4 Projektmanagement Grundlagen 2014

- 1 - © Dr. Hartwig Maly 2014

Projektmanagement Basic

Projektmanagement Basic V e r s i o n 3.2 Oktober 2012

http://www.shapingalphapower.wordpress.com/



Hartwig Maly

• Geboren in Dortmund

• Studium

• Seit 1984 in Mannheim

• 14 Jahre Pharmaindustrie

• Sehr viel Erfahrung mit großen und kleinen Projekten

• Selbständig seit 2001

• Schwerpunkt: Theorie und Erfahrung vermitteln über das Management von Menschen und Projekten, mit Hirn und Herz




A ge n d a

1. Was ist das Besondere an der Projektarbeit?

1. Was ist ein Projekt?

2. Was ist Projektmanagement?

3. Wann ist ein Projekt sinnvoll?

4. Das Bermudadreieck der Projektarbeit

5. Projekttypen

6. Typische Projektverläufe

2. Projektvorbereitung

1. Ausgangssituation: Was ist das Problem?

2. Zieldefinition: Wo soll es hingehen?

3. Risikoanalyse: Packen wir es überhaupt an?

4. Beteiligte und Betroffene: Wer ist dabei?

5. Projektteam: Wer hat wo seinen Platz?

6. Projektleitung: Der mit dem Bären Tango tanzt

7. Projektgrobplanung: Eckpunkte setzen

3. Projektdurchführung

1. Kick-Off-Meeting

2. Projektdokumentation: Lückenlos von A bis Z

3. Projektfeinplanung: Arbeitspakete und Meilensteine

4. Einsatz Projektmanagementsoftware

5. Projekt auf Kurs halten

6. Reaktionen auf Projektänderungen

7. Projektstatusbericht

8. Teamführung

4. Projektabschluss

1. Projektabschlussbericht




1. Was ist das Besondere an der Projektarbeit?

1. Was ist ein Projekt?

2. Was ist Projektmanagement



5. Projekttypen


1




1 . 1 Wa s i s t e i n P ro j e k t ?

Idealvorstellung

• Einmalig, keine Routineaufgaben

• Anfang und Ende

• Eindeutige Aufgabenstellung, Zielsetzung und Verantwortung

• Begrenzte Ressourcen

• Spezielle Projektorganisation

DIN 69.901

Anfang

Ende





Das wahre Leben

• Kampf um kompetente Mitarbeiter

• Fehlende Vorbereitung

• Unklare Kompetenzen

• Mangelnde Koordination

• Unklarer Auftrag

• Zu wenig Zeit, Geld

• Konzentration auf Technik, die Menschen werden vergessen

• Zu viel Reaktion, zu wenig Vorbeugung

• Zu wenig Kümmerer

• Krisen- und Konfliktmanagement stiefmütterlich

• Zentrale Anlaufstelle für Probleme/ Informationen aller Art selten vorhanden

Chefin

Berater

Ich Kollegin

Betriebsrat

Gemeinsames Projektziel ?





Chefin

Berater

Ich Kollegin

Betriebsrat

Gemeinsames Projektziel ?




1 . 2 Wa s i s t P ro j e k t m a n a ge m e nt ?

Ein bißchen Vergangenheit und Zukunft.

• Methoden, die nach dem 2. Weltkrieg entwickelt wurden, um große technische Vorhaben gezielt zu entwickeln: Raketen, U-Boote (Wettlauf der Großmächte UdSSR, USA), Mondlandung

• Weg, um all die Dinge, in den Griff zu bekom-men, die ein Projekt davon abhält, erfolgreich zu sein: Ärger, Frust, Neid, nicht klar strukturierte Gedanken; Dinge, die sich nicht rechnen; Egoismus; Risiken, die man oft nicht erkennen kann

• Der Wettbewerbsdruck unter den Unternehmen nimmt zu. Produkte werden immer schneller entwickelt.

• Ihre Belastung wird zunehmen.

• Projekte sind häufig Abteilungen übergreifend.




1 . 2 Wa s i s t P ro j e k t m a n a ge m e nt ?

Management = Machen

• Projektmanagement heißt Planung, Steuerung und Überwachung von Projekten über die gesamte Laufzeit eines Projektes

• Der Zweck des Projektmanagements ist, alle Aktivitäten im Projekt so zu planen, zu organisieren und zu kontrollieren, das das Projekt trotz aller Risiken und Unwägbarkeiten erfolgreich abgeschlossen werden kann.

• Projektmanagement hat somit einen wichtigen Einfluss auf die Höhe der Projektkosten.

nachdenken umsetzen testen




1 . 2 Wa s i s t P ro j e k t m a n a ge m e n t ?

Schlamperei ist teuer.

• Ein vernünftiger Projektstart ist sehr wichtig.

• Die Weichen werden zu Beginn des Projektes gestellt.

• Mit der Qualität der Planung steht und fällt das Projekt.

• Wenn die Projektplanung mangelhaft ist, muss das Projektteam das während des Projektes ausbaden.

• Schlechte Planung bedeutet , im Bermudadrei-eck der Projektarbeit zu verschwinden.

Projektlaufzeit

100 %




1 . 3 Wa n n i s t e i n P ro j e k t s i n nvo l l ?

So . . .

• Wenn die Aufgabenstellung so komplex ist, dass unterschiedliches Know-How aus dem Unternehmen eingebunden werden muss, evtl. auch unterschiedliche Hierarchiestufen.

• Wenn die Sicherheitsanforderungen des Projektes sehr hoch sind, weil es um ein Thema geht, das einen deutlichen Wettbewerbsvor-sprung vor anderen Firmen darstellt.

• Wenn externe Mitarbeiter/ Firmen eingebunden sind.

. . . oder anders herum . . .

nicht sinnvoll, . . .

• Routineaufgaben Das Schalten einer Anzeige, um Mitarbeiter für das Projekt zu finden, ist noch kein Projekt.

• Wenn nur ein Spezialist die Aufgabe lösen kann, z.B. ein Graphiker, der einen Werbeauftritt gestalten soll

• Wenn ein Problem unter sehr großem Zeitdruck in kurzer Zeit gelöst werden soll. Es vergeht zu viel Zeit, bis ein Projektteam zusammengekommen ist um eine Aufgabe in Angriff zu nehmen.




C h e c k l i s t e : S i n nvo l l e P ro j e k t e

Kriterien Projektorganisation Vorhandene Unternehmensstruktur

Routineaufgaben X

Abteilungsübergreifender Einsatz von Mitarbeitern

X

Einbindung externer Mitarbeiter X

Umfangreiche, langfristige Projekte mit vielen Mitarbeitern

X

Mehrere Projekte, für die eine geringe Zahl von Mitarbeitern kurzfristig erforderlich ist

X

Hohe Sicherheitsanforderungen, Zugang zu Informationen nur für Projekt beteiligte

X

Freiräume für die Projektdurchführung

X

Umfang des Projektes ist unklar X




1 . 4 D a s B e r m u d a d re i e c k

Wann ist ein Projekt erfolgreich?

