Trabajo Final Admon de Personal

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Maestría:”Administración Industrial” Dirección y Desarrollo del Capital Humano Ing. Pedro Martin Cervantes Mtz

09 11 2013

Generalidades

La persona que ha sido promovida a un puesto de trabajo de administrador, muy pronto descubre que sus nuevas responsabilidades exigen tareas y habilidades muy diferentes de las que se piden cuando se carece de subordinados.

Por lo general un administrador alcanza, gracias a la experiencia los conocimientos y habilidades necesarias para desempeñar bien los aspectos técnicos de su trabajo.

Sin embargo liderar a otros es una experiencia nueva para la mayoría de la gente. El puesto de administrador es difícil debido a las exigencias de la organización misma., el papeleo administrativo, los sindicatos, ley federal del trabajo, y las necesidades continuas de comunicarse con eficiencia.

Precisamente las áreas de comunicación e interacción con otras personas son las más críticas al poner a prueba las habilidades del administrador para manejar su nuevo puesto.

De hecho es la habilidad de un líder para desenvolverse en estas áreas lo que diferencia entre tener éxito o el fracaso en su nuevo puesto.

Unidades:

OBJETIVOS:

muchos líderes, aun cuando poseen la inteligencia, el deseo y la capacidad para llenar el puesto, demuestran un desempeño inferior por faltarles el conocimiento, capacidades y habilidades necesarias para administrar personal

Necesidad de capacitación

Es curioso notar que muchas organizaciones parezcan confundidas en la forma de dotar a los nuevos líderes del conocimiento y las habilidades necesarias para cumplir con éxito sus nuevas responsabilidades.Algunas organizaciones promueven a un trabajador a

un nivel de administrativo y le proporcionan solo un resumen muy esquematizado de los que se espera de él como nuevo líder.Otra definen con gran detalle las responsabilidades del

puesto pero no dan o casi no dan información de cómo se puede cumplir con estas responsabilidades de la mejor manera.

UNIDAD 1 Principios Básicos

UNIDAD 2 Entrevista de Selección

UNIDAD 3 Establecimiento de los Estándares del Puesto

UNIDAD 4 Enseñanza de un Nuevo Puesto

UNIDAD 5 Entrevista sobre Avance del Trabajo

UNIDAD 6 Como Mejorar el Desempeño de los Trabajadores

UNIDAD 7 Desempeño de los Trabajadores-Seguimiento

UNIDAD 8 Corrección del Comportamiento Problema

UNIDAD 9 Acciones Disciplinarias

UNIDAD 10 Superación de la Resistencia al Cambio

UNIDAD 11 Reconocimiento Cómo – Darlo

UNIDAD 12 Entrevista de Evaluación de Desempeño

UNIDAD 13 Resolución de Conflictos Laborales

UNIDAD 14 Ayuda Sobre Problemas Personales

UNIDAD 15 Manejo de Quejas de los Trabajadores

UNIDAD 16 Comunicación con Seguridad

UNIDAD 17 Escuchar con Comprensión

Conclusiones Generales y Recomendaciones

Curso Para Lideres Industriales

Administración de Personal.

INDICE

UNIDAD 1 Principios Básicos

UNIDAD 2 Entrevista de Selección

UNIDAD 3 Establecimiento de los Estándares del Puesto

UNIDAD 4 Enseñanza de un Nuevo Puesto

UNIDAD 5 Entrevista sobre Avance del Trabajo

UNIDAD 6 Como Mejorar el Desempeño de los Trabajadores

UNIDAD 7 Desempeño de los Trabajadores-Seguimiento

UNIDAD 8 Corrección del Comportamiento Problema

UNIDAD 9 Acciones Disciplinarias

UNIDAD 10 Superación de la Resistencia al Cambio

UNIDAD 11 Reconocimiento Cómo – Darlo

UNIDAD 12 Entrevista de Evaluación de Desempeño

UNIDAD 13 Resolución de Conflictos Laborales

UNIDAD 14 Ayuda Sobre Problemas Personales

UNIDAD 15 Manejo de Quejas de los Trabajadores

UNIDAD 16 Comunicación con Seguridad

UNIDAD 17 Escuchar con Comprensión

Conclusiones Generales Y Recomendaciones


Objetivo del curso de capacitación y adiestramiento

Promover y propiciar de forma integral la adquisición de conocimientos y el desarrollo de

habilidades y destrezas del personal administrativo de base en todos los puestos, para el

desempeño eficiente de sus tareas.

