118997315 Rapport de Stage Ocp

8/18/2019 118997315 Rapport de Stage Ocp

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Etude Critique du tableau de bord budgétaire

Remerciement………………………………………………………………. …2

Introduction……………………...……………………………………………..3

Partie I : Groupe Office Chérifien des Phosphates « OCP »……………………………4

Chapitre I : istori!ue et présentation "énéra#e du "roupe

« OCP »…………...……………………………………..………. $

%ection & : istori!ue…….……………………………………………………$

%ection 2 : Présentation "énéra#e du "roupe « OCP »……..………...…….'%ection 3 : ( propos du )o"o……………………………………………..... &*

Chapitre II : (per+u "énéra# sur #e ,aroc Phosphore %afi

« I-% »……………………………………………………………&&

%ection & : -escription "énéra#e du I-%…….……………………………….&&

%ection 2: )or"anisation interne du ,aroc Phosphore %afi………………13

%ection 3 : -épartement Contr/#e de Gestion 01IGC% ……………….…&$

Partie II : tude criti!ue du ta5#eau de 5ord 5ud"étaire………………………………..&6

Chapitre I : -éfinition du ta5#eau de 5ord…………………………………&7

%ection & : )a mise en p#ace du ta5#eau de 5ord ……………………………&7

%ection 2: )e8amen des différents indicateurs fi"urant sur #e ta5#eau

5ord………………………………………………………………... 24

Chapitre II : 9a5#eau de 5ord 5ud"étaire de 1IGC%…………………….. 32%ection & : ,onta"e et confection du ta5#eau de 5ord 5ud"étaire de

1IGC%….……………………………………………………….…32

%ection 2 : des recommandation damé#ioration du ta5#eau de 5ord

5ud"étaire …………………………………………………………34

Conc#usion…………………………………………………………………….3'

i5#io"raphie…………………………………………………………………36

(nne8es…………………………………………………………….…………37

Groupe OCP 2010/2011 1


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J’ai l’honneur de présenter mes sincères remerciements et ma gratitude à Monsieur

Mohamed !O"#$%G$ #irecteur de Maroc&Phosphore ' (a)i pour m’a*oir accordé cette

opportunité ainsi +u’à tous ceu, +ui m’ont aidé de près ou de loin pour l’éla-oration de ce

rapport.

Je tiens à remercier énormément et e,primer mes pro)onds sentiments à Monsieur

!G3 che) de département contr4le de gestion et mon encadrant durant toute la

période du stage +ui a -ien *oulu sui*re ce tra*ail et +ui n’a cessé à aucun moment de

m’apporter des aides et des conseils.

Mes *i)s remerciements sont adressés au, agents du ser*ice 5G/C( pour leur soutien

leurs ser*ia-ilités et les conseils +u’ils m’ont )ournis durant toute la période de mon stage.



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eader mondial sur le marché du phosphate et des produits déri*és et première

entreprise du 6o7aume le Groupe OCP opère sur les cin+ continents. (on ou*erturetraditionnelle sur l8international depuis sa création en 1920 le pousse tout naturellement à

dé*elopper en permanence des capacités d8adaptation de )le,i-ilité et d8anticipation pour

pou*oir répondre au, e,igences de plus en plus )ortes des clients dans un marché très

concurrentiel.

$méliorer la +ualité des produits optimiser le potentiel de production réduire les

co:ts moderniser les installations minières et chimi+ues con)orter sa position sur le marché

et répondre au, -esoins des clients.

Mon modeste tra*ail portera dans une première partie sur la présentation du Groupe

OCP son histori+ue et ses composantes. nsuite ;e porterai une *ision descripti*e sur le

ser*ice +ue ;8ai *isité pendant mon stage après ;e )erai une étude criti+ue du ta-leau de -ord

-udgétaire de 5G/C(.

Groupe OCP 2010/2011


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Groupe OCP 2010/2011 =

PARTIE IGroupe Ofce Chérien des

Phosphates "OCP"

PARTIE IGroupe Ofce Chérien des

Phosphates "OCP"


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Chapitre > istori+ue et Présentation Générale du Groupe OCP

(ection 1 > istori+ue

’O))ice Chéri)ien des Phosphates a été créé le ? ao:t 1920 mais le groupe OCP n’a

*u le ;our +u’en 19?@. A0 années dé;à se sont écoulées depuis sa création années ;alonnées

par des réalisations et des dé*eloppements >

&72* :

#é-ut de l’e,traction du phosphate à !ou;ni-a dans la Bone de houri-ga

D1er mars 1921E

Première e,portation de phosphate D2< ;uillet 1921E.

&73* :

Ou*erture d’un nou*eau centre de production de phosphate > le centre de Foussou)ia

connu alors sous le nom de ouis Gentil D19 acide

phosphori+ue et engrais D19I@E.

