2011...INNOVARE 2/2011 - 7 taglia di Magenta, la città aveva subito avviato un ra-pido sviluppo, diventando la città in cui, più di altre, si sperimentava e si faceva innovazione

L’EDITORIALEIdee e innovatori ..................................................................................................................4

ISTITUZIONI E PMIL’expo di Milano del 1881 nasce l’Italia industriale ............................................6Housing sociale .....................................................................................................................10Il fondo italiano d’investimento ...................................................................................14

ECONOMIA E MERCATOCloud Computing ...............................................................................................................16Esportare in Russia e CSI ...............................................................................................20Proprietà intellettuale: quanto costa non pensarci? ........................................22Web 2.0 l’evoluzione del passaparola .....................................................................26

DOVE NASCONO LE IDEEL’innovazione radicale e l’innovazione evolutiva ...............................................28

INNOVAZIONI & TECNOLOGIE Un team vincente contro l’epilessia .........................................................................32È un gioco da ragazzi ........................................................................................................36

INNOVARE CON LA FORMAZIONEInvestire sul futuro ..............................................................................................................40Imprese e disabilità .............................................................................................................44Il risveglio della sicurezza ................................................................................................46

L’ANGOLO DI CARTAI processi decisionali e la comunicazione del rischio .....................................48

AMBIENTE ED ENERGIAEnergia e ambiente motori dello sviluppo ...........................................................50Green Life ................................................................................................................................52

MATERIALI INNOVATIVII materiali polimerici conduttivi ..................................................................................54

EVENTISolarexpo & Greenbuilding ...........................................................................................56Conferenza Europea sulla Biomassa ........................................................................57Strategie di sviluppo della competitività territoriale .......................................58

LE PMI SANNO INNOVAREProgetto FISH-OPT ...........................................................................................................61La partecipazione ad un progetto di ricerca europeo .................................62Un percorso coerente e virtuoso verso la sostenibilità ..............................64Innovazione ed ecologia al Contrumat 2011 .....................................................66Maistri: un brand inconfondibile .................................................................................68Innovazione, qualità ed efficienza ambientale .....................................................70Innovazione nell’acqua ......................................................................................................72

DAL MONDO CONFAPIContributi per le aziende ...............................................................................................74Gli imprenditori sono gli artisti del XXI secolo ................................................76Perché si cresce? ..................................................................................................................78

PMI, EUROPA, RICERCALa rete enterprise europe network festeggia 1000 giorni di attività ...81

SERVIZIO AI LETTORI 82

22011SOMMARIO

Tutti gli esperti affermano che per rilanciarel’economica e garantire l’occupazione, occorreagire sull’ innovazione.

Ogni l’impresa deve impegnarsi nella scoperta di nuove soluzioniche consentano di accrescere la competitività, allargarne il mercato e di essere semprepiù rispettose dei delicati e conflittuali equilibri che debbono conciliare il Pianeta, conle persone, con i progetti, con i prodotti, con i processi, con il profitto e l’equità.

Occorre stabilire una corrispondenza biunivoca tra le idee che sono la materia pri-ma dell’innovazione e gli “innovatori” che non possono più essere solo dei geni iso-lati e romanticamente dediti ad attività di pensiero deduttivo che deve produrresoluzioni originali.

Infatti la genialità che è la capacità di pensare al nuovo, non è solo ta-lento e casualità che sono condizioni necessarie, ma anche impegno,confronto, resilienza ed ambiente favorevole.

L’ambiente favorevole non può che essere quello dell’ambito del-l’apprendimento strutturato, università e centri di ricerca in primo luo-go, ma anche centri educativi specifici e specialistici, focalizzati suprogetti mirati e di lungo periodo.

Tutto ciò per influire sugli individui ed indurli ad assumere unamentalità veramente innovativa, fondata sull’obbligo di accettare icambiamenti e condividere il percorso di conoscenza, comprensio-ne e decisioni consapevoli.

Le nuove competenze dovranno essere analitiche, costruttivamentecritiche e circolarmente aperte, in grado di superare il concetto digerarchicizzazione che vede solo arte, filosofia e letteratura comeculmine del sapere, trascurando i fondamentali apporti di mate-matica, fisica, chimica e biologia, con le loro formidabili ricadu-te sulla tecnologia.

Serve l’accettazione di un ambito mentale che veda nel pen-siero aperto, descrittivo, visionario ed interagente la chiave peraprirsi alle novità e verificare i legami che intercorrono tra le differentidiscipline che la rigidità del nostro settoriale modo di apprendere ed organizzarci, ciimpedisce di cogliere.

Bisogna saper educare anche al pensiero laterale, divergente ed antitetico ed ap-passionare all’apprendimento strutturato ed integrato, perché il sapere non deve più es-sere”potere”, ma diletto e passione per la scoperta.

Si deve operare con didattiche interconnesse che permettano la conoscenza e lacomprensione delle metodologie per poi arrivare alle soluzioni (problem solving meto-dologico) con gruppi multidisciplinari secondo percorsi di learn by doing (imparare fa-cendo).

Infatti la creatività è istintiva, ma educazione e convenzioni sociali riducono le no-

L’EDITORIALE

IDEE E INNOVATORI

stre capacità che debbono essere recuperate grazie all’apprendimento integrato,al lavoro di gruppo, alla learning organization e chiedendo alle istituzioni sco-

lastiche e formative di privilegiare quei momenti di innovatività che sono in-nati dentro di noi.

Le soluzioni del passato non sono più valide nel presente e i vari si-stemi formativi dovrebbero essere strutturati per ottenere che ci si ap-passioni sia all’apprendimento che all’accrescimento delle competen-ze per ricercare soluzioni non convenzionali alla complessità e al-l’interconnessione degli attuali problemi.

Questo perché si sviluppi il senso di responsabilità collettiva cheè a fondamento di ogni processo di conoscenza.

Su tutto ciò si innestano le nozioni teoriche specialistiche chesono i “mattoni” del sapere.

Quindi, aprendosi alle relazioni tra le discipline, si posso-no accrescere le opportunità di scambio, confronto e solu-zioni, integrando:

- la scienza (sapere) con la tecnologia (applicabilità) cherappresentano gli strumenti teorico/pratici;

- l’economia che rappresenta il valore della fattibilità e deltempo di ritorno, allargato anche alle ricadute ambientali e

sociali; - la sociologia e psicologia che sono il territorio delcomportamento.

Si declina così un percorso che partendo dalle esi-genze e dalle aspettative delle persone (proble-mi/opportunità) individua i prodotti e i servizi chepossono soddisfarli, secondo una logica fondata sul-

le 3 R di: razionalità (approccio metodologico), r i-sorse (sostenibili), relazionalità (comportamenti ed

atteggiamenti).Organizzativamente questo comporta l’obbligo di far si

che si accresca l’intelligenza collettiva, con saperi diversi-ficati, conseguenza di culture differenti e non più separatecon la logica funzionale che sta evidenziando i suoi limitianche nel management gestionale (le canne d’organo dellefunzioni che non dialogano tra di loro!).

Molti degli attuali problemi del Pianeta non possono piùtrovare risposte ricorrendo alle conoscenze di singole disci-pline, occorre un approccio olistico, in grado di vedere so-luzioni che i singoli saperi non possono cogliere.

Infatti, in economia, non sono più accettabili: in s ta -bilità (precarietà del lavoro) indebitam en to perconsumi ed ineguaglianze che sono la conse-guenza di un modello di crescita iniquo e non più

sostenibile.Si dovrà lavorare su piena occupazione ed equità

(uguaglianza delle opportunità) per garantire una crescita stabile egiusta e questo si potrà ottenere solo se l’approccio non sarà solo economico, ma mul-tidisciplinare e fondato su individui che operano sull’interazione ed integrazione dellediscipline, che sono il fulcro dell’innovazione.

Luigi Pastore

Le ricostruzioni storiche tendono a dimenticare ilruolo della tecnologia e dell’innovazione. Nei libridi storia si ricordano principi e re, generali e am-

miragli, battaglie e trattati di pace. Poco si dice di architet-ti e ingegneri, di industriali e commercianti, di tecnologiee di innovazioni. Eppure è (anche) grazie a questo che siè arrivati al progresso e al benessere che contraddistin-gue la nostra epoca. L’Italia è diventata un paese moder-no grazie anche alla forza dei suoi ingegneri, dei suoi in-dustriali, dei suoi innovatori, alla capacità di lavorare e dicreare della sua borghesia. E’ una storia poco nota, eppu-re è grazie allo sforzo di queste persone che oggi siamotra i grandi paesi più industrializzati. E’ una storia che par-te da Milano, e da un evento, l’Esposizione del 1881, perlungo tempo dimenticata, ma di grande importanza per la

nascita e lo sviluppo dell’italia industriale.Negli anni attorno l’unificazione, nella seconda

metà dell’Ottocento, Milano finiva, verso est, a Por-ta Venezia. Ma già allora la strada che correva versola Madonna di Loreto cominciava ad attirare i co-struttori e i commercianti.

Qui, nel 1842, venne inaugurato lo “Stabilimentodi esercizio e scuola di Nuoto” - in altri termini laprima piscina in Italia – detta anche Bagno di Diana(oggi Hotel Diana Majestic, il capostipite degli happyhour milanesi). Qui, nel 1876, venne inaugurata laprima tramvia a cavalli di Milano, un servizio Milano– Monza con le innovative rotaie di scorrimento.

Tutta la città era in fermento. Liberata dagli au-striaci nel giugno del 1859 dopo la sanguinosa bat-

ISTITUZIONI E PMI6 - 2/2011

L’EXPO DI MILANODEL 1881NASCE L’ITALIAINDUSTRIALE a cura di

Antonio Cianci*


INNOVARE 2/2011 - 7

taglia di Magenta, la città aveva subito avviato un ra-pido sviluppo, diventando la città in cui, più di altre,si sperimentava e si faceva innovazione. Quella del-la seconda metà dell’Ottocento era la Milano dellanuova Galleria Vittorio Emanuele in parte al Duo-mo, la Milano dell’architetto Luigi Broggi a cui si de-vono il palazzo della Borsa e quello del Credito Ita-liano al Cordusio, l’edificio della Banca d’Italia in viaArmorari. Era la Milano di Eugenio Torelli Viollier, unnapoletano che aveva fatto le sue prime esperienzea Napoli come segretario di Alessandro Dumas pa-dre, per poi fondare nel 1876 il Corriere della Se-ra, di Francesco Brioschi, primo rettore nel 1863del Politecnico di Milano, di Ferdinando e Luigi Boc-coni che nel 1865, primi in Italia, ebbero l’idea diaprire un negozio per vendere abiti già confeziona-ti, di Massimiliano Chiari che, in occasione dell’E-sposizione Universale di Parigi del 1876, aprì la pri-ma agenzia di viaggi di Milano (e d’Italia), di GiovanBattista Pirelli, il re della gomma, dei fratelli Gerosa,i primi grandi industriali della nascente industriaelettrica e delle telecomunicazioni e, soprattutto,dell’ingegner Giuseppe Colombo, da molti conside-rato il padre della rivoluzione industriale italiana. Fului, ad esempio, a realizzare la prima centrale elet-trica d’Europa, in via Santa Radegonda a Milano, die-tro il Duomo, e fu sempre lui a introdurre, insiemeai fratelli Gerosa, il telefono in Italia, in seguito allavisita che tutti e tre fecero all’Esposizione di Fila-delfia del 1876. Impressionato dall’invenzione diBell, ritornato in patria Colombo scrisse una rela-zione che servì all’ing. Marco Maroni, capo dell’Uffi-cio Telegrafi delle Ferrovie, per costruire autono-mamente, l’anno successivo, il primo telefono italia-no.

I fratelli Gerosa, dal canto loro, iniziarono a co-struire telefoni su licenza Bell; con uno di questi ap-parecchi fu portato a termine il 30 dicembre 1877un primo collegamento sperimentale tra il corpo diguardia dei Pompieri di Palazzo Marino e la caser-ma comunale di san Gerolamo, distante tre chilo-metri, messi in comunicazione con il filo telegraficoche serviva per gli incendi. Il giorno dopo, il capola-voro: per l’ultimo dell’anno il sindaco di Milano, in-fatti, riuscì a inviare gli auguri dell’Anno Nuovo1878 al Sindaco di Gallarate e Varese. Fu la primatelefonata in Italia.

L’anno che si chiudeva con quella telefonata, il1877, fu un anno straordinario. Lontana dai giochipolitici, Milano si faceva strada con la forza dell’in-novazione.

Proprio quell’anno, dopo il successo ottenutocon il negozio di via Santa Radegonda, il primo avendere in Italia abiti preconfezionati, i fratelli Fer-dinando e Luigi Bocconi avevano aperto “Aux Villesd’Italie”, il primo grande magazzino in Italia, di ispi-razione parigina. Con il loro nuovo modo di espor-re la merce, le vetrine ampie e luminose, i coloristudiati per attirare gli sguardi, cambiarono persempre il modo di vendere. Ma non solo. Il 18 mar-zo, a mezzanotte, tutta la città si era riunita in Piaz-za Duomo per assistere al primo esperimento di il-luminazione elettrica con una potente lampada adarco posta in cima ad una torre appositamenteeretta in piazza del Duomo. Il 2 maggio era statoapprovato il prolungamento della linea di tramwayMilano-Monza da porta Venezia a S. Babila: il primotram nel centro di una città. Il 26 luglio, i milanesi sierano trovati ai Giardini Pubblici per vedere il gio-vane Enrico Forlanini che con una strana macchinadotata di due eliche coassiali del diametro di circadue metri spinte da un motore a vapore apposita-mente realizzato si alzava da terra per una ventinadi secondi all’altezza di circa 13 metri. Si, è così: aigiardini di Porta Venezia, era stato effettuato il pri-mo volo al mondo di un elicottero. Pochi giorni piùtardi, il 23 agosto, grazie alla posizione favorevoledel pianeta, in opposizione rispetto alla Terra, Gio-vanni Schiaparelli compiva dall’Osservatorio di Bre-ra le osservazioni di Marte che diventeranno pre-sto celebri per la scoperta dei “canali” che fannosupporre la presenza sul pianeta di esseri intelli-genti. Da quel momento nell’immaginario collettivoi “marziani” divennero una realtà. E alla fine dell’an-no, la prima telefonata fatta in Italia, chiuse in bel-lezza un anno straordinario.

In questa atmosfera entusiasmante cominciava afarsi strada un pensiero rivoluzionario. Se nella so-la Milano si potevano vedere tutte queste meravi-glie, quante altre se ne potevano vedere nel restod’Italia? Chi erano, dove si trovavano, cosa stavanofacendo tutti gli altri industriali, inventori, scienziatiche l’unità di Italia aveva reso compatrioti?

Le esperienze fatte da alcuni milanesi presso leesposizioni che si erano tenute negli altri paesi era-no state positive: dalle idee prese durante quelle vi-site erano arrivati notevoli progressi. Ma non biso-gnava guardare solo all’estero, restare sottomessialle tecnologie straniere. Contro questa sciagura,bisognava dare all’Italia fiducia in se stessa. Occor-reva che tutti conoscessero le eccellenze dell’indu-stria del paese, che potessero toccare con mano

INNOVARE 2/2011 - 7


quanto di buono sapevano fare artigiani, tecnici, in-gegneri italiani. Fu così che l’industriale della setaLuigi Maccia e il sindaco di Milano,Giulio Belinzaghi,firmarono il 1 febbraio 1880 un manifesto per or-ganizzare una esposizione. L’organizzazione fu dataall’ing. Amabile Terruggia mentre l’area dell’esposi-zione venne data alla ditta Broggi e Castiglioni nelgiugno del 1880. Dopo nemmeno un anno di lavo-ro, il 5 maggio 1881, alla presenza del re Umberto Ie della regina Margherita, giunti appositamente daRoma, il ministro dell’Agricoltura Miceli, potevainaugurare l’Esposizione di Milano. Come ha rac-contato il compianto Guido Lopez, la mostra restòaperta per sei mesi, fino al primo novembre e fu vis-suta con grande entusiasmo dalla città: eventi cultu-rali e mondani si susseguirono per tutta la settima-na d’apertura e nei mesi successivi. Enorme suc-cesso ebbe la Grande Lotteria, che vendette 2 mi-lioni di biglietti, contribuendo in modo determinan-te a finanziare il progetto. Tutta l’esposizione fu pen-sata per attirare visitatori: vennero allestiti bar, ri-storanti e ampi spazi per il riposo nel verde delgiardino pubblico.

Per l’evento, la città si dotò di un’importante no-vità: l’ippovia, una rete tramviaria a trazione anima-le che collegava diversi punti dei bastioni con ilDuomo che in sei mesi vendette quattro milioni dibiglietti, tanta era la curiosità rispetto a questastraordinaria innovazione. Ma non fu la sola: quat-tro anni dopo il primo esperimento di Piazza Duo-mo la Galleria Vittorio Emanuele venne illuminatacon 25 lampade ad arco della Siemens, per una po-tenza complessiva di 20.000 candele. Fu uno spet-tacolo meraviglioso, anche se il flusso luminoso nonera costante ed ogni otto ore bisognava sostituire i

carboncini delle lampade. L’Expodi Milano del 1881 fu un eventostraordinario per l’Italia dell’epo-ca. Parteciparono oltre 7000espositori provenienti da tutta Ita-lia (2872 dalla Lombardia, 835 dal-la Toscana, 2 dalla Basilicata) e fuvisitata da oltre un milione di per-sone, con punte di 25.000 visita-tori al giorno. Segnò la nascitadell’Italia industriale che, seppuretra numerosi ritardi e mancanze,prima fra tutte l’assenza di mate-rie prime, con questa esposizionefece per la prima volta capolinotra le potenze europee con la sua

capacità tecnica, il suo contenuto di innovazione. Fuuna sorpresa prima di tutto per noi, (neo)italiani. Lostesso pubblico si meravigliava di fronte alla pre-senza di un’industria italiana, attiva nel settore del-la meccanica e delle grandi macchine, si fermava da-vanti al recinto della Pirelli per vedere come si pro-duceva il caucciù, ammirava il gigantesco padiglionedella ditta Elvetica, la futura Breda, che producevamotrici e grandi macchine utensili, quello dell’An-saldo, della Fratelli Orlandi, della Fonderia Pignone.I visitatori apprendevano che in Italia si produceva-no locomotive a vapore, vagoni ferroviari, turbine,che l’Italia addirittura esportava ferri chirurgici, cheera milanese una delle più grandi fabbriche europeedi bottoni.

Nella grande area espositiva c’erano tutti: i pro-duttori di liquori Branca, Buton, Campari, Cinzano,Martini & Rossi, i birrai Metzger, Poretti, Wurher, ilpanforte Sapori e il pandoro Melegatti. Tutti voleva-no le medaglie, d’oro o d’argento, per poterleesporre con orgoglio sulle loro etichette.

Per sei mesi tutta la stampa italiana non parlòd’altro che degli avvenimenti milanesi, incoronandoMilano “capitale economica” d’Italia, ruolo che, daallora, le è rimasto.

L’Esposizione, forse più di molte, importanti bat-taglie, segnò l’ingresso dell’Italia tra le nazioni euro-pee. Ed è stata la sua capacità di creare, di innova-re, a rendere il paese forte e capace di essere, da al-lora, protagonista sulla scena mondiale.

Tratto dal cap. 3 del libro “L’Italia dei 1000 innovatori”, A. Cianci - D. Giacalone, ediz. Rubbettino

Antonio Cianci* Consigliere per la diffusione dell’innovazione

dell’on. Ministro Renato BrunettaMinistro per la pubblica amministrazione e l’innovazione


Uno degli elementi più innovativi delpercorso di riforma delle politicheper l’abitare intrapreso da Regione

Lombardia negli ultimi anni è rappresentatodall’housing sociale. Il termine, mutuato dalle migliori esperienze eu-ropee, suscita interesse e curiosità, soprattuttoin un momento in cui il mercato immobiliare sitrova in una situazione particolare (compresenzadi alloggi invenduti e domanda insoddisfatta) e glioperatori sono alla ricerca di segmenti di merca-to nuovi. L’interesse di nuovi soggetti è un requi-sito fondamentale per attuare l’innovazione nellepolitiche pubbliche, soprattutto in un settore, lepolitiche per l’abitare, che nei suoi assi portantiè rimasto praticamente immutato per anni.

Tale innovazione è stata sviluppata in Lombar-dia a partire dal benchmark con le migliori espe-rienze europee, dalla valutazione di alcuni fattorimigliorabili nelle politiche implementate nel pas-sato (i Contratti di quartiere, i Servizi abitativi a

canone convenzionato e le sperimentazioni rela-tive al canone moderato e all’edilizia sostenibile)e dall’approfondimento delle caratteristiche del-la domanda abitativa cui si intende rispondere.Questi tre elementi sono le basi su cui RegioneLombardia sta impostando il funzionamento delfuturo modello di housing sociale lombardo (gra-zie anche al supporto conoscitivo di ÉupolisLombardia, cfr. box).

Si tratta, in sostanza, di rendere accessibili al-loggi a famiglie che sono troppo “povere” (o po-co stabili dal punto di vista reddituale, si pensi al-le giovani coppie) per affrontare gli attuali prezzidi mercato e sono però anche troppo “ricche”per poter accedere al sistema dell’Edilizia Resi-denziale Pubblica (le “case popolari”). Le famiglielombarde, nel tempo, hanno visto aumentare lespese per l’abitazione: nel 1994 tali spese eranopari al 20% dei consumi familiari, nel 2009 la quo-ta era salita al 28,3% (Figura 1).L’accesso all’alloggio, attraverso l’housing sociale,

da parte di queste categoriepuò avvenire in maniera piùgraduale rispetto alla classicacompravendita. Housing so-ciale vuol dire infatti diversemodalità di accesso (vendita,affitto, patto di futura vendita)al bene alloggio, purchè sia aprezzi inferiori del mercato.Housing sociale vuol direinoltre dare attenzione anchead aspetti che vanno oltre ilmanufatto edilizio in sé,aspetti relativi ai servizi legatiall’abitare e ai servizi di quar-tiere, aspetti fondamentaliper garantire una elevata qua-lità dell’abitare, un abitare so-stenibile.L’housing sociale è stretta-

HOUSING SOCIALE

Figura 1 - Spesa per l’abitazione sul totale dei consumi - LombardiaAnni 1994-2009 (valori percentuali)

Fonte: elaborazione IReR su dati Annuario Statistico Regionale Lombardia (2009)

Politiche regionali per l’abitare sostenibile in Lombardia

a cura diFabrizio Plebani*

mente connesso al concetto di sostenibilità, cherappresenta l’elemento che sintetizza la distanzatra le “case popolari” di un tempo e gli interven-ti di housing sociale. Gli interventi (di nuova co-struzione o di riqualificazione) devono qualificar-si come interventi sostenibili, da tre punti di vi-sta tra loro correlati: economico, sociale e am-bientale. Sostenibilità economica perché l’intervento dihousing sociale, presupponendo la partecipazio-ne di soggetti privati, deve essere in grado di as-sicurare una pur limitata redditività complessiva(è la logica, per esempio, dei fondi immobiliari).Non si tratta più di interventi finanziati a fondoperduto dal pubblico (il che non vuol dire chel’attore pubblico non abbia un ruolo, anzi) ma sitratta di interventi con un piano economico-fi-nanziario solido. Sostenibilità sociale perché si tratta di interventiequilibrati, caratterizzati da mix sociale e funzio-nale, anche al fine di evitare la concentrazione disituazioni famigliari difficili che poi, nel tempo, sipossono trasformare in luoghi di degrado. Sostenibilità ambientale perché housing socialevuol dire edilizia di qualità e quindi edilizia ad al-ta efficienza energetica. Si tratta di alloggi e diquartieri pensati e realizzati con un occhio allaqualità degli interventi, anche al fine di armoniz-zarli con il resto del tessuto urbano entro cui si

ÉUPOLIS LOMBARDIAIstituto superiore per la ricerca, la statistica e

la formazione

Il prefisso greco Eu è valoriale e significa «be-ne». Pòlis è la città intesa quale comunità politica,sociale e territoriale. Qui affonda le proprie radici, ilsenso della partecipazione della persona alla vitaassociata della comunità; una partecipazione diret-ta alla costruzione del bene comune – vero e pro-prio «capitale» di virtù civiche – e alla sua valoriz-zazione.

In tal senso è quindi da intendersi anche l’azio-ne e l’attività di Éupolis Lombardia, che individuanel supporto all’azione di governo delle istituzioni regionali l’obiettivo privilegiatodelle proprie articolate e plurime attività (produzione e lettura integrata dei da-ti statistici, coordinamento degli osservatori regionali, studi e ricerche finalizzateall'innovazione legislativa e alla programmazione, supporto tecnico-scientifico,aggiornamento e formazione per la crescita del capitale umano). Un supportofinalizzato al buon governo di Regione Lombardia, cioè della più vasta comunitàlombarda che in essa si riconosce e in essa trova la propria rappresentanza isti-tuzionale e la propria identità politica e culturale, economica e sociale.

Dotandosi di un "Istituito superiore per la ricerca, la statistica e la formazio-ne", Regione Lombardia pone la conoscenza a fondamento dell'azione politica eamministrativa, confermandosi modello e "laboratorio" di governo, sia nell'ambi-to delle specifiche competenze regionali, in un'ottica di federalismo "anticipato",sia nello sviluppo e attuazione della sussidiarietà, verticale e orizzontale.

Nato dalla fusione di IReR (Istituto Regionale di Ricerca), IReF (Istituto Re-gionale di Formazione) e della Struttura regionale “Statistica e Osservatori”, Éu-polis Lombardia ha iniziato la propria attività il primo gennaio 2011; attività ri-volta, oltre alla Giunta e al Consiglio regionali, anche agli enti locali, alla pubblicaamministrazione e alla società nel suo complesso: il sistema delle imprese e quel-lo universitario, il terzo settore e gli organismi di rappresentanza.

Stefano Bruno GalliPresidente Éupolis Lombardia


inseriscono. Gli interventi di housing sociale so-no interventi complessi che necessitano di unaserie di competenze e sensibilità nuove da partedegli operatori del settore immobiliare (Tabella1), dell’attore pubblico (Regione e Comuni) edelle imprese del settore edile. Il fatto di preve-dere diverse modalità di accesso al bene alloggiofa sì che l’housing sociale si concretizzi in inter-venti che hanno una prospettiva temporale me-dio-lunga (20-30 anni). La durata dell’interventoe la limitata (rispetto a quella del mercato libero)redditività dell’investimento sono collegati al fat-to che si tratta di un segmento di mercato conrischi contenuti. Da una parte la possibilità di avere alloggi vuoti èpiuttosto remota (la domanda c’è ed è “registra-ta” dai Comuni) e dall’altra gli altri rischi (comela morosità) possono essere limitati dall’inter-vento pubblico. Interventi di questo tipo richie-dono competenze relative alla gestione di un pa-trimonio immobiliare, una gestione integrata congli aspetti legati al sociale che potrebbe vedereun prezioso alleato nel mondo cooperativo.Nell’housing sociale anche il ruolo dell’attorepubblico cambia rispetto al passato. Esso nonsarà più il diretto erogatore agirà bensì da facili-tatore di processi, creando le condizioni miglioriaffinché l’housing sociale diventi un settore at-traente per i soggetti privati. Nel concreto i comuni potranno individuare al-l’interno del proprio territorio i luoghi in cui gliinterventi di housing sociale verranno ospitati,con l’obiettivo di mantenere basso o nullo il co-sto dell’area (e degli oneri) per questo tipo di in-

terventi. Regione Lombardiasta operando per predisporrestrumenti innovativi per lo svi-luppo del settore. Alcuni, co-me sopra accennato, sono evo-luzioni di politiche già in esse-re, altri saranno strumenti in-trodotti ex novo. Tra questi:fondi di garanzia per la moro-sità, un sistema di accredita-mento per selezionare gli ope-ratori, l’introduzione di leveurbanistiche che riconoscanol’housing sociale come servi-zio; la semplificazione delleprocedure amministrative eburocratiche legate alla realiz-

zazione degli interventi. Nei primi mesi del 2011sono già state sviluppate due azioni tese a co-struire un modello innovativo di housing sociale:la prima è un programma che ha l’obiettivo diutilizzare l’invenduto presente sul mercato e tra-sformarlo in housing sociale utilizzando i fondimessi a disposizione dal Piano Casa nazionale. Laseconda è relativa alla modifica ai regolamentiregionali al fine di rendere possibile il mix socia-le. La filiera edilizia, con gli operatori che la com-pongono, è chiamata a innovare i processi di pro-duzione degli alloggi, con l’obiettivo di migliorarela qualità del prodotto edilizio senza pesare ec-cessivamente sui costi di produzione. Un aspettoparticolare negli interventi di housing sociale èdato dalla necessità di poter disporre di un pro-dotto edilizio flessibile, capace di adattarsi ai mu-tamenti famigliari senza produrre costi elevatiper la riorganizzazione degli spazi.L’housing sociale può diventare un segmento as-sai vivace all’interno del mercato immobiliare.Un settore aperto agli attori privati, in cui ci sioccupa della domanda abitativa di famiglie cheoggi non trovano offerte adeguate sul mercatoimmobiliare e in cui il pubblico mette a disposi-zione strumenti e politiche che rendano attraen-te e meno rischioso l’investimento per i privati,a patto che questi garantiscano un certo tipo diservizio (in termini di qualità di vita, non solonell’alloggio ma anche nel quartiere) alle perso-ne. Il tutto al fine di creare quartieri sostenibiliall’interno delle città lombarde.