Wenn das Projektergebnis mit den gegebenen Ressour-cen in der geforderten Qualität zum vereinbarten Termin fertiggestellt ist. Die drei Schlüsselfaktoren Ressourcen, Termine und Qualität beeinflussen wechselseitig den Projekterfolg bzw. das Projektergebnis. Wird eine Ecke des Dreiecks nicht eingehalten, geht das zu Lasten der anderen Faktoren. Wird ein Termin nicht eingehalten, müssen überplanmäßig mehr Ressourcen (mehr Projektbudget, mehr Mitarbeiterkapazität) in das Projekt eingebunden werden, oder die Qualität leidet unter dem Zeitdruck. Ist das Projektbudget zu knapp kalkuliert, leidet darunter die Qualität des Projektergebnisses.

Damit der Projekterfolg nicht in dem "Bermudadreieck" der drei Faktoren verschwindet, müssen diese zu Beginn des Projektes genau geplant und festgelegt werden.

Wenn Sie frisch in ein Projekt kommen und Ihr Projekt-leiter kann Ihnen Termine, Qualität und Ressourcen nicht genau sagen, hoffen Sie auf sein Improvisationsgeschick oder suchen – soweit möglich – das Weite.

Qualität

Termine

Projekterfolg

Ressourcen




1 . 5 P ro j e k t t y p e n

Groß und klein?

Jedes Projekt ist anders. Jedes Projekt ist einmalig.

Trotzdem gibt es Gemeinsamkeiten anhand derer man Projekte zu verschiedenen Projekttypen zusammenfas-sen kann. So gibt es große und kleine Projekte. Große Projekte sind z. B. Fusionen von Daimler und Chrysler oder die Neuausrichtung von Unternehmen. Groß bedeu tet immer, dass der Aufwand für das Projekt groß ist. Ein kleines Projekt kann der Umzug einer Abteilung sein. Der Aufwand wird in einer sonderbaren Maßeinheit gemes-sen , in PersonenJahren oder PersonenTagen. Aufwand meint die "Anzahl an Personen" multipliziert mit der "Dauer". Wenn 10 Personen 5 Tage in einem Projekt arbeiten beträgt der Aufwand 5 x 10 PersonenTage oder 50 PersonenTage. Oder 10 PersonenWochen Oder 2 ½ PersonenMonate. Wenn wir wissen, welche Kosten jeder Mitarbeiter verursacht, können wir sehr schnell berech-nen welche Personalkosten mit dem Aufwand verbunden sind.

Groß und klein unterscheiden sich natürlich von Unternehmen zu Unternehmen.

A, B oder C?

Eine andere Möglichkeit ,Projekte zu sortieren ist folgende:

• A-Projekte: Strategisch bedeutsame Projekte oder Projekte, die ein Volumen von 1 Mio. Euro übesteigen

• B-Projekte: Projekte, deren Projektvolumen 500.000Euro übersteigt

• C-Projekte: Projekte, die nicht A- oder B-Projekte sind.

Für die unterschiedlichen Kategorien sind unterschiedliche Qualifikation und Erfahrungen der ProjektleiterInnen und AssistentInnen erforderlich. Für jeden Projekttyp gibt es unterschiedliche Richtlinien für deren Genehmigung und Abwicklung.




1 . 6 Ty p i s c h e P ro j e k t ve r l ä u fe

Vorgehensmodelle

Neben dem Projektlebenszyklus gibt es eine andere Darstellung des Projektverlaufs, das Projektphasen-modell. In ihm werden die Schritte oder Phasen des Projektes dargestellt.

Es sollte Sie nicht verwirren, viele Unternehmen oder Beratungen haben eigene Phasenmodelle und eigene Bezeichnungen der Phase. Egal wie die Modelle heißen, sie sind immer Variationen des Modelles nebenan. Es geht auch nicht anders. Das Projekt beginnt immer mit dem Start. Zu ihm gehört die Definition der Ziele und eine grobe Planung, um die Ziele zuerreichen. Die Grobplanung beschreibt die groben Schritte, um das Ziel zu erreichen. Beim Hausbau wären das z. B. "Erstellung Keller", "Erstellung erste Etage", usw.. Zur Durchführungsphase gehört die Feinplanung mit Details zu Elektrik, Wasserversorgung und vielen anderen Details, die der Architekt eines Hauses entwirft. Jedes Projekt hat eine Art von Archtitekt, gleich um was es dabeigeht, Software, Autos, Computer, Umorganisationen eines Firma.

Projekt-

start

• Analyse der Ausgangssituation

• Zieldefinition

• Projektgrobplanung

Durchführungs-

phase

• Projektfeinplanung

• Aufgabendurchführung

• Laufende Überwachung der Zielerreichung

Projekt- abschluss

• Projektabschluss

• Projektübergabe

• Projektnachlese: „Was lief gut, was lief schlecht“.




Vo rge h e n s m o d e l l e

Wasserfall Prototyping

Analyse

Design

Realisierung

Modultest

Integrationstest

Inbetriebnahme

Analyse

Modultest

Design

Realisierung

Integrations- test

Inbetrieb-nahme

Analyse

Design

Realisierung

Modultest

Integrationstest

Inbetriebnahme

Inkrement1

Inkrement2

Stärke Schwäche Stärke Schwäche




Vo rge h e n s m o d e l l e

V- Modell Vergleich Vorgehensmodelle

Analyse

Modultest

Design

Realisierung

Integrations- test

Inbetrieb-nahme

Zeit

Rea

lisie

run

g [

% ]

Stärke Schwäche




Problem Projekt-

idee

Lastenheft

WAS?

Machbar-keit, Wirt- schaftlich- keit

Pflichtenheft/ Grobkonzept

WIE?

Vorlage Realisierung

Detailkonzept

WIE?

Ausschreibung




G l i e d e r u n g G ro b ko n ze p t

Details s. Leere Grobanalyse

1. Zweck

2. Ziele

3. Geschäftsvorfälle

4. Projektumfang

5. Abhängigkeiten

6. Vorgehensweise

7. Risikoanalyse

8. Infrastruktur

9. Projektorganisation

10. Zeitplan

11. Kosten

12 Nutzen




1. Was ist das Besondere an der Projektarbeit? 1. Was ist ein Projekt?

2. Was ist Projektmanagement?



5. Projekttypen


2. Projektvorbereitung 1. Ausgangssituation: Was ist das Problem?

2. Zieldefinition: Wo soll es hingehen?

3. Risikoanalyse: Packen wir es überhaupt an?

4. Beteiligte und Betroffene: Wer ist dabei?

5. Projektteam: Wer hat wo seinen Platz?

6. Projektleitung: Der mit dem Bären Tango tanzt

7. Projektgrobplanung: Eckpunkte setzen

2




2 . P ro j e k t vo r b e re i t u n g

Gute Vorbereitung ist der . . .

