3. STRATEGIJSKA ANALIZA

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

LOGIKA STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

STRATEGIJSKA ANALIZA



ANALIZA OPŠTEG OKRUŽENJA

Strategijski menadžment obuhvata Strategijsko planiranje (formulisanje strategije) Implementaciju strategije Strategijski kontroling

Strategija obezbeđuje dinamičan balans između šansi i opasnosti u okruženju, sa jedne i prednosti i nedostataka preduzeća, sa druge strane

Formulisanje strategije podrazumeva strategijsku analizu: eksternog i internog okruženja

STAVOVI UPRAVE PREMA BUDUĆNOSTI: Reaktivni i proaktivni pristup

Preduzeće prema okruženju može da se ponaša: DINOSAURUS - Negativno, ne prilagođavanje (osuđeno na

propast) KAMELEON - Neutralno, adekvatno prilagođavanje (osuđeno na

stagnaciju) HOMO SAPIENS - Aktivno, prilagođava se i menja okruženje

(inovativno, predodređeno za prosperitet)

STAVOVI UPRAVE PREMA BUDUĆNOSTI: Reaktivni i proaktivni pristup

SADAŠNJOST BUDUĆNOST

Reaktivni pristup

Proaktivni pristup

U predviđanju budućnosti moguća su dva pristupa:

Reaktivni pristup, budućnost je produžetak prošlosti i sadašnjosti. Relevantan za stabilne uslove poslovanja.

Proaktivni pristup, sadašnjost se posmatra sa aspekta budućnosti. Moguć je diskontinuitet (promene u budućnosti). Od budućnosti (ciljeva) dolazi se u sadašnjost gde treba preduzeti planske odluke za njeno ostvarenje.

STAVOVI UPRAVE PREMA BUDUĆNOSTI: Tipovi menadžera

Odnos prema promenama je kriterijum i za podelu menadžera:

1. oni koji čine napore da se neke stvari dese

2. oni koji gledaju kako se neke stvari dešavaju

3. oni koji se sa zakašnjenjem pitaju zašto su se neke stvari dešavale

Uloga menadžera u upravljanju promenama može biti reaktivna

(pasivna) i proaktivna (aktivna).

STAVOVI UPRAVE PREMA BUDUĆNOSTI: Kategorije promena preduzeća

Identifikuju se tri kategorije promena koje menadžeri sprovode u cilju prilagođavanja okruženju:

1. Kontinuirano unapređenje, najjednostavniji tip promene, u okviru postojećih veština menadžera, postepena unapređenja postojećeg procesa.

2. Inkrementalna promena, od menadžera se zahtevaju političke veštine, promena je u skladu sa postojećom kulturom i ciljevima. Deo je unapređenja konkurentnosti. Obično obuhvata više od jednog odeljenja

3. Radikalna promena, promena osnovnih vrednosti (kulture) i celokupne organizacije. Odustajanje od ustaljenog ponašanja i okretanje novom. Pošto zahteva postizanje održive promene ljudskog ponašanja, ishod nije zagarantovan.

Pristupi (filozofije) planiranjuNeaktivistič

kiReaktivistič

kiPreaktivistič

kiInteraktivisti

čki

Stav prema budućnosti

Okruženje je stabilno

Gledaju u prošlost

Okruženje se menja

Okruženje se menja

Odnos prema

promenama

Samo kada su prisiljeni

Ne žele promene

Moramo se prilagoditi!

Mi treba da utičemo na promene

Kada se menjaju

Koriste formalne procedure

Koriste intuiciju i

subjektivne ocene

Smatraju da je to nužno jer se na

okruženje ne može uticati.

Koriste naučne

metode i predviđaju okruženje

Analiziraju okruženje u budućnosti

kako bi mogli da utiču na

razvoj sopstvene budućnosti

“plivaju sa strujom”

“plivaju protiv struje”

“idu ispred struje”

“kontrolišu struju”

KARAKTERISTIKE I KOMPONENTE OPŠTEG OKRUŽENJA

Uticaj okruženja na položaj preduzeća Pokretači promena, implikacije, kritični faktori uspeha u novom

poslovnom okruženju PEST Determinante nacionalne prednosti

KARAKTERISTIKE I KOMPONENTE OPŠTEG OKRUŽENJA:

POKRETAČI NOVOG POSLOVNOG OKRUŽENJA

Tehnološka unapredjenjai novi prodori

Informatička revolucija

Globalizacija

Kritični faktori uspeha

Sposobnost prihvatanja promena

Posedovanje kreativnih iinovativnih sposobnosti

Poslovanje po svetskimstandardima

Implikacije

Nestajanje prostorne distance

Kontinuirana turbulentnosti promenljivost

Smanjenje potreba zafizičkim sredstivima

Komprimiranost vremena


PEST

Najčešći postupak analize opšteg okruženja bazira na

ocenjivanju PEST faktora (skraćenica od political, economic,

sociocultural i technological). U poslednje vreme koristi se još i pravni i ekološki ugao

analize (PESTLE – dodati su legal i environmental)

Analiza sadrži listu pitanja. Lista nije univerzalno primenljiva, ali može da opiše vrste signala koje treba motriti.


PEST

Politički/pravni faktori: antimonopolsko zakonodavstvo zakoni o zaštiti životne sredine poreska politika odredbe o spoljnoj trgovini radno pravo stabilnost vlade

Mnoge kompanije nastoje da steknu uticaj u političkoj sferi.

Za zemlje u tranziciji, poseban značaj imaju strane direktne investicije. Pogrešna je pretpostavka da se putem poreskih beneficija obezbeđuju strane direktne investicije. Značajniji podsticaj za strana ulaganja je politička stabilnost i pravni sistem.


PEST Ekonomski faktori:

privredni ciklusi trendovi bruto domaćeg proizvoda kamatne stope ponuda kapitala inflacija nezaposlenost kupovna moć raspoloživost energenata i troškovi

Privredni uslovi su različiti u zavisnosti od toga da li se privreda nalazi u fazi prosperiteta, recesije, depresije ili oporavka. Za ovu analizu koriste se vremenske serije o društvenom proizvodu, tražnji, proizvodnji i potrošnji.


PEST

Sociokullturni faktori: demografija distribucija dohotka društvena mobilnost promene u načinu života odnos prema radu i slobodnom vremenu konzumerizam nivoi obrazovanja

Faktori se sporije razvijaju od ostalih komponenti eksternog okruženja. Primarni izvor signala je demografija i kupovna moć.

KARAKTERISTIKE I KOMPONENTE OPŠTEG OKRUŽENJA: PEST

Tehnološki faktori: ulaganje države u IR usmerenost države i industrije na nove tehnologije nova otkrića/razvoj brzina transfera tehnologije brzina zastarevanja tehnologija

Često pod uticajem ostalih faktora eksternog okruženja. Postoje kontinuelne i diskontinuelne promene.

Determinante nacionalne prednosti

Nacionalna privreda predstavlja opšte okruženje za poslovanje preduzeća

Četiri faktora opredeljuju stvaranje konkurentske prednosti na nacionalnom nivou: (ilustracija)

Faktori uslova. Faktori proizvodnje (inputi): broj i kvalifikovanost radne snage,

raspoloživost kapitala, prirodnih resursa i infrastruktura. Oni govore o tome zašto neka zemlja ima inicijalnu prednost.

Uslovi tražnje. Odnose se na karakter domaće tražnje za proizvodima i uslugama

grane. Strategija preduzeća, struktura i intenzitet konkurencije.

Intenzitet konkurencije na domaćem tržištu podsticajno deluje na razvoj preduzeća.

Razvijenost povezanih i industrijskih grana za podršku. Reč je o snazi čitavog industrijskog kompleksa, koji čine dobavljači

(kooperanti) i stanje u srodnim granama.

MATRICA ŠANSI I OPASNOSTI

Pojam i svrha Matrica pretnji Matrica šansi Nova matrica

MATRICA ŠANSI I OPASNOSTI:Pojam i svrha

Analiza situacije podrazumeva detaljnu analizu faktora eksternog i internog okruženja. Njome se daje ocena položaja i polazne pozicije preduzeća.