Fabrizio Plebani* Collaboratore alla ricerca

Éupolis Lombardia

Fonte: elaborazione IReR da Cecodhas, Housing Europe 2007: Review of social, co-operative and publichousing in the 27 EU Member states, European Social Housing Observatory Pubblications, Brussels, 2007

Il Fondo Italiano d’investimento è uno dei più impor-tanti fondi di private equity al momento disponibili sulterritorio nazionale. Si tratta di un fondo italiano di ca-

pitale per lo sviluppo, costituito per dare impulso alla cre-scita patrimoniale e manageriale delle imprese italiane dipiccole e medie dimensioni. Il Fondo si rivolge alle impre-se italiane in fase di sviluppo, con ambizioni di crescita, vo-cazione all’internazionalizzazione e fatturato indicativa-mente compreso tra i 10 e i 100 milioni di euro.Nello specifico, le imprese oggetto dell’investimentosono individuate tra quelle che:- presentano prospettive di sviluppo (nazionale e in-

ternazionale); - intendono intraprendere concreti progetti di ag-

gregazione;- hanno prospettive di valorizzazione di marchi, bre-

vetti o know-how;- sono a gestione familiare, in presenza di un pro-

cesso di ricambio generazionale o imprenditoriale;- presentano una seria ed affidabile

qualità imprenditoriale.Attualmente il Fondo nonprevede interventi in at-tività imprenditoriali distart-up, ad eccezione diquelle iniziative sviluppateda imprenditori, società o

gruppi già operanti.Operativamente il

Fondo, attraverso ilproprio team di ge-stione, valuta leoperazioni chevengono presen-tate direttamente

dalle imprese o daloro consulenti con

l’obiettivo di indivi-duare i potenziali tar-get di investimento. In

questa fase il Fondo si av-vale della collaborazione con la

rete dei soci bancari e con le rappresentanze im-prenditoriali presenti a livello territoriale, con unaparticolare attenzione al settore di appartenenza.Una volta selezionata un’opportunità di investimen-to, il Fondo interviene nel capitale dell’azienda per lopiù attraverso un aumento di capitale riservato oconforme di intervento finanziario come i PresitiObbligazionari Convertibili e Mezzanine Financing. Sipropone quindi come partner in grado di supporta-re le aziende nell’affrontare processi di sviluppo, ag-gregazione, internazionalizzazione, ricambio genera-zionale e riorganizzazione societaria.

Per raggiungere tale obiettivo, durante il periododi permanenza all’interno del capitale delle aziende,il Fondo mette a disposizione tutti gli strumenti fi-nanziari, nonché le leve strategiche, manageriali e dinetwork di cui dispone. Una volta raggiunti gli obiet-tivi condivisi, il Fondo avvia il processo di dismissio-ne della partecipazione, ricercando il canale di ven-dita più idoneo alla specifica situazione aziendale. Ilbuon avvio di questo nuovo protagonista del merca-to del private equity italiano sarebbe dovuto al fat-to che il Fondo Italiano d’Investimento si presentacon un biglietto da visita autorevole, cioè come ini-ziativa mista, pubblico e privato, con i nomi dellegrandi banche - Unicredit, Intesa San Paolo, Mps - af-fiancate dalla Cassa depositi e prestiti.

L’ingresso del Fondo all’interno di una PMI, oltread avere dei vantaggi di carattere economico e fi-nanziario offre alle aziende la possibilità di un con-tributo manageriale alla gestione, che spesso mancain aziende di tipo familiare, dove la gestione risultagenericamente affidata a pochi quando non ad unosolo. Insomma una vera opportunità, quella del Fon-do Italiano, che riesce addirittura a trovare interesseanche fuori dall’Italia, come per esempio a Londra,dove il neo nato “3i”, costituitosi proprio sulle ca-ratteristiche del Fondo Italiano, copia l’Italia in unodei suoi pochi moti di innovazione riconosciuta del-l’ultimo decennio!

* Presidente Giovani Imprenditori di Confapi


a cura diValentina Sanfelice di Bagnoli*

IL FONDO ITALIANOD’INVESTIMENTO

Oggi siamo nel pieno di quel ciclo inno-vativo noto come “Cloud Computing”:non c’e articolo informatico o episodio

di hackeraggio o malfunzionamento in cui non sifaccia riferimento al cloud inteso spesso conun’accezione che va oltre la definizione di Wikipe-dia. Oggi il cloud lo troviamo sullo smartphone,per eseguire applicazioni ed accedere a dati chenon sarebbero altrimenti disponibili; lo troviamosul nostro portatile, dove possiamo utilizzaresoftware eseguiti su server remoti; lo troviamonei sistemi di business analytics, dove vengono fil-trati ed elaborati grandi quantità di dati senza ri-correre oltre il necessario agli efficienti mainframeaziendali. Ma come tutte le innovazioni che sidiffondo rapidamente, occorre un certo tempo af-finchè le persone, le organizzazioni e i processi lemetabolizzino. Nel frattempo nascono correnti dipensiero e interpretazioni sui vari significati e suirelativi vantaggi e svantaggi, che possiamo chiarirepartendo dai fondamentali.

I cardini del cloud sono tre: virtualizzazione, automazione e rete

Sia che si parli di desktop, sia che si parli di ser-ver, sia che si parli di storage o reti, fondamentalenel cloud è la virtualizzazione. Virtualizzare tali ri-sorse significa che l’utente, o l’applicazione, perce-pisce di avere una risorsa dedicata quando in ef-

fetti non ha che un pezzetto di risorsa. Ma questoovviamente non è ancora cloud.

Il secondo cardine è l’automazione. Uno deimaggiori problemi emersi dalla virtualizzazione èl’impossibilità di gestire le risorse virtuali in modotradizionale. Per fortuna già da tempo l’ITIL (Infor-mation Technology Infrastructure Library) ha defi-nito le regole per la standardizzazione dei proces-si, che hanno poi facilitato la possibilità di automa-tizzare la miriade di sistemi generati dalle tecno-logie di virtualizzazione. I software e le proceduredi automazione sviluppati nel corso degli ultimianni ci hanno quindi permesso di creare e gestiremacchine virtuali con semplicità, mascherando al-l’utente la grande complessità intrinseca. Oggicreare e aggiornare macchine virtuali, farne unacorretta gestione della sicurezza, applicare proce-dure di Change Management in modo semplice ein gran parte automatizzato è una realtà resa pos-sibile da tecnologie associate al modello cloud, co-me ad esempio quelle di service management e disecurity appartenenti alla famiglia Tivoli di IBM. Manon siamo ancora al cloud.

Immaginiamo ora di collegare questi sistemivirtualizzati e automatizzati ad una rete che siasufficientemente performante, ossia non facciapercepire all’utente la differenza fra quanto vieneprocessato localmente e quanto viene elaboratonella Nuvola a centinaia di chilometri.

CLOUD COMPUTINGa cura di

Gennaro Panagia*L’INNOVAZIONE VIAGGIA A CICLI

Sul mio personal computer o sul miosmartphone avrò un’icona che una volta “cliccata”eseguirà la funzione prevista, senza che io sia con-sapevole di dove sia eseguita, localmente o altro-ve. L’unica differenza del cloud è che, in caso il di-spositivo che sto utilizzando si dovesse rompere ose dovesse spegnersi, potrò andare su qualsiasi al-tro device in cloud, fare il login ritrovando tuttoesattamente come era un attimo prima dell’inci-dente. Sì, perchè tutto accade nel sistema in cloude non “nel” dispositivo. Ora possiamo portarequesto concetto ad un livello piu alto, dove ad ac-cedere ai servizi sono altre applicazioni, parte diprocessi più complessi e critici per il businessaziendale. Queste funzioni richiedono tipicamentegrandi potenze di calcolo e accesso a grandi spazidi dati che in un sistema tradizionale assorbireb-bero tutte le risorse disponibili fino a saturare ilsistema. Ma con il cloud abbiamo a disposizione uninsieme di macchine virtuali che, attraverso l’auto-mazione, possono essere accese, spente, interco-nesse dinamicamente in rete solo per il tempo ne-cessario all’esecuzione di quella particolare fun-zione, ottimizzando lo spazio di memoria, l’utilizzodei processori, i tempi morti e addirittura le di-verse tecnologie. La condizione di base è che ci siauna mappa di riferimento di queste risorse con lerelative connessioni possibili; i software di auto-mazione e le interfacce grafiche utente farannopoi il loro lavoro autenticando, connettendo atti-vando, disattivando, etc. Possiamo quindi afferma-re che oggi esistono Piattaforme Cloud in gradodi assicurare al business funzionalità complesse inmodo semplice, elastico e trasparente.

Resta ancora da chiarire dove mettiamo il si-stema cloud, ossia la differenza tra Public Cloud ePrivate Cloud.

Chi eroga il servizio cloud deve dotarsi diun’infrastruttura con specifiche caratteristicheper isolare, gestire e misurare tutti i diversi am-bienti messi a disposizione dei vari clienti, che uti-lizzeranno servizi “Public”. I clienti di un cloudservice provider usufruiranno del cloud senza do-ver fare investimenti in strutture e competenze,ma semplicemente utilizzando software e piat-taforme come servizio, senza preoccuparsi di co-noscerne i prodotti che le costituiscono, della lo-ro manutenzione, di salvataggi e relativi ripristiniin caso di problemi. Se poi gli stessi servizi non so-no erogati a clienti terzi ma a reparti interni, allo-ra siamo in presenza di un Private Cloud dove i

vari reparti potranno autonomamente allocare lerisorse hardware e software che il gestore avràstabilito di rendere loro disponibili, accorciandomolto i tempi per l’approvvigionamento.

Vediamo ora i vantaggi e gli svantaggi che pre-sentano le due soluzioni.

Il Public Cloud è veloce e immediato: con po-chi click si acquista in modalità servizio spazio ser-ver, spazio storage, capacità di calcolo, si puo’ ave-re a disposizione una piattaforna di collaborationo addirittura una idonea a sviluppare e testarenuove applicazioni. Inoltre il costo è molto com-petitivo rispetto alle soluzioni IT tradizionali: è un“pay per use”, con un minimo di canone per ri-servarsi l’accesso alle risorse. Di svantaggi non cene sono molti, se non il costo della banda neces-saria per il trasferimento di grandi quantità di da-ti e l’incertezza sulla sicurezza delle informazioni,che vengono gestite da terzi e, a volte, all’estero.Per contro, il Private Cloud richiede investimentie competenze, fermo restando che il riutilizzo del-le risorse da un progetto all’altro è estremamen-te piu’ semplice grazie ai meccanisimi di virtualiz-zazione ed automazione.

Pertanto la scelta dovrà essere fatta in base al-

INNOVARE 2/2011 - 17

ECONOMIA E MERCATO18 - 2/2011

le specifiche esigenze dell’azienda. A tale riguardo,esistono appositi “Cloud Exploration Workshop”,che in base al modello di business dell’azienda de-lineano la miglior soluzione cloud. Purtroppo la ri-luttanza ad affidarsi all’esterno per queste valuta-zioni, la difficoltà ad identificare in modo autono-mo i parametri di confronto e i dubbi sulla sicu-rezza, hanno creato un certo ritardo nel delicatopassaggio dalla virtualizzazione (diffusa in oltre il50% delle infrastrutture IT italiane) all’automazio-ne e, quindi, al Cloud Privato o Pubblico.

Quello che si prospetta per il prossimo futuroè uno scenario di maggior complessità in cui si do-vrà optare per sistemi ibridi, che utilizzino con-temporneamente servizi di Private e di Public

Cloud, anche erogati da provi-der diversi, in cui sarà neces-sario un ulteriore strato disoftware che assicuri la con-nessione tra dati e applicazio-ni dislocati su ‘Nuvolè diverse.Per far si che tutto questo in-sieme di ambienti e prodottieterogenei sia armonico e in-tegrato è indispensabile avereuna solida Cloud ReferenceArchitecture, che detti regolee funzionalità da mantenereper un periodo di tempo suffi-cientemente lungo, adeguan-dosi e aggiornandosi al pro-gredire della tecnologia e deinuovi modelli di business.

Orientarsi quindi nel cloud è difficile ma non im-possibile. Occorre approfondire con i vari fornito-ri di servizi e prodotti la loro strategia evolutiva:quanti e quali centri eroghino i servizi, se abbianoo meno una Reference Architecture, che tipo equalità di livelli di servizio e di supporto tecnicosiano in grado di dare sono tutti elementi neces-sari ad una valutazione ragionata, salvaguardandoinvestimenti e credibilità di chi è preposto a farequeste scelte e tenendo presente che in queste fa-si critiche di salto tecnologico i primi che sapran-no avvalersi efficacemente di queste innovazionine trarrano anche i maggiori vantaggi competitivi.

Gennaro Panagia

* Cloud Computing Leader, IBM Italia


Il quadro regolamentare in Russia è molto diverso dalcontesto europeo nel quale siamo abituati a muover-ci con agilità: se nel mercato UE vige il principio del

mutuo riconoscimento, e la certificazione obbligatoria(marcatura CE) è richiesta solo per determinate famigliedi prodotti pericolosi o associati a gravi rischi, in Russia, inbase alla legge del 1992 sulla difesa dei diritti dei consu-matori, la maggior parte dei prodotti destinati alla com-mercializzazione sui mercati interni della federazione de-ve essere certificata da una terza parte.

Il Gosstandart (Ministero per la Normazione,Certificazione ed Accreditamento russo) che, permandato governativo, sovrintende all’attività di sor-veglianza sulla qualità dei prodotti, ha definito a ta-le scopo un programma di certificazione dei pro-dotti denominato GOST R che prevede procedure,test specifici e l’uso di certificati e marchi di confor-mità. Perno del sistema è l’elenco di prodotti as-soggettati per legge alla certificazione obbligatoria“Nomenklatura”, anch‘esso emesso dal Gosstan-dart. Chi intende commerciare in Russia deve dun-que far certificare i propri prodotti.

Per ottenere questo risultato, deve individuarel’interlocutore appropriato, produrre la documen-tazione necessaria, sottoporre ove richiesto il pro-dotto ad analisi e prove presso laboratori accredi-

tati dal Gosstandart, accogliere in determinate cir-costanze visite ispettive, conseguire eventuali auto-rizzazioni, ad esempio di tipo igienico-sanitario.

Per ottenere la certificazione e licenze necessa-rie, è possibile interloquire direttamente con le au-torità competenti locali o affidarsi a rappresentantiautorizzati sul territorio italiano.

Il Gosstandart ha patrocinato fin dal 1998 l’a-pertura di un ufficio autorizzato in Italia, a Genova,organizzato da VNIIS (All Russian Institute for Cer-tification) in partnership con QSA s.r.l.

Di conseguenza CONFAPI VARESE intende for-nire alle imprese associate dei servizi specialistici,collegati all’export di prodotti e di servizi verso laFederazione Russa e dei Paesi del CIS, avvalendosidella collaborazione di QSA.

QSA possiede i mandati, le qualifiche e le risor-se necessarie per assicurare alle imprese associatea CONFAPI VARESE i servizi di certificazione e lealtre attività, in accordo con le disposizioni dogana-li, con le norme tecniche ed i regimi autorizzativiche regolano l’import/export, la commercializzazio-ne delle merci e dei servizi, la messa in esercizio de-gli impianti nella Federazione Russa e nei paesi delCIS. Giorg io R. Barone, Head of CertificationBoard QSA S.r.l, ha spiegato ai numerosi imprendi-

tori presenti che: “Questi Paesi sonocaratterizzati da una fase di moderniz-zazione in pieno svolgimento e diprofonde differenze tra loro - ha det-to -. Serve quindi adeguare il prodottorispetto alle realtà locali, considerarele loro difficoltà di ricambi per pro-dotti troppo tecnologici e le diverseculture che di luogo in luogo accetta-no in modo differenti le merci. Infine,prepararsi anche sulle modalità di pa-gamento - “spesso si appoggiano abanche Usa o pagano grosse sommein contanti” - e sopratutto dedicarsi alcommercio con loro solo se si può of-frire l’alta qualità del “Made in Italy”.

a cura diMatteo Campari

ESPORTAREIN RUSSIA E CSI

CONFAPI VARESE e CONSORZIOINSUBRIA EXPORT, in collaborazionecon QSA Organization for Quality,hanno progettato realizzato unworkshop per fornire le informazionibasilari circa la certificazione necessariaall’esportazione verso la FederazioneRussa e i Paesi dell’Ex Urss.

Da sinistra: Giorgio R. Barone, Marco Praderio (Dir. Confapi Varese)

w w w. zu c c h e t t i . i t /h r i n f i n i t y • 0 371.594 . 2 4 4 4

L A TRANQUILL ITÀ DI SCEGLIERE HR ZUCCHETTI

GESTIONE DEL PERSONALE

Green oriented

SOFTWARE: Paghe • Presenze e assenze • Workflow presenze • Note spese e trasferte • Gestione risorse umane • Budget del personale • Gestione tempi attivitá lavorative • Timesheet • Controllo attivitá manutentive • Gestione turni

HARDWARE: Controllo accessi • Rilevatori presenze fissi e mobili

Multi-lingua

Multi-country

Con HR Zucchetti hai massima libertà di scelta:

Licensing

SaaS (Software as a Service)

Outsourcing

ISO 9001-2008BUSINESS UNIT AP

abbiamo ridotto di circa il 30% i costi di gestione,

“Grazie alle soluzioni software e hardware Zucchetti,

nostro partner tecnologico,

abbiamo ridotto di circa il 30% i costi di gestione,

agevolando e migliorando tutti i processi aziendali ”Dott. Roberto Giordano

Ufficio Amministrazione Personale - Markas Service (oltre 4300 dipendenti)

CON HR ZUCCHETTI, L’UNICA SOLUZIONE GLOBALE E PERFETTAMENTE INTEGRATA per la gestione di tutti gli aspetti di amministrazione, controllo, sviluppo e sicurezza del personale:

• migliori processi organizzativi e decisionali;

• usufruisci di tutte le potenzialità di soluzioni web-based;

• instauri un’efficace comunicazione tra il personale e la Direzione Risorse Umane;

• rilevi i dati di presenza anche del personale itinerante o che opera fuori sede;

• garantisci la sicurezza di persone e luoghi di lavoro;

• monitori la qualità del servizio offerto;

• utilizzi strumenti di Business Intelligence;

• gestisci le tue risorse anche in ambito internazionale;

• elimini tutti i processi cartacei, riducendo l'impatto ambientale.

Quando le imprese hanno tra le mani una buo-na idea, una soluzione innovativa per un pro-dotto, un servizio o un processo si preoccu-

pano naturalmente della tutela della loro innovazione. Eallora si trovano di fronte a un insieme molto ampio ecomplesso di soluzioni utilizzabili a tale scopo (fig 1): ci so-no gli strumenti legali di tutela, quali, ad esempio, il bre-vetto, il design, il modello di utilità, il marchio e il copyri-ght; tuttavia possono essere anche utilizzati, come le im-prese sanno bene, anche strumenti più informali, strate-

gici, quali ad esempio il segreto industriale, gli accordi dinon-disclosure, il mantenimento di un leadtime nel-l’innovazione più breve dei concorrenti o la com-plessità di prodotto, che rende la vita difficile ai po-tenziali imitatori.

Di fronte a questo insieme piuttosto vasto disoluzioni possibili per la tutela della propria inno-vazione, assai spesso la domanda che si pongono leimprese è: “Ma quanto mi costa?”. L’ammontarecomplessivo dei costi che si devono sostenere pergarantirsi una tutela efficace è assai complesso dacalcolare, perché occorre considerare molte com-ponenti, tra le quali:• il deposito vero e proprio (del brevetto o model-

lo o design o marchio che sia);• la relativa estensione geografica ai paesi ritenuti ri-

levanti per il mercato potenziale dell’innovazione;• il mantenimento nel tempo del diritto di privativa;• il supporto legale e dei consulenti in proprietà in-

tellettuale, necessario per garantirsi una tutelacorrettamente progettata e realizzata;

• le traduzioni, necessarie quando si intende tute-larsi anche in paesi diversi dall’Italia.

La lista non è certo esaustiva e di fronte a que-

PROPRIETÀ INTELLETTUALE

a cura diRaffaella Manzini*

Quanto costa NON pensarci?

Figura 1: gli strumenti di protezione della proprietà intellettuale


sto “conto” oggettivamente complesso, le impresesono spesso scoraggiate, magari non tanto dall’am-montare complessivo delle spese necessarie, quan-to dalla difficoltà di stimare con certezza e in tem-pi rapidi tale ammontare.

Nella convinzione che preoccuparsi della tuteladell’innovazione sia assolutamente fondamentaleper le imprese, affinché possano legittimamente ap-propriarsi di tutti i benefici, monetari e di immagi-ne, derivanti dal proprio sforzo innovativo, vi pro-poniamo qui una domanda aggiuntiva, rispetto aquella classica:

“… ma quanto costa NON pensarci?”Crediamo infatti che rispondere a questa do-

manda aiuti a trovare i giusti stimoli per affrontarecon convinzione e solerzia il duro conto sopra de-scritto.

I danni derivanti dalla mancata tutelaRispondere alla domanda “quanto costa non

pensarci” significa affrontare il tema dei danni po-tenziali derivanti da una mancata tutela, inizialmen-te da un punto di vista qualitativo, ma poi anche,laddove possibile, quantitativo e monetario. Di se-guito proviamo a esaminare quali sono le principalitipologie di danno.

Imitazione dei concorrenti. La conseguenza piùtemuta derivante dalla mancanza di protezione del-l’innovazione è certamente l’imitazione da partedei concorrenti, che attraverso una molteplicità diazioni possono recuperare le informazioni relativeal nuovo prodotto, servizio o processo e utilizzarleper realizzare qualcosa di molto simile, se non ad-dirittura identico. I canali possibili e facilmente ac-cessibili a questo fine sono molti: i concorrenti pos-sono infatti comprare il prodotto/servizio e “smon-tarlo” (tecnicamente, si parla di reverse engineering)per capirne i segreti, oppure acquisire informazionitramite i clienti e i fornitori, o ancora studiare at-tentamente i dati forniti da riviste e pubblicazionispecializzate o, infine, sfruttare le fiere e le esposi-zioni pubbliche. Il calcolo del danno che consegue aqueste azioni dei concorrenti richiede la quantifica-zione dei seguenti elementi:• riduzione dei volumi di vendita potenziali;• riduzione dei margini sul nuovo prodotto/servizio,

dovuto alla concorrenza degli imitatori che co-stringono l’innovatore ad abbassare il prezzo;

• riduzione del ciclo di vita del prodotto/servizio, le-gato alla rapida azione dei concorrenti per supe-rarne le caratteristiche funzionali e di prestazione.

Immagine. L’azione degli imitatori provoca cer-tamente anche un danno di immagine. Innanzitutto,va considerato il mancato beneficio derivante dal-l’essere riconosciuto come innovatore: quando l’in-novazione viene rapidamente imitata da più con-correnti, il cliente/consumatore non è più in gradodi riconoscere chi sia il vero innovatore e, di con-seguenza, di premiarlo con volumi di acquisto piùconsistenti e/o con la disponibilità a pagare un prez-zo superiore per il nuovo prodotto/servizio. Nonsolo, si perde anche l’opportunità, nel futuro, di go-dere della fiducia che il cliente riserva alle impreseche nel passato hanno saputo introdurre innova-zioni di successo. Infine, non essere riconosciutocome innovatore significa anche essere meno at-traenti nei confronti di potenziali partner tecnolo-gici e/o commerciali. La quantificazione del danno diimmagine è assai difficile e molto aleatoria, ma è co-munque opportuno fare qualche tentativo di misu-ra, ancorché approssimativa. Una possibilità, peresempio, è quella di valutare l’investimento dimarketing (campagne pubblicitarie e di informazio-ne) che sarebbe necessario sostenere per diffonde-re informazioni sulla vera origine dell’innovazionepresso tutti i potenziali clienti e, più genericamen-te, presso l’insieme degli stakeholder dell’impresa.

Limitato sfruttamento dell’innovazione. Quandoun’innovazione è adeguatamente tutelata può gene-rare benefici economici e finanziari non solo attra-verso la produzione e la vendita diretta, ma ancheattraverso la cessione all’esterno. Se l’impresa ha li-mitate capacità di sviluppo, produzione o commer-cializzazione e possiede un diritto di proprietà in-tellettuale sulla propria innovazione (per esempioun brevetto, ma anche un modello, un design o unmarchio), può decidere di cederne l’utilizzo, in tut-to o in parte, ad uno o più soggetti terzi, attraver-so la concessione di licenze. Questa possibilità difatto amplifica il mercato dell’innovazione rispettoalle potenzialità dell’innovatore. La mancanza di undiritto di proprietà intellettuale rende lo sfrutta-mento di questa opportunità più difficile e rischio-so, perché manca un “titolo” a fronte del quale l’im-presa può legittimamente negoziare la propria re-munerazione. Anche in questo caso, quantificare ildanno è assai difficile e richiede la valutazione di:

• mancate royalty potenziali sui volumi di venditadei licenziatari;

• mancato beneficio di immagine, derivante dauna maggiore diffusione dell’innovazione (di nuovocalcolabile come l’investimento in marketing che

sarebbe necessario per ottenere un pari effetto).Infringement di proprietà intellettuale altrui.

Quando l’impresa innovatrice si avvia sulla stradadell’acquisizione di un titolo di proprietà intellet-tuale è costretta a fare alcune azioni preparatorietra le quali, innanzitutto, la ricerca di anteriorità. Es-sa consente di comprendere se l’innovazione rap-presenta veramente un passo avanti rispetto allostato dell’arte e/o se è già pubblico qualcosa dimolto simile, per cui diventa impossibile consegui-re il titolo di privativa, proprio perché l’innovazio-ne non è, in realtà, davvero nuova. Non effettuarequesta analisi può portare le imprese, anche in ma-niera assolutamente inconsapevole, a utilizzare so-luzioni tecnologiche già esistenti e protette da di-ritti altrui, diventando così, essa stessa, un imitato-re fraudolento. Questa situazione comporta innan-zitutto l’impossibilità di sfruttare la propria innova-zione, perché protetta da diritti di terzi, ma anchetalvolta la necessità di fronteggiare un contenziosolegale, avviato dal legittimo proprietario del dirittodi privativa sull’innovazione. La quantificazione deldanno deve perciò tenere conto di:• costi sostenuti per lo sviluppo di un’innovazione

non utilizzabile (oppure costi per la riprogettazio-ne della soluzione tecnologica non utilizzabile);

• costi del contenzioso legale.

ConclusioniL’analisi puntuale dei danni derivanti dalla man-

cata tutela è un esercizio assai utile, poiché, innan-zitutto, costringe l’impresa ad un’analisi completadelle potenzialità della propria innovazione, ma an-che dei suoi limiti e della sua “fragilità”; inoltre essofornisce, ancorché in maniera approssimativa, unamisura quantitativa del costo che l’impresa dovràsostenere a causa di una strategia di tutela assenteo inefficace. Tale misura va considerata quando l’im-presa deve decidere se tutelare la propria innova-zione e con quali strumenti: il costo della tutela, perquanto talvolta possa apparire elevato per le im-prese, soprattutto se medio-piccole, è in genere as-sai inferiore al costo della mancata tutela.

