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2-1
El Toyota Way en Ventas y Mercadeo
Bienvenidos
2-2
El Toyota Way en Ventas y Mercadeo
El Toyota Way en Ventas y Mercadeo
Ayer:El reto global de Toyota • Tradiciones Globales de Toyota• Fundamentos del Toyota Way
Mejora continua Respeto por las personas
• Principios del TWSM Primero el Cliente Actuar como radar para todo Toyota Las 3 C’s para el crecimiento armonioso Los 3 factores para la innovación Justo a Tiempo
2-3
El Toyota Way en Ventas y Mercadeo - Agenda
El Toyota Way en Ventas y Mercadeo - Agenda
Hoy:• Crear una fuerza de trabajo comprometida
(Caso #1)• Aplicación del TWSM en la vida real
(Kaizen & Aspectos que tocan al Cliente) • El TWSM en acción
Plan de Acción Personal• Desglose y Resumen
2-4
El Toyota Way en Ventas y Mercadeo
Creación de una fuerza de trabajo comprometida
2-5
Discusión del Toyota WayDiscusión del Toyota Way
¿Cuál escenario esta más identificado con el Toyota Way?
4 + 5 = + = 9
A. B.
2-6
Discusión del Toyota WayDiscusión del Toyota Way
¿Cuál escenario esta más identificado con el Toyota Way?
4 + 5 =
A. B.
+ = 9
2-7
Creación de una fuerza de trabajo comprometida
Creación de una fuerza de trabajo comprometida
• Forma de manejo para cumplir los objetivos Reto Herramientas
2-8
Creación de una fuerza de trabajo comprometida
Creación de una fuerza de trabajo comprometida
“Nuestros clientes nunca podrán sentirse tan bien con nosotros como nuestros
empleados lo hacen ”.—John Reed
PresidenteCiticorp/Citibank
2-9
Creación de una fuerza de trabajo comprometida
Creación de una fuerza de trabajo comprometida
Cadena de ganancias por servicios
2-10
“Cada persona en la organización necesita responder una pregunta
simple: ¿Qué hacieron ellos que agregó valor según la definición del cliente?”
—Leonard A. SchlesingerHarvard Business School
Creación de una fuerza de trabajo comprometida
Creación de una fuerza de trabajo comprometida
2-11
Creación de una fuerza de trabajo comprometida
Creación de una fuerza de trabajo comprometida
La Cadena de Ganancias por Servicios
EmployeeSatisfaction and Loyalty
Profitand
Growth
CustomerSatisfaction and Loyalty
ServiceValue
Utilidad y Crecimiento
Valor del Servicio
Satisfacción del Empleado
y Lealtad
Satisfacción del Cliente
y Lealtad
2-12
Creación de una fuerza de trabajo comprometida
Creación de una fuerza de trabajo comprometida
Estudio de Caso de Taco Bell
• Rol del cliente
• Factores claves para Taco Bell
• Paralelismo entre las políticas del Toyota Way y de Taco Bell
• Desafíos que enfrenta Toyota
2-13
Creación de una fuerza de trabajo comprometida
Creación de una fuerza de trabajo comprometida
Estudio del Caso Taco Bell
• Rol del cliente
• Factores críticos para Taco Bell
• Paralelismos entre las políticas del Toyota Way y de Taco Bell
• Desafíos que enfrenta Toyota
2-14
Creación de una fuerza de trabajo comprometida
Creación de una fuerza de trabajo comprometida
¿Quién tiene contacto con el cliente?¿“Indiferencia” o “afecto”?
¿Cuál es su rol?
EmployeeSatisfaction and Loyalty
Profitand
Growth
CustomerSatisfaction and Loyalty
ServiceValue
Utilidad y Crecimiento
Valor del Servicio
Satisfacción del Empleado
y Lealtad
Satisfacción del Cliente
y Lealtad
2-15
“La diferencia clara entre las compañías con mayor o menor desempeño … es la habilidad
de adaptarse a los medios cambiantes.
