Antologia Admon. de Personal

5/9/2018 Antologia Admon. de Personal - slidepdf.com

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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DENAYARIT

Unidad Académica de Contaduría yAdministración

Antología de la Unidad de Aprendizaje denominada:

“Administración de Personal”

Elaborada por la Docente de tiempo completo:

M.D.H. Iliana Josefina Velasco Aragón

Tepic, Nayarit a Agosto de 2011



ContenidoObjeto de estudio 1. INTRODUCCION A LA ADMINISTRACIÓN

--------------------4Origen y desarrollo de la Administración de Personal, Definición yobjetivos de la Administración de Personal, Características de losrecursos humanos, El Recurso Humano.

Objeto de estudio 2. PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS-------------------16Capital humano y capital intelectual, importancia de la planeación derecursos humanos Investigación interna de las necesidades de personal,Modelos de planeación de personal, tendencias globales de laAdministración de Recursos Humanos.

Objeto de estudio 3. ANÁLISIS DE PUESTOS--------------------------------------------- 30Descripción y análisis de puestos, factores de análisis, Métodos para ladescripción y análisis de puestos. Etapas del análisis de puestos.

Objeto de estudio 4. RECLUTAMIENTO DEPERSONAL--------------------------------50Definición, investigación externa de mercado, Proceso y medios dereclutamiento, Reclutamiento interno, externo y mixto, técnicas dereclutamiento, ventajas y desventajas de cada una de ellas.

Objeto de estudio 5. SELECCIÓN DEPERSONAL--------------------------------------- 65Conceptos básicos, modelos de comportamiento de la selección depersonal, técnicas y modelos de selección, bases para la selección depersonal, la entrevista de selección, evaluación del candidato, Pruebas,exámenes y test.

Objeto de estudio 6. CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN---------------------------- 109Contrato individual de trabajo, Duración de la relación de trabajo, Terminación del contrato de trabajo, Prescripción o tiempo parademandar, Rescisión o terminación justificada del trabajo, Suspensiónde la relación de trabajo, Indemnizaciones laborales, Vacaciones, Primade antigüedad, Proceso de contratación y documentos para laintegración de su expediente. Integración del recurso humano,Socialización organizacional, outsourcing.

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PresentaciónEl propósito de la presente antología es proporcionar al estudiante de la Licenciaturaen Administración de la Universidad Autónoma de Nayarit, información adecuada,necesaria y suficiente para el conocimiento y la aplicación de los conceptos de laAdministración de Recursos Humanos en cualquier organización Pública o Privada, talescomo capital humano, capital intelectual, reclutamiento, selección y contratación depersonal, entre otros.La presente antología engloba aquellos conceptos fundamentales que todoadministrador de Recursos Humanos debe conocer para llevar a la práctica laAdministración de los Recursos Humanos de manera metodológica y ética, además dedar a conocer las bases legales de la contratación en México y algunos lineamientosque deben de observarse para evitar demandas y todo tipo de problemáticasresultantes de las relaciones entre trabajadores y patrones.Por último se incluyen algunas tendencias recientes de la administración Internacionalde los Recursos Humanos, con el objetivo de crear en el estudiante una visión holísticadel entorno, abarcando también la reflexión ética en el desempeño de su prácticaprofesional.

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INTRODUCCION A LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

ORIGEN Y DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Desde que los administradores empezaron a tratar de lograr objetivos y planes pormedio del esfuerzo de grupos organizados, tuvieron que realizar ciertas funcionesbásicas de personal, con frecuencia de naturaleza informal y primitiva.Con el tiempo la administración de recursos humanos ha evolucionado, sobre todo apartir de los importantes progresos e interrelaciones que datan del comienzo de larevolución industrial.

Sistema de gremioEn la edad media surgió el adiestramiento de aprendices, los sindicatos y las unionesobreras. C. Curtis comenta al respecto que los propietarios de talleres organizarongremios con el propósito de proteger sus intereses; así como para regular el empleo yadiestrar a los aprendices de cada edificio. Estos gremios fueron los precursores de lasasociaciones patronales de hoy.

Más tarde los trabajadores, conocidos como jornaleros, formaron sus propios gremios,a los que llamaron gremios de los pequeños propietarios, para representar susintereses y ayudarse mutuamente.

Sistema fabril de producciónEl desarrollo de la fuerza mecánica hizo posible el crecimiento de un sistema fabril deproducción. El uso de equipos mecanizados y mejores técnicas de producción permitiódisminuir el costo de la fabricación de bienes requeridos.Con la fábrica surgió la reglamentación de la conducta con base en la interdependenciade tareas y posiciones. Como resultado, a fines de 1880 algunos países promulgaronleyes para reglamentar las horas de trabajo de mujeres y niños, otros tambiénlegislaron para establecer salarios mínimos para trabajadores masculinos y parareglamentar condiciones laborales que afecten la salud y la seguridad de lostrabajadores. Posteriormente fueron promulgadas leyes de compensación a fin deproveer pagos de indemnización por lesiones sufridas por accidentes de trabajo.Sistema de producción en masaLa producción en masa fue posible gracias a la estandarización de piezasintercambiables que pueden ser ensambladas en líneas de producción. Tambiéngracias a las mejoras en la tecnología de maquinaria y equipo para ahorrar trabajo; enlas cuales generaron aumentos en los costos generales y en sueldos y salarios, lo queobligó a los propietarios a buscar nuevas formas de utilizar de manera más eficiente lamaquinaria y el quipo, así como la fuerza de trabajo. Ese aumento en la eficiencia selogró con la aplicación de la administración científica.La administración científica constituía un enfoque objetivo y sistemático para mejorarla eficiencia y eficacia con base en la recolección y análisis de datos. Al aplicar estemétodo los procesos se simplificaron y las operaciones se hicieron repetitivas. Además,se crearon normas de trabajo para evaluar la eficiencia de los trabajadores y para darincentivos económicos al trabajador.

Psicología industrialEn la primera década de 1900 una parte de los conocimientos e investigaciones delcampo de la psicología comenzaba a enfocarse en lograr mejoras en las técnicas deventas, pero también en encontrar una combinación más efectiva de las capacidadesde los trabajadores con los puestos.En 1993, Hugo Munsterberg describió en su libro, Psicología y eficiencia industrial, unaserie de experimentos que se realizaban al seleccionar a conductores de tranvías,

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oficiales de barco y operadores de conmutadores telefónicos. Munsterberg aportó a laadministración mejoras en cuanto al análisis de puestos en términos de losrequerimientos mentales y emocionales de los mismos, y en términos del desarrollo dedispositivos de prueba.

Otros psicólogos que contribuyeron a la función de la selección de personal fueron W.Dill Scott, quien recibió reconocimiento por su primer trabajo sobre selección depersonal de ventas y por su libro sobre la administración de personal; J. Mckeen Cattell,quien ganó reconocimiento por sus actividades de desarrollo de pruebas y por susesfuerzos para establecer la psicología de la corporación.

Época moderna de la administración de personalSin embargo, se considera que el verdadero avance de la administración de recursoshumanos comenzó en 1930, a partir del surgimiento de la concepción moderna de lasrelaciones humanas. En esta época surgieron también las primeras investigaciones enel campo de la conducta humana y el desarrollo de nuevos sistemas y técnicas paraadministrar al personal. Debido a esto, esta fue también la época en que más se legislóen materia laboral. Todos estos cambios dieron lugar al nacimiento del positivismo

administrativo.Evolución histórica de la administración de personal.

AñoAproximado

Individuo ogrupo étnico

Contribuciones

1150-1566A.N.E.

Egipto Establece un régimen perfeccionado de servicio civil, apesar de haber sido concebido como un sistema decastas.

462-430A.N.E.

Grecia (Pericles) Estableció una compensación para ciertos servidorespúblicos, en busca de la estabilidad y de continuidad de

servicios estatales.

202-219A.N.E

China (Confucio) Perfeccionamiento de exámenes para la selección defuncionamientos honrados, desinteresados y capaces.

1525 NicolásMaquiavelo

Enuncia las cualidades del jefe.

1776 Francia R.Huberty

Se aplica el método de reclutamiento por concurso paralos cargos de médico y éste se generalizó para lostrabajadores.

1810 Robert Owen Necesidad de prácticas (relaciones) de personalreconocidas y aplicadas, se asume la responsabilidad deadiestrar a los trabajadores; construcción de conjuntosde casas para los trabajadores.

1853 Inglaterra Desarrolla un avanzado sistema de administración depersonal estatal, el cual concebía el reclutamiento deingreso al servicio público, previo procesos adecuadosde reclutamiento y selección de personal.

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1883 Norteamérica Reglamenta el servicio civil. Su finalidad principal eraerradicar la influencia política, en el nombramiento depersonal público, previó procesos adecuados dereclutamiento y selección de personal.

1891 Frederick Halsey Establece un plan de premios sobre los salariospagados.

1910-1915 Norteamérica Se sustituye el primer departamento de personal, en suconcepción moderna. Posteriormente se inicia unprograma de entrenamiento a nivel universitario paragerentes y empleados.

1913 HugoMunsterberg

Describe técnicas para seleccionar personal apto,obtención de productividad, influir en la gente, publicasu libro Psicología y eficiencia industrial.

1915 W. Dill Scott Realiza un trabajo sobre la selección de personal deventas y publica su libro Administración de personal.

1917 E.D. Woods Desarrolló en concepto de la validez estadística relativaal uso de pruebas.

1917 Meyer Bloomfield Se le considera fundador del movimiento de laadministración de personal.

1921 J. Mc. Keen C. Famoso por sus actividades de desarrollo de pruebas ypor sus esfuerzos para establecer la psicología de lacorporación.

1922 W. Van Dyke B. Gano prestigio sobre la manera de entrevistar y hacerpruebas de aptitud, fomentó las pruebas alfa y beta enel ejército.

1924 Merrill R. Lott Desarrolló un programa de clasificación y evaluación depuestos.

1927 E. Mayo,Roethlisberger,Dickosn

Iniciaron los estudios de Hawthorne a fin de determinarel efecto que podían tener la fatiga, las horas de trabajoy los periodos de descanso en la productividad deltrabajador.

1930 Varios autores Se considera el verdadero avance de la administraciónde personal, cuando surge la moderna concepción derelaciones humanas y el desarrollo técnico de losprincipales procesos y elementos de administración depersonal

DENOMINACIÓN, DEFINICIÓN Y OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DERECURSOS HUMANOS

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Cuanto mejor funcionen nuestras organizaciones, más fácilmente podrá afrontarnuestra sociedad los desafíos y las oportunidades de un mundo en permanentecambio. Por lo tanto, el desafío central de nuestra época es el mejoramiento denuestras organizaciones tanto privadas como públicas.

A medida que los desafíos de la sociedad han aumentado, las organizaciones hantenido que encontrar maneras de perfeccionarse. Uno de los campos en los que más seha avanzado con el fin de mejorar su eficiencia en los organismos sociales es el de laadministración de recursos humanos. Desde el punto de vista académico, el estudio dela administración de recursos humanos requiere se describa lo que hacen los gerentesde personal y se indique lo que deberían hacer. En la práctica, para lograr este objetivoes necesario que el personal contribuya al mejoramiento de las organizaciones.

DenominaciónDebido a que los administradores no han uniformado sus criterios el respecto, existendiferentes denominaciones para hablar de administración de personal, lo que haacarreado confusiones teóricas y prácticas.Las denominaciones más usuales son las siguientes:

•

Manejo de personal• Relaciones industriales• Relaciones laborales• Relaciones humanas en el trabajo• Administración de personal• Administración de recursos humanos.

Muchos autores consideran que todas estas denominaciones son sinónimos, sinembargo, si se analizan se advertirá que varias difieren entre sí no solo en la formasino también en el contenido. No es lo mismo relaciones industriales que relacioneslaborales. La primera denota todas las relaciones que pueden surgir con motivo delempleo. La segunda se circunscribe a asuntos laborales, de orden jurídico. Seriainadecuado, por ejemplo, utilizar el término relaciones industriales para designar lasfases y acciones de la política del personal público.

La denominación relaciones humanas en el trabajo también difiere de la administracióndel personal, ya que se refiere a la conducta del empleado o funcionario en susrelaciones interpersonales, ya sea dentro de los lugares de trabajo o fuera de ellos.Los términos que más se asemejan son los de la administración de personal y el derecursos humanos, ya que ambos abarcan todas las acciones, procesos y técnicaspropias de la función del personal.

Definición de la administración de personalPara determinar el campo de acción de la administración de personal listamosenseguida varia definiciones.Para Víctor M. Rodríguez la administración es:Un conjunto de principios y procedimientos que procuran la mejor elección, educación

y organización de los servidores de una empresa, su satisfacción en el trabajo y el

mejor rendimiento en favor de unos y otros.Según Byars y Rue, la administración de personal:Es el área de la administración relacionada con todos los aspectos del personal de unaorganización, es decir, la que determina las necesidades de reclutar, seleccionar,desarrollar, asesorar, y recompensar al personal, y a la que actúa como enlace entrelos empleados y los sindicatos y maneja otros asuntos de bienestar.Para E. B. Flippo la administración de personal:

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Es la planeación, organización, dirección y control de la consecución, desarrollo,remuneración, integración y mantenimiento de las personas con el fin de contribuir a laempresa.Finalmente Joaquín Rodríguez Valencia lo define como:

La planeación, organización, dirección y control de los procesos de dotación,remuneración, capacitación, evaluación del desempeño, negociación del contratocolectivo y guía de los recursos humanos idóneos para cada departamento, a fin desatisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y las necesidades del personal.Estos procesos se suelen encontrar en una forma u otra en la mayoría, si no es que entoda clase de organizaciones.Algunos de estos procesos de la administración de recursos humanos se puedendescribir de manera directa. Otros son muchos más complicados; sin embargo, cadaproceso de administración de personal es un complejo flujo de sucesos con objetivosespecíficos que los diferencian entre sí.

Objetivo de la administración de Recursos humanosLa administración de recursos humanos consiste en la planeación, reclutamiento,

selección, administración de sueldos, capacitación, relaciones laborales, higiene yseguridad en las organizaciones. Los recursos humanos de una organización constande los empleados de todos los niveles, sin importar sus funciones, que realizan todaslas actividades propias del organismo social. Un organismo social puede ser unaempresa industrial, una dependencia pública, un hospital, un hotel, una universidad,una línea aérea, etcétera.El sistema de recursos humanos tiene diversos objetivos, entre los principales están lossiguientes:

1. Regular de manera justa y técnica las diferentes fases de las relacioneslaborales de una organización, para promover al máximo el mejoramiento debienes y servicios producidos.

2. Lograr que el personal al servicio del organismo social trabaje para lograr losobjetivos de éste.

3. Proporcionar a la organización una fuerza laboral eficiente para el logro de susplanes y objetivos.

4. Elevar la productividad del personal, para promover la eficiencia y eficacia de ladirección.

5. Coordinar el esfuerzo de grupos de trabajo, para proporcionar unidad de acciónen la consecución de los objetivos comunes.

6. Satisfacer los requisitos mínimos de bienestar de los trabajadores, para crearcondiciones satisfactorias de trabajo.

7. Alcanzar hasta su más alto nivel la realización tanto del trabajador como delpatrón.

8. Resolver eficazmente los problemas que se susciten antes de establecer larelación laboral, durante la presentación de los servicios y al término de dicharelación laboral, para sostener adecuadas relaciones de trabajo.

CARACTERISTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOSLas personas pasan la mayor parte de su tiempo trabajando dentro de lasorganizaciones. La producción de bienes y servicios no puede ser desarrollada porpersonas que trabajan solas; cuanto más industrializada sea la sociedad, másnumerosas y complejas se vuelven las organizaciones, las cuales tienen un efectoduradero en las vidas y en la calidad de éstas de los individuos. Pero a medida que lasorganizaciones crecen y se multiplican, la obtención de los recursos para susupervivencia y crecimiento se vuelve también más compleja.

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Las organizaciones están conformadas por personal; y son el medio para que éstepueda alcanzar sus objetivos individuales con menos costo, tiempo, esfuerzo y conflictoque si lo hicieran de manera individual.Sin las organizaciones y sin las personas que en ellas actúan, no habría administración

de recursos humanos. La administración de personal es una especialidad que surgiócon el crecimiento de las organizaciones y el incremento en la complejidad de lasfunciones operacionales.En realidad, es difícil separar a las personas de las organizaciones y viceversa. Noexisten fronteras muy definidas entre lo que es y lo que no es una organización,tampoco se pueden trazar exactamente los límites de influencia de cada persona enuna organización; sin embargo, si se pueden diferenciar ciertas características de losrecursos humanos, las cuales, de acuerdo con el autor Sánchez Barriga, son lossiguientes:

a) No pueden ser propiedad de la organización, a diferencia de otros tipos derecursos: los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc., son patrimoniopersonal.

b) Las actividades de las personas en las organizaciones son voluntarias. No por el

hecho de existir un contrato de trabajo. La organización va a contar con elmejor esfuerzo de su personal; por el contrario, sólo contará con él cuando eltrabajador perciba que esa actividad va a ser provechosa y que los objetivosorganizacionales concuerden con los particulares.

c) Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., son intangibles. Semanifiestan sólo a través del comportamiento de las personas en lasorganizaciones.

d) Los recursos humanos pueden ser perfeccionados mediante la capacitación y eldesarrollo. Es decir, mejorando los recursos ya existentes o descubriendo otrashabilidades básicas que potencialmente tiene el personal.

e) Los recursos humanos son escasos. Esto se debe a que no todo el personalposee las mismas capacidades, habilidades y conocimientos. En este sentidohay personas y organizaciones dispuestas a cambiar dinero y otros bienes por elservicio de otros, es así como surge el mercado de trabajo.

EL RECURSO HUMANOLa tarea administrativa se complica debido a las múltiples dimensiones del serhumano. El hombre piensa, siente, aprende, tiene capacidad para expresar ideas yemociones (comunicación) y necesita permanentemente de nuevos incentivos (uno deellos es el sueldo o salario) que lo estimulen. El jefe o administrador interesado debesaber cuáles son esos incentivos para obtener mejor rendimiento.No hay que perder de vista que el hombre es un ser psicológicamente complejo, que semueve en función de anhelos y necesidades específicas. Este hecho tiene unaincidencia concreta en las relaciones laborales; el empresario debe reconocer comolegítimas las necesidades de su personal y procurar conciliarlas con los objetivos yplanes organizacionales, de manera que el esfuerzo de todos tienda hacia laconsecución de objetivos comunes. El empleado aspira, sobre todo, a ser tratado comoun ser humano, a que se reconozcan sus deseos de promoción, se les recompensemoral, materialmente y se respete su dignidad humana.El empleado también busca obtener el respeto, al precio y la valoración de los otros, yaque al no tenerlos experimenta profunda insatisfacción. En su trabajo el personalmanifiesta todos los sentimientos propios de la naturaleza humana: enojo, compasión,amistad, etc., los cuales influyen en su tarea en mayor o menor medida.El recurso humano es el componente más importante de la organización, pero tambiénes:

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• Proactivo. Es decir, capaz de hacer que sucedan cosas y no simplemente dereaccionar ante la ocurrencia de los eventos.

• Social. Que está en permanente contacto con otras personas, conformandogrupos y disfrutando de la relación.

• Un ser de necesidades. Es decir, experimenta carencias e insatisfacciones yorienta su comportamiento a satisfacerlas.• Preceptor. Que posee capacidad para captar la realidad que lo circunda a través

de los sentidos.• Reflexivo. Esto es, tiene capacidad para reflexionar, comparar, elaborar, sus

propias conclusiones.Las características citadas ponen en evidencia que el recurso humano amerita untratamiento especial para su correcta administración.La organización, desde el punto de vista de la administración, se define como elconjunto de requisitos que se deben cumplir para lograr la eficiencia y la eficacia en untrabajo ordenado, los cuales han de determinarse antes de que el nuevo personal seintegre a la empresa. La administración del personal incluye un conjunto deactividades que se deben de realizar para seleccionar, mantenerse y evaluar el

desempeño del personal, con base en el tamaño y las características de una empresa.Por ejemplo, ante el limitado número de personas poseedoras de conocimiento,habilidades, experiencia y destrezas exigidas para determinados puestos, eldepartamento de personal se debe enfocar a la tarea de encontrar y vincular a unaempresa al candidato que mejor se apegue a la especificación del puesto, y para ellose deberán utilizar las técnicas de reclutamiento, de selección de personal.En la actualidad es un hecho que se ha incluido la dimensión humana en el inventariode recursos debido a que el recurso humano se ha manifestado como un pilarfundamental en el funcionamiento de toda empresa.

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PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOSAdministración de Recursos Humanos, El capital humano en las Organizaciones, librode Idalberto Chiavenato.

CAPITAL HUMANO Y CAPITAL INTELECTUAL.Durante toda la Era Industrial, las organizaciones que tenían éxito eran aquellas queincrementaban su capital financiero (convertido en edificios, fábricas, máquinasequipos, inversiones financieras) y hacían que creciera y se expandiera. La imagen deéxito organizacional estaba representada por el tamaño de la organización y de susinstalaciones físicas, por el patrimonio contable, y, sobre todo, por la riquezafinanciera. Las organizaciones trataban de acumular activos tangibles, físicos yconcretos como base de su éxito, su fuerza y poder de mercado. La acumulación derecursos financieros y materiales era uno de los objetivos organizacionales másimportantes. Eso ya pasó. Hoy las organizaciones que tienen éxito sonextremadamente ágiles e innovadoras y, por esta razón, no dependen de su tamaño.En otras palabras, actualmente el que una organización sea grande no significa quetenga éxito.Existen organizaciones pequeñas que logran un éxito enorme y que son más rentablesque organizaciones más grandes. ¿A qué se debe? La razón es sencilla, se llamainnovación. Es la capacidad de una organización de proporcionar productos y servicioscreativos e innovadores que transforman a los demás productos y servicios en cosasobsoletas e inútiles. Es la capacidad de una organización de adelantarse a los demás yconquistar clientes y consumidores antes, al ofrecerles mayor satisfacción por suscompras.En la Era de la Información, el capital financiero deja de ser el recurso más importantede una organización. Otros activos intangibles e invisibles toman rápidamente su lugarrelegándolo a un plano secundario. Nos referimos al capital intelectual. El capitalintelectual de la organización esta constituido de activos intangibles como los que acontinuación se explica.

1. Capital Interno: comprende la estructura interna de la organización, conceptos,modelos y sistemas administrativos y de cómputo. La estructura interna y laspersonas constituyen lo que generalmente conocemos como organización.Además, la cultura o el espíritu organizacional forman parte integral de estaestructura interna.

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2. Capital externo: comprende la estructura externa de la organización, o sea, lasrelaciones con los clientes y proveedores, así como marcas, marcas registradas,patentes y el prestigio de la empresa. El valor de estos activos estádeterminado por el grado de satisfacción con que la empresa soluciona los

problemas de sus clientes.3. Capital humano: es el capital de la gente, de talentos y de competencias. Lacompetencia de una persona es de la capacidad de actuar en diversassituaciones para crear activos, tanto tangibles como intangibles. No essuficiente tener personas. Son necesarios una plataforma que sirva de base yun clima que impulse a las personas y utilice los talentos existentes. De estemodo, el capital humano está constituido básicamente por los talentosy competencias de las personas. Su utilización plena requiere unaestructura organizacional adecuada y una cultura democrática e impulsora.

Así, organización, clientes y personas constituyen el trípode del capital intelectual. Elconocimiento es fundamental en este conjunto. El capital físico se deprecia con el uso,

pero el valor del conocimiento aumenta cada vez más. El caudal de conocimiento deuna persona no disminuye, se complemente con el de los otros.

Fig. 1.17 Las divisiones del capital intelectualNota interesante: La perspectiva del capital intelectualLa perspectiva del capital intelectual muestra que:

1. Para conservar y desarrollar el conocimiento, las organizaciones deben ofrecerun trabajo desafiante que proporcione a las personas experiencias yconocimientos.

2. El conocimiento proporcionado por sus directivos constituye la riqueza másimportante de las organizaciones.

3. Las organizaciones necesitan desarrollar estrategias claras de ARH, para poderatraer, conservar y motivar a sus directivos.

4. Los directivos que poseen el conocimiento son los que principalmentecontribuyen al éxito de la organización.

5. Las organizaciones necesitan transformarse rápidamente en organizaciones deaprendizaje para que puedan emplear adecuadamente el conocimiento.6. Para tener éxito en la Era de la Información, las organizaciones deben adoptar la

perspectiva del conocimiento e invertir fuertemente en él.Para incrementar su capital intelectual, las organizaciones se están transformando enverdaderas organizaciones del conocimiento o agencias del conocimiento y deaprendizaje. ¿Por qué motivo? Transformar y convertir la información en conocimientorentable a través de su procesamiento en nuevos productos, servicios, procesosinternos, nuevas soluciones y, sobre todo, en creatividad e innovación. El ambiente enel que trabajarán las personas en el futuro ya ha sido descrito por muchos autores.

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Capital Intelectual:

*Capital Interno: Capital de sistemas internos y conocimiento corporativo.

*Capital Externo: Capital de clientes y proveedores.

*Capital Humano: Capital de talentos.

Talentos: Personas dotadas de competencias, habilidades y

conocimientos.

Estructura Organizacional: Organización del trabajo.



Algunos le llaman tercera onda, sociedad de la información, sociedad del conocimiento o era pos capitalista. Posiblemente la era virtual o la era delconocimiento estarán caracterizadas por la máquina inteligente y por la irracionalidad.De cualquier manera, actualmente el conocimiento constituye el recurso productivo

más importante de las organizaciones y la tendencia es que se haga cada vez másimportante para el éxito de la organización.Gran parte del capital intelectual está representado por el capital humano. El capitalhumano está constituido por las personas que forman parte de una organización.Capital humano significa talentos que necesitan ser conservados y desarrollados. Más aún, el capital humano significa capital intelectual. Uncapital invisible compuesto de activos intangibles. La contabilidad tradicional que sólose preocupaba por los activos tangibles y físicos tiene que hacer frente a un fenómenoinsospechado: el valor de mercado de las organizaciones ya no sólo depende de suvalor patrimonial físico sino sobre todo de su capital intelectual. En la Era de laInformación, el conocimiento se está convirtiendo en el recurso organizacional másimportante de una empresa. Una riqueza más importante y crucial que el dinero.La nueva riqueza del siglo XXI

Paulatinamente el capital financiero, que caracterizó a la Era Industrial, está cediendosu lugar al capital intelectual como base fundamental de las operacionesempresariales. En un mundo en el que los factores tradicionales de producción(naturaleza, capital y trabajo) ya agotaron y consumieron su aportación a los negocios,las empresas han empezado a invertir fuertemente en capital intelectual con elobjetivo de mejorar su ventaja competitiva. Creatividad e innovación por medio deideas. Las ideas provienen del conocimiento y éste, a su vez, está en lacabeza de las personas. El hecho es que las empresas que tienen éxito se estántransformando en organizaciones educadoras y en organizaciones del conocimiento.Homo DigitalisLa teoría administrativa representa una sucesión de conceptos respecto de laspersonas. Primero se habló del homo economicus (el hombre motivado por incentivosmateriales). Después vino el homo social (el hombre motivado por incentivos sociales yeconómicos). Posteriormente vino el hombre organizacional (el hombre que nace y vivedentro de las organizaciones). Más adelante, el hombre administrativo (el hombre queactúa racionalmente y que toma decisiones de acuerdo a su racionalidad).Por último, elhombre complejo. Ahora está surgiendo el hombre digital, (el hombre que se comunicacon el mundo por medio de la tecnología de la información).El mundo digitalEn la Era de la Información aumenta el número de organizaciones virtuales einterconectadas mediante redes digitales, así como los negocios virtuales através de Internet. El volumen de actividad relacionada con el e-commerce, el e-business y las e- organizations se encuentra en intensa expansión. ¿A qué se debe? Losnegocios tradicionales se van sustituyendo por negocios digitales a través de la web.Es un nuevo cliente y un nuevo tipo de empleado. Estamos hablando del homodigitalis.

