บทที่ 1 บทนํา

ทรัพยากรมนุษย เปนปจจัยสําคัญประการหนึ่งในการผลักดันใหองคกรประสบความสําเร็จบรรลุเปาหมายที่กําหนด เพราะมนุษยเปนผูลงมือ ลงแรง ออกความคิดผลิตสินคาหรือใหบริการที่มีคุณภาพตามที่ลูกคาตองการ แตมนุษยก็มีความหลากหลาย แตละบุคคลลวนแตกตางกัน ดังนั้นองคกรจึงตองใชทักษะในการบริหารงานบุคคลใหพนักงานสามารถสรางสรรคงานหรือใหบริการไดอยางมีประสิทธิภาพเกิดประสิทธิผล เดิมเรามักเรียกการบริหารและจัดการคนในองคกรวาการบริหารงานบุคคล (personal management) การพนักงานหรือการเจาหนาที่ แตในชวงยี่สิบปที่ผานมา รูปแบบของธุรกิจการผลิตและการคาเปลี่ยนแปลงไปอยางรวดเร็ว รวมทั้งการเปลี่ยนแปลงทางดานสังคม การเมืองและเทคโนโลยีก็เปนปจจัยที่ทําใหรูปแบบและวิธีคิดเรื่องการบริหารคนตองปรับเปลี่ยนไปอยางมาก ปจจุบันจึงเรียกวาการบริหารทรัพยากรบุคคล หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย หรือการจัดการทรัพยากรมนุษย (human resource management, HRM) ซ่ึงในอนาคตเมื่อมีการเปลี่ยนบทบาทและแนวคิดในการทํางาน ช่ือของการจัดการทรัพยากรมนุษยที่เปนภาษาอังกฤษอาจมีการเปลี่ยนแปลงไปเชนอาจเรียกวา people management หรือ human capital management เปนตน ผูนําระดับสูงขององคกรเคยมองคนวาเปนปจจัยในการผลิตในฐานะเดียวกับวัสดุ เครื่องจักร ที่ดินและทุนทรัพยที่จําเปนในการชวยใหงานในองคกรประสบความสําเร็จ จึงมุงเนนการสรรหาวาจาง ฝกสอนงานและจายคาตอบแทนเปนหลัก แตในปจจุบันผูนําระดับสูงไดมองวากระบวนการที่เปนระบบและตอเนื่องในการแสวงหาทางเลือกตางๆ จะทําใหคนในองคกรมีความผาสุก มีความพึงพอใจที่ไดเปนสมาชิกขององคกร มีความกระตือรือรนที่จะปฏิบัติงานที่ไดรับมอบหมายและไดทํางานในความรับผิดชอบของตนเองและงานสวนรวมเพื่อใหองคกรบรรลุถึงเปาหมาย มองวาพนักงานเปนผูมีสวนไดสวนเสียกับองคกร จึงจําตองสื่อสารใหพนักงานตระหนักถึงคุณคา คานิยม วัตถุประสงค ผลลัพธ วิสัยทัศน และภารกิจขององคกร(ธัญญา ผลอนันต, 2546, หนา 16) การทํางานใดก็ตาม มี 2 ทางเลือกที่เปนไปได ทางหนึ่งคือทางแหงความสําเร็จและอีกทางหนึ่งคือทางแหงความลมเหลว โดยทางแหงความลมเหลวมีอยู 2 ประเภทคือความลมเหลวที่มาจากแนวคิดที่ไมถูกตอง ไมครบถวน แมจะมีกําลังคน กําลังเงิน เครื่องมือที่เพียบพรอมก็อาจลมเหลวได ความลมเหลวอีกประการหนึ่งคือความลมเหลวทางเทคนิค ซ่ึงแมจะมีการคิด

2

วิเคราะหที่ถูกตองครบถวน แตขาดกําลังคน กําลังเงิน หรือเครื่องมือทั้งหมดหรือบางสวนก็ลมเหลวไดเชนกัน ไมวาจะเปนความสําเร็จหรือความลมเหลว ลวนมีมูลเหตุหลักมาจากความคิดและการกระทําของมนุษยทั้งสิ้น มนุษยเทานั้นที่สามารถทํางานยากใหเปนงานงายหรือทํางานงายใหเปนงานยากได การบริหารงาน บริหารเงิน บริหารวัสดุอุปกรณ จะมีประสิทธิภาพมากนอยเพียงใด ลวนมีที่มาจากการจัดการทรัพยากรมนุษย ถาทรัพยากรมนุษยในองคกรมีคุณภาพก็จะสามารถจัดการบริหารงาน เงิน และวัสดุอุปกรณ ไดอยางมีประสิทธิภาพตามไปดวย การจัดการทรัพยากรมนุษยเปนระบบที่เคลื่อนไหว (dynamic) สามารถปรับใหเหมาะสมสอดคลองกับสภาพแวดลอมทั้งภายในและภายนอก อันไดแก วัฒนธรรม คานิยมขององคกร ตลอดจนคูแขง ซ่ึงตัวแปรเหลานี้มีการเคลื่อนไหวเปลี่ยนแปลงอยางรวดเร็ว ดังนั้นองคกรตองมีพื้นฐานความรูความสามารถที่เขมแข็ง ซ่ึงขึ้นอยูกับพนักงานทุกคนพรอมที่จะตั้งรับและรุกไดตลอดเวลา โดยตองพิจารณาทั้งในแงหลักการและกระบวนการกลาวคือ แมในสวนของกระบวนการผลิตและการบริหารไดลงทุนทางดานเทคโนโลยีสมัยใหม แตเปนการบริหาร งานที่ไมมีหลักการที่ดีแลวก็จะไมกอประโยชนเต็มที่ การจัดการทรัพยากรมนุษยตองอาศัยหลักการและกระบวนการเกื้อกูลและเสริมกัน แตส่ิงที่ทําใหหลักการและกระบวนการแตกตางกันคือ ศิลปะ วัฒนธรรมและคานิยมที่อยูในกระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย ดังนั้นจึงทําใหนักวิชาการสรุปวาการจัดการทรัพยากรมนุษยเปนทั้งศาสตรและศิลป (science and art) โดยในแงของศาสตรเราสามารถศึกษาเรียนรูและนําไปสอนกันได สวนในแงของศิลป ถือวาเปนเครื่องมือทางการบริหารงานที่ตองอาศัยความมีไหวพริบและประสบการณของผูบริหารที่จะปรับใชใหสอดคลองกับงาน องคกร และพนักงาน (ประเวศ มหารัตนสกุล, 2544, หนา 31) ความหมายและความสําคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย การจัดการทรัพยากรมนุษยเปนทั้งศาสตรและศิลป หรือเรียกอีกอยางหนึ่งวาเปนสหวิทยาการที่ตองผสมผสานศาสตรอ่ืนในการจัดการบุคลากรใหทํางานดวยความเต็มใจและมุงมั่นที่จะทํางานใหไดมาตรฐานเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ การจัดการทรัพยากรมนุษยในสถานะเปนวิชาการดานจัดการทรัพยากรมนุษยที่สามารถศึกษาและเรียนรูได โดยมีการพัฒนามาเปนลําดับ มีจุดออนจุดแข็งและเนนความสําคัญไปตามเงื่อนไขสภาพแวดลอมของสังคม เชน ประเทศไทยจะใชกฎหมายแรงงานกําหนดกรอบในการบริหาร ผูออกกฎหมายที่เปนนักกฎหมายก็จะขาดแนวคิดหลักการทางการบริหารจึงทําใหการจัดการทรัพยากรมนุษยใชตัวบทกฎหมายเปนเครื่องชี้นํา

3

แทนที่จะใชเปนเครื่องมือทางการบริหาร กฎหมายจึงกลายเปนองคประกอบสําคัญของความรูดานการจัดการทรัพยากรมนุษยของไทยที่ยังมีอิทธิพลตอแนวคิดในการการจัดการทรัพยากรมนุษยมาจนทุกวันนี้ ในสถานะศิลปะ การจัดการทรัพยากรมนุษยจัดไดวาเปนเครื่องมือของผูบริหารและผูประกอบการ เพื่อใชในการบริหารจัดการพนักงานของตนเอง โดยมีจุดมุงหมายเพื่อกระตุน สงเสริม พัฒนาพนักงานใหทํางาน หรือเพื่อวัตถุประสงคอ่ืน การศึกษาในรูปแบบของศิลปตองอาศัยการเรียนรูจากประสบการณถือเปนการแลกเปลี่ยนติดตอส่ือสารระหวางคนตางวัย ตางความรูความสามารถและตางวัฒนธรรม ดังนั้นผูบริหารจึงจําเปนตองเรียนรูและเขาใจในสาขาวิชาศาสนศาสตร พฤติกรรมศาสตร และจิตวิทยาเปนพื้นฐาน เปนตน ในการปฏิบัติงานจริงนั้นยากที่จะแยกประยุกตใชระหวางศาสตรและศิลป ตัวอยางเชนกรณีของการบริหารคาจางคาตอบแทน ฝายการจัดการทรัพยากรมนุษยไดมีการปรับเงินเดือนตามหลักวิชาวาดวยการบริหารคาจางตอบแทน โดยคํานึงถึงหลักความเปนธรรม (merit system) คํานึงถึงความสามารถในการจายและภาวะตลาด รวมทั้งหลักวิชาสถิติมาชวยวิเคราะหอยางละเอียด เปนตน แตปรากฏวามีพนักงานกลุมหนึ่งไมพอใจผลการปรับเงินเดือนและจะประทวงเรียกรองใหแกไข ผูบริหารตองใชศิลปะในการชี้แจงทําความเขาใจจนพนักงานพอใจ ลักษณะการทํางานเชนนี้เรียกวาศิลปะวิทยา (know how) (ประเวศ มหารัตนสกุล, 2544, หนา 10 – 11) กิจกรรมการจัดการทรัพยากรมนุษย (human resource functions) หมายถึงการปฏิบัติตามนโยบายในการใชทรัพยากรมนุษยขององคกรเพื่อใหบรรลุวัตถุประสงค เปาหมายและภารกิจขององคกร หรือเปนกิจกรรมที่วางแผนจัดทําขึ้นเพื่อการมุงไปในแนวทางเดียวกันของพนักงานและองคกร ซ่ึงกิจกรรมดังกลาวมีดังนี้ (ธัญญา ผลอนันต, 2546, หนา 18 – 19) 1. การกําหนดนโยบายทรัพยากรมนษุย (human resource policy) หมายถึงแนวทางในการปฏิบัติงานที่กําหนดไวตามเจตนารมณของผูนําระดับสูงขององคกร 2. การวางแผนทรัพยากรมนุษย (human resource plan) หมายถึงกระบวนการสํารวจความตองการทรัพยากรมนุษยใหไดปริมาณ คุณภาพและตรงตามเวลาที่องคกรตองการ ซ่ึงแบงเปนขั้นตอนเพื่อใหองคกรมีทรัพยากรไวใชเพื่อบรรลุวัตถุประสงคในอนาคตดังนี้ 2.1 การพยากรณความตองการ ไดแกจํานวน ความสามารถเชิงสมรรถนะและเวลา 2.2 นําผลจากขอ 2.1 มาเปรียบเทียบกับกําลังคนในปจจบุัน

4

2.3 กําหนดปริมาณและคุณสมบัติของพนักงานที่ตองสรรหา หรือในบางกรณีตองเลิกจาง ดังนั้นจึงมีงานอีกสองประการที่ตองทําคูไปกับกิจกรรมนี้คือการออกแบบงาน (job design) และการวิเคราะหงาน (job analysis) 3. การสรรหา (recruiting) หมายถึงกิจกรรมการจูงใจใหผูสมัครที่มีความสามารถเชิงสมรรถนะและมีทัศนคติที่องคกรตองการมาสมัครในตําแหนงที่เหมาะสมเพื่อปฏิบัติตามภารกิจและใหบรรลุถึงวัตถุประสงคขององคกร 4. การคัดเลือก (selecting) หมายถึงกระบวนการคัดเลือกบุคคลที่เหมาะสมที่สุดสําหรับองคกรและเหมาะสมกับตําแหนงงานที่ตองการ โดยคัดเลือกจากผูสมัครหรือวิธีการสรรหาแบบอ่ืน 5. การบรรจุ (placing) หมายถึงการมีคําสั่งอยางเปนทางการที่จะรับบุคคลใดเปนพนักงาน มีการมอบหมายหนาที่ ภารกิจใหสอดคลองกับตําแหนง ความรู ความสามารถ 6. การศึกษา การฝกอบรมและการพัฒนา (educating training and developing) หมายถึงกิจกรรมหรือกระบวนการที่มีความเปนระบบ มีการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของพนักงานใหมุงไปในแนวทางเดียวกับกับภารกิจ เปาหมายและวัตถุประสงคขององคกร รวมทั้งการจัดหาความรูดานตางๆ เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงในอนาคต 7. ความปลอดภัยและสุขภาพ (health and safely) หมายถึงกระบวนการคุมครองพนักงานจากอุบัติเหตุในการทํางาน ครอบคลุมถึงการดูแลสุขภาพกายและสุขภาพจิตรวมถึงสังคม 8. การบริหารคาตอบแทนและผลประโยชนอ่ืน (compensating) หมายถึงผลตอบแทนหรือรางวัลทั้งหมดที่พนักงานไดรับในการแลกเปลี่ยนกับงานที่พนักงานอุทิศใหกับองคกร ทั้งนี้รวมทั้งที่เปนตัวเงินและที่เปนสวัสดิการรูปแบบอื่นๆ เชน การใหสวนลดในการซื้อผลิตภัณฑหรือบริการขององคกร 9. การประเมินผลการปฏิบัติงาน (appraising) การประเมินพฤติกรรมการทํางานของพนักงานโดยวัดและเปรียบเทียบกับมาตรฐานที่กําหนดไว เปนกิจกรรมระหวางหัวหนางานกับพนักงานโดยตรงแตอยูในการกํากับของผูนําระดับสูง 10. การเลื่อนตําแหนง (promoting) หมายถึงการแตงตั้งใหพนักงานผูหนึ่งไปรับตําแหนงอ่ืนที่สูงกวาเดิม ไดรับเงินเดือนสูงขึ้น ซ่ึงเกิดจากการยอมรับในผลของการปฏิบัติงานที่ผานมาภายใตวิธีการประเมินผล