Proprio al fine di analizzare questa problematica,l’Università Carlo Cattaneo – LIUC, attraverso ilcentro LIUC Innovazione e Brevetti, ha tenuto unseminario sull’argomento, al quale hanno partecipa-to esperti e imprese che hanno discusso esperien-ze concrete di “mancata tutela”. Per avere più infor-mazioni si può consultare il sito:

http://www.innovazionebrevetti.it/EVENTO-LIUC-INNOVAZIONE-BREVETTI-Proprieta-Intellettuale-

quanto-costa-non-pensarci/news/60.html

Raffaella Manzini* Università Carlo Cattaneo - LIUC


La qualità, il servizio, la competenza, ma anche la ca-pacità di trovare nuove soluzioni sono stati per an-ni gli strumenti di marketing di tutte le piccole e

medie aziende. Lo scenario dove le PMI italiane operavano, non eravasto né territorialmente né per le aree di compe-tenza. Ora l’internazionalizzazione e la ricerca dinuovi mercati, rende difficile questa strategia e l’in-terazione con i clienti e tra i clienti diventa semprepiù complessa.

La crisi ha inoltre accelerato questa esigenza didifferenziare le politiche industriali, evidenziandouna situazione dove le dinamiche comunicative uti-lizzate fino a poco tempo fa non bastano più, anzidiventano ogni giorno che passa sempre più obso-lete. L’avvento di un utilizzo continuo e specializza-to, in termini professionali, di internet ha ampliatola gamma di opportunità che ogni utilizzatore, chesia cliente finale o trasformatore, può trovare nuo-vi fornitori e confrontarne le offerte, può trovarenuove soluzioni o operare su un mercato più am-pio e più aggressivo e più competitivo; detto condue parole: può presidiare il mercato direttamente.

Da ciò si è pensato che una vetrina in internetsarebbe bastata per far conoscere la propria azien-

da, le proprie competenze, oltre il territo-rio normalmente presidiato. Ma, comenegli anni ‘60 non bastava una bella ve-trina per vendere il prodotto, ma civoleva il passaparola dei clienti soddi-sfatti per far decollare l’attività, così an-che oggi ci vuole la vetrina, ma è obbli-gatorio avere utenti (clienti, fornitori,banche dati) che parlano, e parlano benedella nostra azienda e della nostra attività.

WEB 2.0: ecco la soluzione! Presidiare ilweb e incentivare gli stakeholder a genera-re commenti o meglio contenuti.

Sia i social network, ma molto più i forume i blog che popolano il WEB, possono essereun valido aiuto per attivare quel passaparolache apre nuovi orizzonti verso clienti e consu-matori che attratti dalla vetrina, ma convinti daicommenti e dall’interazione con i clienti vengonomessi nella condizione di fare il salto tra la curio-sità e l’acquisto.

Non dimentichiamo inoltre che i motori di ri-cerca premiano l’interazione tra utente e fornitored’informazione, migliorando il ranking del sito,cioè il posizionamento nell’ambito dei motori diricerca.

Una buona interazione con i blog e i forumpermette non solo di evidenziare ciò che i variutenti scrivono, ma se presenziati bene diinteragire mettendo a disposizionecompetenze, soluzioni, idee chenon si avrebbe modo di espri-mere in una vetrina; permet-

te inoltre di eviden-

WEB 2.0 L’EVOLUZIONE DEL PASSAPAROLA

a cura diGian Franco Colomba


ziare nel dialogo con il cliente, attraverso gli esem-pi, come e quanto pesi nell’attività aziendale la sod-disfazione del cliente stesso.

Verrebbe da definire quest’approccio come unanuova forma di marketing; credo invece che sia uninnovativo approccio a un marketing consolidato,quello del passaparola, un modello che ha premiatol’industria Italiana per tanti anni, l’ha fatta crescere,

diventare matura, ha sviluppato in lei quellacapacità di innovarsi e rinnovarsi, pro-

prio grazie al confronto continuocon il mercato nel suo insieme

(clienti, fornitori, consulenti, as-sociazioni di categoria etc.).

Il feedback positivoespres so dai clienti ha una va-

lenza superiore alle referenzeche normalmente sono citate per

autopromozione. Rendere pubblical’interazione con i clienti evidenzia in

modo immediato tutte le caratteristi-che e le eccellenze messe in campo che,

per esprimerne il concetto, richiederebbe-ro noiose descrizioni o sarebbero riassunte

in frasi fatte o luoghi comuni. La grande de-mocrazia di internet permette che queste stra-

tegie di marketing non siano ad appannaggio del-le grandi aziende, delle multinazionali, ma possa-no essere utilizzate dalle piccole aziende senzagrandi investimenti, ma solo con un cambio dimentalità, in altre parole innovando il marketing delpassaparola e mettendo la comunicazione al centrodel marketing aziendale.

Con poche nozioni di SEM (search enginemarketing), partecipando a forum, creando

blog che interagiscono con i varistakeholder si può far conoscere

nel mondo la propria attivitàanzi le proprie peculiarità

che qualificano l’azienda ela fanno diventare inte-ressante agli occhi deipotenziali clienti o svi-luppano nella clientela

acquisita opportunità dibusiness che senza la cono-

scenza diretta non avrebbero po-tuto maturare.

Oggi il mercato ha bisognod’informazioni e comunicazioni quali-

ficate per fare delle scelte, deve poter

confrontare i vari competitor non solo sul prodot-to, o sul servizio, ma anche su come un’azienda sirapporta al mercato stesso, conoscerne la filosofianon per messaggi ma per comportamenti. L’autopromozione ha finito il suo tempo, le opportunitàche oggi si hanno per verificarne l’attendibilità emettere alla prova ciò che si presenta nella propriavetrina sono molteplici. La pubblica interazione coni clienti, fornitori, gli stessi dipendenti (ci sono casidi forum animati dai dipendenti) raccontano moltodi più e meglio chi è l’azienda. Dall’interazione coni clienti c’è chi ha fatto del web marketing uno stru-mento di sorveglianza sul mercato,ha trovato spun-ti e opportunità che non sarebbero maturate inazienda proprio come succedeva anni fa nell’intera-zione diretta con il cliente. Oggi a differenza di pri-ma non è solo la sensibilità dell’imprenditore ma èsoprattutto la somma delle interazioni che aiutanoa comprendere le opportunità che il mercato ci of-fre quotidianamente. In realtà non abbiamo inven-tato nulla; dobbiamo solo adattare le nostre strate-gie conosciute e consolidate agli strumenti che og-gi sono disponibili.

La tecnologia si evolve ogni giorno e con essamilioni di consumatori, utenti e relazioni. Non stra-volge assolutamente le dinamiche che le evolve se-condo i suoi canoni e il mondo si adegua.

I principi di base non mutano, ma bisogna inte-ragire con questa tecnologia e sfruttarne tutte lepotenzialità. Investire in comunicazione e in intera-zione con il mondo che ci circonda, dimostrare atutti sia quanto sono soddisfatti i nostri clienti siaquanto si è bravi a risolvere le criticità con esempiconcreti.

Lo sforzo si riassume come spesso accade nelmodificare l’utilizzo del tempo che non sarà piùusato per contattare i clienti,ma per generare, con-trollare e verificare le interazioni tra clienti animan-do questi dialoghi in maniera propositiva, generan-do spunti di analisi e conseguentemente interessiverso l’azienda.

Una nuova strategia che passa dal one to one almany to many che genera un passaparola virale cheha l’obiettivo di contagiare i clienti, aumentando leinterazioni, generando nuovi flussi, e incrementan-do la fidelizzazione verso l’azienda, il brand o il pro-dotto.

Ed ecco che quotidianamente da questo sistemasi generano nuove sfide, ma solo le aziende che ac-cettano le sfide e le vincono restano sul mercato,un mercato oggi più che mai globale.

DOVE NASCONO LE IDEE28 - 2/2011

Ho concluso il mio articolo apparso nel-l’ultimo numero della rivista INNOVARE1 con le seguenti due domande: perché la

maggior parte delle piccole imprese al termine di uninteressante successo iniziale dopo la costituzione(successo che può durare anche qualche anno) vannolentamente verso la crisi, cioè non riescono più con fa-cilità a programmare un nuovo progetto d’innovazio-ne, pur avendo dimostrato al momento della costitu-zione di essere un’impresa innovativa anche per un in-tervallo di tempo successivo abbastanza lungo? Per-ché una piccola impresa che ha successo dopo la suacostituzione e quindi è un’impresa innovativa, dopo imiglioramenti evolutivi delle caratteristiche di presta-zione della sua offerta e i miglioramenti evolutivi delprocesso di produzione dell’offerta ha perso in buonaparte la sua capacità innovativa?

Per rispondere a queste due domande devo fa-re riferimento alla precisazione che ho fatto nelmio precedente articolo, cioè la costituzione diuna nuova impresa dovrebbe essere preceduta dauna soddisfacente analisi della validità imprendito-riale, cioè diremmo oggi da un “opportuno” pro-getto imprenditoriale, che dovrebbe dimostrarel’esistenza di una accettabile probabilità di succes-so per la futura impresa. Ho messo l’aggettivo op-portuno tra virgolette, perché questo progettodovrebbe essere realizzato nel migliore dei modi

per rispondere a precise domande, a cui il futuroimprenditore, eventualmente con l’aiuto degli altrieventuali futuri soci-collaboratori, dovrebbe saperrispondere.

Schematicamente questa potrebbe essere lasequenza delle domande a cui un qualunqueimprenditore di qualunque settore industriale odei servizi dovrebbe cercare di rispondere consufficiente precisazione dopo essersi convinto del-la sua idea imprenditoriale:

D1 = quali opportunità di mercato potrebbe-ro essere raggiunte realizzando l’idea imprendito-riale ipotizzata?

D2 = come futuro imprenditore ho le ideechiare su come organizzare la futura offerta percogliere le opportunità di mercato individuate,cioè quali dovrebbero essere le caratteristiche diappetibilità della futura offerta?

D3 = come futuro imprenditore ho le ideechiare su come progettare in dettaglio tutte le at-tività della futura impresa per realizzare le offertedesiderate?

D4 = in particolare come futuro imprendito-re, eventualmente con l’aiuto dei miei collabora-tori, ho a disposizione tutte le conoscenze tecni-che, organizzative, gestionali, economiche e finan-ziarie, promozionali, commerciali, ecc., necessarieper progettare, realizzare, produrre e commercia-

L’INNOVAZIONERADICALE EL’INNOVAZIONEEVOLUTIVA IN UNAPICCOLA IMPRESA

a cura diEugenio Corti*


lizzare l’offerta finale?D5 = in particolare nell’ipotesi che io, come

futuro imprenditore, non disponga di tutte questeconoscenze, so come procurarle in maniera sod-disfacente?

D6 = come futuro imprenditore, insieme aimiei eventuali collaboratori, nella certezza di pos-sedere tutte le necessarie conoscenze, sono capa-ce di usarle per raggiungere lo sperato obiettivo?

D7 = finalmente come futuro imprenditorepossiedo, o almeno so come procurarmi le neces-sarie risorse finanziarie, per poter coprire tutti icosti necessari per acquisire tutte le necessarieconoscenze ed usarle in modo utile e corretto?

Da questa articolata lista di necessarie doman-de, a cui il futuro imprenditore deve necessaria-mente rispondere nell’ordine indicato, emergeche le necessarie conoscenze sono non solo nu-merose ma appartengono a numerosi filoni scien-tifici e culturali. Per cui emerge che per realizzareuna nuova impresa non serve affatto la specializ-zazione singola, ma quasi sempre serve una op-portuna collaborazione di specializzazioni che co-prano tutti gli aspetti di conoscenza necessari.

Questa osservazione chiama in causa l’iniziati-va recente nelle Università Italiane di promuovereSpin-off, cioè nuove imprese che nascono dalmondo della ricerca. Ottima idea ma spesso gli

Spin-off universitari peccano di specializzazione diconoscenza e spesso non decollano per questa ra-gione e restano molto stretti ai gruppi di ricercada cui sono nati.

Solo nelle Università in cui sono stati attivatiopportuni Uffici di Trasferimento di Tecnologie,come ho descritto in un mio precedente articolosu questa rivista2, questo problema, come altri,può essere superato. Ma dalla lista delle 7 doman-de, sopra indicate, emergono altri interessantiaspetti. Il primo è che nell’ipotesi di risponderepositivamente a tutte le 7 domande, le rispostepositive alle prime 6 domande mettono in eviden-za la reale possibilità di realizzare la complessa ge-stione delle necessarie diverse conoscenze e delloro necessario uso. In altre parole non basta pos-sedere tutte queste conoscenze ma è assoluta-mente necessario saperle usare. Pertanto la risor-sa necessaria per realizzare l’obiettivo desideratodi costituire una nuova impresa, che abbia un buo-na probabilità di successo è la “ampia competen-za” delle risorse umane coinvolte nella costituzio-ne della futura impresa, intendendo per “compe-tenza” non solo il possesso di specifiche cono-scenze ma anche il saperle usare.

Ma subito dopo le 6 risposte positive è neces-sario realizzare un Progetto Esecutivo per la co-stituzione della futura impresa, e per far ciò è as-

DOVE NASCONO LE IDEE

solutamente necessario sostenere adeguati costi,il cui ammontare è parte integrante del ProgettoEsecutivo. Solo la settima domanda, la numero 7,fa riferimento alla seconda necessaria risorsa,quella finanziaria, per realizzare un Progetto ese-cutivo per la costituzione di una nuova impresa.Infatti la risorsa finanziaria è necessaria solo percoprire tutti i necessari costi per la realizzazioneoperativa del Progetto d’Innovazione. Infatti senon si ha un’adeguata risorsa finanziaria, che pos-sa coprire tutti i costi necessari per realizzare ilProgetto Esecutivo, la nuova impresa non si costi-tuisce anche se gli interessati hanno tutte le ne-cessarie competenze. Da quanto ho detto si com-prende chiaramente che se il futuro imprenditorerispondesse positivamente alla domanda 7, manon sapesse rispondere positivamente ad una so-la domanda delle prime 6 la nuova impresa sareb-be meglio non costituirla.Ma da tutto questo ap-pare chiaro che questo necessario Progetto Ese-

cutivo è in sostanza un Progetto d’InnovazioneRadicale di prodotto e di processo, come ho in-dicato nel mio ultimo articolo su INNOVARE giàcitato, che è necessario alla costituzione della fu-tura impresa, mentre durante il suo lungo avvio ipiù o meno piccoli miglioramenti dell’offerta co-me conseguenza del migliore incontro con i biso-gni del mercato sono Progetti d’InnovazioneEvolutivi o di prodotto o di processo che hannol’obiettivo di mantenere sufficientemente alta l’ap-petibilità dell’offerta. Da tutto questo si compren-de molto bene che al momento in cui una nuovaimpresa, ancora micro o addirittura già piccola,non sa più attivare Progetti d’Innovazione Evoluti-vi, e quindi si accorge che la sua competitività ten-de a diminuire, cosa dovrebbe fare?

Per cercare di rispondere a questa importantedomanda possiamo dire che all’inizio questa nuo-va impresa, che ha avuto successo, ha certamentedimostrato di essere innovativa, ma poi soprattut-

to con la sua gestione dei Progetti d’Innova-zione Evolutiva di processo poco alla voltaha modificato le sue competenze, i suoiobiettivi, in una parola la sua capacità innova-tiva. Infatti tendere con forza ad un aumen-to dell’efficienza significa sempre di più impa-rare a fare bene le cose, e tendere a farle inmaniera perfetta e quindi assolutamente ri-petitiva. Non è difficile immaginare che la cul-tura aziendale della piccola impresa lenta-mente si modifica e tende a diventare la cul-tura di un’organizzazione che funziona così:“zitto e lavora”.

In altre parole la piccola impresa devenuovamente imparare ad essere innovativaintroducendo un secondo Progetto d’Inno-vazione Radicale di prodotto e di processo,simile a quello originario, ma attualmente inparallelo alle fasi conclusive della vita del pri-mo prodotto/servizio che sopravvive, comeho già detto, con il residuo di tassi di fre-quenza dei progetti d’innovazione evolutivadi prodotto e di processo. Nel prossimo ar-ticolo affronterò questo ulteriore problema.

Eugenio Corti

*Professore fuori ruolo di Gestione dell’Innovazione eImprenditorialità all’Università del Sannio (Benevento).

Responsabile della Formazione edell’Internazionalizzazione, CE.S.I.TT. sas - Benevento, eResponsabile Scientifico e per l’Internazionalizzazione,

Geosystems Group. srl., Benevento.1 pagg. 30-31 INNOVARE 1/2011.2 pagg. 16-18 INNOVARE 4/2008.

30 - 2/2011

UN TEAM VINCENTECONTRO L’EPILESSIA

a cura diCristina Gualdoni

Un sistema robotico avanzato, un software innovativo e un chirurgoche lo guidi rendono possibile sconfiggere questa malattia


Un incontro fortunato tra un’azienda leader nel-la metrologia e spettroscopia, il Centro leaderper la Chirurgia dell’Epilessia in Italia, e un im-

portante costruttore di Lione è la formula vincente peruna concreta speranza di guarigione per migliaia di per-sone affette da epilessia parziale farmaco-resistente.

La chirurgia dell'epilessia moderna nacque neldopoguerra grazie alle intuizioni pionieristiche diPenfield e Jasper a Montreal e soprattutto di Talai-rach e Bancaud a Parigi. Fu proprio nella capitalefrancese che Claudio Munari si formò professional-mente, per poi migrare a Grenoble dove ebbe mo-do di collaborare con Alim Louis Benabid nell'usodel primo esemplare del Neuromate, un sistemarobotico passivo sviluppato specificamente per laneurochirurgia stereotassica. Tale robot, oggi pro-dotto dalla svizzera Renishaw mayfield, è uno dei di-spositivi cardine attualmente in uso presso il Cen-tro di Chirurgia dell’Epilessia e del Parkinson "Clau-dio Munari" dell'Ospedale Niguarda di Milano, di-retto dal dott. Giorgio Lo Russo.

“La chirurgia è sempre stata considerata unasorta di ultima spiaggia per quei pazienti che peranni sono stati curati senza successo con variecombinazioni di farmaci”, ha sottolineato il dott.Francesco Cardinale neurochirurgo presso il Cen-tro.

In Italia si stima che le persone affette daepilessia siano circa 500.000, e numerosi studidi alto livello, tra cui un trial randomizzato pubbli-cato sul New England Journal of Medicine nel 2001,hanno dimostrato l'efficacia del trattamento chirur-gico per i casi parziali farmacoresistenti. Per que-ste patologie la percentuale di guarigionepuò arrivare al 80% e i vantaggi non sono solosulle crisi (scomparsa degli episodi epilettici), maanche cognitivi (miglioramento delle capacità di ap-prendimento e relazionali), “per non parlare del-l’impatto economico e sociale di una vita vissutacon gravi menomazioni”, come sottolinea il dott.Cardinale che invita ad una riflessione: “non sareb-be ora che la chirurgia diventasse un’alternativaprecoce, soprattutto per i bambini più piccoli?” Neibambini i sintomi della malattia, i pesanti effetti col-laterali dei farmaci e l’impatto sulle relazioni socialiriducono infatti le possibilità di svolgere una vita in-dipendente e soddisfacente. Gli adulti, che hannovissuto un’esistenza con gravi impedimenti, anchequando vengano sottratti ai continui attacchi, spes-so non riescono più a recuperare quanto perso intermini di relazioni sociali. Il cervello dei bambini,

inoltre, è estremamente plastico e pertanto anchecompetenze funzionali complesse come quella dellinguaggio possono svilupparsi nelle aree corticalianaloghe controlaterali dopo un intervento resetti-vo molto precoce. Per tutti questi motivi, la chirur-gia dell’epilessia è una possibilità da valutare il pri-ma possibile.

Procedimento chirurgicoIn circa un terzo dei casi la definizione della zo-

na epiletogena, la cui resezione si traduce nella gua-rigione dalle crisi, richiede uno studio invasivo del-l'attività elettroencefalografica direttamente dall'in-terno del parenchima cerebrale (StereoElettroEn-cefaloGrafia - SEEG). Grazie a moderne tecnologiecome la risonanza magnetica e l'angiografia rotazio-nale, è possibile acquisire le immagini tridimensio-nali del tessuto cerebrale e dei suoi vasi. La post-elaborazione attraverso software dedicati permet-te di fondere le diverse acquisizioni in modo da ri-costruire nello spazio tridimensionale l’anatomia ela fisiologia cerebrale del singolo paziente con un li-vello di dettaglio e di precisione unici. Nel modellovirtuale così ottenuto vengono pianificate le traiet-torie di accesso lungo le quali, in seguito, mediantel'uso del sistema robotico della Renishaw mayfield,

Il dottor Cardinale mentre usa neuro | matedurante una procedura di SEEG

INNOVAZIONI E TECNOLOGIE34 - 2/2011

saranno impiantati gli elettrodi intracerebrali in ane-stesia generale. Il robot neuro | mate® consente unaccurato allineamento del portautensile lungo cia-scuna traiettoria precedentemente pianificata, posi-zionandosi a una determinata distanza dal cranio delpaziente e dagli obiettivi cerebrali. Il chirurgo esegueuna trapanazione percutanea del cranio, fino al ta-volato interno. La dura madre viene perforata me-diante l’uso di un coagulatore monopolare, in mododa poter raggiungere gli spazi intracerebrali. Il chi-rurgo, sempre attraverso il portautensili del robot,inserisce una vite cava nel foro, garantendo così, inpochi secondi, l’allineamento con la traiettoria pia-nificata. Quindi il robot si sposta sulle successivetraiettorie. Nella seconda fase dell’intervento, il chi-rurgo impianta gli elettrodi multicontatto, attraver-so le viti-guida. Mediante uno stiletto rigido egli creauna traccia all’interno del parenchima cerebrale, do-podiché inserisce l’elettrodo semirigido (Dixi Mi-crodeep Intracerebral Electrodes-D08®, AlcisDepth Electrodes Range 2069®). È disponibileun’ampia gamma di modelli di elettrodi che si diffe-renziano per numero di contatti e quindi lunghezzadel segmento registrante. L'imaging pre e intraope-ratorio viene acquisito con il sistema Medtronic O-arm®, un tomografo mobile a raggi X capace di ge-nerare immagini 2D e 3D. La particolare architettu-ra di tale dispositivo, con il tubo radiogeno ed il de-

tettore di tipo “flat panel” che ruotano isocentrica-mente intorno alla testa del paziente, permette diacquisire in pochi secondi il dataset di immagini an-giografiche 3D ad alta risoluzione su cui è basata lapianificazione chirurgica, nonchè quello post-im-pianto per la verifica del corretto posizionamentodegli elettrodi. Il monitoraggio Video-SEEG richiedein media da cinque a quindici giorni, e oltre il 90%dei pazienti viene successivamente sottoposto a in-tervento chirurgico resettivo. Il 67% dei pazientioperati presso il Centro sono ancora liberi dacrisi (e spesso dalla terapia) 10 anni dopo l'in-tervento. L’incidenza di emorragie intracerebrali èinferiore all’1% e il tasso totale di complicazioni èdel 5,4%, rispetto al 20% con gli elettrodi subdurali,come pubblicato dal dott. Cossu nel 2005 su Neu-rosurgery. Una morbilità così bassa è attribuibile al-l'accurata pianificazione, personalizzata per ciascunpaziente, all'alta risoluzione delle immagini neuro-ra-diologiche, e all’eccezionale accuratezza geometricadel robot neuro | mate®”. Uno studio sull'accura-tezza geometrica effettuato dal dott. Cardinale supiù di 500 degli oltre 6000 elettrodi impiantati incirca 480 soggetti, ha infatti quantificato in soli 0,88mm l'errore mediano di posizionamento a livello delmantello corticale, dove maggiore è il rischio diemorragia.

Cristina Gualdoni

Il software di pianificazione chirurgica mostra i vettori delletraiettorie pianificate per l’impianto degli elettrodi.


a cura diPaolo Pedrazzoli, Marzio Sorlini, Luca Canetta, Gianpiero Mattei*

É UN GIOCODA RAGAZZI

“Bene, adessoche ho in manoil mio diploma

di LEAN Expert va-do in azienda e

r i vo l u z ionotut to”. Poi pe -

rò l’azienda rea-le mal si adatta

alle formule. I fattori umani non sempre rientranonelle equazioni e la distanza tra sapere e fare puòrisultare incolmabile.

Ma facciamo un passo indietro: cos’è laLEAN? Il termine LEAN identifica una filosofia in-dustriale ispirata ai metodi sviluppati in Toyota do-po la seconda guerra mondiale, che mira a mini-mizzare gli sprechi fino ad annullarli e ad aumen-tare la qualità totale. Per la Toyota ha funzionatomolto bene: da piccola azienda sconosciuta è di-ventata il primo produttore di automobili al mon-do. Si è trattato, senza mezzi termini, di un mira-colo, qualcosa che in Occidente abbiamo iniziato acopiare ed introdurre in vari contesti sin dagli an-ni settanta, e poi in modo sempre più ampio ed ar-ticolato fino ai giorni nostri. Oggi tutti parlano diLEAN Manufacturing, produzione snella, come si-nonimo di produzione avanzata, di tecniche e stru-menti da utilizzare nei processi aziendali per otti-mizzare il tempo, le risorse umane, le attività e,

contemporaneamente, migliorare il livello qualita-tivo dei prodotti/servizi perseguendo l’eccellenzafinalizzata alla soddisfazione dei clienti: qualcosa diimprescindibile per l’industria moderna.

Torniamo a noi. Freschi freschi dal nostrocorso LEAN entriamo in fabbrica e ci accorgiamoche i miglioramenti attesi, spesso a due cifre per-centuali, stentano a venire. Questo perché le dina-miche di una fabbrica costituiscono un elementonuovo per chi ha solo visto manuali e case-study.Comprendere le dinamiche di un’impresa e deli-nearne un piano di trasformazione in ottica LEANsono attività complesse, che richiedono metodoed un’assoluta padronanza delle tecniche che si in-tendono implementare, necessariamente figlia diuna comprensione intima e intuitiva del nessocausale tra problema e soluzione.

SUPSI, la Scuola Universitaria della Svizzera Ita-liana, che fa della pratica e della prossimità ai bi-sogni del mondo industriale i propri elementi di-stintivi, ha sviluppato un approccio formativo chepermette di abbattere la barriera tra quanto ap-preso e la sua applicazione, riducendo sensibil-mente il tempo necessario per tradurre in praticale conoscenze. È nato così un GIOCO o, meglio,una simulazione basata sull’utilizzo di LEGO chepermette agli studenti, siano essi futuri ingegneri o


professionisti che partecipano ad un corso di for-mazione, di comprendere filosofia e tecnicheLEAN applicandole ad un contesto pro-duttivo “in scala” ma decisamenterealistico. L’esperienza consente disviluppare la comprensionedei passi che vannodall’analisi dellarealtà di partenzae sua modellizza-zione, sino allaproposta ed ap-plicazione delmetodo gestio-nale ed organiz-zativo in grado di garantireun miglioramento tangibile (e misurabile!) nellarealtà simulata.