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CAPITAL HUMANOLas personas en su conjunto constituyen el capital humano de la organización. Estecapital puede valer mas o menos en la medida que contenga talentos y competenciascapaces de agregar valor a la organización, además hacerla más ágil y competitiva.

Por lo tanto, ese capital vale más en la medida que tenga influencia en las acciones y destinos de la organización. Para ello, la organización debe utilizar incesantementecuatro detonadores indispensables:

1. Autoridad: conferir poder a las personas para que puedan tomar decisionesindependientes sobre acciones y recursos. En ese sentido, cada líder reparte ydelega autoridad a las personas para que puedan trabajar de acuerdo con loque aprenden y dominan. Esto es, dar autonomía a las personas es lo que seconoce como delegación de autoridad (empowerment).

2. Información: fomentar el acceso a la información a lo largo de las fronteras.Crear condiciones para difundir la información, además de hacerla útil yproductiva para las personas en el sentido de facilitar la toma de decisiones y la

búsqueda de caminos nuevos y diferentes.3. Recompensas: proporcionar incentivos compartidos que promuevan losobjetivos organizacionales. Uno de los motivadores más poderosos es larecompensa por el trabajo bien hecho. La recompensa funciona como unrefuerzo positivo y como un indicador del comportamiento que la organizaciónespera de sus participantes.

4. Competencias: ayudar a las personas a desarrollar habilidades y competenciaspara utilizar ampliamente la información y ejercer su autonomía. Así es como secrean talentos en la organización: al definir las competencias que ella necesitapara alcanzar sus objetivos, así como al crear condiciones internas para que laspersonas adquieran y desarrollen tales competencias de la menor maneraposible.

Hasta hace un tiempo, las personas eran consideradas como recursos humanos de las

organizaciones. Pero, ¿qué es un recurso? En general, algo material, pasivo, inerte y sinvida propia, que ayuda a los procesos organizacionales en términos de materiasprimas, dinero, máquinas, equipos, etc. Sin embargo, ¿serán las personas merosrecursos organizacionales? Depende de la manera en que se entienda su actividaddentro de la organización. Si esa actividad es meramente rutinaria, repetitiva, física omuscular, entonces sólo forma parte de los procesos productivos como cualquiermáquina o equipo. Aquí se habla del concepto de mano de mano de obra o deaplicación de energía muscular al trabajo. Parece que ésa fue la perspectiva quepredominó respecto a la actividad humana de las organizaciones.En la Era de la Información, ese panorama cambió radicalmente por las razonessiguientes:

1. En esta era, el trabajo es cada vez menos físico y muscular, y cada vez máscerebral y mental. La actividad humana va dejando de ser repetitiva y deimitación para ser cada vez más creativa e innovadora. Las personas dejaránde ser proveedoras de mano de obra para ser elevadas a la categoríade proveedoras de conocimiento y de competencias, como socios (y nocomo empleados sometidos a un contrato formal de trabajo) de la organización.Cada persona es una cabeza, una inteligencia al servicio de la organización, noun simple conjunto de músculos y habilidades físicas.

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2. Las personas se alejan de ser meros artículos (commodities) de lasorganizaciones y asumen su carácter personal y singular en función de lasdiferencias individuales. Antes, las actividades de RH (como selección,capacitación, remuneración, beneficios) estaban estandarizadas y

estereotipadas con objeto de garantizar homogeneidad de comportamiento.Actualmente, por el contrario, se resaltan e incentivan las diferenciasindividuales, se buscan los talentos con voracidad y las competencias

personales perfeccionadas para garantizar la competitividad organizacional . La diversidad está a la alza. Las personas dejan de ser merosrecursos productivos para convertirse en el capital humano de la organización.

3. El trabajo deja de ser individual, solitario y aislado para transformarse en unaactividad grupal, solidaria y conjunta. Mientras que los puestos (concepto típicode la Era Industrial) se redefinen, los equipos están cada vez más en voga.La vieja perspectiva cartesiana de la división del trabajo y especialización ya diotodo lo que podía dar. Hoy en lugar de dividir, separar y aislar, es importante

juntar e integrar para obtener un efecto sinérgico y multiplicador. Las personas trabajan mejor y están más satisfechas cuando trabajan

juntas. Equipos, células de producción, trabajo conjunto, participación,solidaridad, consenso, decisión en equipo, delegación de autoridad(empowerment ), autoadministración, multifuncionalidad, polivalencia: son laspalabras actuales en las organizaciones.

4. Hoy no se trata solo de retener talentos. Perseguir talentos es solo una parte delasunto. Lo más importante es qué hacer para que esos talentos sean empleadosde manera rentable: desarrollar talentos es saber aplicarlos para obtenerganancias elevadas de ese precioso capital humano.

5. El papel de gerentes y ejecutivos cambia rápidamente, se transforman enlíderes democráticos e incentivadores. El tradicional papel gerencial de

pensar y dirigir personas fue el adecuado en una época pasada: en laEra Industrial. La dirección autocrática e impositiva, por un lado, y la obedienciaciega, por el otro, funcionaron bien en la época en que se buscaba mantener el

status quo, y el cambio era lento y continuo. El departamento tradicional de RHera centralizador y monopolizador: seleccionaba, capacitaba, evaluaba, yremuneraba de acuerdo con sus políticas y con sus procesos internos. Ahora losque se ocupan de esas actividades son los ejecutivos: los actualesadministradores de personas. Los RH sufrieron una metamorfosis, dedepartamento realizador y operacional se transformó en un equipoestratégico de consultoría interna. Lidiar con personas se volvió unaactividad de línea y no una función del staff .

6. El desarrollo de las personas dejó de ser tarea exclusiva del Departamento deCapacitación y Desarrollo (CyD) para convertirse en una preocupación holísticade la organización. La administración del conocimiento y de lascompetencias, la creación de las universidades corporativas, latransformación de las empresas en organizaciones de aprendizaje son

consecuencias típicas de esa transformación. Una verdadera reunión deesfuerzos conjuntos e integrados para incrementar el aprendizajeorganizacional.

7. Todo ejecutivo se convirtió en parte del esfuerzo conjunto para desarrollarcontinuamente el talento humano. Hacer crecer y aumentar el capital humanose convirtió en una obsesión de las empresas competitivas. Y se transformó enalgo totalmente descentralizado, en una tarea de todos.Ésta es la nueva Administración de de Recursos Humanos (ARH).

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Para analizar: EL HP wayDesde que iniciaron su empresa en el pequeño garaje de una casa de William Hewlett yDavid Packard definieron los valores corporativos que deberían guiar elcomportamiento de Hewlett- Packard (HP) y que orientan hasta la actualidad el

comportamiento de la organización. El HP way puede tener varias interpretaciones,pero se puede resumir de la manera siguiente:• Tenemos un profundo respeto por las personas y también una profunda

confianza en ellas.• Buscamos en las personas un alto nivel de desempeño y contribución.• Conducimos nuestros negocios con integridad total.• Alcanzamos nuestros objetivos comunes por medio de equipos.• Favorecemos la flexibilidad.

Estos valores son fundamentales en el éxito de HP. Su presidente, Lewis Platt, dice quepasa la mayor parte del tiempo, hablando más sobre los valores de la compañía, quesobre sus estrategias de negocios. ¿Usted que opina?INVESTIGACIÓN INTERNA DE LAS NECESIDADESEs una identificación de las necesidades de la organización respecto a recursos

humanos a corto, mediano largo plazo. Hay que determinar lo que la organizaciónnecesita de inmediato y cuales son sus futuros planes de crecimiento y desarrollo, loque ciertamente implica nuevos aportes de recursos humanos. Esa investigacióninterna no es esporádica u ocasional, sino continua y constante, que debe incluir atodas las áreas y niveles de la organización, para que refleje sus necesidades depersonal, así como el perfil y características de los nuevos integrantes deberán tener yofrecer. En muchas organizaciones, esa investigación interna es sustituida por untrabajo más amplio denominado planeación de personal.

Fig. 5.2 Las fases en la planeación de recursos humanos

Planeación de personalLa planeación de personal es el proceso de decisión respecto a los recursos humanosnecesarios para alcanzar los objetivos organizacionales en determinado tiempo. Setrata de anticipar cual es la fuerza de trabajo y los talentos humanos necesarios para larealización de la actividad organizacional futura. La planeación de personal no siempre

es responsabilidad del departamento de personal de la organización.El problema de anticipar la calidad y cantidad de personas necesarias para laorganización es extremadamente importante. En la mayoría de las empresasindustriales, la planeación de la llamada “mano de obra directa” (personal pagado porhora directamente relacionado con la producción industrial y ubicado en el niveloperativo) a corto plazo la hace el departamento responsable de la planeación ycontrol de la producción (PCP). Para programar la producción, la PCP la divide,lógicamente, en programación de máquinas y equipo, programación de materiales yprogramación de MOD (mano de obra directamente involucrada en la producción)necesarios para satisfacer los programas de producción.

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1 32

Investigación interna ------------------ Técnicas de reclutamiento--------------

Investigación externa

Lo que la organización necesita a emplear Loque el mercado de RH puede



Nota importante: Planeación de personalEn las empresas no industriales, la planeación de la llamada “mano de obra indirecta”(personal de supervisión, de oficina, de ventas, etc.) se realiza por los diversosdepartamentos de la organización como el de la planeación y control de la producción

(PCP) o se le adjudica al departamento de organización y métodos (OyM),especialmente cuando se trata de personal de oficina. Sea como fuere, en eldepartamento de PCP o en el de OyM, o el que sea, la planeación de personal seelabora mediante criterios de racionalidad estrictamente técnica y con un enfoquecuantitativo. El departamento de personal no siempre toma parte en este proceso yrecibe los resultados como algo listo y terminado en forma de requisiciones deempleados.Para alcanzar todo su potencial, la organización necesita disponer de las personasadecuadas para el trabajo a realizar. En términos prácticos, esto significa que todos losgerentes deben de estar seguros de que los puestos que están bajo su responsabilidadson ocupados por personas capaces de desempeñarlos adecuadamente. Esto requiereuna cuidadosa planeación de personal. Existen varios modelos de planeación depersonal. Algunos son generales e incluyen a toda la organización, mientras que otros

son específicos para determinadas áreas.

Fig. 5.3 Bases de la planeación de personal

1. Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio

Las necesidades de personal son una variable dependiente de la demandaestimada del producto (si se trata de una industria) o del servicio (si se trata de unaorganización no industrial). La relación entre estas dos variables (número depersonas y demanda del producto/ servicio) son influidas por las variaciones en laproductividad, la tecnología, la disponibilidad interna y externa de recursosfinancieros y la disponibilidad de personas en la organización.Cualquier incremento de la productividad como resultado de un cambio en latecnología, seguramente, tendrá como consecuencia una disminución en lasnecesidades de personal por unidad adicional del producto/servicio. Esteincremento de la productividad tendrá también como resultado una reducción delprecio del producto/servicio, lo que re reflejará en un aumento de las necesidadesde personal. Este modelo emplea previsiones o extrapolaciones basadas en datos

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Misión de la Organización

Objetivos Organizacionales

Requisitos de los recursos humanos

Programas de recursos humanos

Expansión Ajuste CambioDisminución

Nuevos ingresos Adecuación al Innovación y creatividadReducción de Personal



históricos y está dirigido al nivel operativo de la organización. No toma enconsideraciones posibles imprevistas, como estrategias de los competidores,situación del mercado de clientes, huelgas, falta de materia prima, etcétera.2. Modelo basado en segmentos de puestos

Éste modelo también se enfoca en el nivel operativo de la organización. Es unatécnica de planeación de personal utilizada por las empresas grandes. Laplaneación de personal de Standard Oil, por ejemplo, consiste en:

a) Elegir un factor estratégico (nivel de ventas, volumen de producción, plan deexpansión) para cada área de la empresa. Se trata de elegir un factororganizacional cuyas variaciones afectan las necesidades de personal.

b) Establecer niveles históricos (pasado y futuro) de cada factor estratégico.c) Determinar los niveles históricos de mano de obra en cada área funcional.d) Proyectar los niveles futuros de mano de obra de cada área funcional y

correlacionarlos con la proyección de los niveles (históricos y futuros) delfactor estratégico correspondientes.

Otras empresas (como IBM) prefieren calcular sus necesidades totales de personal conbase en proyecciones relacionadas sólo con ciertos segmentos (o familias) de puestos

de su fuerza de trabajo que presenten más variabilidad.3. Modelo de gráfica de reemplazo

Muchas organizaciones utilizan gráficas de reemplazo u organigramas de carrera. Esuna representación gráfica de quién sustituye a quién, si se presenta la eventualidadde una vacante futura dentro de la organización. La información para el desarrollo delsistema debe provenir del sistema de información administrativo que se verá masadelante. La figura 5.4 ilustra este modelo de planeación de personal y considera lainformación mínima para la toma de decisiones respecto a futuras sustituciones dentrode la organización en función del estatus de los diversos candidatos internos.Este estatus depende de dos variables: desempeño actual y posibilidad de promoción.El desempeño actual se obtiene de las evaluaciones de desempeño, opiniones de losdemás gerentes, socios y proveedores. La posibilidad de promoción futura está basada

en el desempeño actual y en las estimaciones de éxito futuro en las nuevasoportunidades. Muchas empresas desarrollan sistemas más sofisticados por medio dela tecnología de la información, empleando inventarios y registros que ofreceninformaciones más amplias, como formación escolar, experiencia profesional anterior,puestos desempeñados, resultados alcanzados en esos puestos, aspiraciones yobjetivos personales, etc.

4. Modelo basado en el flujo de personalEs un modelo que describe el flujo de las personas hacia el interior, dentro y haciafuera de la organización. La verificación histórica y el seguimiento de ese flujo deentradas, salidas, promociones y transferencias internas permiten una predicción acorto plazo de las necesidades de personal de la organización. Se trata de un modelovegetativo y conservador, adecuado para organizaciones estables y sin planes deexpansión.Este modelo es capaz de predecir las consecuencias de contingencias, como la políticade promociones de la organización, aumento de la rotación o dificultades dereclutamiento, etc. También es muy útil en el análisis de sistemas de carreras, cuandola organización adopta una política congruente en ese sentido.

Nivel Número

inicial

Separaciones(-)

Transferencias(-)

Ingresos(+)

Promociones(+)

Número final

(=)Dirección 4 1 1

Gerencia 12 2 1 11

18



Jefaturas 30 4 1 3 1 29

Operaciones 360 12 18 25 1

Figura. 5.5 Planeación de Personal basada en el flujo de personal5. Modelo de planeación integradaEs el modelo más amplio e incluyente. Desde el punto de vista de los insumos, laplaneación de personal toma en cuenta cuatro factores o variables que son:

a) Volumen planeado de producción.b) Cambios tecnológicos que modifiquen la productividad del personal.c) Condiciones de oferta y de demanda en el mercado y comportamiento de los

clientes.d) Planeación de carrera dentro de la organización.

Desde el punto de vista del flujo interno, la planeación de personal considera lacambiante composición de la fuerza de trabajo de la organización y da seguimiento alas entradas y salidas de personas, así como su movimiento en la organización. Elmodelo integrado es un modelo sistemático e incluyente de planeación de personal.

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ANÁLISIS DE PUESTOS

DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS (Idalberto Chiavenato)Debido a la división del trabajo y a la consecuente especialización funcional; las

necesidades de recursos humanos de la organización -ya sean cualitativas o cuan-titativas— se determinan mediante un esquema de descripciones y especificaciones depuestos. La descripción de puestos muestra una relación de las tareas, obligaciones yresponsabilidades del puesto, mientras que las especificaciones de puestosproporcionan los requisitos necesarios que debe tener el ocupante del puesto.Así, los puestos se ocupan de acuerdo con estas descripciones y especificaciones.Quien ocupe el puesto debe tener características personales que sean compatibles conlas especificaciones de éste, mientras que la función a desempeñar; o contenido delpuesto, queda indicada en la descripción también de éste. Generalmente, la descrip-ción del puesto detalla de manera impersonal su contenido; mientras que lasespecificaciones proporcionan la percepción que tiene la organización respecto a lascaracterísticas humanas deseables para realizar el trabajo, expresadas en términos deeducación, experiencia, iniciativa, etcétera.

Cuando se estructuran los puestos y se diseñan al margen del departamento de ARH,en la gran mayoría de las organizaciones, es necesario saber cómo fueronestructurados y diseñados por los otros departamentos. En otras palabras, para poderadministrar los recursos humanos que se asignan a los puestos, es necesario describiry analizar estos últimos. Cuando dicho diseño se realizó ya hace tiempo, el problemaes conocerlo en su totalidad. El mejor camino para eso es la descripción y el análisis depuestos.

Nota interesante: El concepto de puestoEl concepto de puesto, igual que el concepto de departamento, es un subproducto delmodelo burocrático de administración. Es la consecuencia del método cartesiano y dela división del trabajo organizacional que imperó durante casi toda la era industrial.Dentro de la concepción burocrática, términos tales como puesto o departamento sondefinitivos, inmutables y permanentes, debido a que no se toman en cuenta loscambios ambientales y la necesidad de adaptación de la organización al mundo de losnegocios, razones éstas por las que muchas organizaciones exitosas sustituyen ahorasus departamentos por equipos multifuncionales. ¿Cuál es la razón? Sencilla:flexibilidad, agilidad, integración, coordinación e innovación. En la era de lainformación, al parecer; el concepto de puesto tiene ya los días contados.

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DESCRIPCIÓN DE PUESTOSPara conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo. Su descripción es unproceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo conforman y lohacen distinto a todos los demás puestos que existen en la organización. Asimismo, su

descripción es la relación de las responsabilidades o tareas del puesto (lo que hace elocupante), la periodicidad de su realización (cuándo lo hace), los métodos que seemplean para el cumplimiento de esas responsabilidades o tareas (cómo lo hace), losobjetivos (por qué lo hace). Es básicamente una enumeración por escrito de losprincipales aspectos significativos del puesto y de las obligaciones y responsabilidadesadquiridas.

Nota interesante: ¿Qué es un puesto?Un puesto “se puede definir como una unidad de la organización que consiste en ungrupo de obligaciones y responsabilidades que lo separan y distinguen de los demáspuestos. Estas obligaciones y responsabilidades pertenecen al empleado quedesempeña el puesto y proporcionan los medios con los cuales los empleadoscontribuyen al logro de los objetivos de una organización”.

Básicamente, tareas o responsabilidades “son los elementos que componen unafunción de trabajo y deben ser realizados por el ocupante”. Las diversas fases deltrabajo constituyen el puesto completo. De este modo, un puesto “es el conjunto detodas aquellas actividades desempeñadas por una única persona, que pueden serconsideradas en un concepto unificado y que ocupan un lugar formal en elorganigrama”En resumen, la descripción de puestos se refiere al contenido de los puestos, es decir alos aspectos intrínsecos de éstos.

Manual de puestos y funciones.

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

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Título del puesto Fecha de elaboración Fecha de revisión

Clave:Departamento División

Descripción genérica:

Descripción específica:

Análisis de puestosUna vez hecha la descripción, sigue el análisis de puestos. En otras palabras, una vezidentificado el contenido (aspectos intrínsecos), se analiza el puesto en relación con losaspectos extrínsecos, es decir, en relación con los requisitos que el puesto impone a suocupante.

Aunque íntimamente relacionados en sus propósitos y en los procesos de obtención deinformación, la descripción de puestos y el análisis de puestos son dos técnicasperfectamente distintas. Mientras la descripción se preocupa por el contenido delpuesto (qué es lo que el ocupante hace, cómo lo hace y por qué lo hace), el análisispretende estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades y condiciones que elpuesto exige para su adecuado desempeño. Por medio del análisis los puestos

posteriormente se valoran y se clasifican para efectos de comparación.La estructura del análisis de puestosMientras la descripción de puestos es un simple inventario de las tareas oresponsabilidades que desempeña el ocupante de éste, el análisis de puestos es larevisión comparativa de las exigencias (requisitos) que esas tareas o responsabilidadesle imponen. Es decir; cuáles son los requisitos intelectuales y físicos que debe tener elocupante para desempeñar exitosamente el puesto, cuáles son las responsabilidadesque el puesto le impone y en qué condiciones debe ser desempeñado.Por lo general, el análisis de puestos se concentra en cuatro tipos de requisitos que seaplican a cualquier tipo o nivel de puesto:

1. Requisitos intelectuales.2. Requisitos físicos.3. Responsabilidades que adquiere.

4. Condiciones de trabajo.Cada uno de estos requisitos se divide en factores de análisis. Más adelante, en elcapítulo sobre administración de sueldos y salarios, los factores de análisis setransformarán, mediante un tratamiento estadístico, en factores para la valuación depuestos. Finalmente, los factores de análisis funcionan como puntos de referencia quepermiten estudiar de manera objetiva una gran cantidad de puestos.Constituyen verdaderos instrumentos de medición, construidos de acuerdo con lanaturaleza de los puestos que existen en la organización. Al variar la naturaleza de lospuestos para analizarse, cambiará también su amplitud de variación y suscaracterísticas de comportamiento y no sólo los factores de análisis que se consideren.

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Veamos por separado cada uno de los factores de análisis.

1. Requisitos intelectualesComprenden las exigencias del puesto por lo que se refiere a los requisitos

intelectuales que debe tener el ocupante para poder desempeñar adecuadamente elpuesto. Entre los requisitos intelectuales están los siguientes factores de análisis:1. Escolaridad indispensable.2. Experiencia indispensable.3. Adaptabilidad al puesto.4. Iniciativa requerida.5. Aptitudes requeridas.

2. Requisitos físicosComprenden la cantidad y la continuidad de la energía y del esfuerzo físico eintelectual que se requieren y la fatiga que ocasionan. Consideran también la com-plexión física que debe tener el ocupante para el desempeño adecuado del puesto.Entre los requisitos físicos se encuentran los siguientes factores de análisis:

1. Esfuerzo físico requerido.2. Concentración visual.3. Destrezas o habilidades.4. Complexión física requerida.

3. Responsabilidades adquiridasConsideran las responsabilidades que, además del desempeño normal de susatribuciones, tiene el ocupante del puesto en relación con la supervisión directa de sussubordinados, del material, de las herramientas o equipo que utiliza, el patrimonio dela empresa, el dinero, los títulos o documentos, las pérdidas o ganancias de laempresa, las relaciones internas o externas y la información confidencial. Comprendenlas responsabilidades por:

1. Supervisión del personal.2. Material, herramientas o equipo.3. Dinero, títulos o documentos.4. Relaciones internas o externas.5. información confidencial.

4. Condiciones de trabajoComprenden las condiciones del ambiente y los alrededores en que se realiza eltrabajo, lo hace desagradable, adverso o sujeto a riesgos, exige del ocupante una duraadaptación, a fin de conservar la productividad y el rendimiento en sus funciones.Evalúan el grado de adaptación de la persona al ambiente y al equipo de trabajo parafacilitarle su desempeño. Comprenden los factores de análisis siguientes:1. Ambiente de trabajo.2. Riesgos de trabajo.

a) Accidentes de trabajo.

b) Enfermedades profesionales.

Desde el punto de vista de los factores de análisis, el análisis de puestos se puedecolocar en un esquema de estandarización que facilite al máximo la obtención deinformación y que ofrezca una base aceptable para las comparaciones de puestos.

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Escolaridad indispensable.Experiencia indispensable.Adaptabilidad al puesto.

Iniciativa requerida.Aptitudes requeridas.

Esfuerzo físico requerido.Concentración visual.Destrezas o habilidades.Complexión física requerida.

Supervisión del personal.Material, herramientas o equipo.Dinero, títulos o documentos.Relaciones internas o externas.información confidencial.

Ambiente de trabajo.Riesgos de trabajo.

Accidentes de trabajo.Enfermedadesprofesionales.

Requisitosintelectuales

Requisitos físicos

Responsabilidadesadquiridas

Condiciones de trabajo

Factores

DeAnálisis



MÉTODOS PARA LA DESCRIPCIÓN Y EL ANÁLISIS DE PUESTOSLa descripción y el análisis de puestos constituyen una responsabilidad de línea y unafunción de staff La responsabilidad de proporcionar la información sobre el puesto esúnicamente de línea, mientras que la prestación de los servicios para la recolección y

organización de la información es responsabilidad de la función de staff, representadopor el analista de puestos. De este modo, el analista de puestos puede ser unempleado especializado del staff, así como el jefe del departamento en el que seencuentra el puesto que va ser descrito y analizado e incluso el propio ocupante delpuesto.Los métodos más utilizados para la descripción y análisis de puestos suelen ser lossiguientes:

1. Observación directa.2. Cuestionario.3. Entrevista directa.4. Métodos mixtos.

A continuación se verán por separado cada uno de los métodos para la descripción y

análisis de puestos.Método de observación directaEs uno de los métodos más utilizados, tanto por su eficiencia como por serhistóricamente uno de los más antiguos. Su empleo es muy eficaz en estudios de micromovimientos, así como de tiempos y métodos. El análisis del puesto se realiza con laobservación directa y dinámica del ocupante en pleno ejercicio de sus funciones,mientras el analista de puestos anota en una “hoja de análisis de puestos” los puntosclave de sus observaciones. Es lo más adecuado para trabajadores que realizanoperaciones manuales o de carácter sencillo y repetitivo. Los puestos rutinarios yrepetitivos permiten el uso del método de observación directa debido a que el ampliocontenido de tareas manuales se puede verificar fácilmente por medio de laobservación visual. Como la observación no siempre proporciona todas las respuestasni aclara todas las dudas, por lo general se recomienda complementar con unaentrevista hecha al ocupante o a su superior.1. Características del método de observación directa

a) La obtención de datos sobre un puesto se hace mediante laobservación visual de las actividades del ocupante del puesto, realizada por elanalista especializado.

b) Mientras la participación que tiene el analista en la obtención de losdatos es activa, la participación del ocupante es pasiva.

2. Ventajas del método de observación directaa) Veracidad de los datos obtenidos, en virtud de la unidad de origen (elanalista de puestos) y del hecho de que sea ajeno a los intereses de quienrealiza el trabajo.b) No requiere la paralización del ocupante del puesto.c) Método ideal para puestos sencillos y repetitivos.d) Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básicadel análisis de puestos (¿qué hace?, ¿cómo lo hace?, ¿para qué lo hace?).

3. Desventajas del método de observación directaa) Costo elevado, pues para que el método sea completo se requiere un tiempo

prolongado en el análisis de puestos.b) La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del

puesto, no permite la obtención de datos verdaderamente importantes para el

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análisis.c) Contraindicado para puestos que no sean sencillos y repetitivos.

Se aconseja que ese método se emplee en combinación con otros, de manera que el

análisis resulte mucho más completo y fiel.Nota interesante: ¿Quién debe hacer la observación?El método de observación directa debe realizarlo un analista de puestos o una personacapacitada para ello. En realidad, la observación es típicamente una función de staff

Método del cuestionario

El análisis se efectúa al solicitar al personal (generalmente a los ocupantes del puestopor analizar o sus jefes o supervisores) que conteste un cuestionario para el análisis delpuesto, que responda por escrito todas las indicaciones posibles sobre el puesto, sucontenido y sus características.Si se tratara de un gran número de puestos similares y de naturaleza rutinaria y

burocrática, es más económico y rápido hacer un cuestionario que se les distribuya atodos los ocupantes de esos puestos. Debe ser un cuestionario hecho a la medida quepermita obtener las respuestas correctas y una información que pueda ser utilizada. Unrequisito de este cuestionario es que se someta primero a uno de los ocupantes y a susupervisor para probar la pertinencia y adecuación de las preguntas, así como paraeliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, las lagunas o las dudas en laspreguntas.1. Características del cuestionario

a) La obtención de datos sobre un puesto se realiza por medio del llenado de uncuestionario que realiza el ocupante del puesto o su superior para el análisis depuesto.

b) Mientras la participación del analista de puestos en la obtención de los datos(llenado del cuestionario) es pasiva, la participación del ocupante (quien locontesta) es activa.