5

11. การเกษียณ (retiring) หมายถึงองคกรใหพนักงานพนสภาพจากการเปนพนักงาน ซ่ึงโดยปกติใชสําหรับพนักงานที่มีอายุครบตามเกณฑที่กําหนด เชน เกษียณอายุเมื่ออายุครบ 55 ปบริบูรณ หรือ 60 ปบริบูรณ เปนตน จัดวาเปนการเลิกจางลักษณะหนึ่ง 12. การใหออก (laying off) หมายถึงองคกรใหพนักงานพนสภาพจากการเปนพนักงานขององคกร ซ่ึงสวนมากเกิดจากปญหาจากผลการปฏิบัติของพนักงาน รวมทั้งจากการปรับโครงสรางองคกร และการเลิกกิจการ 13. การเลิกจาง (terminating) หมายถึงการดําเนินการปลดพนักงานออกจากตําแหนงในองคกร การเลิกจางมีหลายลักษณะไดแก ถึงแกกรรม เกษียณอายุ ปลดออก ใหออก เปนตน 14. พนักงานและชุมชนสัมพันธ หมายถึงกระบวนการในการจัดความสัมพันธระหวางพนักงานดวยกันเอง ระหวางพนักงานกับหัวหนางานและผูนําระดับสูง พนักงานเปนทั้งทรัพยากรและเปนสิ่งแวดลอมภายในดังนั้นจึงอาจตองดูแลรวมไปถึงความสัมพันธของพนักงานกับชุมชนรอบๆ องคกร 15. การจัดการการสื่อสารภายใน หมายถึงกระบวนการในการสงและรับขาวสารขอมูลภายในองคกร ซ่ึงเปนกิจกรรมสําคัญที่จะเอื้ออํานวยใหกิจกรรมตางๆ ขางตนดําเนินไปอยางราบรื่นและมีประสิทธิผล โดยจําเปนตองไดรับความเอาใจใสและสนับสนุนจากผูนําระดับสูง การจัดการทรพัยากรมนษุยมีความสําคัญดังตอไปนี้ (ธัญญา ผลอนันต, 2546, หนา 17) 1. ชวยใหพนักงานในองคกรไดคนพบศักยภาพของตนเอง และพัฒนาตนเองใหมีความสามารถเชิงสมรรถนะในการปฏิบัติงานไดอยางเต็มที่ มีความผาสุกและพึงพอใจในงาน เกิดความกาวหนา สามารถทํางานที่ใหผลการดําเนินการที่ดีมีประสิทธิผล 2. ชวยพัฒนาองคกร พนักงานที่มีคุณภาพจะดําเนินการตามแผนปฏิบัติการตามแนวทางที่ผูนําระดับสูงวางไวไดอยางมีประสิทธิภาพ ทําใหเกิดผลการดําเนินการที่เปนเลิศทั้งดานบริการและการผลิตสินคา องคกรก็จะเจริญกาวหนามีความมั่นคงและขยายงานไปไดดวยดี 3. ชวยเสริมสรางความมั่นใจใหแกสังคมและประเทศชาติ เมื่อองคกรซึ่งเปนหนวยหนึ่งของสังคมเจริญกาวหนาและมั่นคงดี ก็สงผลไปถึงสังคมโดยรวม เมื่อพนักงานไดพัฒนาตนจนมีความสามารถหารายไดมาชวยใหครอบครัวมั่นคงก็สงผลตอชุมชน ผูนําระดับสูงทุกคนตองหลีกเลี่ยงความผิดพลาดที่เกี่ยวกับการจัดการทรัพยากรมนุษยดังตอไปนี้ (ธัญญา ผลอนันต, 2546, หนา 17)

6

1. จางคนที่ไมเหมาะสมกับงาน ขาดความสามารถเชิงสมรรถนะในการทํางาน 2. อัตราการออกจากงานสูง 3. พนักงานทีม่ีผลการดําเนนิการดีที่สุดเปนพนักงานที่ขาดความตั้งใจทํางาน 4. เสียเวลากับการสื่อสารที่ไมเกิดประโยชน 5. ทําใหองคกรตองเปนความกับพนักงานเนื่องจากความไมรูกฎหมายหรือความไมเปนธรรมของผูนํา 6. ทําใหบริษัทถูกรองเรียน ฟองรอง หรือตกเปนขาวเรื่องการจัดสภาพแวดลอมการทํางานที่ไมปลอดภัย 7. เปนตนเหตุหรือแสดงทาทีที่ทําใหพนักงานคิดวาคาตอบแทนที่ไดรับไมยุติธรรม 8. ไมเปดโอกาสใหพนักงานในสังกัดไดรับการฝกอบรมและพัฒนา ซ่ึงเปนการทําลายประสิทธิภาพและประสิทธิผลขององคกรทางออม 9. กระทําการที่ไมยุติธรรมหรือทําลายความสัมพันธอันดีงาม กอใหเกิดความตึงเครียดกับพนักงาน วิวัฒนาการของการจัดการทรัพยากรมนุษย ตามแนวคิดของ มอริส ดับเบิลยู คัมมิง (Maurice W. Cumming) ไดแบงวิวัฒนาการของการจัดการทรัพยากรมนุษยออกเปน 5 ยุค โดยนํากรอบวิวัฒนาการการจัดการทรัพยากรมนุษยของอังกฤษเปนตนแบบในการศึกษา สวนยุคที่ 6 เปนการนําเสนอเพิ่มเติมจากประเวศ มหารัตนกุล (2544, หนา 12 – 21) 1. ยุคสวัสดิการ ยุคนี้เร่ิมตั้งแตราวกลางศตวรรษที่ 18 เปนยุคที่มีการกําหนดคาแรงขั้นต่ําสําหรับคนงาน โดยโครทอลด (Courtaulds) เสนอใหรัฐบาลอังกฤษประกันคาแรงขั้นต่ํา ดานฝายนายจางเสนอใหมีการปรับปรุงสภาพการทํางานใหดีขึ้น ฝายแรงงานเรียกรองใหมีสวัสดิการในการทํางานที่ดีขึ้น เพื่อใหมีอํานาจตอรองมากขึ้นจึงรวมตัวกันเปนสมาคมสวัสดิการ (Welfare Association) และไดเปลี่ยนชื่อเปนสมาคมสวัสดิการกลาง (Central Association of Welfare Worker) ในป ค.ศ.1916 (พ.ศ. 2459) ตอมาเปลี่ยนเปนสถาบันสวัสดิการคนงานอุตสาหกรรม (Institute of Industrial Worker) และป พ.ศ. 2489 เปลี่ยนชื่อเปนสถาบันการบริหารงานบุคคล (Institute of Personnel Management) ระยะแรกสถาบันไมไดแบงแยกฝายนายจางลูกจาง ตอมาในราวป พ.ศ.

7

2462 ฝายนายจางแยกตัวมาตั้งเปนสมาคมสวัสดิการอุตสาหกรรม (Industrial Welfare Society) โดยมีวัตถุประสงคเพื่อแลกเปลี่ยนขอมูลขาวสาร แนวคิด หลักการเกี่ยวกับการจัด ระบบสวัสดิการ การที่ฝายลูกจางเรียกรองสวัสดิการและสภาพแวดลอมทางกายภาพในยุคนี้ถือเปนเรื่องปกติเนื่องจากภายหลังการปฏิวัติอุตสาหกรรม สภาพการทํางานยังอยูในภาวะไรระเบียบ ไรความปลอดภัยจากการทํางาน จึงตองเรียกรองและแสวงหาสวัสดิภาพการทํางาน ฝายนายจางคอนขางจะเห็นดวยเพราะไดประโยชนทางออมคือเปนการลงทุนครั้งเดียวและไมผูกพันติดฐานเงินเดือน ซ่ึงตางจากการเพิ่มคาแรงขั้นต่ําจะเปนการเสียเงินทันทีและมีคาใชจายผูกพันตอเนื่องในระยะยาว นายจางจึงพอใจที่จะเพิ่มสวัสดิการที่ไมเปนตัวเงินใหกับลูกจางเพราะไดผลทางดานจิตใจและสุขภาพของลูกจาง ซ่ึงจะมีผลโดยตรงตอการเพิ่มผลผลิต ตางกับการเพิ่มคาแรงขั้นต่ํา เพราะนายจางคิดวาไมมีผลโดยตรงตอการเพิ่มผลผลิต กลาวคือคนงานก็เปนคนเดิม ทํางานแบบเดิมเทากับเปนการเพิ่มตนทุนในขณะที่ไมไดเพิ่มผลผลิตเลย สังคมแรงงานของอังกฤษมีอิทธิพลและมีบทบาทตอการวางแผนพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศโดยผานพรรคแรงงาน (Labor Party) ปจจุบันเปนพรรคการเมืองที่มีบทบาทตอการปกครองประเทศ จากฐานแนวคิดนี้ทําใหประเทศอังกฤษเปนแบบอยางของรัฐสวัสดิการที่มีการใหความสําคัญกับผูใชแรงงาน ในระยะตอมาการจัดวางแนวทางพัฒนาประเทศที่ใหความสําคัญกับแรงงานเกินความพอดีทําใหเกิดผลเสียหายตอระบบเศรษฐกิจ ผลขางเคียงคือทําใหไมมีแรงจูงใจในการลงทุนของนักลงทุนในที่สุดประเทศอังกฤษตองประสบปญหาเศรษฐกิจตกต่ําคนตกงานจํานวนมาก นางมากาเร็ต แธตเชอร นายกรัฐมนตรีหญิงคนแรกของอังกฤษเขามาปรับแนวคิดรากฐานในการพัฒนาประเทศใหม โดยกําหนดนโยบายใหมีการแปรรูปรัฐวิสาหกิจและหนวยงานของรัฐโดยใหเอกชนเขามาบริหารจัดการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการบริหารงานเปนลําดับตอไป ประเทศไทยไดพยายามแปรรูปรัฐวิสาหกิจโดยใหหนวยงานของรัฐบริหารงานแบบเอกชน แตยังมองไมเห็นความสําเร็จเพราะยังมีการถกเถียงกันทางแนวคิดและมีการตอรองผลประโยชนที่ยังหาขอยุติมิได การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษยของไทยหากจะนําพฤติกรรม การทํางานของสังคมแรงงานอังกฤษยุคนี้มาอธิบายพฤติกรรมการทํางานของแรงงานไทย ซ่ึงเริ่มตั้งแตป พ.ศ. 2518 ที่ไดมีการตราพระราชบัญญัติแรงงานสัมพันธและกฎหมายคุมครองแรงงาน ตลอดระยะเวลาการใชกฎหมายดังกลาวแมจะมีการประกันคาจางขั้นต่ําและคุมครองแรงงานในเร่ืองสวัสดิการพื้นฐานแตก็ยังมีการละเมิดจากนายจางและผูประกอบการอยู เปนประจํา

8

โดยเฉพาะในโรงงานอุตสาหกรรมประเภท 3 Ds (dirty, dust และ dangerous) ฉะนั้นการศึกษาพฤติกรรมแรงงานอังกฤษยุคสวัสดิการนี้ สามารถศึกษาเปรียบเทียบกับพฤติกรรมแรงงานไทย โดยเฉพาะแรงงานที่ใชแรงกายยังเปรียบเทียบไดดีในปจจุบัน นับตั้งแตป พ.ศ. 2518 ถึงปจจุบัน ปญหาการเรียกรองตอรองของแรงงานไทยยังมีอยูอยางตอเนื่อง แมปญหาเหลานี้เคยเกิดในประเทศอังกฤษมาแลวกวา 200 ป แตในสังคมไทยยังเปนเรื่องที่ทันสมัยอยู ในขณะที่อังกฤษไดพัฒนาเปนการตอสูแบบสันติบนเวทีการเมือง ซ่ึงตางจากแรงงานไทยที่จะตอสูเรียกรองเหตุการณเฉพาะหนาและเรื่องเฉพาะกิจ ภาษาทางการเมืองเรียกวาเปนกลุมกดดัน (pressure group) หรือกลุมผลประโยชน (interest group) มิใชพรรคการเมือง (political party) กลาวคือในระบอบการปกครองแบบประชาธิปไตยนักการเมืองจะใหเกียรติกับนักการเมืองดวยกันเพราะถือวามีศักดิ์ศรีทัดเทียมกัน แตนักการเมืองจะมองผานกลุมสมาคมอื่น ไมวาจะเปนกลุมผลประโยชน กลุมกดดัน หรือสมาคม วาเปนกลุมบุคคลที่ไมมีศักดิ์ศรีทัดเทียมกับตน และนักการเมืองที่ชาญฉลาดจะใชกลุมเหลานี้เปนเครื่องมือทางการเมือง ทางออกของแรงงานไทยที่จะสามารถสรางอํานาจตอรองทางการเมืองอยางมีศักดิ์ศรี คือจะตองยกระดับฐานะของตนเองใหเปนพรรคการเมือง เพื่อเปนชองทางในการเขาไปวางกฎกติกาของการบริหารแรงงานในระดับชาติ มิใชเปนการรวมกลุมขมขูรัฐบาลและนายจางโดยนําผลประโยชนของประชาชนมาตอรองอยางที่เปนมาและเปนอยู 2. ยุควิทยาศาสตรการบริหาร ยุคนี้เปนการนําประสบการณของยุคที่ 1 มาพัฒนาและคิดคนหลักเกณฑการบริหารใหพนักงานทํางานอยางมีประสิทธิภาพ โดยเร่ิมตนจากการศึกษาพฤติกรรมการทํางาน เชน ศึกษาลักษณะของการเคลื่อนไหวของรางกายเทียบกับเวลาที่ใช ที่จะทําใหเกิดประสิทธิภาพสูงสุด และศึกษาการเคลื่อนไหวของแรงกายที่สัมพันธกับเครื่องจักรโดยใชเวลานอยที่สุด เพื่อหาความชํานาญและคนหาผูชํานาญ ซ่ึงผูที่มีบทบาทในการศึกษาเรื่องนี้คือ เฟรดเดอริก เทเลอร (Frederick Winslow Taylor) ไดใหความสําคัญกับความชํานาญของตัวบุคคลมากกวาการชวยเหลือระหวางบุคคลในกลุม เทเลอรมีความคิดเห็นวาประสิทธิภาพของกลุมที่เกิดขึ้นจากการชวยเหลือระหวางบุคคลในกลุมยังมีความสําคัญนอยกวาแรงงานที่มีประสิทธิภาพนอยที่สุดของกลุม สรุปคือเทเลอรไมใหความสําคัญของการทํางานเปนกลุม (team work) นั่นเอง หลักการของเทเลอรเนนที่ผลลัพธหรือผลิตผลสูงสุดหรือใหความสําคัญกับงานมากกวาจิตใจของคนงาน กอนที่เทเลอรจะคนพบหลักการบริหารแบบวิทยาศาสตรโดยประเด็นที่เนนใน