Können Sie sich vorstellen, das ein Sportler einfach zu den Olympischen Spielen geht, sich zum 100 m Lauf aufstellt und losrennt? Eher nein.

Es gehört eine Menge Vorbereitung dazu, bis schließlich der Startschuss zum entscheidenden Wettlauf fällt.

Genauso "läuft" es bei Projekten. Die erste Phase beginnt vor der eigentlichen Durchführung des Projektes. Es ist die Phase vor dem Startschuss. Sie heißt auch Vorbereitungs-, Initialisierungs- oder Projektdefinitionsphase. Sprechende Bezeichnungen.

. . . halbe Erfolg




2.1 Ausgangssituation

Ursachen des Problems =

• Was sind die Beweggründe, das Projekt ins Leben zu rufen? Was soll durch das Projekt erreicht werden? Wer hat das Projekt initiiert? Konnte die Aufgabenstellung nicht im Tages-geschäft gelöst werden?

• Welches Problem liegt vor? Hat das Problem eine strategische Ausrichtung?

• Welche Tragweite hat das Problem und damit das Projekt? Was ist grob der finanzielle rahmen des Projektes? Wieviele Mitarbeiter sind betroffen?

• Seit wann gibt es die Problemsituation? Gab es schon früher Projekte, die dieselbe Aufgaben-stellung hatten und gescheitert sind?

• Welche Auswirkungen hat es, wenn das Problem gelöst wird? Was wäre die Idealsituation nach Beendigung des Projektes?

Voraussetzungen für Projekt

• Welche Auswirkungen hätte es, wenn das Problem nicht gelöst wird? Was passiert dann im schlimmsten Fall?

• Welche möglichen Widerstände gibt es gegen das Projekt? Greift das Projekt massiv in die Arbeitsabläufe einiger Bereiche ein?. Sind die Mitarbeiter über mögliche Veränderungen informiert worden?

• Wer hat ein Interesse daran, dass das Problem bestehen bleibt.

• Wie sind die rechtlichen Rahmenbedingungen für das Projekt? Ist das Projekt mitbestimmungspflichtig und muss der Personalrat oder Betriebsrat eingeschaltet werden (Arbeitsplatzbewertung).




„ S t ra t e g i s c h e “ Vo r ü b e r l e g u n ge n

Teufelsrechteck 5 KO- Kriterien

1. Commitment Entscheider

2. Champion in betroffenen Bereichen

3. Überzeugende Kosten/ Nutzen- Analyse

4. Win/ Win Situation: Macht das Leben für alle einfacher

5. Einfach zu habhaben

Zeit

Funktionalität Qualität

Kosten

PLAN

IST




Wa s ge h ö r t z u m P ro j e k t ? Wa s n i c h t ?

Projektdefinition/ -abgrenzung Brainstorming

Mit der kostenlosen Software ´Freemind´ erstellt

Ü FreeMind




2 . 2 Z i e l d e f i n i t i o n : Wo ge h t e s h i n ?

Für Segler . . .

" Kennst Du das Ziel nicht, ist jeder Wind günstig."

Hat man sich oder dem Projekt kein Ziel gesteckt, weis man auch nicht, wann man das Ziel erreicht hat und ob man im richtigen Hafen angekommen ist.




Z i e l e / Z i e l b e z i e h u n ge n

Ziele müssen sein . . . . . . und miteinander klar kommen

Zielbeziehungen:

1. Kongruent: Ziele fördern sich gegenseitig

2. Konkurrierend: Ziele behindern sich.

3. Indifferent: Die Ziele haben keinen Einfluss aufeinander

Wie mit den Zielbeziehungen

umgehen?

Ü




Ze i t a s p e k t d e r Z i e l e

Welche Ziele hätten Sie denn gerne?

Kurzfristige Ziele beschreiben meist einen Zeitraum von bis zu 12 Monaten. Sie werden auch als operative Ziele bezeichnet.

Mittelfristige Ziele stehen am Ende eines Zeitabschnittes zwischen einem Jahr und vier Jahren. Sie heißen auch taktische Ziele.

Langgfristige oder auch strategische Ziele haben einen zeitlichen Bezug zwischen vier und zehn Jahren.

Einige Unternehmen wie Daimler haben strategische Abteilungen, die Planungshorizonte von 50 Jahren untersuchen. Ein spannendes Vorhaben. Möglichst ohne Voreingenommenheit. Archäologen, Kunsthistoriker, Mathematiker, Musiker, Naturwissenschaftler und viele andere , möglichst divers ausgebildete Wissenschaftler versuchen sich daran.

2008

2009

2018

2012




M e s s b a r ke i t d e r Z i e l e

Man kann alles irgendwie messen .

Ziel sind nur dann geeignet, Maßstäbe für zukünftiges Handeln zu sein, wenn sie messbar sind. Man unterscheidet zwischen zwei verschiedenen Arten von Maßstäben, auch Metriken genannt

• Objektive Metriken

• Subjektive Metriken

Metriken sind objektiv, wenn sie von Subjekten – z. B. von uns – unabhängig sind. Der absolute Nullpunkt der Temperaturmessung liegt bei Null Kelvin = - 273, 14 Grad Celsius. Darunter spielen die Objekte der Temperaturmessung, Atome, Moleküle, nicht mehr mit. Ob wir das mögen oder nicht. Gleich, wer von uns die Temperatur misst. Metriken sind subjektiv, wenn sie von Subjekten abhängen. Schulnoten, selbst für Mathemaikarbeiten gehören dazu. Soft Facts aus der Psychologie. Die Bestimmung von Motivation. Ein typisches messbares, operatives Ziel könnte heißen:"Verringerung der Mitarbeiterzahl um sechs Mitarbeiter im II. Quartal 2008.




Z i e l b e z i e h u n ge n

Vertragt ihr euch?

Ziele können in verschiedenen Beziehungen zueinander stehen:

Komplementär - Die Ziele ergänzen sich gegenseitig Zum Beispiel "Senkung der Gemeinkosten" (Ziel-größe 1) leistet einen Beitrag zum Ziel "Gewinn-maximierung" (Zielgröße 2) bei gleichem Umsatz

Konkurrent - Ziele können zueinander im Wettbe-werb stehen, z. B. das Ziel " Verbesserung des Um-weltschutzes" führt aufgrund der zusätzlichen Investitionen zunächst zu einer Verschlechterung des Ziels "Kostenstabilität".

Indifferent - Ziele können zueinander ohne Beziehung stehen, z. B. das Ziel "Verbesserung der Rohstoffausbeute"

Zielgröße 2

Zie

grö

ße

1




W i e f i n d e t m a n Z i e l e ?

Wie bei einem Kochrezept -

• Ziele sammeln Alle denkbaren Ziele werden frei heraus formu-liert und ohne Bewertung gesammelt.

• Ziele strukturieren Ähnliche Ziele werden zusammengefasst, Qua-litätsziele, Kostenziele, Terminziele, usw..