2. Ventajas del cuestionarioa) El cuestionario puede ser contestado, por los ocupantes del puesto o por sus

jefes directos, de manera conjunta o secuencial, con ello se obtiene una visiónmás amplia del contenido y de sus características, además de contar con laparticipación de varios niveles.

b) Es el método más económico para el análisis de puestos.c) Es el método más completo; el cuestionario puede ser distribuido a todos los

ocupantes de los puestos, contestado por ellos y devuelto con relativa rapidez.Esto no ocurre con los demás métodos para el análisis de puestos.

d) Es el método ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo y lasactividades de los ejecutivos.

3. Desventajas del cuestionarioa) El cuestionario está contraindicado para puestos de bajo nivel, en los cuales los

ocupantes pueden tener dificultad para interpretarlo y responderle por escrito.b) Exige planeación y realización cuidadosa.c) Tiende a ser superficial y distorsionado.

Nota interesante: ¿Quién debe elaborar y aplicar el cuestionario?El cuestionario debe ser elaborado por un analista de puestos en función de los

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factores de análisis elegidos. Posteriormente, debe ser enviado a los ocupantes o a losgerentes para que lo llenen y devuelvan. Con el cuestionario, el analista de puestostiene toda la información necesaria sobre cada uno de los puestos de la organización.Se preserva la responsabilidad de línea —del gerente— y también la función de staff

en términos de la preparación y obtención de los datos.Método de la entrevistaEl método más flexible y productivo es la entrevista que el analista de puestos le haceal ocupante del puesto. Si la entrevista está bien estructurada, se puede obtenerinformación sobre todos los aspectos del puesto, sobre la naturaleza y la secuencia delas diversas tareas que lo componen y sobre los porqués y cuandos. Se puededesarrollar en relación con las habilidades que se requieren para el puesto, además esposible cruzar informaciones obtenidas de ocupantes de otros puestos similares,verificando las discrepancias en la información; y si es necesario, se pueden realizarconsultas al supervisor inmediato para asegurarse de la validez de las declaracionesobtenidas. Garantiza una interacción directa entre analista y empleado, lo que permitela eliminación de dudas y sospechas, especialmente en el caso de empleados difíciles o

reacios. Últimamente, es el método preferido entre los responsables de la planeacióndel análisis de puestos. Se basa en el contacto directo y en los mecanismos decolaboración y de participación.El método de la entrevista directa consiste en obtener los datos relativos al puesto quese desea analizar, por medio de un contacto directo y verbal con el ocupante delpuesto o con su jefe inmediato. Se puede hacer sólo con uno de ellos o con ambos,

juntos o separados.1. Características de la entrevista directa

a) La obtención de datos sobre el puesto se hace por medio de unaentrevista, con preguntas y respuestas verbales entre el analista y el ocupantedel puesto.

b) La participación es activa, tanto del analista como del ocupantedel puesto en la obtención de los datos.

2. Ventajas de la entrevista directaa) Obtención de los datos del puesto a través de las personas que mejor lo

conocen.b) Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas.c) Es el método de mayor conveniencia y el que proporciona un mayor resultado

en el análisis, debido a la obtención estandarizada y racional de los datos.d) No tiene contraindicación: se puede aplicar á puestos de cualquier tipo o nivel.

3. Desventajas de la entrevista directaa) Una entrevista mal dirigida puede llevar a reacciones negativas en el personal,

que resultan en una falta de comprensión y no aceptación de sus objetivos.b) Posibilidad de una confusión entre opiniones y hechos.c) Pérdida de tiempo si el analista de puestos no se prepara bien para esa tarea.d) Costo operacional elevado: se necesitan analistas con experiencia y la

paralización del trabajo del ocupante.

Nota interesante: ¿Quién debe emplear la entrevista?La entrevista con el ocupante, después con el superior para efectos de confirmación,debe ser realizada por el analista de puestos. La función de staff, entrevistar paraobtener los datos, y la responsabilidad de línea, proporcionar la información respecto alos puestos, se preservan.

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MÉTODOSPARTICIPACIÓN

DEL ANALISTA DEL OCUPANTE

OBSERVACIÓNCUESTIONARIO

ENTREVISTA

ACTIVAPASIVAACTIVA

PASIVAACTIVAACTIVA

Métodos mixtos

Es evidente que cada uno de los métodos de obtención de información para el análisisdel puesto tiene ciertas características, ventajas y desventajas. Para neutralizar lasdesventajas y sacar el mayor provecho posible de las ventajas, la opción es utilizarmétodos mixtos. Éstos son combinaciones eclécticas de dos o más métodos de análisis.Los métodos mixtos más utilizados son:

a) Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, este último llenael cuestionario y después es sometido a una entrevista rápida, con el cuestiona-rio como referencia.

b) Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y aclararlos datos obtenidos.

c) Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.

d) Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.

e) Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante.f) Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, entre otros.

En la elección de una de estas combinaciones se deben considerar tanto lasparticularidades de la empresa como los objetivos del análisis y la descripción de pues-tos, el personal disponible para la tarea, etcétera.

ETAPAS EN EL ANÁLISIS DE PUESTOSDe manera resumida, un programa de análisis de puestos comprende las siguientesetapas:Etapa de planeaciónEs la etapa en la que se planea todo el trabajo para el análisis de puestos. Es una etapade trabajo de escritorio y de laboratorio. La planeación del análisis de puestos exige lossiguientes pasos:

1. Determinar los puestos a describir ; analizar e incluir en el programa deanálisis, sus características, naturaleza, tipología, etcétera.

2. Elaborar el organigrama de los puestos para ubicarlos. Al hacerlo, se tienela definición de los siguientes aspectos: nivel jerárquico, autoridad,responsabilidad y área de acción.

3. Elaborar el cronograma de trabajo para especificar por dónde se empezarácon el programa de análisis. Se puede iniciar con los niveles superiores paradescender gradualmente a los inferiores, o viceversa, así como en los niveles

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intermedios, o se puede seguir una secuencia horizontal, por áreas de laempresa.

4. Elegir el o los métodos de análisis a emplear . A partir de la naturaleza y

de las características de los puestos a analizar, se eligen los métodos deanálisis adecuados. En general se utilizan varios métodos, pues es difícil quelos puestos presenten naturaleza y características similares. El método elegidoserá el que presente más ventajas, o por lo menos las menores desventajas enfunción de los puestos a analizar.

5. Seleccionar los factores de análisis que se utilizarán en el estudio de lospuestos, lo cual se hace con base en dos criterios conjuntos:

a) Criterio de la generalidad: los factores de análisis deben estar presentes enla totalidad o por lo menos en 75% de los puestos a estudiar, para que sepuedan comparar las características ideales de los ocupantes. Con unporcentaje menor, el factor se vuelve ausente y deja de ser un instrumento de

comparación adecuado.

b) Criterio de la variedad o discriminación: los factores de análisis debenvariar de acuerdo al puesto. Es decir, no pueden ser constantes ni uniformes. Elfactor escolaridad necesaria, por ejemplo, atiende al criterio de la generalidad,—todos los puestos exigen cierto nivel de escolaridad o de instrucción—, ytambién al criterio de la variedad —todos los puestos exigen una escolaridaddiferente, desde primaria incompleta hasta estudios profesionales—.

Para atender al criterio de generalidad, los puestos se suelen dividir en varios sistemas:puestos de supervisión, obreros, trabajadores por hora, etc., porque son pocos losfactores de análisis que consiguen atender una amplia gama de características de lospuestos.

6. Dimensionar los factores de análisis, es decir, determinar la amplitud devariación de cada factor dentro del conjunto de puestos que se pretendeanalizar. La amplitud de variación corresponde a la distancia comprendidaentre el límite inferior (o mínimo) y el límite superior (o máximo) que un factorpuede abarcar con relación a un conjunto de puestos. Un factor se dimensionapara adaptar o ajustarlo como instrumento de medición al objetivo que sepretende medir. En el fondo, los factores de análisis constituyen un conjunto deelementos de medición para estudiar un puesto. Se hace necesariodimensionarlos para establecer qué segmentos de su totalidad servirán paraanalizar determinado conjunto de puestos. El factor de análisis educaciónbásica necesaria, por ejemplo, cuando se aplica a puestos por horas no ca-lificados, podrá tener como límite inferior (alfabetización) y como límitesuperior (educación primaria completa), límites que serán diferentes cuando se

apliquen a puestos de supervisión. En este caso, para puestos de supervisión,el límite inferior y el superior son bastantes más elevados.

7. Graduar los factores de análisis, es decir, transformar cada factor de unavariable continua (que puede asumir cualquier valor dentro de su intervalo oamplitud de variación) en una variable discreta o discontinua (que sólo puedeasumir determinados valores que representan segmentos o franjas dentro desu amplitud o intervalo de variación). Los factores de análisis se gradúan parafacilitar y simplificar su empleo. Por lo general el número de grados en los

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factores de análisis es cuatro, cinco o seis grados. Así, cada factor en lugar deasumir un número infinito de valores continuos, tendrá sólo cuatro, cinco o seisgrados de variación.

Etapa de preparaciónEs la etapa en la que se preparan las personas, los esquemas o los materiales detrabajo, a saber:

1. Reclutamiento, selección y capacitación de los analistas de puestos, queconformarán el equipo de trabajo.

2. Preparación del material de trabajo (formularios, impresos, materiales, etcétera).

3. Preparación del ambiente (aclarar a la dirección, gerencia, supervisores y a todoel personal involucrado en el programa de análisis de puestos).

4. Obtención de datos previos (nombres de los ocupantes de los puestos que se

van a analizar, relación de los equipos, herramientas, materiales, formularios,etc., utilizados por los ocupantes de los puestos).

La etapa de preparación puede realizarse en forma simultánea a la etapa deplaneación.

Nota interesante: Etapas de planeación y preparación

Estas dos etapas son función de staff predominantemente. El analista de puestos —oel que haga las veces de analista de puesto— debe planear y preparar todo el materialpara la obtención de la información sobre los puestos a ser descritos y analizados.

Etapa de realizaciónEs la etapa en la que se obtienen los datos respecto a los puestos que se van a analizary en la que se redacta el análisis:

1. Obtención de los datos sobre los puestos mediante el(los) método(s)de análisis elegido(s) (con el ocupante del puesto o con el supervisor inmediato).2. Selección de los datos obtenidos.3. Redacción provisional del análisis hecha por el analista de puestos.4. Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato,para que la ratifique o la rectifique.5. Redacción definitiva del análisis del puesto.6. Presentación de la redacción definitiva del análisis del puesto, para laaprobación (ante el comité de puestos y remuneraciones, ante el ejecutivo o anteel departamento responsable de su oficialización en la empresa).

Nota interesante: La etapa de realización

En la etapa de realización se observa la función de staff (obtener la información pormedio de la metodología empleada) y la responsabilidad de línea (proporcionar lainformación también por medio de la metodología empleada).

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOSLos usos que se le dan a los resultados del análisis de puestos son muchos:reclutamiento y selección de personal, identificación de las necesidades decapacitación, definición de programas de capacitación, planeación de la fuerza detrabajo, valuación de los puestos, proyecto de equipamiento y métodos de trabajo, etc.

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Casi todas las actividades de recursos humanos se sustentan en la informaciónproporcionada por el análisis de puestos.En realidad, los objetivos de la descripción y análisis de puestos son muchos, ya quelos puestos constituyen la base de cualquier programa de Recursos Humanos. Los

objetivos principales son:1. Obtener apoyo económico para la elaboración de anuncios, demarcación delmercado de mano de obra, dónde se debe reclutar, etc., que es la base para elreclutamiento del personal.

2. Determinar el perfil del ocupante del puesto, con lo cual se aplicará la bateríaadecuada de exámenes, que es la base para la selección del personal.

3. Obtener el material necesario para el contenido de los programas de capacitación,que es la base para la capacitación de personal.

4. Determinar, mediante la valuación y clasificación de puestos, los niveles salarialesde acuerdo con la importancia relativa de los puestos dentro de la organización ydel nivel de los salarios en el mercado de trabajo, que es la base de laadministración de sueldos y salarios.

5. Estimular la motivación del personal para facilitar la evaluación del desempeño y

del mérito funcional.6. Servir de guía tanto al supervisor en el trabajo con sus subordinados, como alempleado en el desempeño de sus funciones.

7. Proporcionar información para la higiene y seguridad industrial, con objeto deminimizar la insalubridad y el peligro en determinados puestos.

Recuerde: ¿Existen organizaciones sin puestos?En realidad, el concepto de puesto se relaciona con la estabilidad y lo permanente enlas organizaciones. En el mundo actual, en el que todo cambia y las organizaciones seles obliga a cambiar para poder sobrevivir —de ser posible a anticiparse a los cambiosexternos—, los puestos también necesitan cambiar constantemente. A esto se debe lanecesidad de modernizar el concepto de puesto y hacerlo dinámico. Por ello serequiere una remodelación constante de los puestos. ¿Quién debe de ocuparse deesto? Si se dice que el área de RH, entonces lo que se intenta es centralizar unaactividad que esa área jamás podrá conocer con detalle. Entonces, ¿quién debe deocuparse de esto? Cada una de las personas que se encuentran en un puesto. Con laayuda de su gerente y de la ARH. ¿Y la respuesta a la pregunta inicial? La respuesta espositiva: muchas de las organizaciones exitosas abandonan paulatinamente elconcepto de puesto y cambian al concepto de trabajo en equipo. ¡La delegación deautoridad (empowerment) al máximo!

RECLUTAMIENTO DE PERSONALINVESTIGACIÓN EXTERNA DE MERCADO.En una investigación del mercado de RH con objeto de segmentarlo y diferenciarlo parafacilitar su análisis y posteriormente abordarlo. Así, en la investigación externasobresalen dos aspectos importantes: la segmentación del mercado de RH y la identificación de las fuentes de reclutamiento.Por segmentación del mercado se entiende la división del mercado en diferentessegmentos o clases de candidatos con características definidas, para despuésanalizarlos y abordarlos de manera específica. La segmentación se hace de acuerdocon los intereses particulares de la organización. Cada segmento del mercado tienecaracterísticas propias, atiende a distintas demandas, tiene diferentes expectativas yaspiraciones, utiliza distintos medios de comunicación y, por lo tanto, se le puedeabordar de manera diferente. Si la técnica de reclutamiento a ser utilizada fueran

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anuncios en los periódicos, ciertamente el periódico elegido para reclutar ejecutivossería diferente del periódico elegido para reclutar obreros.

Figura 5.7 Ejemplo de segmentación del mercado de RHEl PROCESO DE RECLUTAMIENTO.El reclutamiento implica un proceso que varía de acuerdo con la organización. Enmuchas organizaciones, el inicio del proceso de reclutamiento depende de una decisiónen línea. En otras palabras, el departamento de reclutamiento no tiene autoridad paraefectuar ninguna actividad al respecto sin que el departamento en el que se encuentrela vacante a ser ocupada haya tomado la decisión correspondiente. Como elreclutamiento es una función del staff sus medidas dependen de una decisión de línea,que se oficializa a través de una especie de orden de servicio, generalmente llamadarequisición de empleo o requisición de personal. Se trata de un documento que debeser llenado y firmado por al persona responsable de cubrir alguna vacante en sudepartamento o división. Los elementos involucrados en el documento dependen delgrado de complejidad que exista en el área de recursos humanos: cuanto mayor sea lacomplejidad, tanto menor son los detalles que el responsable del departamento emisordeberá llenar en el documento.La requisición de empleo es un punto importante de arranque¿Quién da la salida? La emisión de una requisición de empleo o de personal presentaciertas semejanzas con la de una requisición de material. En este caso, cuando lapersona encargada la recibe, verifica si en los anaqueles se tiene el material solicitadopara entregárselo al solicitante; en este caso, emite una orden de compra para que elmaterial sea adquirido de algún proveedor. En el caso de la requisición de empleo,cuando el departamento de reclutamiento la recibe, éste verifica en los archivos siexiste algún candidato adecuado disponible, si no es el caso, debe reclutarlo por mediode las técnicas de reclutamiento particularmente más indicadas.Medios de reclutamiento

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MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

Ejecutivos:Supervisores:

*Director*Jefes

*Gerente*Encargados

*Asesor*Líderes

Mano de obra especializada: Técnicos:

*Herreros*Proyectista

*Mecánicos*Diseñador

*Electricistas



Verificamos que las fuentes de reclutamiento sean las áreas del mercado de recursoshumanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. En otras palabras, elmercado de recursos humanos presenta diversas fuentes de recursos humanos quetienen que ser diagnosticadas y localizadas por la empresa que después influirá sobre

ella por medio de múltiples técnicas de reclutamiento que buscan atraer candidatospara atender sus necesidades. También verificamos que el mercado de RH está constituido por un conjunto decandidatos, que pueden estar ocupados o empleados (trabajando en alguna empresa)o disponible (desempleados). Los candidatos ocupados o disponibles pueden ser tantoreales (que buscan empleo o desean cambiar de empleo) como potenciales (que nobuscan empleo). Los candidatos empleados, ya sean reales o potenciales, seencuentran trabajando en alguna empresa, incluso la propia. A esto se deben los dosmedios de reclutamiento: el interno y el externo.El reclutamiento es externo cuando se dirige a candidatos, reales o potenciales,disponibles o empleados en otras empresas, su consecuencia es una entrada derecursos humanos. Es interno cuando se dirige a candidatos, reales o potenciales,empleados únicamente en la propia empresa, su consecuencia es el reclutamiento

interno de recursos humanos.Reclutamiento internoEl reclutamiento es interno cuando, al haber una determinada vacante, la empresatrata de llenarla mediante el reacomodo de sus empleados, los cuales pueden serpromovidos (movimiento vertical) o transferidos con promoción (movimiento diagonal).Así, el reclutamiento interno puede implicar:

- Transferencia de personal- Promoción de personal- Transferencia con promoción de personal- Programas de desarrollo de personal- Planes de carrera para el personal

El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinación e integración entreel departamento de reclutamiento y los demás departamentos de la empresa, einvolucra varios sistemas y bancos de datos. Muchas organizaciones utilizan bancos detalentos y personas capacitadas para el reclutamiento interno.Por lo tanto, el reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionadascon otros subsistemas, a saber:a) Resultados obtenidos por el candidato interno en los exámenes de selección a losque fue sometido al ingresar a la organización.b) Resultado en las evaluaciones de desempeño del candidato interno.c) Resultado en los programas de capacitación y entrenamiento en los que participó elcandidato interno.d) Análisis y descripción tanto del puesto actual del candidato interno, como del puestoconsiderado, con objeto de evaluar las diferencias entre ambos y los requisitosadicionales que puedan ser necesarios.e) Planes de carrera o incluso planes de movilización de personal para verificar latrayectoria más adecuada del ocupante del puesto considerado.f) Condiciones de promoción del candidato interno (si está “listo” para ser promovido) yde reemplazo (si ya hay un sustituto preparado para ocupar su lugar).Para que el reclutamiento interno funcione bien, se necesita una intensa coordinacióndel departamento de RH con los demás departamentos de la empresa.

1. Ventajas del reclutamiento internoEl reclutamiento interno es un procedimiento o movilización interna de recursoshumanos. Las ventajas principales del reclutamiento interno son:

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• Es más económico: evita gastos en anuncios de periódicos u honorarios aempresas de reclutamiento, costos de atención a candidatos, de admisión,de gastos de integración del nuevo candidato, etc.

• Es más rápido: evita las demoras frecuentes del reclutamiento externo, la

espera del día en que se publique en el anuncio del periódico, la espera aque lleguen los candidatos, la posibilidad de que el candidato elegido tengaque trabajar en su actual empleo durante un periodo de aviso previo a suseparación, la demora natural del propio proceso de ingreso, entre otrasdemoras.

• Presenta un índice mayor de validez y de seguridad, pues el candidato ya esconocido, a fue evaluado durante un tiempo y sometido a valoración de los

jefes involucrados; la mayoría de las veces no necesita de un periodoexperimental, ni de integración e inducción en la organización, ni deverificación de datos personales al respecto. El margen de error es pequeñodebido al volumen de información que la empresa tiene respecto a losempleados.

• Es una fuente poderosa de motivación para los empleados, ya que éstos

vislumbran la posibilidad de crecimiento dentro de la organización, gracias alas oportunidades que ofrece una futura promoción. Cuando la empresadesarrolla una política congruente de reclutamiento interno, ésta estimulaen su persona la actitud del mejoramiento constante y de autoevaluación,con objeto de aprovechar las oportunidades o incluso crearlas.

• Aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitación del personal,que muchas veces tienen su utilidad cuando el empleado llega a ocuparpuestos más elevados y complejos.

• Desarrolla un saludable espíritu de competencia entre el personal, al teneren cuenta que las oportunidades que se le ofrecen a los que demuestranaptitudes para merecerlas.

Desventajas del reclutamiento internoSin embargo, el reclutamiento interno presenta algunas desventajas:

• Exige que los nuevos empleados tengan cierto potencial de desarrollo para quepuedan promoverlos a un nivel superior al del puesto con el que ingresan,además de motivación suficiente para llegar ahí. Si la organización no ofreceoportunidades de crecimiento en el momento adecuado, correrá el riesgo defrustrar las ambiciones de sus empleados, lo que tendrá como consecuencia laapatía, el desinterés o la separación de la organización, con objeto de encontraroportunidades fuera de ella.

• Puede generar conflicto de intereses, pues al ofrecer la oportunidad decrecimiento, crea una actitud negativa en los empleados que no demuestrantener las capacidades necesarias o no logran obtener aquellas oportunidades.Por ejemplo, cuando se trata de un jefe que no consigue ningún ascenso dentrode la organización o no tiene potencial de desarrollo, pone en los puestos

subalternos a personal de potencial limitado para evitar tener competidoresfuturos, o “estanca” el desempeño y las aspiraciones de aquellos subordinadosque en el futuro puedan superarlos.

• Cuando se administra incorrectamente se puede llegar a una situación queLawrence Peter denomina principio de Peter: al promover continuamente a susempleados, la empresa los eleva hasta el nivel en el que demuestran sumáximo de incompetencia. Así, en la medida en que el empleado demuestracompetencia en un puesto, la organización lo promueve continuamente hastaque se detiene en uno por mostrarse incompetente.

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• Cuando se realiza continuamente, lleva a los empleados a limitarse cada vezmás en políticas y estrategias de la organización. Esto los lleva a perdercreatividad y actitud de innovación. Las personas razonan y piensanúnicamente dentro de los patrones de la cultura organizacional.

• No se puede hacer en términos globales en toda la organización. La idea de quecuando el presidente se separa, la organización puede tomar a un oficinistaaprendiz y promover a todo mundo ya fue enterrada hace mucho. Eso provocauna descapitalización del capital humano: la organización pierde un presidentey obtiene un oficinista aprendiz novato e inexperto. Para no dañar el patrimoniohumano, el reclutamiento interno debe realizarse en la medida en que loscandidatos internos tengan condiciones para igualar a los candidatos externos.

Reclutamiento externoEl reclutamiento externo funciona con candidatos que provienen de fuera. Cuando hayuna vacante, la organización trata de cubrirla con personas extrañas, es decir, concandidatos externos atraídos mediante las técnicas de reclutamiento. El reclutamientoexterno incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras

organizaciones y puede involucrar una o más de las técnicas de reclutamientosiguientes:• Archivos de candidatos que se hayan presentado espontáneamente o en

reclutamientos anteriores.• Recomendación de candidatos por parte de los empleados de la empresa.• Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.• Contactos con sindicatos o asociaciones de profesionales.• Contactos con universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes,

instituciones académicas y centros de vinculación empresa-escuela.• Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas.• Convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos

de cooperación mutua.• Anuncios en periódicos y revistas.• Viajes de reclutamiento en otras localidades.• Reclutamiento en línea (online) a través de la Internet.• Las técnicas de reclutamiento citadas son los métodos por medio de los cuales

la organización divulga la existencia de una oportunidad de trabajo en lasfuentes de RH más adecuadas. Se les denomina medios de reclutamiento, yaque son fundamentalmente canales de comunicación.

• En el reclutamiento externo existen dos maneras de abordar las fuentes dereclutamiento: el enfoque directo y el indirecto.

Las principales técnicas de reclutamiento externo son las siguientes:• Consulta de los archivos de candidatos. De los candidatos que se presenten

espontáneamente o que no fueron elegidos en reclutamientos anteriores debede haber un curriculum vitae o una solicitud de empleo archivados en el

departamento de reclutamiento. El sistema para archivarlos puede ser porpuesto o por área de actividad, lo cual depende del tipo de puestos que existan.Independientemente del sistema adoptado, es útil archivar los candidatos enorden alfabético, considerando el género, la fecha de nacimiento y otrascaracterísticas importantes. Es importante que la empresa tenga siempre laspuertas abiertas para recibir candidatos que se presenten espontáneamente, encualquier momento, aún cuando en ese instante no tenga puestos vacantes.

El reclutamiento debe de ser una actividad continua e ininterrumpida que garanticeuna reserva de candidatos para cualquier eventualidad futura. Además, la

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organización debe estimular la presentación espontánea de candidatos, recibirlos ymantener, si es posible, contacto eventual con ellos, con objeto de que no se pierdala atractividad ni el interés.• Recomendación de candidatos por parte de empleados de la empresa. Es

también un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajoíndice de tiempo. La organización que estimula a sus empleados a presentar orecomendar candidatos, utiliza un medio de los más eficientes y de amplioespectro de cobertura, ya que con el se llega al candidato por medio delempleado. Éste al recomendar amigos o conocidos se siente reconocido ante laorganización y ante el recomendado. A partir de la forma en que se desarrolle elproceso, de manera natural se hace corresponsable junto con laempresa por su admisión. La recomendación de candidatos por losempleados refuerza la organización informal y le permite colaborar con laorganización formal.

• Carteles o anuncios en la puerta de la empresa. También es un sistema de bajocosto, pero cuyo rendimiento y rapidez en los resultados depende de diversosfactores, como la localización de la empresa, la cercanía con lugares de mucho

movimiento de personas, proximidad de fuentes de reclutamiento, fácilvisualización de los carteles o anuncios, facilidad de acceso, etc. En este caso elmedio es estático y el candidato va a él, al tomar la iniciativa. Este sistema seutiliza para puestos de nivel bajo.

• Contactos con sindicatos y asociaciones de profesionales. Aun cuando nopresenta el rendimiento de las técnicas ya enunciadas, tiene la ventaja deinvolucrar a otras instituciones en el proceso de reclutamiento, sin elevar loscostos. Sirve mas como una estrategia de apoyo o esquema residual, que comouna estrategia principal.

• Contactos con universidades, escuelas, asociaciones estudiantiles, institucionesacadémicas, centros de vinculación empresa-escuela, con el objeto de divulgarlas oportunidades ofrecidas por la empresa. Aunque no haya vacantes por elmomento, algunas empresas desarrollan este modelo continuamente, mediante

un programa institucional para intensificar la presentación de candidatos.Muchas empresas desarrollan programas de reclutamiento mediante una grancantidad de material de comunicación en las instituciones citadas.

• Conferencias y ferias de empleo en las universidades y escuelas, con el objetode promover a la empresa y crear un ambiente favorable, con la informaciónsobre que hace la organización, cuáles son sus objetivos, su estructura y lasoportunidades de trabajo que ofrece; para ello emplea recursos audiovisuales(películas, diapositivas, etcétera).

• Convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado en términos decooperación mutua. En algunos casos esos convenios interempresariales seconvierten en asociaciones de reclutamiento o departamentos de reclutamientofinanciados por un grupo de empresas, los cuales tendrían una mayor amplitudde acción si actuaran aisladamente.

