Politike i prakse upravljanja ljudskim resursima

Studentice:Bićanić GabrijelaČolaković IvanaMiščević MarinaTeodorović Maja

“Jedina stvar koja razlikuje Enron od naših konkurenata jesu naši ljudi, naš talent”.

(bivši glavni izvršni rukovoditelj Kenneth Lay)

Poruka je ovog poglavlja da politike i prakse upravljanja ljudskim resursima - kao što su selekcija kadrova, obuka i upravljanje performansom – utječu na učinkovitost organizacije.

Selekcijski postupci

Cilj učinkovite selekcije je usklađivanje karakteristika pojedinca (sposobnosti, iskustva itd.) sa zahtjevima radnog mjesta. Kada rukovodstvo ne uspije osigurati primjerenu skladnost, trpe i performansa i zadovoljstvo zaposlenika.

Model procesa selekcije u organizaciji

Kandidat se javlja za posao

Inicijalna selekcija Cilj: Obaviti prethodne “grube rezove”da bi se utvrdilo ispunjava li kandidat temeljne uvjete

radnog mjesta.Primjeri: prijavni obrasci,

Provjere prošlosti

Kandidat ispunjava temeljne uvjete

Sadržajna selekcijaCilj:odrediti koji kandidat ima najboljekvalifikacije od svih koji ispunjavaju temeljne uvjetePrimjeri: Pismeni testovi, testovi performanse, intervjui

Najbolje kvalificirani kandidat

Uvjetna selekcijaCilj:Obaviti konačnu provjeru prije davanja ponude kandidatima.Primjeri: testiranje na droge, provjere prošlosti

Kandidat prihvaća ponudu posla

Odbacuju se kandidati koji Ne ispunjavaju temeljne

uvjete

Odbacuju se kandidati koji ispunjavaju

temeljne uvjete, ali koji su manje kvalificirani

Odbacuju se kandidati koji su najbolje kvalificirani, ali koji

nisu prošli uvjetnu selekciju(pozitivni rezultati na test

na droge, nepovoljna prošlost).

MIT ILI ZNANOST?

“PRVI SU DOJMOVI VAŽNI” ta je tvrdnja točna kada nekog prvi put upoznamo, primjećujemo

nekoliko stvari o toj osobi: fizičke karakteristike, odjeću, jačinu stiska ruke, geste, ton glasa i sl.

prve informacije utječu na kasnije prosudbe više od informacija koje se dobiju poslije

PROGRAMI ZA OBUKU I USAVRŠAVANJE

kompetentni zaposlenici ne ostaju uvijek kompetentni

vještine mogu oslabjeti i zastarjeti, nove se vještine trebaju naučiti

može se odnositi na sve - od podučavanja zaposlenika osnovnim vještinama čitanja do naprednih tečajeva iz rukovođenja

4 opće kategorije vještina: osnovne vještine pismenosti, tehničke i međuljudske vještine i vještine rješavanja problema

Osnovne vještine pismenosti

U SAD-u 90 milijuna ljudi funkcionalno nepismeno

Problem cijelog svijeta koji utječe na konkurentnost

Zaposlenici moraju imati bolje matematičke vještine za razumijevanje opreme s numeričkom kontrolom, bolje vještine čitanja i pisanja da bi mogli interpretirati upute o procesu, te bolje vještine usmene komunikacije za rad u timovima.

Tehničke vještine

Važna zbog novih tehnologija i novih strukturalnih dizajna u organizaciji

Kako organizacijske strukture postaju sve plosnatije, korištenje timova sve raširenije, a barijere tradicionalnih odjela nestaju, zaposlenici trebaju naučiti obavljati širi raspon radnih zadataka, a potrebno im je i više znanja o tome kako njihova organizacija funkcionira

Međuljudske vještine i vještine rješavanja problema

Međuljudske vještineMeđuljudske vještine Svi zaposlenici pripadaju

jednoj radnoj jedinici i njihova radna performansa u nekoj mjeri ovisi o njihovoj sposobnosti da učinkovito sudjeluje u interakcijama sa svojim kolegama i šefom. Neki imaju izvrsne međuljudske vještine dok drugi trebaju obuku da bi svoje poboljšali.

