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HACER QUE LAS COSAS SUCEDAN
Poder
Personal
Poder
Posicional
Al poder le ocurre como al nogal, no deja crecer nada bajo su sombra
El poder tiende a corromper, y el poder absoluto corrompe absolutamente
Mi opinión es que siempre se debe desconfiar del poder, no importa en manos de quien esté
Agradezco no ser una de las ruedas del poder, sino una de las criaturas que son aplastadas por ellas.
¿Querés conocer realmente a un hombre? Revestilo de poder … el poder CORROMPE
… pero la falta de poder también CORROMPE
«Las personas con poder moldean su entorno, las que no son moldeados por él. Quienes no están dispuestos a ejercer el poder e influencia están condenados a experimentar la infelicidad a lo largo de su vida» Rollo May
Poder, la capacidad de movilizar personas y recursos para lograr que las cosas sucedan
(Kanter, 1983)
Política organizacional es el ejercicio o uso del poder (Pfeffer, 2010)
GERENTES Y POLÍTICA EN EL TRABAJO (*)
La existencia de política en el ambiente de trabajo es común en la mayoría de las organizaciones
93,2 %
Gerentes y ejecutivos exitosos deben ser buenos políticos 89 %
Cuanto más alto en las organizaciones, más político el clima se vuelve 76,2 %
Ejecutivos poderos no se valen de la política 15,7 %
Debes ser político para avanzar en la organización 69,8 %
La alta gerencia debería sacar la política de las organizaciones 48,6 %
La política ayuda a las organizaciones a funcionar efizamente 42,1 %
Organizaciones libres de política son más felices 59,1 %
La política en las organizaciones atentan contra la eficiencia 55,1 %
(*) Encuesta a ejecutivos, directivos y gerentes norteamericanos, 1980
No es suficiente que un líder conozca lo correcto. Debe ser capaz de hacer lo correcto. El líder sin juicio ni percepción para tomar las decisiones correctas falla al carecer de visión. Quien conoce lo correcto pero no puede lograrlo fracasa por es ineficaz. El verdadero líder necesita la capacidad para lograrlo.
Richard Nixon
(antes de Watergate)
• Interceden de manera favorable por alguien en problemas dentro de la empresa
• Obtienen una posición buena para sus colaboradores talentosos
• Obtienen que se les apruebe gastos más allá del presupuesto
• Logran discutir sus puntos o quitarlos de la agenda en reuniones de política de empresa.
• Mantienen un contacto regular y frecuente con quienes hacen decisiones clave.
• Obtienen información sobre cambios y decisiones antes que otros.
Mayor % político
Mayor % técnico
Zona de Preferencia
CONTRATO
Poder
Nivel mínimo de
cooperación
(contrato)
Autoridad
Nivel máximo
de cooperación
(misión)
AUTORIDAD
PODER
PODER y Salud
PODER y Liderazgo
PODER y Getting Things Done
CARACTERÍSTICAS PERSONALES QUE CONSTRUYEN
INFLUENCIA
Nuestras experiencias de INFLUENCIA
¿Quién fue esa persona? ¿Cómo ella influyó en ti?
¿Qué cosas hizo especificamente y cómo te afectó?
¿Tenía autoridad jerárquica sobre ti?
¿Qué comportamientos generó en ti?
¿Cómo te sentiste?
Escribe 5 o 7 cosas que esta persona hizo para influir en ti.
Piensa en alguien que haya influído mucho en tu vida profesional.
¿Quién crees está dentro de tu círculo de influencia?
¿Por qué puedes influirlo?
¿Qué cosas has hecho recientemente que ha aumentado tu
habilidad de influir a otros?
¿Has hecho algo para añadir a mas personas a tu círculo de
influencia? ¿Por qué si o por qué no?
Ahora piensa en tí
Finalmente, ahora piensa en cómo influyes tú sobre otros
y comparalo en cómo fuiste tu influído por la persona de
la primera parte del ejercicio
¿Lás tácticas utilizadas son similares?
¿ Crees que adoptando alguna de las tácticas puede
ayudarte?
Compara…
Reflexiones a partir del Caso: Margaret Thatcher
Poder
Personal
Poder
Posicional
Poder
Relacional
Poder Personal
Expertise Conocimiento y habilidades relevantes Trayectoria/Prestigio Experiencia relevante Atractivo Atributos que son atractivos para los
demás y con los cuales se identifican
Esfuerzo Capacidad de invertir considerable cantidad de tiempo y energía
Redes de contactos personales
D. Whetten & K. Cameron. 2005. Desarrollo de habilidades directivas. Prentice Hall
VOLUNTAD
COMPETENCIAS
AMBICIÓN
ENERGÍA
FOCO
AUTOCONOCIMIENTO
CONFIANZA
EMPATÍA
TOL. AL CONFLICTO
1 2 3 4 5 1. AMBICIÓN: ¿Tu deseas tener poder?
