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SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI21 ottobre 2014

C.d.L magistrale: Comunicazione d’impresa 2° anno 9 crediti (inclusi crediti Laboratorio)

Aula Blu1: MART e MERC CORSO ore 9-11LUN ORE 17-19 LABORATORIO

E-mail: piera.rella@uniroma1.it Stanza B12 Via Salaria113, tel.: 06 49918446-

ricevimento mercoledì 15-16.30

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La settimana scorsaMintzberg:flussi formali ed informali di comunicazione La progettazione delle posizioni individuali La specializzazione delle mansioni rende il lavoro

insoddisfacente Le differenze tra professionisti e dirigenti Potere e soddisfazione (Maslow- Herzberg)Istat e Isfol, Le professioni in tempi di crisiWeber: Il tipo ideale di burocrazia Ambivalenze della burocrazia Strutture burocratiche e organiche Progettazione della macrostruttura Pianificazione dell’azione a priori o controllo a

posteriori?

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La progettazione organizzativa

Tipo pro-gettazione

Parametri Concetti collegati

Posizioni individuali (già viste)

Specializz.mansioniformalizzazione del comportamentoformazione e indottrinamento

Divisione lavoroStandardizzazione processi di lavoroStandardizzazione delle capacità

Macro struttura (già vista)

Raggruppamento in unità

Dimensione delle unità

Supervisione diretta /divisione lavoro direzionale/altri flussi formali ed informaliAmpiezza controllo

Collegamenti laterali↓

Pianificazione e controllo

standardizzazione adattamento

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I collegamenti laterali alla macrostruttura1. I sistemi di pianificazione e controllo2. I meccanismi di adattamento

1a.La pianificazione precede l’azione1b.Il controllo a posteriori dei risultati è

molto intenso dove le unità sono raggruppate sulla base del mercato (ogni unità fornisce un prodotto) e le interdipen-denze tra le unità sono scarse

Valutazione funzionam.Il controllo ha 2 finalità<

Motivazione dirigenti

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Gerarchia dei sistemi di pianificazione e controllo: presenti ovunque, ma meno forti nella tecnostruttura e nello staff

Controllo performanceObiettivi →→a→

↕ ↕ ↕Sotto-obiettivi b↗

Budget e altri standard ↗ ↔ c, d↕ ↕ ↕ ↕ ↕

Piani operativi↘ ↘ ↘ ↘ ↘

Pianificazione azione→→Piani strategici↗ ↓↓↓↗ ↔↔ ↓↓↓↓↓

Programmi e specificazioni operative

↙↙↙↙↙ AZIONI

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I sistemi di controllo e pianificazione nelle diverse parti dell’organizzazione

Al vertice (freccia a) e nella linea intermedia (freccia b) sono + collegati che nel nucleo operativo, dove comunque c’è la programmazione operativa della produzione

Nella tecnostruttura e nello staff la gerarchia dei sistemi di pianificazione e controllo è più debole (frecce c, d)

Nella figura non è stato rappresentato il feedback che collega il controllo alla ri-pianificazione delle azioni

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Il secondo collegamento laterale:

i meccanismi di adattamentoSono 5 meccanismi di collegamento tra persone

sviluppati in epoca post industriale e poi in-corporati nella struttura formale (tranne il 1°)

1. comunicazione informale tra 2 reparti2. Gruppi creati ad hoc: A- Task force → gruppo creato per un compito ad hoc

B- Comitato → meno temporaneo: fa riunioni interdipartimentali

3. Manager integratore: ha potere formale, ma non sulle persone → product manager responsabile

per la produzione e il marketing→ project o program manager: interviene su una nuova

iniziativa

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Il 4° meccanismo di adattamento

4. Struttura a matrice: 2 o + raggruppamenti paralleli (temporanei o permanenti) con un sistema duplice di autorità, senza unità di comando→ fig. (d) →

è l’opposto di (a)la struttura gerarchica,Mentre (b) e (c) integrano adattamento e

pianificazione

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4. struttura a matrice a confronto con strutture gerarchiche