9

การศึกษาคือการเคลื่อนไหวของรางกายสัมพันธกับเครื่องจักรแลวนําไปเทียบกับเวลา (time and motion study) ใครทํางานไดเร็วและใชเวลานอยที่สุดจึงจะเรียกวาผูเชี่ยวชาญ (specialist) การจะทําเชนนี้ไดตองมีการแบงงานกันทําตามความถนัด (division of work) ซ่ึงเขาไดรับอิทธิพลมาจากแนวคิดของอดัม สมิธ (Adam Smith) ปรมาจารยทางเศรษฐศาสตร โดยเทเลอรใหความสําคญักบัการทํางานเปนกลุมนอยเพราะขณะนั้น (พ.ศ. 2473) เปนชวงคาบเกี่ยวกับยุคสวัสดิการ คนงานสวนใหญรวมตัวกันเปนกลุมเพื่อตอรองคาจางและสวัสดิการจนไมสนใจตอผลการทํางาน ทําใหผลผลิตลดลงประสิทธิภาพในการทํางานตกต่ําอยางมาก จึงทําใหเทเลอรคิดหาวิธีการทํางานที่จะเกิดประสิทธิภาพคือไดผลงานมากแตใชเวลานอยลง ผลจากการศึกษาของเทเลอรคือหลักการแบงงานกันทําตามความถนัด ซ่ึงยังใชไดดีจนถึงปจจุบันทั้งในระดับแรงงานและในระดับมันสมอง โดยเฉพาะในกลุมประเทศดอยพัฒนาและกําลังพัฒนา รวมทั้งการจัดการทรัพยากรมนุษยในระดับรัฐบาลของไทยก็จะมีการแบงการทํางานเปนสาขาตามความถนัด จึงทําใหมีการจัดองคกรตามหนาที่ เชน หมอ วิศวกร นักบัญชี นักสังคมสังเคราะห เปนตน ในระดับชาติ มีการแบงออกเปนกระทรวง ทบวง กรม ตามความถนัด จึงทําใหมีการจัดองคกรตามหนาที่ (functional organization) องคกรภาคเอกชนก็เชนเดียวกัน มีการจัดผังองคกร (functional organization chart) ตามหนาที่ที่ชํานาญเฉพาะดาน เชน ฝายงานบัญชี ฝายการเงิน ฝายพัฒนาธุรกิจ ฝายวิศวกรรม ฝายผลิต เปนตน ลักษณะการจัดองคกรตามหนาที่ที่ชํานาญเฉพาะดาน ปจจุบันไมสามารถอธิบายความหมายของคําวาประสิทธิภาพไดดีเทากับสมัยของเทเลอร เพราะระบบงานในปจจุบันมีความซับซอนหลากหลายและองคกรมีขนาดใหญ มีความสัมพันธทั้งภายในและภายนอกองคกรมากกวาจึงทําใหเกิดความลาชาสิ้นเปลืองคาใชจายเกิดความซ้ําซอนในงาน โดยเฉพาะงานที่คาบเกี่ยวกัน สงผลทําใหตนทุนตอหนวยสูงและที่สําคัญทําใหพนักงานมีทัศนคติแคบมองไมเห็นเปาหมายรวมที่เปนภารกิจของบริษัทหรือองคกร ในยุคที่ 2 นี้ นอกจากมีการศึกษาการเคลื่อนไหวของรางกายสัมพันธกับเครื่องจักรแลว ยังไดมีการศึกษาวิจัยดานจิตวิทยาอุตสาหกรรม (industrial psychologist) ซ่ึงถือเปนยุคแรกของจิตวิทยาอุตสาหกรรม และไดมีการคิดคนทดสอบเครื่องมือในการคัดเลือกพนักงานที่เหมาะสมกับงาน คิดหาวิธีการฝกอบรม รวมทั้งคนหาแนวทางเพื่อปรับปรุงสภาพการทํางาน คิดคนส่ิงจูงใจใหพนักงานทํางาน เชนการศึกษาของมูนสเตอรเบริ์กในป พ.ศ. 2456 (Hugo Munsterberg’s Book Psychology and Industrial Efficiency) ไดทดลองเพื่อหาเครื่องมือในการคัดเลือกคนขับรถรางที่ดีที่สุดและกัปตันเดินเรือที่ดีที่สุด โดยเขาวิเคราะหงานเพื่อทดสอบ 2 ดาน

10

คือ ความสามารถในการจัดการกับงานและพัฒนาเครื่องมือในการทดสอบทัศนคติ (attitude) เชนทดสอบความสนใจและบุคลิกเฉพาะตัว (personality) ในปจจุบันวิธีการเชนนี้ไดมีการดัดแปลงรูปแบบ เชนบริษัทโตโยตามอเตอรประเทศไทย ไดจัดประกวดและใหรางวัลเกียรติคุณแกชางซอมที่ชํานาญที่สุด เปนตน ความคิดการบริหารงานแบบเนนผลลัพธ (results oriented) กลับมามีบทบาทสําคัญในวงการบริหารของไทย โดยผูบริหารไดสรุปตรงกันวาการบริหารโดยเนนพฤติกรรมอยางที่เคยนัน้ไมอาจนําพาองคกรยกระดับมาตรฐานของการพัฒนาผลิตภัณฑไดอยางตอเนื่อง แตมิไดหมายความวาจะละเลยพฤติกรรมการทํางานของพนักงานไปเสียทีเดียว กฎหมายรัฐธรรมนูญแหงราชอาณาจักรไทยฉบับป พ.ศ. 2540 มีเจตนารมณใหรัฐบาลที่อาสาบริหารประเทศตองมีความชัดเจนในการกําหนดนโยบาย โดยเฉพาะหมวด 5 ที่มีช่ือวาแนวนโนบายพื้นฐานแหงรัฐ ตั้งแตมาตรา 71 ถึงมาตรา 89 บัญญัติใหรัฐบาลตองกําหนดผลลัพธความสําเร็จที่เปนรูปธรรมและตองวัดไดใหประชาชนสัมผัสได รัฐบาลตองกําหนดนโยบาย วางแผน โครงการ หรือกําหนดกิจกรรมงานใหชัดเจน จะไมมีการแถลงนโยบายแบบนามธรรมอยางที่เคย สํานักงานเลขาธิการนายกรัฐมนตรีไดจัดทําคูมือการกําหนดตัวช้ีวัดความสําเร็จนโยบายของรัฐบาลเพื่อใหหนวยงานราชการนําไปปฏิบัติอันเปนการวางรากฐานการปฏิรูประบบราชการใหโปรงใสและตรวจสอบผลลัพธได (good government) แตจะบรรลุความสําเร็จหรือไมเปนอีกเรื่องหนึ่งซึ่งตองรอตอไป การทํางานแบบเนนผลลัพธในยุคที่ 2 นี้เปนการเนนที่ผลลัพธของกิจกรรมงานในขั้นตอนของกระบวนการ (procedures) เพราะมีความเชื่อวาเมื่อผลลัพธของกิจกรรมในแตละขั้นตอนออกมาดีแลวก็จะสงผลตอผลลัพธโดยรวมดีไปดวย ความคิดเชนนี้ยังใชไดดีในระบบการบริหารคุณภาพ ISO 9000 และ ISO 14000 ระบบนี้มีทั้งขอที่เหมือนและแตกตางกับแนวคิดการทํางานแบบเนนผลลัพธ กลาวคือการทํางานแบบเนนผลลัพธจะใหความสําคัญกับผลลัพธสุดทายซึ่งตองไดมาตรฐานและถือเปนเปาหมายของการทํางานแตมิไดหมายความวาจะละทิ้งความสําคัญของผลลัพธของกระบวนการผลิตแตอยางใด ระบบการบริหารคุณภาพจะใหความสําคัญทุกขั้นตอน ตั้งแตกอนผลิตจนถึงมือลูกคา

11

3. ยุคอุตสาหกรรมสัมพันธ หรือยุคมนุษยสัมพันธ ยุคนี้จะเกี่ยวของกับยุคที่ 2 อยูมากเพราะเปนชวงระหวางสงครามโลกครั้งที่ 2 ที่เร่ิมตั้งแตป พ.ศ. 2482 ทําใหมีความตองการสินคามากขึ้น ดังนั้นทั้งฝายนายจางและลูกจางจึงรวมมือกันระดมความคิดหาวิธีทํางานที่สนองความตองการของตลาด จึงมีการตั้งคณะกรรมการรวมกันในการผลิต (joint production committees) เพื่อหาวิธีการปรับปรุงประสิทธิภาพในการผลิตยุคนี้ฝายลูกจางไดหยุดทะเลาะกับฝายนายจางเพราะมีภารกิจที่ตองรวมแรงรวมใจกันตอสูกับสงคราม การรวมแรงรวมใจของลูกจางดวยกันและระหวางลูกจางกับนายจางจึงเปนการสรางบรรยากาศของการทํางานเปนกลุม (teamwork spirit) ปริมาณของความตองการสินคาและบริการในภาวะสงครามเพิ่มขึ้นหลายเทาตัว ในขณะที่ภาคแรงงานขยายตัวไมทันเพราะแรงงานบางสวนถูกเกณฑไปเปนทหาร ในขณะเดียวกันการจะสอนแรงงานใหเปนผูเชี่ยวชาญมีความชํานาญเฉพาะดานตองใชเวลาที่ไมอาจสนองความตองการไดทัน จึงเปนที่มาของการแสวงหาวิธีการทํางานแบบใหมที่ตองใชกําลังคนเทาที่มีอยูทํางานใหไดมากกวาเดิม การรวมมือรวมใจกันทํางานจึงเปนทางออกที่ดี ผลพลอยไดจากยุคที่ 3 นี้คือพฤติกรรมการทํางานเปนกลุมที่ยังใชไดดีจนถึงปจจุบันและผลจากการทํางานเปนกลุมไดสรางประสิทธิภาพการผลิตที่สามารถสนองความตองการยามสงครามไดอยางมีประสิทธิภาพ จึงเกิดความคิดพื้นฐานที่วาทุกคนมีความสําคัญไมแตกตางกันในแตละขั้นตอนของการทํางาน เมื่อทุกขั้นตอนดีแลวก็จะสงผลโดยรวมดีตามไปดวย เทากับวาการศึกษาการจัดการทรัพยากรมนุษยเปนเชิงระบบเริ่มมีขึ้นในยุคนี้ แนวความคิดในการควบคุมการทํางานทุกขั้นตอนแบบเกี่ยวของสัมพันธที่เรียกวา ระบบ (systematic) มีบทบาทสําคัญมากในการบริหารงานและการผลิตในปจจุบัน ที่เรามักไดยินบอยๆ เชน ระบบบริหารคุณภาพ ISO 9000 หรืออนุกรมของระบบบริหารคุณภาพ (ISO 9000 series) ระบบบริหารคุณภาพทั้งองคกร (TQM) เปนตน 4. ยุควางแผนกําลังคน ยุคนี้เปนยุคที่ประเทศอังกฤษวางจากสงคราม ทําใหมีเวลาในการวางแผนอนาคตของประเทศ วางแผนทางการเมือง เศรษฐกิจ และสังคม การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษยจึงไดรับอิทธิพลแนวคิดทางการเมืองและเศรษฐกิจ การวางแผนกําลังคนในยุคนี้มีวัตถุประสงคเพื่อปองกันปญหาการวางงานที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคต ในขณะเดียวกันก็หาวิธีการปรับปรุงกระบวนการผลิตและกําลังคนใหมีประสิทธิภาพ สําหรับการเพิ่มพูนศักยภาพกําลังคนไดเนนการ

12

ฝกอบรมใหพนักงานสามารถทํางานในขอบเขตที่กวางยิ่งขึ้น การทํางานที่เคยเนนความเชี่ยวชาญเฉพาะดานนั้น ไมเพียงพอที่จะสนองความตองการสินคาที่เพิ่มขึ้น ไมเฉพาะตลาดภายในเทานั้นยังรวมถึงตลาดโลกดวย โลกปจจุบันเปลี่ยนแปลงอยางรวดเร็ว ผกผัน และไรขอบเขต การวางแผนอัตรากําลังคนที่ยังคํานึงถึงแตงานมาตรฐานของบริษัทที่พยายามอธิบายออกมาในรูปของใบพรรณนางาน (job description) หรือแสดงออกมาในรูปของขั้นตอนของกิจกรรมงาน (work flow) หรือแสดงออกมาในรูปของโครงสรางตําแหนง (position structure) เหลานี้ไมเปนการเพียงพอ ตองเติมตัวแปรที่จําเปน ไดแก เทคโนโลยีสารสนเทศและการออกแบบองคกรใหสอดคลองกับสนามรบแหงการคา โดยตองอาศัยความสามารถทางคณิตศาสตร สถิติศาสตร เทคโนโลยีสารสนเทศ และศาสตรอ่ืนๆ ทั้งนี้เพื่อชวยในการวิเคราะห ประมวลผล ตีความแปลความหมาย เพื่อหาทางเลือกที่ดีที่สุดในการแกปญหา การวางแผนอัตรากําลังของยุคที่ 4 นั้น ไมสามารถสลัดใหพนจากอิทธิพลความคิดในยคุที ่1, 2 และ 3 ดังนั้นจึงทําใหการคิดที่ยังติดกับแนวความคิดเฉพาะจุดเฉพาะชวงเวลาเชน เชื่อวาการแบงหนาที่กันเฉพาะงานอยางชัดเจนและฝกสอนคนใหเชี่ยวชาญเฉพาะดาน (specialist) สามารถจะจัดการบริหารงานไดอยางมีประสิทธิภาพ หลักการและวิธีการบริหาร งานของแตละยุคที่ยังเปนประโยชนตอการจัดการทรัพยากรมนุษยปจจุบัน คือระบบสวัสดิการจากยุคที่ 1 การทํางานมุงประสิทธิภาพจากยุคที่ 2 การทํางานเปนกลุมจากยุคที่ 3 และการวางแผนกําลังคนจากยุคที่ 4 เนื้อหาสาระขององคความรูของแตละยุคยังใชไดดีในยุคปจจุบัน เพียงแตเปลี่ยนรูปแบบใหสอดคลองกับสภาพแวดลอมในปจจุบัน โดยตองใชรวมกับความรูสาขาอื่นและใชเทคนิคทางการบริหารงานประเภทตางๆ ผสมผสานอยางเหมาะสมลงตัว จึงจะตอบคําถามของคําวาคุณภาพและมาตรฐานในภาวการณแขงขันที่รุนแรงของโลกไรพรหมแดนได 5. ยุคบริหารศาสตร ในโลกของการบริหารงาน คน เงิน วัสดุ และอุปกรณ จะมีงานอยู 2 ลักษณะคือ งานที่มีขอบเขตชัดเจนแนนอน ซ่ึงสวนใหญเปนงานประจํา เชน งานบัญชี งานจายเงินเดือนคาจาง งานประกันสังคม งานกองทุนสํารองเล้ียงชีพ งานบันทึกประวัติพนักงาน เปนตน งานเหลานี้อาจมีความจําเปนตองอาศัยหลักการแบงงานกันโดยใหแตละคนรับผิดชอบทํางานใหจบกระบวนการ สวนงานอีกลักษณะหนึ่งตองอาศัยความสามารถในการตีความวิเคราะหขอมูลเพื่อแกปญหาหรือพัฒนางาน รวมทั้งตองอาศัยความสามารถในการวางแผนคาดการณอนาคต

13

ลักษณะงานเชนนี้ตองอาศัยความรูความสามารถในศาสตรหลายสาขาและอาศัยผูรวมจึงจะเกิดประสิทธิภาพสูงสุด หลักการแบงงานกันทําอาจใชไดไมดีเทากับการรวมทําเปนกลุมคณะ กระบวนการตัดสินใจใดๆ ในการบริหารงานจะอยูภายใตสถานการณที่แนนอนและที่ไมแนนอน บางครั้งทั้งสองสถานการณคละเคลากันอยู ดังนั้นขอมูลขาวสารที่ใชเปนองคประกอบในการตัดสินใจมีทั้งลักษณะที่งายเปนรูปธรรมหรือเชิงปริมาณ และลักษณะที่เปนนามธรรมหรือเชิงคุณภาพ ถาไมสามารถนําเทคนิคทางวิทยาศาสตร คณิตศาสตร สถิติศาสตร และวิชาวิจัยการดําเนินการ (operation research) มาชวยในการตัดสินใจแลว โดยเฉพาะลักษณะงานที่เปนเชิงปริมาณ เราก็ไมสามารถแยกแยะอธิบายทําความเขาใจเหตุการณไดชัดแจงและจะตกอยูภายใตความคลุมเครือ ดังมีคนพูดวาผูบริหารที่ไมมีความสามารถทางคณิตศาสตรและสถิติศาสตรไมตางอะไรกับคนเพอเจอ เนื่องจากตัวเลขเปนภาษาสากลอีกภาษาหนึ่งที่สามารถสื่อสารกันไดในเชิงวิทยาศาสตร กลาวคือถาผูบริหารงานบุคคลคํานวณเลขไมเปนจะบริหาร เงินเดือนและคาตอบแทนใหมีประสิทธิภาพไดอยางไร ดังนั้นจึงทําใหการจัดการทรัพยากรมนุษยของไทยตกอยูภายใตอิทธิพลของผูจัดการทั่วไปซึ่งสวนใหญแลวเปนนักบัญชีหรือนักการเงินที่ขาดความเขาใจในศิลปวิทยาการทางการจัดการทรัพยากรมนุษยโดยเฉพาะในองคประกอบของงานที่ตองอาศัยความรูเชิงปริมาณ รวมทั้งการเรียนการสอนในระดับอุดมศึกษาไดละเลยศาสตรแหงการบริหารที่เปนเทคนิคการบริหารแบบวิทยาศาสตร ทั้งๆ ที่สามารถชวยสรางประสิทธิภาพในการจัดการทรัพยากรมนุษยไดมากทีเดียว ในยุคนี้ พอล เอส กรีนลอว (Paul S. Greenlaw) ไดนําเทคนิคเชิงปริมาณมาชวยในการวิเคราะหและตัดสินใจงานจัดการทรัพยากรมนุษย เทคนิคที่ประยุกตใชมีดังตอไปนี้ 5.1 โปรแกรมคณิตศาสตร สถิติศาสตรหรือโปรแกรมเชิงเสน (mathematics programming หรือ linear programming) สามารถนํามาใชในการบริหารเงินเดือนคาจางคาตอบแทนเพื่อคํานวณหาอัตราคาจางที่เหมาะสม เชน การหาคาเฉลี่ย (mean, mode, median) คาต่ําสุด (minimums) คาสูงสุด (maximum) รอยละ (percentile) ปจจุบันนํามาใชในการวิเคราะห สํารวจเงินเดือนคาจาง (salary survey) เพื่อชวยในการจัดทําโครงสรางเงินเดือน ตลอดจนการปรับเงินเดือนประจําปใหเหมาะสม 5.2 เทคนิคการจัดขอบขายงาน (network techniques) มีอยูหลายวิธีดวยกัน เชน วิธีการหาสายงานวิกฤต (critical path method, CPM) ซ่ึงสามารถชวยใหฝายบริหารทรัพยากรมนุษยทราบถึงความจําเปนที่ตองเตรียมกําลังคนใหเพียงพอสําหรับงานที่อยูในเสนทางวิกฤต