2. ENERGÍA: ¿Trabajarás 24 horas al día para obtenerlo?
3. FOCO: ¿Adquirir poder es el único objetivo en tu vida?
4. AUTOCONOCIMIENTO: ¿Has respondido estas preguntas lo más honestamente posible? 5. CONFIANZA EN TI MISMO: ¿Puedes hablar seguro de ti mismo a un salón lleno de personas? 6. EMPATÍA CON OTROS: ¿Conoces qué es lo que motiva a al
menos 5 personas de tu oficina?
7. TOLERANCIA AL CONFLICTO: ¿Discutes temas complejos/difíciles con tus compañeros de trabajo o tu gerente?
Poder Posicional
Autoridad Formal Posición Jerárquica y responsabilidades asignadas
Relevancia Relaciones entre tareas y objetivos organizacionales
Centralidad Posición en redes claves
Autonomía Grado de discrecionalidad en el cargo
Visibilidad Grado en que los logros son vistos por otros D. Whetten & K. Cameron. 2005. Desarrollo de habilidades directivas. Prentice Hall
Being in power is like being a lady; if you have to remind people that you are, you aren´t. Margaret Thatcher
Círculo Positivo de Influencia
Poder
Posicional
Poder
Personal
Uso
correcto
del poder
posicional
Crece el
nivel de
confianza
Menos
necesidad
de poder
posicional
Mayor
poder
personal
+
Círculo Negativo de Influencia
Poder
Posicional
Poder
Personal
Uso
incorrecto
del poder
posicional
Decrece el
nivel de
confianza
Mayor
necesidad
de poder
posicional
Menos
poder
personal
-
Dos mecanismos de influencia
Sistema formal
Jerárquico
Lo otorga la organización
Naturaleza contractual
Basado en el control
Poder
Sistema informal
Democrático
Lo otorga la gente
Naturaleza relacional
Basado en la confianza
Autoridad
La capacidad de que otros
hagan lo que yo quiero.
Otorgada desde arriba.
Poder
La capacidad de que otros
quieran lo que yo quiero.
Otorgada desde abajo
Autoridad
Dos mecanismos de influencia
Poder de ser una OUTSIDER •Visibilidad: Mujer de clase media baja
•Utilizó su status diferencial a su favor
•Su posición inusual le ayudó a retar a E. Heath
•“Puenteó” al partido Conservador: contacto directo con el electorado
Poder de CONVICCIÓN y comunicar una VISIÓN •Certeza inspiracional
•Una idea fija y clara : menos estado de bienestar
•Basada en fundamentos filosóficos y teológicos
•Apela a los racional y emocional
•No busca consensos = flexibilidad y debilidad
•Alta tolerancia a no agradar y a la crítica
Confianza = ƒ ( Carácter x Competencia )
¿Sabe lo que tiene que hacer?
Credibilidad = ƒ ( Confianza x Influencia )
¿Consigue que se hagan las cosas?
?
Posición donde puede usar habilidades y talentos- CONTRIBUIR
Mas gente quiere trabajar contigo
Mayor CREDIBILIDAD
Mas grande es tu RED
Sos considerado para más puestos
Mayor VISIBILIDAD y RELEVANCIA,
Medio- Bajo Poder Personal
Bajo Poder Posicional
Alto Poder Personal
Alto Poder Posicional
1. Elegir correctamente un cargo es un dilema de calce entre: habilidades y cargo
2. Mejores trabajos son aquellos de calce imperfecto 3. Exige «estiramiento» 4. Tensión entre errores vs. desarrollo y aprendizaje 5. Inicialmente calce razonable para demostrar valor y
desarrollar un espiral virtuoso. 6. Como regla no arriesgarse a asumir cargos donde tome
más de 6 meses aprender lo suficiente para hacer algún aporte significativo.