Pored analize, neophodno je uraditi i predviđanje budućeg stanja preduzeća i okruženja (dijagnoza plus prognoza). Ovo je osnova za formiranje planskih pretpostavki i formulisanje strategije.

Jedan od instrumenata situacione analize je matrica šansi i

opasnosti.

MATRICA ŠANSI I OPASNOSTI:Matrica pretnji

Pretnje (opasnosti) su izazovi koji nastaju iz nepovoljnih trendova ili određenih poremećaja u okruženju koji će dovesti, u odsustvu svrsishodne marketing akcije, do stagnacije ili propadanja preduzeća, proizvoda ili marke.

Značajna je opasnost koja može bitno da utiče na smanjenje poslovne aktivnosti i ako ima srednju do visoku verovatnoću događanja.

Pretnje se klasifikuju prema verovatnoći događanja i nivou uticaja.

MATRICA ŠANSI I OPASNOSTI:Matrica pretnji

Visok

Nizak

Inte

nzite

t per

tnji

Visoka

Verovatnoća dogadjaja

Niska

Plan akcije!!!!!

Neophodna je reakcija

ZanemaritiPratiti kako bi se držale pod kontrolom

Pratiti kako bi se držale pod kontrolom

MATRICA ŠANSI I OPASNOSTI:Matrica šansi

Šanse su atraktivna arena relevantnih marketing akcija u kojima će preduzeće verovatno uživati superiorne konkurentske prednosti.

Značajna je šansa koja ima visok finansijski potencijal za preduzeće i osrednju do visoku verovatnoću da će sa njom imati uspeh.

MATRICA ŠANSI I OPASNOSTI:Matrica šansi

Visoka

NiskaPote

ncija

l na

atra

kti vno

s t

Visoka

Verovatnoća uspeha

Niska

Plan za korišćenje

ZanemaritiPratiti kako bi se držale pod kontrolom

Pratiti kako bi se držale pod kontrolom

MATRICA ŠANSI I OPASNOSTI:Nova matrica

Stavljanjem u odnos matrice pretnji i matrice šansi, mogu se identifikovati 4 različite pozicije preduzeća

Matrica šansi i pretnji je pomoćno sredstvo za analizu eksternih faktora. Dobro je kao vizuelno sredstvo za upravu u razmatranju budućih šansi i pretnji.

Visok

Nizak

Nivo

š ans

i

Nizak

Nivo pretnji

Visok

Idealna pozicija

Zrelo preduzeće Teška pozicija

Sumnjiva pozicija

Matrica šansi i pretnjiVerovatnoća događaja

Inte

zitet

pre

tnji

Visoka Niska

Visok

Nizak

Matrica pretnji

Verovatnoća događajaIn

tezit

et p

retn

jiVisoka Niska

Visok

Nizak

Matrica šansi

Nivo pretnji

Nivo

šan

si

Nizak Visok

Sumnjiva pozicijaIdealna pozicija

Zrelo preduzeće Teška pozicija

Visok

Nizak

Matrica šansi i pretnji

SWOT ANALIZA

Objašnjenje tehnike Primeri internih i eksternih faktora Strategije na osnovu SWOT analize

SWOT ANALIZA

Da bi se formulisala strategija neophodno je da se uočene ŠANSE i OPASNOSTI u okruženju dovedu u vezu sa internim PREDNOSTIMA (SNAGAMA) i SLABOSTIMA

SWOT ANALIZA:Objašnjenje tehnike

Svrha je dovesti u vezu rezultate analize eksternih i internih faktora. Cilj je da se utvrdi šta preduzeće stvarno može da učini – da li može da iskoristi šanse u okruženju ili/i izbegne pretnje.

Napomena: resursi preduzeća ne porede se samo sa sadašnjim već i budućim uslovima okruženja.

SWOT: akronim od Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.

Koncept je dobar za sve faze procesa SM.

SWOT ANALIZA Primeri internih i eksternih faktora

Šanse su povoljan, a pretnje su nepovoljan uticaj faktora iz okruženja.

Snage su distinktivne kompetentnosti kojim preduzeće

može da ostvari konkurentsku prednost – humani kapital, brend, kvalitet proizvoda, oprema, organizaciona struktura, strategija itd

Slabosti su ograničenja koja onemogućavaju ostvarenje ciljeva.

Varijante SWOT:

1. početi od analize internog pa eksternog okruženja2. početi od analize eksternog pa internog okruženja

(TOWS)3. istovremeno analizirati obe grupe faktora

SWOT ANALIZA:Primeri internih faktora

Interne snage:

jezgro kompetentnosti u ključnim područjima

raspoloživi finansijski resursi dobar ugled kod kupaca potvrđena liderska pozicija

na tržištu dobro formulisane strategije efekti krive iskustva i

ekonomije obima kvalitet proizvoda sopstvena tehnologija ljudski resursi razvijenost kanala prodaje uspešan menadžment

Interne slabosti: nejasna strategija zastarela tehnologija nedovoljno korišćenje

kapaciteta problemi i konflikti nerazvijen IR loš imidž

SWOT ANALIZA:Primeri eksternih faktora

Eksterne šanse:

mogućnost obuhvatanja dodatnih grupa kupaca

širenje proizvodnih linija mogućnost transfera veština integracija unapred i unazad smanjenje trgovinskih

barijera

Eksterne pretnje: ulazak strane

konkurencije jačanje intenziteta

konkurencije u grani. spori rast tržišta regulatorni zahtevi promena ukusa kupaca

SWOT ANALIZA:Strategije na osnovu SWOT analize

12345...n

Interni faktori

ŠANSE

Lista šansi

Lista slabosti

SLABOSTI

MAKSI-MAKSISTRATEGIJA

Maksimiranjesnaga i šansi

MINI-MAKSISTRATEGIJA

Minimiziranjeslabosti i

maksimiranješansi

12345...n

PRETNJE

Lista pretnji

MAKSI-MINISTRATEGIJA

Maksimiranjesnaga i

minimiziranjepretnji

MINI-MINISTRATEGIJA

Minimiziranjeslabosti ipretnji

Lista snaga

Eksterni faktori

12345...n

12345...n

SWOT ANALIZA:Strategije na osnovu SWOT analize

Mini-mini strategija – Zastava Kragujevac.

Ići ka opstanku ili u likvidaciju. Udružiti se sa drugim preduzećima, ili značajno smanjiti svoju aktivnost.

Mini-maksi strategija – Zdravlje Leskovac . Kooperacija ili zaposlenje kvalifikovanih kadrova

Maksi-mini strategija – Coca - Cola

Uticati na okruženje, prilagođavanje, pa čak i preorijentacija delatnosti.

Maksi-maksi.

Iskoristiti tržište za nove proizvode i usluge, povećati tržišno učešće.

ANALIZA KONKURENTSKOG OKRUŽENJA

GRANSKA KONKURENCIJA KONKURENTSKE SNAGE STRATEGIJSKE GRUPE KRIVA ISKUSTVA PORTFOLIO KONCEPT POREĐENJE PREDUZEĆA (Benchmarking)

GRANSKA KONKURENCIJA

Pojam grane Determinante grane Atraktivnost grane Tipovi grana: karakteristike grane i strategija

GRANSKA KONKURENCIJA: Pojam grane

Grana je prostor (arena) u kojoj konkurenti, preko strategije, nastoje da ostvare profitabilnu i trajnu poziciju – konkurentsku prednost. Grana = Biznis = Delatnost = Industrija (engl. industry)

Ko su konkurenti (konkurentsko okruženje)? Uži koncept: neposredni konkurenti (pripadaju jednoj grani –

slični proizvodi, ista tehnologija, jedno tržište) Širi koncept: neposredni konkurenti, partneri, preduzeća koja

dolaze iz drugih grana, i konkurenti koji proizvode supstitute Najuži koncept: strategijska grupa (konkurenti koji trpe iste

šanse i opasnosti)

Definicije grane:1. grupa preduzeća koja proizvodi bliske supstitute2. grupa preduzeća koja koristi specifičnu tehnologiju za

proizvodnju sličnih ili međusobno povezanih proizvoda koji se prodaju na određenom tržištu

GRANSKA KONKURENCIJA: Determinante grane

To je dinamična kocka koja se širi i skuplja u zavisnosti od interakcije osnovnih elemenata koji je definišu

Determinante grane: konkurenti, tehnologija, proizvodi i kupci

Granice grane se menjaju

Konsolidovane Fragmentisane

K upc i

Tehn

olog

ija

P ro izvodi

GRANSKA KONKURENCIJA: Atraktivnost grane

Grane se razlikuju po svojoj atraktivnosti – POTENCIJALNA PROFITABILNOST UČESNIKA. Na ovo utiču:

1) RAST GRANE (STOPA RASTA TRAŽNJE) Ukoliko tražnja u grani raste brže od bruto domaćeg proizvoda

(prosečan rast) grana je atraktivna, po ovom kriterijumu.