• Viajes para reclutamiento en otras localidades. Cuando el mercado de recursoshumanos local ya está bastante explorado, la empresa puede echar mano delreclutamiento en otras ciudades o localidades. Para esto, el personal deldepartamento de reclutamiento realiza viajes, se instala en algún hotel y hacepromoción a través de la radio y de la prensa local. Los candidatos reclutadosdeben ser trasladados a la localidad en donde se sitúa la empresa, mediante laoferta de una serie de prestaciones y garantías, después de un periodo deprueba.

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• Anuncios en periódicos y revistas. El anuncio en el periódico se considera unade las técnicas de reclutamiento más eficiente para atraer candidatos. Es máscuantitativa que cualitativa, porque se dirige a un público general que abarca elmedio y su discriminación depende del grado de selectividad que se pretende

emplear.• Agencias de colocación o empleo. Con objeto de atender a pequeñas, medianas

y grandes empresas, han surgido una infinidad de organizacionesespecializadas en reclutamiento de personal. Se pueden dedicar a personal denivel alto, medio o bajo, a personal de ventas, bancos o mano de obraindustrial. Algunas se especializan en reclutamiento de ingenieros, otras, enpersonal para el procesamiento de datos, otras más, en secretarias, y así sucesivamente. El reclutamiento por medio de agencias de colocación esuno de los más caros, si bien está recompensado por los factores de tiempo yrendimiento.

• Reclutamiento en línea (online).La internet representa un importante canal decontacto entre organizaciones y candidatos. Los sitios web para la búsqueda deempleo en internet se multiplica día a día. Las organizaciones apuestan a la

internet como un medio para reclutar talentos y reducir los costos de losprocesos de integración de recursos humanos, al mismo tiempo que amplían loshorizontes de reclutamiento y les facilitan la tarea a los candidatos. La internetproporciona velocidad de información y facilidad para trabajar en grandesvolúmenes de datos.Permita agilidad, comodidad y economía. El candidato puede acceder a variasoportunidades del mercado (nacional e internacional) desde su casa. En elreclutamiento virtual, el espacio principal del sitio web está destinado al registrode currículos. El curriculum vitae es lo que distingue a un candidato de otro. Laspersonas anotan su experiencia, aptitudes aspiraciones, conocimientos ypretensiones para enviárselos a las empresas que buscan candidatos. Alacceder a estos sitios web, el internauta encuentra información sobre laempresa, las oportunidades de trabajo, desarrollo de carrera, etc. El único

trabajo es teclear los datos solicitados y esperar los resultados.• Programas de capacitación (training). Muchas empresas desarrollan programas

de capacitación con el fin de reclutar, seleccionar y preparar jóvenes salidos delas universidades para que ocupen plazas de nivel gerencial o altamentetécnicas después de un periodo de prácticas debidamente supervisado. Laépoca de demanda es al final o al principio de cada año. El número decandidatos (trainers) varía de acuerdo con las necesidades futuras de laorganización.

La mayoría de las veces se emplean una combinación de estas técnicas dereclutamiento. Los factores costo y tiempo son importantes en al elección de la técnicao del medio más indicado para el reclutamiento externo. De manera general, entremayor sea la limitación del tiempo, es decir, entre mayor sea la urgencia para reclutarun candidato mayor será el costo de la técnica de reclutamiento empleada. Si el

reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y sistemática, la organizaciónpodrá disponer de candidatos a un costo de reclutamiento mucho menor.

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Mayor *Agencias de colocación o empleo Mayor *Agencias decolocación o empleo

*Anuncios en revistas *Reclutamientopor medio de volantes

Tiempo *Anuncios en periódicos Costo *Anuncios enrevistas

*Reclutamiento por medio de volantes *Anuncios enperiódicos

Menor *Carteles en la puerta Menor * Ferias deempleo y conferencias

*Ferias de empleo y conferencias *Contacto coninstituciones



Figura. 5.14 Factores tiempo y costo en la selección de las técnicas de reclutamiento

Nota interesante: Reclutamiento onlineUna gran variedad de empresas (como empresas de consultoría y agencias decolocación y selección de personal) emplean la internet de manera intensa. Algunas

funcionan como bancos de datos de currículos y cobran por administrar a loscandidatos en la web; las cantidades varían desde pequeñas cantidades mensualeshasta una parte proporcional de la remuneración inicial de la persona que va a sercontratada por medio de la agencia.Otras, no le cobran nada al candidato por la permanencia de los currículos en la red,sino a la empresa que se interesa en contratar a las personas registradas. En los sitiosweb de esas agencias, el candidato encuentra informaciones y notas interesantessobre como hacer un currículo vitae, como comportarse en la entrevista de selección,como realizar los exámenes y negociar una buena contratación. Además, los serviciosde empleo en la web sirven para investigar cómo está el mercado de trabajo.Por lo tanto, basta consultar las vacantes de interés y enviar el curriculum vitae, el e-mail y por último esperar el resultado. La internet constituye una valiosa herramientapara acercar a las empresas y a los candidatos aun cuando estén distantesfísicamente.Los servicios en línea (online) de reclutamiento abren las puertas de muchas empresasy permiten eliminar etapas de la integración de recursos humanos. Además permite lacreación de bancos de talentos con currículos de candidatos internos (los empleadospropios) y externos. Es la tecnología de la información al servicio de la ARH.

1. Ventajas del reclutamiento externoEl reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:

• Lleva “sangre nueva” y experiencia nueva a la organización. La entrada derecursos humanos ocasiona una importación de ideas nuevas, con diferentesenfoques a los problemas internos de la organización y, casi siempre, unarevisión en la manera en que los asuntos se conducen dentro de laorganización. Mediante el reclutamiento externo, la organización semantiene actualizada respecto al ambiente externo y al corriente de lo que

ocurre en otras empresas.• Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización,especialmente cuando la política es de admitir personal de categoría igual omayor a la que existe en la empresa.

• Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal hechas por otras empresas o por los mismos candidatos. Eso no significa que laempresa deje de hacer tales inversiones, sino que aprovecha de inmediatola ganancia de las inversiones hechas por los otros. Tal es la razón de quemuchas empresas prefieren el reclutamiento externo, además de pagar

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salarios más elevados, para evitar los gastos adicionales de la capacitación ydesarrollo, obteniendo así resultados de desempeño a corto plazo.

2. Desventajas del reclutamiento externoDe igual forma, el reclutamiento externo presenta algunas desventajas:

•

Por lo general es más tardado que el reclutamiento interno. El tiempo que seinvierte en la elección y puesta en marcha de las técnicas más adecuadaspara influir en las fuentes de reclutamiento (en la atracción y presentaciónde los candidatos, en la recepción y selección inicial, en el desarrollo de laselección, los exámenes médicos, documentación, liberación del candidatodel empleo anterior e ingreso) no es poco. Cuanto más elevado es el niveldel puesto, tanto más largo será el periodo y la empresa deberá prevercon mayor anticipación la emisión de la requisición del empleo; a finde que el reclutamiento no sea presionado por los factores detiempo y urgencia en la obtención del candidato.

• Es más caro y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios deperiódicos, honorarios de agencias de colocación, gastos operativos relativosa salarios y prestaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de

oficina, formatos, etcétera.• En principio es menos seguro que el reclutamiento interno . Los candidatos

externos son desconocidos, tienen orígenes y trayectorias profesionales quela empresa no tiene manera de verificar y confirmar exactitud. A pesar delas técnicas de selección o de predicción, las empresas aceptan al personalcon un contrato por un periodo experimental o de prueba debido a lainseguridad del proceso.

• Cuando se monopolizan las vacantes y las oportunidades dentro de laempresa, esto puede frustrar al personal que ve barreras para sucrecimiento profesional, las cuales están fuera de su control. Los empleadospueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como una políticade deslealtad de la empresa en relación con su personal.

• Generalmente afecta a la política salarial de la empresa e influye en los

niveles salariales internos, especialmente cuando la oferta y la demanda derecursos humanos no están en equilibrio.

Nota interesante: El cazador de talentos (headhunter )El concepto de headhunter se relaciona con los profesionales especializados en elreclutamiento de ejecutivos. Sin embargo, el concepto da la idea del ser humano (oanimal) que tiene que ser cazado (o matado) con alguna arma (instrumento de guerra),esto es típico de la estrategia militar y agresiva que predominó durante décadas ennuestras empresas. Actualmente, el concepto se está transformando en headbuilding(constructor o generador de talentos) al catalizar y compartir el conocimiento. El

coaching y el mentoring están detrás de ésta transformación.

Reclutamiento mixtoEn la práctica, no hacen solo reclutamiento interno o solo reclutamiento externo.Ambos se complementan. Al hacer un reclutamiento interno el individuo que sedesplaza a la posición vacante necesita que se cubra su posición actual. Si essustituido por otro empleado, este otro desplazamiento produce, a su vez, una vacanteque necesita ser ocupada. Cuando se hace reclutamiento interno, en algún punto de laorganización surge siempre una plaza que deberá ser llenada mediante reclutamiento

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externo, a menos que se cancele. Por otro lado, siempre que se hace reclutamientoexterno, al nuevo empleado se le tiene que ofrecer algún desafío, oportunidad yhorizonte bajo pena de que busque desafíos y oportunidades en otra organización quele parezca mejor.

Debido a las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo, la mayoríade las empresas han preferido una solución ecléctica: el reclutamiento mixto, es decir,aquel que emplea fuentes internas como externas de recursos humanos.

El reclutamiento mixto se puede abordar con tres procesos alternativos:a) Inicialmente reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno,

en caso de que el primero no de los resultados deseados. La empresa estarámás interesada en la entrada de recursos humanos que en su transformación,es decir, la empresa necesita a corto plazo personal calificado y necesitaimportarlo del ambiente externo. Al no encontrar candidatos externos de laaltura deseada, echa mano de su propio personal, sin considerar en un principiolos criterios de la calificación deseada.

b) Inicialmente reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo,

en caso de no obtener los resultados deseados. La empresa da prioridad a susempleados en la disputa de las oportunidades existentes. No encontrandocandidatos internos de la altura deseada, opta por el reclutamiento externo.

c) Reclutamiento externo e interno concomitantemente. Es el caso en elque la empresa está preocupada por llenar las vacantes existentes ya sea pormedio de input (entradas) o mediante transformaciones de los recursoshumanos. Una buena política de personal de preferencia a los candidatosinternos que a los externos, en caso de igualdad de condiciones entre ellos. Conesto, la empresa se asegura de no estar descapitalizando sus recursoshumanos, al mismo tiempo que crea condiciones de saludable competenciaprofesional.

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SELECCIÓN DE PERSONALCONCEPTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL (Idalberto Chiavenato)Hay un dicho popular que dice que la selección consiste en elegir al hombre adecuadopara el sitio adecuado. En otras palabras, la selección busca entre los candidatos

reclutados a los más adecuados para los puestos que existen en la empresa, con laintención de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así comola eficacia de la organización. Así la selección busca solucionar dos problemas básicos:

a) Adecuación de la persona al trabajo.b) Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto.

Nota interesante: Las bases del proceso selectivoEl punto de partida de todo proceso de selección son los datos y la información vertidapor el análisis y las especificaciones de los puestos. Los procesos de selección se basanen los requisitos de las especificaciones de puestos, dado que la finalidad de éstos esproporcionar mayor objetividad y precisión en la selección de personal para dichavacante. Por un lado, tenemos el análisis y las especificaciones de dicho puesto, con laindicación de los requisitos indispensables que debe tener su futuro ocupante; y por elotro tenemos a los candidatos con diferencias profundas, disputándose un mismo

empleo. En estos términos la selección toma la forma de un proceso de comparación yde decisión.Selección como un proceso de comparación. La selección es un proceso decomparación entre dos variables: por un lado los requisitos del puesto vacante (son losrequisitos que exige el puesto a quien lo desempeñe) y, por otro lado, el perfil de lascaracterísticas de los candidatos presentados. La primera variable la proporciona ladescripción y el análisis de puestos, mientras que la segunda se obtiene por medio dela aplicación de las técnicas de selección. La primera variable se denominará lavariable x, y

la segunda, la variable y, como se muestra en la figura 6.2

Cuando x es mayor que y, se dice que el candidato no satisface las condiciones idealespara ocupar determinado puesto, por lo tanto se le rechaza. Cuando x y y son iguales,se dice que el candidato reúne las condiciones, por lo tanto se le emplea. Cuando lavariable y es mayor que x, el candidato reúne más características de las exigidas parael puesto, por lo que resulta sobrecalificado para éste. En realidad esa comparación nose concentra en el punto de igualdad entre las variables, sino en un determinado nivelde aceptación, alrededor del punto ideal se admite cierta flexibilidad en mayor o menormedida. Esto equivale a los límites de tolerancia en los procesos de control de calidad.Ésta comparación exige que la descripción y el análisis de puestos se transforme en

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X Y

en comparación con

x

Técnicas de selección para identificar x Análisis y descripción de puestos para determinar

los requisitos que el puesto exige a su ocupante. los requisitos personales para ocupar el puesto deseado.

Especificaciones de

puestos

Aquello que requiere el

puesto

Características del candidato

Aquello que ofrece el

candidato



una ficha profesiográfica o ficha de especificaciones, a partir de la cual se puedaestructurar con mayor rigor el proceso de selección.

Nota interesante: Comparación selectiva

En el fondo, la comparación es similar al esquema de inspección de control de calidadutilizando en la recepción de productos, materias primas o materiales en determinadasindustrias. El estándar de comparación es siempre un modelo que contiene lasespecificaciones y medidas solicitadas al proveedor. Si los productos o materias primasproporcionadas corresponden al estándar o se acercan a él dentro de cierto nivel detolerancia, se aceptan y envían al departamento solicitante; pero si las medidas y lasespecificaciones están fuera del nivel de tolerancia permitido, los productos o lasmaterias primas se rechazan y, por lo tanto, se devuelven al proveedor.Esta comparación es la función de un departamento de staff especializado en el controlde calidad.

Selección como un proceso de decisiónUna vez realizada la comparación entre los requisitos que exige el puesto y los

ofrecidos por los candidatos, puede ocurrir que varios de los candidatos tenganrequisitos aproximadamente equivalentes para ser propuestos al departamento que losolicitó para la ocupación del puesto vacante. El departamento de selección (staff) nopuede imponer al departamento solicitante que acepte a los candidatos aprobados enel proceso de comparación.Lo único que puede hacer es proporcionar una asesoría especializada, con la aplicaciónde técnicas de selección para recomendar a los candidatos que juzgue más adecuadospara ocupar el puesto. La decisión final de aceptación o rechazo de los candidatos essiempre responsabilidad del departamento solicitante. Así, la selección es siempreresponsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff (prestación de los serviciosdel departamento especializado).

Como proceso de decisión, la selección del personal admite tres modelos delcomportamiento:

a) Modelo de colocación: Un candidato para una vacante. El candidato que sepresenta debe ser admitido sin sufrir rechazo alguno.

b) Modelo de selección: Varios candidatos para una vacante. Las alternativas son:aprobación o rechazo. Si se rechaza queda eliminado del proceso ya que hayvarios candidatos para una sola vacante.

c) Modelo de clasificación: Varios candidatos par varias vacantes. Este es unmodelo más amplio y situacional, en el que existen varios candidatos y variasvacantes para cada candidato. Cada candidato se compara con los requisitosque exige cada uno de los puestos que se pretenden llenar. Para el candidatohay entonces dos opciones por puesto: ser aprobado o ser rechazado.Si es rechazado, se le compara con los requisitos que exigen los demás puestosa llenar, hasta agotar posibilidades de las vacantes, por ello se le denomina

modelo de clasificación. Para cada puesto vacante se presentan varioscandidatos que se lo disputan, solo uno de ellos podrá ocuparlo si es aprobado.El modelo de clasificación se basa en un concepto más amplio de candidato, esdecir, la organización no lo considera para un determinado y único puesto, sinocomo un candidato para la organización, que se colocará en el puesto masadecuado con base en sus características personales. Así, como base para el

programa de clasificación existen dos requisitos:1. Técnicas de selección capaces de proporcionar información relacionada con los

diferentes puestos y permitir la comparación entre los candidatos en relacióncon los distintos puestos.

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2. Modelos de selección que permitan una ganancia máxima en las decisionessobre los candidatos o simplemente estándares cualitativos de resultados.

El modelo de clasificación es mejor que los modelos de colocación y selección rerelación con el aprovechamiento de los candidatos, la eficiencia de los procesos

(debido a que involucra a la totalidad de los puestos a ser ocupados) y a la reducciónde los costos necesarios (ya que este proceso evita duplicación de gastos).

Bases para la selección de Personal.Como la selección de recursos humanos es un sistema de comparación y de elección,para tener validez necesita apoyarse en algún estándar o criterio. Éste se obtiene delos requisitos del puesto vacante; de tal manera, que el punto de partida es obtener lainformación sobre el puesto.Obtención de la información sobre el puesto

Figura. 6.6 Obtención de información sobre el puesto como base para el proceso deselección.

Las informaciones sobre el puesto vacante se pueden obtener de cinco maneras:

1. Descripción y análisis de puestos: es la presentación de los aspectosintrínsecos (contenido del puesto) y extrínsecos (requisitos que se exige a lapersona para que lo ocupe –elementos de las especificaciones de puestos-) delpuesto. Cualquiera que sea el método de análisis empleado, lo importante en la

selección es la información respecto a los requisitos y a las características.2. Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: consiste en la anotaciónsistemática y prudente, hecha por el jefe inmediato, sobre las habilidades ycomportamiento que debe tener la persona que ocupe el puesto considerado, loque tendrán como consecuencia un mejor o peor desempeño del trabajo. Estatécnica identifica las habilidades deseables (que favorecen al desempeño) y alas indeseables (que desfavorecen al desempeño) de los futuros candidatos.Obviamente, tiene el inconveniente de basarse en el arbitrio del jefe inmediato;además, es difícil definir lo que éste último considera como comportamientodeseable o indeseable.

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Obtención de la Información sobre el Puesto

*Análisis de puestos *Técnicas de los incidentes *Requisición de personal *Análisis de puesto*Hipótesis

Críticos en el mercadde trabajo

Ficha de especificaciones o ficha profesiográfica

Elección de las técnicas para la selección del ocupante

*Entrevistas *Pruebas o exámenes de conocimiento *Exámenes psicométricos*Exámenes depersonalidad*Técnicas de



3. Requisición de personal : consiste en verificar los datos que llenó el jefedirecto en la requisición de personal, con la especificación de requisitos lascaracterísticas que al candidato al puesto debe tener. Si la empresa no tiene unsistema de análisis de puestos, el formulario de requisición de personal debe

contar con campos adecuados en los que el jefe inmediato pueda especificaresos requisitos y características. Todo el esquema de selección se basa en estosdatos.

4. Análisis de puestos en el mercado: cuando se trata de algún puesto nuevo,sobre el que la empresa no tiene ninguna definición a priori, ni siquiera el jefeinmediato, la alternativa es verificar en empresas similares puestosequiparables, su contenido, los requisitos y las características de quienes losdesempeñan.

5. Hipótesis de trabajo: en el caso de que no se pueda utilizar ninguna de lasalternativas anteriores, solo queda el empleo de la hipótesis de trabajo, es deciruna idea aproximada del contenido del puesto y de sus exigencias para quienlo desempeñe (requisitos y características necesarias), como simulación inicial.

Esta información respecto al puesto vacante es traducida por el departamento de

selección a su lenguaje de trabajo. En otras palabras, la información que recibe eldepartamento a los puestos y a sus ocupantes es transformada en una ficha deespecificaciones del puesto o ficha profesiográfica, que debe de contener los atributospsicológicos y físicos que debe satisfacer la persona que desempeñe el puestoconsiderado. Con esta ficha, el departamento de selección puede establecer lastécnicas de selección pertinentes al caso.La ficha profesiográfica representa una especie de codificación de las característicasque debe tener el ocupante del puesto. De este modo, el seleccionador podrá saberqué y cuánto investigar en los candidatos.

Técnica de incidentes críticos para el puesto de vendedor de mostradorHabilidades deseables Habilidades indeseables*Afabilidad en el trato con la personas * Irritabilidad*Facilidad para relacionarse * Introversión*Disposición para complacer al cliente * Impaciencia*Resistencia a la frustración * Poco control emocional*Facilidad de expresión * Dificultad de expresión

*Facilidad para trabajar en equipo * Dificultad pararelacionarse

*Buena memoria * Mala memoria• Concentración visual y mental * Mala memoria• Facilidad para los números * Falta de facilidad para los

númerosArriba. Figura 6.7 Técnicas de incidentes críticos para el puesto de vendedor demostrador.Abajo. Figura 6.8 Ejemplo de ficha profesiográfica

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Ficha Profesiográfica

Puesto:

División:

Descripción del puesto:

Equipo de trabajo:

Nivel de escolaridad:

Experiencia profesional:

Condiciones de trabajo:

Relaciones humanas:

Tipo de actividad:

Características psicológicas del ocupante:

Características físicas del ocupante:

Ficha profesio-gráfica

Lenguaje de trabajoRequisición depuestos



Figura. 6.9 Clasificación de las técnicas de selección

Recuerde: PredictoresComúnmente, se escoge más de una técnica de selección para cada caso. Cada técnicaauxilia a las otras al proporcionar un amplio conjunto de información sobre elcandidato. Una vez elegidas deben representar el mejor predictor para el desempeñofuturo del puesto.Se le da el nombre de predictor a la característica que una técnica de selección debetener con objeto de predecir el comportamiento del candidato en función de losresultados que obtuvo cuando fue sometido a esa técnica. La validez predictiva de unexamen se determina al aplicarlo a una muestra de candidatos, que una vez admitidosson evaluados respecto al desempeño en sus puestos: los resultados de la evaluacióndel desempeño y del examen de selección deben estar positivamente correlacionados.Obviamente, “cuando se habla de ciencias humanas, el margen de error esbastante mayor que cuando se trata de ciencias físicas”.Veamos las principales características de cada una de las técnicas de selección.

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1. Entrevista de selección -------- Dirigidas (con una orientación determinada)

No dirigidas (sin una orientación o libre)

2. Pruebas de conocimientos o habilidades ------ Generales (de cultura general y de idiomas)

------ Específicas (de cultura profesional y de conocimientos técnicos)

3. Exámenes psicológicos ---- De aptitudes ( generales y específicos)

4. Exámenes de personalidad --- Expresivos (PMK)

---- Proyectivos (de árbol, Rorschach, TAT y Szondi)

---- Inventarios (de motivación, de frustración y de intereses)



ENTREVISTA DE SELECCIÓN.Es la técnica de selección mas utilizada en las grandes, medianas y pequeñasempresas. A pesar de carecer de bases científicas y de considerarse como la técnica de

selección más imprecisa y subjetiva, es la que mayor influencia tiene en la decisiónfinal respecto al candidato. La entrevista personal tiene otras aplicaciones, como en elfiltro inicial en el reclutamiento, en la selección de personal, en la asesoría yorientación profesional, en la evaluación del desempeño, en la separación, etc. Entodas estas situaciones, se debe entrevistar con habilidad y tacto, a fin de que seproduzcan los resultados esperados. A pesar de todo, la entrevista es el modo másempleado en la selección de personal, esta preferencia existe a pesar de lasubjetividad e imprecisión de la entrevista.En realidad, una entrevista es un proceso de comunicación entre dos o más personasque interactúan. Por un lado el entrevistador o entrevistadores y, por el otro, elentrevistado o entrevistados. Dentro del enfoque de sistemas, el entrevistado ocandidato se asemeja a una caja negra que será abierta: se le aplican determinadosestímulos (entradas) para verificar sus reacciones (salidas) y, de esta manera,

establecer las posibles relaciones de causa y efecto o verificar su comportamientofrente a determinadas situaciones.

Nota interesante: Diferencia entre la entrevista de filtro y la entrevista deselecciónLa entrevista de selección es diferente de la entrevista de filtro que se realiza en laetapa final del reclutamiento. El reclutamiento abastece al proceso de selección concandidatos adecuados. Así, los candidatos reclutados pasan generalmente por unaentrevista de filtro para ver si disponen de los requisitos y calificaciones expuestos enlas técnicas de reclutamiento. La entrevista de filtro es rápida y superficial, y sirve paraseparar a los candidatos que continuaran con el proceso de selección, de loscandidatos que no presentan las condiciones deseadas. Generalmente es realizada porel departamento de reclutamiento y selección o por el gerente y su equipo.Como todo proceso de comunicación, la entrevista tiene los mismos defectos (ruido,omisión, distorsión, sobrecarga y, sobre todo, barreras) que se presentan cuandohablamos de la comunicación humana. Para reducir todas estas limitaciones, hay dosmedidas que pueden mejorar el grado de confianza y validez de la entrevista: lacapacitación adecuada de los entrevistadores y una buena estructuración del procesode la entrevista.

1. Capacitar a los entrevistadoresEl entrevistador asume un papel de vital importancia en el proceso. Muchasorganizaciones investigan sobre la capacitación de los gerentes y sus equipos enlas habilidades necesarias para entrevistar candidatos. El primer paso es laeliminación de barreras personales y de prejuicios para permitir la autocorrección y,con esto, transformar la entrevista en un instrumento objetivo de evaluación. Paralograr la transformación, todo entrevistador debe observar los aspectos siguientes:a) Examinar sus prejuicios personales y eliminarlos.b) Evitar preguntas capciosas.c) Escuchar atentamente al entrevistado y demostrarle atención.d) Hacer preguntas que proporcionen respuestas narrativas.e) Evitar omitir opiniones personales.f) Motivar al entrevistado para que haga preguntas acerca de la organización o del

empleo.g) Evitar la tendencia a clasificar globalmente a los candidatos (efecto de halo o de

generalización) en bueno, regular o pésimo.

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h) Durante la entrevista no tomar muchas notas para poder dar más atención alcandidato y no a las anotaciones.

Nota interesante: Descentralización del proceso de selección

Las empresas exitosas descentralizan totalmente las actividades de selección depersonal. El departamento de reclutamiento y selección actúa como consultor yorientador, para que los gerentes, y sus equipos, de estas empresas, entrevisten a loscandidatos y tomen las decisiones al respecto. La capacitación de los entrevistadoresse lleva a cabo con seriedad para que las decisiones sobre los nuevos integrantestengan una base sólida. “Si los gerentes y sus equipos tienen unaresponsabilidad solidaria por el logro de las metas y resultados, esnecesario, que esa responsabilidad se extienda a la elección de los nuevosintegrantes del equipo”. Cada equipo entrevista y elige a sus futuros colaboradores.Nada mejor para la consolidación del espíritu del equipo.

