen Ebenen und Abteilungen zugeordnet.


MbO als Konzept delegativer Führung und strategischer Unternehmensführung

Führung durch Ziele:Ausrichtung aller Tätigkeiten auf die Unternehmensziele;g g

delegativer Führungsstil;Motivation durch Beteiligung am Zielvereinbarungsprozess und

ergebnisorientierte Anreizgestaltung;Ausrichtung auf SelbstkontrolleAusrichtung auf Selbstkontrolle.

MbO als Konzept delegativer Füh

MbO als Konzept strategischer U t h fühFührung:

Beteiligung der MA am Zielvereinbarungsprozess;Berücksichtigung von MA-Zielen;

Unternehmensführung:Ausbau eines hierarchischen Zielsystems;Methoden der ZielformulierungBerücksichtigung von MA Zielen;

stimmige Unternehmenskultur;Ergebnis- statt Verhaltenskontrolle;ergebnisorientierte Anreize und E tl h

Methoden der Zielformulierung und -überprüfung;Abstimmung von Zielsystem, Unternehmensstruktur, -kultur und Füh i t tEntlohnung;

Personalentwicklung.Führungsinstrumenten; Überprüfung der Zielerreichung und -formulierung.


Werteorientierte Führung• Die werteorientierte Führung (auch als transformationale Führung

bekannt) wurde von B. Bass und B. Avolio als Begriff eingeführt und der transaktionalen Führung gegenübergestellt Spricht dieder transaktionalen Führung gegenübergestellt. Spricht die transaktionale Führung vor allem den homo oeconomicus im Mitarbeiter an, so ist die transformationale Führung ganzheitlich

i ht t d i ti t i h d P ö li hk it dausgerichtet und orientiert sich an der ganzen Persönlichkeit des Mitarbeiters.

• Die werteorientierte Führung legt ihren Schwerpunkt auf die g g pgrundlegenden Sinnorientierungen und will das „Warum“ des Handelns beantworten. Deswegen werden in dieser Form der Führung vor allem Unternehmens- und Führungsleitbilder benutzt, die übervor allem Unternehmens und Führungsleitbilder benutzt, die über Ziele und Aufgaben funktions- und positionsspezifisch operationalisiert werden. Werteorientierte Führung versucht das Ziel-Anspruchsniveau der Mitarbeiter zu beeinflussen ihre Werte undAnspruchsniveau der Mitarbeiter zu beeinflussen, ihre Werte und Motive zu heben. Es wird eine Veränderung von Bedürfnissen und Präferenzen der Mitarbeiter angestrebt.


Charakteristika werteorientierter Führung

IndividuelleB h dl

Geistige Anregung Inspiration Charismatische A t hlBehandlung Ausstrahlung

Mitarbeiter individuell

Etablierte Denkmuster

Über eine fesselnde Vision/Mission

Enthusiasmus vermitteln

beachtenMitarbeiter individuell fördern

aufbrechenNeue Einsichten vermitteln

motivierenBedeutung von

Zielen und Aufgaben erhöhen

Als Identifikations-person wirken

Integer (korrekt) handelnAufgaben erhöhen handeln

individuell intellektuell inspirierend charismatisch


Charisma

• Merkmale eines charismatischen Führers:– Er hat eine Vision und die Fähigkeit, mit dieser Vision andere zu

begeistern;– Er kann die für die Verwirklichung der Vision notwendigen

Bedingungen und Ressourcen realistisch beurteilen;Bedingungen und Ressourcen realistisch beurteilen;– Er erkennt die Fähigkeiten von Mitarbeiter und reagiert auf ihre

Bedürfnisse und Gefühle;– Er ist bereit, persönlich das Risiko zu übernehmen, um visionäres

Ziel zu erreichen;– i.d.R. hat er ungewohnte, von anerkannten Normen abweichendei.d.R. hat er ungewohnte, von anerkannten Normen abweichende

Verhaltensweisen.