• Ziele klar präzisieren Klare Aussagen zum Zeitrahmen und zur Mess-barkeit der Zielerreichbarkeit

• Zielkonflikte und Zielabängigkeiten analysieren Vertragen sich die Ziele oder hindern sie sich bei der Umsetzung? Dann muss auf eines der Ziele verzichtet werden.

• Ziele nach Prioritäten bewerten Was ist das wichtigste Projektziel?

• Ziele abgrenzen Was soll nicht erreicht werden? Was gilt es zu verhindern? Z.B. betriebsbedingte Kündigun-gen. Wo gibt es unerwünschte Nebenwirkung-en?

• Zieldefinition abstimmen und schriftlich dokumentieren Die Zieldefinition ist die Grundlage für die späterer Abnahme des Projektes durch den Auftraggeber




2 . 3 R i s i ko a n a l y s e u n d - m a n a ge m e n t

Risikoanalyse

Nr. Problem Eintritts- wahrschein

lichkeit [1, 5]

Tragweite [1,5]

Bewertung E x T

Symptome

Risikomanagement

Nr. Maßnahme Eventual-

vorbeugend

Nutzen [1, 5]

Kosten [1,5]

Bewertung K/ N

Wer?

Status

Ü




2 . 4 B e t e i l i g t e u n d B e t ro f fe n e

• Auflistung aller vom Projekt betroffenen Gruppen, z. B. Geschäftsbereiche A, B, C Länderniederlassungen, Servicebereiche, Betriebsrat

• In welcher Intensität sind die Gruppen vom Projekt betroffen – ++ Geschäftsbereich A stark betroffen

– ++ Niederlassungen in den dt.sprachigen Ländern stark betroffen

– + Geschäftsbereiche B und C leicht betroffen

– - Betriebsrat nicht betroffen, aber Informationsrecht

• Aus Zeitdruck werden u. U. nur die stark betroffenen Gruppen gehört: – Welche Einstellungen haben die Betroffenen zu dem Projekt

– Welche Interessen, Wünsche, Befürchtungen und Probleme werden mit dem Projekt verbunden?

– Welche Befürworter und Gegner gibt es in dieser Gruppe?

Zyklische Analyse

Projekt




2 . 5 P ro j e k t t e a m : Wo i s t m e i n P l a t z ?

Einige Weisheiten.

• Projektarbeit ist Teamarbeit

• Ein arbeitsfähiges Team sollte maximal sechs bis sieben Mitarbeiter haben.

• Bei höherer Anzahl wird das Projekt in Teilprojekte aufgegliedert..Mit einem Fachteam zum Thema X und ein Fachteam zum Thema Y. Teilprojektleiter und Projektleiter bilden ein Kernteam.

Leistung

Form

ing

Sto

rmin

g

No

rmin

g

Perf

orm

ing




Te a m z u s a m m e n s e t z u n g

Ü




B e i s p i e l P ro j e k t o rga n i s a t i o n

Teilprojekt

leitung 1

Teilprojekt

leitung 2

Teilprojekt

leitung 3

Gesamtprojektleitung

Kernteam

Gesamtteam

Experten Experten




G r u n d a u fga b e n d e r F ü h r u n g

Lokomotion

Es muss gewährleistet sein, dass das Sachziel der Gruppe erreicht wird. Der Vorgesetzte wirkt als Zielsetzer, Planer, Koordinator, Kontrolleur und Experte.

Lokomotion erfordert sich auf unterschiedliche Situationen einzustellen. Dies setzt zwei Kompeten-zen voraus:

1. Veränderung des eigenen Verhaltens entsprechend der gegebenen Situation

2. Veränderung der Situation, damit man mit ihr leben kann.

Kohäsion

Der Zusammenhalt der Gruppe muss herbeigeführt und aufrecht erhalten werden. Die Kohäsion bezeichnet den Beziehungsaspekt, das heißt den menschlichen Aspekt der Führung.

Kohäsion erfordert Gespür für das Verhalten von Individuen und Gruppen. Hierzu gehören folgende Verhaltensweisen:

1. Sie denken sich in Mitarbeiter hinein

2. Sie interessieren sich für die Erwartungen der Mitarbeiter

3. Sie schaffen unmittelbaren Kontakt

4. Sie berücksichtigen Mitarbeiter bei Ihren Entscheidungen

5. Sie zeigen sich für Wechselbeziehungen zwischen Gruppenmitgliedern aufgeschlossen

Basics




2 . 6 E i n f l u s s P ro j e k t l e i t u n g

Hängt von der Projektorganisation ab

Es gibt in der Praxis drei wichtige Organisationsfor-men mit unterschiedlichen Weisungsbefugnissen:

• Reine Projektorganisation: Starke Weisungsbefug- nis des Projektleiters

• Matrix-Projektorganisation: Geringe Weisungsbe- fugnis des Projektleiters

• Stabs-Projektorganisation: Keine Weisungsbefug- nis des Projektleiters




Re i n e P ro j e k t o rga n i s a t i o n

PROs und KONs

• "Unternehmen auf Zeit"

• Mitarbeiter werden für das Projekt hundertprozentig freigestellt

• Der Projektleiter ist Vorgesetzter der Projektmitarbeiter und hat damit die volle Weisungsbefugnis.

• Ihm obliegt die Personalentwicklung, er genehmigt schulungsmaßnahmen, Urlaub und Gehaltserhöhungen.

• Vor allem bei größeren Projekten.

• Keine Ablenkung der Mitarbeiter durch ihre bisherigen Aufgaben im Unternehmen.

• Nachteil: "Lieb gewonnene Heimat " verlassen.

• Neue Aufgabe, neuer Chef, neue Teammitglieder.

• Ungewissheit, ob man nach Beendigung des Projektes auf den alten Arbeitsplatz zurückkommt




M a t r i x P ro j e k t o rga n i s a t i o n

PROs und KONs

• Häufigste Projektorganisationsform

• Die Projektmitarbeiter behalten ihre bisherige diszipliarische Führungskraft. Der Projektleiter erhält das Recht der fachlichen Weisung während der Projektlaufzeit.

• Gehalt, Urlaub, Schulungen werden wie bisher mit der alten Führungskraft besprochen.

• Zusammenfassung interdisziplinärer Arbeitsgruppen, ohne die Mitarbeiter völlig aus ihren gewohnten Strukturen zu lösen.

• Konflikte zwischen Führungskraft und Projektleiter, wenn Aufgabenprioritäten unterschiedlich gesetzt.




S t a b s - P ro j e k t o rga n i s a t i o n

PROs und KONs

• Auch Einfluss-Projektorganisation

• Projektleiter ist voll auf das Wohlwollen der Fachvorgestzten angewiesen, dass sie Mitar-beiter freistellen.

• Der Projektleiter hat keine Weisungsbefugnis und damit keine Durchsetzungsmöglichkeiten seiner Personalforderungen.

• Schwache Position, es sei denn man hat glänzende Kontakte zur obersten Managementebene.

• Hoher Koordinationsaufwand.

• Geringe Identifikation der Projektmitarbeiter mit dem Projekt.