&7'* :

Groupe OCP 2010/2011 @


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Création du groupe OCP structure organisationnelle intégrant l’OCP et ses entreprises

)iliales D19?@E

ntégration d’un nou*eau centre minier en décou*erte le centre de Phos-oucra

D19?IE

#émarrage de nou*elles unités de *alorisation à (a)i > Maroc chimie et Maroc

Phosphore D19?IE puis Maroc phosphore en 19A1.

Ou*erture d’un troisième centre de production en décou*erte le centre de !en guérir

D19?9E.

&76* :

Partenariat industriel en !elgi+ue > Pra7on D19A1E

#émarrage d’un nou*eau site de *alorisation de phosphate > le site de Jor) as)ar

a*ec Maroc phosphore &K D19AIE.

&77* :

,ploration de nou*eau, pro;ets de partenariats industriels et de ren)orcement de

capacités.

$ccélération du programme social de cession de logements au personnel D199


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(ection 2 >Ppresentation générale du groupe OCP

(ection < > $ propos du ogo

e ogo du Groupe OCP s7m-olise une dent de re+uin Dlamna o-li+uaE )ossile

courant des phosphates marocains. Cette )igure est reproduite @ )ois à l’identi+ue rappelant

d’une part l’étoile à @ -ranches du drapeau national et d’autre part les destinations des

produits de l’entreprise *ers les @ continents. ’ensem-le est inscrit dans un cercle autour

du+uel sont disposés 2 épis croisés en arc de cercle s7m-oles de )ertilité et de croissance.

Groupe OCP 2010/2011 ?


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Chapitre > $perNu général sur le Maroc phosphore (a)i L #(

Premier site chimi+ue du Groupe OCP le comple,e de (a)i a démarré en 19I@ pour

*aloriser les phosphates de Gantour. Plusieurs raisons ont commandé le choi, de la *ille de

(a)i pour l’implantation du Comple,e Maroc Phosphore (a)i tels +ue >

a pro,imité des gisements de Foussou)ia et de !enguérir H

’e,istence d’un port à tirant d’eau important )acilitant l’importation de la matière

première et l’e,portation des produits )inis H

#isponi-ilité de ’eau de mer utilisée en grande +uantité pour le re)roidissement

des installations de production et au la*age du Phosphate H

#isponi-ilité de l’eau douce Dl’eau -rut de -arrageE.

l se compose de trois unités > Maroc Chimie et Maroc Phosphore et Maroc

Phosphore

(ur le plan ;uridi+ue Maroc Chimie )ait partie intégrante de Maroc Phosphore depuis

199I. ’unité peut produire cha+ue année =00.000 tonnes P2O@ d’acide phosphori+ue et

@00.000 tonnes d’engrais 3(P D(uperphosphate 3ripleE destinés au marché local.

Maroc Phosphore et Maroc Phosphore ont +uant à eu, une capacité annuelle de

production de 11 million de tonnes d’acide phosphori+ue DI #escription générale du #(

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a #irection Maroc Phosphore ($5 D#(E est l’une des plus grandes plate)ormes de

)a-rication des engrais et d’acide phosphori+ue au monde en *alorisant une partie des

phosphates e,traite de Foussou)ia et ceu, en pro*enance de !enguérir. (a structure est

composée de >

Plusieurs raisons ont commandé le choi, de la *ille de ($5 pour l’implantation du

Comple,e Maroc Phosphore (a)i tels +ue >

a pro,imité des gisements de Foussou)ia et de !enguérir H

’e,istence d’un port à tirant d’eau important )acilitant l’importation de la matière première et l’e,portation des produits )inis H


(igle (igni)ication

#( #irection de Production et de (ite de (a)i

#( #irection des 6essources umaines

#(/C #i*ision Coordination et Programmation

#(/ #i*ision n)rastructures

#(/3 #i*ision Contr4le 3ransport et Métrologie

#(/C #irection Maroc Chimie

#(/M #irection Maroc Phosphore 1

#(/# #irection Maroc Phosphore 2

#(/GC #épartement Contr4le 3echni+ue et $udit

#(/GM #i*ision Maintenance Centralisée

#(/$M #épartement $chats (ite

#(/M #épartement nergie Manager

#(/3 #épartement tudes 3echni+ues et Consolidation

#(/P #épartement Méthode et Planning

#(/P3 #épartement Pro;ets

#(/( #épartement 7giène (écurité et n*ironnement

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#isponi-ilité de ’eau de mer utilisée en grande +uantité pour le re)roidissement

des installations de production et au la*age du Phosphate H

#isponi-ilité de l’eau douce Dl’eau -rut de -arrageE.