Exceso de confianza, desinhibición e ignorar el interés de los demás
Las fortalezas se convirtieron en debilidades (convicción = rigidez, autoconfianza, no acepta el “compromiso”)
El mundo cambia pero las tácticas no. Perdida de paciencia y arrogancia ( creencia de
superioridad moral y técnica) Contexto – Mal timing
«Vete antes de que termine la fiesta»
y la humildad es una buena compañera de viaje
1. Visibilidad y Escrutinio Público 2. La falta de autonomía 3. Tiempo y esfuerzo requerido 4. Dilemas de confianza 5. La droga adictiva del poder
Las características personales que logran influir
Meterse: Mostrarse y romper algunas reglas
«el gustarle a todos está sobrevalorado»
Hacer el algo de la nada: Crear los recursos
Actuar y hablar con poder
Construir una reputación: La percepción es realidad
Sobreponerse a la oposición y las caídas
Poder: la capacidad de hacer – implementar
¿Cómo me siento?
¿El poder corrompe? USO, ABUSO, MAL USO.
1. ¿Cómo he contribuido al desempeño organizacional? 2. ¿En los últimos 12 meses cuánto he aprendido realmente
acerca de los productos, servicios, mercados, tecnologías, y las personas con quien trato? ¿Cuánto aumentó mi conocimiento general en relación al año pasado? ¿Al anterior?
3. ¿Qué nuevas habilidades o competencias he desarrollado el año que pasó?
4. En este año qué pasó, cuánta gente he podido conocer a través de mi trabajo? ¿Con cuántos he fortalecido o mejorado mi relación? ¿He alienado alguno?
5. ¿Si tuviera que actualizar mi CV, qué le agregaría de valor? 6. ¿Mi reputación es buena o mejor que la del año pasado? ¿Si no
lo fuera, por qué? ¿Es por qué mis logros no se ven tan buenos? ¿O es por que no supe vender/reflejar/comunicar mis logros y captar la atención de los otros?
7. ¿Con quién tengo relaciones de tipo mentor-protegido? ¿Qué papel juegan estas personas en mi desarrollo?
Poder es necesario para lograr que las cosas sucedan, inclusive hacer cambios
Los líderes tienen poder Las personas con habilidades de poder se
vuelven líderes El poder, es en parte, cómo los desacuerdos
entre QUÉ HACER y CÓMO HACERLO se resuelven
Empleados y sus colaboradores directos Clientes Inversionistas Sus Jefes – el Comité Directivo
¿Cómo se comunican y se desenvuelven?
Con apoyo, los líderes permanecen, sin el
pierden y dejan sus posiciones
Palabras/Contenido-7%
Tono-38%
Presencia/LenguajeCorporal-55%
http://finance.yahoo.com/career-
work/article/102425/Body_Language:_A_Key_to_Success_in_the_Workplace
COMPASIÓN
(ancianos, niños, discapacitados
ADMIRACIÓN
RECHAZO
Resentimiento por tener algo que no se merecen
( inmigrantes, pr. sociales)
ENVIDIA
Frialdad y envidia por su éxito económico
(minorías exitosas)
+
CALIDEZ
-
- HABILIDAD +
Calidez = Intencionalidad Habilidad = Capacidad para ejercer poder
Susan Fiske: Teoría de los contenidos de los estereotipos
Debes proyectar CONFIANZA Debes transmitir FUERZA Debes dar señales que:
SABES lo que estás haciendo
SOS competente
CERTEZA de alcanzar lo que te propones
Palabras/Contenido-7%
Tono-38%
Presencia/LenguajeCorporal-55%
Interacción Médico Paciente
Sabemos que nuestro lenguaje corporal define como otros nos ven, piensan y sienten sobre
nosotros,
…pero
¿Sabemos como nuestro lenguaje corporal define lo que pensamos y sentimos de nosotros
mismos?
Sabemos que nuestro cuerpo define como otros nos ven, piensan y sienten sobre
nosotros,
…pero
¿Sabemos como nuestro cuerpo define lo que pensamos y sentimos de nosotros mismos?
Sabemos que nuestro mente cambia nuestro cuerpo,
…pero
¿es posible que nuestro cuerpo haga cambiar la mente?
20% Increase vs 10% Decrease 25% Decrease vs 15% Increase
If in HP Position Condition
86% Will Gamble
2 min make them
feel powerful given
certain items
Offer them to gamble
Take saliva sample
before and after
If in LP Position
60% Will Gamble
Hormonal
Changes
in 2 min
Expansiva vs. Contraída
Hacer contacto visual Mirar hacia abajo o al costado tramiste evasión
No hacerlo es una señal de que eres poco creíble Toma espacio y adopta una postura expansiva.
SI adoptas una postura de poder, no solo te sentirás más empoderado, sino que también tu química sanguinea cambiará (cortisol, una hormona del estres, and testosterona)
No te encorves, no te cruces de brazos, o hagas cualquier otra señal que trasmita que estás a la defensiva.