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il 5° meccanismo di adattamento

La struttura a matrice è il punto di equilibrio tra 2 poteri decisionali dei

funzionali manager<

di mercatoMa esiste un5. Continuum di meccanismi di collegamento

simmetrici(fig. da Galbraith) →

→ agli estremi le strutture pure (a sinistra funzionale a destra di mercato)

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5.continuum di meccanismi di collegamento

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meccanismi di collegamento

Incoraggiano l’adattamento reciproco→relazioni faccia a faccia quando

l’attività è complessa e interdipendente

Sono utili per: I manager di linea, specialisti di staff Nucleo operativo di professionisti Al vertice, dove però sono preferiti quelli

informali

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Il continuum accentramento↔ decentramento

Strutture Accentrate Risponde al bisogno di coordinamento

Le decisioni sono prese in un solo punto (al limite una sola persona)

Strutture Decentrate→ risponde alla necessità di dividere il lavoro

Quando una sola persona non può prendere tutte le deci-sioni, si decentra per

Rispondere alle condizioni locali

Motivare i dipendenti

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Continuum di controllo nel processo decisionale (Paterson)

STIMOLO→

Rac-colta INFORMA

ZIONI →

CONSIGLIO (informazioni elaborate) →

SCELTA →

AUTORIZZAZIONE →

ESE

CUZIONE →

AZIONE↓

↙←

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i parametri di progettazione org. già analizzati sono

posizioni individuali → macrosturuttura→ Collegamenti laterali →

+ Continuum accentramento decentramento

Rimangono da analizzare quelli del sistema decisionale

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La progettazione organizzativa

Tipo pro-gettazione

Parametri Concetti collegati

Posizioni individuali

Specializz.mansioniformalizzazione del comportamentoformazione e indottrinamento

Divisione lavoroStandardizzazione processi di lavoroStandardizzazione delle capacità

Macro struttura

Raggruppamento in unità

Dimensione delle unità

Supervisione diretta /divisione lavoro direzionale/altri flussi formali ed informaliAmpiezza controllo

Collegamenti laterali

Pianificazione e controllo

standardizzazione adattamento→

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Segue Progettazione organizzativa

Tipo pro-gettazione

Parametri Concetti collegati

Del sistema decisionale

Decentramento verticaleDecentramento orizzontaleSelettivoparallelo

divisione lavoro direzionale/tipi di autorità formale e informaleProcessi decisionali ad hoc

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Il decentramento verticale, orizzontale, selettivo, parallelo

1. verticale→ dal vertice in giù

2. Orizzontale → verso staff ed operatori ≠ dalla dispersione fisica dei servizi, perché non cambia il potere delle decisioni

3. selettivo → le decisioni si collocano in punti diversi della gerarchia → finanziarie al vertice, marketing nello staff, produzione ai capi di 1° linea

4. parallelo→ allo stesso livello gerarchico → marketing e produzione a livello intermedio

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Il decentramento verticale Lawrence e Lorsh , 1967,studiano 6 imprese

produttrici di plastica e notano che il potere si colloca al livello dove viene meglio accumulata la conoscenza→ costellazioni di lavoro→ org su base funzionale

La struttura a divisione è una forma limitata di decentramento →se alcuni responsabili divisionali controllano 1000 persone il “decentramento” è pari a quello di una grande impresa sovietica

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Il decentramento orizzontale

≈ spostamento di potere dai manager ai non dirigenti Il potere agli analisti (nell’org standardizzata) Il potere agli esperti: diversi stadi ↓

I. Si sovrappone alla struttura tradizionaleII. Si combina con l’autorità formale

III. Risiede negli operatori Il potere a tutti?Un azienda non funziona bene su base

democratica, utile per un’associazione di volontariato, o per un’istituzione o un gruppo di professionisti, combinata però a criteri meritocratici.