2) FAZA U ŽIVOTNOM CIKLUSU Faze u životnom ciklusu grane su: uvođenje, brz rast, spor rast,

zrelost i opadanje. Posle prevojne tačke, konkurencija potiskuje rezultate,

profitabilnost grane (nivo stvorene vrednosti) se približava prinosu na nerizične HOV.

Atraktivnost grane utiče na brzinu kojom grana prolazi kroz ŽC.

Tipovi grana (po M.Porteru) su: fragmentisane grane grane u nastajanju zrele grane grane u opadanju.

GRANSKA KONKURENCIJA: Fragmentisane grane: karakteristike grane i

strategije

1. Fragmentisane grane Karakteristike: Nijedan učesnik nema značajno tržišno učešće.

Nema lidera. Veliki broj malih i srednjih preduzeća.

Karakteristično za usluge (restorani, hoteli), maloprodaju, drvnu industriju, prehrambenu industriju, metalopreradu i dr. (mogu biti i homogeni i diferencirani proizvodi).

Faktori koji utiču na fragmentisanost su:

niske barijere ulaska, nemogućnost korišćenja ekonomije obima, širine i iskustva, visoki transportni troškovi, visoki troškovi zaliha zbog cikličnosti

tražnje, dominacija lokalnih ukusa i sistema vrednosti, visok stepen diferenciranosti prozvoda i dr.

Strategija: - jedan konkurent konsoliduje granu (spajanja i pripajanja) Ostale: - strategijsko repozicioniranje – decentralizacija, proizvodnja na

različitim lokacijama, prilagođavanje lokalnim ukusima - proizvodnja luksuznih proizvoda i personalizovanih proizvoda

GRANSKA KONKURENCIJA: Grane u nastajanju: karakteristike grane i

strategije

2. Grane u nastajanju

To su nove grane ili bitno izmenjene postojeće grane Razlozi nastanka: tehnološka inovacija i/ili egzogeni pad troškova i/ili

pojava novih potreba i tržišta Veliki rizici i šanse (“nema pravila”)

Atraktivne su ako su potencijalni prinosi viši od prosečnih i visoke barijere ulaska (da ne bi došlo do podele tržišnog kolača).

Karakteristika: «pravilo da nema pravila». Obilje problema. Tehnička, komercijalna i neizvesnost u nabavci sirovina i materijala. Ne postoji tehnološki standard – kupci su zbunjeni. U početnim fazama konkurenti rade sa gubitkom. Cene su

astronomski visoke, ali ispod visokih prosečnih troškova. Ulazak u granu bazira na prognozi budućih natprosečnih profita u fazama rasta i zrelosti

Strategija se svodi na: izbor tržišta i tajming u njegovom penetriranju.

GRANSKA KONKURENCIJA: Zrele grane: karakteristike grane i

strategije

3. Zrele grane (kritična faza ŽC, rast tržišta prestaje, mnogo konkurenata, a potencijal tražnje je iscrpljen)

Karakteristike: visok pritisak konkurenata na postojeće tržišno učešće stepen zahtevnosti kupaca visok zbog solidnog iskustva sa

proizvodom jačaju posleprodajne aktivnosti menadžeri najvišeg nivoa odlaze u grane koje brzo rastu jača međunarodna konkurencija dolazi do pada dobitka i novčanog toka. Cene akcija padaju,

problem je pribaviti dodatni kapital za investiranje i redovne aktivnosti

Strategije (suština je kontrola troškova): Fokus: proizvodi koji imaju konkurentsku prednost (profitabilni ali

bez visokog cenovnog kišobrana) i najrentabilniji kupci Smanjenje troškova: inovacijama tehnologije i povećanjem

porudžbina postojećih kupaca, kontrola zaliha, kontrola potraživanja, smanjenje opštih i administrativnih troškova, jaka budžetska kontrola

Softveri ERP tipa (smanjuju opšte i administrativne troškove i poboljšavaju koordinaciju).

GRANSKA KONKURENCIJA: Grane u opadanju: karakteristike grane i

strategije

4. Grane u opadanju (kontinuirani pad prodaje (tražnje), a to nije posledica cikličnosti, sezonskih potreba ili vanrednog faktora, već zakonitost u ŽC grane)

Karakteristike: pad profitne stope kresanje proizvodnog programa smanjenje ulaganja u IR i promociju pad broja partnera (kupaca i dobavljača)

Strategije: terminacija (end-game strategy; krajnja mogućnost u najvećem broju slučajeva)

Pitanje je kada sprovesti terminaciju: odmah ili kasnije? 1)Kasnije – strategija “žetve” – dezinvestiranje, smanjenje

ulaganja u IR, marketing, skraćivanje kanala prodaje – izvlačenje novčanog toka iz poslovanja!

2)Odmah – strategija “brzog izlaska”- prodaja preduzeća u startu opadanja grane (problem – šta ako smo loše procenili?)

Izlazak nije jednostavan zbog barijera izlaska. (zadržavaju preduzeće u grani)

Postoje taktičke i strategijske barijere izlaska.


strategije

Taktička barijera: specijalizovana aktiva ili aktiva vezana za jednu lokaciju – smanjuje likvidacionu vrednost (oprema i građevinski objekti, i zalihe sa sporim obrtom i koje je teško prodati)

Kada je likvidaciona vrednost niska, racionalno je nastaviti sa poslovanjem čak i kada je diskontovani novčani tok nizak.

Postoje troškovi izlaska (fiksni i skriveni) koji, smanjuju likvidacionu vrednost.

Fiksni troškovi: troškovi dobrovoljnog odlaska radnika, troškovi specijalista za dezinvestiranje

Skriveni troškovi: implicitni troškovi koji nastaju saznanjem da dolazi do dezinvestiranja (pad radnog morala, odsustvo inicijativa)

Strategijske barijere izlaska: obaveze po osnovu ugovora sa kupcima, dobavljačima, partnerima; vertikalna integracija


strategije

Strategije : pored “žetve” i “brzog izlaska” koje baziraju isključivo na dezinvestiranju, postoje još dve, koje pored dezinvestiranja prethodno uključuju investiranje!

3)Liderstvo (M&A)- logika: u teškoj situaciji liderima je najlakše da ostvare dominaciju. Najčešće dolazi do spajanja i pripajanja (investiranje), a zatim sledi “žetva” (dezinvestiranje i prodaja).

4)Čuvanje tržišne niše- otkriti tržišni segment koji još nije zahvatila tendencija pada profitabilnosti. Investicije treba brzo povratiti jer će brzo uslediti strategija “žetve”.

KONKURENTSKE SNAGE

Mogućnostulaska

Snagakupaca

Pretnjasupstitutima

Snagadobavljača

KONKURENTSKE SILE

Na atraktivnost grane (na prosečnu stvorenu vrednost, tj.prinos) utiče 5 konkurentskih sila:

One su pretnja postojećem biznisu: povećavaju troškove, smanjuju prihode ili na druge načine redukuju performanse (približavajući nivo stvorene vrednosti proseku u privredi)

Najviša vrednost se ostvaruje u granama sa umerenim delovanjem konkurentskih sila!!!

Grane sa ekstremnim delovanjem konkurentskih snaga (potpuna konkurencija i monopol) pate od krize profitabilnosti.

1. RIVALITET (KONKURENCIJA) U GRANI

Borba za tržišno učešće (putem cena, usluga, kvaliteta, funkcionalnosti itd.)