Y el indicador individual más importante de adaptabilidad … es un conjunto claro de
valores esenciales que enfatizan la importancia de … clientes y empleados”.
—The Service Profit Chain
Creación de una fuerza de trabajo comprometida
Creación de una fuerza de trabajo comprometida
2-16
• La fuerza no es tan importante como la adaptabilidad
• La adaptabilidad es “un estado mental gerencial”
• Las organizaciones adaptables practican estos valores y establecen “mecanismos” para mantener la adaptabilidad a traves del tiempo y en momentos de cambio en la dirección
Creación de una fuerza de trabajo comprometida
Creación de una fuerza de trabajo comprometida
2-17
• Evaluación del compromiso Su rol Medición del éxito
Creación de una fuerza de trabajo comprometida
Creación de una fuerza de trabajo comprometida
2-18
Pausa
2-19
• Evaluación del compromiso Afirmaciones
– Experiencia individual– Percepción del ambiente de trabajo
Creación de una fuerza de trabajo comprometida
Creación de una fuerza de trabajo comprometida
EmployeeSatisfaction and Loyalty
Profitand
Growth
CustomerSatisfaction and Loyalty
ServiceValue
Utilidad y Crecimiento
Valor del Servicio
Satisfacción del Empleado
y Lealtad
Satisfacción del Cliente
y Lealtad
2-20
• Hoja de Trabajo para Evaluación de Compromiso: Proporción de Afirmaciones
– Tal como usted ve su entorno laboral – Escala de 5 (alto) a 1 (bajo)
Creación de una fuerza de trabajo comprometida
Creación de una fuerza de trabajo comprometida
2-21
• Hoja de Trabajo de Evaluación del Compromiso Brechas (Faltantes) Oportunidades para mejorar
Creación de una fuerza de trabajo comprometida
Creación de una fuerza de trabajo comprometida
2-22
• Ejercicio para Evaluar el Compromiso Discusión en equipo
1. Tres brechas del compromiso
2. Estrategias para el compromiso
Presentaciones
Creación de una fuerza de trabajo comprometida
Creación de una fuerza de trabajo comprometida
2-23
• Ejercicio para la evaluación del compromiso:
• Presentaciones Tres brechas de compromiso Estrategias para el compromiso Su experiencia en esta discusión
Creación de una fuerza de trabajo comprometida
Creación de una fuerza de trabajo comprometida
2-24
El Toyota Way en Ventas y Mercadeo
El Toyota Way en la Práctica
2-25
El Toyota Way en la Práctica El Toyota Way en la Práctica
• Reto Global Hacer a nuestros clientes voceros Ser al estilo Toyota — Conducirse con el
Toyota Way Aplicar el Toyota Way en la Práctica en
Ventas y Mercadeo
2-26
Puntos clave en el trato con el cliente
Puntos clave en el trato con el cliente
1. ¿Es su organización la mejor del mercado? ¿Cómo mide el hecho de ser lo mejor?
2. ¿Cómo escucha y responde a la voz de sus clientes?
3. ¿Cómo promueve la satisfacción del cliente para conectarse con él y crear lealtad?
4. ¿Cómo reconoce y recompensa la ejecución sobresaliente de la misión “Primero el Cliente”?
5. ¿Cómo se comunica la filosofía de Toyota de “Primero el Cliente” en su organización?
2-27
6. ¿De qué manera son facultados todos los empleados para brindar activamente cuidado y asistencia al cliente?
7. ¿Tienen los empleados la oportunidad de desarrollar sus propias ideas para “deslumbrar” al cliente?
8. ¿Tiene el puesto de cada empleado una descripción específica y orientada hacia el desempeño ?
9. ¿Cómo trabajan usted y su organización para promover la responsabilidad, la confianza y la integridad día a día?