Vještine rješavanja problema

Menadžeri, kao i mnogi zaposlenici koji obavljaju nerutinske zadatke, moraju na svom zadatku rješavati probleme. Obuka uključuje djelatnosti za izoštravanje njihovih vještina logike, vještina prosuđivanja, definiranja problema, sposobnost prepoznavanja uzročnosti, razrađivanja i analiziranja alternativa i biranja rješenja

Obuka iz etike i kulture

Metode obuke

Neformalne – nestrukturirano, neplanirano, lako prilagodljivo situaciji i pojedincima, “beskorisno brbljanje”

Formalne – planirane i imaju strukturirani oblik Obuka u radnom okruženju uključuje rotaciju posla,

vježbeništvo, zamjenski rad i formalne programe mentorstva; mana - često ometaju rad

Obuka izvan radnog okruženja: javni seminari, programi samoučenja, Internetski tečajevi, satelitski emitirani televizijski tečajevi, grupne aktivnosti koje koriste igre uloga i studije slučaja.

E-učenje

Učinkovita formalna obuka se mora individualizirati da bi odražavala stil učenja zaposlenika (slušači, promatrači, čitači, sudionici).

Većina programa obučavanja funkcionira poprilično dobro, jer glavnina ljudi koji prođu obuku nauči više od onih koji je ne prođu, oni reagiraju pozitivno na iskustvo obuke, i nakon obučavanja provode ciljna ponašanja iz obuke

Uspješnost obuke također ovisi o pojedincu

Procjenjivanje performanse Sustavi procjenjivanja performanse utječu na

ponašanje

Svrha:1. Pomoć rukovodstvu u donošenju odluka o ljudskim

potencijalima2. Identificiraju potrebe za obukom i usavršavanjem3. Kriterij za validaciju selekcijskih i razvojnih

programa4. Pružanje povratnih informacija zaposlenicima5. Osnova za dodjeljivanje nagrada

Pojedinačni rezultati radaPojedinačni rezultati rada- Ako je cilj važniji nego sredstvo, onda bi rukovodstvo

trebalo procjenjivati rezultate zaposlenika na zadacima koje obavlja (količina proizvoda, nastali otpad, trošak po jedinici proizvodnje, ukupna prodaja itd.)

Ponašanja- Teško je odrediti točne ishode koji se mogu izravno

pripisati akcijama zaposlenika- Procjenjivanja pojedinaca ne moraju nužno biti ograničena

na ponašanja izravno povezana s proizvodnošću pojedinca (pomaganje drugima, davanje prijedloga za poboljšanje, dobrovoljno prihvaćanje dodatnih obaveza, povećanje učinkovitosti i radnih grupa i organizacija)

Tri najčešće korištena skupa kriterija odnose se na pojedinačne rezultate rada, na ponašanja i na osobine

Osobine

- Iako su široko korištene u organizacijama, osobine su najslabiji skup kriterija, jer su najudaljenije od stvarnog obavljanja samog rada (dobar stav, iskazivanje samopouzdanja, pouzdanost, zaposlen izgled, bogato iskustvo).

Tko bi trebao obavljati procjenjivanje? Menadžer - jer je odgovoran za performansu svojih

zaposlenika

Kolege, podređeni djelatnici – rad u timovima

Vlastito ocjenjivanje – rad kod kuće

Preporučljivo koristiti više izvora procjenjivanja

Procjenjivanje u krugu od 360 stupnjeva

Procjenjivanje u krugu od 360 stupnjeva

Primarni je cilj procjene performanse od 360 stupnjeva udružiti povratne informacije od svih klijenata zaposlenika

Zaposlenik

Menadžer

Podređeni djelatnici

Kolege ili članovi tima Predstavnici drugih odjela

Klijenti

Dobavljači

Vrhovno rukovodstvo

Metode procjenjivanja performanse

Pisani eseji Kritični događaji Grafičke ocjenske ljestvice Bihevioralne ocjenske ljestvice Nametnute usporedbe - metoda grupnog rangiranja - individualno rangiranje

Prijedlozi za procjenjivanje performanse

angažiranje većeg broja procjenjivača selektivno procjenjivanje obučavanje procjenjivača omogućiti zaposlenicima pravičan proces: 1. osobe dobivaju primjerene obavijesti o tome što

se od njih očekuje, 2. svi važni dokazi o nekom eventualnom prekršaju

iznose se u pravičnoj raspravi da bi dotična osoba mogla na njih odgovoriti

3. konačna odluka temelji se na dokazima i nije pristrana.

Povratno informiranje o performansi

Neugodna za menadžere i rado će je ignorirati:1. Sukob prilikom iznošenja negativnih povratnih

informacija2. Mogućnost da se povrijedi osoba3. Zaposlenici obični precjenjuju vlastitu performansuUčinkovito razmatranje stanja - u kojim zaposlenik shvati

procjenu kao pravičnu, menadžera kao iskrenog, a atmosferu kao konstruktivnu - može postići to da zaposlenik s intervjua otiđe u dobrom raspoloženju, informiran o područjima rada na kojima još mora poraditi i odlučan da nedostatke ispravi.