La idea de toda persona que maneja gente será enseñarle a su personal la forma en que desea las

cosas, de tal manera que éste modifique su forma de comportarse y la desempeñe en la forma

esperada por nosotros, de tal manera que nos evite el tener que estarle supervisando

continuamente su trabajo.

Generar el nivel de madurez de los subordinados combinando la capacidad entre saber realizar una

tarea (competencia técnica) y el grado de motivación, interés o voluntad a nivel individual para

lograrla madurez psicológica de este personal.

Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a sí misma. (Manz y Sims, 1993)

Lo anterior debe tenerse en mente para poder lograr el espertiz necesario para que un buen grupo

de trabajo tenga el líder que se merece.

Dentro de este curso se tomara como base los Estilos de Liderazgo:

Liderazgo autocrático

• Líder establece todo, (los objetivos, los procedimientos,...)

• Es dogmático y espera obediencia.

• Centraliza su autoridad.

• Toma las decisiones de un modo unilateral y limita la participación de los subordinados.

• Su poder resulta de su capacidad de otorgar recompensas o castigos.

Liderazgo democrático.

• Líder tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones

• Alienta la participación en la decisión de métodos y metas de trabajo.

Liderazgo Liberal o “laissez-faire”

•Libertad absoluta de actuación para los integrantes del grupo, el líder no interviene.


U1 Principios Básicos.

Muchos administrativos, aun cuando poseen las habilidades técnicas la inteligencia, el deseo y la

capacidad para llenar el puesto, demuestran un desempeño inferior por faltarles el conocimiento,

capacidades y habilidades necesarias para manejo de personal.

El objetivo de este curso es mostrar de manera concreta acciones claves a situaciones reales a las

que las que se enfrentara un líder de personal.

Así muchos administrativos, aun cuando ya posean las habilidades técnicas la inteligencia, el deseo

y la capacidad para llenar el puesto, tengan también las capacidades y las habilidades necesarias

para liderar un grupo de trabajo.

El tratamiento de este curso es dinámico basado en situaciones reales

1) Concéntrese en el problema, asunto o comportamiento; no en la persona.

2) Mantenga la autoconfianza y autoestima del trabajador.

3) Mantenga relaciones jefe–trabajador constructivas.

1.- CONCÉNTRESE EN EL PROBLEMA, ASUNTO O COMPORTAMIENTO; NO EN LA PERSONA.

El modo en que vemos el problema es el problema. La intriga y la admiración surgen cuando le

suceden cosas buenas o malas a un individuo. El enfoque hacia el problema y no a la fuerza,

madurez personal, unidad o equilibrio al afrontar la situación, así como la sinérgica de

adaptación.

Siendo la pregunta obligada, ¿Cómo le hace?

Queriendo una respuesta tan sencilla como un remedio.

Este comportamiento se repite al tener en mente el problema no así en la persona, ya que

buscamos las acciones especificas para cada problema sin detenerse a observar a la persona, para

entender las habilidades y competencias necesarias para asimilar la técnica.

“TENGO UN PROBLEMA, NECESITO UNA ASPIRINA”

Tal vez eliminen algunos de los problemas agudos o de cosmética por medio de parches o aspirinas

sociales.


Los problemas con los que nos enfrentamos habitualmente en la empresa tienen características

diferentes y, por tanto, requieren soluciones diferenciadas para cada uno de ellos.

En el caso de la persona existen diferencias individuales. Cada individuo tiene una percepción y

una interpretación distinta de los problemas, sucesos o situaciones. Por tanto, ante la misma

situación cada persona tendrá una respuesta de intensidad diferente tanto en lo que se refiere a la

respuesta fisiológica como emocional.

Problema

Individuo 1

Individuo 2

Problema 1

Problema 2

Individuo 1

Problema 2

Problema 1 Individuo 1

Enfoque No. 1

Memo no me has demostrado que estés interesado en conservar tu trabajo. Has sido irresponsable.

Enfoque No. 2

Memo me preocupan tus ausencias frecuentes. Le crean problemas verdaderos al grupo.

Necesitamos una solución para esto.

2.-MANTenga la autoconfianza y autoestima del trabajador.

Auto estima: Tener una sana autoestima asegurar un compromiso sano con la acción. Si no nos

queremos demasiado no confiamos en lo que hacemos y nos involucramos poco.

El trabajo es una parte fundamental en la vida del ser humano, actividad que:

Proporciona un ingreso,

beneficia algún sector de la población,

sirve para el desarrollo personal de quien lo efectúa.