L e n ku n g s a u s s c h u s s

• Oberstes Entscheidungsgremium für ein Projekt.

• Entscheidet wenn – Projektressourcen überschritten werden müssen (Kosten,

Zeit)

– wenn Konflikte im Projektteam nicht gelöst werden können.

• Setzt sich aus Managementvertretern zusammen. Der Projektleiter ist Mitglied im Lenkungsausschuss.

• Tagt bei Bedarf oder in regelmäßigen Abständen, z. B. vierteljährlich.

• Schriftliche Fixierung der Aufgaben und Befugnisse.

Lenkungs ausschuss

Projekt team




2 . 7 P ro j e k t p l a n u n g

Was gehört dazu?

• Die Projektplanung wird vom Projektleiter angestossen und im Rahmen eines Workshops durchgeführt. An ihm nehmen die vom Projekt betroffenen Bereiche teil.

• Ein Projektplan ist folgendermaßen aufgebaut: – Projektstrukturplan

– Ablaufplan

– Zeitplan

– Kapazitätsplan

– Kostenplan

– Qualitätsplan

• Es gibt einfach zu handhabende PC-Programme, mit denen diese Aufgaben wahrhemne kann, z. B. von Microsoft den "Project Manager"




Tä t i g ke i t e n

Projektstrukturplan (Tätigkeiten) Produktstrukturplan (Ergebnisse)

Arbeitspaket := die Kosten eines Vorgangs im Projektstrukturplan können benannt werden

Der Projektstrukturplan (PSP) (engl.: work breakdown structure; abgekürzt: WBS) ist eine Gliederung des Projekts in planbare und kontrollierbare Teilaufgaben. Im Rahmen des PSP wird das Projektziel in Arbeitspakete/Teilaufgaben (engl. work packages) zerlegt und die Beziehung zwischen den Arbeitspaketen beschrieben. Der Projektstrukturplan stellt die Projektleistung (Projektaufgabe) graphisch in einem Baum dar und ist die Basis für die Aufwandsschätzung sowie Ablauf-, Termin- und Kostenplanung. S. Wikipedia

Ü


http://de.wikipedia.org/wiki/Projekt

http://de.wikipedia.org/wiki/Projektziel

http://de.wikipedia.org/wiki/Arbeitspaket

http://de.wikipedia.org/wiki/Aufwandssch%C3%A4tzung



E rge b n i s s e ( „ D e l i ve ra b l e s “ )

Produktstrukturplan (Ergebnisse)

Die Materialkosten können zugeordnet werden

Ü




Vo m P S P z u r Ze i t p l a n u n g

GANTT- Diagramm

s. Excel-Sheet: Projekt Golfplatz-Kostenplanung xls

Ein Gantt-Diagramm [gænt] oder Balkenplan ist ein nach dem Unternehmensberater Henry L. Gantt (1861–1919) benanntes Instrument des Projektmanagements, das die zeitliche Abfolge von Aktivitäten grafisch in Form von Balken auf einer Zeitachse darstellt.

Ü GANTTProject


http://de.wikipedia.org/wiki/Liste_der_IPA-Zeichen

http://de.wikipedia.org/wiki/Henry_Gantt

http://de.wikipedia.org/wiki/Projektmanagement



N e t z p l a n u n d k r i t i s c h e r P fa d

Kritischer Pfad

Die Netzplantechnik ist eine bewährte Methode der Projektfeinplanung. Sie kann auf Knopfdruck aus der Zeitplanung auf S. 41 abgeleitet werden. Sie wird häufig verwendet, um den kritischen Pfad zu finden (rote Kästchen). Also die Vorgänge oder Arbeitspa-kete, die keinen Verzug dulden, weil sie keinen Puffer oder Spielraum haben. Der Netzplan zeigt vor allem die logischen Abhängigkeiten der Arbeitspakete voneinander.

Meilensteine

Der kritische Pfad zeigt Risiken, die durch zeitlichen Verzug entstehen. Jede Verzögerung und sei es in der ersten Woche eines einjährigen Projektes, schlägt sofort auf das Projektende durch. Wichtige Informationen entlang des kritischen Weges werden durch Meilensteine gekennzeichnet. Sie markieren den Übergang von einer Projektphase zur nächsten. Sie dienen der Verfolgung des Projektfortschrittes. Häufig geben sie Informationen über die Qualität eines Arbeitspaketes oder den Termin, an dem ein besonders wichtiges Paket abgeschlossen wurde




To o l s : Vo m P S P z u r Ze i t p l a n u n g - k r i t i s c h e r P fa d

Nr. Vorgang Vorgänger Dauer

1 Vorgang 1 - 5

2 Vorgang 2

1 9

3 Vorgang 3

1,2 7

4 Vorgang 4

3 4

5 Vorgang 5

2,4 2

6 Vorgang 6

4 9

0 5 4

Vorgang 1 1.

0 0 4

FAZ Dauer FEZ

Vorgang NR.

SAZ Puffer SEZ

5 9 13

Vorgang 2 2.

5 0 13

14 7 21

Vorgang 3 3.

14 0 21

22 4 25

Vorgang 4 4.

22 0 25

26 2 27

Vorgang 5 5.

33 7 34

26 9 34

Vorgang 6 6.

26 0 34

Start Ende

Kritischer Pfad

Frühster Anfangs- zeitpunkt

Frühster End- zeitpunkt

Spätester Anfangs- zeitpunkt

Spätester End- zeitpunkt

FEZ = SEZ

Wo sollte man am ehesten Vorgänge verkürzen, wenn das Projekt im Verzug ist?

Kostenlose Software




To o l s : A r b e i t s p a ke t e ( P S P ) u n d Ko st e n

s. Excel-Sheet: Projekt Golfplatz-Kostenplanung xls

Grundlage Projekt-Controlling




M e t h o d e n z u r Ko st e n s c h ä t z u n g

Prozent- Methode

Grob-konzept

Vorplanung Detail-planung

Realisie- rung

Abnahme

Einfaches Gelände

5 10 15 50 10

Anspruchs-volles Gelände

Sehr anspruchs-volles Gelände

5 15 25 35 20

Delphi- Methode

I. Schätzrunden durch Experten

II. Aufwand pro Arbeitspaket

III. Schätzung: optimistisch, pessimistisch, wahrscheinlich

IV. Mittelwert bilden pro Paket

V. Schätzungen sollten konvergieren

VI. Evtl. nächste Schätzrunde

Empirische Daten aus abgeschlossenen Projekten; Summe pro Zeile 100 %




M S P ro j e c t M a n a ge r

Eingabe Eingabe Ergebnis




P ro j e k t p l a n u n g - Ka p a z i t ä t e n

Excel: Bau eines Golfplatzes




Ka p a z i t ä t s p l a n u n g

In der Kapazitätsplanung werden den Projektaktivi-täten zugeordnet:

• Notwendige Personalkapazitäten

• Maschinenkapazitäten

Hierbei ist Folgendes zu beachten:

• Mitarbeiter nur zu 80 % der verfügbaren Arbeitszeit einplanen (15 Projekttage pro Monat und Mitarbeiter) das Mitarbeiter wg. Schulungen, urlaub, Krankheit ausfallen

• Verfügbarkeit des Mitarbeiters prüfen. Vielleicht ist er auch noch in anderen Projekten tätig. Dies gilt auch für die Verfügbarkeit von Maschinen.