14

กลาวคือถาขาดกําลังคนหรือเตรียมกําลังคนไมทันก็จะสงตอความลาชาของงานอื่นๆ หรือโครงการตองหยุดชะงัก หรือกระบวนการผลิตตองหยุดลง 5.3 เทคนิคการทบทวนและประเมินโครงการ (program evaluation and review techniques, PERT) เทคนิคนี้เมื่อใชรวมกบัเทคนิคจัดขอบขายงาน สามารถชวยเพิม่ประสิทธิภาพในการวางแผนกําลังคน ถาผูที่อยูในวงการจัดการทรัพยากรมนุษยมีความรูดานคณิตศาสตร สถิติศาสตร และการวิจัยดําเนินการ รวมท้ังมีความเขาใจในพฤติกรรมมนุษยดวยแลว ก็จะสามารถนําเทคนิคดังกลาวขางตนไปประยุกตใชในการบริหารงานไดอยางมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ปจจุบันเทคนิคของยุคที่ 5 เกือบทั้งหมดถูกจัดการดวยระบบคอมพิวเตอรเทคโนโลยีสารสนเทศในรูปของโปรแกรมสําเร็จรูป เชน Microsoft Excel, Lotus 1-2-3 หรือโปรแกรมที่มีการคํานวณ เปนตน จึงไมใชเร่ืองยากที่จะประยุกตใช หากแตความจําเปนอยูที่การศึกษาทําความเขาใจแนวคิดของแตละเทคนิค 6. ยุคเทคโนโลยีสารสนเทศ ยุคเทคโนโลยีสารสนเทศเปนยุคที่ตองผนึกกําลัง ทั้งกําลังคน ทุน องคกร และวัสดุอุปกรณ เพื่อทํางานหลายๆ ช้ิน หลายๆ อยางในเวลาเดียวกัน ใชเวลานอยลง ใชคนนอย ใชทุนตอหนวยต่ํา แตสามารถผลิตสินคาและบริการไดคุณภาพดีขึ้นและไดปริมาณมากกวาเดิม เปนการมุงสูการเพิ่มผลผลิต (productivity) นั่นเอง ยุคนี้พนักงานจะตองใชสมองในการทํางานมากขึ้นไมตองคอยจดจํากระบวนการทํางานจนทําใหเสียเวลาในการคิดวิเคราะหสรางสรรคงาน เพราะกระบวนการที่เคยทําซ้ําอยูบอยๆ ก็ปลอยใหเปนหนาที่และความสามารถของคอมพิวเตอรในการจัดการ จัดเก็บ จดจํา และประมวลผล พนักงานมีหนาที่เพียงแตส่ังการตามเงื่อนไขที่กําหนดไวแลว การที่จะทําการผลิตและการบริหารงานไดสําเร็จตองมีการปรับกระบวนความคิดและกระบวนการผลิตใหม กลาวคือการเริ่มตนทํางานในที่ใดก็ตาม ลําดับแรกจะตองศึกษาวิเคราะหปญหาสภาพแวดลอมของบริษัทกอน เพื่อทราบสาเหตุของปญหาในการทํางาน ทราบถึงสภาวะแวดลอมทางกายภาพ จิตวิทยา และเงื่อนไขการทํางาน ทั้งที่เอื้ออํานวยและเปนอุปสรรคตอการทํางาน รวมทั้งเขาใจวัฒนธรรมองคกร กอนที่จะตัดสินใจพัฒนาองคกรในลําดับตอไป แนวคิดดังกลาวนี้เปนการเริ่มตนทํางานโดยไมติดยึดรูปแบบการทํางานเกาหรือประสบการณเกา หาก

15

ประเทศไทยพิจารณาพื้นฐานสังคมไทยแลวปรับหลักการแนวคิดของตะวันตกมาผสมผสานกับหลักการแนวคิดของผูบริหารและผูปกครองไทยรุนกอนๆ วิธีการที่สามารถทําไดคือใชศักยภาพความสามารถของคนไทยเปนตัวตั้งใชวิทยาการตะวันตกเปนเพียงเครื่องมือ หากกระบวนการเรียนรูและการบริหารเปนเชนดังกลาวขางตนจะทําใหคนไทยเราภูมิใจ ดังเชนประเทศญี่ปุนที่ประสบผลสําเร็จในการประยุกตใชหลักการและแนวคิดผสมผสานกับแนวคิดของญี่ปุนเองจนกลายเปนประเทศมหาอํานาจทางเศรษฐกิจในเวลาเพียงไมกี่สิบป ญ่ีปุนประสบผลสําเร็จในการคิดและประยุกตหลักการบริหารสงเปนบริการออกไปขายทั่วโลก เชน ระบบคิวซี (quality control) ระบบ 5 ส บริษัทปูนซีเมนตไทยแปลความหมายคือ สะสาง สะดวก สะอาด สุขลักษณะ และสรางนิสัย ภาษาญี่ปุนเรียกวา Seri, Seiton, Seiso, Seiketsu และ Shitsuke และไดกลายเปนแนวคิดพื้นฐานของระบบบริหารคุณภาพ ISO 9000 การจัดการทรัพยากรมนษุยของไทย ในตลอดชวง 40 ปของการพัฒนาดานการจัดการทรัพยากรมนุษยของประเทศไทยมีพัฒนาการบนพื้นฐานหลัก 3 ประการก็คือ (ดนัย เทียนพุฒ, 2543, หนา 15 – 17) ประการที่หนึ่ง การจัดการทรัพยากรมนุษยเปนเรื่องของกลยุทธในการจัดการคนโดยเริ่มตั้งแตวิธีการที่จะไดคนที่ดีหรือเหนือกวามาทํางาน ซ่ึงองคกรและผูบริหาร รวมถึงฝายจัดการทรัพยากรมนุษยรวมกันออกแบบวิธีการและชวยกันทําใหคนที่ดีหรือเหนือกวานั้นสรางผลงานที่มีคุณคาสูงสุดกับองคกรหรือการขยายขอบเขตของคําวาวางคนใหเหมาะกับงาน (put the right man on the right job) ประการที่สอง ทุกคนในธุรกิจตางมองวาการจัดการทรัพยากรมนุษยมีบทบาทเปนงานสนับสนุน (supporting activities) โดยสนับสนุนการดําเนินงานบริหารหรือสนับสนุน วัตถุประสงคดานการจัดการดังแสดงตามตารางที่ 1.1 ตารางที่ 1.1 วตัถุประสงคของการจัดการทรัพยากรมนษุยในบทบาทของงานสนับสนุน

วัตถุประสงคดานการจดัการ วัตถุประสงคของการจัดการทรัพยากรมนุษย (เปนงานสนับสนุน)

วัตถุประสงคในฐานะเปนสวนหนึ่งของสังคม

- เปนพลเมืองดขีองสังคมโดยปฏิบัติตามกฎ ระเบียบ และกฎหมาย

- คืนประโยชนใหสังคม - สรางสัมพันธที่ดีในการบรหิารแรงงานสมัพันธ

16

ตารางที่ 1.1 วตัถุประสงคของการจัดการทรัพยากรมนษุยในบทบาทของงานสนับสนุน (ตอ)

วัตถุประสงคดานการจดัการ วัตถุประสงคของการจัดการทรัพยากรมนุษย (เปนงานสนับสนุน)

วัตถุประสงคของธุรกิจ - การวางแผนทรัพยากรบุคคล - การสรรหาและคัดเลือก - การฝกอบรมและพัฒนา - การประเมินผลงาน - การแตงตั้งและเลื่อนตําแหนง - การแรงงานสมัพันธ - คาตอบแทนและประโยชนเพิ่ม

วัตถุประสงคของฝายงาน - การสนองตอบผูบริหารในการดูแลคน - การประเมินบคุคลเพื่อเล่ือนตําแหนง - การประเมินผลการพัฒนาเพือ่ความกาวหนาในอาชีพ - การประเมินผลงานเพื่อพิจารณาคาตอบแทน และ

ประโยชนเพิ่ม วัตถุประสงคของพนักงาน - การฝกอบรมและพัฒนา

- การจายคาตอบแทน/สวัสดิการ - การประเมินผลงาน - การจัดสรรตําแหนง - การประเมินบคุคล - การแรงงานสมัพันธ

ที่มา (ดนยั เทยีนพุฒ, 2543, หนา 16)

ประการที่สาม การจัดการทรัพยากรมนษุยมีหลักสําคัญที่ยึดถือ 4 ประการคือ 1. หลักความรู ทุกคนที่เขามาในองคกรจําเปนจะตองศึกษาหรือขวนขวายหาความรูอาจจะเปนความรูจากสถาบันการศึกษาหรืออาจจะมาจากการฝกอบรมและพัฒนาที่มีมากอนเขามาทํางานกับองคกร ใครก็ตามที่สามารถพัฒนาตนเองใหตรงตามคุณสมบัติของตําแหนงที่องคกรกําหนดในสายอาชีพ คนๆ นั้นก็จะมีโอกาสที่จะเจริญกาวหนาในตําแหนงที่สูงขึ้น 2. หลักความสามารถ พนักงานทุกคนมีคุณคาตอองคกร แตคนที่มีคุณคาที่สุดคือคนที่สรางผลงานที่มีคุณคาสูงสุด ซ่ึงตองดูถึงความสามารถของคน หากพนักงานไมมีความสามารถเพียงพอแลว องคกรก็จะใหโดยการฝกอบรมและพัฒนา เพราะไมมีใครทํางานเปนมากอน

17

3. หลักความมั่นคงในอาชีพ องคกรพยายามทําใหพนักงานมีความมั่นคงในอาชีพ เชน การวางแผนกําลังคน การวางแผนและพัฒนาอาชีพ การจัดทําแผนสืบทอดตําแหนง รวมถึงการจายคาตอบแทนตามทักษะหรือความสามารถ ในขณะเดียวกันก็นําหลักการบริหารแบบมีสวนรวมหรือการบริหารที่สามารถจัดการไดดวยตนเองมาใชเพื่อใหพนักงานมีความรูสึกวามีโอกาสทํางานตรงตามความสามารถและกาวหนาในตําแหนงหนาที่การงาน 4. หลักความเปนอิสระจากการเมือง เพราะการมีอิทธิพลจากผูที่มีตําแหนงหนาที่ที่สูงกวาหรือความเปนเครือญาติสงผลใหพนักงานปฏิบัติหนาที่ดวยกําลังความรูและความ สามารถไมสามารถปฏิบัติตามหลักการหรือการบริหารจัดการที่ดีได จนเกิดสิ่งที่เรียกวาการเมืองในองคกรขึ้น หรืออาจเปนผลมาจากอิทธิพลนอกองคกร ทั้ง 3 ประการขางตนคือหลักการที่เปนรูปธรรมซึ่งมีผลตอการกําหนดขอบเขตงานจัดการทรัพยากรมนุษย โดยจําแนกบทบาทหนาที่และความรับผิดชอบในการจัดการทรัพยากรมนุษยที่แตกตางกันเปน 3 ยุค ดังตอไปนี้คือ (ดนัย เทียนพุฒ, 2543, หนา 18 – 28) 1. ยุคกอนป พ.ศ. 2540 การจัดการทรัพยากรมนุษยในอดีตจนถึงป พ.ศ. 2540 เปนยุคของการจัดการทรัพยากรมนุษยที่ทําหนาที่และความรับผิดชอบในฐานะงานสนับสนุนองคกร โดยจะเปนไปตามทฤษฎีการจัดการทรัพยากรมนุษยตามแนวคิดในวงจรการบริหารงานบุคคลของดีเวนนา ฟอมบรุน และติชี (Devenna, Fombrun และ Tichy, 1984 อางถึงใน ดนัย เทียนพุฒ, 2540, หนา 39 – 40) ที่อธิบายวาในวงจรของการจัดการงานบุคคลมีหัวใจสําคัญอยู 5 ขอบเขตคือ 1.1 การคัดเลือก (selection) คือกระบวนการทั้งหมดในการคัดเลือกคนเขาสูธุรกิจหรือองคกร เชน การรับสมัคร การสอบสัมภาษณ การทดสอบ การวาจาง อาจจะรวมไปถึงการ ทดลองงานกอนการวาจางดวย 1.2 ผลงาน (performance) ไดแกผลงานของคนทํางานหรือพนักงานที่ผาน กระบวนการคัดเลือกเขาสูองคกรมาแลว โดยมีคําบรรยายลักษณะงาน (job description) เปนหลัก หรืออาจมีขั้นตอนแผนงาน (action plan) หรือเปาหมายในการทํางานเปนสิ่งที่กําหนดขึ้นกอนการปฏิบัติงาน (performance) เมื่อปฏิบัติงานไปรอบระยะเวลาหนึ่งก็มีการวัดผลงานหรือพิจารณาการทํางานในขณะปฏิบัติงาน (ongoing performance) วาเปนไปตามคําบรรยายลักษณะงานที่กําหนดไวหรือเปนไปตามขั้นตอนงานนั้นๆ หรือไม และสุดทายวัดผลเมื่อส้ินสุดการทํางาน (post