Usa gestos vigorosos
Evita ondear los brazos;
Usa gestos compactos y precisos, como apuntar o mover tus manos de una forma contundente
Usa tu voz y su tono para trasmitir poder
Habla fuerte
No elves el tono al final de la frase, como si tu afirmacion fuera una pegunta
Hablar sin interrupción, sin “ehhh” y “ahhh”
Actuando con Poder
Muestra enfado antes que remordimiento o tristeza
Aquellos que tienen poder tienen permiso a estar enojados, o sea la expresión de enojo está asociada al poder
La investigación muestra que la gente transmite más estatus a quien expresa enfado que que quienes expresan tristeza o culpabilidad.
En muchas instancias, las situaciones son ambiguas- si estás avergonzado por tu comportamiento, otros seguiran tu liderazgo
Los estudios de los “genios”—desempeño sobresaliente en campos que van desde lo atlético y artístico hasta la matemática y las ciencias—consistentemente encuentran que la importancia de las habilidades individuales y diferencias está sobrevalorada. Lo que importa es la práctica y el coaching. Un estimado es que lleva alrededor de 10.000 horas ser realmente excelente en una habilidad particular.
Preparar, ejercitar y practicar es importante
Interrupción
La gente empoderada interrumpe
Aquellos con menos poder son interrumpidos
Usa frases claras, simples y declarativas Usa contrastes, encuadra tu posición para parezca razonable al comparar
Como tendemos a apoyar aquellos similares a nosotros, usa referencias de “nosotros” vs. “ellos”, para desarrollar una asociación entre la audiencia y parecer uno de ellos
Pausa para enfatizar Evita las notas Usa humor—si alcanzar que alguien se ría, puedes
decirles lo que sea.
CASO
En el verano del 2010, tanto British Petroleum y Goldman Sachs enfrentaron una demanda publica.
BP tuvo la catastrofe en la plataforma y el derrame de petroleo en el Golfo de México y fue acusado por ello, aunque otras compañías eran socias.
Goldman Sachs fue acusada de conflicto de interés —apostando contra los papeles que les vendían a sus clientes
CONTRASTANDO BP and Goldman Sachs
Hayward está leyendo, lo que lo fuerza a bajar la vista y a aparecer como “guionado”
Hayward no mueve sus manos ni su cabeza—no “comanda el espacio”—y no parece controlar la situación
Blankfein tiene mirada de “perplejidad”, como si, “¿cómo me puede estar prguntando estp?how can you be asking me this?”
Blankfein tiene gestos y una postura que denota “enseñando y explicando” y aparece mucho más confortable.
El primer pedido que le hacen a Hayward es de que “hable más alto”
Hayward nunca puso a BP “en context”—en contraste con Blankfein que empezó a hablar de la larga historia, su exito y su posicionamiento en la industria financiera
Hayward nunca habló de la historia de BP, la cantidad de pozos, o su importancia en abastecer de energía (incluído al ejercito de EEUU)
Los hechos son importantes, por supuesto, pero lo que realmente importa es cómo te presentas a ti mismo y a los hechos a otros. “Culpabilidad” o “inocencia” se construyen a través de tus propias acciones e interacciones.
Tu habilidad de mantener tu trabajo depende en convencer a otros que mereces ese puesto — que tienes el poder y la capacidad para garantizar ser seguido.
Estas a cargo, capaz de tomar las decisiones, capaz de privilegiar tu conocimiento y experiencia sobre otros
…pero al mismo tiempo Necesito ser accesible, abierto, empático, queriendo
tomar en cuenta el conocimiento y la experiencia de los otros, y relacionarme con las personas en un plano humano
Hablando a un ritmo más pausado con frase completas
Mantener la cabeza bien erguida Hacer largos contactos visuales mientras hablas No hacer reacciones visibles ante los comentarios del
otro Posturas expansivas Reclinado para atrás
Queen Elizabeth
Hablar entrecortado con frases cortas, como fragmentos
Postura contraída Evitar contacto visual cuando te dirigis a alguien,
solo para hacer peuqeños chequeos Hablar con un tono agudo de voz Gritando cuando estás tratando de ganar un
argumento (porque muestra que tenes algo más en juego)
Tocandote la cara, o protegiendo el cuerpo Woody Allen
Las personas deciden cuan competente eres en fracciones de segundo
Hay un lenguaje corporal del poder El lenguaje corporal puede cambiar la
dinámica de poder de la relaciones, interacciones y resultados.
Cambia tu posición para cambiar como tu sientes.