2. Construcción del proceso de la entrevistaDe acuerdo con las habilidades del entrevistador, se le puede dar menor o mayorlibertad en la conducción de la entrevista, es decir, esta última se puede estructurar y

estandarizar o también se puede dejar al entrevistador completamente libre. Así, sepueden clasificar las entrevistas en cuatro tipos, en función del formato de laspreguntas y de las respuestas requeridas, a saber:

a) Entrevista totalmente estandarizada. Es la entrevista estructurada, cerraday directa con un guión preestablecido para pedirle al candidato respuestas apreguntas estandarizadas y previamente elaboradas. A pesar de su aparentelimitación, las preguntas estandarizadas pueden asumir diversas formas,elección múltiple, verdadero o falso, sí o no, agradable o desagradable,identificación de formas, etc. La ventaja es que el entrevistador no necesitapreocuparse por lo que investigará en el candidato, ni por la consecuencia, yaque todos estos elementos están organizados de antemano.Es el tipo de entrevista planeada y organizada para superar las limitaciones delos entrevistadores. En muchas organizaciones, la solicitud de empleo llenada

por el candidato sirve de base para realizar la entrevista estandarizada.b) Entrevista estandarizada sólo respecto a las preguntas.Las preguntas están previamente elaboradas pero permiten respuestasabiertas, es decir, respuestas libres. El entrevistador recibe una lista (check-list )de asuntos que tiene que preguntar y recoge las respuestas o informaciones delcandidato. La solicitud de empleo llenada por el candidato sirve de base pararealizar la entrevista estandarizada.

c) Entrevista dirigida. No se especifican las preguntas, sino solo el tipo derespuestas deseadas. Se aplica únicamente para conocer ciertos aspectosespontáneos del candidato. El entrevistador necesita saber formular laspreguntas de acuerdo con el desarrollo de la entrevista para obtener el tipo derespuesta o de información requerida.

d) Entrevista no dirigida. No se especifican las preguntas ni el tipo de

respuestas requeridas. Se les denominan entrevistas no estructuradas, nodirigidas, exploratorias, informales, etc, son totalmente libres, cuyo desarrollo yorientación queda a cargo de cada entrevistador.Este tipo de entrevistas son criticadas por su poca coherencia debido a que notienen un guión o directriz preestablecidos. El entrevistador avanza por la líneade menor resistencia o de asuntos de menos extensión, sin preocuparse por lasecuencia, sino sólo por el nivel de profundidad que la entrevista puedapermitir. El entrevistador puede olvidar u omitir, sin darse cuenta, algunosasuntos o informaciones.

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Nota interesante: Entrevista estandarizadaPor lo general, los inexpertos empiezan con entrevistas totalmente estandarizadas.Después de que adquieren algo de experiencia, utilizan entrevistas estandarizadasúnicamente con respecto a la formulación de preguntas, o emplean entrevistas

dirigidas. Habitualmente, los gerentes se hacen cargo de las entrevistas no dirigidas,ya que, en la secuencia del proceso de selección, son los entrevistadores finales.Preguntas más comunes en la entrevista de selección:

• ¿Qué hace en su tiempo libre? ¿Cuáles son sus pasatiempos?• ¿En qué tipo de actividades de la comunidad o de la escuela se encuentra

involucrado?• Describa su trabajo ideal. ¿En qué tipo de actividades está interesado?• ¿Por qué desea trabajar en nuestra organización?• ¿Cuáles son sus intereses favoritos? ¿Por qué?• ¿Tiene preferencia por determinados lugares de trabajo?• ¿Cuál piensa usted que sería un salario adecuado?• ¿Cuál cree que será su salario en 5 años? ¿Y en 10?• ¿Cómo escogería a su supervisor?• ¿Qué opinión tiene respecto a los productos o servicios de nuestra

organización?• Describa al jefe ideal.• ¿Cuándo espera ser promovido?• ¿Cuáles son sus puntos fuertes? ¿Y sus puntos débiles?• ¿Planea tomar cursos adicionales a los que ha tomado?¿Cuáles?¿Cuándo?• ¿Cuáles son los puestos o trabajos que más le han gustado?• Describa a su jefe o profesor favorito.• ¿Qué planes tiene para el futuro de su carrera?• Si pudiera regresar cinco años ¿Haría lo mismo u otra cosa? ¿Qué?• ¿Por qué le gustaría entrar a nuestra organización?• Describa su último empleo.• ¿Cuántas horas piensa trabajar en su puesto?• ¿Cuáles son las habilidades y conocimientos que usted tiene?• ¿Cuál es su deporte favorito?• ¿Cómo se siente trabajando con otras personas?• ¿Hace amistades con facilidad?

Etapas de la entrevista de selecciónLa entrevista de selección merece cuidados especiales que puedan favorecer superfeccionamiento. Su desarrollo atraviesa cinco etapas, a saber.

1. Preparación de la entrevistaLa entrevista no debe de ser improvisada ni hecha de prisa. La entrevista, ya sea concita o sin ella, necesita de cierta preparación que permita determinar los siguientes

aspectos:• Los objetivos específicos de la entrevista: lo que se pretende con ella.• El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuada a los objetivos.• Lectura preliminar del curriculum vitae del candidato a entrevistar.• La mayor cantidad posible de información acerca del candidato a

entrevistar.• La mayor cantidad posible de información acerca de puesto vacante y

respecto de las características personales que exige el puesto.

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Esta preparación es vital, para que el entrevistador pueda, con relativa precisión,verificar y comparar la adecuación de los requisitos necesarios para el puesto con lascaracterísticas personales del candidato. De esta manera, el entrevistador puedefuncionar como un instrumento de comparación entre lo que el puesto exige y lo que el

candidato ofrece.Ambiente adecuado para la realización de una entrevista.La p reparaci ón del amb iente es un paso que merece una a tenc iónespecial en el proceso de la entrevista, para neutralizar posibles ruidos ointerferencias externas que puedan per judicar la. E l ambiente del quehablamos debe enfocarse desde dos puntos de vista.

• Físico: el lugar físico de la entrevista debe ser privado y confortable, sin ruidos,sin interrupciones y de carácter particular. Una sala pequeña, aislada y libre dela presencia de otras personas que puedan interferir en su desarrollo.

• Psicológico: es el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial, sin recelos nitemores, sin presiones de tiempo, sin coacciones o imposiciones.

La espera es inevitable. De manera que debe contarse con una cantidad suficiente debutacas y sillas. En la sala de espera debe haber periódicos, revistas y literatura,especialmente periódicos internos o información sobre la organización.

Desarrollo de la entrevista:La entrevista propiamente dicha constituye la etapa fundamental del proceso, en lacual se intercambian las informaciones que desean los dos participantes; elentrevistador y el entrevistado. La entrevista involucra a dos personas que inician unproceso de relación interpersonal, cuyo nivel de interacción debe ser bastante elevadoy, sobre todo, dinámico.El entrevistador estimula (con preguntas) al candidato, a fin de estudiar sus respuestasy reacciones de comportamiento (retroalimentación), las cuales le permiten elaborar

nuevas preguntas (estímulos) que realimentan el proceso y así sucesivamente. De estemodo, el entrevistador obtiene las informaciones que desea, pero también debeproporcionar al candidato la información necesaria para tomar sus decisiones.Una parte considerable de la entrevista consiste en proporcionar al candidatoinformación sobre las oportunidades existentes y sobre la propia organización, al tratarsiempre de transmitirle una imagen favorable y positiva, de reforzar su interés.El proceso de la entrevista debe tomar en cuenta dos aspectos, el material y el formal,que están íntimamente relacionados:

• Contenido de la entrevista (material): constituye la entrevista propiamente.Representa el conjunto de información que el candidato proporciona sobre sí mismo, sobre su formación, escolaridad, experiencia profesional, situaciónfamiliar, condición socioeconómica, conocimientos e intereses, aspiracionespersonales, etc. Todas estas informaciones que se encuentran en la solicitud de

empleo o en el curriculum vitae llenados por el candidato son aclaradas yprofundizadas en la entrevista.

• Comportamiento del candidato (formal): constituye el aspecto formal, esdecir, la manera en que el candidato se comporta y reacciona en determinadasituación, su manera de pensar, actuar, sentir, su grado de agresividad, deasertividad, sus motivaciones y ambiciones, etc. Lo que se pretende es teneruna imagen de las características personales del candidato, indepen-dientemente de su calificación profesional.

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El entrevistador debe considerar ambos aspectos —el material y el formal— en laconducción de la entrevista para poder hacer una evaluación adecuada de losresultados. El candidato causa una impresión de su comportamiento durante la

entrevista, al mismo tiempo que proporciona la información solicitada sobre su historiapersonal y su carrera profesional.

Nota interesante: Eficacia de la entrevistaLa atención a la productividad de la entrevista es vital, pero no debe ser imperativa.Esto significa que la entrevista debe ser tan objetiva como sea posible para que en eltiempo empleado se pueda obtener un panorama razonable respecto de cadacandidato. Sin embargo, esto no significa que la entrevista tenga que durarnecesariamente cierta cantidad de tiempo para cada candidato. La entrevista debedurar el tiempo suficiente y éste varía de candidato a candidato.

Cierre de la entrevistaLa entrevista debe iniciarse y fluir libremente sin timidez ni embarazo. Es una

conversación amable y controlada. Su cierre debe ser elegante: el entrevistador debehacer una señal clara que indique que la entrevista ha terminado; asimismo, se leproporciona al candidato algún tipo de información respecto a las acciones futuras, porejemplo, si será contactado para conocer el resultado y cómo será el desarrollo de esecontacto.

Evaluación del candidatoInmediatamente después de que el entrevistado abandone la sala, el entrevistadordebe empezar con la tarea de evaluar al candidato, aprovechando que tiene losdetalles frescos en la memoria. Si no hizo anotaciones, debe anotar los detalles. Siutilizó alguna hoja de evaluación, esta debe ser revisada y llenada. Por último, esnecesario tomar decisiones respecto al candidato: si fue rechazado o aceptado y cuáles su posición en relación con los demás candidatos que se disputan la plaza vacante.O si es necesario hacer una evaluación definitiva mediante la comparación con losdemás candidatos, una vez que todos hayan sido entrevistados.

Nota interesante: Entrevista como instrumento de comparaciónDe manera general, la entrevista debe entenderse como un instrumento decomparación. El entrevistador necesita trabajar con cierta precisión (con lapresentación de resultados coherentes) y validez (al medir exactamente lo que sepretende verificar), como un instrumento de medida confiable. Naturalmente, sumargen de error (su tolerancia o varianza en las medidas) será mucho mayor, dada sucondición humana. El entrevistador debe funcionar como el fiel de la balanza quecompara objetivamente las características que ofrece el candidato con los requisitosque exige el puesto a ocuparse.

PRUEBAS O EXAMENES DE CONCIMIENTOS O HABILIDADES.Las pruebas de conocimientos o de habilidades son instrumentos para evaluarobjetivamente los conocimientos y habilidades adquiridos a través delestudio, de la práctica o del ejercicio. Buscan medir el grado de conocimientoprofesional o técnico que exige el puesto (nociones de contabilidad, de informática, deventas, de tecnología, de producción, etc.) o el grado de capacidad o habilidad paraciertas tareas (destreza corno chofer de camión, destreza como capturista, como te-lefonista, como operario de máquina, para utilizar una calculadora, etc.). Existe una

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variedad de pruebas de conocimientos y capacidades, razón por la que se acostumbraclasificarlas de acuerdo con la manera, el área o la forma.

1. Clasificación de acuerdo con la manera en la que se aplican las pruebas

• Orales: son las pruebas que se aplican verbalmente por medio de preguntas yrespuestas orales. Funcionan como una entrevista, pero únicamente conpreguntas verbales específicas que tienen por objeto obtener repuestastambién verbales específicas.

• Escritas: son las pruebas que se aplican mediante preguntas y respuestas porescrito. Son pruebas que se aplican comúnmente dentro de las organizaciones yen las escuelas para la evaluación de los conocimientos adquiridos.

• Realización: son las pruebas que se aplican por medio de la realización de untrabajo o tarea, de manera uniforme y en determinado tiempo, como pruebasde mecanografía, de captura de datos, de diseño; de conducción de un vehículoo elaboración de una pieza.

2. Clasificación de pruebas de acuerdo con el área de conocimientos• Pruebas generales: son las que evalúan cultura general y conocimientos

generales.• Pruebas específicas: son las que evalúan conocimientos técnicos y

específicos relacionados directamente con el puesto de que se trata. Porejemplo, si el puesto es de químico de producción, la prueba de conocimientosespecíficos versará exclusivamente sobre temas de esa especialidad.

3. Clasificación de pruebas de acuerdo con la forma en que se elaboranéstas

• Pruebas tradicionales: son de tipo expositivo, pueden ser improvisadas, puesno exigen planeación. Tienen un número menor de preguntas, debido a queexigen respuestas largas, explicativas y tardadas. Miden profundidad del

conocimiento, pero sólo examinan un área pequeña del campo de cono-cimiento. Su evaluación y corrección son tardadas, además de subjetivas. Estetipo de pruebas se utiliza mucho en los exámenes mensuales o semestrales delas escuelas.

• Pruebas objetivas: son estructuradas en forma de exámenes objetivos, deaplicación y corrección rápida y fácil. Estas pruebas requieren de unaplaneación cuidadosa para transformar las preguntas en puntos concisos. Lostipos principales de estas pruebas son:

- Opciones simples (verdadero o falso, sí o no, etc.), con 50% deprobabilidad de acertar por casualidad.

- Llenar espacios en blanco (preguntas con espacios en blanco que hayque llenar).

- Opción múltiple (en las que cada pregunta tiene tres, cuatro, o cinco

opciones, para reducir la probabilidad de acertar por casualidad).- Relacionar columnas (por ejemplo varios países numerados por un lado y

por otro, varias capitales).

Estas pruebas permiten medir la extensión y profundidad del conocimiento y facilitantanto su aplicación (fácil y rápida) como su evaluación (fácil, rápida y objetiva).

• Pruebas mixtas: Son las pruebas que utilizan tanto preguntas expositivascomo en puntos concisos de las pruebas objetivas.

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TEST PSICOLÓGICOS.El término test designa un conjunto de pruebas que se aplican a las personas paravalorar su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, conocimientos, etc. Enrealidad, el test es una medida de desempeño o de realización, ya sea por medio de

operaciones mentales o manuales, de elecciones o de lápiz y papel.El test se utiliza para conocer mejor a las personas en decisiones de empleo, enorientación profesional, en la evaluación profesional, en el diagnóstico de lapersonalidad, etc. Los tests psicológicos constituyen una medida objetiva yestandarizada de los modelos de conducta de las personas. Su función es analizar esosmodelos bajo condiciones estandarizadas y compararlos con estándares basados eninvestigaciones estadísticas.El resultado del test psicológico de una persona se compara con los patrones de losresultados alcanzados por una muestra representativa de personas y, de esta manera,se enmarca en algún percentil. Los tests psicológicos se enfocan principalmente en lasaptitudes y tratan de determinar cuáles existen en cada persona, con objeto degeneralizar y prever el comportamiento en determinado tipo de trabajo.Habilidad = Aptitud + Capacidad, ejercicio o práctica

Los tests psicológicos se basan en las diferencias individuales de las personas, quepueden ser físicas, individuales o de personalidad. Analizan la variación de lasaptitudes en un individuo en relación con el conjunto de individuos tomados comoestándar de comparación. Así, los resultados de los tests de una persona se comparancon las estadísticas de resultados, con lo que se les da un valor en percentiles enrelación con el estándar de comparación.Mientras las pruebas de conocimientos o de habilidades miden la habilidad presente deuna persona, los tests psicológicos se enfocan en las aptitudes individuales. Existe unaenorme diferencia entre aptitud y habilidad. La primera nace con la persona, es innatay representa la predisposición o potencialidad de la persona para adquirir determinadahabilidad de comportamiento. La aptitud, por ser innata, puede pasar desapercibidapara la persona, ya que puede dejar de utilizarla durante toda su vida. De manera quela aptitud es una habilidad en estado latente o potencial que puede ser desarrollada ono por medio del ejercicio y de la práctica.Habilidad es la capacidad actual de la persona en determinada actividad ocomportamiento. La habilidad se adquiere a partir de una aptitud preexistentemediante la práctica o el ejercicio. Entonces la aptitud queda plenamente disponible ylista para ser utilizada por la persona en sus actividades. En otras palabras, es la habili-dad presente de la persona.Mientras que una prueba de conocimientos o de habilidades proporciona undiagnóstico actual de las habilidades de la persona, el test de aptitudes proporciona un

pronóstico futuro de su desarrollo potencial.Un estudio interesante sobre las aptitudes es el que ofrece la teoría multifactorial deThurstone. De acuerdo con él, la estructura mental de las personas está formada porun número relativamente pequeño de grandes factores más o menos independientesentre sí, cada uno de los cuales es responsable de una determinada aptitud. Thurstonedefinió cerca de siete factores específicos y destacó un factor general (el factor G), alque denominó inteligencia general, que preside y complementa todas las aptitudes.Construyó una serie de tests para medir cada uno de estos siete factores específicos.Los factores específicos son:

1. Factor V o comprensión verbal . Se relaciona con la facilidad en el empleoadecuado de las palabras. Se le denomina aptitud verbal e involucra el razona-miento verbal. Los tests para el factor V comprenden lectura, analogíasverbales, frases desordenadas, vocabulario, etc,. sería el factor más encontradoen escritores, poetas y personas que saben utilizarla palabra.

2. Factor W o facilidad de palabra (Word fruency). Se relaciona con la fluidez

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verbal, es decir con la facilidad de palabra. Sería el factor más encontrado enoradores, vendedores y personas que hablan bien.

3. Factor N o factor numérico. Se relaciona directamente con la rapidez yexactitud en cálculos numéricos sencillos. Sería el factor más encontrado en las

personas que hacen cálculos numéricos con rapidez.4. Factor S o de las relaciones espaciales. Es la habilidad para observarrelaciones espaciales en dos o tres dimensiones. Sería el factor más encontradoen quienes realizan proyectos, en los diseñadores, en los conductores decamiones y las personas que hacen cálculos geométricos o proyeccionesmentales relacionadas con espacio y dimensión.

5. Factor M o memoria de asociación. Es la capacidad de memorización quepuede ser visual (de imágenes, símbolos, palabras escritas, etc.), auditiva(palabras oídas, sonidos, música, etc.), entre otras.

6. Factor P o rapidez de percepción. Es la habilidad de percibir rápida yexactamente detalles visuales, o de reconocer rápidamente semejanzas ydiferencias. Se le denomina aptitud burocrática o atención concentrada. Sería elfactor más encontrado en los empleados que trabajan con números y letras

(como mecanógrafas, auxiliares de oficina, etcétera).7. Factor R o de razonamiento. Se puede tratar tanto del razonamientoinductivo o concreto (de la parte al todo), como del razonamiento deductivo oabstracto (del todo a las partes).

Para cada factor existen uno o más tests psicológicos específicos. Por lo general, a loscandidatos se les aplica una batería de tests psicológicos para evaluar sus diversasaptitudes. Para valorar el factor G se aplican tests de nivel mental o tests deinteligencia. Actualmente se le ha dado mucha importancia a la llamada inteligenciaemocional, es decir, el grado de ajuste del comportamiento emocional de laspersonas.Nota interesante: Inteligencia emocionalLa inteligencia emocional se ha considerado como un factor fundamental en laconstrucción de equipos de éxito, en el logro de objetivos y de una carrera. Daniel

Goleman la describe como:1. La capacidad de tener conciencia de sus sentimientos y de saber usarlos.2. Administrar su temperamento.3. Ser optimista y solidario.4. Tener empatía con los sentimientos de otras personas.

Estos rasgos son críticos al seleccionar personas que tengan que convivir o trabajar juntas.Cada puesto exige de su ocupante determinadas aptitudes. De acuerdo con la fichaprofesiográfica de cada puesto, que determina el perfil del candidato ideal, seestablecen los tests psicológicos apropiados para la investigación de las aptitudesnecesarias en el candidato Así, es común encontrar diferentes baterías de tesis paracada puesto.

Grupo funcional Test psicológicos

Obreros • Nivel mental medio• Factor P• Destreza manual y digital

Trabajadores de línea de montaje • Nivel mental medio

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• Factor P• Destreza manual y digital• Factor S

Encargado de turno • Nivel mental medio superior• Factor V• Factor W• Factor R

Figura 6.19 Baterías de test psicológicos.

Los tests psicológicos tienen dos características importantes que no lograntener las entrevistas.

a) Validez: es la capacidad que tiene el test de pronosticar correctamentela variable que se desea medir. Un test de selección es válido cuando es capazde pronosticar el desempeño futuro que tendrá la persona en el puesto.b) Precisión: es la capacidad del test de dar resultados semejantes envarias aplicaciones a la misma persona y de presentar la menor desviaciónestándar respecto a la media de los varios resultados obtenidos. Un test tienepoca precisión cuando diversos resultados obtenidos de una misma personamuestran diferencias y están dispersos.

Nota interesante: Validez y precisión en el proceso de selecciónEl desafío es hacer que todo el instrumental utilizado en el proceso de selecciónpresente validez y precisión: que tanto las entrevistas como las pruebas deconocimientos sean válidas y precisas, es decir, que logren medir con exactitud aquelloque tratan de medir en los candidatos, asimismo, que sus aplicaciones repetidas seancoherentes entre sí sin muestras de desvíos o discrepancias dignas de tomarse encuenta.

Tests de personalidadLos tests de personalidad sirven para analizar los distintos rasgos de la personalidad,sean éstos determinados por el carácter (rasgos adquiridos o fenotípicos) o por eltemperamento (rasgos innatos o genotípicos). Un rasgo de personalidad es unacaracterística señalada del individuo capaz de distinguirlo de los demás.Los tests de personalidad son genéricos cuando revelan rasgos generales de lapersonalidad y reciben el nombre de psicodiagnósticos. A esta categoría pertenecen losllamados tests expresivos (de expresión corporal), como el PMK (psicodiagnósticomiocinético de Mira y López) y los llamados tests proyectivos (de proyección de lapersonalidad), como el psicodiagnóstico de Rorschach, el test de percepción temática,el test de árbol de Koch, el test de la figura humana de Machover, el test de Szondi,etcétera.A los tests de personalidad se les llama específicos cuando lo que se investiga sonrasgos o aspectos determinados de la personalidad, como el equilibrio emocional, lasfrustraciones, los intereses, la motivación, etc. A esta categoría pertenecen losinventarios de intereses, de motivación y de frustración. Tanto la aplicación como lainterpretación de los tests de personalidad exigen la participación de un psicólogo.

Nota interesante: Cociente emocionalCon el trabajo de Daniel Goleman cae el mito de la genialidad intelectual ysurge el concepto de la madurez emocional. El término de inteligencia emocional

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fue acuñado por Peter Salovery y John Mayer, de la Universidad de Yale. Estosinvestigadores definieron cinco áreas que constituye la inteligencia emocional:

• Conocer las propias emociones: se trata de reconocer laemoción sentida y saber calificarla correctamente.•

Administrar las emociones: aprender a ser capaz de administrarla energía de la emoción (calidad e intensidad de la emoción) para adecuarse ala situación.• Motivarse a sí mismo: es la habilidad de contener emociones yretener impulsos para lograr objetivos; así como, mantenerse confiado y op-timista aun frente a situaciones adversas.• Reconocer emociones en otras personas: la clave para intuir lasemociones ajenas es la habilidad de leer los mensajes no verbales, como lamirada, la expresión facial, el tono de voz, etcétera.• Manejar las relaciones: cuando interactúan dos personas, ladirección del estado de ánimo de una se le contagia a la otra. La sincronía de lasemociones determina si una relación va bien o no. Las emociones no sólocomunican, sino que también contagian el estado de ánimo de otra persona.

Técnicas de simulaciónLas técnicas de simulación tratan de pasar del estudio individual y aislado al estudio engrupo y del método exclusivamente verbal o de realización a la acción social. Su puntode partida es el drama, que significa reconstruir sobre un escenario (contextodramático) en el momento presente, en el aquí y el ahora, el acontecimiento que sepretende estudiar y analizar de la manera más cercana a la realidad. El protagonista, aldramatizar una escena, asume un papel (role playing) y permanece en un escenariocircular rodeado de otras personas (contexto grupal) que asisten a su actuación y quepueden o no participar en la escena.Las técnicas de simulación son esencialmente técnicas de dinámica de grupo. La princi-pal técnica de simulación es el psicodrama que se fundamenta en la teoría general delos papeles: cada persona pone en acción los papeles que le son más característicos

como forma de comportamiento, ya sea de manera aislada o en interacción con otra uotras personas. Establece vínculos que le son habituales o trata de establecer nuevosvínculos. Actúa en el aquí y el ahora como en su vida cotidiana, lo que permite analizary diagnosticar su propio esquema de conducta.

Nota interesante: Técnicas de simulaciónLas técnicas de simulación abrirán un campo interesante en la selección de personas.Las características humanas y su potencial de desarrollo que revelan las técnicastradicionales de selección, para ser confirmadas se necesita de algún tiempo dedesempeño en el puesto, debido a que estas técnicas no investigan el comportamientoreal de los candidatos ni su interacción con las personas, situaciones y desafíos.Muchas organizaciones emplean las técnicas de simulación como complemento deldiagnóstico: además de los resultados de las entrevistas y de las pruebas psicológicas,

el candidato es sometido a una situación de dramatización de algún acontecimiento,por lo general relacionado con el papel que desempeñará en la organización, lo queproporciona expectativas más realistas acerca de su comportamiento en su puestofuturo. Estas técnicas se utilizan intensamente en los puestos que tienen un fuertecomponente de relaciones interpersonales, corno dirección, gerencia, supervisión,ventas, compras, contactos, etc. El probable error intrínseco a cualquier proceso deselección se puede reducir sensiblemente, incluso el propio candidato puedecomprobar su adecuación o no al puesto pretendido mediante la simulación de unasituación con la que tendrá que enfrentarse en el futuro. La simulación promueve laretroalimentación y favorece el autoconocimiento y la autoevaluación. Las técnicas de

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simulación necesariamente deben ser conducidas por un psicólogo y nunca por per-sonas inexpertas.

EL PROCESO DE SELECCIÓN

Este proceso funciona como si se compusiera de varias etapas o fases consecutivas porlas que pasa el candidato. En las etapas iniciales se emplean las técnicas más sencillasy económicas, por lo que se dejan las técnicas más caras y sofisticadas para el final.Generalmente se aplican más de una técnica de selección, las opciones son muchas yvarían de acuerdo con el perfil y la complejidad del puesto vacante. Entre lasprincipales alternativas para el proceso de selección están:

a) Selección con un único acto para decidir : es el caso en el que lasdecisiones se basan en una sola técnica de selección, que puede ser unaentrevista o una prueba de conocimientos. Es el tipo más simple e imperfecto deselección de personal.b) Selección secuencial de dos actos de decisión: se trata de unproceso que se utiliza cuando la información obtenida en el primer paso esinsuficiente para tomar la decisión definitiva de aceptar o rechazar al candidato.

Su objetivo es mejorar la eficacia del programa de selección, por medio de unplan secuencial que permita a la persona que toma la decisión continuar con otratécnica de selección para evaluar al candidato. En la selección secuencial de dosactos, se exige una decisión definitiva después del segundo paso. Se tratatambién de un proceso sencillo de selección de personas sujeto a errores ydistorsiones en su realización.c) Selección secuencial de tres actos de decisión: es un proceso deselección que comprende una sucesión de tres decisiones tomadas con base entres técnicas de selección.d) Selección secuencial en cuatro o más actos de decisión: en esteproceso se emplea un mayor número de técnicas de selección. La estrategia deselección secuencial es siempre mejor, en términos prácticos, que la hecha con unsolo acto. La principal ventaja de los planes secuenciales reside en la economía y

en el costo de obtención de información sobre el candidato, que se realiza deacuerdo con las necesidades de cada caso.

Los métodos secuenciales se recomiendan cuando los gastos en los exámenesson elevados como es el caso de las pruebas que exigen aplicación y evaluaciónindividual. Si no se tuvieran estos gastos para la obtención de información, seríapreferible aplicar toda la batería de tesis a todos los candidatos, sin importar suextensión o tamaño.

Dominos

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Raven

Thurston

Nota interesante: Técnicas conductuales en el proceso de preselecciónLa tendencia que se observa en las organizaciones más saludables, es decir, en las quese dirige a las personas de manera participativa y democrática, es que la tecnologíaestá a la baja, mientras que el humanismo se encuentra a la alta. Esto significa que en

la selección de personal las técnicas conductuales como entrevistas y simulacionesprevalecen sobre los tests (de aptitudes o de personalidad).Los test no ponderan su importancia y significado. Al contrario, sirven como base parala conducción de las entrevistas y para tomar decisiones respecto a los candidatos.Pero lo importante es observar los ojos del candidato, evaluar su comportamiento y susactitudes. Lo que más les interesa a las organizaciones que tienen exilo sonlas personas con talentos y competencias. Personas con “garra” y con ganas deluchar, cre cer y vencer en la vida.Una vez tomada la decisión final de admisión, el candidato debe pasar un examenmédico de admisión y una verificación de su registro personal y profesional.