Pretnja: iako je dobra za ekonomiju u celini, visoka konkurencija smanjuje profit pojedinačnog konkurenta i prosečan u grani (cenovni rat, agresivne marketing kampanje)

Najveća je : U fragmentisanim granama (zbog broja konkurenata) Kada dolazi do usporavanja rasta ili zrelosti grane (zbog

iscrpljenosti tražnje) Kada nema mogućnosti za diferenciranje

2. MOĆ DOBAVLJAČA

Pretnja: kada imaju moć da povećaju cene, smanje kvalitet, postavljaju uslove itd., i na taj način povećavaju troškove preduzeću .

Imaju moć kada: je koncentracija veća (konkurencija manja) u njihovoj

grani u odnosu na granu preduzeća – krupni dobavljači. Imaju veću pregovaračku moć jer je njih malo a kupaca (preduzeća) mnogo.

Ne postoje supstituti za proizvode dobavljača Kada nameravaju da se integrišu unapred

3. MOĆ KUPACA

Pretnja: kada mogu da diktiraju prodajne cene i uslove smanjuju prihode preduzeću

Imaju moć kada je: koncentracija u njihovoj grani manja (veliki kupci) u

odnosu na granu preduzeća. kada preduzeće nudi homogen proizvod se radi o kupcu koji pokriva veliki deo prihoda preduzeća prete da se integrišu unazad

4. BARIJERE (MOGUĆNOSTI) ULASKA

Ako ne postoje barijere ulaska, rast profitabilnosti u grani privući će nove konkurente, koji će povećati nivo konkurencije u grani i obarati profite sve dok se ne svedu na prosek u privredi

Barijere predstavljaju osobine grane koje diktiraju troškove i mogućnost ulaska u granu!

Prirodne barijere: ekonomija obima (velika kapitalna ulaganja), diferenciran proizvod koji se teško imitira, državna regulativa. To su faktori koji utiču na povećanje efikasnosti postojećih preduzeća u grani.

Potezi koji obeshrabruju druge da uđu u granu: Preduzeća namerno ulažu u nove kapacitete ili diferenciranje proizvoda iako nije nužno, kako bi potencijalne konkurente odbili od pokušaja ulaska. Smanjuju efikasnost preduzeća (jer znače rast troškova).

5. PRETNJA SUPSTITUTA

Proizvođači proizvoda koji zadovoljavaju približno iste potrebe na drugačiji način. Pretnja - određuju maksimalni nivo cena u grani.

Pretnja su ako: Su superiorni u odnosu na proizvode u grani Za grane sa visoko podignitim cenovnim kišobranom Kada je cenovna elastičnost tražnje visoka

STRATEGIJSKE GRUPE

Najuži koncept konkurentskog okruženja

STRATEGIJSKE GRUPE:Grana i grupa: odnos

Grana nije homogena skupina preduzeća.

Za granu bi trebalo da važi unakrsna elastičnost tražnje.

Rast cena proizvoda jednog konkurenta dovodi do rasta tražnje za proizvodima drugog konkurenta

U jednoj grani treba da važe iste pretnje i šanse.

Međutim, može se desiti da se pretnje i šanse razlikuju

Na primer, na tržištu automobila SAD, Volvo (nema pretnju kvota) i Subaru (ima pretnju kvota)

STRATEGIJSKE GRUPE:Pojam strategijske grupe

STRATEGIJSKA GRUPA: novo konkurentsko (neposredno) okruženje - skup preduzeća koja trpe slične šanse i pretnje koje se razlikuju od šansi i pretnji koje karakterišu industrijsku granu. To su preduzeća koja primenjuju slične strategije.

STRATEGIJSKE GRUPE:Barijere mobilnosti

Barijere ulaska na nivou grane Barijere mobilnosti između strategijskih grupa

Barijere mobilnosti ograničavaju kretanje konkurenata između strategijskih grupa u okviru iste grane

Vode većoj stvorenoj vrednosti u grupi od prosečne stvorene vrednosti na nivou grane

Uobičajene barijere mobilnosti: ekonomija obima, stepen diferenciranosti proizvoda, prednosti u troškovima koje ne zavise od obima, državna regulacija, akcije koje odvraćaju konkurente

STRATEGIJSKE GRUPE:Strategijske grupe

K upc i

Tehn

olog

ija

P ro izvodi

STRATEGIJSKE GRUPE:Primer strategijskih grupa u industriji video igara

KRIVA ISKUSTVA: Suština

Opisuje empirijski potvrđenu pojavu da se sa ponavljanjem poslovi obavljaju brže i efikasnije

Troškovi po jedinici proizvoda smanjuju se kao rezultat kumuliranog iskustva

Pojava uočena za vreme Drugog svetskog rata – “kriva učenja” (praćeni samo troškovi direktnog rada)

Krivu iskustva, kao tehniku, razvila BCG (Boston Consulting Group) 1960-ih godina

Ukupni troškovi po jedinici proizvoda realno opadaju 20-30% uvek kada se udvostruči kumulirano iskustvo

KRIVA ISKUSTVA

Efekte krive iskustva ne treba mešati sa efektima ekonomije obima (degresija fiksnih troškova usled boljeg korišćenja kapaciteta)

Efekti krive iskustva ne nastaju automatski. Postoji potencijal za sniženje koji treba da se iskoristi.

KRIVA ISKUSTVA: Tumačenje

Kriva iskustva od 85% znači da će se sa udvostručenjem kumuliranog iskustva (do tada ukupne proizvodnje) troškovi po jedinici smanjiti za 15%, odnosno biće na nivou od 85% od prethodnog nivoa proizvodnje

Oblik krive Kumulirana proizvodnja

iskustva

20 40 80 160 320 640 1280

70% 100 70 49 34 24 17 12

75% 100 75 56 48 36 27 20

80% 100 80 64 51 41 33 26

90% 100 90 81 73 65 58 52

KRIVA ISKUSTVA: Studije

Kriva iskustva varira između 65 i 95% Poluprovodnici: 50-60% Televizori u boji: 85% Automobili: 88%

Mašinski tip rada ima nižu stopu učenja (90-95%) Montažni i/ili manuelni tip operacija ima višu stopu

učenja (65-85%)

Texas Instruments: pad cena digitrona sa $400 (1972.) na $10 (1977.)

Digitalni časovnici zabeležili pad cene za nešto više od pet godina sa $2000 na $10

KRIVA ISKUSTVA: Jednačina

Qtt PPCC )/( 00

C0, Ct – troškovi po jedinici (korigovani za efekte inflacije) u vremenu 0 i vremenu t, respektivno

P0, Pt – kumulirani obim proizvodnje u vremenu 0 i t, respektivno Q – konstanta koja odražava promenljivost troškova po jedinici u

zavisnosti od kumuliranog obima (zavisi od stope iskustva)

Logaritamski oblik:

)/log(loglog 00 PPQCC tt

KRIVA ISKUSTVA: Grafikon

Razlog za metematičko iskazivanje: projektovanje kretanja troškova po jedinici proizvoda

3030100 20

40

40

50

50

60

60

70

70

80

80

90

90

100

100 120 140

110

120

1010

20

20

50

50 500

100

100 1000

200

200

a) Aritmetički dijagram b) Logaritamski dijagram

KRIVA ISKUSTVA: Značaj za formulisanje strategije

Sagledavanje mogućnosti za poboljšanje pozicije preko niskih troškova

Razumevanje značaja faktora tržišnog učešća i rasta tržišta

Predviđanja cena i troškova u dugom roku Formiranje cena na osnovu predviđenih

troškova Analiza uslova ulaska u novi biznis


Kriva iskustva popularizovala je generičku strategiju vođstvo u troškovima (niske cene)

Neznatni efekti krive iskustva u slučajevima: u zrelim granama – kriva iskustva može imati skoro

vodoravan oblik (potreban je dug vremenski period da se udvostruči kumulirana proizvodnja)

u kasnijim fazama životnog ciklusa proizvoda (mogućnosti za sniženje troškova uglavnom su iscrpljene)


Efekti krive iskustva direktno zavise od: Stope rasta tržišta i prodaje

Što je stopa rasta veća potrebno je kraće vreme da se duplira kumulirano iskustvo