Nuestro cuerpo afecta la mente
… y que nuestra mente cambia nuestro comportamiento
… y que nuestro comportamiento puede alterar los
resultados
NO HAY QUE FINGIRLO HASTA LOGRARLO
FINJANLO HASTA SERLO
“HACEMOS LO QUE SOMOS y…
SOMOS LO QUE HACEMOS “
• Nuevas demandas, recursos insuficientes
• El trabajo ya no tiene limites claros
• Nuestros trabajo siguen cambiando
• Reloj y Brújula
“Intento tomarme los días de uno en uno, Pero a veces varios días me atacan de golpe” Ashley Brilliant
Gestión del tiempo
1. ¿Estamos usando nuestro tiempo para lograr las cosas que realmente importan?
2. ¿Estamos simplemente flotando a la deriva?
3. ¿Estamos en un lugar intermedio entre
i. Enfocados (en lo que más importa)
ii. Arrastrados (por lo que más urge)
1. ¿Qué podrías hacer, que no estés
haciendo ahora, y que si lo hicieras
regularmente, representaría una
tremenda diferencia positiva en tu vida
personal?
2. ¿Qué podrías hacer, que no estés
haciendo ahora, y que si lo hicieras
regularmente, representaría una
tremenda diferencia positiva en tu vida
laboral/profesional?
¿por qué
NO lo haces?
Entonces…
Mi puntuación
Cambiar el hábito/Incorporar nueva habilidad
Planificación
0 – 23 Baja predisposición mental
24 – 43 Alta predisposición mental
44 + Adicción a lo urgente
Puntaje entre 0 y 23
•Su forma de gestionar no es a través de la urgencia. Seguramente haya desarrollado en cierto grado la capacidad de planificar sus actividades prioritarias.
•Podrá mejorar su efectividad en la medida que aprenda a prepararse o a anticiparse a urgencias o imprevistos de otras áreas de trabajo o de clientes internos o externos, que, paradójicamente, suelen presentarse con cierta asiduidad.
Puntaje entre 24 y 43
•Algunas personas se acostumbran a trabajar bajo presión o en situaciones de crisis.
•Es una sensación ambigua de stress, cansancio, pero también nos sentimos útiles, energizados y exitosos, hasta reconocidos por otros probablemente.
•La seguridad surge de estar ocupados (un falso paradigma que muchos viven y lo asumen como verdadero).
Puntaje de + de 44 puntos Trabaja con urgencia para sentirse con plena energía. Su forma de operar es siempre con presión y urgencia de correr y terminar todo ya, perdiendo la posibilidad de aprender y reflexionar, desarrollar relaciones, planificar, desarrollar nuevas capacidades, etc. La importancias deja de tener espacio y valor, ya que para nosotros lo 1º es lo urgente.
Stephen R. Covey
Urgente e Importante
Cuadrante I
•Crisis •Problemas críticos •Proyectos, reuniones •Informes con fechas límite
no Urgente e Importante
Cuadrante II
•Preparación •Prevención •Planificación •Desarrollo de relaciones •Gestión de mi equipo
Urgente y no Importante
Cuadrante III
•Interrupciones innecesarias •Informes innecesarios •Reuniones, llamadas, mails sin importancia •Otros asuntos menores
no Urgente y no Importante
Cuadrante IV
•Trivialidades •Trabajo para mantenerse ocupado •Actividades de «escape» •Internet, TV,…
l o i m p o r t a n t e
u
r g
e
n c
i a
s
- REDUCIENDO EL TIEMPO
DEDICADO A LOS CUADRANTES III Y IV
- AUMENTANDO EL TIEMPO
DEDICADO AL CUADRANTE II
1. ¿Qué nos impide dedicarle mayor tiempo a actividades relacionadas con el cuadrante II?
2. ¿Qué podríamos hacer en el cuadrante II para reducir nuestros cuadrante I y III, eliminando todas las tareas del cuadrante IV?
3. ¿Cuáles son los principales asesinos de mi propia efectividad ?͟
4. ¿Cómo puedo neutralizarlos total o parcialmente?