(ection 2 > ’organisation interne du Maroc Phosphore (a)i

galement au ni*eau du Maroc phosphore (a)i on constate l’e,istence d’un certain

nom-re de di*isions constituantes le schéma interne de la structure di*isionnaire de la

direction dont on peut citer leurs missions dans ce ta-leau récapitulati) >

-i


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Gestion $dministrati*e D#(E $ssurer la gestion de l’in)rastructure sociale et le

personnel 7 opérant Dle logement clu- et

économatE

a structure #u Maroc Phosphore (a)i

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(ection < > #épartement Contr4le de Gestion D5G/C(E

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l n’e,iste pas ;us+u’à présent une dé)inition unanime du contr4le de gestion. #e ce

)ait plusieurs dé)initions peu*ent tre distinguées.

e contr4le de gestion est >

"n processus par le+uel les dirigeants de l’entreprise s’assurent +ue les ressources

sont o-tenues et utilisées a*ec e))icacité Dpar rapport au, o-;ecti)sE et e))icience

Dpar rapport au, mo7ens emplo7ésE pour réaliser les o-;ecti)s de l’organisation D1E

"n processus permanent organisé pour inter*enir a*ant pendant et après l’action

et dé-ordant largement le r4le du contr4leur de gestion lui mme. e contr4leur de

gestion n’est pas un simple *éri)icateur ni à priori ni à posteriori. (a principalemission relè*e de l’ingénierie > proposer et mettre en place les conditions

nécessaires à la -onne )in du processus assurant le contr4le D2E

"n ensem-le des dispositions prises pour )ournir au, dirigeants et au, di*ers

responsa-les des données chi))rées périodi+ues caractérisant la marche de

l’entreprise leur comparaison a*ec les données passées ou pré*ues peut le cas

échéant inciter les dirigeants à déclencher rapidement les mesures correcti*esappropriées D


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l regroupe trois ser*ices>

(er*ice pri, de re*ient

Ce ser*ice a pour mission l’éta-lissement de pri, de re*ient des produits )inis et semi&

)inis au ni*eau de #(.

Concernant les di))érentes tches e))ectuées dans cette section on trou*e >

Calcul du pri, de re*ient H

$nal7se des écarts entre les co:ts réels et les co:ts pré*isionnels H

ta-lissement des comptes de produits et charges H

(ui*i des statisti+ues import et e,port.

a préparation des -udgets de )onctionnement

(er*ice )acturation

e ser*ice )acturation remplit les )onctions sui*antes >

a *éri)ication et le contr4le des )actures relati*es au, cessions des marchandises

et prestations inter )iliales du Groupe OCP H

’éta-lissement des tra*au, de cl4ture des comptes DPro*isions à constituer pour

)actures non encore pa7éesE H

’éta-lissement des états des cessions et prestations inter )iliales du Groupe OCP

(er*ice -udget

e ser*ice -udget oR ;’ai eu l’occasion de passer mon stage s’occupe de la gestion et

du contr4le des -udgets d’in*estissements et de Gros 3ra*au, DG3E con)ormément à

l’ordre de ser*ice en *igueur dès l’éta-lissement des demandes d’inscription

-udgétaire D#!E ;us+u’à la concrétisation et la réception des a*is d’engagement des

pro;ets.

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Parmi les principales attri-utions du ser*ice -udget on cite >

la-oration d8un ta-leau de -ord trimestriel du sui*i -udgétaire H

ta-lissement des notes au, di))érentes entités pour l8éla-oration des documents

-udgétaires selon le calendrier procédural H

$nal7se des demandes d’inscription -udgétaire des di))érentes entités H

Orientation des che)s de pro;ets *ers les corrections idoines H

6éa;ustement de l8ensem-le des inscriptions -udgétaires selon les directi*es de la

direction H

$nal7se s7nthétisée de l8ensem-le des pro;ets en )onction du -udget accordé H

3ransmission au comité d’e,amen des -udgets DC!E et à la #irection 5inancière

des documents -udgétaires des pro;ets proposés pour l’e,ercice -udgétaire en

+uestion H

Contr4le des #$M/#PM et leurs transmissions au, entités de contr4le techni+ue

et celles d’appro*isionnement par la suite en )onction de la nature du pro;et H

Contr4le des dossiers de choi, et leurs transmissions au, entités de contr4le

techni+ue et celles d’appro*isionnement après appro-ation H

Collecte des a*is nécessaires pour l’édition des a*is d’engagement D$E H

Contr4le des $ DsE par rapport au, inscriptions accordées par la direction

général et les reli+uats restants et leurs transmissions à la #irection 5inancière H

(aisie in)ormati+ue de l’ensem-le de documents support entrant dans le processus

-udgétaire H

$nal7se de l8ensem-le des pro;ets pour )aire ressortir les réalisations et déterminer

les di))érents ratios permettant d8éta-lir les pré*isions de cl4ture et d8instruire les

échéanciers.