Cuando se cumplen cualquiera de estos aspectos, se eleva la autoestima de la persona que lo lleva

a cabo. En nuestra sociedad, el trabajo está considerado como un elemento que refleja la

importancia y capacidad de una persona. A mayor jerarquía y/o sueldo, mayor probabilidad de que

se fortalezca


Opción 1. Para un mismo problema se tiene diferente perspectiva al afrontarlo para

cada individuo.

Opción 2. Para un individuo el problema está compuesto de diferentes maneras.

a) b)

la autoestima de la persona que trabaja.

Hay que tener en mente que tener una autoestima alta en el trabajo, no quiere decir que podemos

hacer todo y hacerlo siempre bien.

Significa que:

Tenemos la capacidad para reconocer nuestras habilidades y limitaciones,

estamos dispuestos a arriesgarnos y aprender,

podemos pedir ayuda sin sentirnos seguros sin temor a la crítica de los demás,

nuestras expectativas son realistas y confiamos en alcanzarlas,

tenemos la capacidad de aceptar y adaptarnos a los cambios necesarios,

podemos trabajar en equipo y ayudar a los demás, para que logren el éxito,

tomamos decisiones y nos responsabilizándonos

somos creativos.

Cuando una persona tiene una autoestima baja, repercute en la calidad y cantidad de su trabajo y

en las diferentes relaciones que éste implica (jefes, empleados, clientes, proveedores, compañeros,

etc.).

Es importante recordar que una autoestima baja no siempre está relacionada con la falta de

capacidad o conocimientos.

“ES EL RESULTADO DE COMPARAR LO QUE CREO QUE SOY, CON LO QUE DEBERÍA SER”.

Si tenemos fe en nuestras capacidades, sentimos que podemos controlar nuestra vida y los

problemas que surgen en el trabajo.

Cuando confiamos en poder hacer algo, casi siempre lo podemos hacer y lo hacemos bien.

Y si descubrimos que no lo podemos lograr, no nos auto devaluamos, ni nos sentimos mal,

simplemente buscamos una mejor opción o la ayuda de la persona indicada.

Una actitud autoritaria, crítica, rígida o de desprecio, disminuye la autoestima de quien la recibe.

Un empleado que se encuentra en esta situación, no sólo se siente mal, sino que busca

desquitarse, trabajando mal o provocándole problemas al negocio.

Recuerda que tu autoestima como líder repercute en los resultados de la empresa y en la de tus

empleados. Por lo tanto, es necesario que analices constantemente lo que sucede contigo, en este

aspecto y la trabajes siempre que sea necesario.


Todo lo anterior nos motiva a realizar un trato consiente hacia nuestros subordinados en relación a

mantener su autoestima y por ende a su auto confianza para recibir un producto de calidad en

cualquier tarea encomendada.

3.- MANTENGA RELACIONES JEFE–TRABAJADOR CONSTRUCTIVAS.

Una relación laboral efectiva con compañeros de trabajo da lugar a un entorno positivo. Tus

colegas, supervisores y jefes te ven como un trabajador de equipo. Respetan tus decisiones y

contribuciones. Sin embargo, una relación laboral pobre puede conducir a resultados opuestos.

Los compañeros de trabajo y los directivos no quieren trabajar contigo. Apunta a relaciones

saludables tanto si el trabajo es temporal como fijo. Mantener relaciones efectivas con colegas lleva

esfuerzo, como por ejemplo la comunicación cotidiana.

Comunícate con tus compañeros de trabajo. Las formas de comunicación incluyen visitas

personales, llamados telefónicos y notas de oficina. La comunicación cotidiana con los colegas le

permite al equipo identificar problemas de trabajo y por ende actuar en conjunto para encontrar

una solución.

Respeta el lugar de trabajo de tus compañeros. La cortesía lleva a relaciones de trabajo efectivas

con los colegas. Antes de entrar a su oficina pide permiso. Quienes quieran hablar te lo dirán. Pide

permiso antes de pedir prestados artículos de escritorio. Cuando tomes algo prestado de

tus compañeros, devuelve todo lo que pediste.

Minimiza el chismorreo con tus compañeros de trabajo. Éste no lleva a relaciones de trabajo

positivas. Los temas personales van desde inminentes divorcios hasta amoríos. Las empresas

contratan personal para trabajar, no para chismorrear. Limita el contacto con

aquellos compañeros que alimenten esta actitud. Si alguien comienza con habladurías, cambia el

tema de conversación. De esta manera mantienes el respeto por tu colega y tu empleo.