1. Confiabilidad • «la mente es buena creando pero mala memorizando»
2. Acción • «no podemos hacer cosas o ideas, solo acciones»
3. Contexto • «para poder hacer algo, se deben dar las circunstancias adecuadas»
4. Entropía • «todo orden tiende al desorden, a menos que…»
5. Relevancia • «hacer muchas cosas no necesariamente significa ser productivo»
6. Simplicidad • «las cosas deben ser los más simples posibles, pero no demasiado»
7. Naturalidad • «nuestra forma natural siempre funciona mejor»
“Tu habilidad para generar poder es directamente proporcional a tu habilidad para relajarte”
“Usualmente hay una proporción inversa entre tener algo en la mente y la cantidad de esta que se esta llevando a cabo”
“Tu habilidad para concentrarte es directamente proporcional a tu habilidad para eliminar distracciones”
“Si no le das la atención adecuada a lo que está teniendo tu atención, tomará mas atención de la que necesita”
“Cualquier cosa que provoque en usted una reacción desproporcionada, por exceso o defecto, puede controlarle, y con frecuencia lo hace”
Capturar todas las cosas que necesitan hacerse, para ser colocadas en un sistema lógico y confiable FUERA DE LA MENTE
Adquirir la disciplina de tomar las decisiones “de antemano” para tener una lista de acciones siguientes
No se ha aclarado exactamente cuál es el resultado que desea
No se ha decidido cuál es el resultado de una acción física
No se ha colocado un recordatorio de la acción
Esta preocupación constante e improductiva que experimentamos por todo lo que tenemos que hacer es la que mas tiempo y energía consume. Kerry Gleeson
CREADOR LOCO
-------
VISIONARIO
COMANDANTE EN
JEFE
VICTIMA
…....
RESPONDEDOR
MICROGESTOR
……
IMPLEMENTADOR
PERSPECTIVA
CONTROL
http://www.gtdiq.com/index.php
1. Recopilar 2. Procesar 3. Organizar 4. Revisar 5. Hacer
• No es hacer, ni siquiera pensar qué es lo que hay que hacer, es simplemente colocar recordatorios de las cosas que tenemos que hacer en un lugar confiable…FUERA DE MI CABEZA.
• Desarrollar el hábito de la recopilación de manera consistente, en todo momento y lugar.
• Bandejas de entradas
• Mantener al mínimo la/s bandeja/s
• Vaciarla periódicamente
• Reglas
• Todo lo que sale ya NO entra. ¡NO ELEGIR lo que se va a procesar!
• Procesar de a uno por vez
• Decidir que hacer
1. ¿Puedo tirarlo o borrarlo sin hacer nada?
2. ¿Es información que debo guardar como referencia?
3. ¿Puedo delegarlo en alguien?
4. ¿Puedo hacerlo inmediatamente en menos de 2 minutos?
«Hacer las cosas no requiere demasiado valor; en cambio, decidir qué hacer SÍ lo requiere»
Elbert Hubbard
• ¿Requiere Acción?
SI
1. Hacer rápidamente algo (2 min)
2. Añadir una entrad a una lista a. Lista de Proyectos
b. Lista de Próximas Acciones
NO
1. Basura
2. Elementos para incubar (a futuro)
3. Material de consulta
• Fija momentos para hacerlo • Si abres un correo, tiene que desaparecer del buzón • Mantén una carpeta para «soporte» o «acción»
• Aquí tendrás todos los correos que impliquen tareas complejas pendientes de hacer.
• Mantén una carpeta para «archivo» • Nada de subcarpetas
• Guarda los recordatorios fuera del correo • Intenta dejar vació el buzón una vez al día • Sé flexible, adapta, cambia
• Si la cosa recopilada tiene significado productivo, tenemos 4 opciones:
a. Organizar recordatorios de PRÓXIMAS ACCIONES
b. Organizar recordatorios de PROYECTOS
c. Organizar DATOS NO SUJETOS A ACCIÓN
d. Organizar LISTA DE CONTROL
a. Organizar recordatorios de PRÓXIMAS ACCIONES • Acciones que deben de anotarse en la AGENDA • Es sagrada
• Cosas que solo se pueden hacer ese día
• No mezclar con tareas que pueden delegarse o atrasarse
• Acciones que se deben de hacer cuanto ante según CONTEXTO • Oficina
• Calle
• Casa
• PC
• Teléfono
• Personas-reuniones
• Organizar la lista de «espera»
b. Organizar recordatorios de PROYECTOS
• La lista de «Proyectos» • Personal/Profesional
• Proyectos delegados
• Proyectos de tipo específicos
• Materiales de apoyo a proyectos
c. Organizar datos NO SUJETOS A ACCIÓN
• Lista de materiales de consulta
• Lista de «algún día/tal vez» • Ideas creativas
• Aficiones por desarrollar
• Habilidades por aprender
• Viajes
• Libros que quiere leer
• COSAS o PROYECTOS
d. LISTA DE CONTROL : recordatorio creativo
• Afirmaciones personales
• Listas de control de viajes
• Revisión semanal
• Áreas de atención y responsabilidad
• Personas clave en mí vida
• El sistema de archivos
• Debe ser rápido y divertido
• Al alcance de la mano
• Ordenado alfabéticamente
• Muchas carpetas limpias
• Etiquetas con referencias
• EVITAR la pila “por archivar”
“Si necesita mas de 60 segundos para archivar algo, no lo archivará: lo amontonará” David Allen
• Revisión Diaria - Operativa
• Revisión Semanal - Control
• Revisión General - Estratégica
• Revisión Diaria
• Mirar la agenda
• …. Y después la lista de acciones siguientes
• Mirarlas en el contexto correcto
• La clave del sistema “La revisión semanal” • Papeles Sueltos
• Procesar notas
• Citas previas
• Citas futuras
• Vaciar la mente
• Revisar las listas
Para que el conocimiento sea productivo deberemos aprender a ver tanto el bosque como los árboles. Debemos aprender a conectar Peter Druker
1. El modelo de cuatro criterios para elegir acciones en el momento
2. El modelo de seis niveles para revisar su propio trabajo
1. Modelo de 4 criterios
• Contexto ¿En qué contexto estoy, y qué puedo hacer con las herramientas y recursos que tengo a mano?