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Esperienze di democratizzazione delle aziende o del management

L’esperienza di cogestione tedesca (50% del consiglio di sorveglianza delle imprese è dei rappresentanti dei lavoratori) non distribuisce il potere equamente tra lavoratori e imprenditori. In periodo di crisi evita delocalizzazioni selvagge

Le cooperative di lavoro sono altri tentativi di democratizzare l’impresa: coop di Mondragon - Paesi Baschi ha rilevato con successo aziende in crisi

Negli Usa più attenzione al management partecipativo che alla democrazia organizzativa

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I 5 tipi di decentramento: più le parti tratteggiate sono ampie, maggiore è il potere decisionale

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Il decentramento verticale, orizzontale, selettivo, parallelo

1. verticale→ dal vertice in giù (tipo C, D, E ↑)

2. Orizzontale →verso tecnostruttura(tipo B ↑)

3. e tra operatori del nucleo op. (tipo E ↑)

4. Orizzontale e verticale selettivo → si creano costellazioni di tipo orizzontale ma anche verticale (ad es tra vertice e staff) → (tipo D ↑)

5. parallelo→ verticale limitato alla linea e a parte della tecno struttura (tipo C ↑)

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I tipi di struttura organizzativa corrispondenti ai tipi di decentramento

A. Il più accentrato in un solo capoB. Organizzazione burocratica standar-

dizzata, con parziale delega agli analistiC. Decentramento alle divisioni e a qualche

analistaD. Selettivo a costellazioni di lavoro con

adattamento tra costellazioniE. Il più decentrato: potere nel nucleo

operativo formato da professionisti

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SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI22 ottobre 2014

C.d.L magistrale: Comunicazione d’impresa 2° anno 9 crediti (inclusi crediti Laboratorio)

Aula Blu1: MART e MERC CORSO ore 9-11LUN ORE 17-19 LABORATORIO

E-mail: piera.rella@uniroma1.it Stanza B12 Via Salaria113, tel.: 06 49918446-

ricevimento mercoledì 15-16.30

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I fattori contingenti o situazionali

Stati o condizioni organizzative:1) Età + dimensione2) Sistema tecnico3) Ambiente ≈ stabilità, complessità, diversità

ed ostilità

4) Relazioni di potere

prima di analizzarli vanno introdotte 2 prospettive dell’efficacia organizzativa

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Prospettive dell’efficacia organizzativa

A. Congruenza tra fattori situazionali e parametri di progettazione

B. Configurazioni ≈ coerenza interna tra parametri di progettazione

A e B si possono fondere nella configurazione allargata ≈ coerenza tra fattori contingenti complessivi e parametri di progettazione complessiva

I fattori situazionali sono variabili indipendenti (dati) e i parametri di progettazione sono variabili dipendenti dai dati

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Prospettive dell’efficacia organizzativa 2

A. Tra i fattori situazionali (dati) e i parametri di progettazione che sono variabili dipendenti dai dati

Consideriamo come variabili intermedie : Comprensibilità di quale scelta è meglio fare Prevedibilità utile per la standardizzazione Diversità che influenza formalizzazione

comportamenti e meccanismi di collegamento Rapidità necessaria di risposta all’ambiente

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L’età e la dimensione concorrono a determinare gli stadi dello sviluppo organizzativo

5 ipotesi: 2 sull’età e 3 sulla dimensione1. Maggior è l’età dell’azienda, maggiore è la

formalizzazione del comportamento2. L’organizzazione riflette l’epoca di

costituzione del settore3. Maggiore è la dimensione dell’azienda,

maggiore la divisione del lavoro e la direzione4. Maggiore è la dimensione dell’azienda,

maggiore è la dimensione media delle unità organizzative

5. Maggiore è la dimensione dell’azienda, più elevata la frequenza di comportamenti ripetuti e di conseguenza formalizzati

Diagramma da Blau e Shoehnherr 1971→

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I fattori contingenti o situazionali