Međunarodne prakse upravljanja ljudskim potencijalima

Ne postoje univerzalne selekcijske prakse Korištenje školskih kvalifikacija za probir

kandidata predstavlja univerzalnu praksu - iznimka

Politike i prakse trebaju se modificirati tako da odražavaju kulturne norme i društvene vrijednosti, kao i zakonske i ekonomske razlike.

Procjenjivanje performanse u različitim kulturama

U mnogim kulturama ne postoji osobito zanimanje za performansu, ili kada postoji, onda se performansu ne gleda na isti način

SAD: naglašavaju formalne sustave procjenjivanja performansi, pisane evaluacijski - koji se obavljaju u redovitim intervjuima čiji se rezultati dijele sa zaposlenicima i koriste pri određivanju nagrada, ljudi su odgovorni za svoje postupke jer vjeruju da mogu ovladati svojom okolinom, kratkoročno orijentirane, važni su pojedinci

Bliski Istok (kolektivističke kulture): neformalni sustavi u kojima su formalne povratne informacije manje važne i dodjeljivanje nagrada nije povezano s ocjenama performanse, ljudi su podređeni svojoj okolini, dugoročno orijentirani, važne su grupe

Upravljanje raznolikostima u organizaciji

Uključuje zapošljavanje raznolikih zaposlenika, upravljanje konfliktima između posla i privatnog života i pružanje obuke o raznolikosti

Konflikt između posla i privatnog života

Kao odgovor na to, većina velikih organizacija poduzela je korake da bi svoja radna okruženja učinila prikladnijima za obitelji. Uvele su programe poput: dnevne skrbi za djecu unutar tvrtke, ljetnih kampova, fleksibilnog radnog vremena, dijeljenja poslova, slobodnih dana za školske obaveze, rada kod kuće i skraćenog radnog vremena

Taj problem ne pogađa samo radnice s djecom, već i muške djelatnike i žene bez djece

Organizacije bi trebale ulagati manje truda u pomaganje zaposlenicima po pitanju njihovog vremena, a više se truditi pomoći im u razdvajanju poslovnog i privatnog života

Inicijative za usklađivanje poslovnog i privatnog života

Strategije vremenaFleksibilno radno vrijemeSkraćeno radno vrijemePorodiljni dopustiRad kod kućeZatvaranje pogona u posebnim

prigodama

Strategija informacijaInternetska mrežna stranica o

konfliktu između posla i privatnog života

Pomoć pri preseljenjuInformacije o brizi za starije

Strategije novcaVoucheri za dječju skrbFleksibilne beneficije pomoć pri

posvajanjuPopusti za tečajeve o dječjoj skrbi Plačeni dopusti

Izravne uslugeDječja skrb u radnom okruženjuHitna pomoćna skrbZdravstvene i kozmetičke usluge u

radnom okruženju Komorničke uslugeVečere za van

Strategije promjene kultureObuka menadžera za pružanje

pomoći zaposlenicima u rješavanju konflikata između posla i privatnog života

Povezivanje plaća menadžera sa zadovoljstvom zaposlenika

Usmjeravanje fokusa na stvarnu performansu zaposlenika, a ne njegovo “prisutno vrijeme”

Obuka o raznolikostima

Glavni dio većine programa o raznolikosti je obuka

Programi obuke o raznolikostima općenito imaju svrhu povećati svijest o stereotipima

Sudionici nauče kako cijeniti pojedinačne razlike, kako poboljšati svoje razumijevanje drugih kultura i kako se suočiti sa stereotipima

Zaključak

Organizacijske politike i prakse upravljanja ljudskim potencijalima predstavljaju važne sile u oblikovanju ponašanja i stavova zaposlenika

Selekcijski postupci – određuju koga će se primiti na posao. Ako su ispravno osmišljeni, identificirat će kompetentne kandidate koji su točno usklađeni s radnim mjestom i organizacijom

Programi za obuku i usavršavanje – mogu utjecati na radno ponašanje izravnim poboljšanjem vještina koje su zaposleniku potrebne da bi uspješno obavio svoj posao, te povećanjem samoefikasnosti zaposlenika (provesti ponašanja potrebna za postizanje rezultata).

Procjenjivanje performanse – cilj je točno odrediti uspjehe pojedinaca kao osnovu za odluke o nagrađivanju. Ako se proces evaluacije performanse temelji na krivim kriterijima ili neprecizno ocjenjuje stvarnu radnu performansu, zaposlenici će biti ili pretjerano ili nedovoljno nagrađeni, što može izazvati smanjenje zalaganja, veći apsentizam ili potrage za alternativnim mogućnostima zaposlenja, također utječe na performansu i zadovoljstvo zaposlenika