Il gioco simula il comportamento di un’aziendache assembla carrelli elevatori (fig.1), costruiti uti-lizzando componenti della “LEGO TECHNIC”.Ogni singolo carrello elevatore è costituito da cir-ca 90 componenti e, grazie alla flessibilità del LE-GO, è possibile ottenere oltre 600 varianti. Il gio-co è diviso in varie fasi, di seguito descritte, ed ipartecipanti al corso ricoprono ciascuno un ruolodiverso all’interno dell’azienda simulata (assembla-tore, responsabile della produzione, controlloqualità, …)

Fase 1 - Comprendere e Operare La prima fase del gioco vede l’azienda organiz-

zata secondo un modello di produzione classico(fig.2), secondo una strategia MakeToOrder in cuila produzione comincia solamente dopo la rice-zione degli ordini cliente, conuna gestione della produzioneche regola i flussi produttivi suun layout dato. I partecipanti algioco devono avviare la pro-duzione, gestire gli ordini diproduzione, gestire la qualità emisurare le prestazioni. Que-sta fase di gioco, assemblandorealmente dei modelli, in unreale layout fisico di azienda(per quanto in scala) permettedi comprendere le dinamichee le difficoltà di funzionamen-to di un’azienda molto simile aquella reale, in termini di inte-razioni umane, documentazio-

ne utilizzata e sistemi per la ge-stione degli ordini. La linea risultacomposta, in questa prima fase, da

5 sta-zioni più

un magazzino.Fase 2 - Riprogettare La sfida consiste ora nel defi-

nire il nuovo assetto dell’azien-da che tragga beneficio dallatrasformazione LEAN. I par-tecipanti, divisi a gruppi, de-

vono applicare i principiLEAN studiati durante il corso, e

riprogettare il layout di fabbrica, im-plementare nuovi metodi di produzione,

dimensionare i Kanban, re-impostare le celle di as-semblaggio e modificare i ruoli del personale defi-nendo nuove sequenze di lavorazione. Gli studen-ti sono guidati dai principi cardine della produzio-ne snella: definisci il valore; identifica il flusso del valo-re; fai scorrere tale flusso; fai in modo che il flusso siatirato dalla domanda; assumi la perfezione come rife-rimento per indirizzare il Kaizen. Questi mantra, avolte forse troppo astratti, sono qui associati adattività reali, che si innestano su un processo pro-duttivo già funzionante.

Fase 3 - Implementare ed operare In questa fase i partecipanti al gioco eseguono

le modifiche fisiche al layout precedentemente si-mulato e realizzano i cambiamenti operativi e ge-stionali sulla fabbrica. A valle delle trasformazioni,si simula il funzionamento del nuovo assetto pro-duttivo avviando la produzione, gestendo la qualità

Fig 1

Fig 2


e, soprattutto, monitorando puntualmente le pre-stazioni della nuova configurazione LEAN. È pro-prio grazie alla progettazione ed all’implementa-zione in un contesto realistico che gli allievi rie-scono a comprendere a fondo le potenzialità del-la logica LEAN e ne avvertono i reali vantaggi, ipunti critici e gli sforzi richiesti per un’efficace im-plementazione.

E poi in azienda? Se non ci fosse poi un vantaggio in azienda, il

gioco sarebbe bello ma privo di una reale utilità.Fortunatamente la simulazione non è stata un me-ro esercizio accademico.

Gli insegnamenti sono stati applicati con suc-cesso dai partecipanti in diversi scenari industria-li: dalla riprogettazione di un sistema di produzio-ne di riduttori meccanici ad alta precisione, alladefinizione del layout di un centro logistico, dal-l’ottimizzazione del sistema di produzione per cu-cine altamente personalizzabili, fino al migliora-mento dell’assetto di un reparto di fonderia. Gliallievi sono riusciti a raggiungere risultati eccellen-ti sul campo, cosa che ha confermato le aspettati-ve e generato una certa sorpresa in ambito azien-dale.

Prendiamo un esempio più nel dettaglio: parlia-mo di un’azienda attiva nella fusione, affinazione elavorazione di metalli preziosi ed affini. I prodottirealizzati spaziano dai lingotti in oro, argento, pla-tino e palladio fino ad arrivare ai semilavorati per

l’industria orologiera e gioielliera. L’azienda inizial-mente era intenzionata ad aumentare la propriacapacità produttiva attraverso un ampliamento delreparto e desiderava valutare diverse alternativedi layout per la nuova area. Partendo dalle esi-genze aziendali e forte della conoscenza acquisitadopo la simulazione e il corso LEAN, un allievoSUPSI ha realizzato un’analisi sistemica che ha ab-bracciato molti ambiti aziendali, spaziando dallastrategia aziendale all’assetto dell’intero sistema diproduzione, fino alla riprogettazione dettagliatadel reparto produttivo in ottica LEAN (layout,struttura dei processi e struttura organizzativa).Come risultato, le soluzioni proposte hanno per-messo di minimizzare i tempi di passaggio (ridu-cendo i tempi di consegna), le scorte in fase di la-vorazione (WIP) e i costi di produzione, massi-mizzando la qualità dei prodotti realizzati.

Il gioco è capace quindi di mostrare l’applica-zione pratica delle metodologie di gestione dellaproduzione, gestione delle scorte, gli aspetti legatialla progettazione dei sistemi di produzione, finoad arrivare all’applicazione dei concetti della LeanProduction. Con una differenza sostanziale rispet-to alle metodologie di studio tradizionali.

Se ascolto, dimentico. Se guardo, ricordo. Se faccio, imparo.

P. Pedrazzoli, M. Sorlini,

L. Canetta, G. Mattei

*SUPSI

Fig 3

INNOVARE CON LA FORMAZIONE40 - 2/2011

Il Fapi, Fondo per la Formazione delle Piccole e MedieImprese di Confapi, ha celebrato come meglio non sipoteva il ritorno al timone del suo presidente Pao-

lo Galassi, dopo la pausa forzata a seguito del gra-ve infortunio occorsogli. Il 22 marzo a Venezia, in-fatti, nella prestigiosa cornice di Palazzo Grassi, sisono svolti i lavori del convegno “Formazione e la-voro: investire sul futuro”, organizzato da Fapi conla fattiva e preziosa collaborazione delle parti so-ciali che costituiscono il Fondo: Confapi, CGIL, CI-SL e UIL. Il giorno prima, sempre a Venezia, si eratenuta l’Assemblea dei soci del Fondo, che avevaper l’appunto riportato Paolo Galassi alla guida diFapi, dopo alcuni mesi di reggenza assicurata conautorevolezza e con esemplare equilibrio da IostoPuddu. La scelta di Venezia, città simbolo della cul-tura in Italia, ha riconfermato l’impostazione datada Galassi a fondamento del Piano di comunicazio-ne e marketing del 2010, incentrata sul rapporto distretta interconnessione tra le politiche d’impresa,la formazione continua e la cultura, intesa comecrescita e miglioramento globale dell’individuo.Proprio a Palazzo Grassi, in collaborazione con lafondazione Francois Pinault, si erano tenute, nelcorso del 2010, le conferenze su arte e letteraturacon prestigiosi nomi della cultura italiana ed euro-pea, sponsorizzate da Fapi. La giornata di martedì

22 marzo si è aperta con una tavola rotonda allaquale hanno preso parte, oltre al presidente Galas-si, Salvatore Barone per la CGIL, Paolo Carraro perla CISL e Marco Massera per la UIL. In una sala gre-mita da oltre 250 persone, tra imprenditori di Con-fapi, esponenti del sindacato nazionale e operatoridella formazione, sono stati affrontati e dibattuti itemi della bilateralità come strumento fondamen-tale di crescita e rafforzamento delle strategie di

a cura diGiorgio Tamaro*

INVESTIRE SUL FUTUROFormazione e innovazione


politica industriale per le PMI, nell’ambito delle qua-li la formazione continua costituisce uno degli assiportanti.

“La bilateralità va intesa come uno strumento,non come un obiettivo. Un’impresa è tale perché èil frutto dell’impegno dell’imprenditore e della col-laborazione dei lavoratori – ha sottolineato Galas-si – infatti è proprio da questa capacità di lavorarein sinergia che nasce la potenzialità dell’impresa”.

Barone per la CGIL si è soffermato in particola-re sull’importanza della formazione finanziata daFapi nelle aziende in stato di crisi; Carraro della CI-SL ha ricordato l’efficacia dell’intervento formativorealizzato dal Fondo sul tema della salute e sicu-rezza nei luoghi di lavoro e Massera per la UIL hasottolineato come il ricorso alla formazione conti-nua dei lavoratori occupati costituisca un fattore dicrescita sia per la competitività delle imprese siaper l’occupabilità dei lavoratori. E’ stato ricordatocome complessivamente, dal 2005 il Fondo per laformazione delle piccole e medie imprese di Con-fapi abbia finanziato attività di formazione, Piani eprogetti formativi aziendali e interaziendali, per cir-ca 150 milioni di Euro, risultando il fondo di forma-zione italiano che ha impiegato la più alta quotapercentuale di risorse a disposizione per finanziarele attività formative delle aziende e dei lavoratoriaderenti (dati del Ministero del Lavoro). Solo negliultimi tre anni, Fapi ha erogato risorse per 73 mi-lioni di Euro, formando circa 100.000 lavoratori.

“E’ davvero finita l’epoca della contrapposizionetra le parti datoriale e sindacale – ha concluso Ga-lassi – La crisi ci ha insegnato quanto sia fonda-mentale garantire un dialogo aperto e concreto,nell’interesse dell’intero sistema industriale italia-no”. La mattinata dei lavori, dopo la tavola rotonda,si è conclusa con la cerimonia di premiazione dei31 vincitori delle borse di studio e dei premi di lau-rea istituiti da Fapi nell’ambito del Piano Marketing2010. I giovani, provenienti da tutta Italia, sono di-pendenti o figli di dipendenti di aziende associate alFapi che hanno conseguito con profitto un diplomadi studi superiori o che hanno presentato e discus-so una tesi di laurea su temi attinenti la formazio-ne continua. I premi e le borse di studio, del valoredi 3.000 euro l’una, sono stati consegnati ai ragazzinel corso di una suggestiva cerimonia dal presiden-te Galassi e dal vicepresidente di Fapi GiuseppeBriano. L’iniziativa di Fapi a favore dei giovani, salu-tata con grande favore dal ministro per le politichegiovanili Giorgia Meloni, che ha indirizzato al con-

vegno un lungo messaggio di saluto e di apprezza-mento, è la dimostrazione più tangibile di come ilFondo per la formazione delle piccole e medie im-prese intenda dare concretezza allo slogan del con-vegno veneziano: “investire sul futuro”. I giovani cheescono dalle scuole per intraprendere un percorsouniversitario o per affacciarsi sul mondo del lavoro,sono il futuro del Paese: incoraggiarne e sostener-ne finanziariamente l’impegno, in uno spirito distretta interconnessione tra scuola e lavoro, tracultura e lavoro, significa credere che l’investimen-to sulle nuove generazioni sia una delle carte vin-centi per aiutare l’intero sistema Paese a intrapren-dere un nuovo cammino di crescita e di sviluppo.

Soprattutto in una fase storica del nostro Paesecaratterizzata dalla perdurante crisi economica eoccupazionale, e da obiettive difficoltà delle finanzepubbliche a supportare adeguatamente il mondodella scuola, della cultura e della formazione, l’in-tervento di Fapi crediamo rappresenti un bel se-gnale di come il mondo della piccola impresa e delsindacato intende giocare la sua parte nella ripresa.

Dopo il momento di festa, che ha coinvolto igiovani e le loro famiglie, i lavori del convegno ve-neziano di Fapi sono ripresi nel pomeriggio con lasezione dedicata alle Categorie. Imprenditori del si-stema Confapi e sindacalisti di CGIL, CISL e UIL ditutta Italia hanno ragionato e dibattuto assieme suitemi delle politiche industriali, dei fattori di crisi edelle prospettive di sviluppo.

La sapiente regia del giornalista David Parenzoha trasformato quella che rischiava di diventare unapasserella di testimonianze, in un vero e propriotalk show, dove gli interventi dei testimonial delledue parti si sono alternati alla proiezione di brevifilmati dedicati alle diverse categorie d’impresa.

Dalle testimonianze, in video e di persona, degliimprenditori di Confapi emerge un sistema moltoarticolato, di imprese medio-grandi, piccole e anchepiccolissime: un microcosmo che va dalle fornituredi grandi impianti in tutto il mondo ai semplici ser-vizi di pulizie e sorveglianza, ma tutte accomunateda un leit motiv comune: la centralità della forma-zione continua per la crescita e lo sviluppo dell’a-zienda e dei suoi lavoratori.

Così, per il settore alimentare, forse uno dei me-no toccati dalla crisi in corso, Giorgio Zubani, tito-lare della Valledoro di Brescia, leader nel mercatodei prodotti da forno, ha sottolineato come l’inno-vazione di prodotto, necessaria a mantenere l’im-presa italiana sul mercato globale, sia strettamente

legata alla formazione delle maestranze. Carlo Mar-tino, patron della Tecnomec Engineering di Bari, haillustrato le performance di un’azienda di successodel mezzogiorno d’Italia: piattaforme offshore ecentrali di cogenerazione, sofisticati sistemi di pom-pe idrauliche e impianti di dissalazione – ad esem-pio a Dubai: un’attività ad alto contenuto tecnolo-gico dove la collaborazione con il mondo univer-

sitario e della ricerca e la formazione pro-fessionale interna all’azienda giocano

un ruolo di primo piano. La stessaattenzione all’innovazione, alla

certificazione anche non ob-bligatoria per legge e alla

collaborazione con i cen-tri di ricerca, è alla basedelle politiche d’impre-sa dell’emiliana CarloRiccò e figli, azienda dipunta del settore chi-mico-plastico di Con-fapi, con la sua produ-zione di poliesteri insa-

turi non derivati dal pe-trolio. La formazione con-

tinua finanziata da Fapi, conparticolare attenzione ai temi

dell’ambiente e della salute, cirestituisce un’azienda in cui inci-

denti e infortuni sono oggi pari allo ze-ro per cento. In un settore in crisi, quello

della grafica e stampa, la Quadrifolio di Ber-gamo, garantisce, dietro la spinta innovatrice

del titolare Francesco Poloni, una costante at-tenzione alla formazione tecnica mirata al co-stante miglioramento e alla qualità del prodotto.E una piccolissima azienda del sud, la Osanet diCatania, nata dall’intraprendenza di Gaetano Tas-sone, si muove oggi nel settore dell’informaticapassando dall’attività di distribuzione di prodottimaturi delle grandi multinazionali del settore aquella della produzione e sviluppo di applicativipersonalizzati per il cliente. Una grande attenzio-ne ai giovani, alla ricerca universitaria e alla cul-tura d’impresa fanno di questa microimpresaun testimone vincente sul mercato globale.

Piccola azienda, ma dalle grandi ambizionidi crescita e di sistema, è un’altra azienda delmezzogiorno d’Italia, la Framini di Cosenza.

Il suo fondatore e presidente, Francesco Napoli, ha

ringraziato il Fapi per aver dato un impulso fonda-mentale, con il finanziamento di progetti formativimirati, all’evoluzione di un’impresa dinamica, chedal settore delle pulizie industriali ha allargato il suoraggio di azione ai servizi di sorveglianza, sicurezzae gestione della mobilità, con l’ambizione di creareuna rete di imprese di servizi in Calabria, in una lo-gica di distretto produttivo e con un surplus eticodi contrasto alla concorrenza sleale e all’economiasommersa. Testimonial di alta qualità del prodottoe del processo è la Opac di Torino, che sotto la gui-da di Luca Sacco, ha allargato il raggio della propriaproduzione dalle carrozzerie di autovetture di altagamma agli allestimenti nautici, realizzati in fibra dicarbonio. Specializzata su prodotti on demand, concostante attenzione alla qualità totale e alle esigen-ze del cliente, Opac ha conseguentemente intra-preso un percorso di formazione continua internoall’azienda, incentrato su progetti formativi di ele-vato contenuto tecnico. Altra musica, ma semprecon grande attenzione alla qualità del prodotto, perl’azienda di Patrizia Borgheresi, piccola ma aggressi-va azienda del settore tessile, uno dei più toccatidalla crisi a seguito della formidabile concorrenzadei nuovi mercati cinese e indiano. Consapevole delgrande patrimonio costituito dal Made in Italy nelmondo, l’azienda toscana ha puntato sin dall’iniziosulla formazione delle maestranze, convinta che in-novazione voglia dire non solo tecnologia e politi-che dei materiali, ma anche crescita dei lavoratori,del fattore umano, così importante soprattutto nel-le piccole e medie imprese. E infine, nel settore del-le macchine utensili, la testimonianza di Valeria Gia-comoni, al timone della Sica di Ravenna, che dallaproduzione di serrande e infissi è passata oggi allaproduzione di macchinari per la lavorazione di tu-bazioni in plastica per condotte, con grande svilup-po sui mercati esteri (esporta il 90 per cento dellaproduzione), segnatamente la Germania. Titolare dioltre 16 brevetti, l’azienda ha puntato moltissimosulla formazione continua del personale, che consi-dera necessaria e irrinunciabile.Un panorama, quin-di, di grande attenzione alla formazione continuaerogata da Fapi da parte delle imprese di tutte lecategorie e settori merceologici in cui si articola ilvariegato mondo delle PMI di Confapi, nella preci-sa consapevolezza che innovazione e formazionevanno di pari passo nello sviluppo e nella crescitadell’impresa italiana.

Giorgio Tamaro

*Direttore Generale FAPI



a cura diGiovanna Piras*

IMPRESE E DISABILITA’

La partnership del progetto GENTI (Progetto n°LLP-LdV-TOI-10-IT-501 “GENTI - ScuolaCom petenze –Borgo dei Mestieri”) si è con-

frontata direttamente nei territori europei ove, apartire da settembre 2011, sarà sperimentato ilmodello per il reale inserimento socio-lavorativodelle persone disabili nel mondo del lavoro, model-lo promosso dal progetto già sperimentato da IsforApi e Comune di Nuoro negli scorsi anni. Gabriel-la Longu, Direttore Generale dell’Isfor Api, capofiladel progetto ha presentato nei seminari organizza-ti in Turchia e in Grecia gli obiettivi di GENTI: darealle persone disabili l’opportunità di “imparare unlavoro”, restituire un ruolo sociale attivo a chi nonne ha avuto l’opportunità, far capire alle aziendeche la “disabilita’” non sempre è un mero obbligodi legge ma può presentare anche opportunità perle aziende che devono ottemperare a quanto ri-chiede la L.68. I seminari turchi e greci sono statipreceduti da un primo seminario a Lecce in cui lapartnership è stata ospite della delegazione dell’As-sociazione delle piccole e medie industrie di Lecce,in cui il direttore, Giuseppe Petracca, ha colto l’oc-casione per fare una riflessione sullo stato delleaziende del Leccese e sulle difficoltà che spesso in-contrano dinnanzi alla disabilità. Infatti la provincia,rappresentata dall’assessore alle politiche sociali Fi-lomena Dantini, ha voluto, con la sua presenza el’accoglienza del seminario presso la sala della giun-ta, cogliere l’occasione per “sostenere il progetto”

attraverso un impegno in prima persona della pro-vincia. Infatti anche a Lecce verranno realizzate del-le sperimentazioni di inserimento lavorativo secon-do le linee e lo schema presente nel progetto. Masenza un processo di conoscenza di popoli, di per-sone, di condivisione di approcci lavorativi utili an-che per supportare le persone disabili ad inserirsinel mercato del lavoro, nonché la creazione di stru-menti per potenziare la rete imprenditoriale affin-ché sostenga l’inserimento, non si possono realiz-zare progetti. Da qui la necessità di capire come at-tivare le “giuste” sinergie, con popoli che a diffe-renza dell’Italia non hanno ancora maturato la stes-sa esperienza con la disabilità. Ankara con il rigoree l’approccio severo dei referenti turchi e la lorogenerosa accoglienza ci ha fatto capire che do-vremmo lavorare con tenacia, determinazione emolta professionalità per poter realmente riusciread aprire un dialogo costruttivo con loro che van-tano una grande professionalità e alto livello cultu-rale. Il seminario in Grecia, a Neapolis-Sykies, ci haconsentito di aver un importante confronto anchecon gli esponenti politici del distretto che ha datol’opportunità anche all’assessore alle politiche so-ciali del comune di Nuoro, Mario Angioi, di con-frontarsi con le attività che loro svolgono local-mente e quella che è la realtà italiana, nello specifi-co nuorese. L’assessore ha infatti invitato il sindacoe i rappresentati del distretto a venire a Nuoropresso la struttura del Cesp (Centro Etico socialedi Prato sardo) per poter acquisire sul campo l’ap-proccio che il comune sardo ha con la disabilità. Iseminari pongono le basi non solo per la speri-mentazione del modello e delle prassi, ma costitui-scono un terreno fertile per quell’arricchimentopersonal-professionale che è dato dalla conoscenzareciproca. Grazie a Leonardo e all’ISFOL l’Italia stariuscendo a cooperare e collaborare anche in cam-pi di intervento in cui le difficoltà risultano ataviche,ma il reale valore aggiunto di questi percorsi di vitae di lavoro sono la reale apertura e la reale cresci-ta che porterà tutti noi a diventare sempre più cit-tadini del mondo.

* ISFOR API

Seminari in Italia, Grecia e Turchia a confronto

46 - 2/2011

Dieci anni orsono il Governo ha introdot-to – in modo quasi rivoluzionario – ilprincipio secondo cui “societas delinqueri

potest”, introducendo una nuova forma di respon-sabilità mista (penale-amministrativa) per le im-prese, e ciò per reati commessi nel loro interesse.La norma di legge, sostanzialmente poco conside-rata negli anni immediatamente successivi alla suaemanazione, pur prevedendo la sanzionabilità ditali soggetti giuridici sia in via cautelare sia in viadefinitiva, ha ripreso nuovo vigore con l’introdu-zione degli obblighi di prevenzione in materia di si-curezza sul lavoro tra i reati che le aziende devo-no prevenire attraverso l’adozione, l’attuazione edil costante aggiornamento di modelli organizzativiidonei a prevenire i reati contemplati dal suddet-to Decreto. Rispetto al dato normativo iniziale,oggi le aziende devono garantire comportamentivirtuosi, strutturati ed organizzati, per prevenireanche i reati in materia di sicurezza dei lavoratoripoiché, in mancanza di adeguati modelli di orga-nizzazione, gestione e controllo a ciò finalizzati,possono essere destinatarie di pesanti sanzioni, siacautelari che definitive, suddivise in sanzioni am-ministrative ed interdittive. Le prime vanno dallacondanna ad una pena pecuniaria (che può arriva-

re sino a €.1.500.000,00), all’applicazione di unasanzione interdittiva, sino alla confisca di conside-revoli somme di danaro. Tra le sanzioni interditti-ve (applicabili sin da subito come misure cautelariprovvisorie) figurano l’interdizione dall’eserciziodell’attività, la sospensione o la revoca delle auto-rizzazioni, licenze o concessioni, il divieto di con-trattare con la Pubblica Amministrazione, l’esclu-sione da agevolazioni, finanziamenti, contributi osussidi e l’eventuale revoca di quelli già concessied il divieto di pubblicizzare beni o servizi, con du-rata variabile da tre mesi a due anni.

Il quadro giurisprudenziale attuale, a dieci annidall’entrata in vigore (ed in seguito al costante ag-giornamento del dato normativo), ha fissato alcu-ni capisaldi che pare opportuno ricordare perbrevissimi cenni:

Le previsioni del D. Lgs. 231/01 si applica-no anche alle imprese individuali.

Con una recentissima sentenza, la Corte diCassazione (Sez. III Pen., n. 15657 del 20 aprile2011) ha affermato che l‘attività riconducibile al-l’impresa (al pari di quella riconducibile alla dittaindividuale propriamente detta) deve intendersicome l’attività svolta dall’imprenditore-persona fi-sica per la cui definizione deve farsi rinvio agli artt.

IL RISVEGLIODELLA SICUREZZANuova vita per il D. Lgs. n. 231/2001 e necessità di sicurezza per le PMI

a cura diFabrizio BusignaniAndrea Mascetti


2082 e 2083 del c.c.. In forza di tale considerazio-ne la Corte ha ritenuto che la disciplina dettatadal D. L.vo 231/01 sia senz’altro applicabile alle so-cietà a responsabilità limitata c.c. “unipersonali”,così come alle molte imprese individuali che spes-so ricorrono ad una organizzazione interna com-plessa, anche a prescindere dal sistematico inter-vento del titolare della impresa per la soluzione dideterminate problematiche, tanto da involgere laresponsabilità di soggetti diversi dall’imprenditorema che operano nell’interesse della stessa impre-sa individuale.

Le recenti decisioni in materia di Sicurezza sul lavoro

Quanto alla sicurezza sul lavoro, numerose sen-tenze di merito affermano che le sanzioni da D.Lgs. 231/01 siano applicabili in caso di condotta(attiva ed omissiva) dell’imprenditore tenuta nel-l’interesse della propria azienda; in sostanza in ca-so di mancata adozione dei modelli di cui sopraper la prevenzione dei rischi in favore dei lavora-tori, si verte nel caso del classico reato colposocommesso da un datore di lavoro indifferente (o,comunque, non sufficientemente attento) alla tu-tela delle condizioni di lavoro dei propri dipen-denti. Ove ciò accada, non ricorrono le condizio-ni di esonero da responsabilità (ex art. 6 d.lgs.231/2001) in mancanza di un modello organizzati-vo idoneo a prevenire reati come quello di cui so-pra, nemmeno dopo l’infortunio.

Il Tribunale di Pinerolo, con sentenza del 23 set-tembre 2010, Dr. Reynaud, - per la mancanza didetto modello organizzativo – ha applicato unasanzione pecuniaria, (ex art. 10, 2° co. - art. 25 sep-ties, 3° co. d. lgs. 231/011) di complessivi €30.000,00. Quanto al presupposto della responsa-bilità dell’Ente, una interessante sentenza del Giu-dice dell’Udienza Preliminare del Tribunale di No-vara, 1 ottobre 2010, Dr. Pezone, lo ha individuatonella c.d. Colpa di organizzazione per la “[…]omessa predisposizione di un insieme di accorgimentipreventivi idonei ad evitare la commissione del reatopresupposto: è il riscontro di tale deficit organizzativoche consente l’imputazione all’ente dell’illecito penalerealizzato nel suo ambito operativo […]”. Il Giudice,nel corpo di detta decisione ha inoltre osservatoche “[…] L’adozione dei modelli organizzativi costi-tuisce una incoercibile scelta positiva dell’ente di do-tarsi di uno strumento organizzativo che, al di là delmero adempimento formale e burocratico, ove pre-

ventivamente attuato ed in grado di eliminare o ridur-re il rischio di commissione di illeciti da parte della so-cietà comporta l’esclusione della responsabilità ammi-nistrativa.[…]”. In particolare tale sentenza ha rite-nuto che la violazione delle regole cautelari postea tutela della salute del lavoratore può esserecommessa anche per ottenere un risparmio deicosti di gestione.

Ad allargare l’area dei soggetti destinatari delladisciplina è inoltre intervenuta la Corte di Cassa-zione con recente decisione (Sez. II Pen., dep. 10gennaio 2011, n. 234) con la quale si è stabilitoche, “[…]la natura pubblicistica di un ente è condi-zione necessaria ma non sufficiente per l’esonero dal-la disciplina in questione; deve necessariamente esse-re presente anche la condizione dell’assenza di svolgi-mento di attività economica da parte dell’ente mede-simo.[…]”.

Nel caso di specie le sanzioni cautelari sonostate applicate a una S .p.A . alla quale erano statetrasferite funzioni dall’ente Comune, poiché la ri-levanza pubblica delle funzioni svolte non escludel’applicazione del D.Lgs. n. 231 del 2001.

Le poche note positive, dall’elaborazione giuri-sprudenziale, attengono alla conclamata inam-missibilità di costituzione di parte civile peril risarcimento dei danni, in caso di processo aisensi del D. Lgs. 231/01, secondo la Suprema Cor-te di Cassazione (Sez. VI pen. n. 2251 del 20 gen-naio 2011), mentre circa la possibilità di sottopor-re a sequestro e successiva confisca impor-tanti somme di denaro, la giurisprudenza è or-mai chiarissima – almeno quanto alla determina-zione del valore sequestrabile e/o confisca-bile, sulla base di una importante decisione dellaSezioni Unite della Corte di Cassazione (ud. 27marzo 2008, dep. 2 luglio 2008, n. 26654) che haespresso il seguente principio di diritto: “[…] ilprofitto del reato nel sequestro preventivo funzionalealla confisca, disposto - ai sensi del D.Lgs. n. 231 del2001, artt. 19 e 53 - nei confronti dell’ente collettivo,è costituito dal vantaggio economico di diretta e im-mediata derivazione causale dal reato ed è concreta-mente determinato al netto dell’effettiva utilità even-tualmente conseguita dal danneggiato, nell’ambito delrapporto sinallagmatico con l’ente […]“. In conclu-sione, risulta quanto mai necessario che anche lepiccole e medie imprese si dotino di adeguatomodello organizzativo come sistema integrato disicurezza dell’azienda, dei vertici di essa e dei la-voratori.