100 %




Q u a l i t ä t s p l a n

Was ist Qualität?

• Termingerechte Durchführung des Projektes. Gute Terminabstimmung zwischen allen Beteiligten.

• Sicherung des Projektergebnisses durch den Auftraggeber. Gewährleistung eines sicheren Projektablaufs durch Anwendung von Projektmanagementtechniken.

• Vorhandensein eines Notfallplans. Einplanen einer möglichen Projektfeuerwehr.

• Lückenlose Dokumentation des Projektverlaufs und Sicherung von Zwischenergebnissen.




2 . 7 P ro j e k t a u f t ra g

Projektauftrag

Projekt:

Kunde:

Ansprechpartner:

Projektnummer:

Projektvolumen:

Projektlaufzeit:

Projektkurzbeschreibung

Projektzielsetzung:

Def. Projektergebnisse:

Besonderheiten/ Problembereiche:

Projektorganisation

Projektleitung:

Projektteam:

Ext. Unterstützung:

Unterschrift Auftraggeber: Unterschrift Projektleiter:




3 3. Projektdurchführung

1. Kick-Off-Meeting







8. Teamführung

4. Projektabschluss 1. Projektabschlussbericht




3 . 1 K i c k - o f f - M e e t i n g

Warum?

"Sage mir, wie ein Projekt beginnt und ich sage Dir, wie es endet." Weiser Projektmanager.

Es gehört zum guten Stil, Mitarbeiter über den Stand eines Projektes auf dem Laufenden zu halten, gerade wenn sie an den Vorbereitungen teilgenommen haben. Ist die Entscheidung für den Projektbeginn gefallen, wird deshalb ein "Kick-off-Meeting" durchgeführt. Eine Projekteinführungsveranstaltung.

Dieses Meeting hat folgende Ziele:

• Information über die Ausgangssituation des Projek-tes und die Rahmenbedingungen

• Einführung aller Projektbeteiligten in die Projekt- zielsetzung

• Aufzeigen der Projektplanung

• Sicherstellung des gleichen Informationsstandes bei allen Beteiligten

• Motivation der Projektmitarbeiter, Schaffung eines "Teamgeistes"

Tagesordnung

1. Projektthema

2. Ausgangslage

3. Ziele

4. Vorgehensweise

5. Aufwand und Zeit

6. Risiken und Maßnahmen

7. Das Projektteam stellt sich vor

8. Erfolgsfaktoren des Projektes

9. Die nächsten Schritte

Geplanter Zeitraum: 10.00 – 14.00 Uhr




3 . 2 P ro j e k t d o ku m e n t a t i o n

Immens wichtig!

• Keine beliebte Aufgabe.

• Projektdokumentation – das umfassende Nachschlagewerk während der gesamten Projektlaufzeit und danach.

• Alle relevanten Eckdaten, Projektplanungsunterlagen, Projektergebnisse, Absprache und Entscheidungsgrundlagen sind hier nachvollziehbar erfasst.

• Nichtoffizielles Projektlogbuch für Gerüchte, Ganggespräche, Andeutungen von Kollegen, Atmosphäre bei Besprechungen

Projekthandbuch

Spielregeln zur Dokumentation werden im "Projekt-handbuch" festgelegt:

• Welche Informationen sind zu dokumentieren? Wichtige Schriftstücke, Telefonate, E-Mails Regel: Obwohl es viel Aufwand bedeutet, sollte man schlichtweg alles dokumentieren.

• Werden die Informationen in einem Projektordner in Papierform oder in einer eigens erstellten Projektdatenbank abgelegt.? Die wichtigsten Dokumente sollte zusätzlich in Papierform abgelegt werden.

• Der Ort der Aufbewahrung wird bestimmt. Der Projektordner hat immer im Projektbüro zu verbleiben. Kein Projektmitglied darf den Ordner aus dem Zimmer oder mit nach Hause nehmen.

• Die Zugriffsberechtigung auf die Projektdokumentation wird festgelegt.

• Die Systematik der Ablage der Dokumente wird verbindlich festgelegt. Verbindliches Inhaltsverzeichnis.




3 . 2 P ro j e k t h a n d b u c h

Mustergliederung

1. Grundsätzliches 1. Organisation Projektteam

2. Adressen der Projektbeteiligten

3. Adressen von Ansprechpartnern

4. Richtlinien für die Projektarbeit

5. Richtlinien für die Projektdokumentation

2. Vertragliche Grundlagen 1. Projektauftrag

2. Vertragliche Absprachen

3. Projektplan 1. Projektstrukturplan

2. Ablaufplan

3. Terminplan

4. Kapazitätsplan

5. Kostenplan

6. Qualitätsplan

4. Risikomanagement 1. Dokumentation der Risiken

2. Maßnahmenkatalog und Maßnahmen- verfolgung

5. Projektsteuerung 1. Projektstatusberichte

2. Arbeitsaufträge

3. Protokoll der Projektsitzungen

4. Problemmeldungen

5. Liste offener Meldungen

6. Allgemeiner Schriftverkehr und Gesprächsnotizen

7. Dokumentation der Projektergeb- nisse

1. Konzepte

2. Berichte

3. Gutachten

4. Projektergebnissbeschreibungen

8. Projektabschluss 1. Abnahmeprotokoll

2. Projektabschlussbericht

3. Projektnahkalkulation




3 . 3 A r b e i t s p a ke t e

Ziel der Feinplanung . . .

• Ist es die Aufgaben in überschaubare Arbeits-pakete zu unterteilen, damit der zuständige Projektmitarbeiter die Durchführung selbst steuern kann.

• Ein Arbeitspaket muss so präzise definiert sein, dass ein Projektmitarbeiter diesen Auftrag ohne viele Rückfragen bearbeiten kann.

• Ein Arbeistpaket ist die kleinste Arbeitseinheit in der Feinplanung. Sie sollte länger als drei Tage und kürzer als 20 Tage dauern (Komplexität)

• Für jedes Arbeitspaket gibt es nur einen Verant-wortlichen

• Das Arbeitspaket ist klar umrissen, was den Zeit- und Kostenrahmen der Aufgabenerledigung betrifft.

• Ein Projektmitarebiter bekommt einen schrift-lichen Auftrag für das Arbeitspaket.