Groupe OCP 2010/2011 1@


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Partie IIEtude critique du tableau de

bord budétaire de !IGC#

Partie IIEtude critique du tableau de

bord budétaire de !IGC#

1I


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Chapitre > #é)inition du 3a-leau de !ord

(ection 1 > a mise en place du ta-leau de -ord >

A- =otion de ta5#eau de 5ord

1- (pparition

a notion du 3! est apparue dans les entreprises dès 19=A au, tats "nis. Ce terme

nous rappelle le ;argon de l’automo-ile. l e,iste e))ecti*ement une similitude à cet égard

dans la mesure oR le 3! de l’entreprise est lui aussi composé d’un ensem-le d’instruments de

mesures )onctionnant continuellement et permettant de contr4ler la -onne marche de la )irme.

Mais contrairement à l’automo-ile le 3! de l’entreprise ne réser*e pas les in)ormations au

seul che) de l’entreprise car au ni*eau de l’entreprise la centralisation de l’in)ormation du

3! pro*o+ue l’échec de sa mise en place comme outil de gestion et aide au pilotage. #e ce

)ait on peu considérer le 3! comme le )lu, d’in)ormations nécessaire à tout s7stème

décentralisé de gestion pré*isionnelle.

$% &u'est%ce qu'un tableau de bord ((elon %o-ert Gued; et ses colla-orateurs dans leurs ou*rage L Contr4le de gestion

pour améliorer la per)ormance des entreprises L le 3! est un ensem-le d’indicateurs et

d’in)ormations essentiels permettant d’a*oir une *ue d’ensem-le de l’entreprise de déceler

les pertur-ations et de prendre des décisions d’orientation de la gestion pour atteindre les

o-;ecti)s issus de la stratégie. l doit aussi donner un langage commun au, di))érents mem-res

de l’entreprise .1

"n ta-leau de -ord est un ensem-le d’outils de gestion de pré*ision de contr4le et

d’in)ormation pour l’entreprise et sa direction.

’in)ormation puisée dans ce ta-leau de -ord induit la prise de décision a*ec les

partenaires )inanciers et commerciau, et a*ec le personnel.

e ta-leau de -ord doit satis)aire au, trois e,igences primordiales sui*antes >

1 %o-ert G"#J et colla-orateurs L e contr4le de gestion pour améliorer la per)ormance de l’entreprise esditions d’Organisation 199@ H P. 2A@.

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- )isi5i#ité : l’entrepreneur doit pou*oir clairement identi)ier l’in)ormation pertinente.

Cela conditionnera le -ien&)ondé de ses décisions.

- %>nth?se : le ta-leau de -ord doit tre complet sans présenter d’indicateurs inutiles.

"n trop grand nom-re d’indicateurs ris+ue de ;eter la con)usion dans l’esprit de

l’entrepreneur.

- @isi5i#ité : le che) d’entreprise doit a*oir constamment connaissance des

in)ormations importantes.

Cha+ue compartiment du ta-leau de -ord correspond à un nom-re de +uestions

particulières.

)% *es outils utiliséses instruments les plus utilisés sont les écarts les ratios les graphi+ues les

clignotants.

a)Les écarts.

e contr4le -udgétaire permet de calculer un certain nom-re d’écarts. il s’agit ici

d’identi)ier celui ou ceu, +ui présenteDntE de l’intért pour le centre de responsa-ilité.

5)es ratios.

"n ratio est le rapport de deu, grandeurs. Celles'ci peu*ent recou*rir des données

-rutes telles +ue les stocSs ou un poste du -ilan ainsi +ue des données plus éla-orées telles

+ue le )onds de roulement la *aleur a;outée l’e,cédent -rute d’e,ploitation.

"n ratio doit respecter certains principes >

-

l doit re)léter une é*olution dans le temps et dans l’espace.- e rapport doit tre dé)ini de sorte +u’une augmentation du ratio montre une

amélioration de la situation.

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c)Les graphiques.

eur intért est de *isualiser rapidement et directement les é*olutions et de mieu,

appréhender les changements de r7thme ou de tendance. On distingue les graphi+ues simples

en -anderole en -tonnets circulaires

d)Les clignotants.

Ce sont des seuils limites Dsignes d’alerteE destinés à attirer l’attention des

responsa-les. ors+ue ces seuils sont atteints les responsa-les sont tenus d’inter*enir et

mettre en u*re des actions correcti*es.

B- IntérAt et missions

1- Intérêt

• Outi# de mesure et dana#>se :

’entreprise a tou;ours -esoin de calculer et d’anal7ser les per)ormances économi+ues

sui*ant les a,es des centres de responsa-ilité composant un segment d’acti*ité. Pour cela elle

e))ectue des calculs d’un ensem-le de notions tels +ue la renta-ilité la production la

producti*ité le degré de technologie le rendement l’a-sentéisme le co:t de

commercialisation les )rais d’administration les )rais de communication

$insi le 3! permet de )aire e))icacement ces calculs et ces anal7ses et de )aire un sui*i

et une comparaison dans le temps.