L’ANGOLO DI CARTA48 - 2/2011

Cosa hanno in comune la TAV,Scan zano Jonico e il recente progetto per lo

sviluppo dell’energia nucleare in Italia? Stiamoveramente andando verso l’immobilismo o assistiamo aun fenomeno più complesso ma comunque noto e a cuiè possibile dare una soluzione?

Facciamo un passo indietro.La TAV, la linea ferroviaria ad alta velocità preve-

deva la costruzione di una galleria lunga 50 km cheavrebbe dovuto unire Venaus, in provincia di Torino,con Saint Jeanne de Maurienne, in Francia. Il pro-getto venne deliberato e imposto senza alcun dia-logo preventivo con la comunità locale. Gli abitantidella valle sospettavano che il sottosuolo di quellazona fosse ricco di amianto e uranio e si opposeroal progetto denunciando la possibilità che con gliscavi tali elementi si liberassero nell’ambiente cir-costante, rendendolo invivibile. Gli studi geologiciconfermarono le supposizioni. Quello che ne seguìfu un durissimo scontro che raggiunse il suo apicedurante la notte del 6 dicembre 2005 quando la po-lizia sgomberò con la forza gli insediamenti di pro-testa degli abitanti della Val di Susa. A quasi sei annidi distanza il progetto è immobilizzato e, probabil-mente, non vedrà mai la luce.

Lo stesso destino accomuna il centro per il de-

posito delle scorie radioattive di alta e media dura-ta originariamente previsto a Scanzano Jonico, unpiccolo comune della provincia di Matera i cui abi-tanti nel 2003 si opposero duramente alla designa-zione, anche in questo caso imposta. Analogamen-te alla Val di Susa, gli scontri e le tensioni sociali im-pedirono di fatto la realizzazione del progetto e ilgoverno poté come unica mossa cancellare il nomedel paese lucano dalla lista dei possibili siti destina-ti ad accogliere i rifiuti radioattivi.

Che cosa è andato storto?Il modello di comunicazione del rischio che si è

utilizzato in questi casi è chiamato D.A.D (Decido –Agisco – Difendo) e prevede il coinvolgimento del-le comunità locali soltanto in una seconda fase, unavolta che il processo decisionale si è concluso.“Non si possono avvisare le rane quando si sta perdrenare lo stagno”. Così sintetizzava Remy Carle,amministratore delegato di Electricitè de France, al-l’alba della costruzione della prima centrale nuclea-re francese, in riferimento al (non) ruolo che avreb-bero dovuto giocare le comunità locali.

Il questo schema il rifiuto del progetto vienestigmatizzato con un acronimo coniato per la pri-ma volta nel 1976: Nimby, ovvero Not In My BackYard, non nel mio giardino. La parola viene utilizza-

a cura diGianluca Carta, Martina Manieli

I PROCESSI DECISIONALIE LA COMUNICAZIONEDEL RISCHIOL’angolo di... Carta


ta per indicare quel rifiuto aprioristico alla costru-zione di qualsiasi impianto o installazione all’inter-no del proprio territorio, indicando quindi come ta-le rifiuto abbia una sorta di matrice irrazionale edemotiva. Il presupposto da cui nasce questo mo-dello comunicativo è chiamato di deficit perché hacome unico obiettivo il trasferimento di nozioni daparte di un expertise tecnicamente qualificata ver-so un pubblico ignorante, inculcando informazioni edati di puro stampo scientifico, con la speranza cheuna maggiore alfabetizzazione possa portare unampio consenso e una certa benevolenza verso l’at-tuazione di progetti riguardanti la costruzione dinuovi impianti industriali.

Diversi studi hanno analizzato e dimostrato co-me non solo un aumento dell’alfabetizzazionescientifica non sia in alcun modo direttamente pro-porzionale a un aumento del consenso ma che isingoli cittadini e i gruppi che li rappresentano han-no una propria posizione, in quanto giudicano econsiderano l’argomento in questione inserendoloin un contesto relativo ai propri interessi. Non sitratta dell’emotività del momento ma di un’analisiche misura il rischio e il beneficio che una data tec-nologia può portare nella vita quotidiana di ciascu-no. Ragionando in questo modo si può capire per-ché sia considerato accettabile un rischio comequello del campo elettromagnetico generato dalcellulare, sul quale non esistono studi certi suglieventuali danni per la salute. Il beneficio che perce-piamo, quello di poter comunicare e interagire conaltre persone in qualsiasi momento, ci fa però pro-pendere per accettare tale rischio e quindi utilizza-re il cellulare. Ora, se è ben noto il rischio dellescorie nucleari, perché una comunità locale do-vrebbe accettare di ospitarle nel proprio territorio?Quale è il beneficio? Sempre ragionando allo stes-so modo la letteratura dimostra che la sindromeNimby di per sé non esiste, ma che si tratta di unarisposta da parte della comunità locale all’esclusio-ne dal processo decisionale e, nello stesso tempo,una richiesta di entrare a far parte della governancedel rischio. Perché è proprio nella valutazione delrischio che spesso nascono gli scontri e i conflittisociali. La negazione del rischio, insito e imprescin-dibile in qualunque tecnologia, porta inevitabilmen-te a una perdita di fiducia da parte dei cittadini neiconfronti delle istituzioni. Occorre poi precisare ladifferenza fra rischio e probabilità di un evento: il ri-schio è in funzione del possibile danno che un inci-dente può creare e dunque, nel caso del nucleare,

se è vero che la probabilità di un incidente è moltobassa è anche innegabile che qualora esso dovesseavvenire il danno sarebbe enorme. Facciamo unesempio. La probabilità che un terrorista con uncoltellino eviti i controlli di sicurezza e dirotti unaereo facendolo schiantare su un grattacielo è mol-to piccola. Il rischio, al contrario, è molto elevato econsidera la perdita di vite umane che è un datodifficilmente misurabile. L’accettazione di un rischionasce non soltanto dalla conoscenza ma dai benefi-ci che comporta: per questo motivo non sono ge-neralmente sufficienti motivazioni quali l’interessenazionale per imporre a una comunità impianti e in-frastrutture potenzialmente dannosi. La traspa-renza sul rischio, il dialogo, la partecipazionepubblica e l’inclusione della comunità localea monte del processo decisionale sono dun-que gli elementi sui quali si dovrebbe fonda-re la comunicazione fra le istituzioni e tutti isoggetti direttamente interessati nel proget-to. Come ha più volte affermato il sociologo Ulri-ch Beck, la nostra è una società del rischio, che de-ve quotidianamente valutare e accettare i rischi chesi presentano sulla base del rapporto fra gli stessirischi e i benefici che possono derivare dalla loroaccettazione. Il tutto in un contesto democratico,analizzando la questione non solo in chiave scienti-fica ma anche sociale, economica e politica, tenen-do ben in considerazione le competenze trasversa-li portate da tutti i cittadini. Alla base di tutto, sem-pre citando il sociologo polacco, non c’è una sfidafra le varie tecnologie ma un confronto fra diversimodi di vedere il mondo: il tutto parte sempre dal-la questione sul come vogliamo vivere.

AMBIENTE ED ENERGIA50 - 2/2011

L’incessante aumento del costo dei combu-stibili e il conseguente aumento del costodell’energia, si riflette nella difficoltà per l’in-

dustria nei suoi diversi settori, di sostenere l’of-ferta in un sistema economico globale.

Se definiamo“Intensità Energetica” come il rap-porto tra l’Energia Consumata e il Prodotto In-terno Lordo del sistema economico del Paese,scopriamo che tale valore è tendenzialmente unacostante che costituisce un indicatore della pro-duttività di un sistema economico:

Dando una diversa lettura della stessa equazio-ne si mostra come il Prodotto Interno Lordo ri-sulti direttamente proporzionale all’Energia Con-sumata e quindi come per mantenere l’Intensità diEnergia impegnata nel sistema il più possibile co-stante, si debba ricercare l’Efficienza Produttiva.

A dispetto di quanto detto, però, l’efficienta-mento dell’edilizia residenziale e degli impianti dipotenza tradizionali è lento e male pianificato per-ché condizionato dai timori legati all’impatto am-bientale derivato dalla produzione energetica dacombustibili fossili e alla instabilità geopolitica deimaggiori produttori mondiali di tali materie pri-me.

La soluzione a tali problemi non risiede nell’au-mento del costo della produzione del KWh - adesempio con il ricorso a sistemi di antinquina-mento sofisticati a tal punto da rendere i costiproduttivi antieconomici, come del resto non ri-siede nel promuovere determinate scelte produt-tive ricorrendo a costose incentivazioni “feed-intariff”- ma piuttosto mediante l’adozione di unapolitica di mix energetico equilibrato e di “revam-

ping” ed efficienta-mento degli impiantiesistenti.

Per definizionecon la locuzione“Efficienza Energeti-ca” si intende l’usorazionale dell’ener-gia combinato adazioni utili al raggiun-gimento del risparmioenergetico, a parità delservizio erogato.

Come è messo il nostroPaese in tema di efficienzaenergetica? Il risultato di unarecente indagine sul posiziona-mento dell’Italia in una classificastilata in base agli “Indicatori suEnergia e Clima”, evidenzia che accu-siamo un grave ritardo nel rispetto de-gli obiettivi della politica climatica eu-ropea, sia con riferimento a quelli diKyoto per il periodo 2008-2012, sia in re-lazione agli obiettivi nazionali riferiti al2020 (pacchetto di provvedimenti legislativieuropei su energia e clima, pubblicato dal-l’UE nel giugno 2009).

Tuttavia emergono anche alcuni primatidell’Italia nel campo dell’efficienza energeti-ca se si pensa ad esempio alla bassa intensitàenergetica totale nell’uso finale dell’energia,che rappresenta un patrimonio di grande va-lore per le PMI (materiali, tecnologie avanzatee sistemi per l’efficienza energetica sono offertipraticamente da tutti i settori dell’industria italia-

ENERGIA E AMBIENTEMOTORI DELLO SVILUPPO

il progetto Confapi Bari e BAT per le PMI

a cura diValentina Ventricelli*


na). È proprio su questo patrimonio che occorreoggi puntare con convinzione per incrementare,sul mercato globale, la competitività delle nostreimprese nell’offerta di beni e servizi che dovrà ne-cessariamente fare i conti con il costo elevato del-l’energia e con la riduzione delle emissioni diCO2. La CONFAPI Bari e Bat persegue da tempola strada dell’efficientamento mediante la diffusio-

ne, a vari i livelli, delle buone pratiche nel-l’uso della tecnologia up to date per

la “produzione sostenibi le” co-me anche attraverso la diffu-

sione di sistemi ibridi diproduzione di “potenza

distri buita” con im-pianti di microturbi-ne a gas - fuel cell(trigenerazione) erecupero di CO2.

Lo strumentoscelto dai verticidi CONFAPI BariBat - il presidenteErasmo Antro e il

segretaro generaleRiccardo Figliolia - è

stato quello di favorire,attraverso il coordina-

mento dei diversi attori lo-cali (PMI, Enti Pubblici, Enti

Scientifici), la coopersazionecon Imprese Nazionali ricono-

sciute come “Nodi Verticali di Ec-cellenza specifica”, dispensatori, per

statuto e/o costituzione, di tecnolo-gie avanzate e facilities. Concreta-mente, CONFAPI Bari Bat ha creatole condizioni perché si costituisse - su

iniziativa della Commissione Ricerca eSviluppo coordinata da Alessandro Le-

grottaglie e formata da Angela Abrescia,Marco Giannini, Raffaele Picone e RobertoPalasciano - la Rete di Imprese necessariaper presentare la richiesta di finanziamen-to per il Laboratorio Pubblico Privato de-nominato LISIPESE – Laboratorio Integra-zione di S istemi Ibridi di P roduzione diEnergia da S orgenti E cosostenibili –, at-

tualmente in fase di esame presso l’ente ero-gante. Il “LISIPISE” – che ha come Project Manageril Prof. Michele Dassisti - è stato promosso da al-

cune PMI iscritte a CONFAPI Bari Bat in collabo-razione con il Politecnico di Bari, l’Università diBari e l’Università di Foggia e si propone di stu-diare sistemi ibridi per la produzione di energia,caratterizzati da elevato rendimento.

Un altro progetto sollecitato dall’iniziativa diCONFAPI Bari Bat si sviluppa sul tema della pro-duzione di energia (elettrica e termica con la rea-lizzazione della trigenerazione mediante l’impiegodi microturbine fuelcell) a partire da biogas gene-rato da biomasse di scarto.

L’energia così prodotta verrà impiegata perservire un nuovo complesso residenziale in co-struzione in un comune della provincia di Bari, av-valendosi di impianti centralizzati gestiti con il si-stema smart metering.

Per procedere alla costruzione della filiera agroenergetica, necessaria per assicurare l’approvvi-gionamento della piattaforma logistica, ConfapiBari e Bat ha concluso un apposito accordo di col-laborazione con Confcooperative.

* Confapi Bari e BAT

Da sinistra Avv. Riccardo Figliolia,segretario generale Confapi Bari e BAT e Alessandro Legrottaglie, responsabile Commissione Ricercae Sviluppo Confapi Bari e BAT.

Green Life, con questo termine si puòsintetizzare l’insieme di quella cultura,politica ed economica, che ha investi-

to l’Occidente in primis e che sta letteralmen-te sconvolgendo i modi e le maniere con i qua-li si pensa e si fa business, e non solo, in tuttoil mondo. Un cultura che si sta apprestando adiventare, se ben interpretata, la vera opportu-nità per costruire le prossime fortune di im-prese, professionisti e lavoratori e, non da ulti-mo, la salvezza dei nostri stili di vita e del pia-neta che abitiamo.

Mi rendo conto che questa premessa puòsembrare azzardata, ma in realtà forse rispecchia

nemmeno tutto il potenziale che i nuovi atteggia-menti del mercato, dei consumatori e dei legisla-tori stanno implementando nella ricerca di unasostenibilità diffusa, che garantisca il mantenimen-to e l’innalzamento del benessere che la nostrasocietà è riuscita a raggiungere.

Certo, parlare solo ed unicamente in questitermini teorici può sembrare lontano anni lucedalla realtà quotidiana, ebbene non è così…

Il mondo, le aziende soprattutto e tutto il si-stema di ricerca e di innovazione da loro spinto èda anni sul tema. Negli ultimi tempi si è sviluppa-to in modo intenso l’impegno profuso in nuovesoluzioni, attente al risparmio energetico, al recu-

a cura diAngelo Bruscino*GREEN LIFE


pero di materie prime e seconde, alla realizzazio-ne di prodotti con materiali riciclati, alla produ-zione di energia da fonti rinnovabili, agli abiti, aglioggetti di design, ma anche alle tecnologie e aglistrumenti, come computer, cellulari e quant’altro.Chi ha lavorato, investito e proposto in tal sensonon solo ha raccolto il favore della critica, ma an-che il consenso del mercato, dimostrando suiconti e sui bilanci che, anche nel breve periodo,essere Green paga e non poco.

Porto alcuni esempi: al salone del mobile di Mi-lano oggetti di design che hanno unito la bellezzaall’attenzione verso l’ambiente, certificando laprovenienza dei materiali, il loro riuso e il rispar-mio energetico, hanno suscitato particolare at-tenzione da parte di buyers e stakeholder, nel set-tore della moda. La ricerca di nuovi tessuti pro-venienti dal riciclo, ad esempio, è il fronte piùavanzato ed innovativo delle grandi maison, comenell’energia, nonostante i ripensamenti del gover-no italiano, è nata una fiorente e straordinaria in-dustria, eccezionalmente spinta anche nella ricer-ca, nel settore del Fotovoltaico, dell’Eolico e nel-la realizzazione di impianti per il recupero ener-getico anche da fonti biologiche, con primati del-le tecnologie made in Italy nella produzione dimotori ecologici. L’Italia, ad esempio, rappresentacon la sua industria automobilistica punte di ec-cellenza mondiali, che speriamo si spingano anchenella direzione dei motori elettrici, scalfendo laleadership dei francesi e dei giapponesi, ma anchenel settore delle produzioni alimentari, con l’uti-lizzo di emendanti biologici e con la formulazionedi nuove tecnologie che massimizzino l’uso otti-male delle risorse naturali.

L’Italia potrebbe fare letteralmente miracoli,come hanno dimostrato alcune realtà particolar-mente attente nel settore vinicolo o pastario, di-ventate vincenti sull’export verso i mercati inter-nazionali proprio per aver garantito la certezza diun prodotto di qualità, salubre e senza controin-dicazioni prima di tutto per i consumatori e poiper il proprio territorio.

La lista chiaramente è lunghissima, potremmoparlare delle esperienze internazionali di grandiimprese tecnologiche che oggi producono e ven-dono tanti modelli di cellulari, computer, oggettidi consumo quotidiano o specialistico, anche per-ché ne garantiscono la sempre più ricercata so-stenibilità ambientale. La nostra riflessione, però,dovrebbe soffermarsi sulla grande opportunità di

questo momento storico irripetibile di rivoluzio-ne culturale e strutturale del complesso ecosiste-ma economico mondiale, dove l’innovazione, insinergia con l’intuito e le buone idee, può genera-re rivoluzioni nei mercati da noi solo fantasticate.Si pensi, ad esempio, al settore della distribuzionee della logistica, dove si sta riesaminando l’interosistema di deposito e produzione degli imballaggi,plastici e non, al fine di generare prodotti dal mi-nimo ingombro, per ridurre il peso ecologico edil costo del trasporto, ma anche del riciclo e del-lo smaltimento, creando nuove leghe naturali bio-degradabili che in appositi impianti o aree ritorni-no alle matrici naturali di origine con un impron-ta ecologica positiva.

Insomma c’è veramente tanto da fare, soprat-tutto per i giovani che vogliono inventarsi e co-struire il loro futuro sulle solide basi di una nuo-va economia più attenta all’ambiente.

In questo contesto chiaramente anche il ruolodi istituzioni di formazione come le università e loStato, in qualità di soggetto legiferatore e regola-tore del mercato, è fondamentale. C’è un bisognoimpellente di nuove professionalità ad oggi anco-ra molto rare, tanto quanto dell’applicazione veradi leggi da parte delle amministrazioni, come l’u-tilizzo negli uffici pubblici di materiale provenien-te dalla filiera del riciclo. C’è necessità, inoltre,della formulazione di nuove norme che rendanoreali e contingenti scenari che in Europa da alme-no un lustro sono presenti, come il recuperoenergetico, la detassazione di aziende impegnatea ridurre il proprio impatto ambientale etc.

Spero di avervi in piccola parte dimostratoquanto essere attenti all’ambiente paghi per lenostre imprese. Vale la pena ricordare che parla-re di responsabilità di impresa significa anche que-sto: essere attenti con costanza al nostro territo-rio, per dimostrare sempre e comunque un datoimprescindibile: gli imprenditori e le loro aziendesono e devono essere operatori che diffondonobenessere, per loro e per gli altri, perché la primavocazione di chi fa business nel terzo millennio èappunto lasciare al mondo l’opportunità di diven-tare un luogo migliore rispetto a quello che ab-biamo trovato.

L’augurio è che questo progresso sia firmato,nelle piccole e grandi azioni di ogni giorno, ancheda noi piccoli e grandi imprenditori, attori princi-pali dello scenario economico.

*Presidente Confapi Campania Giovani

MATERIALI INNOVATIVI54 - 2/2011

Ipolimeri sono materiali intrinsecamente iso-lanti elettrici. Tuttavia il mercato delle materieplastiche richiede prodotti conduttivi per una

serie di applicazioni quali, ad esempio, la scherma-tura contro interferenze elettromagnetiche (EMIo RFI) o dissipazione elettrostatica (ESD). Per at-tribuire alle materie plastiche le proprietà elettri-che richieste è necessario modificarle tramite l’ag-giunta di cariche specifiche. I materiali polimericiconduttivi sono il risultato di un processo di mi-scelazione di cariche conduttive disperse in matri-ci polimeriche isolanti.Sulla base delle applicazioni è possibile suddivide-re il mercato delle materie plastiche conduttive inrelazione alle richieste in termini di prestazioni:

• antistaticità (es. per prevenire l’attrazione dipolvere sugli schermi) – resistività 106-1011 cm

• schermo alle interferenze elettromagnetiche(EMI / RFI) (es. nella manipolazione di chip) o perdissipare cariche elettrostatiche (ESD) (es. in si-stemi potenzialmente esplosivi) – resistività 102 -104 cm

Il mercato richiede materiali polimerici condut-tivi per sfruttare le ben note caratteristiche dellematerie plastiche, cioè una combinazione di bassadensità (basso peso dei manufatti), facilità di for-matura, ampio spettro di caratteristiche meccani-che e costi relativamente contenuti. In molte ap-plicazioni le materie plastiche conduttive devonoabbinare alle caratteristiche elettriche e meccani-che una certa classe di reazione al fuoco, come ri-chiesto dalle normative vigenti in settori quali, adesempio, l’elettronica, l’automotive, etc.

Le caratteristiche conduttive e le proprietàmeccaniche dei materiali polimerici dipendonomolto dalla scelta dei filler conduttivi e da comequesti sono stati dispersi nella matrice.

Allo stato dell’arte sono da tempo disponibilisul mercato cariche che modificano le proprietà

elettriche dei polimeri.Riportiamo di seguito una breve panoramica di

questi importanti prodotti:• Carbon black, ha l’aspetto di una fine polve-

re nera ed è costituito essenzialmente da carbo-nio. La maggior parte del carbon black prodottoviene utilizzato come riempitivo nelle gomme usa-te negli pneumatici. Il carbon black presenta con-ducibilità elettrica e viene quindi anche utilizzatocome filler nella produzione di plastiche condutti-ve. Esistono diverse tipologie di prodotti com-merciali a base di carbon black, con proprietà eprezzi variabili (ad esempio purezza, dimensionemedia delle particelle, etc.).

• Grafite, composta da atomi di carbonio ag-gregati in strutture planari (Fogli) costituite da cel-le esagonali. La peculiare struttura della grafiteconsente il passaggio di elettroni, quindi la condu-cibilità elettrica. La grafite, inoltre, impartisce almateriale proprietà quali l’autolubrificazione emodifica la conducibilità termica.

• Fibre di carbonio, sono composte da alme-no il 92% in peso di carbonio. Vengono utilizzatesoprattutto come fibre di rinforzo nei materialipolimerici grazie ad una buona combinazione diresistenza, rigidità e densità, inoltre essendo con-duttrici vengono impiegate per impartire conduci-bilità elettrica e termica al composito

• Nanotubi di carbonio. La struttura di base ècostituita da un piano di grafite (grafene) arroto-lato su se stesso. Questa struttura fa si che i na-notubi di carbonio siano caratterizzati da una for-te anisotropicità delle loro proprietà meccanichee di conducibilità termica ed elettrica. La quantitàdi carica necessaria ad ottenere una conducibilitàsoddisfacente del composito rispetto, ad esempio,al carbon black, è nettamente più bassa, circa unordine di grandezza in meno.

• Microfibre o particelle metalliche, sono

I MATERIALI POLIMERICICONDUTTIVI

a cura diAndrea Castrovinci*


utilizzate soprattutto per attribuire al materialebassi valori di resistività per una riduzione EMI perdissipazione e assorbimento, pur mantenendo unpeso specifico del materiale relativamente conte-nuto.

La quantità di carica necessaria a raggiungere ilivelli di conducibilità elettrica desiderata varia daun additivo all’altro e dipende dal fattore di forma,dal rapporto volume/superficie, dal grado di di-spersione ottenuta nella matrice polimerica e daivalori di conducibilità elettrica, peculiari per cia-scuna tipologia di carica. Il costo e le prestazionidel materiale dipenderanno, quindi, dalla scelta dicarica e dalla qualità della dispersione ottenuta nelprocesso di miscelazione.

Le cariche conduttive, spesso additavate in per-centuali relativamente alte (es. 10-30 % in peso),influenzano anche altre importanti proprietà del

materiale, modificando, ad esempio, la rigidità, laresistenza all’impatto, la resistenza all’abrasione,etc. Purtroppo l’impatto sulle proprietà meccani-che del polimero non è sempre positivo: il rag-giungimento di determinate proprietà elettrichepuò quindi andare a detrimento di altre caratteri-stiche del materiale. Si aggiunga che molte dellecariche summenzionate colorano il materiale dinero.

Questi inconvenienti, sebbene limitino il campodi applicazione di tali materiali, non hanno impedi-to lo sviluppo di un loro mercato, in forte cresci-ta in tutto il mondo. Inoltre, questo campo appli-cativo è oggetto di una intensa attività di ricercaorientata allo sviluppo di materiali compositi poli-merici conduttivi sempre più performanti.

* PhD - www.icimsi.ch

Per approfondire: www.specialchem4polymers.com

EVENTI56 - 2/2011

Con 71.950 visitatori certificati (+ 4% rispetto al2010) in tre giorni Solarexpo & Greenbuildingsi conferma ancora una volta l’evento fieristico

numero uno del settore a livello italiano e tra le prime treal mondo.

5280 i partecipanti ai 60 convegni che hanno vi-sto la presenza di oltre 300 relatori.

I seminari e i convegni in programma su Foto-voltaico, solare termico, idroelettrico, biomasse, co-generazione e geotermia e gli appuntamenti dedi-cati all’efficienza energetica e architettura sosteni-bile, hanno visto la partecipazione di relatori esper-ti e tecnici del settore. Gli oltre 1400 espositori,presenti in 11 padiglioni con una superficie com-plessiva di 130mila metri quadri, e gli oltre 325 gior-nalisti accreditati sono l’ulteriore prova del succes-so di Solarexpo & Greenbuilding.

Il panel dei convegni ha registrato nomi di tuttorilievo tra cui: Ingmar Wilhelm, President, EPIA; OleEnger, Presidente & Ceo REC Group; XiaofengPeng, Presidente & Ceo LDK Solar; Martina He-ming, Ceo Schott Solar; Robert Gillette, Ceo FirstSolar; Richard Swanson, Fondatore & PresidenteSunPower; Winfried Hoffmann, VicepresidenteEPIA; Jochen Hauff, Manager & Expert Global Su-stainability Program, A.T. Kearney; Zhengrong Shi,Fondatore & Presidente, Suntech; Claudio AndreaGemme, Presidente, ANIE Federazione ImpreseElettrotecniche ed Elettroniche – AssociazioneEnergia; Valerio Natalizia, Presidente, ANIE GIFI –

Gruppo Imprese Fotovoltaiche Italiane; RobertoLongo, Presidente, APER; Massimo Daniele Sapien-za, Presidente, Asso Energie Future; Andrea Galliani,Autorità per l’Energia Elettrica e il Gas; � Gian-battista Zorzoli, Presidente, ISES Italia Gianni Chia-netta, Presidente, Assosolare; Roberto Vigotti, Di-rettore Divisione Elettricità, OME - ObservatoireMéditerranéen de l'Énergie; Gianni Silvestrini, Di-rettore scientifico, Kyoto Club. “Il successo di pub-blico e l’alto numero di aziende presenti hannoconfermato Solarexpo e Greenbuilding come dueeventi leader nel panorama fieristico italiano e in-ternazionale – ha commentato Sara Quotti Tubi, di-rettore di Solarexpo e Greenbuilding -. Diventasempre più evidente il valore aggiunto dato dalla si-nergia dei due eventi che nel loro insieme offronoal visitatore uno scenario completo di tecnologieinnovative e a basso impatto ambientale”.

“Questi tre giorni sono la prova che il mondodelle rinnovabili è pronto ad affrontare le sfide delmercato sia a livello nazionale sia a livello interna-zionale – afferma Luca Zingale, direttore scientifi-co di Solarexpo e Greenbuilding -. Solarexpo eGreenbuilding, con i loro numeri, hanno conferma-to la forza delle aziende del comparto della GreenEconomy. Capacità imprenditoriale e vitalità inim-maginabili solo pochi anni fa. Il nuovo paradigmaenergetico è ormai affermato e la strada è traccia-ta”. Solarexpo & Greenbuilding vi danno appunta-mento a Verona dal 9 al 11 maggio 2012.

SOLAREXPO &GREENBUILDING

Da più di 30 anni ormai la Conferenza ed Espo-sizione Europea sulla Biomassa (EuropeanBC&E) riesce a coniugare una conferenza

scientifica rinomata a livello internazionale e un’esposi-zione industriale. La EU BC&E si svolge in luoghi diversi inEuropa ed è uno dei più importanti eventi a livello mon-diale nel settore della biomassa e della bioenergia.