(Quelle: Jung/Bruck/Quarg, Allgemeine Managementlehre, 2007, S. 230-231)


Das transformational-charismatische Führungskonzept von Shamir/House/Arthur (Hentze, J. u.a. Personalführungslehre, S. 191-192 )

Organisationale Bedingungen

Führerverhalten:- Präsentation ideologischer Erklärungen;

Motivationale Mechanismen:- Selbstkonsis-tenz;

Effekte auf Selbstkonzept:- erhöhte Selbstachtung;

Motivationale Mechanismen:- Selbstaus-druck;

Weitere Effekte:- Persönlicher Einsatz für den Führer und

- Betonung kollektiver Identitäten;- Bezug zur Historie;

- Beibehaltung und Erhöhung der Selbstach-tung und des Selbstwertes;

- erhöhter Selbstwert;- erhöhte Selbstwirksam-keit;

- Selbstkonsis-tenz;- Beibehaltung und Erhöhung der Selbstach-

seine Mission;- selbstaufop-ferndes Verhalten;- organisati-Historie;

- Bezug auf Selbstwert und Wirksamkeit der MA;

Bezug auf

Selbstwertes;- Beibehaltung der Hoffnung.

keit;- erhöhte kollektive Wirksamkeit;- persönliche Identifikation mit dem Führer;

der Selbstachtung und Selbstwertes.

organisationskonformes Verhalten;- Aufgabe wird bedeutungs-voll- Bezug auf

kollektive Wirksamkeit;- Artikulation von Vertrauen in die

dem Führer;- soziale Identifikation;- Werteinternali-sierung.

voll.

MA.


Attribute der Mitarbeiter

Qualitätskriterien der Führung

Kriterien ökonomischer Effizienz

Produktionskennzahlen: Output (Produktionsmenge), Umsatz, Produkt- und Dienstleistungsqualität, Wachstum

EffizienzProduktivität: Arbeitsproduktivität, Stückkosten, Fehlerquote

Flexibilität, Innovation und Lernfähigkeit: Ideen- und Patentanzahl, Anteil neuer Produkte/Dienstleistungen

Zufriedenheit und positives Image bei Kunden, Lieferanten und anderen Stakeholdern: Kundentreue, möglichst wenig Kundenbeschwerden, Lieferantentreue, positives Bild des Unternehmens in der Öffentlichkeit

Kriterien sozialer Effizienz

Leistungs- und Innovationsbereitschaft: Leistungsbereitschaft, Teamorientierung, Lernbereitschaft, Innovationsbereitschaft, Bereitschaft zur Verantwortung

Id tifik ti d L lität üb d A f b d d U t hIdentifikation und Loyalität gegenüber der Aufgabe und dem Unternehmen

Arbeitszufriedenheit und positives Klima auf der Basis von Wertschätzung, Vertrauen, offener Kommunikation, Anerkennung der Leistung, Gerechtigkeit und Fairness der Vorgesetzten Mobbing- und Konfliktfreiheit Vertrauen Balance zwFairness der Vorgesetzten, Mobbing- und Konfliktfreiheit, Vertrauen, Balance zw. Arbeit und Familie

Grad der Selbstverwirklichung und -entwicklung: optimale Nutzung von Potenzialen und Talenten, Freiräume für Verantwortung, Initiative und Kreativität, Möglichkeiten


g gder Weiterbildung

Kontrollfragen1. Beschreiben Sie den Paradigmenwechsel in der Führung und seine Ursachen.2. Definieren Sie den Begriff „Führung“.3. Erläutern Sie die Formen der Autorität und die Typologie der Macht nach Weinert.yp g4. Welche Eigenschaften braucht eine gute Führungskraft?5. Beschreiben Sie die Bedeutung von Menschenbilder in der Führung.6. Nehmen Sie Stellung zu der Aussage von R. Sprenger „Jeder Manager hat die

Mit b it di di t“Mitarbeiter, die er verdient“.7. Erläutern Sie den eindimensionalen Führungsansatz: autoritäre vs. kooperative

Führung.8 Beschreiben Sie das Grid-System von Blake/Mouton8. Beschreiben Sie das Grid-System von Blake/Mouton.9. Definieren Sie folgende Führungsstile: den autoritären, bürokratischen,

patriarchalischen, kooperativen, delegativen und autonomen Führungsstil.10. Geben Sie einen Überblick über die möglichen Führungsmittel.g g11. Erläutern Sie das Konzept der situativen Führung.12. Beschreiben Sie das Konzept der zielorientierten Führung und des Management by

Objektives.13 Ch kt i i i d A t d t i ti t (t f ti l ) Füh13. Charakterisieren sie den Ansatz der werteorientierten (transformationalen) Führung.14. Was verstehen Sie unter Charisma?.15. Was ist Ihrer Meinung nach eine gute Führung?


Documents

11. Führungsstile und11. Führungsstile und -konzeptes420fc5a8f6eed2f9.jimcontent.com/download/version/... · 2013-02-17 · Partizipation emotionale Führung wertorientiertePartizipation,