CFO’en og økonomifunktionen står over for stigende krav. Nøglen til succes som CFO handler om at balancere rollen som forretnin-gens sparringspartner med rollen som vagthunden, der værner om virksomhedens økonomi. I en hverdag, hvor både de økonomiske og menneskelige ressourcer er pressede, kan den rette brug af it-løsninger være med til at sikre, at økonomifunktionen producerer bedre, flere og hurtigere økonomidata med færre ressourcer. På den måde kan fokus i endnu højere grad rettes mod at analysere tallene, identificere eventuelle risici og undgå overraskelser.

>>

Den moderne CFO er både sparringspartner og vagthund

Jacob Kjær – en af Danmarks

mest erfarne CFO’er

HAR ORDET

CFO’ens og økonomifunktionens rolle har ændret sig markant i de seneste par år. CFO hos norske Broadnet, Jacob Kjær, der tidligere har udfyldt rollen som CFO i bl.a. TDC Erhverv og Nordic, i Polkomtel, der er et af Polens største mobilselskaber og i DSB, hvor han i en periode desuden var konstitueret adm. direktør, giver her sit bud på CFO’ens nye rolle og de strømninger, der præger CFO’ens og økonomifunktionens arbejde.

”Der er ingen tvivl om, at CFO’en i de seneste år er blevet en stadig mere central person for virksomheden. Jeg tror, at den primære årsag til den udvikling er, at CFO’en er gået fra at være bogholder og dermed primært bagudskuende til også at være fremadskuende med fokus på virksomhedens forretningsmæssige udvikling. Jeg plejer at sige, at den moderne CFO ofte bliver sat til at eje tallene. Det gør man, fordi mange virksomheder oplever, at hvis CFO’en ikke ejer tallene, sidder man på møder og diskuterer, hvilke tal der er rigtige, i stedet for at diskutere hvad tallene egentlig viser, og hvad deres betydning er for forretningen ”, siger Jacob Kjær.

Han mener også, at en anden årsag til at CFO’en i dag spiller en stadig vigtigere rolle i virksomheden er finanskrisen og det faktum, at mange bestyrelser efterfølgende er rykket tættere på forretningen: ”Bestyrelserne har jo i sidste ende ansvaret for virksomheden. Og i en situation, hvor virksomheden bliver presset, er det kun naturligt, at bestyrelsen rykker tættere på forretningen og ønsker at følge udviklingen i de økonomiske nøgletal tæt. På den måde bliver CFO’en automatisk en meget central person i forhold til bestyrelsen og dermed også for hele virksomheden.”

Et element, der også har haft betydning for CFO’ens rolle i de seneste år, er kapitalfondenes indtog som ejere af virksomheder. ”Kapitalfondene har nogle helt andre tidshorisonter end andre investorer, når det kommer til ejerskab af en virksomhed, og de har ofte et meget skarpere fokus på økonomien og nøgletal-lene. Ofte er det jo sådan, at de kapitalfonde, som har en bestemmende indflydelse i virksomheden, ikke kun gør deres indflydelse gældende via bestyrelsen, men også henvender sig direkte til forretningen og i høj grad er i direkte dialog med CFO’en”, fortæller Jacob Kjær.

>>

”CFO’en er i de seneste år blevet en stadig mere central person

for virksomheden.

Den primære årsag til denudvikling er, at CFO’en er gået fra at

være bogholder og dermed primært bagud-

skuende til også at være fremadskuende og koncentrere sig om

virksomhedens forretningsmæssige

udvikling.”

Jacob Kjær, CFO Broadnet

>>

CEO og CFO skal fungere i samspil

På spørgsmålet om hvad der er den optimale rollefordeling mellem virksomhedens CEO og CFO, mener Jacob Kjær, at det i høj grad handler om et samspil, hvorfor det i dag er meget normalt at se en tomandsdi-rektion, som består af en CEO assisteret af en CFO.