18

performance) หรือเสร็จภารกิจตามคําบรรยายลักษณะงาน ขั้นตอนงาน แผนงาน หรือเปาหมายวาบรรลุตามที่กําหนดไวหรือไม นั่นคือเปนกระบวนการของการกําหนดงาน มาตรฐานงาน และการออกแบบงาน 1.3 ประเมินผล (performance appraisal) ตามระยะเวลาของผลงานที่อยูในขอบเขตที่กําหนดไววาผลงานสูงหรือต่ํากวามาตรฐานที่กําหนดมากนอยเพียงใด เพื่อจูงใจใหคนทํางานตอไป 1.4 รางวัล (rewards) เปนการใหรางวัลจูงใจกับผลงานตามที่บุคคลไดดําเนินงานหรือปฏิบัติตามภารกิจ ซ่ึงเปนรางวัลจูงใจที่อยูในรูปของตัวเงินและไมใชตัวเงิน โดยการใหงานที่เปนมาตรฐานการทางบวก เชน การปรับเงินเดือน เล่ือนตําแหนง แตงตั้งโอนยาย ที่เปนผลสะทอนถึงผลงานของแตละบุคคลที่ทําได 1.5 การพัฒนา (development) ในเรื่องการพัฒนาคนหลายยุคหลายสมัยที่ผานมาจนถึงปจจุบัน มุงฝกคนใหเขาใจองคกรในลักษณะการปฐมนิเทศ มุงพัฒนาใหคนทํางานไดตามคําบรรยายลักษณะงาน ขั้นตอน แผนงานหรือเปาหมาย หรือรองรับการเติบโตขององคกร

ภาพที่ 1.1 วงจรการจัดการงานบุคคล ที่มา (ดนยั เทยีนพุฒ, 2543, หนา 19) ขณะเดียวกัน นอกจากที่ติชีไดเสนอวงจรการจัดการงานบุคคลตามภาพที่ 1.1 เขาไดเสนอการจัดการงานบุคคลที่เรียกวาลูกบาศกการจัดการทรัพยากรมนุษย (Tichy’s cube, 1984) ซ่ึงเปนการมองการจัดการทรัพยากรมนุษย จากปจจัยสภาพแวดลอมทั้งระบบเทคนิคการเมืองและวัฒนธรรม พิจารณาขอบขายในกลยุทธที่ประกอบดวยภารกิจ กลยุทธ และโครงสราง และระดับการจัดการกับภารกิจดานบุคคล ตามภาพที่ 1.2

การคัดเลือก ผลงาน

ใหรางวัล

ประเมินผล

การพัฒนา

19

ภาพที่ 1.2 ลูกบาศกการจัดการทรัพยากรมนุษย ที่มา (ดนยั เทียนพุฒ, 2543, หนา 20)

ในชวงป พ.ศ. 2534 – 2539 ดนัย เทียนพุฒ (2543, หนา 20) ไดพัฒนารูปแบบการจัดการทรัพยากรมนุษยใหเปนการจัดการในเชิงกลยุทธมากขึ้น ดวยโครงสรางของการวางแผนหลักดานบริหารทรัพยากรมนุษยตามภาพที่ 1.3 จุดมุงหมายและวิสัยทัศน ภารกิจ การปฏิบัติ วาจาง * กําหนดนโยบาย * ใหคําปรึกษา * ใหบริการ * กํากับควบคมุ ออก/เกษยีณ

ภาพที่ 1.3 โครงสรางของการวางแผนหลกัดานการจดัการทรัพยากรมนุษย ที่มา (ดนยั เทียนพุฒ, 2543, หนา 21 – 23) แนวคิดในการจัดการทรัพยากรมนุษยตามที่แบงหนาที่การจัดการทรัพยากรมนุษยเปน งานสรรหา งานวาจาง งานเงินเดือน งานสวัสดิการและประโยชนเพิ่ม เปนตน เปนลักษณะแนวความคิดที่เปนการสนับสนุนงานปฏิบัติการและเปนการจัดการทรัพยากรมนุษยที่ลงไปในรายละเอียดของการนําไปใชในเนื้อหา เปนการรวบอํานาจและกิจกรรมประจําวัน สวนการนําไป

ปจจัยจาก สภาพแวดลอม - เทคนิค - การเมือง - วัฒนธรรม

1. การสรรหา (recruitment)

3. การรักษาพนักงาน (retention)

2. การพัฒนา (development)

4. การใชประโยชน (utilization)

HR

งาน HR เฉพาะดาน สายใยกลยุทธ - ภารกิจ - กลยุทธ - โครงสราง

ขอบเขต การจัดการ

ปฏิบัติการ จัดการ

กลยุทธ ระบบเทคนิค

ระบบการเมือง ระบบวัฒนธรรม

ระดับ การจัดการ

20

ปฏิบัติเปนการปฏิบัติเฉพาะของงานขาดการเชื่อมโยงในแตละงาน และยึดกฎ กติกา ระเบียบเขมงวดในการควบคุมการทํางาน ซ่ึงไมอาจจะรองรับการเปลี่ยนแปลงองคกรธุรกิจที่อยูในชวงเศรษฐกิจเติบโตอยางสูง โครงสรางการวางแผนหลักดานการจัดการทรัพยากรมนุษยในเชิงนโยบายและภาพรวมตามภาพที่ 1.3 เปนการกระจายอํานาจการจัดการทรัพยากรมนุษยและเนนที่กระบวนการ สวนการนําไปปฏิบัติตามแผนแมบท (master plan) ภายใตทฤษฎีวาย (Y theory) คือคนอยากทํางานไมตองบังคับใหทํางานตามทฤษฎีเอ็กซ (X theory) ในการวางแผนหลักดานการจัดการทรัพยากรมนุษย (master planning) จะตองประกอบดวยภารกิจดานการจัดการทรัพยากรมนุษย การสนับสนุนภารกิจนั้น และแผนปฏิบัติเพื่อรองรับภารกิจตางๆ นั้น แสดงตามภาพที่ 1.4 ประกอบดวยวงกลม 3 ช้ัน ซ่ึงมีความหมายดังตอไปนี้ วงกลมชั้นแรก ระบุถึงภารกิจดานการจัดการทรัพยากรมนุษยทั้ง 4 ดาน คือการสรรหา การพัฒนา การรักษาพนักงาน และการใชประโยชน โดยแตละดานมีภารกิจดังนี้คือ 1) การสรรหา (recruitment) หมายถึงการเสาะแสวงหาเพื่อเลือกสรรใหไดคนดีที่มีความรู ความสามารถเหมาะสมกับงาน 2) การพัฒนา (development) หมายถึงการดําเนินการที่จะสงเสริมใหพนักงานมีความรู ความสามารถ ทัศนคติ และประสบการณที่เกิดขึ้น เพื่อใหพนักงานสามารถปฏิบัติงานในตําแหนงปจจุบันไดอยางมีประสิทธิภาพและพรอมที่จะรับผิดชอบในตําแหนงที่สูงขึ้น ทั้งนี้การพัฒนาพนักงานมิไดมีวัตถุประสงคเพียงเพื่อใหพนักงานมีความรูความชํานาญในงานปจจุบันแตมุงหมายเพื่อใหพนักงานไดกาวหนาและเติบโตตอไปในอนาคตดวย 3) การรักษาพนักงาน (retention) หมายถึงพยายามทําใหพนักงานพึงพอใจในการทํางานดวยการสรางบรรยากาศใหผูปฏิบัติงานมีขวัญและกําลังใจในการทํางาน โดยพิจารณาวาพนักงานมีความตองการสิ่งใดบางและพนักงานคาดหวังใหหนวยงานปฏิบัติตอพนักงานอยางไร หนวยงานควรพยายามบริหารเพื่อสนองความตองการของพนักงานใหไดมากที่สุดเทาที่จะทําได ภายใตกฎ ระเบียบ หลักเกณฑตางๆ ที่จะอํานวยใหส่ิงตอบแทนและบริการตางๆ ที่หนวยงานจัดใหพนักงานซึ่งเปนสิ่งจูงใจในการทํางานอยางยิ่ง 4) การใชประโยชน (utilization) หมายถึงการใชคนใหไดประโยชนเตม็ที่โดยใชใหตรงกับงาน ใหทํางานใหเหมาะกับความรู ความสามารถและไมใหอยูวางเปลาโดยไมมีงานที่จะทาํ

21

แรงงาน สัมพันธ

สรรหาภายใน

3. รักษา

ความกาวหนา ในอาชีพ การเกษียณ

อายุ

- การจัดฝกอบรมโดย ศูนยฝกอบรม - การสงไปเขารับการอบรม ภายนอก - การศึกษาตอ ดูงานภายใน ประเทศ และตางประเทศ

- สวัสดิการในการลาประเภทตางๆ - สวัสดิการเพ่ือประกันความมั่นคง ในชีวิตการทํางาน - สวัสดิการที่ทําใหเกิดความพอใจในการทํางาน - สวัสดิการดานสุขภาพรางกาย และความปลอดภัยในการ ทํางาน - ระบบการเลื่อนตําแหนง

- ระบบการประเมินผลการปฏิบัติ งาน - แผนทดแทนตําแหนง (succession plan) - การจัดกลุมสายอาชีพ

1. สรรหา

การฝกอบรม

2. พัฒนา

4. ใชประโยชน

การเลื่อน ตําแหนง

การโอนยาย สรรหา ภายนอก

คาจาง

สวัสดิการ การขยายงาน การปรับปรุง เพิ่มคุณคางาน

การบริหาร อัตรากาํลัง

- กิจกรรมพนักงาน - การสํารวจความคิด เห็น - การรองทุกข - การเจรจาตอรอง - วินัย

- ระบบการจายเงนิบําเหน็จพิเศษ กอนการเกษียณอายุ

- การปรับปรุงโครงสรางองคกร - การสํารวจความพงึพอใจใน การปฏิบัติงาน

- การวางแผนกําลังคน - การจัดทําคําพรรณนา ลักษณะงาน คุณสมบัต ิ เฉพาะตําแหนง - โครงสรางตําแหนง - ระบบขอมูลการบริหารงานบคุคล - การเกลี่ยกําลังคน

- การรักษาการ - การมอบหมายงาน พิเศษ

- การโอนยายใน ลักษณะงานเดิม - การโอนยาย ลักษณะงานใหม

การโอนยาย ภายใน การเกลี่ย

กําลังคน

การรับสมัคร

การคัดเลือก

การวาจาง

ระบบบริหารคาจาง

ภาพที่ 1.4 บทบาทหนาที่และความรับผิดชอบของการจัดการทรัพยากรมนุษย ที่มา (ดนยั เทยีนพุฒ, 2543, หนา 22) วงกลมชั้นที่สองเปนขอบขาย ระบบการสนับสนุน และแผนปฏิบัติการ (action plan) เพื่อใหการดําเนินงานดานการจัดการทรัพยากรมนุษยสําเร็จตามภารกิจทั้ง 4 ดาน ซ่ึงไดแก 1) ภารกิจดานการสรรหา มีระบบการสนับสนุนอยู 2 ระบบคือสรรหาจากภายใน และสรรหาจากภายนอก 2) ภารกิจดานการพัฒนา มรีะบบการสนบัสนุนอยู 3 ระบบคือการฝกอบรม การโอนยาย และการเลื่อนตําแหนง 3) ภารกจิดานการรักษาพนกังาน มีระบบการสนับสนุนอยู 4 ระบบคือ คาจาง สวัสดิการ ความกาวหนาในอาชีพ และแรงงานสัมพนัธ

22

Reward management People development

High technology

Team performance

4) ภารกจิดานการใชประโยชน จะมีระบบการสนับสนุนอยู 3 ระบบคือ การบริหารอัตรากําลัง การขยายงาน การปรับปรุงงานและการเพิ่มคณุคางาน และการเกษยีณอาย ุ วงกลมชั้นที่สาม เปนแผนปฏิบัติการเพื่อจะไดสามารถรองรับภารกิจทั้ง 4 ดานตามขอบขายงานหรือระบบการสนับสนุน โดยแผนปฏิบัติการที่จัดทําขึ้นเกิดจากการวิเคราะหงานวาสภาพปจจุบันบริษัทเปนอยางไร มีเร่ืองอะไรที่ยังไมไดดําเนินการและจําเปนตองรีบดําเนินการ แลวจึงจัดทําแผนปฏิบัติการ โดยในแตละเรื่องนี้จะครอบคลุมถึงวัตถุประสงค ขั้นตอนการจัดทําระยะเวลาและผลประโยชนที่จะไดรับ และเมื่อมีการนําโครงสรางของการวางแผนหลักดานการจัดการทรัพยากรมนุษยไปปฏิบัติจริงในองคกรธุรกิจ ควรมีการปรับและนําเสนอเปนภาพรวมเชิงการจัดการขององคกรธุรกิจ ดานนโยบายและทิศทางการจัดการทรัพยากรมนุษย ดังแสดงตามภาพที่ 1.5 ภาพที่ 1.5 นโยบายและทิศทางการจัดการทรัพยากรมนุษย ที่มา (ดนยั เทยีนพุฒ, 2543, หนา 23) 2. ยุคป พ.ศ. 2540 ถึงปจจุบัน ในยุคที่ 2 ของการจัดการทรัพยากรมนุษยไดเร่ิมศึกษาและวิจัยกันวาบทบาทในฐานะงานสนับสนุนองคกรคงไมเพียงพอที่จะรองรับเปลี่ยนแปลงขององคกรไดอยางเต็มประสิทธิภาพ จึง

ระบบจูงใจที่สามารถดึงดูดและรักษา

พนักงาน

สรางวัฒนธรรม แบบทีมและองคกร

คุณภาพ

ใหโอกาสเติบโต ตามความสามารถ อยางไมจํากัด

สรรหาคนมีความ สามารถและใหการ พัฒนาอยางตอเนื่อง

23

จําเปนตองปรับใหการจัดการทรัพยากรมนุษยมีบทบาทมากกวาเปนงานสนับสนุนองคกรเพราะสาเหตุดังตอไปนี้ (ดนัย เทียนพุฒ, 2543, หนา 24 – 27) 2.1 ผูบริหารทรัพยากรมนษุยยงัทํางานแบบดัง้เดิม ดังนี้คือ 2.1.1 การทํางานของฝายบุคคล / ฝายการพนักงาน / ฝายจัดการทรัพยากรมนุษยทํางานตามลักษณะหนาที่ เชนการสรรหาการวาจาง การแตงตั้ง เงินเดือนและสวัสดิการ การปรับเงินเดือนประจําป 2.1.2 พนักงานที่อยูในฝายบุคคลมักจะทํางานในลักษณะประจําวัน (day to day) มากกวา 2.1.3 ผูบริหารฝายบุคคลสวนใหญเติบโตมาจากการบริหารธุรกิจในครอบครัว ซ่ึงธุรกิจครอบครัวจะใหความสําคัญในการขาย การตลาด การผลิต หรือการเงินมากกวางานดานบุคลากร ดั้งนั้นผูบริหารฝายบุคลากร จึงขาดประสบการณในการออกแบบและวางระบบงานที่เปนแนวทางธุรกิจแบบสากลหรือธุรกิจที่เปนมืออาชีพ 2.1.4 มีนอยองคกรธุรกิจหรือผูบริหารระดับสูง ที่จะเขาใจจริงๆ ถึงหัวใจของความสําเร็จในการดําเนินธุรกิจวาขึ้นอยูกับปจจัยดานคนซึ่งถือกันวาเปนสิ่งสําคัญเกี่ยวกับระบบงานบุคลากร 2.1.5 ผูบริหารระดับสูงหรือผูบริหารธุรกิจคิดวางานบุคลากรเปนงานที่ไมซับซอน ใครก็ตามที่เขากับคนไดดีก็นาจะสามารถเปนผูบริหารดูแลดานบุคลากรได เมื่อไปบริหารจริง ก็ทํางานไปตามความรูสึกและสนองตอบตามกระแสการเมืองในองคกร ผลก็คือระบบงานจัดการทรัพยากรมนุษยลมเหลวและยากที่จะแกไขใหเขาสูระบบที่เปนมืออาชีพ 2.2 ผูบริหารทรัพยากรมนุษยไมสามารถกาวขึ้นเปนผูบริหารระดับสูงสุดขององคกร 2.2.1 เพราะทุกคนคิดวาผูบริหารบุคลากรไมไดสรางอะไรใหกับธุรกิจ ทั้งนี้เพราะฝายบุคลากรเสนอแนวคิดและโครงการที่ไมสามารถสนับสนุนใหตรงกับความตองการของธุรกิจ โดยสวนใหญจะนําเสนอสิ่งที่เปนแผนงานสนับสนุนที่ซับซอนและระบบที่ไมเอื้อตอธุรกิจอยางแทจริง รูปแบบของโครงการที่เสนอยุงยากหรือซํ้ากับของเดิมในการนําไปปฏิบัติ หรือกลาวไดวาผูบริหารบุคลากรมีความจงรักภักดีในงานตามหนาที่มากกวารับผิดชอบตอองคกร 2.2.2 ผูบริหารระดับสูงมีความรูสึกอยางรุนแรงวาผูบริหารบุคลากรไมมีความรูวาทีมงานฝายขายกําลังตอสูเพื่อสวนแบงการตลาด ผูบริหารบุคลากรเขาไปสนับสนุนโดยไมมีความเขาใจอยางเพียงพอทําใหเสนอสิ่งที่ไมควรเสนอและดวยเหตุผลที่ไมถูกตอง