• Outi# dinformation et de communication :

es s7stèmes d’in)ormation compta-les e,istants dans l’entreprise ne répondent pas

)orcément au, e,igences du contr4le de gestion. C’est pour+uoi celui&ci éprou*e le -esoin

d’un outil +ui lui permet de réaliser ses o-;ecti)s. Cet outil est le 3!G. l est aussi un

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instrument de communication et de décision +ui rassem-le un ensem-le d’in)ormations

signi)icati*es à caractère )inancier commercial techni+ue social2

• Outi# essentie# de mana"ement :

#ans de tel cas ' utilisation du 3!G comme outil de management ' les opérateurs ont

remplacé l’appellation 3!G par ta-leau de -ord prospecti). l permet au, responsa-les

d’unités de mesurer la per)ormance de l’entreprise +uant à la réponse au, attentes des clients

actuels et )uturs les e))orts à accomplir pour ren)orcer le potentiel interne et les

in*estissements +u’il )aut )aire en ressources humaines pour améliorer cette per)ormance. l

met en lumière les acti*ités génératrices de *aleurs menées par des acteurs compétents et

moti*és.

2- Missions

e ta-leau de -ord a deu, missions > une mission d’in)ormations et de communication

et une mission de gestion.

3a-leau de -ord outil d’in)ormation et de communication

es s7stèmes d’in)ormations compta-les e,istant dans l’entreprise ne répondent pas

)orcement au, e,igences du contr4le de gestion. C’est pour+uoi celui&ci éprou*e le -esoin

d’un outil +ui lui permet de réaliser ses o-;ecti)s. Cet outil s’appelle le ta-leau de -ord.

e ta-leau de -ord est un instrument de communication et de décision +ui rassem-le un

ensem-le d’in)ormation signi)icati*es à caractère )inancier commercial techni+ue social.

3a-leau de -ord outil de gestion

Pour piloter l’impré*isi-le et l’irrégulier il )aut +ue l’entreprise éla-ore un ta-leau de

-ord à tous les ni*eau, de responsa-ilités. n e))et cha+ue responsa-le doit décider des

actions correcti*es +ui lui appartiennent et simultanément rendre compte de ses résultats au

ni*eau supérieur.

e ta-leau de -ord doit permettre de comparer les pré*isions a*ec les réalisations

d’anal7ser les écarts de mesurer les per)ormances et les résultats de l’entreprise H il doit en

outre améliorer un s7stème d’in)ormations prée,istant dans l’entreprise H

2 Mohamed $$6! L le contr4le de gestion dans les entreprises marocaines > Concepts et Prati+ues ditions %a;ah l Jadida 199? P. >


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es missions du ta-leau de -ord peu*ent tre s7nthétisées grce au schéma sui*ant >

I=1OR,(9IO=%

01inanci?resB commercia#esB techni!uesB socia#es


%=99IDE%C(R(C9RI%9IDE%

9()(E -

OR-

,I%%IO=

I=1OR,R ,%ERR (=()%R

#es décisions à prendre es résultats es écarts

21


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(ection 2> ’e,amen des di))érents indicateurs )igurant sur le ta-leau de -ord >

e ta-leau de -ord est un outil de gestion constitué d’indicateurs de mesure de

per)ormance. Ces indicateurs sont des in)ormations précises utiles et pertinentes e,primées

sous di*erses unités. ls permettent d’anal7ser la per)ormance de l’entreprise et de prendre des

décisions. Cette anal7se *a ;us+u’à la recherche des L causes de telle per)ormance ou de non

per)ormance c’est à dire tous les )acteurs +ui in)luent positi*ement ou négati*ement sur cette

per)ormance Ddélai co:t +ualité E Gestion par les acti*ités dition d’organisation

P. 91.

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"n inducteur doit respecter trois caractéristi+ues principales >

• e t7pe de per)ormance sur le+uel il in)luence > inducteur de +ualité

inducteur de co:t inducteur de délai.

•

a possi-ilité de le mesurer > l’inducteur doit tre mesura-le.

• (on degré de contr4la-ilité au sein du s7stème d’anal7se.

F )es indicateurs de performance :

es indicateurs de per)ormance sont des in)ormations -asées sur les inducteurs de

per)ormance et constituant ainsi les mo7ens et les outils pour piloter l’entreprise. (elon

5O63"% « Un indicateur de performance est une donnée quantifiée qui

mesure l’efficacité et/ou l’efficience de tout ou partie du processus étudié

par rapport à une norme, un plan ou un objectif déterminé et accepté dans

le cadre d’une stratégie d’entreprise . #onc un indicateur doit tre dé)ini dans un

cadre -ien déterminé et doit permettre d’é*aluer o-;ecti*ement la per)ormance au ni*eau

social )inancier industriel -oursier. Ces ni*eau, d’anal7se peu*ent tre mesurés en

)onction des -esoins des utilisateurs.

es indicateurs assurent plusieurs )onctions dans l’entreprise >

(ui*i d’une action d’un processus.