Stati o condizioni organizzative:1) Età ↘

Già analizzati

2) dimensione ↗3)Sistema tecnico

4) Ambiente o contesto in cui opera l’impresa

5) Relazioni di potere

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Il sistema tecnico

Quella parte della tecnologia costituita dagli strumenti e mezzi utilizzati (non la base di conoscenze utilizzate = complessità che analizzeremo con l’ambiente)

Joan Woodward 1965 tecnologia come criterio tipologico: analizza 100 imprese per individuare connessioni tra struttura organizzativa e variabili interne distingue:

piccola serie ≈ di mestiere,con organizzazione organica

grande serie ≈ gerarchica con conflitti processo continuo ≈ più lavoratori qualificati

manutentori e + personale di supporto

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3 ipotesi sulle relazioni tra organizzazione e sistema tecnico Maggiore è il grado di regolazione del sistema

tecnico→ + è formalizzata l’attività operativa→ org.+ burocratica (grande serie)

Se lo staff è + ampio e professionale ↓ + decentramento selettivo e + meccanismi di collegamento (lavoro per piccoli gruppi)

l’automazione del nucleo operativo tra-sforma 1 struttura burocratica in 1 organica

Paradosso: la soluzione ai problemi della buro-crazia impersonale si ha con l’automazione → massima regolazione dell’attività operativa

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IV fattore contingente: l’ambiente

Si guardano 4 aspettiA. Stabilità/dinamicità ≈ imprevedibilità

B. Semplicità /Complessità della tecnologia = incomprensibilità ma ≠ alte conoscenze richieste teoricamente complesse, ma note e strutturate

C. Integrazione↓ / diversificazione ↓ dei mercatiCon unico acquirente con molti clienti/prodotti/paesi

D. Generosità ↓ambiente /Ostilità ↓ Può scegliere i clienti concorrenziale verso altre

imprese/ contro sindacati e governo

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rapporto ambiente /organizzazione: 4 ipotesi su tipi di ambienti omogenei

+ 1 su ambiente eterogeneo9° + l’ambiente è dinamico, + porta ad un’org. Organica (se

è stabile non ha influenza)10° + è complesso, + org decentrataNB. Complessità e dinamicità spesso sono compresenti, ma

non è detto11° a mercati + diversificati corrisponde un’org. fondata sul

mercato con decentramento verticale limitatoNB. diversità ≠ complessità anche se entrambe comportano aumento

informazioni da trattare e decentramento (Nasa con mercato non diversificato, Az. Alimentare diversificata nei mercati, ma semplice )

12°ostilità elevata spinge all’accentramento temporaneo13°ambiente eterogeneo fa richieste contraddittorie → spinta

al decentramento selettivo a costellazioni di lavoro (Aziende petrolifere in competizione nella distribuzione ma in accordo per ottenere concessioni petrolifere)

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Un tipo di organizzazione per ogni tipo di ambiente

ambiente →

↓

stabile dinamico

Semplice A1 accentrata burocratica – standardizz. Processi lav.

A2 accentrata organica – supervisione diretta

Con tecnologia complessa

D1 decentrata burocratica – standardizz. capacità

D2 decentrata organica – reciproco adattamento

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Diversità dei mercati come III dimensione.

La diversità dei mercati è una III dimensione della matrice precedente → i 4 tipi di org. descritti prima sono funzionali a mercati integrati, non a mercati diversificati ↓ coordinamento attraverso la standardizzazione degli output (5° meccanismo di coordinamento)

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Un organizzazione per mercati diversificati

ambiente →

↓(11 diversità mercati ↗

stabile dinamico

Semplice standardizzazione degli output/ standardizz. Processi lav.

standardizzazione degli output/ supervisione diretta

Con tecnologia complessa

standardizzazione degli output /standardizz. capacità

standardizzazione degli output / reciproco adattamento

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Ostilità ed eterogeneità come problemi temporanei

Un ambiente ostile (ipotesi 12) spinge all’accentramento organizzativo

Un ambiente poco omogeneo (ipotesi 13) crea situazioni temporanee di adattamento e spinge al decentramento selettivo in costellazioni di lavoro