Nota interesante: La nueva responsabilidad de líneaLa ARH cambia rápidamente en la actualidad. Uno de los cambios más sensibles es el

delegar a los gerentes decisiones y acciones relacionadas con el área de RH.Principalmente, en el sistema de integración de recursos humanos, esto significadescentralización.La ARH deja de centralizar todas las operaciones de reclutamiento y selección. Losgerentes abandonan el papel de espectadores para tomar el papel de actores. La ARHdeja de ser administradora de todas las etapas del proceso de reclutamiento yselección para convenirse en consultora interna. Ahora su papel es el de preparar a losgerentes y a sus equipos para que recluten y seleccionen a su personal. La ARHconserva la función de staff mientras que los gerentes asumen la responsabilidad delínea en las decisiones sobre los candidatos. Los gerentes y sus equipos entrevistan alos candidatos y revisan los resultados de los tests aplicados por el staff o porempresas especializadas.

Evaluación y control de los resultadosEl proceso de selección debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia consiste en hacercorrectamente las cosas: saber entrevistar bien, aplicar exámenes de conocimientosque sean válidos y precisos, dotar al proceso de selección de rapidez y agilidad, contarcon un mínimo de costos operativos, involucrar a las gerencias y a sus equipos en elproceso de elección de los candidatos, etc. La eficacia consiste en obtener resultados ylograr los objetivos: saber convocar a los más destacados talentos para la empresa y,sobre todo, colaborar para que ésta sea cada vez mejor con nuevas adquisiciones depersonal.Pero la pregunta que surge normalmente es ¿cómo se sabe si se tiene eficacia y

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eficiencia en el proceso de integración de personas? Uno de los problemas principalesen la administración de un proceso es medir y evaluar su funcionamiento por medio delos resultados, o sea, de sus salidas. Esta retroalimentación (retroinformación) permitesaber si es necesario intervenir para corregir inadecuaciones y ajustar el

funcionamiento del proceso para mejorarlo cada vez más.Para medir la eficiencia del proceso es necesario considerar una estructura de costosque perita un análisis adecuado, a saber:

a) Costos de personal : Comprende a aquellos que administran los procesos deintegración de personas, sus salarios y prestaciones. sociales, así corno eltiempo del personal de línea (los gerentes y sus equipos) que es dedicado a lasentrevistas de los candidatos.

b) Costos de operación: comprende llamadas telefónicas, telegramas,correspondencia, honorarios de profesionales y de servicios relacionados(agencias de reclutamiento, consultorías, etc.), anuncios en periódicos yrevistas, gastos en viajes de reclutamiento, gastos en exámenes médicos deadmisión, servicios de información catastral del candidato, etcétera.

c) Costos adicionales: se incluyen otros costos, como equipo, software,

mobiliario, instalaciones, entre otros.

Mucho de lo que se analizó en la parte relacionada con los costos por rotación depersonal se puede aplicar a la evaluación y control de los resultados de la selecciónPara medir la eficacia del proceso de integración de recursos humanos es útil emplearel cociente de selección, el cual se puede calcular mediante la fórmula siguiente:

Numero de candidatos admitidosNumero de candidatos eliminados

El cociente de selección (selection ratio) es la proporción entre el número de personasque ingresa y el número de personas sometidas a las técnicas de selección. A medidaque el cociente de selección disminuye, aumenta la eficacia y la selectividad. Engeneral, el cociente de selección sufre alteraciones debido a la situación de la oferta yla demanda en el mercado de recursos humanos, como ya se vio antes.

Se pueden sugerir otras medidas del rendimiento del proceso de integración depersonal, tales como:a) Costo total de las operaciones de reclutamiento y selección.b) Costo por ingreso (costo per cápita).c) Costo por ingreso por fuente de reclutamiento.d) Total de ingresos.e) Total de ingresos por fuente de reclutamiento.f) Calidad del reclutamiento por fuente.g) Beneficios y eficiencia por fuente.h) Análisis de los resultados de las pruebas y exámenes de los

candidatos admitidos frente a los de candidatos rechazados.i) Análisis de los resultados de las pruebas y exámenes de los

candidatos admitidos frente al rendimiento observado.

j) Total de ingresos por anuncio.k) Costos diferenciales por fuente.l) Costo total de las operaciones de reclutamiento y selección.

A pesar de su elevado costo operativo, la selección de personal tiene importantes ygrandes resultados para la organización, a saber:

a) Adecuación de las personas al puesto y, en consecuencia, satisfacción delpersonal con el empleo.

b) Rapidez en la adaptación e integración del nuevo empleado a sus nuevasfunciones.

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C.S.= X 100



c) Mejora gradual del potencial humano mediante la elección sistemática de losnuevos talentos.

d) Mayor estabilidad y permanencia de las personas, por lo tanto, reducción de larotación de personal.

e) Mayor rendimiento y productividad gracias al aumento de la capacidad delpersonal.f) Mejora en el nivel de las relaciones humanas debido a una moral más elevada.g) Inversiones y esfuerzos menores en la capacitación, a causa de una mayor

facilidad para aprender las tareas del puesto y las nuevas actividades debidas ala innovación.

La selección de personal promueve también resultados importantes para las personas:a) Aprovechamiento máximo, en el trabajo, de las habilidades y características de

cada persona.b) Con lo que se favorece el éxito potencial en el puesto.c) Aumenta la satisfacción de las personas por el hecho de encontrar la actividad

más adecuada para cada una de ellas.

d) Evita pérdidas futuras por la reubicación o sustitución de personas por laprobable falta de éxito en el puesto.

Para que exista un continuo avance en el proceso de integración, es necesario que nosea condicionado estrictamente por normas, directrices, esquemas y rutinas de trabajoque puedan provocar su rigidez e inflexibilidad. Como todo sistema, el proceso deintegración es vivo, adaptable y debe ser ágil y flexible. Además, para que seaparticipativo, tiene que descentralizarse; es decir, es menester que los gerentes delínea y sus equipos estén involucrados en los procesos de reclutamiento y selección depersonas.

Nota interesante: La dinámica del nuevo proceso de selecciónEs impresionante la correlación que existe entre empresas con éxito y el hecho de que

éstas deleguen totalmente el proceso de selección de personal a los gerentes y a susrespectivos equipos de trabajo, en una actitud de administración participativa.Esto se debe a que la administración participativa se caracteriza por la administración

de las personas de manera descentralizada, a fin de que cada gerente se convierta enun administrador de personas, en un administrador de sus subordinados. Pero aúnmás, cada gerente administra los demás recursos con la ayuda de su equipo detrabajo.En las organizaciones exitosas, los que seleccionan a las personas son los gerentes ysus respectivos equipos. La administración participativa parte del supuesto de quetodas las personas tiene que estar necesariamente involucradas en el proceso dedecisión y que por lo tanto, nada más lógico que los mismos equipos tengan la respon-sabilidad de decidir respecto a sus futuros miembros y colegas.

De acuerdo al propósito perseguido con la entrevista, ésta se puede clasificarbásicamente en cinco tipos:1. Entrevista de Admisión o selección:Es aquella por medio de la cual el entrevistador procura formarse un juicio acerca delcandidato entrevistado. Desde luego, que, aquí debe hacerse una distinción claraentre: 1) la entrevista previa, ligera y rápida; y 2) la entrevista amplia o principal, conla que se trata de profundizar en la personalidad y habilidades del candidato, para, enbase a ello, estar en condiciones de evaluar sus aptitudes (a todos los niveles) para elempleo que se le ofrece.Es conveniente llevar a cabo, antes de la entrevista principal, una entrevista preliminar

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muy ligera, a través de la cual se obtengan los informes básicos primordiales sobre elcandidato, como son: clase de trabajo que desea, ocupaciones anteriores, escolaridad,etc. De esta manera se pueden evitar posteriores pérdidas de tiempo en el caso de queno cumpla con los requerimientos mínimos. Por su simpleza, esta entrevista puede ser

realizada por un auxiliar del entrevistador, lo cual no justificaría, de ninguna manera,que fuese realizada de una manera descuidada o negligente.Antes de empezar la entrevista principal, es importante tomar muy en cuenta variosaspectos:

Fijación del lugar (procurando un ambiente físico y anímico agradable), fecha,hora, duración aproximada, etc.

Conocimiento preciso de la tarea que tendrá que realizar el candidato al seraceptado, así como las condiciones o requerimientos en base a los cuales laempresa ofrece el trabajo.

Conocimiento y estudio detenido de los datos del entrevistado (obtenidos pormedio de la solicitud de empleo, informes, entrevista previa, etc.)

Determinación de los objetivos que se pretenden lograr en el encuentro. Planificación de las preguntas guía para el entrevistador.

Procurar un buen estado de ánimo para la realización de la entrevista.

2. Entrevista de Promoción o evaluación.Con ésta se intentará, una vez conocido el historial de un sujeto ya adscritopreviamente a la empresa, evaluar su desarrollo y actividad con el fin de determinar sies posible promocionarlo o no a un mejor puesto dentro de la Organización. Este deseode promoción, puede surgir tanto por parte de la empresa, como del sujeto mismo.

3. Entrevista de Consejo.Es ésta la entrevista destinada a resolver o aclarar todas aquellas situacionesembarazosas o claramente conflictivas que se lleguen a dar dentro del ámbito laboral yque, de no ser puestas en claro en el momento adecuado, llegarían a repercutir en elcorrecto y tan necesario equilibrio de las relaciones grupales.

Este tipo de entrevista es el que resulta de manejo más delicado, dada su mismanaturaleza, y porque, además, exige al entrevistador un conocimiento serio y profundode la dinámica de la personalidad, de la historia personal del entrevistado y, desdeluego, mucho autoconocimiento y autocontrol.

4. Entrevista de salida.Se trata de la entrevista que es conveniente realizar cuando la salida de la empresa deun empleado no ha sido violentada, sino que es una respuesta a necesidadespersonales del empleado. Es a través de este tipo de encuentros como se puede entraren conocimiento de ciertos problemas internos que suelen escapar a la percepción dela administración de la empresa por múltiples razones, problemas o errores con los queel entrevistado mantuvo un estrecho contacto y sobre los cuales nos puede brindarvaliosa información.

Uno de los factores que llevan a que este tipo de entrevista sea exitosa radica en lanecesidad de catarsis del entrevistado necesidad que, de ser aprovechada por elentrevistador, puede conducir a una mejora de la empresa.

5. Entrevista de confrontación.La función fundamental de este tipo de entrevista es la de intentar rectificarsustancialmente cualquier conducta que en apariencia ha sido negativa o perjudicialpara la buena marcha de las relaciones laborales y, en base al análisis serio de dichaconducta, llegar a una solución. En este encuentro es muy importante que el

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entrevistado participe activamente, incluso haciéndole plantear soluciones alproblema, ya que de esta forma lo obligamos a asumir su responsabilidad en relación ala decisión que se tome.Esta entrevista consiste, esencialmente, en una plática dirigida, con la finalidad de

obtener la solución a un problema determinado.Ahora bien, según el tipo de conducción con que se lleven a cabo las entrevistas, laspodemos clasificar en: planificada, semi-libre y libre. Sin embargo, de acuerdo con losmotivos del entrevistador y con los fines que se persigan, se puede escoger un modode conducción único o combinarse dentro del desarrollo de una entrevista.

6. Entrevista planificada.Generalmente es ésta la que resulta más eficaz, dado que intenta escoger, de unamanera sistemática y precisa, más información concreta sobre los aspectos que sequieran explorar en. forma fija y determinada. Por ello mismo, puede llegar a resultarincómoda para el entrevistado debido a su carácter rígido; es por esto que serecomienda usarla únicamente para la investigación de incidentes conflictivos en eltrabajo y situaciones similares.

Es aquí donde el entrevistador puede emplear hojas impresas para una más rápidaclasificación de las respuestas que debe evaluar, aunque debemos recalcar, la consultay anotación en dichos impresos debe ser discreta para, de esta manera, evitartensiones innecesarias en el entrevistado.

7. Entrevista semi-libre.Para este tipo de entrevista, el entrevistador también tiene trazado un plan dedesarrollo, pero con más libertad de acción y mayor agilidad. De: ahí que para llevar acabo exitosamente este tipo de conducción, el entrevistador debe tener cierto grado deexperiencia y mucha sagacidad.

8. Entrevista libre.Con el manejo adecuado de esta entrevista es posible obtener un gran volumen de

información por parte del entrevistado, ya que se desarrolla con gran fluidez. Al mismotiempo, exige del entrevistador un mayor esfuerzo y una gran práctica profesional,sobre todo si el sujeto entrevistado es un individuo muy preparado profesional yculturalmente.En este tipo de encuentro es fundamental el papel que juega el entrevistador, pues deél depende únicamente el evitar pasar por alto todos aquellos aspectos que sonimportantes para la posterior evaluación del candidato, así como el no perderse endivagaciones y repeticiones de temas sin provecho para el fin que se persigue.El peligro inherente a este tipo de conducción estriba en el hecho de que da un granmargen a valoraciones subjetivas y, por consiguiente, puede dar cabida al manejo deprejuicios en el momento de la evaluación. Sin embargo, se ha demostrado quemientras más capacitado esté el entrevistador, es menor el riesgo de error en lasapreciaciones subjetivas.

A este respecto hay quienes exigen al entrevistador, sobre la base de una seriapreparación profesional, una experiencia de 1000 entrevistas como mínimo comorequisito imprescindible para desarrollar su labor con un grado de acierto estimable.

9. Entrevista de tensión. Por último, tenemos este tipo de entrevista, la cual está dirigida a conocer elcomportamiento del sujeto entrevistado dentro de una situación tensa donde resultadifícil mantener el control de sí mismo. Sin embargo, es preciso tener mucho cuidadoen la aplicación de esta entrevista, ya que no es conveniente utilizarla con sujetosemocionalmente conflictivos.

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Además de los tipos de manejo de entrevistas ya mencionados; existen otros másespecíficos en tanto que no son encuentros de tipo INDIVIDUAL, sino que participan enellos varios individuos; tal es el caso del llamado PANEL INTERVIEW, en donde variosentrevistadores interrogan al mismo tiempo a un mismo candidato. Existe también el

caso de las ENTREVISTAS DE GRUPO, en donde varios individuos son entrevistados poruno o varios investigadores simultáneamente; este tipo de entrevista es de granutilidad para seleccionar mandos, puesto que se pueden observar las distintasactuaciones de los candidatos entre si.No importa qué tipo de conducción seleccione el entrevistador, éste debe tener unamplio margen de iniciativa para que la información obtenida sea abundante y precisa.La conducción de la entrevista no puede nunca preverse en todos y cada uno de susdetalles (puesto que entonces se convertiría en un simple cuestionario), ya que cadaindividuo entrevistado posee una biografía y una personalidad únicas, a las que elentrevistador debe intentar adaptarse. Pese a ello, las anotaciones hechas arribapodrán fungir como un buen parámetro a donde recurrir cuando sea conveniente.Se anexa a continuación, dada su gran utilidad y precisión, el esquema trazado porCharles Nahoum sobre las condiciones variables de la situación de entrevista; estas

condiciones fueron divididas en dos grupos: las inherentes a la situación misma y lasrelativas a la forma y contenido del encuentro, para así facilitar más su comprensión.

Condiciones variables inherentes a la situación de la entrevista:- Condiciones de la concertación de la cita y su carácter más o menosvoluntario.- Disposiciones materiales (local, luz, ruido, carácter privado).- Otras fuentes de información de que dispone el entrevistador (encuestasocial, examen médico, resultado de entrevista con allegados, pruebaspsicotécnicas, etc.)- Organismo en el cual se desarrolla la entrevista (riesgo de sanciones oposibles ventajas para los sujetos).

Condiciones variables relativas a la forma y contenido de la entrevista:Estructuración de la situación de entrevista (tipo de acogida, manifestación de lafinalidad, definición de la misión del entrevistador, etc.)

- Grado de planificación (entrevista estrictamente tipificada, investigaciónsistemática; entrevista no directiva, etc.).- Formas y contenidos, de las preguntas.- Conducción de la entrevista (con mayor o menor iniciativa concedida alsujeto).- La acción del entrevistador (interpretación, sugestión, incitación aproseguir, etc.)

III. Pasos de la entrevistaAntes de llevar a cabo una entrevista, el entrevistador deberá adoptar un ciertonúmero de disposiciones materiales que le faciliten el trabajo al proporcionarle unambiente físico agradable para el entrevistado. En realidad, la importancia de lasdisposiciones materiales es muy relativa. Lo único imprescindible es asegurarse delcarácter íntimo y privado de la entrevista.El mínimo necesario es, pues, que el entrevistador esté a solas con el o los interesadosy que tenga la completa certeza de que no será molestado. Sin embargo, ciertosfactores facilitan la creación de un ambiente tranquilo y sin tensión. A continuación seenlistan estos factores, así como sus condiciones óptimas en vistas al desarrollo de unaentrevista satisfactoria para ambas partes:

a) El local. Debe procurarse que éste no sea ni muy grande ni muy chico, para de

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esta manera evitar provocar temores o angustia en el entrevistado; lasensibilidad al medio ambiente está dada en función de las dificultadespsíquicas del sujeto.

b) La iluminación. De preferencia debe ser neutra y bien distribuida por todo el

espacio. Por lo mismo, es conveniente que el local tenga una ventana.c) El mobiliario. Entrevistado y entrevistador deben estar ubicados al mismonivel. Una mesa y una silla son suficientes para permitir una convenienteevolución en el entrevistado. Por otro lado es recomendable que, durante elencuentro, el entrevistador no tenga ningún obstáculo que le impida la totalobservación de los movimientos y actitudes que el entrevistado manifestará, yaque los mensajes no verbales que constantemente estará transmitiendo sonelementos de suma importancia que el entrevistador no debe descuidar enningún momento, si pretende llegar a conclusiones serias sobre el entrevistado.

d) El ruido. El aislamiento sonoro del local debe procurarse al máximo. Lo ideal esque no se oigan las voces y ruidos provenientes de la calle o de los cuartosaledaños.

e) El vestido. Indiscutiblemente debe evitarse todo exceso en la presencia del

entrevistador. Siempre se debe tender a la corrección y adaptar la vestimenta alnivel de las personas recibidas.f) El lenguaje y los modales. Al igual que el vestido, el lenguaje y los modales

del entrevistador ayudarán a determinar la atmósfera prevaleciente. Además, ellenguaje y los modales del entrevistador deben adaptarse a la realidad delentrevistado para evitar choques de personalidad o retraimiento por parte delsujeto recibido, y de esta manera neutralizar la posición expectante delentrevistado.

1. Inicio de la entrevista. El iniciar la entrevista con un apretón de manos, unafrase amable y una clara explicación de la finalidad perseguida con la entrevista, ayu-darán a reducir notablemente las tensiones provocadas por la situación de laentrevista, situación que es encarada por el entrevistado unas veces con miedo, otras

con embarazo, otras con esperanza, pero siempre con gran expectación y con toda laintención de dar la impresión más favorable.Lo que se ha dado en llamar RAPPORT o familiarización de la persona con la situaciónde la entrevista se establece en esta fase inicial. Los primeros minutos de unaentrevista son decisivos para poder lograr el éxito, ya que este éxito depende, en granmedida, del rapport que establezca el entrevistador. Si las condiciones de la entrevistano son las mejores debido a una excesiva tensión por parte del entrevistado o atrastornos de tipo físico o anímico por parte del entrevistador, etc., es preferible que laentrevista se aplace para una mejor ocasión.VI. Técnicas para manejar la entrevista.

En la medida en que el entrevistador vaya adquiriendo mayor y más profundaexperiencia en el ámbito de la entrevista, también irá aumentando sus recursospara manejar adecuadamente los diferentes tipos de entrevista que deba aplicar.

Hemos ya mencionado cuáles son los tipos de entrevista según la rigidez de suconducción, a saber: planificada, semilibre y libre, así como según sus objetivosdentro de la empresa: selección, evaluación, consejo, salida y confrontación.Se expondrán aquí diversas técnicas, con ayuda de las cuales el proceso de laentrevista llegará a su punto máximo de eficiencia y eficacia, cualquiera que sea suobjetivo, e independientemente de las técnicas específicas que se utilice para cadatipo de entrevista. Son técnicas adicionales que conviene tener presentes para saliradelante con éxito en situaciones difíciles o para realizar mejores entrevistas. Estasúnicamente se utilizarán cuando, a juicio del entrevistador, sea necesario, ya que no

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debe olvidarse que la entrevista es un proceso de interacción humana dentro delcual hay que esforzarse en ser lo más sincero y genuino que se pueda.Dado que los campos de información a conocer en la entrevista son esencialmentelos tres siguientes:

1) Calificación y ambiente tanto profesional como social,2) Motivaciones e intereses.3) Actitudes.

Las preguntas y respuestas que surjan durante la entrevista deben servir paraaclarar los dos primeros ámbitos, y en base a éstos podremos formar un juicio sobrela “madurez mental y social” del entrevistado. Por lo tanto, aquí, más que ge-neralizar, hay que profundizar.En cuanto a las actitudes, se las debe analizar por su presentación (modales, vestir,etc.) y por sus formas expresivas propias (verbal y no verbal), y también según surecurrencia o constancia; para después establecer la debida relación entre éstas ylos grados de reacción emotiva, ya que es este factor el indicador más eficaz de losestados afectivos, estabilidad, control y niveles de madurez del entrevistado.Podemos decir, por lo tanto, que las entrevistas se esfuerzan por conseguir una

profunda exploración y una mejor comprensión de las características sociales,temperamentales y motivacionales del entrevistado.A juicio de C. Blanco Cohen, estas características del entrevistado se podríanresumir en un cuadro como este:

LENGUAJE EXPRESIÓN MÍMICA POSTURAHabla con facilidadHabla cohibidoParco en palabrasLocuazHabla de prisaHabla despacio

Habla normalRepite muchoUsa muchos superlativosMientras habla hacemovimientosautomáticos con lasmanos

Cara expresivaCara normalCara moviblePocos gestosGestos normalesDemasiados gestos

ErguidaNaturalHundida

MIRADA

Directa

EvasivaDistraída

ACTITUDCuriosaIndiferenteHostilMiedosaNaturalCínica

VESTIDO

LimpioSucio

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IMPRESIÓN GLOBAL DE SU PERSONALIDAD VESTIDOInteligenteNormal

Torpe

SerenaNerviosa

SeriaAlegre

EnérgicaDébil

CorrienteFinoBien cuidado

Mal cuidadoExtravaganteNuevoEn buen usoEstropeadoCon algunainsignia¿cuál?

VulgarOriginal

ConfiadaCautelosa

ModestaOrgullosa

AgresivaMiedosa

MeticulosaDespreocupada

IngenuaAfectada

Simpáticaantipática

Todo lo expuesto hasta aquí nos incita a la comprensión de la enorme importancia quetiene el saber aplicar adecuadamente las diversas técnicas de la entrevista, según lainformación que deseemos obtener.Las técnicas son muy variadas, por lo que, a continuación, presentamos solamentealgunas de ellas:

a) Técnica de la observación. Para poder aplicar esta técnica, lacual nos reportará siempre una gran efectividad de la entrevista,es imprescindible para el entrevistador gozar de un buen estadofísico (buena vista, buen oído, ningún trastorno nervioso, etc.), así como poseer un gran poder de concentración para que no hayadesviaciones del tema o pérdida de algunos puntos importantesdurante la entrevista.

También es necesario poseer cierta vivacidad y agilidad mental que permita alentrevistador llevar a cabo acertadas comparaciones, distinciones y percepciones enbase a los cambios de situación que puedan darse. Ahora bien, es convenienterecordar aquí que esto no implica la interpretación, la cual debe evitarse siempre queno se tengan los conocimientos necesarios para entender lo que ocurre. Como regla, elentrevistador tendrá que elegir y definir lo que debe ser observado, interpretado,interrogado o cuestionable.

b) Técnica del eco. Utilizando esta técnica, el entrevistador dirige laconversación hacia sus objetivos sin necesidad de apoyarse en preguntas cerradas,haciendo que el entrevistado narre más sobre aspectos importantes de su vida o deltema que está tratando, sin que note la presión directa del entrevistador.El procedimiento consiste en repetir en forma interrogativa y con las mismas palabrasque usó el entrevistado la frase final o frase clave que se acaba de decir. Por ejemplo:ENTREVISTADO: “En mi tiempo libre vamos a jugar boliche”.ENTREVISTADOR: “¿Vamos...?”ENTREVISTADO: “Otro motivo por el que dejé mi trabajo actual es mi

horario, que es muy inadecuado”.ENTREVISTADOR: “¿Muy inadecuado...?”

Con esta repetición, el entrevistado siente la necesidad de proporcionar mayorinformación, o aclarar o rectificar su información sin que se le haya pedidoexplícitamente que lo haga. Esto es muy útil porque brinca la barrera que mucha gentepone entre preguntas cerradas y sus respuestas, ocultando o negando aspectosimportantes.

c) Técnica del silencioso. Todos sabemos que en nuestra cultura el silenciodentro de una conversación presenta un vacío desagradable que tiene que ser llenado

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inmediatamente por alguna de las partes. Un momento de silencio durante laentrevista puede crear tal impacto en el entrevistado, que este se vea obligado, a nivelinconsciente, a hablar para romper el silencio.

La técnica del silencio es una técnica de presión; consiste en guardar absoluto silenciodespués de que el entrevistado, aparentemente, ha terminado de hablar sobre el temaque se estaba tratando.Aquí el entrevistador debe ser capaz de resistir el silencio más que el entrevistado, yaque se trata de que el entrevistador anime al entrevistado con una mímica suave paraque éste siga hablando, pero nunca romper el silencio.No se aconseja aquí, de ninguna manera, que el entrevistador deba permanecercallado a lo largo de toda una entrevista o que forzosamente provoque silenciodespués de cada frase. Dado que esta técnica es semi-abierta, el entrevistador tieneque dirigir la plática hacia su objetivo; para de esta manera, obtener la informacióndeseada hablando lo menos posible, poniendo gran interés en lo que escucha; así sabrá dónde puede y debe guardar silencio.El entrevistador debe recordar el viejo adagio que dice: “El silencio es oro”; tal vez,

después de un momento de silencio, el entrevistado nos dé la información mássignificante.d) Técnica del juego de papeles. Esta técnica consiste en que el entrevistador

actúe como el jefe que va a tener el entrevistado o que simule un ambienteparecido al que tendrá el entrevistado con objeto de hacer una hipótesis sobrecómo será su conducta en la situación real.

e) Técnica de confrontación. Esta técnica es realmente eficaz en aquellos casosen los que el entrevistado está tratando de sorprenderlo, exagerando sucapacidad y conocimientos. O en los casos en que nos interese verificar algunode los aspectos de la información. La confrontación consiste en pedir más datosy pruebas objetivas de lo que sospechamos que han exagerado y queremosconfirmar.

f) Técnica del uso del desagrado. Técnica de presión cuyo objetivo es evaluar

la seguridad que el entrevistado siente en sí mismo ante una situación adversa,así como capacidad para mantener y defender sus juicios, o si por el contrariopadece de inseguridad y nerviosismo y trata de satisfacer al entrevistador. Estatécnica requiere que el entrevistador se sepa mantener firme en su actitud y lamaneje con seguridad, sin que nunca llegue a degenerar en una actitudagresiva.

g) Técnica del uso del agrado. Cada persona reacciona de manera diferenteante las mismas situaciones. Unas requieren presión y otras sólo funcionanante la aceptación y el apoyo, y otras que abusan o se aprovechan de él. Estatécnica tiene como objetivo determinar cómo funciona el entrevistado ante unasituación de apoyo.

h) Técnica de presión emocional. Consiste en hacerle sentir al entrevistadoque no creemos lo que nos está diciendo, provocándole una situación que lo

lleve a la desesperación y de esta manera ver que tan fácil o difícilmentepierde los estribos. Es necesario en este caso, una buena actuación delentrevistador para evitar que el entrevistado se de cuenta de que es sólo unatécnica de presión emocional.

i) Técnica de presión del tiempo. Se trata de ejercer un alto grado de presiónen base al manejo del tiempo. Sirve para explorar la capacidad de organizaciónde un individuo cuando se encuentra bajo un límite de tiempo.Ejemplo: El entrevistador dirá: “Contamos con 30 minutos para llevar a cabo laentrevista”; Quisiera que en 10 minutos me cuente lo que considere más

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relevante de su vida”. Le voy a pedir que ahora en 5 minutos me haga usted unresumen de su experiencia de trabajo.