Realiza tus tareas y mantén el respecto de tus compañeros de trabajo. Cuando tomes días de

licencia no programados, tu trabajo puede ser distribuido. Hacer trabajo extra no es justo para tus

colegas. Programa toda cita con anticipación para después de tu licencia. Utiliza tus días de

motivos personales y vacaciones para las citas.

Demuestra una conducta profesional. El comportamiento poco profesional no es aceptable en el

lugar de trabajo. Por ejemplo, puedes no estar de acuerdo con un proyecto. No discutas ni nombres

a nadie. Escucha el punto de vista de cada compañero. Luego discute una solución. Si asoma el

temperamento, sepárate de la situación.


U2 Entrevista de Selección.

Las Acciones clave para la Entrevista son:

Conoce a tus empleados e interésate en lo que piensan o en lo que les pasa.

Cuando haga un comentario o acción que vale la pena, demuéstrale tu aprobación y reconóceselo

ante los demás. Comparte tus experiencias, tanto de tus éxitos, como de tus fracasos.

Cuando estés equivocado, reconócelo.

Explícale claramente tus expectativas acerca de sus responsabilidades, obligaciones y derechos.

Transmítele tu confianza en que puede lograrlo y aliéntalo a preguntar siempre que tenga dudas.

Anímalo a que tome decisiones y que las lleve a cabo sin temor, dentro de sus capacidades y su

puesto. Fomenta un ambiente cálido y de apoyo lo cual facilitara su desempeño.

Enséñalo a no tener miedo de equivocarse, pero a analizar las situaciones para tener menos errores

ya que esto debe no repetirse teniendo en mente las repercusiones (lo anterior se consigue si eres

un apoyo y respaldo ante cualquier situación).

Ayúdalo a evaluar el error, para corregirlo, sin calificarse como persona o auto devaluarse.

Es decir, a entender la diferencia entre "cometí un error o una tontería" y "soy un tonto, no sirvo o

nunca voy a poder".

Dales diferentes tipos de reconocimiento (permisos, trato preferente, reconocimientos, elegirlo el

empleado del mes, etc.) con cierta frecuencia o cuando lo creas oportuno.

1. Genere una atmosfera amistosa.

Ejemplo: “Mario es un placer tenerte aquí, ¿Tuviste alguna complicación para realizar tu

responsabilidades?”.

2. Formule preguntas abiertas, profundizando más cuando necesite información

personal.

Ejemplo: “Háblame un poco de ti. ¿Qué fue lo que más te agrada? ¿Por qué? ¿Cómo crees

que se puede mejorar tu trabajo? ”.

3. Termine con una nota positiva y una acción de seguimiento específica.

Ejemplo: “Tomare todos tus puntos de vista para realizar las mejoras correspondientes.”.


U3 Establecimiento de los Estándares del Puesto.

Establecimiento de las expectativas del empleado

Las relaciones del empleado y el negocio se deben basarse en cuatro principios bien definidos:

I. La administración está obligada a administrar a los trabajadores de tal manera que los

empleados tendrán todas las herramientas necesarias para ser productivo.

II. Los empleados deben confiar en que si hacen su trabajo adecuadamente, van a tener un

trabajo en el futuro.

III. Los empleados tienen el derecho de ser tratados con imparcialidad y deben creer que así

serán tratados.

IV. Los empleados deben tener una avenida de apelación cuando creen que están siendo

tratados injustamente.

Tenemos cuatro Acciones Clave para establecimiento de los estándares del puesto:

1. Explique las tareas de cada puesto y como se relaciona con el desempeño del

grupo como un todo.

Ejemplo: “Juan tu tarea principal es asegurar que cada canasto de piezas contenga 5

engranes y un tablero de montaje antes de colocarlo en la banda transportadora que va a

ensamblado”.

2. Establezca los estándares del puesto.

Ejemplo: “Bien Juan, veamos los pasos específicos incluidos en tu puesto. Primero verifica

que ninguno de los engranes de la caja tenga dientes rotos o faltantes”.

3. Fije las prioridades del puesto.

Ejemplo: “Fijemos algunas prioridades, Juan. Si encuentras más de tres engranes

defectuosos en cualquiera de las 5 cajas, tu primera prioridad es informara Manufactura,

para asegurar que no se ha descompuesto alguna de las prensas de metales.”.

4. Fije la fecha para una revisión del avance, previa a la formal.


Ejemplo: “Te dije que nos vamos a reunir dentro de dos semanas para revisar tu desempeño

con respecto a los estándares. Esa será un a revisión formal. Sin embargo la semana

entrante tendremos una revisión informal de prioridades y estándares”.