”CFO’ens indtog på direktionsgangen bunder i høj grad i, at hans rolle i dag er centreret om at være frem-adskuende. Det betyder, at CFO’en har ansvaret for at udarbejde prognoser samt for at vurdere muligheder og risikoelementer i forskellige situationer. Den moderne CFO skal forstå at understøtte forretningen, være i dialog med forretningen, opfange eventuelle faresignaler og fungere som vagthund”, siger han og fortsæt-ter: ”Når man beskriver det, lyder det meget enkelt, men det er det absolut ikke. Som CFO skal man kunne balancere på den knivsæg, der hedder, at i det ene øjeblik er man sparringspartner for den øvrige forret-ning, i det næste øjeblik er man vagthunden, som værner om virksomhedens økonomi. Den tillid man opnår som sparringspartner, må man ikke bruge til få sin vilje som vagthund. Og hele tiden i tæt samarbejde med CEO’en.”

Undgå for alt i verden overraskelser

”Den væsentligste udfordring, som den moderne CFO står overfor i forhold til både bestyrelsen og for-retningen, er, hvad man kan betegne som evnen til at undgå overraskelser. At undgå overraskelser må ikke forveksles med at undgå problemer. Efter at kapitalfondene var rykket ind i TDC, husker jeg bl.a., at deres besked til økonomifunktionen var klar: Jeres opgave er at undgå overraskelser. Man kan også sige det lidt anderledes. Overraskelser er noget, vi har til fødselsdage og jul, men ellers kan vi ikke lide dem. Dermed siger jeg også, at de overraskelser som er til den gode side, heller ikke er at foretrække – om end de gør mindre ondt end de negative”, siger Jacob Kjær.

Når han siger, at CFO’en skal undgå overraskelser, betyder det ikke, at han skal kunne sige præcis, hvor virksomheden lander økonomisk, men at det er et spørgsmål om at kunne foretage en risikovurdering.

”CFO’en skal kunne svare på spørgsmål som: Hvad er det for en sfære, vi arbejder inden for? Hvor er vi på vej hen? Hvis virksomheden pludselig agerer væsentligt bedre end forventet, er der måske mistede mulighe-der et sted. Og hvis virksomheden kører dårligere end forventet, kommer alt til at handle om brandsluknin-ger, og det er aldrig sundt”, fortæller han og fortsætter:

>>

”Den moderne CFO skal forstå at sætte KPI’er, som viser, at vedkommende forstår forretningen. CFO’en skal vise, at han forstår sammenhængene i forretningen, kan tolke de forskellige indikatorer og dermed ved, hvor et givent målepunkt lander. De dygtigste CFO’er er i stand til, i løbet af en måned, at følge tingene og tolke indikatorerne, så han midt på måneden kan sige: Vi er på vej i den retning, og hvis vi ikke gør noget, er der fare for, at vi mister forretning.”

It sikrer bedre, flere og hurtigere data

Ifølge Jacob Kjær skal den moderne CFO være i stand til både at agere og forudsige. ”Det handler basalt om både at kunne læse regnskabet, som jo er information om, hvad der er sket – lidt som at kigge i bilens bakspejl, og samtidig have fokus på hvordan forretningen udvikler sig – ligesom man kigger ud ad forru-den, når man styrer bilen. Den dygtige CFO kan begge dele og kan samtidig have fingeren på pulsen og forstå at agere i tide for at undgå overraskelser. Selvfølgelig er CFO’ens arbejde centreret om virksomhedens økonomi, men det afgørende for CFO’en er, at vedkommende har forståelse for, hvad der driver økonomien i virksomheden”, fortæller han.