24

2.2.3 ผูบริหารบุคลากรไมสามารถคิดเชิงกลยุทธได จะทําไดเพียงตอบสนองดังที่เคยทํามา ผูบริหารบุคลากรไมสามารถสรางกลยุทธตามที่ทุกคนคาดหวังวาจะไดรับ และที่สําคัญอยางยิ่งคือไมสามารถสนับสนุนธุรกิจอยางแทจริง 2.2.4 ทุกๆ คร้ังที่บริษัทคิดงบประมาณ ฝายบุคลากรจะเปนฝายสุดทายที่นําเสนอผลงานเขามาโดยมีผลกระทบตอเนื่องอยางรุนแรงแตอาจถูกเลื่อนออกไปหรือเพียงแตยกเลิกแบบงายๆ 2.3 บทบาทที่ควรเปลี่ยนแปลงไปสูโฉมใหมของผูจัดการทรัพยากรมนุษย ผลจากการสํารวจของ International HR Conference ที่กรุงลอนดอนป ค.ศ. 1995 (พ.ศ. 2538) จากผูบริหารบุคลากรมืออาชีพจํานวน 600 คน ที่แสดงความคิดเห็นวาจะมีการเปลี่ยนแปลงใน เนื้องานดานบุคลากรมากนอยเพียงใดในป ค.ศ. 1999 เปนตนไป แสดงตามตารางที่ 1.2

ตารางที่ 1.2 กิจกรรมของการจัดการทรัพยากรมนุษยในปจจุบัน

กิจกรรมที่ทําอยูในอดีต (รอยละ) กิจกรรมที่ทําในปจจุบัน (รอยละ) สรรหาและสัมภาษณเพื่อคดัเลือก 76 งานบันทึกขอมูล 72 คําแนะนําและลงโฆษณารับสมัครงาน 71 ใหคําปรึกษาและจัดสงอบรมภายนอก 70 จัดฝกอบรมภายในบรษิัท 69 นโยบายคาตอบแทนและรางวัลจูงใจ 65 โยกยายและเปลี่ยนตําแหนง 63 ประเมินผลพนักงานประจําป 63 บริหารคาตอบแทนและประโยชนเพิ่ม62 จัดทําใบงานและลักษณะของงาน 61

จัดการเปลี่ยนแปลง 61 พัฒนาองคกร 60 พัฒนาผูบริหารและจัดวางแผนสืบทอดตําแหนง60 จัดโปรแกรมพัฒนาพนกังาน 60 วางแผนอาชีพสําหรับพนักงานเดนหรือโตเร็ว 57 พัฒนาความสามารถและมาตรฐานการปฏิบัติงาน 56 นโยบายคาตอบแทนและรางวัลจูงใจ 55 สํารวจทัศนคติพนักงาน 55 จัดทําและวิเคราะหความจําเปนในการฝกอบรม และประเมนิผลการฝกอบรม 54 ใหคําปรึกษาและจัดสงอบรมภายนอก 54

ที่มา (ดนยั เทยีนพุฒ, 2543, หนา 25) ปญหาการจัดการทรัพยากรมนุษยในปจจบุันมีดังนี ้(ดนยั เทียนพุฒ, 2543, หนา 25 – 26)

25

1) เร่ืองของวิสัยทัศนเชิงกลยุทธ (strategic vision) เปนประเด็นที่สําคัญมากที่ธุรกิจผูบริหารระดับสูง ผูจัดการทรัพยากรมนุษย และคนในองคกรตองศึกษาทําความเขาใจจนสามารถสรางวิสัยทัศนเชิงกลยุทธขึ้นมาและถายทอดไปสูทุกฝายในลักษณะที่เปนรูปธรรม และทําอยางไรฝายจัดการทรัพยากรมนุษยจึงจะสามารถเชื่อมโยงวิสัยทัศนเชิงกลยุทธของธุรกิจเขาไปสูการจัดการทรัพยากรมนุษย 2) การเปลี่ยนแปลงกรอบแนวคิดใหม (paradigm shift) เปนเรื่องเกี่ยวกับการเปลี่ยนกรอบแนวคิดในวิธีการจัดการ การจัดโครงสรางองคกร การจัดระบบการดําเนินธุรกิจและปรับเปลี่ยนทักษะของบุคลากรและการสรางระบบการจูงใจของธุรกิจในยุคโลกาภิวัฒน ฝายบริหารทรัพยากรมนุษยจะตองเปลี่ยนกรอบแนวคิดใหม และการพัฒนาทักษะบุคลากรใหไปสูกรอบแนวคิดใหมดังตอไปนี้ 2.1) เปลี่ยนแนวคิดจากบทบาทของฝายจัดการทรัพยากรมนุษยจากฝายงานสนับสนนุใหกลายเปนพนัธมิตรธุรกิจ (business partnership) 2.2) การจัดองคกรแบบแบนราบ (flat organization) หรือเปนลักษณะทีมกระบวนการ (process team) 2.3) การพัฒนาทักษะคนในองคกรใหเปนลักษณะทีมการเรียนรู (team learning) เพื่อกาวไปสูองคกรอัจฉริยะหรือองคกรแหงการเรียนรู (learning organization) 2.4) การสรางระบบแรงจูงใจใหมที่เหมาะสมกับแนวคิดในการจัดการทรัพยากรมนุษย โครงสรางองคกรแบบใหมและวิธีการพัฒนาทักษะคนในมิติใหมจึงตองมีระบบการจูงใจ เชน มุงเนนที่ความสามารถของคนเพิ่มจากการเนนที่ผลงาน การประเมินผลการปฏิบัติงานแบบทีมงาน การกําหนดโครงสรางคาจางและสวัสดิการแบบยืดหยุน การพัฒนาคนตามความ กาวหนาในอาชีพ (career development) และระบบแรงงานสัมพันธเชิงรุก เปนตน 3) การสรางวฒันธรรมและคุณคาในองคกร (culture and values) ซ่ึงเปนสิ่งสําคัญมากที่จะเปนเสาหลักสําหรับธุรกิจ ผูบริหารและพนกังานที่จะถือมั่นเปนอดุมคติในการทํางานของทุกคน โดยเชื่อกนัวาบริษัทชัน้นําที่มีวิสัยทัศนนั้นจะมวีัฒนธรรมและคุณคาที่เปนหลักสําหรับทุกคนในองคกรที่ชัดเจน ฝายบริหารทรัพยากรมนุษยมีหนาที่ที่จะชวยผูบริหารระดับสูงในการหารูปแบบวิธีการเพื่อสรางวัฒนธรรมและคุณคาในองคกร สรรหาคนที่สอดคลองกับวัฒนธรรมและคุณคาดังกลาว เพื่อใหไดผลประกอบการของธุรกิจเปนไปตามกลยุทธองคกร

26

ทั้ง 3 ประการกลาวขางตนเปนประเด็นปญหาหลัก สําหรับการจัดการทรัพยากรมนุษยในยุคโลกาภิวัฒน ซ่ึงผูบริหารระดับสูงและผูบริหารฝายทรัพยากรมนุษยจําเปนตองปรับบทบาทและปรับแนวคิดใหความสําคัญตลอดจนมองทะลุตอปญหาดังกลาวไดอยางชัดเจน บทบาทและหนาที่ความรับผิดชอบที่อาศัยภารกิจหลักดานการจัดการทรัพยากรมนุษยคือการสรรหา พัฒนา รักษา และการใชประโยชน ทําใหองคกรหรือบริษัทสวนใหญมักจะกําหนด ใหฝายจัดการทรัพยากรมนุษยมีบทบาทหลักๆ ได 2 ลักษณะคือ 1) ลักษณะแบบกําหนดนโยบายและกลยุทธ-ระบบงาน-ปฏิบัติการ มีรายละเอียดดังนี้ 1.1) ดานนโยบายและกลยุทธ งานหรือบทบาทในดานนี้คือทําหนาที่เปนเสนาธิการหรือเปนผูใหทิศทางที่ควรจะเปน ขณะเดียวกันก็กําหนดวิธีการหรือกลยุทธที่สอดคลองกับทิศทางหรือนโยบายดานทรัพยากรมนุษยที่สอดคลองกับภารกิจหลักดานการจัดการทรัพยากรมนุษย 1.2) ดานระบบงาน หมายถึงเมื่อมีการกําหนดนโยบายหรือทิศทางและกลยุทธดานการจัดการทรัพยากรมนุษยแลว ตองกําหนดระบบที่จะรองรับนโยบายหรือทิศทางดังกลาวซึ่งเปนรูปแบบของการปฏิบัติในระดับลางใหเกิดการยอมรับและเปนไปตามนโยบายได 1.3) ดานปฏิบัติการ คือขั้นตอนที่เปนการดําเนินงานตามระบบงานหรือวิธีปฏิบัติที่ สอดคลองกับระบบงานภายใตนโยบายและทิศทางดานการจัดการทรัพยากรมนุษยในเฉพาะดานภารกิจหลักใดภารกิจหลักหนึ่งๆ ซ่ึงโดยปกติงานทั้ง 3 ดาน บางองคกรหรือบางบริษัทอาจจะรวมอยูในฝายจัดการทรัพยากรมนุษยทั้งหมด ทั้งนี้ก็เนื่องมาจากธุรกิจยังไมใหญมากนักหรือความพรอมดานผูบริหารของฝายจัดการทรัพยากรมนุษยอาจจะกําหนดบทบาทหรือหนาที่งานดังกลาวแยกออกมาอยางชัดเจนภายใตการดูแลของฝายจัดการทรัพยากรมนุษย ตัวอยางผังองคกรที่กําหนดบทบาททั้ง 3 ดานแสดงตามภาพที่ 1.6 สวนกลาง/สํานักงานใหญ ปฏิบัติการ/สาขา

ภาพที่ 1.6 การจัดองคกรใหรองรับบทบาทของฝายจัดการทรัพยากรมนุษย ที่มา (ดนยั เทยีนพุฒ, 2543, หนา 28)

ดานทรัพยากรมนุษย

งานอัตรากําลัง บริหารคาจาง และสวัสดิการ

วิจัยและพฒันา งานบุคคล

พนักงาน สัมพันธ

บุคคลสาขา

หนวยงานปฏบิัติการ

27

จากภาพที่ 1.6 หนาที่ความรบัผิดชอบของฝายจัดการทรพัยากรมนษุยจะมีดังนี ้ 1.3.1) งานอัตรากําลังคน รวมงานบริหารอัตรา เชน พิธีการดานบุคคล บรรจุ แตงตั้งโอนยาย เล่ือนตําแหนง ลาออก วางแผนอัตรากําลังระยะ 1 ป และบริหารอัตรากําลังใหเปนไปตามงบประมาณอัตรากําลังคนของบริษัท และการสรรหาหรือการวาจางพนักงานในการทดแทนการลาออกและรองรับเปดโครงการใหมหรือขยายธุรกิจ 1.3.2) งานดานบริหารคาจางและสวัสดิการ เปนงานดานการควบคุมและจายคาจางประโยชนเพิ่มอื่นๆ การขึ้นเงินเดือนประจําป ดําเนินการภายในเรื่องสวัสดิการตามที่บริษัทจัดใหพนักงาน การบริหารความปลอดภัยและสุขอนามัย รวมทั้งการติดตอและประสานกับหนวยงานภายในและภายนอก เชน สํานักงานประกันสังคม กรมสรรพากร 1.3.3) งานดานพนักงานสัมพันธ เปนงานดานกิจกรรมสัมพันธในเรื่องระบบการส่ือสารภายใน งานสหภาพแรงงาน สงเสริมกิจกรรมที่เปนการสรางสัมพันธอันดีระหวางพนักงาน และงานดานระเบียบ วินัย รองทุกขและอื่นๆ ที่เกี่ยวของกับกฎหมายแรงงาน 1.3.4) งานวิจัยและพัฒนางานบุคคล เปนงานดานระบบขอมูล การวิจัยและรายงานคนหาบุคคล การวางแผนพัฒนาอาชีพพนักงาน การจัดทําหลักเกณฑของระบบงานบุคคลที่สําคัญก็คือ การกําหนดนโยบายบริหารทรัพยากรบุคคล การวิเคราะหโครงสราง การจัดองคกรและตําแหนงการศึกษารูปแบบความสามารถหลักของธุรกิจ เปนตน 1.3.5) งานบุคคลสาขา เปนลักษณะงานดานปฏิบัติการที่ดูแลทุกขสุข และสิทธิประโยชนในลักษณะงานประจําวันของหนวยงานปฏิบัติการหรือสาขา ภายใตการกํากับดูแลจากสวนกลางหรือสํานักงานใหญ 2) ลักษณะแบบกําหนดระดับกลยุทธ-บริการ-ธุรกิจงานบุคคล มีลักษณะเปนกิจกรรม/งานดานการจัดการทรัพยากรมนุษยใน 3 ระดับ คือ 2.1) ระดับกลยุทธ (strategic) เปนลักษณะการกําหนดทิศทาง นโยบายและภารกิจเพื่อวางแนวทางหรือวิธีการของการจัดการทรัพยากรมนุษยใหรองรับกับวิสัยทัศน ภารกิจ และกลยุทธธุรกิจ 2.2) ระดับบริการ (service delivery) หมายถึงการดําเนินการในเรื่องการสรรหาพนักงาน การฝกอบรม การจัดทําเงินเดือน การประเมินผลการปฏิบัติงาน และการจัดการดานสวัสดิการ งานปฏิบัติตามหลักเกณฑวาดวยความปลอดภัยและสุขอนามัย เปนตน 2.3) ระดับธุรการงานบุคลากร (administration) หมายถึงการทํางานดานการเก็บรวบรวมขอมูล บันทึกประวัติ การจัดทําบัตรตอก-ลงเวลา เปนตน

28

การปรับการดําเนินงานของการจัดการทรัพยากรมนุษยใหเปนการบริหารเชิงกลยุทธแสดงตามภาพที่ 1.7 ภาพที่ 1.7 การปรับใหการจดัการทรัพยากรมนุษยเปนการจัดการเชิงกลยุทธ ที่มา (ดนยั เทยีนพุฒ, 2543, หนา 30) ตัวอยางบทบาทและหนาที่ของการจัดการทรัพยากรมนุษยเชิงกลยุทธตามภาพที่ 1.7 แสดงตามตารางที่ 1.3 ดังตอไปนี้