Habilidad Deseo Capacidad Acciones CONFUSIÓN (sin tener claro la importancia de su trabajo)

Deseo

Visión Habilidad Deseo

Visión Habilidad Deseo

Visión Habilidad Deseo Capacidad AccionesIDEAL (Todas las herramientas)

Un mal establecimiento de estándares del puesto genera una visión pobre o nula generando la

confusión del desempeño del trabajador.


SIN

U4 Enseñanzas de un Nuevo Puesto

La finalidad de la enseñanza de un nuevo puesto es brindar información general, amplia y

suficiente que permita la ubicación del empleado y de su rol dentro de la empresa, para fortalecer

su sentido de pertenencia y la seguridad al realizar su trabajo de manera autónoma. En este punto

se explica en qué consiste específicamente su puesto, se le ubica dentro de la empresa y se le dice

cómo lo debe desarrollarse. Describir con claridad y minuciosidad qué es lo que va a hacer el

trabajador y cómo tiene que hacerlo redunda en un mejor desempeño.

Explicarle cómo debe ser su conducta y su presentación. En caso de que deba usar uniforme,

decirle por qué y para qué. Explicarle cómo va a ser evaluado su desempeño.

He aquí las cinco acciones clave involucradas en la enseñanza de un nuevo puesto a un trabajador.

1. Describe paso a paso como realizar el trabajo.

Ejemplo: “Leticia, voy a describir cada uno de los pasos que necesita seguir una operadora

de terminal de datos para cumplir con su puesto satisfactoriamente. Los voy a describir en

orden, y te voy a sugerir la mejor manera de manejar cada paso”.

2. Demuestre el trabajo en pasos concretos.

Ejemplo: Bien para introducir un reporte de servicio en la computadora, el primer paso es

enlazar la terminal con el sistema. El segundo paso es alimentar los datos. El paso final es

desenlazar la maquina. (Ejecutando cada paso al final de cada explicación).

3. Pida al trabajador que demuestre la secuencia.

Ejemplo: “Bien ahora quiero que tu ejecutes cada uno de los pasos. Primero, enlaza la

maquina en la forma que yo lo acabo de hacer pero usando tu propia identificación.

4. De retroalimentación mostrando paciencia y elogiando al trabajador.

Ejemplo: “Eso estuvo bien, excepto que marcase una G en lugar de una F. No hay nada de

qué preocuparse, retrocede y al poner la letra correcta el error se borra.”.

5. Establezca un tiempo para revisión.

Ejemplo: “Lo estás haciendo muy bien. Ahora te voy a dejar programar estas formas a solas.

Si tienes duda voy a estar al final de la línea. Estaré ahí para ayudarte. Regreso en un hora

para ver cómo te está yendo”.


U5 Entrevista sobre avance del trabajo.

La entrevista sobre avances o de devolución de la evaluación es el momento más importante del

proceso. No solo permite analizar la evaluación sino encontrar en conjunto áreas o zonas

de posibles mejoras. Así mismo mejora la comunicación entre jefes y empleados permitiendo o

encontrando un momento de reflexión y de oportunidad de expresión”.

La entrevista de avances debe brindar elementos, pautas para el mejoramiento del desempeño y

elaborar planes para ello. Muchas veces los que tienen un desempeño ineficiente no comprenden

exactamente que se espera de ellos. Aclarar este punto, especificando áreas de acción y

responsabilidades, mejora el desempeño.

Objetivos de la entrevista de desempeño

a. Desarrollo personal de los trabajadores

b. Desarrollo profesional de los trabajadores

c. Mejora permanentemente de los resultados de la organización

d. Adecuado aprovechamiento del potencial humano

e. Dialogo entre administradores y trabajadores

Utilidad de la entrevista de desempeño

a. Tomar decisiones sobre promociones y remuneraciones

b. Resumir y revisar las evaluaciones de los jefes

c. Dar a conocer los resultados. Un trabajador necesita saber cómo está realizando su trabajo así

como el grado de satisfacción de sus jefes.

d. Brindar retroalimentación oportuna para mejorar.

¿Para qué sirve la entrevista de desempeño?

La entrevista de desempeño posibilita:

Detectar necesidades de capacitación

Descubrir personas clave

Descubrir inquietudes del evaluado

Encontrar una persona para un puesto

Motivar a las personas al comunicarles su desempeño e involucrándolas en los objetivos de

la organización (realimentación)

Es una ocasión para que jefes y empleados analicen como se están haciendo las cosas

Para tomar decisiones sobre salarios y promociones


Objetivos de la entrevista de evaluación

Si bien parece obvio explicar la necesidad de la entrevista de evaluación no loes. Muchos

evaluadores no solo tienen dudas sobre cómo comportarse sino que en casos más difíciles aun, no

tienen en claro para que llevar a cabo una entrevista de evaluación de desempeño.