Arbeitspaket

Projekt:

Projektphase:

Bezeichnung Arbeitspaket:

Bearbeiter:

Geplante Projektstunden für die Durchführung:

Anfangstermin:

Abgabetermin:

Aufgabenbeschreibung

Input: Ergebnisse, auf denen aufgebaut werden kann

Arbeitsschritte:

Schwerpunkte:

Schnittstellen zu anderen Arbeitspaketen:

Ergebnis des Arbeitspaketes:

Umfang/ Form

Bemerkungen: Unterschriften:




A r b e i t s p a ke t e

Übersicht

Aufgaben Ergebnisse

Nr. Arbeitspaket Zuständigkeiten In out Hilfsmittel

Schnittstellen Bemerkungen

1 Führungskräftebefragung

Mitarbeiter B Keine Interview-protokolle bis 31.09.01

Interviewleitfaden

Arbeitspaket 2

Termine abstimmen mit H. Wagner

2 Mitarbeiter befragung

Mitarbeiter A Keine Interview-protokolle bis 31.09.01

Interviewleitfaden

Arbeitspaket 1

ermine abstimmen mit W. Gruber

3 Schulungsbe- darf dokumen-eren

Mitarbeiter A Interviewprotokolle der Arbeitspakete 1 und 2

Themen der Schulungen, pot. Schulungs teilnehmer

keine Arbeitspakete 1 und 2

Dem Projektleiter bis 15.10.01 vorzulegen




E i n s a t z P ro j e k t m a n a ge m e n t S o f t w a re

Vorteile:

• Zwang zur Projektplanung Ohne Plandaten auch keine Auswertung, also muss geplant werden.

• Viele Möglichkeiten der Projektauswertung: Errechnung von Zeitverzügen, Darstellung von Abweichungen, Projektfortschritt, Mitarbeiter-auslastung

• Schnelle Anpassungsmöglichkeiten des Projektplans bei Änderungen

• Überwachung von Termine, Kosten und sonstigen Ressourcen

• Graphische Darstellungsmöglichkeite: Netzplan, kritischer Pfad, Balkendiagramm, verbrauchtes Projektbudget

• Möglichkeiten von Simulationen: Was wäre wenn ich zwei Mitarbeiter mehr hätte? Was passiert, wenn Phase 2 später abgeschlossen wird?

Nachteile:

• Hoher Einarbeitungsaufwand Die Systeme sind nicht trivial. Häufig wurde ein Projektplan durch falsche Bedienung "zerschossen".

• Aufwand für Dateneingabe und Aktualisierung der daten.

• Das Vorhandensein der Software allein garantiert keinen problemlosen Projektverlauf.




3 . 4 E i n s a t z P ro j e k t m a n a ge m e nt s o f t wa re

• Fordert der Auftraggeber eine bestimmt Software?

• Umfass das Projekt mehr als 20 Arbeitspakete?

• Sind mehr als drei Mitarbeiter an dem Projekt beteiligt?

• Dauert das Projekt länger als sechs Monate?

• Ist die Ressourcen- und Kapazitätsplanung sehr komplex durch den Einat vieler Mitarbeiter und vieler Maschinen?

• Muss oft und detailliert über das Projekt berichtet werden?

Wenn mindestens eine Frage mit "Ja " beantwortet wurde, sollten Sie sich für eine Projektmanage-mentsoftware entscheiden.




3 . 5 P ro j e k t a u f Ku rs h a l t e n

Jede Planung ist der Versuch, Zukünftiges vorherzu-sagen. Die Projektfeinplanung gibt den Kurs an.

Natürlich geht immer wieder etwas schief. Unerwar-tete Risiken tauchen auf, sogenannte "Claims", Änderungswünsche des Auftraggebers, die nicht im Auftrag spezifiziert waren, haben plötzlich sehr große Bedeutung, der Arbeitsumfang ist deutlich größer als ursprünglich geschätzt. Um den Kurs zu halten, müssen immer wieder die geplanten Werte/ Ziele (Soll) mit den aktuelle (Ist) verglichen werden. Im Falle einer wichtigen Abweichung müssen geeignete Maßnahmen gefunden und durchgeführt werden.

Projektdurchführungsphasen

Ist- Werte

Soll/ Ist Vergleich

Abweichungsanalyse

Maß nahmen




3 . 6 Re a k t i o n e n a u f P ro j e k t ä n d e r u n ge n

Problembereich Ursache Lösungsansatz Maßnahmen Bemerkung

Kostenüberschreitung

Planungsfehler Überarbeitung der Projektplanung

Projektstop und Sanierung einleiten

Ursachen analysieren. Aus Fehlern lernen.

Zusätzliche Anforderungen durch den Auftraggeber (chance requests)

Leistungsumfang neu definieren mit Auftraggeber

Zusatzaufwand kalkulieren Änderungswunsch wie eigenes Projekt planen und kalkulieren

Zusätzliches Budget genehmigen lassen.

Keine zusätzlichen Anforderungen ohne Zusatzbudget

Drohender Terminverzug Zu geringe Mitarbeiterzahl Motivation der Mitarbeiter erhöhen

Motivationsanreize schaffen „Für alle Mitarbeiter ein Wochenende in einem Sporthotel.“

Terminverzug

Zu wenig Mitarbeiter-ressourcen

Kapazität erhöhen

Mehr Projektmitarbeiter Neue Mitarbeiter müssen erst eingearbeitet werden!

Anordnung von Überstunden

Vorsicht-Motivation Mitarbeiter.

Mangelnde Planung Ablaufplan optimieren Ablaufplan neu erarbeiten Planungstechniken einsetzen

Qualitätsmängel der Projektergebnisse

Unzureichende Durchführung der Leistung

Bessere Qualifizierung der Mitarbeiter

Schulungsmaßnahmen Termine für Nachbesserung in Projektplan aufnehmen

Experten als Hilfestellung

Projektziel kann nicht erreicht werden

Unrealistische Projektplanung

Überdenken des Projektes Projektstop Kann das Projektziel nicht erreicht werden, ist ein Projektstop ratsam. Besser als Ressourcen zu verschwenden.

Kompletter Neuansatz

Verwerfung Projektidee




3 . 7 P ro j e k t s t a t u s b e r i c h t

Kurzer prägnanter Bericht für den Auftraggeber.

Projektstatusbericht Stand Datum

Projekt:

Projektphase:

Kurzübersicht:

Kurzbeschreibung

Stand der laufenden Arbeiten

Projektergebnisse:

- fertiggestellt

- In Arbeit

Offene Punkte:

Kosten:

Termine:

Projektteam:

Entscheidungs-/ Handlungsbedarf

Problemmeldung/ Projektsituation:

Empfohlenes weiteres Vorgehen:

Weiter Bemerkungen Unterschrift Projektleiter




4 3. Projektdurchführung

1. Kick-Off-Meeting







8. Teamführung

4. Projektabschluss 1. Projektabschlussbericht




4 . 1 P ro j e k t a b s c h l u s s b e r i c h t

Wann ist ein Projekt zu Ende?

• Wenn wir ein messbares Projektziel haben, läßt es sich messen. Z. B. wenn Prozesse optimiert werden sollen, um die Kosten um 20 % zu reduzieren. Bei nicht so leicht messbaren Zielen, wie "Erhöhung der Kundenzufriedenheit"oder "Steigerung der Innovationsfähigkeit" kann die Frage umformuliert werden. Woran erkenne ich, dass das Ziel erreicht ist?