• Tiempo disponible ¿Cuánto tiempo tengo disponible en este momento para trabajar sin interrupciones?
• Energía Estoy en condiciones de hacer trabajo de alta calidad o mejor me dedico a tares sencillas?
• Prioridad De entre las opciones que me quedan, ¿qué es lo mas importante que debo hacer?
“En ultima instancia, debe confiar siempre en su intuición. No obstante, puede hacer muchas cosas para potenciar esa confianza” David Allen
¿Qué hay del clásico « importante vs. urgente» • Lo URGENTE:
• Las que nos viene la urgencia porque nos dejamos estar (Procrastinar) (https://www.youtube.com/watch?v=sQT7JH0GygE)
• Las que nos llegan sin aviso previo
• Lo IMPORTANTE • TMI : Lista de tareas mas importantes
• OJO! INTERRUPCIONES URGENTE
CREADOR LOCO
-------
VISIONARIO
COMANDANTE EN
JEFE
VICTIMA
…....
RESPONDEDOR
MICROGESTOR
……
IMPLEMENTADOR
PERSPECTIVA
CONTROL
• Pista de aterrizaje: acciones actuales • 3.000 metros: proyectos actuales • 6.000 metros: áreas de responsabilidad
• ¿Qué roles distintos jugamos en el mundo del trabajo, y en el personal,…?
• Mantener un equilibrio adecuado!!!
• 9.000 metros: objetivos anuales o bianuales • Estructura similar a la de proyecto • Al menos un objetivo anual por cada área de responsabilidad • SMART y escritos
• 12.000 metros: visión con un plazo de entre 3 a 5 años • ¿qué tendría que suceder para considerar que hemos tenido éxito
en la vida?
• Ser requiere tiempo, reflexión y valor de pensar en grande
• Centrarse en el qué y no en el cómo
• Ser productivo significa cumplir con nuestra visión
• 15.000 metros: el propósito y los principios • ¿Por qué hacemos lo que hacemos? • ¿Qué es aquello por lo cual estaría dispuesto a
renunciar a todo con tal de conseguirlo?
Organiza nuestra vida, supeditado a un propósito superior
Las claves para entender y aplicar GTD con eficacia es la Motivación y la Constancia
• www.davidco.com/ • www.gtdiq.com • www.gettingthingsdone.com • www.facilethings.com/home/es
REDES: Conjunto de relaciones claves para el desarrollo y el logro de objetivos
Más del 80 % del tiempo de los Directores Generales más efectivos se usa para construir y mantener redes (Kotter)
National Venture Capital Association
Amplitud: Gama de tipos de contactos Acceso a fuentes no redundantes de información (Diversidad)
Profundidad: Intensidad de las relaciones
Confianza, comunicación fluida, visiones compartidas, multiplexity
Densidad: Grado de interrelación entre los actores Proporción de vínculos/total de vínculos posibles
Niveles Jerárquicos
Superiores
Pares
Colaboradores
Internos y Externos
Otras áreas funcionales
Otras unidades de negocio
Otras empresas
Demográficos
Mismo sexo
Misma zona Escuela/Liceo
Misma zona Universidad
«los iguales se atraen»: similitud te puede proporcionar apoyo emocional
La mayoría de las redes muestran diversidad, pero también descuidan áreas (pocos lazos a colegas más jóvenes o colaboradores, o de otras empresas, etc.)