I fremtiden er det Jakob Kjærs vurdering, at CFO’en i endnu højere grad vil blive mødt med et krav om data i realtid. Økonomifunktionen skal formå at få tallene frem hurtigere og hurtigere. Han siger:

”Hvor mange virksomheder for år tilbage var klar med et regnskab en måned eller to efter regnskabsafslut-ningen, aflægger flere virksomheder i dag regnskab på første eller anden dagen i den efterfølgende måned. Det kan kun lade sig gøre, hvis du har en teknologisk understøttelse af din økonomifunktion og desuden har fastsat dine KPI’er på en sådan måde, at du kan estimere fx omsætningen eller omkostningerne i de sidste par dage af den forgangne måned.”

”Den it-mæssige understøttelse af økonomifunktionen har primært givet en væsentlig forøget hastighed i evnen til at levere økonomidata. Information, der kommer så sent, at du ikke kan nå at reagere på den, er ligegyldig. Derudover betyder it-understøttelsen væsentlig færre fejl, fordi vi automatiserer informationsgan-gene, så de er uberørte af mennesker. ”

Jacob Kjær lægger ikke skjul på, at med den rigtige brug af teknologien, kan økonomifunktionen producere både bedre, flere og hurtigere data med færre ressourcer.

Organisationens foretrukne business partner

”I dag taler man om, at økonomifunktionen i høj grad skal fungere som organisationens foretrukne busi-ness partner. Konkret betyder det, at CFO’en skal forstå at drive økonomifunktionen, som en afdeling der understøtter og er en servicefunktion for forretningen. Som økonomidirektør er det vigtigt, at man siger til sine medarbejdere: Denne virksomhed har ikke til formål at udarbejde økonomirapporter, den har til formål at producere fx kopper, køre tog eller noget helt andet. Med det siger CFO’en også, at økonomifunktionen ikke er centrum i virksomheden, men i stedet en afdeling, som skal understøtte, hvad resten af virksomhe-den gør”, siger Jacob Kjær.

I praksis fungerer samspillet mellem økonomifunktionen og re-sten af forretningen bedst, når relationen er baseret på gensidig tillid. Ifølge Jacob Kjær betyder det, at hvis man i økonomiaf-delingen modtager en information, skal man ikke to minutter senere bruge denne information til at jage andre med.

”Min egen erfaring som CFO er, at det er enormt gavnligt at komme ud og se virksomheden, se produktet og ikke mindst opleve produktionen. Det kan handle om alt fra at bevæge sig rundt på produktionsgulvet til at sidde med på en lytter i kundeservice. Men det handler også om med jævne mellem-rum at stille sig op på en ølkasse og præsentere virksomhedens økonomiske situation. Og samtidig være villig til at svare ærligt på de spørgsmål, der måtte komme fra resten af forretningen. Det gavner sjældent at stille sig op og sige, at der ikke kommer afskedigelser, hvis der 14 dage senere bliver fyret flere medar-bejdere”, siger han.

”Der er forskel på nødvendigvis at sige det hele og så sige noget forkert. Ved at stille sig op og være åben og ærlig, giver man de øvrige medarbejdere indsigt i, hvad der foregår, og samtidig får man mulighed for at lytte til dem. Hvis man derimod sidder på sit kontor med døren lukket, vil man automatisk møde modstand. I den forbindelse er det spørgsmålet, om ikke CFO’en forærer sine modstandere det fantastiske argument, der hedder: Han ved ingenting, for han sidder inde hos sig selv og kommer aldrig ud. Og det er netop ikke, hvad den moderne CFO gør”, slutter Jacob Kjær.

KØBENHAVN

Toldbodgade 51B, 1.sal

DK-1253 København K.

Solitwork har på rekordtid placeret sig blandt de førende BI-leverandører

i Danmark. Virksomheden er grundlagt i 2001 og har i dag over

30 specialiserede medarbejdere. Læs mere på www.solitwork.com

ÅRHUS

Hovedgaden 56

DK-8220 Brabrand

KONTAKT

Tlf.: +45 70 20 34 35 · e-mail: info@solitwork.com

www.solitwork.com