Tipos de entrevista de evaluación

Se hace referencia a tres tipos o modos de entrevista de evaluación:

I. De persuasión: Decir y convencer

II. De recopilación de información: Decir y escuchar

III. De solución de problemas: Conjuntos (entre administradores y trabajadores)

Sugerencias sobre la entrevista.

Ser cordial, Hablar claro, Identificar y marcar los aspectos constructivos o positivos, Indicar los

aspectos negativos o dificultades, Presentar las posibilidades de desarrollo, Hablar de salario,

sueldo, incrementos, etc.

Estas son las 5 acciones claves indispensables para una entrevista exitosa de un avance del

trabajo.

1. Fije la hora de la junta por adelantado y explique su propósito.

Ejemplo: “María necesitamos darnos tiempo mañana para revisar como vas con tu nuevo

puesto. Necesito tu evaluación sobre el avance del trabajo, y saber si tienes alguna

inquietud del mismo.

2. Pida al trabajador su evaluación del avance y escúchelo.

Ejemplo: “María empecemos con un recuento de cómo te sientes en tu nuevo puesto de

trabajo. ¿En que áreas te sientes satisfecha y en cuales no? “.

3. De retroalimentación positiva donde observe avance.

Ejemplo: “Bien eses es un buen resumen de la situación. Estoy de acuerdo con el

incremento en tu velocidad es muy satisfactorio. Me agrada mucho esa clase de avances”.

4. Concéntrese en resolver problemas clave y en revisar prioridades.

Ejemplo: “Ahora bien comentaste que tu velocidad disminuía porque la gente venía

directamente contigo, en lugar de acudir a tu supervisor. Así voy a mandar un

memorándum a esta gente para recordarles como programamos nuestro flujo de trabajo.

Mientras tanto concéntrate en la necesidad de incrementar tu precisión y velocidad”.

5. Termine con un acuerdo sobre la situación actual y las metas específicas para el

futuro.

Ejemplo: “Bueno estas un poco atrasada con respecto al calendario que acordamos, pero

entiendo el porqué. Ahora hemos acordado que alcanzaríamos nuestras metas para el

próximo jueves”.


U6 Como mejoro el Desempeño de los Trabajadores

Por definición el desempeño laboral equivalente a las metas que debe alcanzar un trabajador

dentro de negocio en un tiempo determinado. El comportamiento de los trabajadores y los

resultados obtenidos se resumen en el desempeño laboral teniendo mucho que ver con la

motivación. Cuando la motivación es bastante, mejor será el desempeño en el trabajo y con ello

mejoraremos su productividad.

La motivación es la mejor forma de obtener un buen desempeño laboral de los trabajadores,

podemos utilizar diferentes técnicas como pueden ser delegarles una mayor autoridad, darles

mayores responsabilidades, recompensar los logros obtenidos, ofrecer un buen clima laboral…

Factores que influyen o intervienen en este desempeño laboral

a. La motivación: la motivación por parte de la empresa, por parte del trabajador y la económica.

El dinero es un factor que motiva a los trabajadores, y hay que tenerlo muy en cuenta también

si se trabaja por objetivos.

b. Adecuación / ambiente de trabajo: es muy importante sentirse cómodo en el lugar de

trabajo ya que esto nos da mayores posibilidades de desempeñar nuestro trabajo

correctamente. La adecuación del trabajador al puesto de trabajo consiste en incorporar en un

puesto de trabajo concreto a aquella persona que tenga los conocimientos, habilidades y

experiencia suficientes para desarrollar con garantías el puesto de trabajo y que además, esté

motivada e interesada por las características del mismo.

c. Establecimiento de objetivos: el establecimiento de objetivos es una buena técnica para

motivar a los empleados, ya que se establecen objetivos que se deben desarrollar en un período

del tiempo, tras el cual el trabajador se sentirá satisfecho de haber cumplido estos objetivos y

retos. Deben ser objetivos medibles, que ofrezcan un desafío al trabajador pero también viables.

d. Reconocimiento del trabajo: el reconocimiento del trabajo efectuado es una de las técnicas

más importantes. Los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un

trabajo especialmente bien, el jefe no lo reconoce. Sin embargo el primer error si. Esta situación

puede desmotivar inmediatamente incluso al mejor de los trabajadores. Decir a un trabajador

que está realizando bien su trabajo o mostrarle su satisfacción por ello no sólo no cuesta nada

sino que además lo motiva en su puesto ya que se siente útil y valorado.