L’evento è stato sostenuto da organizzazioni eu-ropee ed internazionali come la Commissione Eu-ropea, il Ministero Federale dell’Ambiente Tedesco,il settore Scienze Naturali dell’UNESCO (Organiz-zazione delle Nazioni Unite per l’educazione, lascienza e la cultura), il Consiglio mondiale per l’e-nergia rinnovabile (WCRE), l’Associazione europeadell’industria delle biomasse (EUBIA) ed altre orga-nizzazioni. La 19m a Conferenza ed E sposiz io-ne Europea sulla B iom assa si è conclusa a Ber-lino venerdì 10 giugno 2011. Subito dopo la deci-sione tedesca di eliminare gradualmente la produ-zione di energia nucleare, ogni aspetto delle ener-gie rinnovabili sta di conseguenza diventando sem-pre più rilevante. Il comitato scientifico della Con-ferenza, composto da oltre 150 rappresentanti delmondo della ricerca e dell’industria, ha stilato unprogramma ambizioso di oltre 800 presentazioniplenarie, orali e visive, riuscendo così a prevederepresentazioni dedicate ad un’ampia gamma di temiriguardanti tutti i settori della biomassa.

Le principali discussioni e confronti si sono in-centrati su argomenti di attualità come la produ-zione di bioenergia estesa ai vari Stati dell’Unioneeuropea, dalla produzione di alghe ai biocombusti-bili di seconda generazione, dalla sostenibilità alledinamiche in corso dei mercati internazionali. LaConferenza è stata presieduta dal Prof. Martin Faul-stich della Technische Universität München e Diret-tore del Science Center Straubing, secondo il qua-le la biomassa, essendo una materia prima rinnova-

bile dalle molteplici applicazioni, e come fonte dienergia sicura e affidabile, può contribuire a risol-vere due delle sfide più importanti che l’umanità sitrova ad affrontare: il cambiamento climatico e l’ap-provvigionamento energetico. Il vantaggio più rile-vante è l’equilibrio neutro di CO2, se la biomassa èutilizzata in modo ecologicamente sostenibile. Glistand presenti nell’area Exhibition hanno mostratoai molti visitatori gli ultimi prodotti in merito allosfruttamento della biomassa e le nuove possibilitàdi scambi commerciali.

La sessione di chiusura è stata coordinata daHeinz Ossenbrink del Joint Research Centre dellaCommissione Europea, coordinatore del program-ma scientifico. Ha evidenziato come la Conferenzaabbia confermato che ricerca, sviluppo e applicazio-ni stiano sensibilmente aumentando per l’energiada biomassa. Per il 2020 gli obiettivi delle politichein merito alle energie rinnovabili saranno raggiuntianche grazie all’importante contributo della bioe-nergia, soprattutto a seguito della nuova fase tede-sca di transizione verso diverse forme di produzio-ne di energia. In particolare, Ossenbrink ha eviden-ziato i temi ad oggi in esame, sui quali continuare arivolgere gli sforzi della ricerca e gli investimentidelle imprese, dal variegato mosaico degli energycrop sperimentati in Europa ai passaggi critici dellamobilizzazione delle risorse, dalla necessità di otti-mizzare i metodi di pulizia del gas ottenuto dal pro-cesso di conversione termochimica alla precisa ana-lisi e possibile minimizzazione dei costi. Forte enfa-si è stata data anche alla certificazione e ai metodidi verifica in corso di definizione da richiedersi siaper i biocombustibili solidi che per quelli gassosi.Un aspetto da non trascurare in futuro è l’odiernainadeguatezza dello sfruttamento e utilizzo dei Fon-di Strutturali europei per l’implementazione dei si-stemi a biomassa.

INNOVARE ¥ 4 ¥ 2010

CONFERENZAEUROPEASULLA BIOMASSA

EVENTI58 - 2/2011

Ripensarci con umiltà, aggregazione e for-mazione. Sono queste le strategie utilizza-te per superare la crisi. Questo è quanto

emerso dal confronto tra aziende di varie dimen-sioni e associazioni di categoria durante la tavolarotonda “Strategie di sviluppo della com petitivitàTerritoriale in Lombardia Nord” orga niz zata il 19maggio scorso durante DMG EXPO di Brembatee moderata da Marco Tenaglia, direttore di IN-NOVARE, che ha visto la presenza di autorevoliesponenti del mondo industriale come GiuseppeGasparini responsabile progettazione e sviluppotrasmissioni di Agusta Westaland, Alberto Magattititolare di CMML, Leopoldo Ghilardini direttoreproduzione GHP-GFM Holding, Cesare Zambet-

ti di MPL; delle associazioni di categoria in parti-colare Api Lecco con Mauro Gattinoni (vicedi-rettore), Confapi Varese con Franco Colombo(presidente), Assiot con Fabrizio Cattaneo (se-gretario) e della formazione rappresentata daiSalesiani con il direttore del Centro FormazioneProfessionale Franco Pozzi .

“Ripensarci vuol dire ripensare al senso di ciòche facciamo. Un’azienda come DMG che veicolasul territorio le proprie competenze tecniche lodeve fare basandosi maggiormente sulle relazioni,creare una rete, creare progetti a lungo termine.Questa crisi ha segnato fortemente il nostro mo-do di ragionare, infatti fino ad oggi non si era maipensato di fare una Open house volta a ospitareaziende e non esclusivamente legata alla vendita dimacchine. Oggi bisogna costituire legami che fun-zionino e gli strumenti ci sono”. Così Ugo Ghi-lardi (amministratore di DMG Italia) apre il suointervento rispondendo alla domanda del mode-ratore su quali strategie siano state messe in cam-po da parte di aziende e associazioni per supera-re la crisi.

“Sicuramente la difficoltà maggiore in Italia perle piccole e medie imprese è una certa carenza afare sistema”, ha sottolineato Giuseppe Gaspa-rini di Agusta Westland e Commissione tec-nica Assiot. “La Germania che ha avuto una ri-presa più efficace e più veloce perchè ha questacapacità di fare sistema. Certe attività che le pic-cole aziende non possono permettersi di fare sa-rebbero possibili se si collaborasse. Ad esempionel settore eolico i costruttori italiani di organi ditrasmissione non sono riusciti a entrare nel mer-cato come avrebbero dovuto, soprattutto per lamancata capacità di mettersi insieme e quindi ri-partire il rischio”.

“Ripensarsi vuol dire ripensarsi anche come as-sociazione” ha aggiunto il presidente di Confa-

STRATEGIE DI SVILUPPODELLA COMPETITIVITÀTERRITORIALE

a cura diCristina Gualdoni

Giuseppe Gasparini

DMG EXPO ospita la tavola rotonda moderata dal nostro Direttore


pi Varese Franco Colombo. “L’associazionedeve rinnovare il suo ruolo. È sempre stata pocovissuta dagli associati. Oggi deve diventare luogodi confronto di idee. Un associato deve trovarefunzionari che siano veri professionisti, figure cheper dimensione l’azienda non potrebbe permet-tersi. Il nostro ruolo deve essere quello di mette-re delle toppe durante l’emergenza, ma poi farcambiare mentalità. Credo che la vera sfida oggisia quella di aggregare, perché troppe volte le no-stre aziende non hanno saputo fare lobby, unalobby trasparente nel rapporto con le Istituzioni”.Infine il presidente Colombo conclude con un pic-colo invito alle varie associazioni di categoria a“collaborare di più e a farsi meno concorrenzaper ottenere risultati migliori”.

Fabrizio Catteneo di Assiot aggiunge che“l’aspetto più importante è aiutare le imprese atenere la testa alta. I dati di Assiot riportano aduna situazione analoga a quella del 2007, ma l’a-spetto più importante è che la crescita c’è stataper la domanda interna che è salita del 50%. Il va-lore in Italia l’abbiamo e come associazioni biso-gna spingere a guardare gli esempi positivi”. Ed ec-co allora l’esperienza di tre aziende virtuose inmodo diverso.

Alberto Magatti di CMML racconta comenel 2009 loro, abituati quasi a dover mandare via iclienti, si sono trovati nella condizione di dover fa-re delle scelte e da qui sia nata una aggregazione

spontanea. “Il tutto è partito con una fiera Forni-tori Offresi a Erba, l’idea della manifestazione eraquella di trovare fornitori a pochi metri di distan-za. All’inizio eravamo in due e avevamo deciso ditrovare fornitori affidabili, da qui ci siamo trovatiin 25, poi in 40 ma il tempo ha scremato.

Siamo 25 aziende che collaborano, non abbia-mo siglato il contratto di rete perché è troppo ne-buloso e faticoso da gestire. Abbiamo iniziatoscambiandoci le commesse e soprattutto seden-doci insieme a un tavolo, senza segreti o timoriche è stata la difficoltà maggiore”. Un’altra espe-rienza positiva, anche se differente, è quella rac-contata da Cesare Zambetti di MPL.

“Mpl è nata grazie alla crisi. Io ero il commer-cialista della SACO da 20 anni e mi spiaceva vederdisperdere tutto. Così ho costituito una piccolasrl con un ex responsabile di produzione della SA-CO e abbiamo assunto tre tecnici. È stato difficilericominciare e abbiamo dovuto investire i nostrisoldi. Siamo riusciti a rilevare alcune macchine abasso costo. A gennaio dell’anno scorso dopo ilprimo semestre di attività avevamo 12.000 euro difatturato al mese, nel secondo 60.000 e adessocirca 100.000. Con la chiusura di SACO è venutoa crearsi un buco in termini di qualità. La scelta èstata fatta proprio perché c’era la crisi e si potevapartire con un capitale ridotto. Il punto di forza èstata la qualità delle persone, da cui deriva la qua-lità del prodotto”.

EVENTI60 - 2/2011

Leopoldo Ghilardini di GHP-GFM: “Con-divido quanto detto da Magatti. Si è sempre pen-sato di creare sinergia tra piccole aziende ma èsempre stato difficile. Non abbiamo l’umiltà di ca-pire che anche gli altri possono condividere i no-stri obiettivi. Per noi sono state fondamentali lepersone, perché chi è riuscito a ripartire ha avutocollaboratori intelligenti e efficienti. Inoltre è statafondamentale una struttura solida, creatasi neglianni d’oro. La nostra azienda lavora a commessa eper forza di cose dobbiamo collaborare con i for-nitori per far fronte ai problemi dei clienti. L’altroaspetto secondo me oggi importantissimo è il ser-vizio. Bisogna cercare di prevedere o far fronte aiproblemi del cliente. Bisogna rendere disponibilela propria realtà come servizio”.

Un riassunto di come va intesa l’aggregazioneperché funzioni è quello proposto da MauroGattinoni vicedirettore di API Lecco in 5punti:1) Avere un agente promotore; che sia o l’azien-

de leader o l’ente pubblico o l’associazione o lacamera di commercio.

2) Avere umiltà: l’aggregazione è un’azione difen-siva tra deboli e bisogna ammetterlo per supe-rare l’individualismo.

3) Il territorio o le reti locali: considerare la pros-simità come valore e non la globalizzazione co-me una Mecca.

4) La gradualità nei modi.5) Appartenere alla rete non deve negare l’identità

della singola impresa.

Formazione“Le imprese oggi si trovano a dover assumere

sempre più il ruolo di formatori e il sistema sco-lastico è sempre più lontano rispetto alle esigen-ze di un’azienda. I benefici di una laurea si hannooggi dopo 10 anni di lavoro sul campo.” Questa èstata la seconda provocazione rivolta dal modera-tore Tenaglia più che alle aziende presenti ai rap-presentati delle scuole Salesiane.

“In Italia la cultura scolastica è liceale, l’istru-zione tecnica è la ruota del carro successiva. Noi,e le scuole professionali in generale, rappresentia-mo il catino raccogli gocce perse da altri.

Finchè c’è questa dimensione culturale è evi-dente quale sia la ricaduta su figure di tecnici eprofessionisti futuri. Il nostro primo sforzo è quel-lo di recuperare i ragazzi a livello motivazionale.

È un percorso che deve cominciare fin dallascuola media. Infatti per le imprese sarebbe fon-damentale dialogare con chi fa orientamento nel-la scuola media che spesso è passato direttamen-te dall’università alla scuola e non ha idea di ciòche viene fatto in azienda e orienta in base allapropria esperienza.

Il secondo punto molto importante è la colla-borazione con le aziende ognuno facendo il pro-prio mestiere. La scuola deve fare educazione eformazione. Per far sì che sia aggiornata le azien-de e le associazioni dovrebbero investire in que-sta dimensione, sia in termini di tempo che di ri-sorse o attrezzature, vedendolo come un investi-mento a lungo termine.

Là dove un imprenditore o un tecnico entranella scuola a far scuola, giàsolo per il fatto di farlo, hadavanti dei ragazzi che pensa-no che sia contento del suolavoro. Questo è un aspettofondamentale.

La scuola ha bisogno di es-sere rete sul territorio. Se èlasciata sola si perde e diven-ta un parcheggio per i ragaz-zi. Tutti, comprese le associa-zioni, devono contribuire agenerare una cultura un po’diversa. La cultura cittadina èliceale e impiegatizia, quellapaesana è operativa. Cambia-re questa cultura è difficile”.

Cristina Gualdoni

Da sinistra: Franco Pozzi, Leopoldo Ghilardini,Alberto Magatti e Mauro Gattinoni

LE PMI SANNO INNOVARE 2/2011 - 61

La bassa propensione all’innovazionetecnologica è da sempre un ostacoloalla crescita delle pmi lucane. Per que-

sto motivo la Regione Basilicata ha creatoBasilicata Innovazione, una società costituitada Area Science Park, il parco scientifico etecnologico di Trieste, con lo scopo di sup-portare gratuitamente le imprese nei pro-cessi di trasferimento tecnologico. E i risul-tati non mancano.

DE.RA.DO. Srl, piccola impresa a conduzionefamiliare di Matera, si occupa dal 2000 di impor-tazione, trasformazione, stoccaggio, commercia-lizzazione e distribuzione di prodotti ittici, siafreschi che congelati, con un mercato rappresen-tato da pescherie, ristoranti, sale ricevimento,bar ed esercizi alimentari del materano e delleprovince limitrofe della Puglia e della Calabria.

Di qui la necessità dell’azienda di incrementa-re il fatturato generato dalla distribuzione di pro-dotti ittici freschi, quindi l’esigenza di prolungar-ne la shelf-life, poiché la breve vita commercialenon lasciava margini per ampliare il mercato.

DE.RA.DO. si è dunque rivolta a Basilicata In-novazione per risolvere alcuni problemi. Il pro-cesso di stoccaggio e distribuzione comportava,infatti, un notevole dispendio di risorse a causadegli elevati costi energetici legati alla produzio-ne di ingenti quantitativi di ghiaccio, necessari apreservare la freschezza dei lavorati. Persisteva-no, inoltre, elevati costi di trasporto dovuti al-l’eccessivo volume e peso dei contenitori di po-listirolo usati per la distribuzione, oltre a diffi-coltà legate allo smaltimento delle confezioni dipolistirolo.

Il raggiungimento dell’obiettivo doveva per-tanto necessariamente passare attraverso il ri-pensamento e la riorganizzazione dell’intera ca-tena del freddo, ottimizzando la conservazionedei prodotti e riducendo i costi del processo didistribuzione.

Analizzati i metodi di conservazione e tra-sporto e valutate le possibili alternative, Basilica-ta Innovazione ha realizzato uno studio di plausi-bilità finalizzato ad individuare un metodo alter-nativo di confezionamento: la soluzione trovataprevede di conservare il prodotto in atmosferamodificata all’interno dei sacchetti di polietilenee poliammide. Basilicata Innovazione, grazie alcoinvolgimento del Dipartimento Tecnico-Eco-nomico per la Gestione del Territorio Agricolo-Forestale dell’Università degli Studi della Basilica-ta, ha così avviato e concluso con successo in 6mesi l’intervento di innovazione in azienda. At-traverso il processo di trasferimento tecnologicoè stato individuato e mutuato un sistema di con-servazione utilizzato nei Paesi dell’Europa set-tentrionale per i prodotti ittici e in Italia per al-tre tipologie di prodotti alimentari. Così ottimiz-zato, il processo è in grado di aumentare la shelf-life del pesce sfilettato, avendo la certezza che laqualità resti inalterata, e di abbatterne i costi ditrasporto. Consistenti i vantaggi e le ricadute perl’azienda: aumento della shelf-life del prodotto da48 a 120 ore; possibilità di coprire un raggio diterritorio più esteso con le consegne e quindi diconquistare nuovi segmenti di mercato; il ghiac-cio viene sostituito dalla miscela gassosa, i cui co-sti di produzione sono inferiori; drastica diminu-zione del volume e del peso delle nuove confe-zioni, con conseguente abbattimento dei costi ditrasporto e più semplice gestione logistica delprodotto per i clienti; i sacchetti di polietilene epoliammide sono facilmente gestibili attraverso iprocessi di raccolta differenziata e riciclaggio;possibilità per l’azienda di sfruttare un macchina-rio già in suo possesso e mai utilizzato che, condei piccoli adattamenti, è perfettamente in gradodi gestire il confezionamento dei prodotti in at-mosfera modificata; + 5% di fatturato (stimaaziendale).

* API Matera

PROGETTO FISH-OPTa cura di

Pasquale Latorre*

Ottimizzare la conservazione e il trasporto di prodotti ittici freschi

LE PMI SANNO INNOVARE62 - 2/2011

Éprassi pensare che le attività di ricerca edinnovazione diano risultati nel medio-lungoperiodo e che richiedano elevati investi-

menti in uomini e mezzi. Le piccole e medie im-prese hanno generalmente molte difficoltà a so-stenere tali investimenti; ne consegueche la loro capacità di inno-vare il prodotto e/oil processo risultalimitata e la lorocompetitività ten-de inevitabil-mente a de-crescere.

La CommissioneEuropea ha recepito questeconsiderazioni (occorre ricordare che il99% delle imprese in Europa sono PMI) ed ha at-tivato numerose agevolazioni alla partecipazionedelle piccole e medie imprese ai bandi di ricercaeuropei come ad esempio il Settimo ProgrammaQuadro per la Ricerca e lo Sviluppo Tecnologico.Fra le principali agevolazioni per le PMI si ricorda:- finanziamento delle attività di ricerca pari al 75%

dei costi sostenuti;- calcolo forfettario dei costi indiretti pari al 60%

dei costi diretti.ALESAMONTI, azienda costruttrice di alesatri-

ci e fresatrici, nel 2008 prese coscienza dell’im-portanza della ricerca nel settore delle macchineutensili e chiese un finanziamento alla Commissio-ne Europea per portare a termine un progetto diricerca, della durata di 3 anni, denominato SOM-MACT (Self Optimizing Measuring MAChineTools; www.sommact.eu ). Il progetto, rientrantenei 46 progetti finanziati su un totale di 600 pre-sentati in tutta Europa, è iniziato nel Settembre

2009; terminerà nell’A-gosto 2012 ma lascelta operata nel2008 ha, già da ora,

dato numerosi risultatiall’azienda, a conferma

che gli investimenti in ricerca esviluppo hanno ricadute anchenel breve periodo.

Innanzitutto il parteciparead una bando di ricerca euro-

peo andato a buon fine hasignificato per ALESA-MONTI l’introduzione in

azienda di una Direzione Ri-cerca & Sviluppo con il compito di se-

guire il progetto; inoltre l’aver assunto il gravosoruolo di coordinatore del progetto di ricerca hasviluppato all’interno dell’azienda notevoli cono-scenze nell’ambito del project management e delfinancial management. Numerosi sono stati i mee-ting a livello europeo a cui ALESAMONTI ha par-tecipato, guadagnandosi una buona credibilità nel-la gestione e conduzione di progetti di ricerca.Grazie all’esperienza maturata con SOMMACT,ALESAMONTI ha partecipato alle nuove calls cheperiodicamente vengono emesse dalla Commis-sione Europea; una delle proposte presentate èstata valutata con esito positivo consentendo co-sì ad ALESAMONTI di partecipare ad un nuovoprogetto di ricerca denominato IFaCOM (Intelli-gent Fault Correction and self Optimizing Manu-facturing system) che è coordinato dalla Univer-sità delle Scienza e della Tecnologia della Norve-gia. Il progetto IFaCOM rappresenta la logica con-tinuazione del progetto SOMMACT in quantotende a migliorare il processo produttivo con

LA PARTECIPAZIONEAD UN PROGETTO

DI RICERCA EUROPEOa cura di

Gianfranco Malagola

SOMMACT(www.sommact.eu) è unprogetto di ricercafinanziato dallaCommissione Europeanell’ambito del 7°Programma Quadro per la Ricerca e lo SviluppoTecnologico ed ècoordinato daALESAMONTI con lapartecipazione di ConfapiVarese

Schematizzazione deldimostratore di SOMMACT


controlli sempre più mirati nella lo-gica della produzione a “zero de-fect”.

Come previsto dai progetti euro-pei di ricerca, numerose sono statele attività di disseminazione dei con-tenuti e dei risultati di SOMMACT;basta pensare alle fiere internaziona-li nel settore delle macchine utensiliove ALESAMONTI, nella sua veste dicoordinatore del progetto, ha tenu-to seminari e meeting sulla ricerca incorso. Il progetto SOMMACT è sta-to presentato anche in un Congres-so nella Federazione Russa riceven-do un’attestazione di merito dalleautorità russe.

Tutto questo sicuramente ha mi-gliorato l’immagine di ALESAMON-TI sui mercati internazionali aprendonuovi canali di vendita.

Ritornando al progetto SOMMACT, le attivitàdi ricerca ed innovazione consentono quasi sem-pre una prima ricaduta immediata sul progettodelle macchine attualmente in produzione. Infattilo studio dettagliato dei modelli di errore di unamacchina utensile porta inevitabilmente a rilevarepunti progettuali passibili di miglioramento in tem-pi brevi.Tutte le attività di misurazione degli erro-ri di macchina realizzate sul dimostratore di SOM-MACT con i più moderni sistemi laser, acquistatigrazie al progetto di ricerca, hanno migliorato leconoscenze dei progettisti e dei collaudatori diALESAMONTI portando alla comprensione ditanti fenomeni fisici mai sufficientemente esamina-ti.

Un esempio fra tutti: gli errori dovuti ai feno-meni termici sulle strutture delle macchine; graziealla collaborazione con i vari ricercatori del pro-getto SOMMACT si è capito che basta una diffe-renza di temperatura di 1 °C tra la faccia superio-re e la faccia inferiore di una tavola girevole da2500 x 2500 mm per avere deformazioni significa-tive del piano della tavola, deformazioni che primavenivano attribuite ad altri fattori. Ciò ha portatoad un miglior controllo della distribuzione del ca-lore nelle parti vicine alle tavole girevoli e ad unamigliore consapevolezza degli effetti termici du-rante le fasi di collaudo della macchina.

Nell’ambito della standardizzazione internazio-nale, avendo il progetto SOMMACT l’obiettivo di

definire nuovi standard sulla compensazione deglierrori geometrici delle macchine utensili, è statapresentata da Renato Ottone, coordinatore scien-tifico del progetto SOMMACT, una nuova normasull’argomento denominata ISO/TR 16907 al mee-ting ISO TC39/SC2 tenutosi a Seul (COREA) il 12Aprile 2010. Anche in ambito IMS (Intelligent Ma-nufacturing System - www.ims.org) dal progettoSOMMACT è partita una iniziativa denominataMATECS-MTP (Standardisation of Machine ToolError Functions Representation and Compensa-tion) per la ricerca di partners internazionali inte-ressati all’argomento. Tutte queste attività, oltre aportare la presenza delle piccole e medie impresenei consessi normativi, migliora la conoscenza e lapadronanza dei futuri sviluppi della normazionenel settore della macchina utensile.

Da ultimo ALESAMONTI è stata invitata a par-tecipare al World Manufacturing Forum 2011 te-nutosi a Cernobbio il 16-17 Maggio; questo even-to ha riunito a livello mondiale i leader industrialie politici per dibattere su un futuro sostenibileper le attività produttive.

A conclusione possiamo affermare che tutte leattività e le iniziative descritte sono partite da unatto di coraggio fatto dell’imprenditore FabioMonti nel 2008: credere nella cultura della cono-scenza, uscire dal contingente ed aprirsi a nuoviorizzonti, mettersi in gioco, accettare le sfide in-ternazionali e sopportare tanta, tanta fatica unitaalla passione per il proprio lavoro.

Effetti termici sulle strutture

Sviluppo sostenibile,qualità, innovazione eresponsabilità sociale

così si possono sintetizzare lelinee guida di un’azienda, nataquasi quarant’anni fa, che oggiha raggiunto un altro impor-tante traguardo in prospettivadi un’ulteriore crescita. Lineeguida che oggi possono appa-

rire fin troppo inflazionate, ma quest’azienda ne ha fatti, inlargo anticipo sui tempi,i reali principi ispiratori della pro-pria strategia di sviluppo.Ne parliamo con l’Ing. Mauri-z io Fabbri, Direttore Com m ercia le e fautoreinsieme al fratello, l’Ing. Antonio Fabbri, fondatore eAmministratore Delegato del Gruppo, di un per-corso di crescita ininterrotto, anche a fronte deidifficili scenari economici degli ultimi anni.

“La prima a nascere, nel 1979, è stata un’impresaindividuale che, in anticipo sui tempi, con la produzionee l’installazione d’impianti solari termici, ha indirizzatola propria ricerca verso una politica d’innovazione al-l’insegna della sostenibilità ambientale, dell’efficienza edel risparmio energetico. Oggi il Gruppo Fiorini è costi-

tuito da diverse aziende che operano, sia in Italia sia suimercati internazionali, nel settore della produzione disistemi per il condizionamento e il riscaldamento ad al-to contento di tecnologia, basati sull’utilizzo di fontienergetiche rinnovabili ”.

A My Clima, la Medaglia d’oro del Presidente della Repubblica

Ingegner Fabbri, gli investimenti in ricerca hannoprodotto risultati e riconoscimenti importanti. Inparticolare uno di sistemi che presentammo in unprecedente numero della rivista è valso, a un’azien-da del Gruppo, un riconoscimento di assoluto pre-stigio. “La politica integrata d’innovazione, attuata neltempo e articolata in molteplici direttrici (investimenti inricerca di prodotto e di processo, investimenti in nuovatecnologia e in nuovi progetti di riorganizzazione azien-dale), ha conferito alle nostre aziende un ruolo di lea-dership tecnologica e di mercato. In particolare ha con-sentito di ottenere importanti risultati in termini d’inno-vazione di prodotto, sviluppo del business e crescita del-l’occupazione, sia interna sia nella rete dei partner.

Una leadership tecnologica che è valsa a M Y CLI-M A, l’azienda del gruppo che opera nel settore dellepompe di calore geotermiche, la medaglia d’oro delPresidente della Repubblica per il settore ener-gia nell’ambito del Premio Sviluppo Sostenibile 2010.

Un riconoscimento di grande prestigio conferitole, invirtù della realizzazione della pompa geotermica Do-mus, un sistema assolutamente innovativo per riscalda-re, raffrescare e produrre acqua calda sanitaria me-diante l’utilizzo dell’energia geotermica. Una fonte rin-novabile e pulita con costi contenuti e che non compor-ta emissioni dirette di gas serra”.

Questo risultato è frutto di una strategia digruppo?

“Certamente, la condivisione di esperienza, compe-

a cura diRoberta Gasperoni

UN PERCORSO COERENTEE VIRTUOSO VERSO LA SOSTENIBILITÀ


Attualmente fanno parte del gruppo alcune delle più note e qualificate azien-de del settore fra le quali, FIORINI INDUSTRIES Srl, impegnata nella progetta-zione e produzione di prodotti termo tecnici (quali scambiatori di calore a pia-stre, serbatoi, bollitori, moduli idrici e gruppi di scambio termico, refrigeratori,pompe di calore per la produzione di acqua calda sanitaria ad alta efficienza)e primo produttore in Europa di moduli idronici; EBNER SOLARTECHNIK che èil marchio di riferimento nella progettazione e realizzazione di sistemi solari ter-mici per la produzione di acqua calda sanitaria e sistemi integrati con funzionidi riscaldamento destinati a piccole, medie e grandi utenze e MY CLIMA, l’a-zienda leader nella progettazione e produzione di pompe di calore geotermiche.L’azienda progetta, sviluppa, produce e commercializza una gamma di macchi-ne per il riscaldamento e il condizionamento ad alta innovazione tecnologica perl’estrazione dell’energia che la terra offre sotto molteplici forme totalmente rin-novabili: calore del sottosuolo, dal sole, dall’aria e dall’acqua.