10. ¿Cuál es su política de Primero el Cliente? ¿Se exhibe a la vista de todos los clientes y empleados?
Puntos claves en el trato con el cliente
Puntos claves en el trato con el cliente
2-28
El Toyota Way en Ventas y Mercadeo
Principios Kaizen
2-29
Mejora continua = KaizenMejora continua = Kaizen
• Mejora continua Muchas mejoras pequeñas, de bajo costo,
establecieron la base actual
• Un estado de ánimo La firme creencia en el deseo inherente de las
personas para poner calidad y valor en el trabajo que hacen
• Un proceso para solución de problemas Pasos que siguen los equipos de trabajo para
eliminar las “causas profundas” de los problemas en el sitio de trabajo
2-30
Kaizen se refiere a la eliminación del desperdicio
Kaizen se refiere a la eliminación del desperdicio
MUDAInventario
Movimiento
Transporte
Sobreproducción
Reparación
Espera
Sobreproceso
2-31
“Driver Toyota”
Actividad Kaizen
2-32
Las cinco habilidades necesarias para implementar Kaizen
Las cinco habilidades necesarias para implementar Kaizen
1. Examinar objetivamente las condiciones actuales.
2. Construir un sistema / proceso.
3. Mejorar.
4. Involucrar a otros e involucrarse uno mismo
5. Entrenar a otras personas.
2-33
Planear1. Seleccionar el tema, proyecto, proceso o problema
Definir el problema que debe ser resuelto
2. Tomar la situación, reunir y analizar datos disponibles Establecer el alcance del proyecto, entender la situación
presente, y establecer objetivos
3. Planear los mejoramientos, establecer contramedidas. Identificar la causa-raíz del problema y establecer los
objetivos de mejoramientoP
D
C
A
Los siete pasos hacia el éxitoLos siete pasos hacia el éxito
2-34
Hacer4. Hacer el plan.
Implementar las mejoras del plan y eliminar la causa-raíz del problema
Chequear 5. Chequear los efectos de las contramedidas.
Reunir los datos requeridos y verificar la efectividad de las acciones correctivas
Actuar6. Actuar sobre las conclusiones de la fase de chequeo.
Asegúrese de que el nivel mejorado de desempeño se mantenga o que el ciclo sea repetido
7. Resuma las conclusiones y planes futuros. Usar la experiencia para proyectos futuros (lecciones aprendidas)
Los siete pasos hacia el éxitoLos siete pasos hacia el éxito
P
D
C
A
2-35
Ejercicio KaizenEjercicio Kaizen
• Desarrollar la herramienta Kaizen según el caso de Driver Toyota.
• Proponer soluciones
• Presentar al grupo Herramienta Soluciones
2-36
Almuerzo
2-37
Ejercicio KaizenEjercicio Kaizen
• Desarrollar la herramienta Kaizen según el caso de Driver Toyota.
• Proponer soluciones
• Presentar al grupo Herramienta Soluciones
2-38
Ejercicio KaizenEjercicio Kaizen
Presentaciones
2-39
Herramientas para el análisis de la causa-raízHerramientas para el análisis de la causa-raíz
• Clasificación• Gráfico de Curva de
Pareto• Diagrama de Causa y
Efecto• Organigrama • Hoja de Verificación
• Histograma• Cuadro de Control • Diagrama “De
Dispersión”• Cuadro de
Responsabilidad• Cuadrícula de Costo de
Calidad• Diagrama de Campos
de Fuerza
2-40
Objetivos KaizenObjetivos Kaizen
¡Busque siempre los objetivos SMART (inteligentes)!
S = Specific (específicos)
M = Measurable (medibles)
A = Achievable (realizables)
R = Relevant (relevantes)
T = Time-based (con plazos determinados)
2-41
Crear ContramedidasCrear Contramedidas
• Las contramedidas no deben ser demasiado costosas
• Los resultados deben ser
significativos
• Deben ser fáciles de introducir y todos deben ser capaces de seguir las reglas
• Se debe establecer un calendario para su implementación
2-42
Verifique los ResultadosVerifique los Resultados
Verifique los resultados iniciales para determinar si el mejoramiento deseado fue logrado. Compare los datos originales a los objetivos SMART.