Resumiendo, podemos decir que todas las técnicas aplicables a la entrevista,aunque diferentes en su manejo, tienden a un mismo fin: investigar “actitudes” de

un sujeto y las “motivaciones” que lo impulsan a tomarlas.El conjunto formado por factores individuales como: salud, vitalidad, experiencia,expresión oral y escrita, estabilidad, madurez emocional, sociabilidad, grado deinterés, etc.; actuando coherentemente y dinámicamente, unido al ambiente,antecedentes, situación familiar, etc. Es lo que puede concretarse en unapercepción totalizadora y objetiva del entrevistado

LA ENTREVISTA (Alejandro Acevedo Ibañez y Alba Florencia A. López M.)I. Generalidades.Dentro de la organización empresarial moderna, cada día resulta más importante elmanejo adecuado de la información; tanto en su obtención, como en su distribución. Elacopio de datos en todas las áreas de una empresa o de una institución estádemandando una mayor atención de parte de los niveles normativos y funcionales de

las mismas, justo en la medida en que existe un crecimiento del acervo informativo, anivel mundial, del cien por ciento cada lustro.En toda organización existen ciertas funciones en donde hay que poner especialcuidado en el adecuado manejo de la obtención y distribución de la información;ejemplos claros de esto son: la función de entrenamiento de personal y los momentosen los que se requiere emplear la técnica de la entrevista. Estos momentos se ubicanen varias posiciones y varios niveles de una organización.En relación a los eventos formativos, la distribución de la información al personal es unproceso que salta a la vista y del cual se ha hablado mucho en trabajos especializadosen este tema. En relación a la entrevista, se hace necesaria una sistematización en elmétodo de acopio de datos, el cual suscita una atención especial. De una u otramanera, en las organizaciones hay momentos en los que es imprescindible impartirinformación, y momentos en los que es indispensable recoger información.De la precisión con que estos diferentes momentos se lleven a cabo, depende en granmedida el desarrollo y el crecimiento de las empresas y/o instituciones. El correctomanejo de la información es, pues, básico para la retroalimentación organizacional.El impartir y obtener información son instancias ineludibles dentro de cualquierorganización. La herramienta más eficaz para la obtención de información es laentrevista, en tanto que se trata de un instrumento de precisión que nos ayuda en lamedida en que se sostiene en la interrelación humana, o sea, en los hombres, y estosson la fuente de toda información.La entrevista es una técnica que, entre muchas otras, viene a satisfacer losrequerimientos de interacción personal que la civilización ha originado. El términoentrevista proviene del francés “entrevoir”, que significa “verse uno al otro”: Como ensus orígenes fue una técnica exclusivamente periodística, se la ha venido definiendocomo la visita que se hace a una persona para interrogarla sobre ciertos aspectos y,después, informar al público de sus respuestas.A pesar de un origen tan específico, la entrevista ha devenido en una herramientaimprescindible para: médicos, abogados, maestros, trabajadores sociales, directores deempresa, etc. quienes la utilizan con el propósito de desarrollar un intercambio signifi-cativo de ideas dirigidas a una mutua ilustración. Quizá sea por esto que resultaparticularmente difícil ubicarla en su auténtica dimensión, ya que, si bien en todainterrelación humana se dan intercambios significativos, sólo a veces, y solo acondición de tener claramente definido el propósito de intercambio, se da la mutuailustración. De aquí resulta que, naturalmente la función de la técnica de entrevista enocasiones sea desvirtuada, confundiéndosela con otros tipos de intercambio personal,

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que se le asemejan mucho en su aspecto formal, pero nunca en sus aspectos decontenido y finalidad.Cabe ahora analizar algunas de las situaciones de interrelación que se suelen confundircon la entrevista, dados los aspectos generales de las mismas:

1. Conversación:Cuando dos personas se ven envueltas en un satisfactorio intercambio de ideas,disfrutando de uno de los más grandes placeres de la vida, indudablemente haycomunicación, pero esta conversación no puede considerarse como una entrevista, yaque su propósito consiste en la obtención de placer por medio del juego verbal con otrapersona, y es en esto mismo donde radica su recompensa. La entrevista exige muchomás que el mero intercambio verbal y la mera interacción personal: la entrevista debesatisfacer la necesidad de llegar a una mutua ilustración; el intercambio verbal essolamente un vehículo para alcanzar tal meta.

2. Interrogatorio:Cuando una persona se ve obligada a dar respuestas concretas a preguntas concretas(como sucede en una corte de justicia), sin ninguna libertad para ser espontánea y

crear una real interacción con la persona que tiene enfrente, se trata de uninterrogatorio. No cabe ninguna duda de que existe un intercambio significativo, pero,salta a la vista que no puede darse la mutua ilustración.

El interrogatorio es una de las situaciones en la que recurrentemente cae la entrevista;son muchas las ocasiones en las que una entrevista se encamina únicamente a servircomo tirabuzón de la información, desvirtuando substancialmente su condición deintercambio, provocando que se nulifique la espontaneidad, se pierda el respeto y seolvide la interacción.

4. Discurso:Cuando un supervisor explica el funcionamiento de una máquina a un obrero,ciertamente hay en juego un proceso de intercambio de información; sin embargo, nose puede afirmar que se trata de una entrevista, ya que es evidente que en estacomunicación no se da uno de los elementos esenciales de la entrevista: laoportunidad del que escucha para responder al que habla, para así indicar cómo estásiendo recibido el mensaje o solicitar mayor información. Cuando una de las parteshabla y la otra sólo escucha, se da la comunicación entre ellas, pero no se da unaentrevista.En base a lo antedicho, y en virtud de tener ya conceptualmente ubicada a laentrevista, se la puede definir de manera operacional de la siguiente forma:“La entrevista es un intercambio verbal, que nos ayuda a reunir datos durante unencuentro, de carácter privado y cordial, donde una persona se dirige a otra y cuentasu historia, da su versión de los hechos y responde a preguntas relacionadas con unproblema específico”: mutua ilustración.Expresado de manera sucinta:LA ENTREVISTA ES UNA FORMA ORAL DE COMUNICACIÓN INTERPERSONAL,QUE TIENE COMO FINALIDAD OBTENER INFORMACIÓN EN RELACIÓN A UNOBJETIVO.Ahora bien, es evidente que el manejo de la técnica de la entrevista demanda unacierta claridad con relación a su propio contexto, y éste es el de la comunicación. Elocurrir comunicante se expresa dentro de la entrevista en su más amplia dimensión,tanto en su aspecto verbal, como en el no verbal.El intercambio no se efectúa únicamente por medio de palabras, sino también en elmanejo de abundantes indicadores, como son: la postura del cuerpo, la compostura y modales, el control personal, las reacciones emocionales, etc. Incluso la palabra se

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maneja bajo una perspectiva logística, en tanto que se quieren satisfacer unosobjetivos claros y precisos. Sin embargo, a pesar de este requisito, aparentemente fríoy calculado, de la entrevista como vehículo de comunicación, el intercambio debe serasentado en una sólida interacción humana, la cual se sustenta en el paulatino

incremento de relaciones socio-emocionales, ya que el acopio de datos deviene, por sí mismo, en un proceso de aprendizaje, un proceso en el que las partes, al involucrarse,aprenden.Es por ello que la comunicación debe ser propiciada a través de un adecuado manejodel juego existente entre causa y efecto en base al patrón de la conducta humana.Dicho con otras palabras, la comunicación se puede estimular para que adquiera unadeterminada dirección, y así provocar respuestas que serán percibidas con la mayorobjetividad posible.La objetividad es un requisito de la entrevista que suele no cumplirse totalmente, en lamedida en que las partes involucradas toman partido; o lo que es lo mismo, en elmomento en que nuestros prejuicios nos cierran las puertas de la comprensión y seerigen como barreras que nos impiden arribar a la deseada reciprocidad dentro delámbito de la entrevista; ámbito que debe ser considerado, en cada caso particular,

como un experimento totalmente controlado.II. Tipos de entrevistaDado el carácter dinámico y desarrollante de las entrevistas, cualquier intento declasificación de los tipos de entrevista resulta demasiado restringido; las siguientesobservaciones de Bingham y Moore pueden dar una idea clara de estos límites:“La naturaleza de la entrevista varía evidentemente con el propósito perseguido o eluso al cual se la destina. Esos usos son diversos, pero en rigor, pueden reducirse atres: recoger hechos, informar y motivar o influir. En otros términos, se utiliza laentrevista sea para averiguar algo acerca del sujeto, para señalarle algo, obien para influir en sus sentimientos o comportamientos. Generalmente, en unaentrevista domina una de estas intervenciones, pero sin excluir las otras dos. Porejemplo, si el fin principal es recoger hechos, el entrevistador debe a menudo influir enel sujeto para llevarlo a cooperar en el descubrimiento de los hechos; igualmente,cuando se trata principalmente de influir en el sujeto, por ejemplo, en el proceso de laventa o en un consejo disciplinario, el entrevistador debe recoger ciertos hechosrelativos al sujeto antes de intentar influir en él y debe, a la vez, darle ciertasinformaciones. Pero lo que distingue entre sí los tres tipos principales de entrevista, esque uno de los tres objetivos predomina”.Se ofrece, pues, a continuación, una clasificación de los diferentes tipos de entrevistasegún la finalidad que se pretenda alcanzar. De esta manera, las entrevistas quedarándivididas en 2 ámbitos: uno, según su propósito final, y otro, según su tipo deconducción.Tipos de entrevista:

1. Admisión o selección2. Promoción o evaluación3. Consejo4. Salida5. Confrontación

1. Planificada2. Semi libre3. Libre4. De tensión

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SEGÚN SUPROPÓSITO



1. Individual2. Grupa3. Panel

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SEGÚN SUCONDUCCIÓN



CONTRATACIÓN-INDUCCIÓN

Para llevar a cabo la contratación de personal, es muy importante recordar algunosconceptos fundamentales que como administrador debes conocer muy bien, para

evitar problemas que pueden convertirse en muy caros “traspiés”, como lo iremosviendo a lo largo de la revisión de los siguientes conceptos:PRESTACIONES Y DERECHOS LABORALES (Manuel Solana Rivero)

CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJOLo que dice la Ley:Es aquél por el que un trabajador se obliga a prestar a un patrón un trabajo personal

subordinado mediante el pago de un salario.El contrato de trabajo siempre existe, ya sea verbal o escrito, aunque se prefiereescrito, y es responsabilidad del patrón que sea de esta forma. Asimismo, la falta delescrito no priva al trabajador de sus derechos.Los contratos en general obligan sólo a lo pactado, y su incumplimiento por parte deltrabajador sólo da lugar a su responsabilidad civil sin que pueda hacerse presión sobre

su persona. Ningún contrato podrá tener condiciones de trabajo por abajo de laslegales.Consejos Prácticos:Procura siempre firmar tu contrato de trabajo, y también tener una copia del mismo,pues ahí va a constar tu antigüedad, tu puesto, tu salario, tu jornada y tus demáscondiciones de trabajo de las que es importante tener una constancia.Por otro lado, la duración del contrato de trabajo por regla general deberá ser portiempo indeterminado.Por último, si eres empleado, profesionista o agente de ventas, deberás analizar laconveniencia de firmar contrato de trabajo, o bien contrato civil de prestación deservicios profesionales, o contrato de comisión mercantil.En estos dos últimos, quizá tengas mayores ventajas, pero sólo con el contrato detrabajo tendrás prestaciones laborales, en cada caso particular se analizará la mayorconveniencia.Artículos: 20, 21, 24, 25, 26, 27, 31, 32, 56 Y 57 de la Ley Federal del Trabajo.

DURACIÓN DE LA RELACIÓN DE TRABAJOLo que dice la ley:Un contrato de trabajo puede ser por obra determinada (por ejemplo lo que dure laconstrucción de una casa); por tiempo determinado (por ejemplo lo que dure una feriao una cosecha); y por tiempo indeterminado (cuando no se señala ningún tiempo fijo).La ley prefiere esta última forma, pues da mayor estabilidad al trabajo, y por eso lasdos primeras sólo pueden hacerse cuando la naturaleza del trabajo lo exija.Consejos prácticos:Procura contratarte por tiempo indeterminado, pues es la manera más estable yduradera. Los contratos de 28 o 30 días no tienen ningún efecto legal cuando larelación de trabajo subsiste.Artículos: del 35 al 41 de la Ley Federal del Trabajo.

EDAD MÍNIMA LABORALLo que dice la Ley

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Los niños pueden trabajar siempre y cuando tengan 14 años cumplidos por lo menos. Trabajar horas extras o después de las 10 de la noche no lo podrán hacer salvo quetengan 16 años o más.Consejos Prácticos

Desgraciadamente por la pobreza en México, muchos son los niños menores de 14años que tienen necesidad de trabajar. Pienso que pueden y deben hacerlo, pues aveces son hasta el sostén de su madre o hermanitos menores. Lo que sí no debenhacer es mentir sobre su edad.

Artículo 5, fracciones I, IV y XII. 22, 23 y 29 de la Ley Federal del trabajo.

FRAUDE LABORALLo que dice la ley: La legislación laboral y penal contiene algunas conductas quepueden llegar a ser delitos, y que genéricamente conocemos como Fraude Laboral Losdiferentes casos son los siguientes:

a) Dejar de pagar el salario mínimo general.b) Pagar cantidad inferior al salario mínimo general.

c) Pagar cantidades inferiores a las que legalmente corresponden, valiéndosede la ignorancia o malas condiciones económicas de los trabajadores.d) Exigir a los trabajadores recibos de cualquier clase que amparen sumas de

dinero superiores a las efectivamente entregadas.e) Obligar a otro a prestar un trabajo personal sin la retribución debida,

valiéndose de la violencia física o moral, engaño o intimidación o de cualquierotro medio.

f) Al que celebre con otro un contrato que prive a éste de la libertad o leimponga condiciones que los constituyan en una especie de servidumbre.

Consejos prácticos:Como pueden ver se trata de diferentes hechos que pueden llegar a constituir delitosen materia laboral.Artículos 1003 y 1004 de la Ley Federal del Trabajo, así como 365 y 387 fracción XVIIdel Código Penal para el Distrito Federal en materia común y para toda la República enmateria federal.

JORNADA DE TRABAJOLo que dice la ley.

Jornada es el tiempo en que el trabajador está a disposición del patrón para trabajar.Ambos la fijarán sin pasar de los máximos legales, pudiendo repartir la en la semanapara descansar el sábado en la tarde o trabajar sólo de lunes a viernes.Si la jornada es continua o corrida, tendrá el trabajador un descanso de media hora; ysi no puede salir de la empresa para su reposo o comida, el tiempo respectivo seconsiderará como tiempo efectivo dentro de la jornada.LOS TIPOS DE JORNADA Y DURACIÓN SON LOS SIGUIENTES:A. Diurna. Máximo ocho horas de duración; y debe estar comprendida entre las 6 y

las 20 horas.

B. Nocturna. Máximo siete horas de duración; y puede ser a la hora que sea peroentre las 20 y las 6 horas.

C. Mixta. Máximo 7.5 horas y comprende periodos de las dos anteriores, pero con lacondición de que la parte nocturna sea menor de 3.5 horas pues si es de 3.5 horaso más, se considerará toda como jornada nocturna.

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Consejos PrácticosLa jornada debe siempre fijarse en el contrato de trabajo para no dar lugar a dudasposteriores. Para cambiar la jornada deben estar de acuerdo el trabajador y el patrón.Se puede trabajar más tiempo entre semana para descansar el sábado completo o en

la tarde, sin que ello signifique que sea tiempo extra, siempre que no rebase de 48horas por semana en jornada diurna; 42 horas en la nocturna y 45 horas la mixta.Si quieres consultar sobre el pago del tiempo extra ve el tema HORAS EXTRAS.Artículos 5, fracción III, y 58 a 64 (los artículos 65 al 68 están en el capítulo HORASEXTRAS).

TERMINACIÓN DEL CONTRATO DE TRABAJOLo que dice la ley:Las causas de terminación de un contrato de trabajo son:

a) El mutuo acuerdo del trabajador y patrón.b) La muerte del trabajador.c) La terminación de la obra contratada.d) El vencimiento del tiempo contratado.

e) La incapacidad física o mental del trabajador o patrón (si imposibilita el trabajo).f) La fuerza mayor ó el caso fortuito.g) La incosteabilidad notoria (en casos de explotación).h) El agotamiento de la materia en la industria extractiva.

En la industria minera puede ser también el agotamiento de determinado capital parainvertir.Si en el juicio correspondiente el patrón no prueba la causa de la terminación, eltrabajador tendrá derecho a que se le liquide cómo si hubiese sido despedidoinjustificadamente.Consejos prácticos.Como puedes ver, estas causas de terminación las podemos llamar normales onaturales, salvo la primera que le llamarnos voluntaria ó por convenio. Aconsejo que

siempre que se pueda hacer un convenio se haga, pues a la larga es mejor que un juicio. Claro, cuando las condiciones del convenio sean justas. Artículos 53, 54, 55 y 434 de la Ley Federal del Trabajo.

RESCISIÓN O TERMINACIÓN JUSTIFICADA DEL CONTRATO DE TRABAJO(POR PARTE DEL TRABAJADOR)Lo que dice la ley.El trabajador podrá en cualquier tiempo terminar el contrato de trabajo por causa

justificada, y sin responsabilidad, cuando el patrón haga alguna de las cosassiguientes:

a) Si el patrón te engaña respecto de las condiciones de trabajo, te prometió unasy fueron otras.

b) Si el patrón; sus familiares o directores cometen amenazas, injurias, faltas de

honradez o, actos de violencia en tu contra.c) Si el patrón te reduce el salario o no te lo paga en la fecha convenida.d) Si el patrón te hace perjuicios de mala fe en tus herramientas o útiles de

trabajo.e) La existencia de un peligro grave para tu seguridad o salud.f) Otras causas parecidas a las anteriores.

Tienes hasta 30 días después del hecho para demandar al patrón.Consejos prácticos.Siempre valora si el motivo de rescisión o terminación justificada es grave, pues en

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primer lugar te vas a quedar sin trabajo. En segundo lugar vas a tener que probar en la Junta la causa de rescisión, que hayas invocado, para ello vas a requerirnecesariamente de un juicio y de un abogado.Por otro lado; no olvides que también el patrón tiene causas para rescindirte el

contrato, por cosas que hayas hecho y cuya lista está en el artículo 47 de la LeyFederal del Trabajo, por lo que procura no incurrir en esas causas para evitar que tecorran justificadamente.Por último yo siempre aconsejo que cuando exista una causal de rescisión ya sea deltrabajador o del patrón, se vea primero la posibilidad de arreglar el asunto haciendo unconvenio por las buenas, y dejar como último recurso la demanda, pues no olviden eldicho que dice: “más vale un mal arreglo que un buen pleito”. Los médicos dicen: “lamejor operación es la que no se hace”.Artículos. 46 al 52 de la Ley Federal del Trabajo.

SUSPENSIÓN DE LA RELACIÓN DE TRABAJOLo que dice la ley:Son casos en que por un tiempo se suspende la obligación de trabajar y de pagar el

salario sin responsabilidad ni para el trabajador ni para el patrón, por ejemplo:Enfermedad contagiosa del trabajador; incapacidad temporal; prisión preventiva;designación del trabajador como representante ante algún organismo, etcétera.Consejos prácticos:Procura evitar suspender tu contrato de trabajo cuando esté de tu parte, pues serátiempo muerto para tus prestaciones laborales, además de que podría dar lugar aterminar tu contrato de trabajo sobre todo si la suspensión es repetitiva.Artículos. 42 al 45 de la Ley Federal del Trabajo.

RESCISIÓN DE LAS RELACIONES DE TRABAJO. (DESPIDO POR PARTE DEL PATRÓN)Lo que dice la Ley:

Son causas de rescisión de la relación de trabajo, sin responsabilidad para el patrón:

I. Engañarlo el trabajador o en su caso, el sindicato que lo hubiese propuesto orecomendado con certificados falsos o referencias en los que se atribuyan al trabajadorcapacidad, aptitudes o facultades de que carezca. Esta causa de rescisión dejará detener efecto después de treinta días de prestar sus servicios el trabajador;

II. Incurrir el trabajador, durante sus labores, en faltas de probidad u honradez, enactos de violencia, amagos, injurias o malos tratamientos en contra del patrón, susfamiliares o del personal directivo o administrativo de la empresa o establecimiento,salvo que medie provocación o que obre en defensa propia;

III. Cometer el trabajador contra alguno de sus compañeros, cualquiera de los actosenumerados en la fracción anterior, si como consecuencia de ellos se altera ladisciplina del lugar en que se desempeña el trabajo;

IV. Cometer el trabajador, fuera del servicio, contra el patrón, sus familiares o personaldirectivo administrativo, alguno de los actos a que se refiere la fracción II, si son de talmanera graves que hagan imposible el cumplimiento de la relación de trabajo;

V. Ocasionar el trabajador, intencionalmente, perjuicios materiales durante eldesempeño de las labores o con motivo de ellas, en los edificios, obras, maquinaria,instrumentos, materias primas y demás objetos relacionados con el trabajo;

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VI. Ocasionar el trabajador los perjuicios de que habla la fracción anterior siempre quesean graves, sin dolo, pero con negligencia tal, que ella sea la causa única delperjuicio;

VII. Comprometer el trabajador, por su imprudencia o descuido inexcusable, laseguridad del establecimiento o de las personas que se encuentren en él;

VIII. Cometer el trabajador actos inmorales en el establecimiento o lugar de trabajo;

IX. Revelar el trabajador los secretos de fabricación o dar a conocer asuntos decarácter reservado, con perjuicio de la empresa;

X. Tener el trabajador más de tres faltas de asistencia en un período de treinta días, sinpermiso del patrón o sin causa justificada;

XI. Desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes, sin causa justificada,

siempre que se trate del trabajo contratado;XII. Negarse el trabajador a adoptar las medidas preventivas o a seguir losprocedimientos indicados para evitar accidentes o enfermedades;

XIII. Concurrir el trabajador a sus labores en estado de embriaguez o bajo la influenciade algún narcótico o droga enervante, salvo que, en este último caso, existaprescripción médica. Antes de iniciar su servicio, el trabajador deberá poner el hechoen conocimiento del patrón y presentar la prescripción suscrita por el médico;

XIV. La sentencia ejecutoriada que imponga al trabajador una pena de prisión, que leimpida el cumplimiento de la relación de trabajo; y

XV. Las análogas a las establecidas en las fracciones anteriores, de igual maneragraves y de consecuencias semejantes en lo que al trabajo se refiere.

El patrón deberá dar al trabajador aviso escrito de la fecha y causa o causas de larescisión.

El aviso deberá hacerse del conocimiento del trabajador, y en caso de que éste senegare a recibirlo, el patrón dentro de los cinco días siguientes a la fecha de larescisión, deberá hacerlo del conocimiento de la Junta respectiva, proporcionando aésta el domicilio que tenga registrado y solicitando su notificación al trabajador.

La falta de aviso al trabajador o a la Junta, por sí sola bastará para considerar que eldespido fue injustificado.

Artículo 47 de la Ley Federal del trabajo.

PRESCRIPCIÓN O TIEMPO QUE TIENES PARA DEMANDARLo que dice la ley La regla general de prescripción en materia laboral es de un año. Sin embargo, hayalgunos plazos especiales, y ésos son:A. Un mes para:

- Que te separes de tu trabajo por causa justificada (para que rescindas tu

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contrato de trabajo).- El patrón tiene también un mes para correrte por causa justificada a

partir del día en que hayas dado motivo.

B) Dos meses para:- Demandar a tu patrón por haberte despedido injustificadamente de tútrabajo. En este caso podrás demandar que te reinstalen o que teindemnicen.

C) Dos años para:- Demandar el pago de indemnizaciones por riesgos de trabajo sufridos.- Demandas de los beneficiarios (viudas, padres o hijos) de trabajadores

fallecidos para reclamar indemnizaciones por muertes de trabajo.- Para hacer cumplir algún laudo o sentencia de la junta que hayas

ganado.

Consejos prácticos.

Es muy importante que conozcas dos cosas en este tema de prescripción: en primerlugar que sepas cuánto tiempo tienes para demandar; creo que aquí los plazosprincipales son: si te corren tienes dos meses para demandar o si falleces tusfamiliares tienen dos años para demandar.La otra cosa aún más importante es que si no demandas dentro del tiempo que tienespierdes el derecho de hacerlo, y también perderás el juicio y no te pagarán nada, por loque deberás estar muy pendiente de eso. Yo te aconsejo que cuando tengas algúnproblema inmediatamente consultes algún abogado de confianza para que te asesore,o antes de que surja el problema.Artículos. 516 al 522 de la Ley Federal del Trabajo.

REINSTALACIÓN EN EL TRABAJOLo que dice la ley.La ley faculta a los trabajadores que sean separados de su empleo, para que a suelección, demanden ante la Junta que se les reinstale en el trabajo que desempeñabano bien se les liquide.Consejos prácticos.Como ven, la ley es muy clara al darle la opción al trabajador despedido para escogerentre la reinstalación o la liquidación.Al respecto quiero comentar:

- No se pueden demandar las dos cosas a la vez.- Creo que no siempre se debe, aunque se pueda, demandar la

reinstalación.- No hay que olvidar que prácticamente el patrón se libera de reinstalar

pagando los 20 días por año; porque si de antemano los puedesnegociar. acéptalos y evita un juicio largo, donde al final conseguirás lomismo.

-

Artículo. 48 de la Ley Federal del Trabajo.

TRES MESES DE SALARIO (Indemnización constitucional)Lo que dice la ley Los trabajadores que han sido separados de su empleo por despido o por rescisióninjustificada, tienen derecho, según escojan, a que se les reinstale en su empleo o seles indemnice con el importe de tres meses de salario. También tendrán derecho a esta

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prestación los trabajadores que rescindan su contrato de trabajo por alguna causaimputable al patrón.Consejos prácticos.En la práctica, esta prestación se negocia en convenio antes del juicio con 45 o 60 días

de salario, ya que normalmente el trabajador siempre dice haber sido despedidoinjustificadamente, y el patrón argumenta lo contrario, y ante esta diferencia la Juntasiempre propone partir la prestación salomónicamente. Personalmente creo que esbuen arreglo si se paga pronto y si se respeta el monto del salario.Artículo. 48 de la Ley Federal del Trabajo.