ตารางที่ 1.3 บทบาทและหนาที่ของการจดัการทรัพยากรมนุษยเชิงกลยุทธ

ระดับกลยุทธ บริการบุคลากร ธุรการงานบุคลากร

1. การออกแบบงาน/องคกร

- การวิจยัตลาด - การวางแผนกาํลังคน - การออกแบบงาน/องคกร

- เขียนคําบรรยายงาน กระบวนการทํางาน

- บันทึกขอมูล

2. บริหารกําลังคน

- การวางแผนกาํลังคนสําหรับอนาคต - งบประมาณ

- สรรหา-คัดเลือก - การเลื่อนตําแหนง - วางแผนอาชีพ - วางแผนทดแทนตําแหนง - เลิกจาง

- บันทึกขอมูล

นโยบาย แผนงาน การปฏิบัติการ ดานบุคลากร

บริการบุคลากร งานธุรกิจบุคลากร

กลยุทธธุรกิจ

กลยุทธการจัดการทรัพยากรมนษุย

วิสัยทัศน คุณคา ภารกิจ เปาหมาย

ความตองการ ของพนักงาน ความตองการ

ความตองการ ขององคกร

29

ตารางที่ 1.3 บทบาทและหนาที่ของการจดัการทรัพยากรมนุษยเชิงกลยุทธ (ตอ)

ระดับกลยุทธ บริการบุคลากร ธุรการงานบุคลากร

3. การจัดการผลงาน

- คูมือจัดการผลงาน - ออกแบบระบบจัดการ ผลงาน - จริยธรรม

- ระบบจัดการผลงาน - กําหนดเปาหมาย - การสอนงาน - การประเมินผลงาน - รางวัลจูงใจ

- บันทึกขอมูล

4. การฝกอบรม และพัฒนา

- กลยุทธดานฝกอบรม - ประเมินความจําเปนของธุรกิจ

- จัดฝกอบรม - สงอบรม - ใชบริการแหลงภายนอก

- บันทึกขอมูล

5. พัฒนาองคกร

- กลยุทธดานคน - ใหบริการดานคําปรึกษา - สํารวจเพื่อกําหนดแนวทาง การพัฒนา - สรางทีมงาน - เปลี่ยนองคกร - โปรแกรมระบบขอเสนอแนะ - การมีสวนรวมของพนักงาน

- สํารวจขอมูล รวบรวมและ ประมวลผล

6. คาตอบแทน ประโยชนเพิ่ม

- การวิจยัตลาด - ศึกษาสภาพเศรษฐกิจ - กลยุทธดานคาตอบแทน - กําหนดคาตอบแทน - ออกแบบเพ็คเกจ - งบประมาณ

- เขียนคําบรรยาย - ประเมินคางานและกําหนด คาตอบแทน - ประโยชนเพิ่มที่จัดหาใหพนักงาน - วางแผนประโยชนเพิ่ม

- เงินเดือน - นิยามแผน ประโยชนเพิ่ม - การเคลมสิทธิ ประโยชน - บันทึกขอมูล

7. บริการ พนักงาน

- กลยุทธ - ประเมินความจําเปนของกลยุทธ เชนสุขอนามัย ความปลอดภัย ประกันสังคม

- การใหบริการ - บริการจากหนวยการจัดการภายนอก

- บันทึกขอมูล

8. พนักงาน แรงงานสัมพันธ

- กลยุทธ แผนกระบวนการทางกฎหมายแรงงาน

- การเจรจาตอรองกับสหภาพ แรงงาน - การรองเรียน - การชวยงานศาล - การสอบสวน - การอุทธรณ

- กระบวนการ ดานเอกสาร เชน การรองเรียน

ที่มา (ดนยั เทียนพุฒ, 2543, หนา 31)

30

โดยสรุปแลวในยุคที่ 2 คือตั้งแตป พ.ศ. 2540 จนถึงปจจุบัน บทบาทและหนาที่ความรับผิดชอบของการจัดการทรัพยากรมนุษยในฐานะพันธมิตรธุรกิจ (business partner) คือปรับรูปแบบไปในลักษณะที่เขาไปวางระบบและวิธีปฏิบัติในสายงานปฏิบัติการ หรือในแนวหนาของสายงานหลักเพื่อแกไขใหฝายปฏิบัติการไดอยางรวดเร็ว ลดขั้นตอนการดําเนินงาน ขณะเดียวกันก็สนองตอบความพึงพอใจของพนักงานไดสูงสุด 3. ยุคศตวรรษที่ 21 ปจจัยที่กอใหเกิดการเปลี่ยนแปลงของการจัดการทรัพยากรมนุษยในอนาคตสามารถสรุปไดดังนี้ 3.1 การกาวสูเศรษฐกิจระดับโลกที่เรียกวาเศรษฐกิจยุคดิจิตอล (digital economy) หรือเศรษฐกิจสารสนเทศ (information economy) หมายถึงเงินและสารสนเทศที่อยูในรูปเทคโนโลยี หรืออิเลคโทรนิกสที่สามารถเคลื่อนยายไปที่ใดในโลกไดภายใน 24 ช่ัวโมงและไมมีพรมแดนของประเทศขวางกั้น (borderless) เศรษฐกิจดิจิตอลทําใหเกิดการเปลี่ยนแปลงกฎของการแขงขัน เชน มีผูเลนหนาใหม มีสินคาทดแทนในความไดเปรียบของการแขงขัน ทําใหธุรกิจทั้งหมดเปนธุรกิจสารสนเทศโดยอาศัยหวงโซคุณคา (value chains) ดังแสดงตามภาพที่ 1.8 โรงงาน ผูผลิต ผูรวมคา ผูจัดจําหนาย ลูกคา - เอกลักษณของตราสินคา -ขายสง - การประสานงานใน - ขายปลีก กระบวนการ - ความจงรักภกัดีของลูกคา - ความจงรักภกัดีของพนกังาน ภาพที่ 1.8 หวงโซคุณคาของระบบธุรกิจสารสนเทศ ที่มา (ดนยั เทยีนพุฒ, 2543, หนา 35)

บริษัท

สารสนเทศ

31

เศรษฐกิจยุคดิจิตอลจะเขาถึงทรัพยากรภูมิภาค (regional souring) คือการผลิตที่ตนทุนต่ําและดีที่สุดดวยการวิจัยและพัฒนา เพื่อขายทั้งภูมิภาคไมใชการขายในประเทศใดประเทศหนึ่ง องคกรอยูในรูปแบบเทคโนโลยีเครือขาย เชน อินเทอรเน็ต (internet) อินทราเน็ต (intranet) และเอ็กซทราเนต (extranet) เพื่อการทําธุรกรรมทางธุรกิจ ซ่ึงเปนที่มาของการสิ้นสุดวิธีการของชองทางจัดจําหนายและการจัดชั้นองคกรแบบดั้งเดิม 3.2 การพิจารณาธุรกิจใหแคบลงเฉพาะอุตสาหกรรมใดอุตสาหกรรมหนึ่งเพื่อเพิ่มความไดเปรยีบในการแขงขนัของธุรกิจใน 3 ดานคือ 3.2.1 ความไดเปรียบอันมีผลมาจากเทคโนโลยีใหม (technology driven competitiveness) เชน เทคโนโลยีสารสนเทศที่ชวยสงเสริมใหมีการประสานการจัดการ วัตถุดิบ กําลังคน วิธีการใหมใหรวดเร็ว ประหยัด 3.2.2 ความไดเปรียบอันมีผลมาจากตลาด (marker driven competitiveness) เชน มีตลาดใหญ ตลาดอยูใกลแหลงผลิต มีการบริการลูกคาอยางด ี 3.2.3 ความไดเปรียบอันมีผลมาจากกระบวนการ (process driven competitiveness) เชน การเพิ่มผลผลิต ระบบการจัดการคุณภาพทั้งองคกร (total quality management) การผลิตภัณฑเฉพาะลูกคา (customization) ความไดเปรียบ 2 ชนิดแรกมีผลสงใหเกิดความไดเปรียบชนิดที่ 3 ดวย อีกทั้งธุรกิจจําเปนตองอาศัยส่ิงสนับสนุนจากวัฒนธรรม คานิยม คุณภาพ ประชากรและแรงงานดังตอไปนี้คอื 3.2.3.1 ความไดเปรียบระดับโลก (world competitiveness) ไดแก (1) ความมั่นคงของเศรษฐกิจภายในประเทศ (2) ความเกี่ยวโยงกับเศรษฐกิจโลก (3) บทบาทของรัฐในดานหลักเกณฑ การแทรกแซง การดูแล และความคลองฉับไว (4) โครงสรางและกลไกของระบบการเงิน (5) โครงสรางอํานวยความสะดวกพื้นฐาน (6) ความสามารถในการจัดการและการบริหาร (7) ความสามารถดานวิทยาศาสตรและเทคโนโลยี รวมทั้งการวิจัยและพัฒนา (8) ความเขมแข็งและทัศนคติของทรัพยากรมนุษยตอการทํางานและการแขงขัน 3.2.3.2 ความไดเปรียบระดบัประเภทอุตสาหกรรม (sectoral competitiveness) เชนการสนับสนุนซึ่งกนัและกนัระหวางบุคคลตนทางและปลายทาง เปนตน 3.2.3.3 ความไดเปรียบระดบัแตละบริษัทอุตสาหกรรม (company competitiveness) ไดแก คณุภาพตรงเวลา ตรงความประสงคของลูกคา นวัตกรรมใหม การริเร่ิมผลิตภัณฑใหม เปนตน 3.3 ส่ิงที่ผลักดันสําหรับการเปลี่ยนแปลงดานการจดัการทรัพยากรมนุษย จาก

32

การศึกษาของ เดฟ อัลริช (Dave Ulrich, 1997) สรุปสิ่งที่ผลักดันสําหรับการเปลี่ยนแปลง โดยแสดงตามภาพที่ 1.9

ภาพที่ 1.9 ส่ิงที่ผลักดันใหเกดิการเปลี่ยนแปลงดานการจดัการทรัพยากรมนุษย ที่มา (ดนยั เทยีนพุฒ, 2543, หนา 36) จากปจจัยตางๆ ที่มีผลกระทบทําใหบทบาทหนาที่และความรับผิดชอบของการจัดการทรัพยากรมนุษยเปลี่ยนแปลง โดยในป ค.ศ. 1997 (พ.ศ. 2540) มหาวิทยาลัยมิชิแกน (Michigan Business School) จอหน วิลเลย (John Wiley) และวารสาร ERM ไดระดมพันธมิตร 48 คน จากนักวิชาการ ผูบริหารดานบุคลากรไดปรึกษาและสรุปรวมกันถึงอนาคตของบทบาทในการจัดการทรัพยากรมนุษยแสดงตามภาพที่ 1.10

ส่ิงที่ ผลักดัน

สําหรับการเปลี่ยน แปลง

globalization

technology

knowledge -based workforce

redefining firm performance

เกิดความตองการ ไดเห็นและกระทําเหนือขอบเขตระดับทองถิ่น/ภูมิภาค สารสนเทศเขาถึงไดงายขึ้นเชื่อมโยงคนดวยอิเล็กทรอนิกสในวิถีทางที่มีผลกระทบตอองคกรและความสัมพันธในงาน

เปนความทาทายของคนในอนาคต

ไมใชตัดคาใชจายเพื่อการเติบโตของกําไรเทานั้นแตตองการการเปลี่ยนแปลง

พนักงานจํานวนมากตองอาสาทํางาน เพราะเลือกทํางานที่ไหนก็ไดเงินเทากันหรือมากกวาแตตองเขาทํางานในองคกรโดยถูกเลือก ไมใชตามขอจํากัด

intellectual capital

33

ภาพที่ 1.10 บทบาทหนาที่ของการจัดการทรัพยากรมนษุยในอนาคต ที่มา (ดนยั เทยีนพุฒ, 2543, หนา 37) นอกจากนี้ ดนัย เทียนพุฒและคณะ (2540) ไดวิจัยเร่ืองทิศทางและบทบาทการจัดการทรัพยากรมนุษยใน ป พ.ศ. 2550 ไดขอสรุปดังตอไปนี้ 1) ลักษณะของกิจกรรม/งานดานการจัดการทรัพยากรมนุษย 3 ระดับคือ (1) ระดับ กลยุทธ (strategies) (2) ระดับบริการ (service delivery) และ (3) ระดับธุรการงานบุคคล (administration) 2) รายการหรือลักษณะของกิจกรรมดานการจัดการทรัพยากรมนุษยตอไปนี้จะมีความสําคัญตอธุรกิจโดยเปลี่ยนแปลงมากขึ้นในป พ.ศ. 2550 ดังนี้ 2.1) การดึงดดูและคัดเลือกคนที่เหมาะสมที่สุดใหเขามาทํางานในองคกร 2.2) การพัฒนาทักษะและความสามารถของกําลังคนในองคกร (เนนแตละบุคคล) 2.3) การออกแบบระบบรางวัลจูงใจเพื่อใหสรางผลงานที่มีคุณคาสูงสุดกับองคกร เชน การใหคาตอบแทนตามความสามารถ การใหโบนัสตามผลงาน การใหรางวัลกับทีมงาน การปรับปรุงระบบงาน

HRM อยูภายใตการเฝามองและ การเฝามองเปนสิ่งที่ดี

หาก HRM ยังไปไมถึง ความทาทายของ การเปลี่ยนแปลง ความเสี่ยงที่จะเกิดขึน้ ก็คือ ยุบงาน HRM ทิ้ง

HRM ที่เรารูในขณะนี ้จําเปนตองเปลี่ยนแปลง

การเปลี่ยนแปลง HRM จําเปนตอความทาทายที่สําคัญและตองการ

ความสามารถใหม

อนาคต ของการจัดการทรัพยากรมนษุย

34

2.4) กําหนดใหกลยุทธและนโยบายดานกาํลังคน รวมทั้งความตองการกําลังคนเปนเร่ืองของหลักการบริหารองคกร 2.5) องคกรดแูลและจดัทําการพัฒนาอาชีพของพนักงาน (career planning development) ใหตรงกับงานและระดับความสามารถของพนักงานและผูบริหาร (เนนการเติบโตในอาชีพ) 2.6) การจัดทาํระบบสารสนเทศบุคลากร (Human Resource Information System, HRIS) ที่ถูกตองและมีประสิทธิภาพ 2.7) การปรับปรุงและออกแบบคาตอบแทนและประโยชนเพิ่มใหแกพนักงาน เพื่อใหทันกับการเปลีย่นแปลงของธรุกิจ เชน การปรับวิสัยทัศน การปรับร้ือระบบงาน การใชงานของสายงานธุรกิจหลัก 2.8) กําหนดใหมีการใหคําปรึกษาแกพนกังานดานอาชีพ การดําเนินชวีิต การปรับตวัเขากับองคกรและสังคม 2.9) ริเร่ิมการพัฒนาวัฒนธรรมในองคกร (corporate culture) เชน วิธีการทํางาน สไตลการบริหาร คุณคาทีอ่งคกรยึดถือใหสอดคลองกับวิสัยทัศนใหมขององคกร 2.10) จัดการโปรแกรมการปรับปรุงอยางตอเนื่อง (continuous improvement program) เชน TQM TPM (total productive maintenance) ISO 9000 ISO 14000 BPR (business process reengineering) เปนตน 2.11) การที่พนักงานไดมีสวนรวมในการริเร่ิมวางแผนธรุกิจและพัฒนากลยุทธองคกร 2.12) การสรางหลักประกนัดานความปลอดภัยและสุขภาพอนามยัในการทํางานใหแกพนกังาน 2.13) การสรางใหเกิดทีมการเรียนรูและองคกรแหงการเรียนรู เปนลักษณะปรัชญาที่เนนการสรางวินัยแหงการเรียนรูโดยการกําหนดพฤติกรรมคนในองคกรใหเปนระบบ มีวนิยัทศันรวมกัน ใหเปนบุคคลที่รอบรูและสรางรูปแบบดานการคิด รวมทั้งเกิดกลุมการเรียนรูในองคกร 2.14) การวดัผลในสิ่งที่ไมใชตัวเงิน (non financial) จะมีมากขึ้นในองคกร เชนทัศนคติตอการทํางาน การสรางบรรยากาศในการทํางานเปนทีม การแบงปนขอมูลขาวสาร 2.15) สรางระบบการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพในองคกรโดยใชเครื่องมอืส่ือสารทุกรูปแบบที่การจัดการทรัพยากรมนุษยสามารถจัดทําได