¿Las personas que tienes en tu red hoy reflejan la complejidad de tus desafíos y
oportunidades futuras?
¿Qué cambios desearías hacer en tu red en base a lo que viste?
Lazos fuertes (Red Central)
Gran consumo de Energía
Principio de similitud: círculo de confianza, confiable
Apoyo Inmediato en la tarea
Apoyo emocional (Motivación)
Lazos débiles (Red Extendida)
Principio de diversidad: seis grados de separación
Tradeoff: fuertes vs. débiles
Oportunidades nuevas/no previstas, acceso indirecto
Colectores de información y de recursos
¿Multiplexidad?
Contactos «no redundantes» son más eficientes, en el sentido que llegas a grupos potenciales más lejanos con menos contactos.
Contactos redundantes proveen de apoyo e identidad (confianza y alianzas de largo plazo)
Los «brokers» (las personas en el medio) pueden crear combinaciones únicas de recursos e información
Cuanto más densa, mas ineficiente
Ser el «conector o broker» entre alguien que todo el mundo quiere conocer y otras redes es muy potente
Interdisciplinariedad
Invertir en multidimensionalidad
A medida que crecemos nuestra red se hace más densa, pero también debería hacerse más amplia
Expansión de “tu red”
Burt, Ronald. 1993. The Social Structure of Competition.Cambridge,MA: HUP
Expansión Estratégica de “tu red”
(el crecimiento se da llenando agujeros estructurales)
Burt, Ronald. 1993. The Social Structure of Competition.Cambridge,MA: HUP
Esfuerzo Requerido
Valo
r
(In
form
ació
n y
Op
ort
un
idad
es)
Analiza tus objetivos y necesidades de desarrollo
personal y profesional
Analiza las debilidades de tu red ¿Qué grupos están sobre o sub representados? ¿Quién debería estar y no está en la red? ¿Dependes demasiado de una o unas personas? ¿Qué relaciones debes reforzar? ¿En qué otras redes o círculos deberías participar?
Formula estrategias concretas que te permitan
desarrollar esas relaciones que satisfagan tus necesidades
Utiliza tus relaciones mas fuertes para entrar a nuevos grupos
Crea relaciones entre distintos grupos a los que perteneces
Enfócate en las recompensas altas, aprovecha los contactos no redundantes en la red
Ayuda a la gente a la que estas ligado a que desarrollen sus propias redes
Saca provecho de quien eres y de lo que tienes para ofrecer
Debes ser proactivo: todos los encuentros son
oportunidades de desarrollar y ampliar tu red
Debes ser abierto de mente: se puede aprender de mucha gente
Debes focalizarte en el valor que tú aportas a la red Piensa en qué puedes entregar No esperes reciprocidad inmediata
Usa una perspectiva de largo plazo Desarrolla relaciones mucho antes de que puedan serte útiles
Busca dos objetivos en tu comportamiento
▪ Lograr tus objetivos inmediatos
▪ Reforzar la relación interpersonal, de modo que el próximo encuentro sea más enriquecedor y productivo
No dependas exclusivamente de un mentor Debes ser realista
Tu credibilidad y la confianza de los demás llega con el tiempo
Hay tres bases/fuentes de poder e influencia: PERSONAL, POSICIONAL, RELACIONAL
Construir y Desarrollar una RED, es una HERRAMIENTA (una más de la vistas), que puede ser muy válida para lograr los objetivos personales y organizacionales, y desarrollarse personal y profesionalmente.
Como toda herramienta debe de estar al servicio de un PROYECTO/OBJETIVO/VISIÓN principal de cada uno.
El uso o abuso, lo instrumental o genuino, lo ético o no ético de las redes de relaciones, está en cierta medida determinado por este OBJETIVO principal, NORTE que se quiere alcanzar. El éxito de la herramienta, es decir la eficacia en la obtención de los Objetivos, no la legitima como tal.
Diversas configuraciones serán más o menos útiles de acuerdo al objetivo perseguido.
Es una herramienta, útil de conocerla y aprenderla, que unos usarán más y otros menos, unos se sentirán mas cómodas con ella que otros, “nadie puede ser quien no es”, pero es cuestión de práctica.
“Al final de mi vida, quiero mirar hacia atras y saber que recibí y di cosas buenas. Quiero aprovechar todas las oportunidades con la que fui bendecida por mi y por mi familia. Me gustaría crear un balance en mi vida, disfrutarla, vivir bien y mejorar la vida de los otros en el proceso.”
Heidi Roizen, Junio 1997
Alvaro Cristiani Labat [email protected]