PRIMA DE ANTIGÜEDADLo que dice la leyLos trabajadores de planta tienen derecho a una prima de antigüedad que consistirá enel importe de 12 días por cada año de servicios.La prima de antigüedad se debe pagar en todos los casos en que termina la relación detrabajo sin importar la causa o antigüedad, salvo que: los trabajadores renuncien a suempleo o se separen voluntariamente y tengan menos de 15 años de antigüedad no

tendrán derecho a su prima.La base salarial para pagar la prima de antigüedad, será el último salario que gane eltrabajador; pero si éste pasa de dos veces el salario mínimo del lugar, entonces estoservirá de tope máximo y con esta base de dos veces el mínimo deberá pagarseaunque se gane $1,000.00 diarios.Consejos PrácticosPrimeramente no confundir la prima de antigüedad que son 12 días por año, con otraprestación de 20 días por año que es muy diferente, y que tratamos en el temaVEINTE DÍAS POR AÑO.En segundo lugar, hay una regla general: la prima de antigüedad se debe pagar entodos los casos (despido, incapacidad, muerte, rescisión, accidente de trabajo, cierrede la empresa, etc.), el único caso donde no se paga, es si tú renunciasvoluntariamente y no tienes 15 años de antigüedad; pues si tienes 15 años o más,también se te pagará, aun en los casos de renuncia voluntaria. Esta disposición meparece injusta, pienso que la prima de antigüedad deberla pagarse absolutamente entodos los casos sin importar la causa de separación ni la antigüedad en el trabajo.Otra disposición que me parece sumamente injusta, es el tope máximo que marca laley para el pago de la Prima de antigüedad que son dos veces el salario mínimo siganas más que eso. Creo que hoy en día la mayoría de los trabajadores rebasan esetope, pues el salario mínimo ha quedado prácticamente en desuso, y sin embargo ladisposición aún está vigente. Aunque muchos patrones conscientes aceptan pagarlacon el salario real; procura al menos negociarla.Ejemplo de pago:

Si ganas $10.00 y tienes 20 años12 días x 20 años = 240 días x $ 10.00 = $ 2,400.00

Artículo. 162 de la Ley Federal del Trabajo.

VEINTE DIAS DE SALARIO POR AÑOLo que dice la leyLa prestación consistente en 20 días de salario por cada año de servicios prestados,procede en los siguientes casos:

a) Si el contrato de trabajo es por tiempo indeterminado, el patrón no estaráobligado a reinstalar mediante el pago de esta prestación a trabajadoresseparados de confianza y del servicio doméstico (artículo 49 fracciones II, III yIV y artículo 50 fracción II ).

b) En los casos de suspensión y no reanudación de la relación colectiva de trabajo

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(articulo 431).c) Trabajadores reajustados por reducción de personal cuando se implanta

maquinaria o procedimientos nuevos de trabajo (artículo 439).d) Si el patrón se niega a someterse al arbitraje de la Junta, o aceptar el laudo

pronunciado por la misma (artículo 947 fracción III).Consejos Prácticos.Creo conveniente aclarar que sólo en los cuatro casos anteriores es cuando procedeesta prestación, y por lo tanto no es procedente en los casos de despido injustificado.Mas sin embargo, de lo anterior y toda vez que un trabajador despedido puede optarpor la indemnización (tres meses), o por la reinstalación; el patrón se liberará dereinstalarlo si paga 20 días por año, por lo tanto y con base en la responsabilidad delconflicto que establece la fracción III del artículo 947 de la Ley Federal del Trabajo,pienso que es legítimo que un trabajador despedido solicite el pago de esta prestación.Quiero aclarar también que no debe confundirse esta prestación, con la “Prima deantigüedad que consiste en 12 días por año como pueden ver en el titulo respectivo.No pienso que esta prestación también debe pagarse cuando se cierrandefinitivamente las fuentes de trabajo, pues procede con el reajuste que es cancelación

parcial de plazas, más cuando la cancelación es total. En muchas ocasiones estaprestación se negocia por mitad pagando 10 días por año.Por último debo decirte que el salario base para el pago de esta prestación es el últimoefectivamente devengado, y no cómo en el caso de la prima de antigüedad.

UN MES DE SALARIO

Lo que dice la ley.Cuando el contrato de trabajo termina por incapacidad física o mental, o inhabilidad deltrabajador que haga imposible la prestación del trabajo, y dicha incapacidad provienede un riesgo no profesional, el trabajador tendrá derecho al pago de un mes de salario,aparte de su prima de antigüedad, y de ser posible, si así lo desea, a que se leproporcione otro empleo compatible con sus aptitudes.

Consejos Prácticos.Este caso es el único donde procede esta prestación de un mes de salario. Es

importante resaltar que la incapacidad a que nos referimos no procede de unriesgo de trabajo. También conviene subrayar el derecho del trabajador a serreubicado en un trabajo compatible; por ejemplo, si un trabajador queoperaba una máquina sufre un accidente el domingo jugando con sus hijos, ouna enfermedad no profesional, que le impida seguir operando dichamáquina, tiene derecho aparte de sus prestaciones legales a pedirle a supatrón un puesto, por ejemplo, de velador o algún otro que permita realizaren su incapacidad.

Artículos. 54 de la Ley Federal del Trabajo.

CUATRO MESES DE SALARIOLo que dice la ley.

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En los casos de reajuste de personal por la implantación de maquinaria o de nuevosprocedimientos de trabajo, los trabajadores reajustados además de 20 días por año yprima de antigüedad, tendrán derecho a una indemnización de cuatro meses desalario.

Consejos Prácticos.Cabe mencionar qué éste es el único caso que la ley contempla para que se pague estaprestación, y cuyo monto es una especie de sanción para evitar la cancelación deplazas, pues no hay que olvidar el espíritu de la Ley Laboral en el sentido de mantenerla estabilidad en el empleo.Artículo. 439 de la Ley Federal del Trabajo.

SALARIO INTEGRADO (Base de las liquidaciones)Lo que dice la ley.El salario se integra con la cuota diaria en efectivo, más todas las demás prestacionesen dinero o en especie que reciba el trabajador.Para indemnizar y liquidar a los trabajadores debe tomarse el salario integrado y no elsalario diario sencillo, correspondiente al último día del trabajo si el salario era fijo, y si

el salario era a destajo o variable, por ejemplo comisiones, etc., se promediará elsalario de los últimos 30 días efectivamente laborados.Artículos 84 y 89 de la Ley Federal del trabajo.

SALARIOS VENCIDOS O CAÍDOSLo que dice la LeyEl trabajador que ha sido despedido injustificadamente de su empleo, o bien que le hasido rescindido su contrato de trabajo, y en el juicio correspondiente el patrón nocomprueba la causal de dicha rescisión o despido, tendrá derecho a que se le paguenlos salarios caídos o vencidos desde la fecha del despido y hasta que se cumpla ellaudo o la sentencia respectiva dictada por la junta de conciliación, condenando alpatrón.Esta prestación que al inicio de un conflicto laboral prácticamente no se toma encuenta; la mayoría de las veces resulta ser la prestación de más cuantía.Artículo 48 de la Ley Federal del trabajo.

VACACIONESLo que dice la ley.Los trabajadores tendrán un periodo anual de vacaciones pagadas que deberándisfrutar de forma continua, y se deberán dar dentro de los seis meses siguientes a quecumplan años de antigüedad, de la forma siguiente:

Para el primer año 6 díasPara el segundo año 8 díasPara el tercer año l0 díasPara el cuarto año 12 díasDe 5 a 10 años I4 díasDe 10 a 15 años l8 díasDe 15 a 20 años I8 díasDe 20 a 25 años 20 díasDe 25 a 30 años 22 díasDe 30 a 35 años 24 díasDe 35 a 40 años 26 díasDe40 a 45 años 28diasDe 45 a 50 años 30 días, etcétera.

Los trabajadores que laboren parte del año, tendrán derecho a sus vacacionesproporcionales al tiempo trabajado. Por ejemplo, si trabajaron seis meses tendrán tres

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días de vacaciones (por la parte del primer año).La Ley también dice que las vacaciones no se podrán compensar o cambiar conotro pago, pues la idea es que realmente se disfrute de las vacaciones para que lostrabajadores en realidad descansen esos días.

Por último, si tú entraste a trabajar por ejemplo: el 2 de enero de 1992, te ganas tusvacaciones completas por trabajar todo ese año hasta el 31 de diciembre de 1992; y ellapso en que el patrón debe darte el periodo de vacaciones es dentro de los seis mesessiguientes; o sea, entre el 2 de enero de 1993 y el 31 de junio de 1993.Consejos prácticos.En las empresas se acostumbra dar vacaciones en Semana Santa y entre Navidad yAño Nuevo.Esto se vale siempre y cuando el total de los días de vacaciones que te correspondante los den juntos. También es importante que en tu periodo de vacaciones dejes detrabajar efectivamente, pues la idea es el descanso para cargar nuevamente baterías yvolver al trabajo con ganas.

PRIMA VACACIONAL

Lo que dice la ley.Los trabajadores tendrán derecho a una prima de por lo menos del 25% sobre lacantidad que reciban por concepto de vacaciones.Consejos prácticos:Esta prima vacacional es un extra que se recibe aparte del importe de las vacaciones, yla idea es que el trabajador tenga algo más de dinero, pues en vacaciones siempre segasta más.La ley dice que por lo menos un 25% pero por contrato puede ser mayor eseporcentaje. Esta prima se debe pagar junto con el pago de las vacaciones.Artículo 80 de la Ley Federal del Trabajo.Ejemplo de pago:

SI GANAS $10.00 Y te tocan seis días de vacaciones $60.00Más el 25% de prima vacacional $15.00

Te darán en total $75.00

CONTRATO POR HONORARIOS (J. Manuel Mora Rocha)Es un contrato de índole civil contemplado por el Código Civil y no por la Ley Federal del trabajo. Los honorarios en un sentido amplio será la retribución queperciba una persona por prestar sus servicios personales de una manera labre yabierta al público. (Entiéndase con quien desee contratarle o contratarse).Para mejor comprensión del concepto de honorarios bastará recordar la concepción de“trabajador” como concepto contrapuesto; el artículo octavo de la Ley Federal deltrabajo (reglamentaria del apartado “A” del 123 Constitucional) señala que trabajadores la persona física que presta a otra física o moral, un trabajo personal subordinado,señalando más delante en el artículo 20, que Contrato individual de trabajo cualquieraque sea su forma o denominación, es aquel por virtud del cual una persona se obliga aprestar a otra un trabajo personal subordinado mediante el pago de un salario.

CONTRATACIÓN DE PERSONAL.( Iliana J. Velasco Aragón)Una vez que se ha decidido la aceptación de un candidato, y el puesto al que deberádedicársele, existe la necesidad de complementar sus datos, para integrar su

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expediente personal de trabajo.Los documentos que integran el mencionado expediente son por una parte:

1. Requisición de personal2. Exámenes de conocimientos y test aplicados

3. Exámenes médicos4. Alta en los servicios médicos del IMSS o ISSSTE, según corresponda. Esrecomendable dar de alta a los trabajadores un día antes de su ingreso alaborar, para que esté protegido desde que se integra a la empresa por primeravez, evitando así en caso de accidentes de trabajo, mayores complicacionespara la empresa y el trabajador.

5. Cualquier otro formato por medio del cual le entregas algún bien o herramientaen custodia para el desempeño de sus actividades y las instrucciones del uso delos mismos.

6. Copia del reglamento interior de trabajo o políticas de la empresa que necesiteconocer, firmado de recibido en original por el trabajador contratado (al cualdeberán proporcionarle una copia escrita)

7. Constancia de haber recibido inducción a la empresa y al trabajo.

8. Y muy importante, un original del contrato individual de trabajo, firmado por eltrabajador, por el patrón y dos testigos y que cumpla con todos los requisitosque marcan para este fin las leyes y reglamentos laborales.

9. Hoja de inventario de habilidades laborales del trabajador.

No olvides que en lo sucesivo, se deberá incluir en el expediente del trabajador todoslos documentos de su historial en la empresa, tales como permisos, vacaciones, actas,constancia de habilidades laborales, ascensos, reconocimientos, instrucciones,circulares, etc.Y por otra parte:

1. Solicitud elaborada con fotografía reciente. Es preferible diseñar un formato desolicitud en base a las necesidades de la organización que contrata, en caso deno contar con este diseño, se debe llenar una solicitud de las que venden en las

papelerías. (Sin omisiones de llenado)2. Acta de nacimiento3. Acta de matrimonio4. Acta de nacimiento de los hijos menores de edad5. Comprobante de domicilio reciente (Luz, agua, contrato de arrendamiento, o

pago de impuesto predial solamente)6. Credencial para votar IFE con fotografía7. CURP8. Licencia de conducir, indispensable si es que va a conducir vehículos de la

organización.9. Cartas de recomendación personal10.Cartas de recomendación laboral11.Carta de no antecedentes penales

No olvides que la ley no permite contrataciones a prueba, pero es posible legalmenteelaborar un contrato de 28 días, en donde el trabajador podrá demostrar la veracidad ycalidad de sus conocimientos y su trabajo, antes de proceder al tipo de contrataciónque sea conveniente para el desempeño de su trabajo.

SUBSISTEMA DE ORGANIZACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.Integración de Personal. (Idalberto Chiavenato).El proceso de organización de recursos humanos incluye la integración a laorganización de los nuevos miembros, el diseño del puesto y la evaluación deldesempeño en el puesto. Ya se vio cómo los procesos de integración de personal se

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encargan de obtener en el mercado las personas necesarias, colocarlas e integrarlas ala organización para que ésta pueda conservar su continuidad. El paso siguiente esorganizar el trabajo de las personas dentro de la organización. Esto significa que unavez reclutadas y seleccionadas, hay que integrarlas a la organización, colocarlas en sus

puestos y evaluar su desempeño. De esta manera, lo que sigue a la integración derecursos humanos es el proceso de organización de las personas. En este cuartoapartado (Parte IV), se estudiarán estos procesos, con lo que se cubrirán tres aspectos:diseño, descripción y análisis de puestos y evaluación del desempeño.SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONALUna vez reclutadas y seleccionadas, las personas ingresan a las organizaciones; por lotanto, ese ingreso es restrictivo y selectivo. Sólo algunas personas reúnen lascaracterísticas para ingresar a las organizaciones. Una vez aceptadas, y antes deemplearlas en sus puestos, las organizaciones tratan de inducir a las personas al con-texto organizacional, sociabilizándolas y adaptándolas mediante actividades deiniciación y difusión de la cultura organizacional, a las prácticas y filosofías predomi-nantes; además, simultáneamente, apoyándolas a desprenderse de viejos hábitos yprejuicios indeseables que la organización trata de eliminar del comportamiento del

recién llegado. Así es corno la organización recibe a sus nuevos empleados y losintegra a su cultura, su contexto y su sistema, para que puedan comportarse demanera adecuada a las expectativas de la organización.La socialización organizacional trata de exponerle al nuevo integrante las bases ypremisas con las cuales funciona la organización y cómo podrá él colaborar en esteaspecto. Con la socialización, esto es con su ingreso a la organización, el nuevoempleado renuncia a una parte de su libertad de acción, ya que acepta un horario detrabajo, va a desempeñar determinadas actividades, seguir la dirección de su superior,acatar reglas y regulaciones internas precisas, etcétera.De esta manera, la organización trata de inducir un ajuste del comportamiento delindividuo a sus necesidades y objetivos, para ello imprime sus huellas digitalesfuertemente en él. Por otro lado, el nuevo integrante tratará de influir en laorganización y en su gerente para crear una situación de trabajo que le proporcionesatisfacción y le permita el logro de sus objetivos personales. Muchas veces esteproceso de individualización entra en conflicto con los intentos de socialización de laorganización. En realidad, se trata de un proceso bilateral, en el que cada una de laspartes trata de influir y adaptar a la otra.Se trata de un proceso que va en dos direcciones, en el que cada una de las partestrata de influir y adaptar a la otra a sus intereses y propósitos. La modificación enrealidad es una adaptación mutua en busca de una verdadera simbiosis entre laspartes. En otras palabras, además de bilateral es recíproca, porque cada una de laspartes actúa sobre la otra.

Nota interesante: La fase crucial organizacionalEn general, en un empleo, el periodo inicial constituye una fase crucial para eldesarrollo de una relación saludable entre el individuo y la organización. Se tratade un periodo de adaptación lento y difícil, en el que la rotación de personal esmás elevada que en periodos subsiguientes En el transcurso de este periodo, elnuevo integrante y el gerente deben aprender a adaptarse uno al otro. Es unaprendizaje lento y paulatino. Es un proceso en el que cada uno analiza y estudialas reacciones del otro, para conocerlo mejor y reducir así la incertidumbrerespecto a la otra persona. Es la configuración lenta y paulatina del contratopsicológico del que ya se habló en capítulos anteriores.

Métodos para promover la socializaciónSon diversos los métodos que las organizaciones emplean para promover la

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socialización de sus miembros nuevos y antiguos. En algunas organizaciones, ésta sehace de manera contundente, como ocurre con los novatos en las universidades. En lasempresas, la socialización organizacional es un proceso que busca, durante el periodoinicial del empleo, la creación de un ambiente de trabajo receptivo y favorable, lo cual

involucra diversos métodos.Los cinco métodos más utilizados son:a) Planeación del proceso de selección: es un esquema de entrevistas de

selección por medio del cual se le permite al candidato conocer su futuroambiente de trabajo, la cultura que prevalece en la organización, loscompañeros de trabajo, las actividades que se desarrollan, los desafíos yrecompensas, el gerente, el estilo de dirección que existe, etc. Se trata de quedesde antes de que el candidato sea aprobado, se le permita tener informacióny percibir cómo funciona la organización y cómo se comportan las personas queconviven en ella.

b) Contenido inicial de la tarea: al inicio de la carrera del nuevo empleado en laorganización, el gerente le puede dar tareas desafiantes que le permitan expe-

rimentar el éxito, con objeto de darle después tareas cada vez más complicadasy de desafío creciente. Los empleados nuevos que reciben tareas demandantesestán mejor preparados para desempeñar con éxito las tareas posteriores. Elempleado principiante tiende a interiorizar estándares de desempeño elevado yde expectativas positivas respecto a las recompensas por un desempeñoexcelente. Cuando al principiante se le proporcionan tareas fáciles, no tieneoportunidad de experimentar el éxito ni la motivación.

c) Papel del gerente: Para el nuevo empleado, el gerente representa la imagende la organización. El gerente puede designar a un supervisor para que se hagacargo del nuevo empleado, quien actuará como tutor para acompañarlo yorientarlo durante su periodo inicial en la organización. Si el supervisor hace unbuen trabajo en el desempeño de las tareas clave, la organización será vista de

forma positiva. Sin embargo, si el supervisor es ineficiente en el trabajo con elrecién llegado, la organización será vista de manera negativa. Por lo tanto, anteel nuevo empleado, el supervisor debe cumplir tres funciones básicas:

a) Darle una descripción detallada de las tareas a realizar.b) Transmitirle toda la información técnica sobre cómo se ha de realizar la tarea.c) Proporcionarle la retroalimentación adecuada sobre la calidad de su

desempeño.

Los gerentes escogen cuidadosamente a los supervisores con objeto de asegurarse deque los nuevos miembros reciban una buena supervisión y asesoría. Para quefuncionen como verdaderos tutores es necesario que los Supervisores tengan una granseguridad personal, de manera que no se sientan amenazados por cometer algún error

o por el éxito de los nuevos empleados, además de mucha paciencia para tratar a losnuevos e inexpertos reclutados.d) Grupos de trabajo: el grupo de trabajo puede desempeñar un papel

importante en la socialización de los nuevos empleados. El gerente puedo dejar-le la socialización del nuevo empleado a un grupo de trabajo. La aceptación porel grupo de trabajo es fuente crucial de satisfacción de las necesidades sociales.Además, los grupos de trabajo tienen una gran influencia sobre las creencias yactitudes de los individuos respecto de la organización y de cómo debencomportarse. El gerente debe hacer que los nuevos empleados participenen grupos de trabajo que causen en ellos un efecto positivo y duradero.

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e) Programas de socialización o inducción: son programas intensivos decapacitación destinados a los nuevos empleados de la organización. Tienen porobjeto familiarizar a los nuevos integrantes con el lenguaje que se emplea en laorganización, con los usos y costumbres internos (cultura organizacional), con la

estructura de la organización (las áreas o departamentos existentes), con losprincipales productos o servicios, con la misión y objetivos de la organización,etc. Por lo general, estos programas constituyen el principal método para laculturización de los nuevos integrantes a las prácticas comunes en laorganización. Su finalidad es hacer que el nuevo integrante aprenda e incorporevalores, normas y patrones de comportamiento que la organización consideraimprescindibles y relevantes para un buen desempeño.

En realidad, con el programa de socialización se pretende que el nuevo integranteasimile de manera intensiva y rápida, como en un laboratorio, la cultura organizacional,para que a partir de ese momento se comporte como un miembro con la camisetapuesta. En algunas organizaciones, los programas de socialización los desarrolla en sutotalidad el departamento de capacitación, mientras que en otras, el departamento de

capacitación sólo los coordina y el gerente de línea del área en particular es quien losdesarrolla.Estos programas duran de uno a cinco días, esto depende del grado de socializaciónque se desee imprimir, pero que después cuentan con un seguimiento a mediano plazorealizados por el gerente o por el supervisor; que funcionan como tutores del nuevointegrante y que se responsabilizan de la evaluación de su desempeño. En caso de queel nuevo miembro ocupe una posición destacada, en niveles de gerencia o dirección, elprograma de socialización puede durar meses con una agenda que programe su esta-día en las diversas áreas o departamentos de la organización con un tutor permanente(su gerente o director) y un tutor específico en cada área o departamento incluido en laagenda.

El recibimiento y la socialización constituyen el aparato de bienvenida a los nuevos

participantes. En realidad son dos aspectos particularmente importantes en la creaciónde una buena relación a largo plazo entre el individuo y la organización.

Nota interesante: El cafecito de la mañanaEn muchas empresas existe una actividad de iniciación para los nuevos empleados.Puede ser un café por la mañana, en una sala de la empresa, con todo el personal delequipo o una pequeña reunión para la presentación de los futuros compañeros. Puedeser incluso un café por la mañana con el gerente para cambiar ideas e impresiones. Enalgunas otras empresas, el presidente le da mucha importancia al desayuno con losnuevos empleados en un determinado día del mes. Ese acercamiento es importantepara estrechar lazos con la empresa.

La organización como un sistema de funciones:Las organizaciones se crean con la intención de producir algo: servicios o productos.Por lo tanto, utilizan energía humana y no humana para transformar materias primasen productos terminados o en servicios prestados. Aunque tienen cosas inanimadas,como edificios, maquinaria y equipo, instalaciones, mesas, archivos, etc., a final decuentas las organizaciones se constituyen por personas; sólo pueden funcionar cuandolas personas están en sus puestos de trabajo y son capaces de desempeñarseadecuadamente en las funciones por las cuales fueron seleccionadas, aceptadas ypreparadas. Para esto, las organizaciones delinean su estructura formal definendepartamentos y puestos, preestablecen los requisitos necesarios en sus miembros ylas obligaciones que les imponen con mayor o menor cantidad de reglas burocráticas.

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Esa división del trabajo con la consecuente especialización crea una enorme diferenciade funciones dentro de la organización, la cual trata entonces de racionalizar lasituación preestableciendo rutinas para disminuir la inseguridad de los participantes,aumentar las posibilidades de previsión y centralizar las funciones y controles. Surge

así la burocratización. Hasta cierto punto, la burocratización puede aportar cierta efi-ciencia a la organización debido a su carácter racional, pero no siempre esa eficienciacompensa la rigidez y la racionalidad con las cuales está asociada.Cuando ingresan a una organización, las personas forman parte de otras, en las quedesempeñan otras funciones sociales. Las personas viven en otros ambientes, quetambién las influyen y moldean. La organización no constituye toda la vida de laspersonas, dado que no es toda la sociedad ni las envuelve completamente. A esto sedebe que las personas estén sólo parcialmente inmersas en la organización: es lallamada inclusión parcial.En otras palabras, la organización no utiliza íntegramente al individuo, no emplea todassus potencialidades, sino sólo algunas de sus conductas que son las más relevantespara el desempeño de su función. En esto reside el mayor dispendio dentro de lasorganizaciones: el dispendio humano, pues para el funcionamiento de la organización

sólo son necesarias algunas conductas específicas del individuo. Estas conductas estáninterrelacionadas con las de los otros participantes y deben ser transmitidas a todos losdemás para que exista coordinación e integración entre ellos, condiciones básicas parael buen funcionamiento de la organización.En sociología, se dice que un papel o función es el conjunto de actividades y conductasque se solicitan de un individuo que ocupa una posición determinada en unaorganización. Todas las personas desempeñan papeles o funciones en diversasorganizaciones. Algunas funciones pueden ser obvias para el individuo, en virtud de suconocimiento técnico y de la tarea en la organización, o pueden serle comunicadas porlos otros miembros de la organización que solicitan o dependen del desempeño de sufunción para poder atender las expectativas de sus propios puestos o posiciones.Dentro de esta visión, se puede considerar a la organización Como un conjunto defunciones o como aglomerados de actividades esperadas de los individuos, así como deconjuntos de funciones o de grupos que se superponen, cada uno formado porpersonas que tienen expectativas respecto a determinado individuo. En suma, laorganización es un sistema de funciones.Las organizaciones sólo empiezan a funcionar cuando las personas que deben realizarciertas funciones específicas y actividades solicitadas ocupan sus correspondientespuestos. Uno de los problemas básicos de toda organización consiste en reclutar;seleccionar y formar a sus integrantes en función de los puestos de trabajo, de maneraque ejecuten sus funciones con máxima eficacia. Una de las formas de cubrir losdiversos puestos de trabajo de una organización consiste en emplear a un conjunto depersonas que deberán tener las competencias exigidas.Después de hacer las evaluaciones de desempeño probablemente sólo se quedenaquellos integrantes que puedan realizar con éxito las obligaciones de sus puestos. Lalógica aparente de un sistema de reclutamiento y selección de personal es muy clara:una organización posee ciertos puestos de trabajo que necesitan ser ocupados ysolicita las competencias necesarias para esos puestos, que deben ser descritasdetalladamente, mediante la búsqueda de los individuos que posean esascaracterísticas. El modelo de selección se basa en la suposición de que las necesidadesprimarias por satisfacer pertenecen a la organización. En ese sistema de funciones,cada persona desempeña una función que le es atribuida por la organización.Desempeño de la función:Sin embargo, el desempeño de la función sufre ciertas influencias. Tómese porejemplo, una relación entre gerente y subordinado, en la que el primero desea atribuiruna función al subordinado. El episodio empieza con el gerente que le explica al otro lo

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que tiene que hacer (expectativa de la función). El subordinado recibe la explicación einterpreta la expectativa comunicada, con alguna distorsión proveniente del procesode comunicación (papel percibido), hace lo que le fue solicitado, de acuerdo con suinterpretación personal (realización de la función). A continuación, el gerente evalúa la

función del subordinado (conducta monitoreada) y compara ese desempeño con suexpectativa de la función.El desempeño de la función no siempre se realiza de acuerdo con las expectativas, yaque pueden presentarse las cuatro discrepancias o disonancias.

1. Discrepancia de la expectativa: es la diferencia entre la expectativade la función transmitida por el gerente y la función percibida de acuerdo conla interpretación del subordinado. Sucede que lo explicado por el gerentepuede no comprenderlo perfectamente el subordinado.2. Discrepancia en la función: es la diferencia entre la funciónpercibida por el subordinado y la conducta en la función que él logradesempeñar. El subordinado no siempre consigue o puede hacer efectivamentelo que entendió que debe hacer.3. Retroalimentación de la discrepancia: es la diferencia entre la

conducta de la función del subordinado y la conducta monitoreada por elgerente. Lo que el subordinado hace no siempre es adecuadamente evaluadopor el gerente.4. Discrepancia de desempeño: es la diferencia entre la conductamonitoreada por el gerente y la expectativa de la función que le transmitió alsubordinado.

Lo que el gerente solicita no siempre es realizado por el subordinado.La comprensión del desempeño de la función debe tomar en cuenta los aspectos antesenunciados. A pesar de ser muy diferentes entre sí, para efecto de lo que se trata eneste libro, es conveniente relacionar los conceptos de función y de puesto. De aquí enadelante dejaremos de hablar de funciones y hablaremos de puestos.

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Antologia Admon. de Personal