Ukoliko je stopa rasta prodaje 5%, potrebno je 14 godina Ukoliko je stopa rasta prodaje 15%, potrebno je 5 godina Ukoliko je stopa rasta prodaje 25%, potrebno je 3 godina

Godišnja stopa rasta tržišta

3% 5% 10% 20% 40%

90% 0.4 0.7 1.4 2.7 5.0Oblik krive

iskustva 80% 0.9 1.6 3.0 5.7 10.3

70% 1.5 2.5 4.8 9.0 15.9

60% 2.2 3.5 6.8 12.6 22.0

Godišnje stopesniženja troškovaza različite kombinacijetipa krive iskustvai godišnje stoperasta tržišta

Efekti krive iskustva direktno zavise od: Tržišnog učešća

Ukoliko tržišno učešće raste (veći rast prodaje nego kod konkurenata), troškovi po jedinici proizvoda opadaju brže nego troškovi po jedinici proizvoda konkurenata; poboljšanje pozicije

Preduzeće koje neće da pogorša svoju poziciju u odnosu na konkurente, mora da ima rast prodaje na nivou stope rasta tržišta

Veće tržišno učešće Veći akumulirani obim Niži troškovi Veća profitabilnost

Značaj za odluke o cenama

Cene treba da prate liniju troškova ukoliko lider na tržištu želi da ima stabilno tržišno učešće. Ovakva strategija cena obeshrabruje ulazak novih preduzeća u granu

Cene ne moraju da prate trend kretanja troškova: 1. Cene na nižem nivou od troškova radi stimulisanja

tražnje i osvajanja tržišnog učešća. Cilj je obeshrabrivanje sadašnje i potencijalne konkurencije da uđe u granu

2. Cene opadaju sporije od troškova pošto je konkurencija manje intenzivna.

1. Cilj je u početnim fazama životnog ciklusa proizvoda ostvariti veću stopu dobitka, a zatim zatvoriti cenovni kišobran. (ilustracija)

2. Lider može da se opredeli za borbu necenovnim instrumentima

KRIVA ISKUSTVA: Značaj za odluke o cenama

Cena

Procečan trošak

Cenai

trošak

t

Gubitak

Uvođenje

Cenovni kišobran

Brz rast

Rastresanje

Spor rast

Konstantan

Zrelost

Profit

Opadanje

Ograničenja

Idealna situacija za prihvatanje rezultata krive iskustva: Stabilan poslovni ambijent ??? Kupci osetljivi na cenu ??? Proizvod standardan ???

Ograničenja krive iskustva1. Insistiranje na efikasnosti može da dovede u pitanje

efektivnost Primer neuspeha Ford Motor Company i Model T 1910-1921 cena smanjena sa $3000 na $1000; tržišno učešće

povećano sa 10,7% na 55,4%; prodaja povećana sa 32.000 na 981.000

1927 pad učešća na 10,6%; General Motors je bio efektivan2. Tržište nije homogeno. IT omogućava jeftinu proizvodnju u

malim serijama na istoj liniji proizvodnje, koja odgovara zahtevima kupaca. Konkurentsku prednost nije moguće zasnivati na standardizovanoj i nefleksibilnoj proizvodnji

Primer uspeha Toyota

PORTFOLIO KONCEPT

Nastanak i uloga Portfolio model BCG – matrica relativno tržišno

učešće/rast tržišta Portfolio model McKinsey/General Electric – matrica

atraktivnost industrije/snaga posla Shell-ov model – matrica politike usmeravanja ADL matrica – portfolio matrica životnog ciklusa

PORTFOLIO KONCEPT: Nastanak i uloga

“Portefeuille” (franc.), odnosno “porftolio” = lisnica, tašna i sl. gde se čuvaju hartije od vrednosti

Pojam nastao u bankarstvu i poslovnim finansijama, a zatim našao svoje mesto i u drugim poslovnim područjima

Koncept – utvrditi najbolju kombinaciju poslova u cilju dugoročne profitabilnosti

Jedinica posmatranja: SPJ, proizvodi, grupe proizvoda, linije proizvoda ili marke proizvoda

Tehniku razvila Boston Consulting Group (BCG), a osnovni model dalje usavršavale druge konstalting kuće i kompanije

PORTFOLIO KONCEPT: Portfolio model BCG –

matrica relativno tržišno učešće/rast tržištadimenzije

Dimenzije: Relativno tržišno učešće Stopa rasta tržišta

Relativno tržišno učešće – odnos sopstvenog tržišnog učešća i tržišnog učešća najvećeg konkurenta

Ukoliko je RTU > 1, reč je o visokom RTU, i obrnuto RTU pokazuje doprinos posla prilivu gotovine (efekti

krive iskustva)

Stopa rasta tržišta - upućuje na potrebe za investiranjem (odliv gotovine)

Relativno tržišno učešće = Ukupna prodaja

Sopstvena prodaja

Ukupna prodaja

Prodaja najvećeg konkurenta

Sopstvena prodaja

Prodaja najvećeg konkurenta=

PORTFOLIO KONCEPT: Portfolio model BCG –

matrica relativno tržišno učešće/rast tržišta

4

Tržišni lideri "ZVEZDE"

Zreli proizvodi"KRAVE MUZARE"

Stagnirajući proizvodi"PSI"

Perspektivni proizvodi"ZNACI PITANJA"

?

$ X2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

22

%

Visoka

Niska

Relativno tržišno učešće Visoko Nisko

(logaritamska skala)

značaj posla

PORTFOLIO KONCEPT: Portfolio model BCG – matrica relativno tržišno učešće/rast tržištakarakteristike poslova sa aspekta novčanih

tokova

Skroman + ili

Cash Flow-

VelikinegativanCash Flow

Skroman + ili

Cash Flow-

Velikipozitivan

Cash Flow

Kori

enje

go t

ovine

(sto

pa ra

sta

tržišta

) visoko

nisko

Stvaranje gotovine(relativno tržišno učešće)

visoko nisko

?

$ X

šć

PORTFOLIO KONCEPT: Portfolio model BCG – matrica relativno tržišno učešće/rast tržišta

idealno kretanje proizvoda i gotovineSt

o pa

rast

a tr ž

i šta

Relativno tržišno učešće

AB

C

x y

z

Kretanje proizvoda

Kretanje gotovine

Visoka

Niska

Visoko Nisko

?

$ X

PORTFOLIO KONCEPT: Portfolio model BCG – matrica relativno tržišno učešće/rast tržišta

tumačenje portfolia i predlog strategije

Finansijski uravnotežen portfolio znači da preduzeće ima dovoljno “krava muzara” i “pasa” za finansiranje “zvezda” i “znakova ?”

Preduzeće nema perspektivan portfolio ukoliko ima malo “zvezda”, mnogo “pasa” i malo “mršavih krava muzara”

Strategije: Graditi (perspektivni proizvodi) Zadržati (očuvati tržišno učešće zrelih proizvoda) Žnjeti (proizvodi slabe snage i bez dugoročne

perspektive - zreli, stagnirajući i perspektivni) Dezinvestirati (prodaja stagnirajućih i perspektivnih

proizvoda bez perspektive)

PORTFOLIO KONCEPT: Portfolio model McKinsey/General Electric –

matrica atraktivnost industrije/snaga posla

Vis oka S rednja N is ka

A traktivnos t indus trije

S rednja

J aka

S laba

Snag

a po

sla

A

B

C

D

E

F

G

Rešenje slabosti BCG

Snaga posla i atraktivnost industrije određuju se na osnovu većeg broja faktora

9 polja Centar kruga:

numerički izražena ocena pozicije

Površina kruga: veličina kruga

Zatemnjeni deo kruga: tržišno učešće

SNAGA POSLA : tržišno učešće, veličina prodaje, marketing, I&R, proizvodnja, distribucija, finansijski resursi, imidž,...

ATRAKTIVNOST GRANE: veličina tržišta, stopa rasta tržišta, konkurentska struktura, profitabilnost grane, barijere ulaska, stanje tehnologije, regulativa,...