*aluation d’une action.

#iagnostic d’une situation d’un pro-lème.

Keille et sur*eillance de l’en*ironnement et du changement.

"n indicateur est un outil de gestion plus ou moins comple,e réunissant une série

d’in)ormations )ournies par trois s7stèmes d’anal7se au ni*eau de l’entreprise il s’agit >

#u s7stème compta-le notamment la compta-ilité anal7ti+ue pour les co:ts.

#u s7stème d’in)ormation sur la +ualité pour la +ualité.

#u s7stème de gestion des )lu, pour les délais.



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n e))et les in)ormations )ournies doi*ent tre rée##es DprécisesE neutres Dà l’a-ri de

toute in)luenceE e8hausti

• )es indicateurs doi


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a recherche des indicateurs doit sui*re la démarche sui*ante >

" Typologie des indicateurs :

n matière de gestion et de pilotage d’entreprise on peut adopter la classi)ication

sui*ante >

Indicateurs de résultat ou de progression :

Les indicateurs de résultat : ils mesurent le résultat final de l’action.

Leur utilité réside dans la formalisation et le contrôle des objectifs mais

Groupe OCP 2010/2011 2@


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!iennent en retard et ne permettent pas de donner une action correcti!e ou de

mesurer le degré d’atteinte du résultat. "ar e#emple mesurer le tau# de panne

des autobus est un indicateur de résultat.

Les indicateurs de progression # appelés aussi indicateurs de sui!i

les indicateurs de progression donnent une information sur une action en

cours et permettent ainsi de sui!re son é!olution a!ant $u’elle soit

ache!ée. %’autres part ces indicateurs forment un moyen d’anticipation

des probl&mes et donc facilitent la formulation d’actions correcti!es a!ant

le résultat.

Indicateur global ou ponctuel.

$ndicateur global # un indicateur peut 'tre synthéti$ue calculé (

partir de plusieurs informations pour donner une image ( plusieurs

dimensions.

$ndicateur ponctuel # il peut encore 'tre tr&s ciblé sur un seul

param&tre.

Indicateurs de reporting ou de pilotage.

Les indicateurs de reporting # ils informent le ni!eau hiérarchi$ue

supérieur sur la performance réalisée afin de contrôler des

engagements ils « sont sou!ent de résultat et calculés face au#

objectifs fi#és préalablement par la direction générale )

Les indicateurs de pilotage # ils aident les responsables ( orienter

leurs actions et sont donc positionnés par rapport ( la structure du

pou!oir et des responsabilités. *elon les cas ils peu!ent 'tre des

indicateurs de progression ou de résultat.

Cependant ce dernier type d’indicateur ne doit pas 'tre destiné seulement au

ni!eau hiérarchi$ue supérieur. "our ne pas minimiser son rôle et son utilité il est

nécessaire $u’il soit aussi utilisé par les opérationnels pour faire un sui!i en cours.

Les indicateurs de pilotage sont l’orientation actuelle donnée au# indicateurs.

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Exemples d’indicateurs

+- Indicateurs stratégiques ,

es indicateurs stratégi+ues permettent de *alider la stratégie et éclairer la direction

générale sur les a,es +uVelle a pris. Ces indicateurs concernent généralement la #irection

Générale et constituent le ta-leau de -ord de l’entreprise. Cependant ce dernier ne se limite

pas seulement au, indicateurs stratégi+ues il doit tre complété par +uel+ues indicateurs du

ni*eau opérationnel.

es indicateurs stratégi+ues )ournissent des )lu, d’in)ormations opérationnelles et

stratégi+uesils sont soit >

& 1ournis par #e si?"e ré"u#i?rement tels +ue le tau, d’in)lation le tau, de change le

tau, de +ualité par rapport à la concurrence et ce dans des délais utiles pour réagir.

& 1ournis par #es ser• Indicateurs sur #a position concurrentie##e :

& Part de marché Da-solue et relati*eE et celle des concurrents.

& ndice de +ualité relati*e.

& Producti*ité de l’entreprise

& *olution de la producti*ité.

& Chi))re d’a))aire par ligne par segment

& n*estissement réalisé.& Position des di))érentes )iliales.

& tc.

• Indicateurs sur #en


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& P%!/ha-itant.

& %ormes en*ironnementales.

& cologie Dris+ues pré*ention pollutionE.

& Plan de dé*eloppement social.

& tc.

• Potentie# :

& 3ari) ge des produits et é*olution technologi+ue.

& Croissance *isée.

& !esoin en in*estissement.

& Wualité de l’acti) disponi-le.

& $nal7se du porte)euille d’in*estissement.

2- Les indicateurs opérationnels :

Pour )aire une -onne é*aluation de la per)ormance de l’entreprise il est nécessaire de

prendre en compte des instruments de mesure non )inanciers tels +ue la +ualité des ni*eau,

de stocSs la producti*ité la )le,i-ilité la )ia-ilité des li*raisons le ser*ice et le personnel. Ce

sont les indicateurs opérationnels utilisés par les ser*ices )onctionnels de l’entreprise.