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Potere V fattore contingente: ipotesi relative al potere esterno,

interno e delle norme (moda)14° + forte è il controllo esterno +

l’azienda è accentrata o formalizzata

es. un governo vuole controllare un ministero: Ritiene responsabile il direttore generale

Impone standard più definiti per legge15° Se i dirigenti vogliono più potere interno,

accentrano + del necessario l’azienda16° La moda organizzativa ≈ l’ultima struttura

organizzativa propagandata da riviste di management o società di consulenza→ non sempre è la + appropriata

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Tendenze organizzative del XX secolo

Pur oscillando tra diversi modelli organizzativi, vi è stata una tendenza alla divisionalizzazione specie nelle + grandi imprese Usa (prima organizzate in modo + gerarchico) e poi dagli anni ’70 verso l’adhocrazia (decentrata selettivamente con molti meccanismi di collegamento)

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Conclusioni sui fattori situazionali

Poiché sono differenti tendono a influenzare l’organizzazione a livelli differenti:

Età e dimensione ai livelli intermedi Sistema tecnico sul nucleo operativo,

ma anche sullo staff Ambientali: + sul vertice e su chi

opera ai confini dell’organizzazione Potere. A tutti i livelli, ma su base

selettiva

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La magia del numero 5

Secondo i Pitagorici numero nuziale: segno di unione, armonia e equilibrio

→simbolo della volontà divina che spinge all’ordine e alla perfezione

→ 5 le dita di una mano: modo semplice per contare (numeri romani da I a V) – 5 i nostri sensi – etc

→ 5 le parti fondamentali dell’org

→ 5 i meccanismi principali di coordinamento

→ 5 i principali tipi di decentramento

→ 5 configurazioni organizzative

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5 meccanismi di coordinamento

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I 5 tipi di decentramento: più le parti tratteggiate sono ampie, maggiore è il potere decisionale

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Configuraz organizzativa

Meccanismo coor-dinamen.

Parte fon-damentale organizz.

Tipo decentramento

Struttura semplice

Supervisione diretta

Vertice strategico

Accentra-mento

Burocrazia meccanica

Standardiz processi

Tecnostruttura

Decentramento orizzon-tale limitato

Burocrazia profession

Standard. Capacità

Nucleo operativo

Dec. vert. e orizz.

Soluzione divisionale

Standard. Output

Linea intermedia

Dec. Vert. limitato

Adhocrazia Reciproco adattament

Staff supporto

Dec. selettivo

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5 spinte sull’organizzazione provengono dalle 5 parti

Guardando alle spinte di ciascuna parte dell’org. si capisce la corrispondenza tra meccanismi coordinamento

tipo di decentramento e configurazione organizzativama anche come il modello non sia

statico

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Le 5 configurazioni

Sono dei tipi puri (o ideali secondo Weber)

Saranno presentati con un approccio sistemico, attento alle relazioni di interdipendenza delle parti.

NB sarà abbandonata l’ipotesi precedente delle variabili situazionali come variabili indipendenti

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Identikit della struttura semplice

Fattori situazionali:giovane, di piccole dimensioni, sistema tecnico non sofisticato, ambiente dinamico, non di moda – senza tecnostruttura e staff, né rigida divisione del lavoro→quasi non è un’organizzazione

Meccanismo cooordinamento

Parte fon-damentale organizz.

Tipo decen-tramento

Supervisione diretta

Vertice strategico

accentramento

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Problemi struttura semplice

A rischio perché dipende da una sola persona (basta che si ammali)

Rapporti diretti, ma al tempo stesso vincolanti, poco democratici → non di moda negli anni ’80

Forse ritornata utile oggi per rispondere a domande molto articolate del mercato e perché si può collegare a rete + specificità alta presenza microimpresa in Italia

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Tipi più comuni di struttura semplice

piccola impresa in cui proprietà e direzione coincidono

Impresa nascente non ancora organizzata

Impresa in crisi per ambiente ostile Impresa autocratica→dai bisogni

personali di potere carismatica →leader molto capace