STRATEGIJSKE OPCIJE:

1. Investiranje u rast

2. Selektivni rast (promena pozicije na gore ili ulevo)

3. Selektivnost (održavanje tržišnog učešća)

4. Žetva/napuštanje

PORTFOLIO KONCEPT: Portfolio model McKinsey/General Electric –

matrica atraktivnost industrije/snaga posla

Žetva/dezinvestiranje



Selektivnost

Selektivnost

Selektivnost

Selektivnirast

Selektivnirast

Investiranje i rast

Visoka Srednja Niska

Atraktivnost industrije

Srednja

Jaka

Slaba

Snag

a po

sla

Strategijske opcije

PORTFOLIO KONCEPT: Shell-ov model– matrica politike usmeravanja

Royal-Dutch/Shell grupa Pozicija posla: faktori

tržišta, tehnologije, proizvodnih, kadrovskih i finansijskih faktora

Perspektiva posla: tržište, konkurencija, tehnologija, ekonomija, vlada, dobavljači, geografija, društveni faktori

Matrica uvažava i bihejviorističke elemente

Per s

pekt

iva se k

tora

po s

lova

n ja

Atraktivna

Prosečna

Neatraktivna

Jaka Prosečna Slaba

Pozicija posla

-100%

+100%

Lider

Lider

Pokušatisnažnije

Udvostručitiili

napustiti

Rast

Rast

Čuvanje

Faznopovlačenje

Stvaranjegotovine

FaznopovlačenjeDezinvestiranje

0%

-100%+100% 0%

Svaki faktor se vrednuje sa dva aspekta:

1. Značaj (0 do 5)

2. Snaga (-5 do +5)

Suma proizvoda važnosti i snage za svaki faktor se stavlja odnos sa maksimalno mogućim skorom i množi sa 100

PORTFOLIO KONCEPT: ADL matrica – Portfolio matrica životnog ciklusa

Arthur D. Little Konkurentska pozicija:

korišćenje kapaciteta, rentabilnost, vertikalna integracija, patenti

Stadijum u razvoju grane: stopa rasta tržišta, potencijal rasta, stabilnost tržišnog učešća, širina proizvodnih linija, broj konkurenata, uslovi ulaska, tehnologija

Stadijum u razvoju grane

Embrionalni Rast Zrelost Starenje

Dominantna

Jaka

Povoljna

Održiva

Slaba

Neodrživa

Kon k

uren

t ska

po z

icija

Širok obim strategijskih opcija Opreznost, selektivni razvoj

Opasnost, povlačenje sa tržišnog segmenta, preusmeravanje ili likvidacija

PORTFOLIO KONCEPT: Zaključak

Portfolio treba shvatiti kao pomoć menadžmentu, a nikako kao zamenu.

Najveća korist kod situacione analize i formulisanja strategije

POREĐENJE (BENCHMARKING)

Pojam Značaj Veza poređenja sa TQM i Reinženjeringom poslovnih

procesa Tipovi poređenja Proces poređenja

POREĐENJE (BENCHMARKING):Pojam

Benchmarking = bench (klupa, sedište) + mark (znak, oznaka, standard, nivo)

Benchmark = standard za poređenje, model, reper U poslovnom smislu Benchmark = etalon, standard kvaliteta

koji služi za poređenje U poslovnom smislu Benchmarking = poređenje

Sun Tzu: “ako poznajete svog neprijatelja i znate sebe ne treba se bojati ishoda stotine bitaka”

Suština poređenja: da se bude najbolji od najboljih”

POREĐENJE (BENCHMARKING):Pojam

Više definicija poređenja Američki centar za produktivnost i kvalitet (APQC): proces

kontinuiranog merenja i upoređivanja poslovnih procesa jedne organizacije u odnosu na poslovne procese lidera bilo gde u svetu radi dobijanja informacija koje će pomoći organizaciji da preduzme akciju za poboljšanje svojih performansi

“... traganje za najboljom industrijskom praksom koja vodi stvaranju superiornih performansi”

Cilj: ne samo da se postignu postojeći nivoi performansi, već i da se prevaziđu i postane svetska klasa

Uči se na iskustvu drugih. Ne sme da bude obično kopiranje – razlikuju se okruženje,

kultura... Ide se ne na usvajanje, već na prilagođavanje tuđe prakse

POREĐENJE (BENCHMARKING):Značaj

Identifikovanje ključnih poslovnih procesa Otkrivanje snaga i slabosti Pomaže da se razumeju pretnje Identifikovanje mogućnosti za poboljšanje postojećih procesa Identifikovanje nepotrebnih procesa za eliminaciju Pomaže u razvijanju novih proizvoda i procesa

Pionir poređenja Xerox Zbog pada performansi 1970-ih Xerox sproveo poređenje sa

japanskim preduzećima, u kome je otkrio nedostatke (veći broj indirektno zaposlenih, veći broj dobavljača, veći škart u proizvodnji, duže vreme lansiranja novih proizvoda, veći broj kvarova)

Nova strategija: vođstvo na svetskom tržištu i primena TQM

POREĐENJE (BENCHMARKING):Tipovi poređenja

Konkurentski (eksterni) Funkcionalni Interni Generički


1. Konkurentsko (eksterno) poređenje Preduzeće se poredi sa sličnim ili istim preduzećima (direktnim

konkurentima ili preduzećima koja nastupaju na drugim tržištima)

“igra sa neprijateljem”T r

oško

vi p

o je

dnom

sa t

u fa

rba n

ja

Najb

olje d

emon

strir

ana

prak

sa

2.52

Preduzeće

2.50

0.50

1.00

1.50

2.00

3.00

3.50

1.85

A B C

2.96

37%27%


2. Funkcionalno poređenje Poređenje proizvoda, usluga, distribucije, logistike, radnih

procesa jednog preduzeća sa najboljom organizacijom bez obzira na njenu delatnost

Porede se delovi biznisa koji su slični

3. Interno poređenje Kod preduzeća koja imaju razgranatu i geografski dislociranu

organizacionu strukturu Porede se proizvodnja, usluge, distribucija, logistika i dr. jedne

filijale sa istim elementima druge filijale Prednost: smanjuje razlike u nivou performansi organizacionih

jedinica, precizniji pristup u poređenju, pristup brži i lakši Slabost: pitanje je da li je neka organizaciona jedinica

(benchmark) istovremeno i najbolja u grani


4. Generičko poređenje Poslednja faza u evoluciji tehnike poređenja Koncentriše se na multifunkcionalne procese (a na funkcije) Generički = “nespecifičan” tip poređenja Benchmark dolazi iz bilo koje grane

POREĐENJE (BENCHMARKING):Proces poređenja

Smernice u procesu poređenja Identifikovati ključne indikatore Zauzeti kaskadni pristup Površno poređenje ne daje nikakve rezultate Ići na konkurentsku prednost preko konkurentskog pariteta Ne biti arogantan (“neko drugi može da bude bolji od nas”)

Svi procesi mogu se podeliti na tri faze:1. Priprema

2. Upoznavanje

3. Korišćenje onog što se naučilo za poboljšanje


Opšti pristup procesu poređenja – Boeing, Digital, Motorola i Xerox:

1. Šta treba da se poredi?