Prenons comme e,emples d’indicateurs opérationnels >

• Indicateurs de !ua#ité :

& En matière des clients :

♦ %om-re de réclamations.

♦ %om-re de pièces retournées.

♦ 3au, de disponi-ilité des pièces de rechange dans les points de *ent.

♦ %om-re de clients a7ant des remises.

♦ tc.

& En matière de la fabrication :

♦ 3au, de re-uts.

♦ Co:t des re-uts.

♦ Co:t de contr4le +ualité.

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♦ %om-re de cercles +ualité nom-re de réunion des cercles +ualité par mois.

♦ %om-re des li*raisons litigieuses.

♦ tc.

• Indicateurs de f#u8

& En matière de clients :

♦ #élais de li*raisons clients

♦ %om-re de li*raisons e))ectuées par mois.

♦ tc.

& En matière de la fabrication :

♦ cart Ordre de )a-rication reNus/Programme mensuel.

♦ Pourcentage d’articles li*rés non con)ormes

♦ tc

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Chapitre > e ta-leau de -ord -udgétaire de 5G/C(

(ection1 > Montage et con)ection du ta-leau de -ord -udgétaire de 5G/C(

#’après cette dernière section un indicateur est une in)ormation généralement

chi))rée choisie pour rendre compte à inter*alle rapproché de l’e,écution d’une mission ou

de la progression *ers un o-;ecti).

es principau, indicateurs de per)ormance retenus et choisis par le ser*ice 5G/C(

sont >

En terme de delai :

I&H =5re de dossiers traités dans #es dé#ais&** =5re tota# de

dossiers traités.

I2H =5re de dossiers retournés J cause du man!uement au respect

des procédures &** =5re tota# des dossiers traités

I3H =5re de demandes dassistance honorées &** =5re tota# de

demandes dassistance e8primées.

I4H &**- K*B'$I&L*B2$0&FI2M N Indicateur de performance "#o5a#e

Xégende >

1 > Cet indicateur désigne le pourcentage par rapport au delai contractuel a*ec les clients

2 > Cet indicateur désigne le pourcentage des traitements non&con)ormes au, procédures

opérationnelles.

< > Cet indicateur désigne le pourcentage de satis)action de clients

= > Cet indicateur désigne la pondération des indicateurs 1 et 2

XPendant cette année les responsa-les de 5G/C( arri*ent à prendre si, ;ours comme un délai

contractuel a*ec leurs clients.



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On constate +u’il 7 a une interdépendance étroite entre le choi, de ces indicateurs et la

recherche des in)ormations nécessaires. e choi, était )ait a*ec la participation des

responsa-les de l’entreprise et le concours de ceu, dont ils mesurent les acti*ités et les

per)ormances. Ce choi, des indicateurs correspond ainsi à un VVcontrat’’ entre le délégant et le

délégataire précisant les points sur les+uels on mesure les per)ormance.

En terme de valeur

e ser*ice 5G/C( *alorise cha+ue année l’ensem-le de pro;ets inscrits en leurs

donnant un montant glo-al et en prenant en compte le nom-re de dossiers nécessaires au

traitement de ces pro;ets. n se -asant sur ce montant glo-al et les réalisations de la dernière

année le ser*ice 5G/C( )i,e des o-;ecti)s à atteindre pour cha+ue trimestre. $ la )in de

cha+ue période DtrimestreE ce ser*ice procède à une comparaison entre ce +ui a été pré*u et

ce +ui a été réalisé. es écarts +ui résultent de cette opération )ont l’o-;et d’une ;usti)ication et

par la suite la prise de corrections appropriées en cas de restriction.

Pour concrétiser cette partie on retient un e,emple du ta-leau de -ord -udgétaire de

5G/C( du trimestre H Jan*ier 5é*rier et Mars de l’année courante 2010.D $nne,esE



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(ection 2 > #es recommandation d’amélioration du ta-leau de -ord -udgétaire >

On ne peut pas proposer des recommandations pour améliorer le ta-leau de -ord

-udgétaire sans sa*oir les limites de ce dernier alors on peut citer >

• n’est +u’un support à la gestion.

• n’est +u’un miroir un portrait de la situation.

• ne remplace pas le -on sens du gestionnaire.

• ne )ait pas d’anal7se ne porte pas les diagnostics.

• ne prend pas de décisions.

Pour dépasser ces limites et donner une image -rillante du ta-leau de -ord -udgétaire

il )aut >

& Construire une comité spécialisée pour !ien traiter à cha+ue trimestre les indicateurs

de per)ormances H s’il 7 a des indicateurs +ui se *oient plus représentati)s il )aut les a;outer

ou -ien des autres +ui de*ient ine))icaces il )aut les éliminer.