e. La participación del empleado: si el empleado participa en el control y planificación de sus

tareas podrá sentirse con más confianza y también se encuentra que forma parte de la

empresa. Además quien mejor que el trabajador para planificarlo ya que es quien realiza el

trabajo y por lo tanto quien puede proponer mejoras o modificaciones más eficaces.

f. La formación y desarrollo profesional: los trabajadores se sienten más motivados por su

crecimiento personal y profesional, de manera que favorecer la formación es bueno para su


rendimiento y es fundamental para prevenir riesgos de naturaleza psicosocial. Las ventajas son

la autoestima, la satisfacción laboral, mejor desempeño del puesto, promoción…

Estas son las 4 acciones claves indispensables para mejorar el desempeño de los trabajadores.

1. Programe una junta con el trabajador y discuta el problema de desempeño que le

preocupe.

Ejemplo: “Beto me gustaría reunirme contigo y hablar de desempeño que le preocupe”.

2. Sea positivo y amistoso, busque activamente las ideas del trabajador durante la

discusión y escúchelas.

Ejemplo: “Bien Beto siento que hay un problema, pero yo veo los problemas como

oportunidades “.

3. Lleguen a un acuerdo definiendo las acciones específicas que cada uno realizara.

Ejemplo: “Me gusta mucho tu idea sobre las revisiones periódicas de calidad. Porque no

realizas un calendario para las revisiones y ver quién puede realizarlas.

4. Fije una fecha específica de seguimiento para verificar el avance.

Ejemplo: “Si comenzamos las revisiones pasado mañana, podremos saber cómo están

funcionando en 7 días”.

U7 Desempeño de los trabajadores Seguimiento.


El seguimiento tiene como propósito recopilar evidencias sobre la forma como el empleado esta

avanzado en el cumplimiento de los compromisos, de tal manera que se formulen, de ser

necesario, las sugerencias pertinentes para que pueda cumplir en el tiempo programado y con los

indicadores de calidad pactados. El seguimiento también pretende servir de sustento objetivo a

cualquier calificación que se otorgue.

Para realizar el seguimiento de las competencias comunes y asociadas al nivel jerárquico, proceda

de la siguiente manera:

a) Teniendo en cuenta las competencias seleccionadas al comienzo del periodo, observe

como el empleado pone en práctica cada una de las conductas asociadas.

b) Haga observaciones sobre aquellas conductas que según su concepto presentan

deficiencias o debilidades o, por el contario resultan ser una fortaleza del empleado.

c) Tenga en cuenta que estas anotaciones serán insumos para la elaboración y ejecución

del plan de mejoramiento.

Los jefes inmediatos deberán tener en cuenta que todo seguimiento al desempeño del empleado

tendrán un carácter formativo, cuyo fin es el dar retroalimentación y sugerir ajustes con el objeto

de garantizar el cumplimiento de los plazos y la calidad de los resultados finales.

6 acciones clave que se discuten más adelante para mejorar el desempeño de los trabajadores son:

1. Revise la discusión previa y defina el problema como falta de avance desde

entonces.

Ejemplo: “Beto hace nueve días estuvimos de acuerdo en reunirnos en hoy, para revisar tu

desempeño con relación al problema de calidad. No parece que hayamos avanzado mucho.

Me preocupa profundamente”.

2. Pida la opinión del trabajador con respecto al porque no se ha avanzado.

Ejemplo: “Quizá tu puedes ayudarme a comprender por qué no ha habido avance desde

nuestra última discusión“.

3. Discuta que soluciones son necesarias para asegurar el avance.

Ejemplo: “Estamos hasta el tope aquí y necesitamos resultados. ¿Qué pasos necesitamos

dar para obtenerlos?


4. Si se han de tomar acciones disciplinarias indique las razones por las cuales se

van a implementar y en que consistirán.

Ejemplo: “Beto, hemos discutido esto antes, y los estándares del grupo están siendo

afectados”.

5. Llegue a un acuerdo a un plan de acción y un programa de trabajo.

Ejemplo: “Bien Beto hemos llegado a un acuerdo de acuerdo a los pasos específicos para

obtener resultados en la próxima semana. Vamos a juntarnos el miércoles a las 3 de la

tarde, para ver si ambos estamos satisfechos de haber alcanzado nuestras metas”.