Il Gruppo Fiorini di Forlì é il protagonista di unprogetto di innovazione a 360°


tenza e conoscenza di cui sono depositarie le aziende,è la chiave per la messa a punto di offerte basate susoluzioni tecnologiche “integrate”, su una linea comple-ta di prodotti innovativi che integri i principali elementidi una centrale termica a basso impatto ambientale, ef-ficiente e con consumi e costi ridotti.”

Eos Plus e Ianus le ultime novità di prodotto

Il vostro ruolo nel settore delle energie rinno-vabili si è consolidato, dobbiamo aspettarci altrenovità dopo i due nuovi sistemi presentati in ante-prima nazionale al SolarExpo di Verona?

“Confermo il nostro impegno sul fronte delle ener-gie rinnovabili, la ricerca in quest’ambito è e rimarràuna delle nostre priorità. Le novità cui ha fatto riferi-mento, Eos Plus e Ianus, hanno suscitato un forte inte-resse, si tratta, infatti, di due sistemi molto performan-ti. In particolare, EOS PLUS è la soluzione ecologicaed efficiente per la produzione di acqua calda sanitaria.

Grazie all’utilizzo integrato di energia solare e pom-pa di calore, opera a “emissioni zero.” E’ un apparec-chio ad alta efficienza che, a parità di energia elettricaassorbita, produce un’energia termica qua siquattro volte superiore rispetto a un tradizio-na le bollitore elettrico”. Il sistema “Ianus” è unasoluzione che apre la strada a una nuova genera -zione di sistemi autoa limenta ti per la produ-zione di energia elettrica , di acqua ca lda sani-taria per il risca ldamento e il ra ffrescamento.E’ basato sull’integrazione di una pompa di calore adalta efficienza con un impianto fotovoltaico ibrido (pan-nello H-NRG che integra in un pannello fotovoltaico unimpianto solare termico) che realizza così un sistemapressoché autonomo/autoalimentato che non utilizzafonti energetiche esterne.

Innovazione di processo: il progetto “F.A.S.E.”

Sopra ha accennato anche a innovazioni di pro-cesso. Può spiegarci a cosa si riferisce e quali sonogli obiettivi?

“ Uno dei progetti più importanti che abbiamo rea-lizzato è stato l’intervento di ammodernamento e diriorganizzazione della principale area produttiva sullabase del così detto progetto F.A.S.E., acronimo diFabbrica, Ambiente, Sicurezza, Eccellenza, che si è con-cretizzato nella realizzazione di un uovo layout azien-dale allo scopo di migliorare i parametri tecniciassociati ai flussi aziendali e legati in particolare allemovimentazioni interne dei materiali (ad esempio gli

spazi disponibili) ambienta li, economici, flessibilità,livello di produttività e soprattutto di sicurezza e dibenessere nell’ambiente di lavoro…

Protagonista di un’importante riorganizzazione societaria

Il Gruppo Fiorini ha recentemente definito unnuovo assetto societario con la costituzione di unaHolding, FIORINI Spa, che presiede la gestione del-le società controllate e la nascita di FIORINI IN-DUSTRIES Srl, società cui sono state conferite tut-te le attività produttive e industriali. Quali le ragio-ni di questo importante cambiamento?

“Questo conferimento, in primis ha l’obiettivo di ot-tenere una maggiore razionalità della struttura societa-ria e una maggiore funzionalità sotto il profilo dell’or-ganizzazione aziendale e delle sinergie con le societàattualmente controllate o partecipate da FIORINI SpA”.Soprattutto è una naturale conseguenza delle strategiedi sviluppo aziendale, tese a investire nel lungo periodoin attività capaci di generare un percorso di sviluppotecnologico e produttivo, un forte legame col territorio,un benessere diffuso e condiviso con la collettività. Que-sto ci ha indotti a riflettere sugli a ssetti organizza ti-vi più funziona li a sostenere in prospettivaun’ulteriore crescita del gruppo, orientata ancheverso nuove acquisizioni in aree/settori di attività rite-nuti strategici. Uno scenario che ci ha indotto a ridefini-re un assetto societario più funziona le a ll’im-plementazione del piano di sviluppo industria -le del Gruppo che prevede appunto l’accentramentodi tutte le attività industriali, in capo alla nuova nataFIORINI INDUSTRIES Srl. Ciò consentirà di delinearecon precisione la mission di ogni azienda o potenzialenuova partner e una gestione coordinata delle strategiedi posizionamento aziendale e delle politiche di ognisingolo brand.

Progetti di formazione continua Stante le dinamiche innovative, la qualificazione

delle risorse coinvolte è un elemento certamentedeterminante. Qual è il ruolo che affidate alla for-mazione? “Sicuramente fondamentale. Per questo so-no attivi progetti di formazione continua dedicatisia alle risorse interne sia alla rete distributiva. Un in-vestimento in conoscenza , ricerca e condivisio-ne di know-how che il Gruppo non circoscrive solo alsuo interno; per il futuro sono previste nuove collabora-zioni con stakeholder sia del territorio sia operanti in se-no a network europei, finalizzate alla promozione e al-lo sviluppo congiunto di progetti innovativi”.


Il successo di pubblico e la mención quale se-condo miglior prodotto da costruzione otte-nuti al Construmat 2011 di Barcellona confer-

mano la validità dei prodotti e delle strategie

aziendali della Claudioforesi srl di Osimo (AN).Il nuovo SISTEMA EVOLUTION MODI’ ha

conseguito il prestigioso riconoscimento in quan-to “prodotto innovativo per la realizzazione disolai elevati fino all’altezza di 3 metri” .

Semplicità di esecuzione della posa in opera,utilizzo di materiali riciclati e riciclabili, design checonsente il risparmio di calcestruzzo: questi i fat-tori determinanti del successo della linea MODI’.

La Claudioforesi srl ha partecipato alla 14^ edi-zione del premio Construmat per l’innovazionenella costruzione, organizzato dall’ITEC ( I n -stitut de Tecnologia de la Construcció de Cata-lunya) nel momento in cui la sua impostazionestrategica per l’export si sta focalizzando soprat-tutto verso i paesi di lingua spagnola, quali la Spa-gna, l’America Latina, il Costa Rica, il Venezuela ela Colombia, dove si assiste ad un cambiamento dirotta per quanto riguarda gli usi e le abitudini nelmodo di costruire gli edifici urbani e commercialie dove l’attenzione all’ambiente e al risparmioenergetico è un trend in continua crescita.Nata nel 1979 e subito strutturatasi per rispon-dere alle esigenze tecniche dell’ edilizia civile edindustriale, la Claudioforesi srl ha sviluppato neltempo soluzioni innovative nell’isolamento ter-moacustico e nelle impermeabilizzazioni con po-liuretano a spruzzo. Oltre alla Certificazione dellaResina Poliuretanica ISOLPOL, materiale caratte-rizzato da potere fonoisolante delle pareti peri-metrali esterne, resistenza a compressione, bassaconduttività termica iniziale, conduttività termicainvecchiata (pari a 25 anni di esercizio), potere fo-noisolante delle pareti divisorie fra due unità im-mobiliari, trasmissione del vapore acqueo, l’azien-

a cura diConfapi Ancona

INNOVAZIONEED ECOLOGIA

AL CONSTRUMAT 2011DI BARCELLONA


da ha ottenuto la certificazio-ne della resistenza a compres-sione di grigliati in plastica delGrigliato Carrabile GC 580.

Il prodotto ed il progettoiniziale si evolvono e nel 2000nasce una nuova gamma diprodotti ad alto contenutotecnologico ed ecologico, conil marchio internazionaleMODI’:

Il vespaio aerato MODI’realizzato in plastica riciclata ericiclabile preserva gli ambien-ti dall’umidità e dal Radon (ungas cancerogeno) aumentan-done il confort. Ne derivano ivantaggi del risparmio del-l’85% sul costo per armare edisarmare e possibilità di posasu qualsiasi sottofondo ed ele-vata capacità portante per edi-fici industriali e sovraccarichieccezionali.

La protezione dell’im-permeabilizzazione deimuri controterra. Il sistemaMODI’ H50 e H90 protegge l’impermeabilizzazio-ne dei muri sotterranei e garantisce una estremastabilità verticale. Come conseguenza si hanno ra-pidità e praticità di posa in opera, elevato drenag-gio dell’acqua piovana, completa aerazione in ognidirezione; è facilmente sagomabile e resiste a oltre10.000 kg/mq alla spinta del terreno.

Il giardino pensile MODI’ H50 – 90: con-sente numerose soluzioni e realizzazioni di giardi-ni pensili favorendo il benessere ambientale nellecittà ed il miglioramento climatico.

Il grigliato carrabile MODI’ BREVETTA-TO (Invenzione Industriale e Design) realiz-zato in HDPE riciclato e riciclabile, stabilizzato airaggi UVA, per parcheggi e viali carrozzabili e perproteggere e favorire la crescita del manto er-boso.

La cassaforma per cemento ed erba MO-DI’, per realizzare una soletta monolitica, carrabi-le e drenante, in calcestruzzo armato in opera. Laparticolare forma a quadrifoglio ne permette l’uti-lizzo in progetti dal design innovativo.

La Claudioforesi srl, costantemente protesaverso nuovi progetti al fianco di Università (Poli-

tecnica delle Marche, Camerino) e istituti di ricer-ca privati e con un sapiente utilizzo di contributieuropei e nazionali per la ricerca e l’innovazione,ha in cantiere ulteriori interessanti prodotti perl’edilizia del futuro.

In controtendenza rispetto al trend globale, haaperto un secondo stabilimento di produzionenelle Marche per realizzare interamente con tec-nologie e metodologie italiane i propri prodotti.

Da sempre la Claudioforesi, che si caratteriz-za per l’attenzione e l’impegno verso l’ambiente,realizza i propri prodotti con materiali riciclati ericiclabili.

L’organizzazione della rete commerciale è unaltro dei suoi punti di forza che le hanno consen-tito di ottenere tassi di crescita importanti nelmercato italiano ed estero.

Attualmente l’azione strategica dell’aziendapunta alla crescita attraverso la ricerca e la sele-zione di partners qualificati che condividano i suoiprogetti ed alla partecipazione di fiere di settoreche le consentano di ampliare il suo spettro d’a-zione.

www.claudioforesi.it


Da oltre 60 anni efficienza e flessibilità so-no i segni particolari di Maistri Cucine.L’azienda si ripresenta oggi, sul mercato

interno e internazionale, forte di una storia pre-stigiosa, desiderosa di riaffermare quel ruolo equei primati che ne hanno fatto uno dei massimiinterpreti dell’industria italiana dell’arredamento.Per fronteggiare l’agguerrita competizione del set-tore si è pensato di affidare la gestione aziendalea una nuova squadra di manager, approntando nelcontempo strategie mirate all’incremento delladomanda di mercato. Alla base di questo processoevolutivo si pone una profonda condivisione degliobiettivi di lungo periodo, nella certezza che unapiù attenta politica di approccio al cliente e ilrafforzamento del rapporto con i rivenditori sa-ranno i punti di forza nell’attuazione dei piani fu-turi dell’azienda.

Si può parlare di un vero e proprio “New Deal”per Maistri anche se il nuovo corso parte da lon-tano: la valorizzazione del capitale umano è sem-pre stato il nucleo della politica imprenditoriale el’efficienza dell’organizzazione ha costituito fin da-gli inizi uno dei driver del successo aziendale.

«La scelta di recuperare la parte più qualifican-te della tradizione – sottolinea Davide Maistri,Presidente del Consiglio di Amministrazione dellasocietà – è per noi un passaggio essenziale».

L’avventura di questa azienda nata nel 1946 gra-zie alla determinazione del suo fondatore, SilvioMaistri, è caratterizzata fin dagli esordi dalla capa-cità di coniugare nelle sue creazioni stile ed emo-zioni. Silvio Maistri seppe interpretare le esigenzedell’utenza dell’epoca e le sue intuizioni lo porta-rono a dar vita a un’industria all’avanguardia, ante-signana nell’organizzazione interna e nei sistemi diproduzione. Va ricordato che fu proprio il marchioMaistri il primo a proporre al mercato nazionalele cucine cosiddette “americane”. Nel lasso di

tempo compreso tra gli anni cinquanta e settanta,l’azienda si attestò ai vertici del comparto per isuoi prodotti di alta qualità, realizzati avvalendosidelle più moderne tecnologie per la lavorazionedel legno. Tipica della più nobile tradizione artigia-na rimase però la cura per i dettagli indispensabi-le, unitamente al rispetto delle caratteristiche dirigorosità funzionale nella progettazione, a rag-giungere quei livelli di eccellenza che ieri come og-gi hanno sempre distinto le creazioni Maistri.

Nel percorso dell’azienda veronese tappa im-portante fu anche la costruzione, nel 1980, delnuovo impianto industriale a Corrubbio di Nega-rine. Qui venne sviluppato uno dei modelli Maistridi maggior successo: un sistema di cucina modula-re, in noce nazionale, caratterizzato da elementicomponibili con ante dal bordo a taglio diagonaleo a gola per consentire l’impugnatura eliminandola tradizionale e, a volte, antiestetica maniglia. Uninanellarsi di successi ha fatto da cornice all’in-gresso in azienda, nel 1998, della terza generazio-ne impegnata in una serie di trasformazioni nellestrategie commerciali, nella razionalizzazione delletecnologie e delle metodiche di produzione, nel-l’applicazione delle più raffinate tecniche delmarketing.

Un’impresa in salute capace di divenire volanodi sviluppo e di occupazione nel territorio. OggiMaistri dà lavoro a 73 dipendenti altamente spe-cializzati, collabora con tecnici e disegnatori dicomprovata esperienza ed esprime un fatturatoche si attesta sui 10 milioni di euro, per il 10-15%proveniente dai mercati esteri. Sono traguardi chepremiano una realtà d’impresa dedita a garantirealti standard qualitativi e che vuole oggi affrontarenuove sfide, ribadendo però con forza l’immutabi-lità di un progetto industriale sempre vivo nellavolontà della famiglia.

«La riorganizzazione del management – eviden-

MAISTRI UN BRANDINCONFONDIBILE

a cura diApindustria Verona


zia il direttore generale,Valentino Alaia – ha rap-presentato la condizione indispensabile per dareforza e contenuti a un piano triennale di lavoro(2011-2013) che prevede un’articolata serie di in-terventi nel campo della formazione del persona-le, in quello dell’innovazione di processo nelle po-litiche motivazionali della distribuzione e nellarealizzazione di linee di prodotto destinate a sod-disfare le esigenze della clientela di nicchia. Taleimpegno vede quindi una squadra di managercoordinare gli sforzi in un’unica direzione. Ma èdoveroso ricordare che al perfetto funzionamen-to del lavoro d’equipe provvedono davvero tuttigli addetti che operano a vario titolo e livello, nel-l’ambito dell’azienda».

Maistri guarda con la medesima attenzione siaal mercato interno che all’export in particolare aRussia, Spagna, Grecia e Gran Bretagna dove daanni il brand è noto con la propria gamma di pro-dotti; una gamma che propone quattordici model-li: 4 in stile classico e 10 moderno, tutti modulabi-li e capaci di soddisfare le esigenze dell’acquirentefinale coniugando l’ottimizzazione degli spazi con

la personalizzazione e la funzionalità della cucina,oggi più che mai un vero e proprio ambiente “li-ving”. Meticolosa anche la selezione dei colori edei materiali che vanno dalle essenze ai laminati, ailaccati lucidi o opachi.

«La nostra azione –sintetizza il Direttore Com-merciale, Alessandro Lora Moretto – ci porta arendere sempre più stretto il rapporto con il mer-cato. Stando ai primi riscontri, ci sentiamo di guar-dare con ottimismo alla possibilità di conseguire,a fine anno, quella crescita a due cifre che ci siamodati quale obiettivo. Tanti i progetti anche a mediotermine: bisogna ricordare che il nostro pianotriennale prevede investimenti in attività commer-ciali e di marketing, per oltre 2 milioni di euro e civede determinati nel riappropriarci dell’organizza-zione distributiva attraverso un suo più direttocoinvolgimento al raggiungimento degli obiettiviaziendali».

Il patrimonio storico della Maistri ha quindifunzionato da stimolo vincente nella ridefinizionedell’identità di un’azienda che sa e vuole esserecompetitiva e al passo con i tempi.

Impegno per migliorare l’efficienza ambientale,costante innovazione del parco macchine equalità della produzione. Questi i segreti del

successo della Selva Antonio & C. snc di Primalu-na (associata all’Api di Lecco), specializzata nellaproduzione di raccordi e valvole di sicurezza peril gas. L’azienda, con i suoi dieci dipendenti guidatida Pierpaolo e dalla sorella Raffaella Selva, puòvantarsi di essere la prima torneria italiana ad averraggiunto la certificazione Emas, il sistema di pro-cedure che riconosce, a livello europeo, il raggiun-gimento di risultati di eccellenza nel miglioramen-to ambientale.

L’aziendaEra il 1954 quando Antonio Selva ha dato vita

ad un’attività a conduzione familiare in un piccolocapannone nel comune di Primaluna, nella Valsas-sina lecchese. Antonio ha iniziato come terzista,utilizzando cinque torni automatici per produzio-ne da barra e occupandosi di raccordi ed acces-sori in ottone nei settori acqua, aria, gas e impian-tistica. Negli anni ’70 l’azienda si è sviluppata au-

mentando il numero di macchinari e assumendonuovo personale.

Ma i grandi cambiamenti sono arrivati negli an-ni ’90 con la ristrutturazione del capannone, l’a-pertura di una nuova unità produttiva, sempre aPrimaluna, e il passaggio a macchine a controllonumerico.

Oggi l’azienda conta dieci dipendenti (e congrande piacere Raffaella Selva ci ha detto che vin-cono “le quote rosa”) e un fatturato che si aggiraattorno a 3 milioni di Euro.

Investire in innovazione e qualità: le carte vincenti

“Le nostre carte vincenti? Il personale qualifi-cato e un investimento costante sull’innovazionedel parco macchine”. Questi, ci hanno spiegato ititolari, sono i segreti dell’azienda lecchese.

Anche negli ultimi anni, nonostante la difficilecongiuntura economica, i due fratelli hanno infatticontinuato ad investire su torni automatici a con-trollo numerico arrivando a produrre a ciclo con-tinuo, 24 ore su 24, circa 50mila pezzi al giorno.

INNOVAZIONE, QUALITÀED EFFICIENZA

AMBIENTALEa cura di

Stefania Giussani*

Selva Antonio & C: l’azienda lecchese è la prima torneria italiana certificata Emas


“A parte i primi mesi del 2009, durantei quali abbiamo registrato un calo del 20%del fatturato, l’azienda non ha sentito mol-to la crisi – ha ribadito Pierpaolo – siamoun bel gruppo e abbiamo affrontato al me-glio la situazione”. La professionalità, l’otti-ma preparazione dei dipendenti e l’aversempre investito in macchinari efficienti hapermesso alla Selva Antonio di lavorare econsegnare in tempi brevi rispondendocosì alle richieste del mercato. “La preci-sione e la flessibilità ci hanno fatto apprez-zare dai nostri clienti – ha spiegato Pier-paolo - per i quali facciamo davvero i saltimortali”. Tra questi la Selva Antonio & C.,specializzata nelle valvole in ottone, anno-vera multinazionali, rivenditori e tutti colo-ro che trattano componentistica per im-pianti a gas.

La prima torneria italiana certificata EmasLa grande sensibilità nei confronti del rispetto

ambientale della Selva Antonio & C è stata pre-miata lo scorso marzo quando l’azienda leccheseè diventata la prima torneria italiana registrataEmas. Il Sistema comunitario di ecogestione e au-dit (Emas = Eco-Management and Audit Scheme)è un sistema ad adesione volontaria per le impre-se e le organizzazioni che desiderano impegnarsia valutare e migliorare la propria efficienza am-bientale.

“Il processo di accreditamento – ci ha spiegatola signora Selva – consiste nella verifica dei requi-siti e dei criteri definiti dall’organismo di accredi-

tamento (in Italia composto dal Comi-tato per l’Ecolabel e per

l’Ecoaudit con il supporto tecnico di Ispra e delleArpa regionali) e prevede diverse fasi, ognuna del-le quali deve concludersi con un esito positivo pri-ma di procedere a quella successiva. La pratica diaccreditamento – ha continuato Raffaella - è infat-ti durata ben otto mesi. La procedura è iniziata afine 2008 e ci ha portato, grazie anche ad un ban-do regionale Salvambiente, ad ottenere la certifi-cazione Iso 14001. Abbiamo poi deciso di conti-nuare per ottenere la certificazione Emas. Un ri-sultato ottenuto con grande impegno e che ci hadato grandi soddisfazioni anche se la sensibilitàambientale ci auguriamo venga apprezzata e ri-spettata maggiormente dagli imprenditori e nonsolo”.

Tanti i progetti per il futuro della Selva Antonioe C. tra i quali quelli di ampliarsi presso un nuovocapannone, sempre a Primaluna, e incrementare ilpersonale per aumentare la produttività rispettan-do le carte vincenti dell’impresa lecchese: restare

al passo con i tempi senza mai trascurare laqualità, l’efficienza e il rispetto per

l’ambiente.* API Lecco

Una media impresa capace di competere con lemultinazionali del settore. La BMeters di Go-nars è una delle principali Aziende nella produ-

zione di contatori per acqua realizzati in Italia. Nata quasivent’anni fa, l’azienda esporta il 90% della sua produzioneai quattro angoli del mondo. Nonostante il confronto converi colossi, in particolare statunitensi, tedeschi e francesi,riesce a essere competitiva anche in questa fase econo-mica innovando i propri prodotti e garantendo il massi-mo servizio ai committenti, in gran parte le utility dell’ac-qua. L’azienda nasce nel 1991 quando il titolare, MauroBudai, dopo una lunga esperienza maturata nel settoredei contatori idrici presso la Fontanini di Pavia di Udine,volle creare una sua impresa. Oggi la BMeters conta uncentinaio di lavoratori, tra diretti e indotto, e ha raggiun-to un fatturato di 12 milioni di euro. Sono tre le catego-rie di prodotto: i contatori per uso domestico, quelli in-dustriali e per irrigazioni, più un terzo segmento che rap-presenta il futuro dell’azienda. Ha da poco presentato i

primi contatori con tele lettura. Si tratta di una strumen-tazione che consente di comunicare la lettura del consu-mo d’acqua a una centralina remota, evitando così la let-tura del personale del gestore dell’acquedotto. “Cam-bierà il modello di gestione degli acquedotti e modifi-cherà la distribuzione di acqua in Italia” commenta Budai.I vantaggi di questa soluzione tecnologica sono moltepli-ci, sia a favore delle società di distribuzione, sia a favoredegli utenti. I costi di rilevamento dei consumi vengonodrasticamente abbattuti, è possibile la segnalazione dieventuali guasti, non c’è più la visita ‘invasiva’ nello spaziodomestico della famiglia. “Stiamo dotando di questa ap-parecchiatura numerose palazzine campione in diversiPaesi del mondo – aggiunge il titolare -, così da poter mo-strare i risultati pratici ai nostri clienti”.

Esistono altri plus, però, nell’offerta dell’aziendadi Gonars. Ogni contatore, infatti, riporta in evi-denza il marchio “made in Italy”. “Puntiamo anchemolto sul design dei nostri prodotti – rivela Budai

INNOVAZIONE NELL’ACQUA

a cura diAPI Udine


-. Li abbiamo ingentiliti con soluzioni estetiche e tecniche molto accattivanti”. For-ma, ma anche sostanza. E soprattutto servizio. Infatti, la terza leva competitiva sucui punta l’azienda e che ha già consentito in questi due decenni una crescita no-tevole, è rappresentata dalla velocità di consegna degli ordini. Quasi un just in ti-me, grazie a una rete di subfornitori delle componenti e, soprattutto, della sceltadi mantenere le linee produttive tutte in Friuli. Si guarda, invece, al futuro conestrema fiducia, in particolare per la nuova generazione di contatori con sistemadi telerilevamento.

HYDROLINK sistema radio integratoper contatori d’acqua

BMETERS presenta HYDROLINK: il nuovo sistema di contabilizzazione del-l’acqua che, grazie ad un modulo radio e ad un ricetrasmettitore, consente la re-gistrazione e memorizzazione istantanea dei dati di consumo. È sufficiente che l’o-peratore, dotato di un normale PC a cui sia collegato il ricetrasmettitore, transitiin prossimità del contatore, per ottenere l’automatico rilevamento dei dati di con-sumo e degli allarmi operativi, consentendo quindi risparmio dei tempi di letturasenza possibilità di errore, nessuna necessità di postazione fissa di rilevamento, da-ti direttamente memorizzati su PC eliminando quindi qualunque operazione ditrascrizione. Il sistema HYDROLINK opera in ambiente Windows ed utilizza ilprotocollo di trasmissione MBUS wireless, consentendo la comunicazione contutti gli altri sistemi di lettura (luce, gas ecc...) che operano con questo standard.

Oltre ai vari moduli da applicare direttamente sui contatori per acqua, è at-tualmente disponibile il modulo RFM-TXE. Tale modulo radio prevede 2 ingressiimpulsivi, così da poter collegare 2 contatori dotati di uscita ad impulsi. Grazie aquesto dispositivo sarà possibile rilevare i consumi anche di contatori per acqua,di calore o del gas, con uscita ad impulsi, installati tempo addietro. Per maggioriinformazioni vistate il sito web: www.bmeters.com

Casa privata

CondominioStabilimento industriale

getto unico superdry GSD-RFM

getto multiplo superdry GMDX-RFM

RICETRASMETTITORE USB

MODULO RFM-TXE

www.bmeters.com

DAL MONDO CONFAPI74 - 2/2011

Sul sito del Dipartimento delle Politiche per laFamiglia è stato pubblicato il nuovo regolamen-to per l’erogazione dei contributi previsti dal-

l’art.9 L.53/00, volti a finanziare progetti delle impre-se che intendono facilitare la conciliazione lavoro-fa-miglia dei propri dipendenti con carichi familiari. Lanovità rispetto ai bandi precedenti è il finanziamentodi progetti che prevedano l’azione congiunta di entiterritoriali, aziende e parti sociali, al fine di attivare in-terventi e servizi per favorire la conciliazione.

Le scadenze per la presentazione delle doman-de di finanziamento, compilabili telematicamenteattraverso una piattaforma on line, accessibile abreve, sono previste fino alle ore 14,00 del 13 lu-glio e del 28 ottobre 2011.

La legge 53/00 punta alla razionalizzazione eriorganizzazione dei tempi di funzionamento dellecittà ed alla promozione dell’uso del “proprio tem-po”; allo stesso tempo prevede contributi per leaziende che intendono concedere forme di flessi-bilità degli orari, realizzare programmi di formazio-ne per il reinserimento delle lavoratrici e dei lavo-ratori dopo un periodo di congedo, attivare pro-getti che consentano la sostituzione del’della tito-lare di impresa o del lavoratore o lavoratrice au-tonomi. La legge n°53 dell’8 marzo del 2000, è sta-ta approvata con l’obiettivo di fissare una serie dimisure tali da consentire una più facile conciliazio-ne tra impegni lavorativi e tempo dedicato alla fa-miglia, alla vita sociale e alla formazione.

Il tema della conciliazione vita-lavoro riguardamolti aspetti della vita quotidiana: le modalità or-ganizzative e i tempi di lavoro, le responsabilità del-le donne e degli uomini nel lavoro per il mercato enel lavoro di cura, i servizi per la famiglia, l’organiz-zazione dei tempi e degli spazi delle città. Nell’at-tuale contesto produttivo e sociale diventa di vita-le importanza utilizzare gli strumenti che il welfareaziendale mette a disposizione. L’organizzazionedel lavoro e la gestione delle risorse umane nelleimprese è uno degli ambiti principali di intervento

in quanto è determinante nel penalizzare o, al con-trario, favorire l’equilibrio tra tempi di vita e di la-voro, nel bloccare o agevolare le pari opportunitàdi carriera tra uomini e donne e, più in generale,nel danneggiare o promuovere il benessere psico-fisico delle persone. Il tema della conciliazione trasfera lavorativa e familiare sarà parte fondamenta-le della competitività delle aziende ed è già un trat-to qualificante delle politiche di molte imprese, at-traverso l’utilizzo delle politiche di conciliazione siriesce a motivare il capitale umano che è garanziadi competitività aziendale.