& #’après son ta-leau de -ord -udgétaire le ser*ice PC(// arri*e à atteindre la

satis)action par)aite au ni*eau de tous ses indicateurs alors ;e propose +u’il )aut soit

réduire le délai contractuel à moins de si, ;ours D=

La méthode du +enchmar,ing

e -enchmarSing est un )ormida-le le*ier d8inno*ation dans l8entreprise. C8est à la

)ois une méthode d8anal7se permettant de s8étalonner en s8inspirant des meilleurs points et à la

)ois un état d8esprit un st7le de management. e -enchmarSing peut s8e))ectuer en interne

entres les ser*ices ou les entités H comme en e,terne a*ec ses di))érents )ournisseurs

distri-uteurs concurrents produits du marché.



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e principe est de comparer di))érents critères o-;ecti)s ou su-;ecti)s mais du moins

+uanti)ia-les a*ec des règles +ue l8on peut éta-lir a)in d8a*oir les mmes s7stèmes d8anal7se

entre les di))érents mem-res +ui auront à réaliser le -enchmarS. e -ut étant de déterminer les

critères sur les+uels on a pas -esoin d8in*estir car on les satis)ait mieu, +ue les autres ainsi

+ue ceu, sur les+uels un tra*ail d8amélioration est nécessaire pour arri*er à l8optimum.

#’après -a


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mode management moderne pri*ilégiant la coopération le partage de la connaissance et

l8intégration per)ormante des outils et techni+ues de la !usiness ntelligence

a méthode GM( est structurée en 10 étapes -ien identi)iées regroupées en = phases

thémati+ues.

1 $dentification

Quel est le contexte? • %tape 1 # %n&ironnement de l'entreprise

$nal7se de l8en*ironnement économi+ue et de la stratégie del8entreprise a)in de dé)inir le périmètre et la portée du pro;et

• %tape ! # $dentification de l'entreprise

$nal7se des structures de l8entreprise pour identi)ier les processus acti*ités et acteurs concernés

! (onception

Que faut-il faire ?

• %tape " # éfinition des objectifs

(élection des o-;ecti)s tacti+ues de cha+ue é+uipe en)onction de la stratégie générale

• %tape * # (onstruction du tableau de bord

#é)inition du ta-leau de -ord de cha+ue é+uipe

• %tape + # (hoi des indicateurs

Choi, des indicateurs en )onction des o-;ecti)s choisis du

conte,te et des acteurs concernés

• %tape - # (ollecte des informations

denti)ication des in)ormations nécessaires à la construction

des indicateurs

• %tape # Le sst0me de tableau de bord

Construction du s7stème de ta-leau de -ord contr4le de lacohérence glo-ale

" ise en oeu&re

Comment le faire ? • %tape 2 # Le choi des progiciels

la-oration de la grille de sélection pour le choi, des progiciels adé+uats

• %tape 3 # $ntégration et déploiement

Implantation des progiciels déploiement à l8entreprise

* 4mélioration permanente

Le système correspond-iltoujours aux attentes ?

• %tape 15 # 4udit

(ui*i permanent du s7stème



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e Groupe OCP est une entreprise per)ormante dans son domaine mais reste +u’elle n’est

pas aussi e))icace dans le dé*eloppement de sa décentralisation. n occurrence le personnel du

5G/C( +ui a -esoin de plus d’autonomie d’implication et de participation dans la prise de

décision.

n)in il me reste à conclure +ue mon stage à Maroc Phosphore (a)i était très -éné)i+ue sur

tous les ni*eau, surtout grce à la colla-oration amicale de toutes les personnes +ue ;’ai eu la

chance de c4to7er mme si la période d8un mois ne peut malheureusement pas su))ire à cerner

toutes les procédures comple,es du contr4le de gestion mais l’e,périence était un grand

enrichissement en matière de sa*oir&)aire et -éné)i+ue pour moi étant au dé-ut de mon chemin.



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⇒ J!O" L es indicateurs de la per)ormance industrielle > #é)inition

construction et mise en place. DCas des entreprises marocaines de l’industrie de conser*e *égétaleE

3hèse #octorat en (ciences de gestion 5aculté des (ciences Juridi+ues et (ociales "ni*ersité de

5ès Juin 2002.

⇒ P. O6%O L e contr4le de gestion stratégi+ue > Gestion par les acti*ités

dition

d’organisation P. 91.

⇒ %o-ert G"#J et colla-orateurs L e contr4le de gestion pour améliorer la

per)ormance de

l’entreprise es ditions d’Organisation 199@ H P. 2A@.

⇒ Mohamed $$6! L le contr4le de gestion dans les entreprises marocaines >

Concepts et Prati+ues ditions %a;ah l Jadida 199? P. >


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(nne8e & :

(nne8e 2 :



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(nne8e 3 :



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Documents

118997315 Rapport de Stage Ocp