2. Sa kim bi trebalo da se poredi?

3. Kako mi obavljamo procese?

4. Kako oni obavljaju procese?

Kod

nas

Kod

njih

Procesi, prakse, metodi

Autput, rezultati, faktor uspeha

ŠTA jestandard zaporedjenje

Ko/šta jeNAJBOLJE

Prikupljanjepodataka

Prikupljanjepodataka

ANALIZAPODATAKA

Kako MI toobavljamo

Kako ONI toobavljaju


Drugi pristupi:

Petofazni proces:1. Odluka o tome šta da se radi

2. Identifikovanje partnera za poređenje

3. Prikupljanje informacija

4. Analiza

5. Implementacija radi obezbeđenja efekata

Xerox metodologija (jedna od najpoznatijih i najkorišćenijih - ilustracija)

Xerox proces poređenja

1. Identifikovati šta trebada se poredi

2. Identifikovati preduzećaza poredjenje

ć

3. Utvrditi metode zaprikupljanje podataka

4. Utvrditi gep u postojećimperformansama

5. Projektovati buduće nivoeperformansi

6. Saopštiti nalaze poredjenjai obezbediti prihvatanje

7. Postaviti funkcionalneciljeve

9. Implementacija specifičnihakcija i praćenje napredovanja

10. Ponovno utvrdjivanjestandarda za poredjenje

8. Razvoj planova akcije

- dostignuta pozicija liderstva- prakse koje su u potpunosti integrisane u procese

Planiranje

Analiza

Integracija

Akcija

Zrelost



ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA

ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA

Strategija je odluka kojom se određuje pravac akcije u skladu sa šansama i pretnjama iz (opšteg i konkurentskog) okruženja i prednostima i nedostacima preduzeća (interno okruženje)

Tehnike analize internog okruženja:1. LANAC VREDNOSTI2. JEZGRO KOMPETENTNOSTI3. PIMS

LANAC VREDNOSTI

Ideja lanca vrednosti Primarne i aktivnosti podrške Vrednost = troškovi + profit Lanac vrednosti u dijagnozi konkurentske pozicije Sistem vrednosti

LANAC VREDNOSTI: Ideja

Dva osnovna izvora konkurentske prednosti: 1) niski troškovi i 2) veći stepen diferenciranosti.

Konkurentska prednost analizira se preko analize aktivnosti. Svaka aktivnost utiče na relativnu troškovnu prednost i predstavlja bazu diferenciranja.

Preduzeće ostvaruje prednost ukoliko strategijski relevantne aktivnosti obavlja efikasnije i efektivnije od konkurenata.

Lanac vrednosti je sredstvo sistematičnog proučavanja aktivnosti preduzeća.

Osnovna ideja šireg koncepta LV je lociranje preduzeća u

celinu reprodukcionog procesa.


McKinsey and Co. je prva skicirala LV industrijskog preduzeća.

Suština analize LV je procena uticaja pojedinačnih aktivnosti na profit

Razvojtehnologije Marketing

Konstruisanjeproizvoda Proizvodnja Distribucija Usluge

IiR

Unapredjenje

patenata

Uskladjivanje

proizvoda/

patenata

Fizičke

karakteristike

Estetika

Kvalitet

Montaža

Reklamacije

Potrošački

servis

Cene

Promocije

Prodaja

Pakovanje

Kanali prodaje

Upravljanje

zalihama

Skladištenje

Transport

Planiranje

kapaciteta

Izbor lokacija

Raspored mašina

NabavkaMontaža


Samo mali broj preduzeća svojim aktivnostima pokriva ceo LV.

Nekada Ford Motor Company bio potpuno vertikalno integrisano preduzeće od proizvodnje čelika do prodaje automobila.

Danas je najveći broj naftnih kompanija vertikalno integrisan (istraživanja, bušenje, transport sirove nafte, rafinerije, marketing i transport derivata do benzinskih stanica)

Iako obavljaju sve aktivnosti, razlikuju se po ključnim kompetentnostima: Texaco – marketing, Exxon-Mobile – maloprodaja, BP Amoco – istraživanja bušotina.

Analiza lanca vrednosti treba da otkrije zonu primarne ekspertize (to je obično početni biznis ili istorijsko jezgro biznisa) – to je izvor kljućne kompetentnosti

LANAC VREDNOSTI: Primarne i aktivnosti podrške

M.Porter je analizu LV unapredio dezagregiranjem poslovnih funkcija na aktivnosti i analizom veza koje postoje između aktivnosti.

Svako preduzeće ima svoj LV. Osnovni element LV je aktivnost.

Aktivnosti su odvojive sekvence radnog procesa koje troše vreme i resurse.

U njima deluje jedan ili manji broj pokretača vrednosti i pokretača troškova.

Dve vrste aktivnosti: 1) primarne aktivnosti i 2) aktivnosti podrške.

Primarne aktivnosti direktno doprinose stvaranju vrednosti (proizvodnja i distribucija proizvoda)

Aktivnosti podrške indirektno doprinose stvaranju vrednosti (pomažu obavljanju primarnih aktivnosti)


Prema M. Porter postoji 9 generičkih aktivnosti koje stvaraju vrednost

5 primarnih aktivnosti:

1. ulazna logistika (prijem i skladištenje sirovina i materijala)

2. proizvodnja (pretvaranje u proizvode)3. izlazna logistika (isporuka finalnih proizvoda)4. marketing i prodaja (prodaja i odnosi sa kupcima)5. servis (podrška prodavcima i usluge za kupce)


4 aktivnosti podrške:

1. nabavka 2. razvoj tehnologije 3. upravljanje ljudskim resursima4. infrastruktura (planiranje, finansije, računovodstvo,

informatika, pravni poslovi, porezi).

Kod diversifikovanog preduzeća LV se formuliše na nivou biznisa (ili SPJ ili linija proizvoda). SPJ različitih preduzeća u istoj grani imaju različite LV.

LANAC VREDNOSTI:Vrednost = troškovi + profit

Šta predstavlja vrednost u lancu vrednosti? Vrednost je viđena očima kupca, predstavlja iznos

koji je kupac spreman da plati za ono što dobija od preduzeća.

Ukupna vrednost se sastoji od vrednosti aktivnosti (troškovi) i profita.

Osnovu za stvaranje vrednosti predstavlja distinktivna kompetentnost. Može postojati u jednoj ili više aktivnosti lanca.

Da bi se otkrila distinktivna kompetentnost, neophodno je poređenje sa konkurentima.

LANAC VREDNOSTI: Sistem vrednosti

LV preduzeća može se povezati sa LV kupca, distributera i dobavljača i tada čini sistem vrednosti (value system).

Vrednost se može stvarati i u kanalima snabdevanja i u kanalima distribucije. Dobavljači i kupci mogu bitno uticati na vrednost.

LANAC VREDNOSTI: Sistem vrednosti

Lanac vrednosti

dobavljača

Lanac vrednosti

kupca

Lanac vrednosti

preduzeća

Lanac vrednosti

kanala distribucije

Lanac vrednosti

dobavljača

Lanac vrednosti

poslovne jedinice

Lanac vrednosti

kupca

Lanac vrednosti

poslovne jediniceLanac vrednosti

kanala distribucije

Lanac vrednosti

poslovne jedinice

(b) Diversifikovano preduzeće

(a) Jednoproduktno preduzeće

JEZGRO KOMPETENTNOSTI

Lanac vrednosti – analiziraju se aktivnosti koje su osnova konkurentske prednosti

Jezgro kompetentnosti – analiziraju se resursi i sposobnosti koje su osnova konkurentske prednosti

JEZGRO KOMPETENTNOSTI:Resursi

Resursi opredeljuju snage i slabosti preduzeća. Način na koji se sredstva koriste reflektuje sposobnosti preduzeća. Skup različitih sposobnosti čini kompetencije preduzeća, koje su korenje konkurentske prednosti.

Šta je konkurentska prednost?

Neće sve kompetencije dovesti do konkurentske prednosti. Moraju biti drugačije i bolje od konkurentskih, teške za imitiranje i priznate od strane tržišta (kupaca) – DISTINKTIVNA KOMPETENTNOST

JEZGRO KOMPETENTNOSTI:Pristup baziran na resursima preduzeća

Dva pristupa definisanju strategije: Prvi pristup, koji polazi od eksternog okruženja –

strategija se formuliše na bazi analize eksternog okruženja (šansi i opasnosti) i izbora grane sa atraktivnom stopom prinosa i minimalnim dejstvom konkurentskih sila. Nakon toga radi se na izgradnji odgovarajućih resursa i sposobnosti potrebnih u izabranoj grani.