Supera las expectativas
Alcanza el objetivo
Por debajo del objetivo
Necesita mejoramiento
Símbolos de Evaluación
OX
2-43
Estandarice su TrabajoEstandarice su Trabajo
• Revise y estandarice las gráficas de trabajo y los procedimientos operativos
• Establezca métodos de control visual
• Utilice una gráfica de control para tareas de monitoreo
2-44¿Beneficios?
TRABAJO
DIARIO
EmployeeCreativity and Initiative
Kaizen
Creative Suggestion System
Kaizen Teams/Quality Circles
EmployeeCreativity and Initiative
Kaizen
Creative Suggestion System
Kaizen Teams/Quality Circles
EmployeeCreativity and Initiative
Kaizen
Creative Suggestion System
Kaizen Teams/Quality Circles
EmployeeCreativity and Initiative
Kaizen
Creative Suggestion System
Kaizen Teams/Quality Circles
Creatividad eIniciativa de Empleados
Kaizen
Sistema Creativo de Sugerencias
Equipos Kaizen/ Círculos de Calidad
2-45
Beneficios de KaizenBeneficios de Kaizen
• Resuelve los Problemas sistemáticamente
• Evita la Repetición • Aumenta la Satisfacción del Cliente• Hace Sentir a los Empleados como
Parte Integral del Proceso• Mejora la Eficiencia Organizacional• Genera Trabajo en Equipo
2-46
El Toyota Way en Ventas y Mercadería
El Toyota Way en Acción
2-47
Discusión del Toyota WayDiscusión del Toyota Way
A. Establecer un objetivo que parezca inaccesible, imposible de lograr
B. Establecer objetivos extensos, pero asequibles y motivadores
¿Cuál es el escenario más ajustado
al Toyota Way?
2-48
Discusión del Toyota WayDiscusión del Toyota Way
A. Establecer un objetivo que parezca inaccesible, imposible de lograr
B. Establecer objetivos extensos, pero asequibles y motivadores
¿Cuál escenario es el más ajustado
al Toyota Way?
2-49
Discusión del Toyota WayDiscusión del Toyota Way
Kaizen es el mejoramiento de algo; de cualquier cosa.
Falso o Verdadero
2-50
Discusión del Toyota WayDiscusión del Toyota Way
Kaizen es el mejoramiento de algo; de cualquier cosa.
Falso o Verdadero
2-51
Discusión del Toyota WayDiscusión del Toyota Way
¿Cómo afecta e impacta a nuestros clientes el Toyota Way
en Ventas y Mercadeo?
2-52
El Toyota Way en AcciónEl Toyota Way en Acción
Sus próximos pasos
• “Tres cosas que puede hacer cuando regrese al trabajo” 20 minutos para preparar Presentaciones individuales: 1 minuto
cada persona
2-53
Pausa
2-54
El Toyota Way en Ventas y Mercadeo
Final
2-55
Repaso de las ExpectativasRepaso de las Expectativas
• ¿Qué esperaba aprender?
• ¿Qué aprendió?
2-56
Premios TWSMPremios TWSM
• Ustedes seleccionan al: Sr./Sra. Genchi Genbutsu Sr./Sra. Comprometido Sr./Sra. Cooperación Sr./Sra. Fuera-de-la-caja Sr./Sra. Kaizen
• Lapso de Tiempo: 5 minutos
2-57
EvaluaciónEvaluación
• Ayúdenos a mejorar
• Bríndenos su comentario honesto
• Prepárese para talleres futuros
2-58
El Toyota Way en Ventas y Mercadeo
¡Gracias!