Secondo una recente ricerca curata da RegioneLombardia e Unioncamere Lombardia i “beneficiche un’azienda può attendersi dal sostegno a poli-tiche di conciliazione sono:

- incrementare il livello di soddisfazione dei la-voratori. Ciò ha, a sua volta, una ricaduta positivasul profitto aziendale che beneficia di una relazio-ne positiva rispetto alla soddisfazione e motivazio-ne del personale; si riscontra infatti una riduzionedei tassi di assenteismo e dei ritardi;

- sviluppare la capacità di attrarre e tratteneretalenti: infatti il personale che sperimenta un eleva-to supporto nella conciliazione è favorevole a ri-manere nel proprio posto lavorativo.

- migliorare il livello di produttività aziendale,tanto che al crescere della flessibilità lavorativapercepita dai lavoratori, questi dimostrano unmaggior coinvolgimento con l’attività aziendale equindi, in ultima battuta, si osserva una capacità diprodurre un più alto livello di ricavi a favore dell’a-zienda;

- ridurre i costi aziendali, in quando la concilia-zione permette il contenimento di varie categoriedi costo. Il telelavoro, ad esempio, permette di ri-durre i costi connessi alla gestione degli immobiliaziendali, l’introduzione della flessibilità nella piani-ficazione del tempo può condurre a risparmi finoal 50% del tempo non pianificato da parte del per-sonale”

CONTRIBUTI PER LE AZIENDEUscito l’avviso di finanziamento per progetti a valere sull’articolo 9 della legge 53/00

a cura diGiulia Chinnici


Dopo il pensiero laterale e la creatività e dopogli strumenti per decidere al meglio quest’an-no Api in collaborazione con Randstad, Sigla –

agenzia di comunicazione, Dipiemmestudio e Fapi, FondoFormazione PMI, propone una serie di appuntamenti permettere a fuoco i rapporti tra arte e impresa partendodalla convinzione che gli imprenditori siano a pieno tito-lo “i veri artisti del XXI secolo”.

“Abbiamo fortemente voluto questo progettoperché riteniamo che gli imprenditori siano i veriartisti del 2000 – ha sottolineato sorridendo la pre-sidente Api Giovani Erica Gazzurelli in occasionedel primo incontro che ha visto la partecipazione diSilver, il papà di Lupo Alberto – gli imprenditori so-no spesso poco capiti perché anticipano troppo itempi grazie alla loro capacità di proiettarsi nel fu-turo. Inoltre sono creativi e devono essere tenaci

per riuscire a coinvolgere i loro collaboratori nelraggiungimento degli obiettivi aziendali”.

“L’Arte: che impresa!” è il titolo volutamenteevocativo che lega tutte le serate del ciclo di cui sisono tenuti già i primi due incontri che hanno vistocome protagonisti un fumettista, un restaurato-re/artista e uno storico dell’arte.

Ad aprile è stata la volta di Guido Silvestri in ar-te Silver, il “papà” di Lupo Alberto, che ha spiegatocome si senta più imprenditore che artista. LupoAlberto infatti oltre ad essere un personaggio deifumetti molto amato e anche protagonista di unapolitica di merchandising molto curata.

Silver ha raccontato la sua esperienza professio-nale: dagli inizi giovanissimo nella bottega di Bonvialla costituzione della sua attuale società con cuigestisce tutti i diritti legati al personaggio di LupoAlberto e agli altri comprimari della FattoriaMckenzie, il luogo immaginario dove si svolgono lestorie. “La gente spesso pensa che il fumettista nonsia un vero mestiere – ha spiegato Silver – che siatutto improvvisazione e non ci sia invece dietro unlavoro di gruppo e un confronto costante con ilmercato. Per questo preferisco definirmi un artigia-no più che un artista e sulla mia carta d’identità c’èscritto imprenditore. Quando hai dei clienti che at-tendono il lavoro a scadenze fisse non puoi per-metterti di aspettare che arrivi l’ispirazione”.

GLI IMPRENDITORI SONOGLI ARTISTI DEL XXI SECOLO

Incontri su l’Arte d’impresa e visite aziendali per stimolare l’innovazione

a cura diGiacomo Cecchin*

I prossimi incontri di l’Arte: che impresa!

Il prossimo incontro del ciclo vedrà protagonista il prof. Gio-vanni Agosti, storico dell’arte e professore universitario noto tral’altro per aver curato la mostra su Mantegna tenutasi al Louvrenel 2008. Si proseguirà poi a ottobre con l’editore Marcos y Mar-cos per terminare a novembre con una serata a sorpresa.

Tutti gli incontri sono a partecipazione libera e gratuita. Perinformazioni tel. 0376221823.

Foto di gruppo degli imprenditori Api nella sede della Seletti


A maggio è stata lavolta dell’artista e restau-ratore Giuseppe Billoni edello storico dell’artePaolo Bertelli che hannoaffrontato il tema dellebotteghe artistiche italia-ne del seicento. I pittoriimpegnati in grandi deco-razioni murali avevano bi-sogno di molti collabora-tori e questi gruppi di ar-tisti/artigiani costituivanodelle vere e proprie PMIche si confrontavano sulmercato per accaparrarsii migliori committenti.Durante l’incontro è sta-to proiettato in antepri-ma un filmato sulle ope-razioni di restauro del-l’abside del Duomo diMantova, affresco realizzato da Viani e restauratodalla Billoni e Negri nel 1996. “E’ un approccio di-verso quello che stiamo sperimentando con questiincontri – continua Erica Gazzurelli – la creatività ela spinta all’innovazione nasce dal confronto conesperienze e competenze diverse. Inoltre la qualitàdel Made in Italy trova le sue radici proprio nel Me-dioevo e Rinascimento dove chi era impegnato nel-la finanza veniva chiamato Lombardo e i grandi ar-tisti italiani portavano la nostra cultura e la nostralingua in tutta Europa”

.LA SELETTI DI CICOGNARA

Creatività e innovazione per un’azienda testimonial del gusto e della qualità italiani

E’ il confronto che fa scaturire nuove idee e ciimpone di cambiare il nostro modo di pensare. Perquesto Api Mantova organizza periodicamente del-le visite in aziende associate e non per consentireagli imprenditori di trarre stimoli e spunti per l’in-novazione da esperienze di successo di altri im-prenditori. Di recente gli imprenditori mantovanihanno visitato la Seletti Spa di Cicognara di Viada-na, azienda leader nel settore degli articoli per lacasa. “Dobbiamo abituarci al confronto tra im-prenditori – ha dichiarato uno degli imprenditoripresenti alla visita – quale migliore occasione di an-darli a trovare nelle loro aziende per portare a ca-sa stimoli e idee da applicare nelle proprie realtà”.

Sono già una decina leaziende visitate nel corsodegli anni nell’ambito diquesto progetto che pun-ta a approfondire la cono-scenza dell’organizzazionee dell’attività di impreseleader di settore: dalla Co-ca cola alla Ballarini, dallaPecso Cavi alla Ciesse Pa-per, dalla Mini a Oxford, al-lo studio di Norman Fo-ster a Londra, alla Seletti.La Seletti è un’azienda as-sociata Api Mantova cheopera dal 1964 nel settoredegli articoli per la casa eha fatto della creatività edella spinta all’innovazionele sue caratteristiche vin-centi. “Con il cambiamentodella distribuzione e la cre-

scente competitività dei mercati, abbiamo operatouna radicale trasformazione della nostra gamma diprodotti puntando sull’innovatività del disegno esulla forza della creatività – ha dichiarato durantel’incontro Miria Seletti - attraverso accostamentiinsoliti e spunti tratti dal vivere quotidiano, abbia-mo cercato di entrare nelle case di consumatori at-tenti al gusto, desiderosi di creare stili di vita per-sonali e divertenti”. Gli imprenditori API sono sta-ti accompagnati dalla dott.ssa Seletti e dal diretto-re generale Duilio Bonesi nella visita al magazzino,alla sala campionaria e ai nuovi uffici che ospitanoanche il SelettiLAB, il motore creativo dell’aziendaSeletti guidato da Stefano Seletti.

“L’importanza di fare conoscere le imprese aigiovani è di dare loro modo di cogliere quelle chesono le iniziative, progetti, programmi al fine di svi-luppare quello che può essere il futuro di altri im-prenditori – ha sottolineato con convinzione Dui-lio Bonesi, direttore generale Seletti -questo è de-terminante al fine di cercare di dare continuità a unprocesso di crescita economica”.

Al termine della visita sono state numerose ledomande dei giovani imprenditori che sono rimastiparticolarmente interessati dalle strategie innovati-ve dell’azienda con riferimento al marketing e allaricerca di nuovi prodotti e soluzioni e alla catena didistribuzione Seletti.

* API Mantova

Da sinistra – Paolo Bertelli, Giusep-pe Billoni e Erica Gazzurelli durantel’incontro su Antonio Maria Viani

Silver disegna una vignetta durante l’incontro


Quanto sarebbe bello vivere in un paese che hatassi di crescita del 5,3, del 6,6 e dell’8,3% insuccessione. Questo paese non è il Bengodi,

ma l’Italia tra gli anni Cinquanta e Sessanta. E non sempresi può giudicare un uomo sulla base del raggiungimentodei suoi obiettivi: se così fosse Cristoforo Colombo sa-rebbe un fallito. L’età della pietra? Certamente non è fini-ta perché sono finite le pietre. Così pure sarà per l’era delpetrolio. Perché dunque si cresce? Per discontinuità, in-novazione, progresso tecnologico ed innovazione due-punto-zero. Meglio abituarsi a quest’ultimo termine fa-cendo proprio un concetto molto semplice. L’economia2.0 è ciò che guarda a chi stira una camicia e pensa che,per migliorare la qualità della vita, sarebbe assai meglioche quel tessuto avesse caratteristiche tali da non richie-dere di essere stirato.

Questi e tanti altri stimoli di assoluto interessesono venuti nel corso del convegno «Perché si cre-sce? Nuove prospettive della scienza economica»svoltosi nella sede di Api Como in via Vandelli incollaborazione con l’Istituto Bruno Leoni e lo stu-dio legale Vestuti Ceruti Cairoli.

Nell’occasione è stato presentato un libro spe-ciale: «Economia 2.0, il software della crescita» diArnold Kling e Nick Schultz pubblicato dall’IstitutoBruno Leoni. Un’opera che racconta la mutazioneeconomica in corso da vent’anni su scala mondiale,che porta inevitabilmente a un nuovo modo diguardare alla crescita economica, indotta dal pro-cesso dinamico generato dall’innovazione. Ospitispeciali al convegno l’economista Andrea Mingardi,direttore dell’Istituto Bruno Leoni, il professor An-tonio Pilati, membro dell’Antitrust e autore dellaprefazione del libro e il professor Guido Vestuti, do-cente emerito all’Università Cattolica, raffinato uo-mo di cultura comasco esperto di economia e co-municazione. A fare gli onori di casa il presidente diApi Como Giambattista Cerutti, moderatore del-l’incontro Giorgio Gandola, direttore del quotidia-no La Provincia.

«Tra gli scopi di un’associazione di categoria – hasottolineato il presidente di Api Como Giambatti-sta Cerutti – certamente c’è anche quello di stu-diare e promuovere iniziative volte all’elevazione

culturale e professionale degli im-prenditori associati e, più in gene-rale, dell’intera società e di tutticoloro che sono interessati ai mu-tamenti economici e che voglionocollaborare alla crescita del pro-prio territorio. Dunque questoconvegno, nella consapevolezzache il tema dell’innovazione rap-presenta la strada maestra per ilsuperamento di un fallimento delmercato. Sapendo che, come sem-pre accade, è il mercato stesso atrovare gli antidoti e quindi le mi-gliori soluzioni per uscire da que-sta fase di forte recessione. Ancheda situazioni critiche e negative in-somma si possono trarre gli spun-ti per mettere in atto i più appro-

PERCHÉ SI CRESCE?Nuove prospettive della Scienza Economica

a cura diStefano Rudilosso*


priati correttivi in vista di unanuova fase, quella che tutti noi in-dichiamo con il termine di ripre-sa».

Il compito di fare un salto alleorigini, e quindi nel passato, è toc-cato al professor Guido Vestuti.«Alla metà del ‘700 la crescita eradello 0,10%. Dunque - ha sottoli-neato il relatore - una società sta-tica. La rivoluzione industriale co-minciò con la diffusione delle mu-tande di cotone in Inghilterra. Erail 1750, arrivò sul mercato un inti-mo di cotone a prezzo ridotto(quelle di lana erano immettibili per buona partedell’anno, quelle di seta troppo costose) e la societàcambiò. Noi spesso guardiamo al passato con mal-celata nostalgia. Ma quei secoli erano rappresentatida ben altro: arretratezza, puzza indescrivibile, ca-restie e grandi pestilenze come la peste, il vaiolo, lamalaria. Uno dei grandi dell’umanità – e stiamo par-lando di Newton – cambiava la camicia una volta almese e la stessa camicia serviva anche da pigiama.Cose che oggi, a ciascuno di noi, fanno inorridire.Altro che sguardo nostalgico al passato. Dunque ènel 1750 che prende il via un grande cambiamento,auspicabile, che porta ben presto a crescite in dop-pia cifra. La rivoluzione industriale, che ha migliora-to il mondo e ingentilito il modo di vivere delle per-sone, proseguì con l’irruzione del treno nel pano-rama dei trasporti; la ferrovia avvicinò le città, dimi-nuì in modo significativo i tempi di percorrenza equindi favorì i trasporti delle merci e delle persone.Il progresso s’impose nonostante il categorico av-vertimento degli oculisti dell’epoca: le troppe im-magini in movimento rendono ciechi. Anche leguerre hanno il loro aspetto positivo, perché sonoportatrici di grandi novità tecnologiche e di una ve-locità sin qui impensabile e che ben riassume ilprincipio dell’accelerazione della storia».

Antonio Pilati, dal 2005 componente dell’Anti-trust, ha invece delineato gli ultimi decenni di tu-multuosa crescita. «La rivoluzione industriale purtra mille diversità – ha esordito Pilati – ha molti pa-rallelismi con la fase che ebbe inizio negli anni Set-tanta-Ottanta. La data simbolica è quella del 1981,con l’avvento del primo personal computer, unamacchina che aiuta ad elaborare la conoscenza co-me mai era accaduto e che rappresenta uno stacconetto con il passato. E’ l’avvio di una fase caratte-

rizzata da una crescita vertiginosa e da un costantecalo dei prezzi. La produttività sale e progressiva-mente tutti hanno accesso ai depositi del sapere.Siamo nel pieno della rivoluzione digitale, che è larivoluzione delle conoscenze e utilizza le scopertescientifiche per creare nuove macchine, per evol-versi a un ritmo sempre maggiore. In questa fase leindustrie scoprono un modo nuovo per organiz-zarsi e per mettere insieme le persone. I principivengono sempre più applicati in larga scala. Cambial’economia e mutano anche le banche a fronte diuna circolazione di capitali sempre maggiore. E’ l’av-vento di una nuova economia, con un grande, inim-maginabile aumento delle merci. Tutto è diverso ri-spetto a prima. Perché ci sono momenti di svolta incui la storia accelera e propone enormi cambia-menti. E’ un momento molto difficile per chi non sarestare al passo con i tempi. Ma è anche il momen-to delle grandi occasioni. I rischi sono maggiori, mail progresso propone grandi balzi in avanti, con lacreazione di nuove classi sociali e di nuove situa-zioni. Il mondo cambia. Insomma non si torna in-dietro. Non si può crescere senza cambiamento el’economia due-punto-zero ci sprona a cavalcare ilnuovo senza paure. Perché ogni sfida è da semprenel dna dell’imprenditore e perché la storia insegnache i mercati falliscono spesso. Ma proprio dagli er-rori si riparte e per questo dei mercati c’è più chemai bisogno».

«Noi oggi utilizziamo con sufficiente appropria-tezza il computer – ha poi detto Andrea Mingardi –ma quasi nessuno di noi conosce i principi che re-golano il funzionamento del software. Nell’econo-mia questo software è rappresentato dalle idee.Dietro quello che ogni giorno noi vediamo e utiliz-ziamo ci sono delle idee. E’ la parte più difficile da


comprendere, proprio perché nascosta. E nel libroche oggi presentiamo c’è un intero capitolo chia-mato la “Pompa dell’innovazione”. Qui si parla de-gli imprenditori. Cioè di voi. Si cresce a “causa” de-gli imprenditori. Anche di quelli che hanno fallito.Perché insegnano dove sta l’errore. Perché il siste-ma impara anche da chi sbaglia. Ci sono comunqueimprenditori pronti a rischiare in vista di un profit-to futuro. Ma alla base c’è sempre l’idea, cioè il fat-to che a qualcuno viene in mente come usare qual-che cosa per migliorare la qualità della vita, per an-dare oltre».

«E perché non continua la crescita e, soprattut-to, perché non esiste una crescita costante? La ri-sposta – prosegue Mingardi – è abbastanza sempli-ce. Anzitutto perché l’economia non è a sviluppotecnologico costante. Oggi in Italia, con uno svilup-po di pochi decimali, non siamo peggiori di chi ne-gli anni del boom economico cresceva ogni anno dioltre l’8%. E’ questione di regole, norme, politica ecultura della società. Ci sono poi forze che fannoattrito. Una vera e propria resistenza per mantene-re privilegi ormai anacronistici. Accade con normenon scritte, come pure con norme scritte sottodettatura di gruppi che hanno precisi interessi eche impongono un certo corso piuttosto che un al-tro. E’ la politica che fa la differenza, perché cambiale regole del gioco. Viviamo in un piccolo Far West,ma non dobbiamo pensare a sparatorie e scorret-tezze. Noi siamo orgogliosi di quanto fatto, nono-stante vi siano “bag” di sistema. E di questo nonpossiamo che essere grati agli imprenditori. Perquanto riguarda il futuro il dibattito deve partire dachi produce ricchezza. Finché chi è in queste con-dizioni viene visto con sospetto non avremo mai

leggi buone. Fare profitto è moralmente positivo,perché rappresenta un vantaggio per sé e per gli al-tri. Solo i profitti innaturali, quelli fatti da cartelli eda situazioni non chiare, vanno combattuti. Perchéquand’anche avessero obiettivi di crescita sono co-munque fuorvianti rispetto all’interesse generale.Tutto il resto è lecito, perché il risultato finale è unacrescita complessiva positiva e auspicabile».

«Questo libro che oggi presentiamo sull’econo-mia due-punto-zero e questi interventi – ha poi sin-tetizzato Giorgio Gandola, direttore de La Provin-cia – rappresentano un monolite da cui far partirela nostra azione. Per essere al passo con i tempi. Omeglio ancora per guidare questa fase di grandicambiamenti. Per coglierne tutte le opportunità.Certo per chi ha scollinato la mezza età non è sem-plice. Ma nella digitalizzazione bisogna sempre es-sere affamati di novità e certamente un po’ origi-nali. Certo le difficoltà sembrano incidere e cam-biarci. Ma non dobbiamo correre il rischio di tra-sformare questa nostra bella e grande Italia in unufficio turistico o poco più. Siamo chiamati a ben al-tro. Naturalmente per un futuro positivo servonoteste giovani, intransigenti. Economisti liberi per af-frontare le sfide e crescere ancora. Con la nostratesta e con le nostre capacità, non rassegnandocimai a vivere tutti in un immenso piano quinquen-nale planetario».

«Il progetto paese - ha concluso Andrea Mingar-di - realisticamente oggi non l’ha nessuno. Certo lapolitica può definire delle regole, ma è abbastanzachiaro ormai che più fa, più mette steccati e peggioè per la società reale. Credo di saper bene, peresperienza personale, quanto possa essere fru-strante nel breve periodo un lavoro culturale. Ma

credo anche che, purtroppo, lescorciatoie non esistono. Vale an-cora la teoria darwiniana: non so-pravviverà il più forte – altrimentii dinosauri non sarebbero estinti –ma chi meglio si adatta al cambia-mento. Serve solo un approcciotestardo che sappia pensare al be-ne della generazione successiva.Dunque innovazione, tecnologia,tante idee. Poi lasciar fare al mer-cato. Evitando il rischio di passarealla storia come gli oculisti sac-centi e miopi della prima rivolu-zione industriale».

* API Como


Nei suoi 1000 giorni di attività la rete Enterpri-se Europe Network ha aiutato più di 2,5 mi-lioni di imprese a cogliere appieno i vantaggi

presentati dal mercato unico. Quella che è la maggiorerete di sostegno alle imprese in Europa contribuisce allacompetitività delle PMI aiutandole a internazionalizzarsi, ainnovare e ad accedere ai finanziamenti UE.

Antonio Tajani, vicepresidente della Commissio-ne europea e responsabile per le imprese e l’im-prenditoria, ha affermato: “La rete Enterprise Euro-pe Network rappresenta una pietra miliare nellanostra strategia per promuovere l’imprenditorialitàe la crescita delle imprese.

Considerato che negli ultimi dieci anni le PMIhanno generato una grande quantità di posti di la-voro, la rete, che realizza un concreto valore ag-giunto europeo, le aiuterà a crescere ancora. Taleprocesso verrà stimolato dallo Small Business Actche fornirà un sostegno efficiente agli imprenditoriper realizzare la loro “success story” individuale”.

Con più di 3000 partecipanti la rete è presentein ogni regione dell’Unione europea e sui mercatidi 21 paesi terzi per rispondere ai bisogni delle PMIeuropee. Essa fornisce servizi integrati di sostegnovolti ad aiutare le piccole imprese a fare affari all’e-stero e a reperire un finanziamento europeo per i

loro progetti di ricerca e innovazione.In soli tre anni la rete ha fornito servizi a più di

2,5 milioni di PMI e ha organizzato eventi consa-crati all’imprenditoria cui hanno partecipato più di600 000 persone. Essa ha anche incoraggiato circa35 000 piccole imprese a partecipare ad eventi diintermediazione internazionale e a visite di impre-se.

Finora la rete ha aiutato circa 4 500 PMI a repe-rire occasioni di cooperazione tra imprese, transfertecnologico o partner di ricerca all’estero.

La rete Enterprise Europe Network è anche unmodo per le PMI di partecipare al processo deci-sionale europeo. La rete consulta le imprese sullalegislazione europea in via di preparazione e racco-glie i loro pareri sulla regolamentazione esistente.Facendo leva sui meccanismi della rete si sono rac-colti più di 10 000 pareri di esperti che hanno con-tribuito al processo legislativo.

Enterprise Europe Network promuove l’im-prenditorialità ed è un importante strumento perdare attuazione alla strategia Europa 2020 e alloSmall Business Act. Essa è radicata nelle organizza-zioni a sostegno delle imprese quali le Camere dicommercio e industria, le Camere dell’artigianato,

le agenzie per lo sviluppo dell’innovazione, icentri tecnologici e le istituzioni di ricerca, ca-ratterizzate dalla vicinanza alle PMI e dall’acces-so a una rete su scala UE di esperti in questio-ni imprenditoriali europee.

La rete è stata costituita dalla DG Imprese& industria ed è un elemento chiave del pro-gramma quadro “Competitività e innovazio-ne” volto a incoraggiare la competitività delleimprese europee. Essa è gestita dall’Agenziaesecutiva per la competitività e l’innovazione(EACI).

Per ulteriori informazioni:Esempi di successo della rete

Enterprise Europe Network - Small Business Act

LA RETE ENTERPRISEEUROPE NETWORK

FESTEGGIA 1000GIORNI DI ATTIVITÀ

SERVIZIO AI LETTORI82 - 2/2011

Organo Scientifico Ufficiale di CONFAPI

Confederazione Italiana

della Piccola e Media Industria Privata

■

Direttore responsabile Marco Tenaglia

■

Caporedattore Cristina Gualdoni

■

Comitato Scientifico

Gianluca Carta, Guido Chiappa, Antonio Cianci, Gian Franco Colomba,

Eugenio Corti, Paolo Giorgetti, Simone Maccagnan,

Raffaella Manzini, Roberta Pezzetti

■

Coordinatore Comitato Tecnico Umberto Rega

■

Comitato Tecnico

Giacomo Cecchin, Franco Colombo, Davide D’onofrio, Daniela De Paolis,

Elisabetta Ferri, Sonia Fogagnolo, Maddalena Forlivesi, Mauro Gattinoni,

Francesco Gobbi, Elisabetta Grassi, Pasquale Latorre, Gabriella Longu,

Gianmario Mandrini, Silvana Manuritta, Lucia Cristina Piu,

Massimo Porreca,Marco Praderio, Fabio Ramaioli, Edoardo Ranzini, Stefano

Rudilosso, Barbara Sabatini, Fabio Schena, Carlo Taverna, Maurizio Tini,

Valentina Ventricelli, Luciano Veronesi

■

Innovare è edita da

Editrice L’Ammonitore srl

I-21100 Varese - Via Crispi, 19

Tel. +39 0332 283009 (6 linee ra) • Fax +39 0332 234666

[email protected] • www.ammonitoreweb.it

Immagini e foto di copertina

iStockphoto

■

Progetto grafico e realizzazione

e.la grafiche

I-21100 Varese - Via Crispi, 19

■

Stampa Editrice L’Ammonitore srl - Varese

■

Pubblicazione autorizzata e registrata presso il Tribunale di Varese

al n. 797 in data 11.07.2000

■

Spedizione in A. P. DL 353/2003 conv. L. 46/2004 Art. 1,

comma 1 DCB (Varese) - Filiale di Varese

■

© Copyright Editrice L’Ammonitore srl.

La riproduzione anche parziale di quanto pubblicato

nella rivista è consentita solo dietro autorizzazione dell’Editore.

L’Editore non assume alcuna responsabilità per gli articoli firmati.

■

InnovarE è associato USPI Unione Stampa Periodica Italiana

■

Abb. annuo Italia €25,00 - Estero €40,00

Conto corrente postale n. 16302218 intestato a Editrice L’Ammonitore srl -

Abb. INNOVARE

■

Ufficio Pubblicità e Abbonamenti Valentina Gumirato Tel. 0332 283009

[email protected]

In questo numero si parla di...A2A IV cop

API Como 78

API Lecco 70

API Mantova 76

API Matera 61

API Udine 72

Apid 74

Apindustria Verona 68

BMeters 72

Claudioforesi 66

Confapi Ancona 66

Confapi Bari e BAT 50

Confapi Campania Giovani 52

Confapi Varese 20

Dark Side Antivirus 75

DE.RA.DO. 61

Elabora 25

EnerSolar+ 35

Enterprise Europe Network 81

Eubia 57

Éupolis Lombardia 10

Fapi 40

Fasdapi 45

Giovani Confapi 14

Gruppo Fiorini 64

Hp 15

Ibm II cop, 16

ICIMSI 54

iStockphoto 13

ISFORAPI 44

Klimaenergy 43

Lyto’s 9

Maistri 68

Movitron III cop

Previndapi 19

Primi sui motori 31

Selva Antonio & C. 70

Solarexpo & Greenbuilding 56

Sole 24 ORE Formazione 30

SOMMACT 62

SUPSI 36

Università Carlo Cattaneo – LIUC 22

VLV 39

Zucchetti 21

Angelo Bruscino

Fabrizio Busignani

Matteo Campari

Luca Canetta

Gianluca Carta

Andrea Castrovinci

Giacomo Cecchin

Giulia Chinnici

Antonio Cianci

Gian Franco Colomba

Eugenio Corti

Stefania Giussani

Pasquale Latorre

Gianfranco Malagola

Martina Manieli

Raffaella Manzini

Andrea Mascetti

Gianpiero Mattei

Gennaro Panagia

Luigi Pastore

Paolo Pedrazzoli

Giovanna Piras

Fabrizio Plebani

Stefano Rudilosso

Valentina Sanfelice di Bagnoli

Marzio Sorlini

Giorgio Tamaro

Valentina Ventricelli

Hanno collaborato a questo numero

Documents

2011...INNOVARE 2/2011 - 7 taglia di Magenta, la città aveva subito avviato un ra-pido sviluppo, diventando la città in cui, più di altre, si sperimentava e si faceva innovazione