Drugi pristup, koji polazi od resursa (internog okruženja) – strategija se formuliše na bazi ključnih resursa i distinktivnih sposobnosti i kompetencija. Nakon toga bira se grana u kojoj će dati resursi, sposobnosti i kompetencije dati najveće efekte, tj. konkurentsku prednost. Na posletku, analiziraju se šanse i opasnosti u okruženju

JEZGRO KOMPETENTNOSTI:Resursi

Resursi preduzeća su sredstva, informacije, znanje, sposobnosti, karakteristike i organizacione procedure

1. opipljivi (engl. tangible) 1. fizički resursi (zemljište, mašine)2. tehnološki (tehnologija,IR sektor, laboratorije)3. finansijski (gotovina, HOV)4. ljudi

2. neopipljivi (engl. intagible)1. reputacija2. intelektualni (patenti, licence itd)3. ljudski (humani) kapital (znanje, inovativnost, kreativnost,

lojalnost)4. organizacione kvalitete (sposobnost upravljanja, timski duh)5. robne marke (brand)

Resursi i sposobnosti imaju konkurentski značaj ukoliko su: vredni (ako se mogu koristiti alternativno) retki teško se imitiraju nepodesni za supstituisanje

JEZGRO KOMPETENTNOSTI:Pojam jezgra kompetentnosti

Jezgro kompetentnosti = kolektivno znanje u organizaciji skup veština i tehnologija, akumulirano različito

znanje koje doprinosi konkurentskom uspehu poslovanja.

Jedinstvena upućenost u neko područje

Kriterijumi za identifikovanje jezgra kompetentnosti su:

upotreba za širok varijetet tržišta ili grana ostvaruje se značajan doprinos od proizvodnje proizvoda/

usluga zbog uočene vrednosti od strane kupca teško se imitira

JEZGRO KOMPETENTNOSTI:Kompetencije: koreni konkurentnosti

K rajnji pro izvodi

P os ao1

P os ao2

J ezgro pro izvoda 2

J ezgro pro izvoda 1

P os ao3

P os ao4

K om petentnos t1

K om petentnos t2

K om petentnos t3

K om petentnos t4

4 7 105 8 111 2 3 6 9 12

JEZGRO KOMPETENTNOSTI:Primeri

Zahvaljujući jezgru kompetentnosti, diversifkovana preduzeća mogu da ostvare veću sinergiju između SPJ.

Heterogeni poslovi, tako, postaju koherentni – vezivno tkivo postojećih poslova

Omogućava ulazak na nova tržišta i grane – pogonska snaga za razvoj novih poslova

Walt Disney, u zabavi porodice, usmerio je razvoj na prividno diveresifikovane poslove (zabavni parkovi, hoteli, video kanali, filmski studije)

Canon je razvio jezgro kompetentnosti u preciznoj mehanici, kod optičkih vlakana i u mikroelektronici (kamere, digitroni, printeri, faksovi, fotokopir aparati, baterije)

Honda. Kompetencije u veštinama projektovanja i razvoja. One se kombinuju da bi se proizveli različiti motori koji predstavljaju jezgra proizvoda (za ekspanziju proizvoda poslova sa motociklima, automobilima i kamionima, kosačica za travu i energetske opreme i industrijskih kompresora)

JEZGRO KOMPETENTNOSTI:Okvir za identifikovanje jezgra kompetentnosti

Resursi

Sposobnosti(funkcionalne)

Kompetentnosti(međufunkcionalne)

Jezgro kompetentnosti (kompetencije više SPJ)

Povećanje

TeškoćeVrednost

PIMS

Pojam i nastanak Rezultati istraživanja Vrste izveštaja Ograničenja

PIMS: Pojam i nastanak

PIMS = Profit Impact of Market Strategy (Uticaj tržišne strategije na profit)

Banka podataka za oko 3000 SPJ u sastavu preko 450 kompanija

Istorijat: 1960 – General Electric 1972 – Harvardska poslovna škola 1975 – Institut za strategijsko planiranje (Cambridge, USA)

Područje istraživanja: U početku “uticaj tržišne strategije na profit” Kasnije i danas “uticaj svih faktora koji utiču na rentabilitet i

novčane tokove)”

PIMS: Istraživanje

Predmet posmatranja: SPJ Svaka SPJ dostavlja preko 200 različitih podataka o tržištu,

konkurenciji, poziciji SPJ, strategiji, rezultatima, investicijama, ulaganjima u IR i marketing i dr.

Sve članice dostavljaju podatke (obaveza – podaci + članarina) u periodu od najmanje 5 godina

PIMS daje odgovore na pitanja: Uobičajena stopa prinosa (ROI) Očekivani rezultati sa dosadašnjim načinom poslovanja Poželjne strategijske promene Najpovoljnija strategija u datim tržišnim uslovima

PIMS: Povezanost

osnovnih tipova varijabli

Uslovitržišta

Strategijapreduzeća

Tržišna pozicijapreduzeća

PerformansepreduzećaC

A

C/MC

C/MP

B

D

A –Povezanost izmedju uslova tržišta i performansi preduzećaB – Povezanost izmedju tržišne pozicije preduzeća

i performansi preduzećaC – Povezanost izmedju strategije preduzeća i performansi preduzećaC/MC – Povezanost izmedju strategije preduzeća i performansi preduzeća

prema uslovima tržištaC/MP – Povezanost izmedju strategije preduzeća i performansi preduzeća prema tržišnoj poziciji preduzeća

PIMS: Rezultati istraživanja

Rentabilitet SPJ (stopa prinosa na investicije – ROI) zavisi od 37 faktora (80% objašnjenja). Najznačajniji:

1. Intenzitet investiranja

2. Tržišno učešće

3. Rast tržišta

4. Kvalitet proizvoda

5. Izdaci za marketing i IR

6. Vertikalna diversifikacija

Determinante novčanog toka:1. Relativno tržišno učešće

2. Intenzitet investiranja

PIMS: “Zakonitosti” (principi)

Visok intenzitet investiranja povezan sa malom profitabilnošću Visoka produktivnost i visoka rentabilnost povezane Visoko relativno tržišno učešće ima snažan uticaj na

profitabilnost (ilustracija) Industrije sa visokom stopom rasta apsorbuju gotovinu u

većem obimu Visok relativan kvalitet i visoka rentabilnost su povezane Inovacije proizvoda i diferencijacija vode profitabilnosti

PIMS: Rentabilnost kao funkcija tržišnog učešća

9.6% 12.0% 13.5% 17.9% 30.2%

Rentabilnost

ispod 7% 7%-14% 14%-33% 22%-36% preko 36%

Tržišno učešće

PIMS: Efekti tržišnog učešća i kvaliteta proizvoda

na rentabilnost

Kvalitet proizvodaTržišnoučešće Inferioran Prosečan Superioran

Ispod 12% 4,5% 10.4% 17.4%

12-26% 11.0% 18.1% 18.1%

Preko 26% 19.5% 21.9% 28.3%

PIMS: Rentabilnost kao funkcija intenziteta investiranja

28.7% 20.7% 15.4% 12.4% 4.8%

ispod 40% 40-55% 55-65% 65-90% preko 90%

Intenzitet investiranja

Rentabilnost

PIMS: Efekti tržišnog učešća i intenziteta investiranja

na rentabilnost

Tržišno učešćeIntenzitetinvestiranja Ispod 12% 12-26% Preko 26%

Ispod 45% 21.2% 26.9% 34.6%

45-71% 8.6% 13.1% 26.2%

Preko 71% 2.0% 6.7% 15.7%

PIMS: Uticaj veličine i diversifikovanosti na rentabilnost

Ukupna prodaja kompanije

Prosečna Mala Prosečna Visoka

rentabilnost (Ispod $750) ($750-$1 500) (Preko $1 500)

21.2% 26.9% 34.6%

Stepen diversifikovanosti

Prosečna Mali Prosečan Visok

rentabilnost 16.1% 12.9% 22.1%

PIMS: Vrste izveštaja

Rezultati PIMS istraživanja dostavljaju se članicama u formi:

1. Standardizovanih izveštaja:1. Izveštaji o generalnim principima poslovne strategije kod

povezanih poslova u opštem poslovanju2. Izveštaji o pojedinim poslovima

1. O uobičajenim vrednostima (ROI)2. O analizi strategije3. O optimalnoj strategiji4. O karakteristikama sličnih poslova

2. Posebnih izveštaja

PIMS: Ograničenja

Kratkoročna profitabilnost primarni cilj preduzeća Ne uzimaju se u obzir buduće promene u okruženju (analiza

zasnovana na istorijskim podacima) Ne uzima se u obzir potencijalna sinergija između pojedinih

poslova (svaka SPJ se analizira posebno)

Documents

3. STRATEGIJSKA ANALIZA