• Abnahme ist die formale Anerkennung des Projektergebnisses durch den Auftraggeber im Rahmen der Abschlusspräsentation des Projektes.

Projektnachlese: Was war gut, was war schlecht?

1. Aufgabenstellung des Projektes

1. Auftraggeber, Fachthema

2. Zielsetzung, Auswirkungen

3. Rahmenbedingungen

2. Projektplan

1. Darstellung der Projektphasen

2. Projektorganisation

3. Wichtige Ereignisse bei der Durchführung

1. Darstellung der Schwierigkeiten

2. Änderungen, Zwischenerfolge

4. Beschreibung Projektergebnis

1. Erläuterung des Konzeptes, des Modells, der technischen Umsetzung

5. Eckdaten des Projektes

1. Laufzeit des Projektes

2. Projektbudget, Projektteam




S t a n d a rd i s i e r u n g : P roze s s , A u fga b e n , D o ku m e n t a t i o n

Vorgehensmodell = Prozess Projekte Dokumente

r

Diagn

ostics

CM/CAPA Kick-Off Heidelberg 17-19.4.2002 5

Requirements

Approval

Going Live

Release

Proof of

ConceptMil

e-

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Implementation AcceptanceKick

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Project

End

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Requirements

Analysis

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Definition

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Build

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Planning &

Initiation

PIS

Post

Implementation

Support

PPP

Post Project

Phase

GxP Assessment *

Processes

System

Installation

As - Is Requirements

Business Processes

As - Is Requirements

Architecture &

Infrastructure

New Requirements

Architecture &

Infrastructure

New Requirements

Business Processes

Data Conversion

Cut-Over

Procedure

Review

Productive

System

Analyze

Solution Alternatives

Tasks Planning

Define Solution

Update Validation *

Plan

Task

s

Technical

System Design

Test Case Definition

Detailed Concept

Design Data

Conversion

End User & PISO

Procedure Development

Customizing,

Programming &

Unit - Test

Integration - Test

System - Test

User Acceptance

Test

Data Conversion

Test

Analyze Service

Request

Launch Project

Define Project

Scope

Determine

Project Approach

GxP Assessment

Project Scope

Validation Planning *

Post Implementation

Review

System

Maintenance

System

Development

Release

Upgrade

System

Stabilization

Business Team

Support

Preparation

PISO

Hand-Over

Project Review

Requirements Paper

Process Model

GxP Classif ic.Phase 2*

Going Live Decision

Performance Qualif ic.*

Conversion Reports

Conv. Summary Rep

Validation Report*Updated Validat. Plan*

Solution Paper

Task Planning Chart

Updated Proj. Charter

Do

cum

enta

tio

n

Implementation Paper

Test Case Summary

Conversion Summary

Technical Document.

Program/Modif ic Req.

Installation Qualif ic.*

Design Qualif ication*

Training Manuals

Test Reports

Test Summary Reports

User Acceptance Conf.

Operational Qualif ic.*

Operational Concept

Conversion Reports

Conv. Summary Rep

Project Charter

GxP Classif ication Rep.

Validation Plan*

* If Validation is required

Post Implem. ReviewPISO Hand-Over

Update Test Summary Lists, Test Reports

Update Validation Documentation *

Update Quality Documentation

Update Operational Concept

Update Training Manuals

Update Technical Documentation

Update Program / Modif ication Request

Update Implementation Paper

Update Technical Architecture

Change Requests

Technical Architecture

CM/CAPA Kick-OffMethodology overview




D e f i n i t i o n e n

Projekt Ein Projekt ist ein zielgerichtetes, einmaliges Vorhaben, das aus einem Satz von abgestimmten, gelenkten Tätigkeiten mit Anfangs- und Endtermin besteht und durchgeführt wird, um unter Berücksichtigung von Zwängen bezüglich Zeit und Ressourcen (zum Beispiel Geld bzw. Kosten, Produktions- und Arbeitsbedingungen, Personal) ein Ziel zu erreichen. DIN 69.901

Prozess Ein Geschäftsprozess (Abk. 'GP') beschreibt eine Folge von Einzeltätigkeiten, die schrittweise ausgeführt werden, um ein geschäftliches oder betriebliches Ziel zu erreichen. Im Gegensatz zum Projekt wird ein Prozess öfter durchlaufen.

Projektorganisation Es hat sich bewährt, eine Projektorganisation grob in drei Aufgaben- und Verantwortungs-bereiche zu untergliedern. Dies ist die Projektleitung, die für das gesamte operative Management des Projektes zuständig ist, das Projektteam, das die eigentliche Projektarbeit übernimmt, und den Lenkungsausschuss, der als höchstes Gremium letztgültige Entscheidungen trifft.

Standard Ein Standard ist eine vergleichsweise einheitliche oder vereinheitlichte, weithin anerkannte und meist auch angewandte (oder zumindest angestrebte) Art und Weise, etwas herzustellen oder durchzuführen, die sich gegenüber anderen Arten und Weisen durchgesetzt hat. Dabei findet der Begriff sowohl Verwendung bzgl. allgemein anerkannter Zielsetzungen als auch bezüglich allgemein anerkannter Realisierungen.

Vorgehensmodell Ein Vorgehensmodell organisiert einen Prozess der gestaltenden Produktion in verschiedene, strukturierte Abschnitte, denen wiederum entsprechende Methoden und Techniken der Organisation zugeordnet sind. Aufgabe eines Vorgehensmodells ist es, die allgemein in einem Gestaltungsprozess auftretenden Aufgabenstellungen und Aktivitäten in einer sinnfälligen logischen Ordnung darzustellen. Mit ihren Festlegungen sind Vorgehensmodelle organisatorische Hilfsmittel, die für konkrete Aufgabenstellungen (Projekte) individuell angepasst (Customizing) werden können und sollen, und die als solche in die konkrete Maßnahmenplanung überleiten.

Qualität Qualität ist die Bezeichnung einer wahrnehmbaren Zustandsform von Systemen und ihrer Merkmale, welche in einem bestimmten Zeitraum anhand bestimmter Eigenschaften des Systems in diesem Zustand definiert wird.


http://de.wikipedia.org/wiki/Zielsetzung

http://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Vorhaben&action=edit&redlink=1

http://de.wikipedia.org/wiki/Ressourcen

http://de.wikipedia.org/wiki/Ziel

http://de.wikipedia.org/wiki/Projekt

http://de.wikipedia.org/wiki/Projektleitung

http://de.wikipedia.org/wiki/Projektteam

http://de.wikipedia.org/wiki/Lenkungsausschuss

http://de.wikipedia.org/wiki/Zielsetzung

http://de.wikipedia.org/wiki/Organisationstechnik

http://de.wikipedia.org/wiki/Customizing

http://de.wikipedia.org/wiki/Projektplanung

Documents

4 Projektmanagement Grundlagen 2014