35

หลังป ค.ศ. 2000 (พ.ศ. 2543) รูปแบบของบทบาทหนาที่และความรับผิดชอบของการจัดการทรัพยากรมนุษย จะมีลักษณะดังตอไปนี้ (ดนัย เทียนพุฒ, 2543, หนา 43 – 49) 1) รูปแบบการจัดการทรัพยากรมนุษย ป ค.ศ. 2000 ตามแนวคดิในลกัษณะนีเ้กิดจากผลกระทบของการปรับเปลี่ยนธุรกิจในดานวิสัยทัศน การปรับกระบวนการธุรกิจ การพัฒนาทักษะใหม และการกําหนดรางวัลจูงใจตามที่ธุรกิจเปลี่ยนแปลง ซ่ึงสรุปได 3 รูปแบบคือ 1.1) รูปแบบตามแนวคิดการปรับร้ือ (reengineering) โดยมุงยึดที่การปรับร้ือตามนิยามของ ไมเคิล แฮมเมอร (Micle Hammer) ที่กลาววาการปรับร้ือระบบเปนการมุงถึงแนวคิดพื้นฐานธุรกิจการคิดทบทวนใหม และการเปลี่ยนใหมชนิดขุดรากถอนโคนในระบบธุรกิจเพื่อบรรลุผลอยางชัดเจนและวัดผลการปรับปรุงในจุดที่ประสบความสําเร็จ เชน ตนทุน คุณภาพ บริการและความรวดเร็ว ซ่ึงแสดงรูปแบบตามตารางที่ 1.4

ตารางที่ 1.4 รูปแบบการจัดการทรัพยากรมนุษยตามแนวคิดการปรับร้ือ

รูปแบบของผูจัดการทรัพยากรมนุษย การปรับร้ือ แนวคดิเดิม แนวคดิใหม

แนวคดิพื้นฐาน (fundamental) งานสนับสนุน

งานพันธมิตรกับธุรกิจหลัก อยูที่สายงานหลัก

การคิดทบทวนใหม(dramatically)

ยึดประเพณีปฏิบัติ ยึดนวัตกรรมใหม

การเปลี่ยนใหมชนิดขุดรากถอนโคน (radical change)

ยึดตามฝายงาน ทีมการเรียนรู องคกรอัจฉริยะ

ปรับระบบงาน (reprocess) เนนการควบคุม

ใหอํานาจ (empowerment) เปนมิตร (user friendly)

ที่มา (ดนยั เทยีนพุฒ, 2543, หนา 44) 1.2) รูปแบบตามแนวคิด 7’s ของแม็ค คินเซย (Mc Kinsey) ที่ระบุถึงกรอบแนวคิดที่ทําใหธุรกิจมุงมั่นความเปนเลิศ ตามภาพที่ 1.11 โดยองคประกอบทั้ง 7 จะมี 2 สวน คือ S1 – S3 เปนสวนที่เชื่อวาปรับเปลี่ยนยาก (hard triangle) และ S4 – S7 เปนสวนที่ออนไหวงาย (soft square) ซ่ึงจากทฤษฎี 7’s ดังกลาวผูบริหารฝายทรัพยากรมนุษยตองปรับการจัดการทรัพยากรมนุษยดังนี้ S1 เปนกลยุทธทีส่อดคลองทั้งระบบธุรกิจ (total system expansion)

36

S2 เปนโครงสรางแบบพันธมิตรกับธุรกิจหลัก (business partnership) S3 เปนการปรับกระบวนการใหม (reprocess) S4 สรางวัฒนธรรมที่ใหสิทธิหรือเคารพในแตละบุคคลหรือเขาถึงความตองการของผูใชบริการ (respect for the individual) S5 สไตลการทํางานที่ส่ังการตนเอง (self – directed management) S6 ทักษะทีห่ลากหลาย (multi-skills) S7 พนักงานแบบมืออาชีพหรือมุงผลสําเร็จ (professional) ภาพที่ 1.11 รูปแบบการจัดการทรัพยากรมนุษยตามแนวคิด 7’s ที่มา (ดนยั เทยีนพุฒ, 2543, หนา 44) 1.3) รูปแบบตามแนวคิดวงจรการบริหารบุคคลใหม ใชวงจรพื้นฐานของดีเวนนา ฟอมบรุน และติชี โดยวงจรการบริหารบุคคลใหม จะปรับขยายแนวคิดจากเดิม ดังตอไปนี้ 1.3.1) การคัดเลือกมุงไปสูกระบวนการที่เนนเทคโนโลยมีากขึ้น (technological testing) 1.3.2) ผลงานมุงไปสูปรัชญาการทํางานแบบปรับปรุงอยางตอเนื่อง

กลยุทธ S1

โครงสราง S2

ระบบ S3

คุณคารวม S4

พนักงาน S7

สไตล S5

ทักษะ S6

37

(continuous improvement) 1.3.3) ประเมนิผลมุงไปสูการประเมินผลเปนทีมในระดบับริหารมุงไปสู เปาหมาย หรือการเปนองคกรอัจฉริยะ 1.3.4) การใหรางวัลมุงเนนการจายตามความสามารถ (competency based pay) 1.3.5) การพฒันาเปนลักษณะมุงไปสูองคกรอัจฉริยะ การพัฒนาอาชพีคน ในองคกร การมุงทีมงานเพือ่การเรียนรูมากกวาทีจ่ะเนนอยูที่การฝกอบรมตามแนวคิดเดิม 2) รูปแบบการจัดการทรัพยากรมนุษยหลังป ค.ศ. 2000 ในการพจิารณาเพื่อกําหนด รูปแบบการจดัการทรัพยากรมนษุยหลังป ค.ศ. 2000 อาศัยปจจยัที่เปลีย่นแปลงทางดานเทคโนโลยีสารสนเทศเปนตวัช้ีนําซึ่งมีรายละเอียดดังนี ้ 2.1) งานประจําวันดานการจัดการทรัพยากรมนุษย พนักงานสามารถขอและเขาถึงระบบ HRIS (human resource information system) ไดดวยตนเอง เชน

2.1.1) พนักงานหรือผูบริหารสามารถเขาถึงและนําสารสนเทศมาใชไดดวย ตนเอง โดยอาศัยความกาวหนาทางเทคโนโลยีที่มีลักษณะเปนเครือขาย

2.1.2) การใชอุปกรณส่ือสารพกพา เชน PDAs (personal digital assistant) หรือปาลม (Palm) รวมทั้งโทรศัพทมือถือ ใชโปรแกรมระบบสัมผัส เชน ตองการขอมูลสมัครงานก็เขาไปที่โปรแกรมระบบจางงานแลวใสรหัสผาน (password) เพื่อเลือกขอมูลมาดู

2.1.3) การติดตอระหวางสายงานหลักกับฝายจัดการทรพัยากรมนษุยและ ระหวางหนวยงาน 2.2) องคกรสามารถสรรหาและคัดเลือกผูที่ตองการทํางานในระบบออนไลนได 2.3) การฝกอบรมและพัฒนาจะสามารถจัดแบบทันเวลา (just in time) โดยใชคอมพิวเตอร แตการที่จะทําเชนนี้ไดธุรกจิตองเนนเรื่องของความสามารถและมีระบบรองรับ (interactive performance support systems) โดยผานทางเครื่องคอมพิวเตอรบุคคล (personnel computer, PC หรือ PDAs) ของพนักงาน 2.4) สารสนเทศรวบยอดที่เกี่ยวกับทรัพยากรบุคคล โดยเฉพาะดานความสามารถที่ผูบริหารระดับสูงตองการใชในลักษณะดังตอไปนี ้

2.4.1) การปรับหรือเปลี่ยนแปลงความสามารถของผูบริหารที่มีอยู 2.4.2) การวางแผนทดแทนตําแหนง (succession planning)

38

2.4.3) การวิเคราะหขอมูลเชงิกลยุทธดานทรัพยากรมนษุย 2.5) งานจัดการทรัพยากรมนุษยตองปรับไปสูมูลคาเพิ่ม โดยมีการลดคาใชจายดานธุรการงานบุคคลและเพิ่มคาใชจายในงานบริการดานการจัดการทรัพยากรมนุษยและดานกลยุทธมากขึ้นโดยตองมีมูลคาเพิ่มสูงถึงรอยละ 60 ตามภาพที่ 1.12 ดังนั้นรูปแบบการจัดการทรัพยากรมนุษยเชงิกลยทุธจึงมีการปรับเปลี่ยนรูปแบบดังแสดงตามภาพที่ 1.13

HRM คิดเชิงกลยุทธ

วางแผนกลยุทธ คาตอบแทน

การพัฒนาผูบริหาร แผนทดแทนตําแหนง เปนตน

ใหบริการดาน HR สรรหา ฝกอบรม ใหคําปรึกษา

แผนทดแทนตําแหนง จัดการผลปฏิบัติงาน เปนตน โดยนําเทคโนโลยีเขามาใช

ธุรการงานบุคคล เก็บแฟมประวัติ กฎระเบียบ ฟอรมเอกสารตามขั้นตอน

ภาพที่ 1.12 การสรางมูลคาเพิ่มในงานดานการจัดการทรัพยากรมนษุย ที่มา (ดนยั เทยีนพุฒ, 2543, หนา 47)

คุณคาเพิ่ม

30%

10%

30%-50%

60%

10-20%

30%

39

ภาพที่ 1.13 การจัดการทรัพยากรมนษุยเชงิกลยุทธ ที่มา (ดนยั เทยีนพุฒ, 2543, หนา 48) หัวใจสําคัญของความสําเร็จในเชิงกลยุทธของกิจกรรมหรือภารกิจดานการจัดการทรัพยากรมนุษยตามรูปแบบที่แสดงในภาพที่ 1.13 จะเกิดความสําเร็จไดจากองคประกอบ 3 ประการคอื

การ มีสวนรวม

กลยุทธและแผนงานดาน HRM

การคิดเชิงกลุยทธ

ปจจัยทีมีผลกระทบตอ HRM การวางแผนกลยุทธ วัฒนธรรมองคการ

การจัด องคกร

การวิเคราะหงาน

การออกแบบ องคกร

การออกแบบงาน

ประสิทธิผล ขององคกร

การจัดการ ทรัพยากร กําลังคน

การวางแผน กําลังคน

การสรรหา และ

คัดเลือก

การจัด ระบบ

รางวัลจูงใจ

การประเมิน คาจาง

ระบบคา ตอบแทน

การจาย คาตอบแทน ตามผลงาน

การบริการ พนักงาน

สุขอนามัย และความ ปลอดภัย

สวัสดิการ

การพัฒนา ทรัพยากรบุคคล

การจัดการ ผลงาน

การฝก อบรม

การพัฒนา อาชีพ

ประโยชนเพิ่ม พนักงาน

พนักงาน สัมพันธ

ความสัมพันธในสภาพการ

ทํางาน

การสื่อสาร สัมพันธ

งาน ธุรการ

ระเบียบและวิธีปฏิบัต ิ

HRIS

40

1) สวนของกลยุทธ โดยที่ผูบริหารทรัพยากรบุคคลตองเขาใจวิธีการแปรวิสัยทัศนธุรกิจไปสูกลยุทธเพื่อกําหนดกลยุทธและแผนงานดานการจัดการทรัพยากรมนุษย 2) ภารกิจหรือกิจกรรมใน 4 เร่ืองคือการจัดองคกร การจัดการทรัพยากรมนุษย การพัฒนาทรัพยากรมนุษย และการจัดระบบรางวัลจูงใจ โดยที่เปนการเปลี่ยนกรอบแนวคิดไปสูเร่ืองของธุรกิจมากขึ้น กลยุทธมากขึ้น และตองบูรณาการทั้ง 4 ภารกิจนี้เขาภายใตกลยุทธดานการจัดการทรัพยากรมนุษยที่สนับสนุนซึ่งกันและกัน 3) กลุมยอยสองกลุมคือ ภารกิจของการดูแลและใหบริการพนักงานประกอบดวยพนักงานสัมพันธ และการบริการพนักงาน และกลุมที่ 2 ภารกิจสําคัญคือเปนเรื่องของธุรการงานบุคคลที่จะสนับสนุนระบบ EMIS (employee information system) และระบบ EIS (executive information system) โดยที่ EMIS เปนเรื่องของฐานขอมูล (database) สวน EIS เปนเร่ืองของการวิเคราะหเชิงจัดการ (analysis) บทสรุป

การจัดการทรัพยากรมนุษยเปนทั้งศาสตรที่สามารถศึกษาเรียนรูได และเปนทั้งศิลปที่ตองอาศัยไหวพริบและประสบการณในการดําเนินงานดานทรัพยากรมนุษยใหบรรลุวัตถุประสงคขององคกร โดยกิจกรรมที่เกี่ยวของกับการจัดการทรัพยากรมนุษยไดแก การวางแผน การสรรหา การคัดเลือก การบรรจุ การศึกษาอบรมและพัฒนา ความปลอดภัย คาตอบแทน การประเมินผล การเล่ือนตําแหนง การเลิกจาง กฎหมายแรงงาน เปนตน ซ่ึงหากจะแบงวิวัฒนาการของการจัดการทรัพยากรมนุษยสามารถจําแนกไดเปน 6 ยุคคือ ยุคสวัสดิการที่พนักงานเรียกรองสวัสดิการจากนายจาง ยุควิทยาศาสตรการบริหารที่เนนการเพิ่มประสิทธิผลของพนักงานรายบุคคล ยุคอุตสาหกรรมสัมพันธที่มุงเนนการทํางานรวมกัน ยุควางแผนกําลังคนเพื่อรองรับอนาคต ยุคบริหารศาสตรที่ใชขอมูลความรูและเทคโนโลยีในการตัดสินใจ และยุคเทคโนโลยีสารสนเทศที่ใชเทคโนโลยีทางอิเล็กทรอนิกสและการสื่อสารเปนเครื่องมือในการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย สําหรับการจัดการทรัพยากรมนุษยของประเทศไทยหากพิจารณาบทบาทหนาที่และความรับผิดชอบในการจัดการทรัพยากรมนุษยสามารถจําแนกไดเปน 3 ยุคคือ ยุคกอนป พ.ศ. 2540 ที่มีบทบาทในฐานะงานสนับสนุนองคกร ยุคป พ.ศ. 2540 ถึงปจจุบันที่เปลี่ยนบทบาทมาเปนพันธมิตรธุรกิจที่มุงเนนการรวมมือกันระหวางสวนงาน สรางวัฒนธรรมองคกรและคุณคาใน

41

องคกร สรางแรงจูงใจ และเรียนรูรวมกัน สวนยุคศตวรรษที่ 21 การจัดการทรัพยากรมนุษยจะใชเทคโนโลยีสารสนเทศมาใชบริหารงานแบบความรวมมือและพัฒนาเพื่อการแขงขันมากยิ่งขึ้น