6. Exprese confianza en que el trabajador puede cumplir con el puesto.

Ejemplo: “Beto realmente creo que tu puedes lograrlo si te propones. Si hay algo en lo que

te pueda ayudar, estoy listo y dispuesto”.


U8 Corrección del Comportamiento Problema.

Es una ley no escrita que en todos los empleos, sea cual sea nuestra posición o sector tendremos

que convivir con diferentes tipos de personas. No todas serán se nuestro agrado, incluso algunas

pueden obstaculizar nuestro desempeño, sin embargo, podemos obtener más cosas positivas si nos

enfocamos en controlar nuestras emociones y aceptamos que son parte de la vida laboral.

Te damos 6 tips para lidiar con colegas difíciles e impedir que sus acciones impacten tu

desempeño. Toma nota:

1. Identifica su naturaleza: Antes de enfrentar a un compañero de trabajo tóxico es necesario

entender cuáles son sus comportamientos y qué busca lograr con ellos. Aquí te damos algunos

ejemplos comunes:

-Protagonista: Una persona que se adueña de las conversaciones en juntas y reuniones, impone

sus puntos de vista y hace menos los de los demás. Tiene un alto sentido de competencia y no

tiene escrúpulos para actuar con alevosía para lograr sus objetivos.

-Informal: Es un clásico de oficina y su principal característica es que no respeta tiempos de

entrega, no atiende solicitudes con oportunidad, no llega a tiempo a las reuniones de trabajo, etc.

-Chismoso: Todos hemos conocido a un compañero de trabajo cuya principal actividad parece ser

difundir información sobre otras personas. En ocasiones actúa como ‘espía oficial’ de tu jefe o

supervisor y gusta de informar detalles irrelevantes o información que perjudica a otros.

-Descalificador: Es el típico colega que parece nunca estar de acuerdo con tus propuestas o

ideas. Se dedicará a descalificarte en privado o en público.

-Flojo: Uno de los peores compañeros de trabajo es aquel o aquella que simplemente no realiza

sus actividades o las hace de manera deficiente. Las consecuencias, por supuesto repercuten en el

trabajo de todo el equipo.

-Manipulador: Uno de los más astutos y nocivos. La mayoría tiene una excelente relación con su

jefe o Recursos Humanos y además posee alguna de las características anteriores.


Es importante saber que la mayoría de estas actitudes están vinculadas con personas que en su

interior tienen baja autoestima y mucha inseguridad. Utilizan estos comportamientos para hacer

miserable la vida de otros y sentirse menos insatisfechos consigo mismos.

2. Analiza si el problema es contigo: Un punto clave para neutralizar el efecto que nos produce

un colega nocivo es identificar si la agresión es sólo contra nosotros o es un comportamiento

regular con otros miembros del equipo. Cuando se trata del segundo escenario es más fácil abordar

el conflicto, porque sin duda existirán otros compañeros que compartan su molestia y puedan

tomar cartas en el asunto de manera colectiva, comentando el problema con tu jefe directo. Pero si

la agresión es personal, tendrás que enfocarte en analizar qué sucede, cómo te afecta y cómo

responder con inteligencia a las agresiones.

3. Neutraliza tus emociones: Tal vez es esta la parte más difícil del proceso. Es normal sentirse

agredido cuando un compañero de trabajo tiene un comportamiento grosero o hiriente, sin

embargo, la clave para poder responder a la situación es proteger tu autoestima y no permitir que

esa persona te haga perder el control de tus emociones. Para fortalecerte piensa en las cualidades

que te hacen un buen empleado; recuerda la retroalimentación positiva que te ha dado tu jefe y los

buenos resultados que has obtenido. Entonces prepárate para actuar. Recuerda: para detener a

una persona que te hostiga debes tomar cartas en el asunto.

4. No lo dejes pasar: Un par de actitudes hostiles son suficientes para actuar. Mientras más

esperes para poner un alto a un colega fastidioso más trabajo te costará dominar la situación.

Cuando permitimos que una persona nos moleste durante un periodo largo de tiempo, el enojo y la

frustración se acumulan, y esta persona gana terreno sobre nuestro estado de ánimo. No actuar es

como decirle a esa persona que es correcto que nos trate de ese modo. Puede ser que la primera

vez que alguien te hizo sentir agredido o incómodo con su actitud te ‘paralices’ pero es importante

analizarlo de inmediato y actuar.

5. Evita quejarte con los demás: En lugar de hacer de tu problema una bola de nieve

compartiendo con cada compañero lo mucho que te enoja la actitud de ‘Juanito’ lo ideal es

afrontarlo en persona y de manera directa. Comentar con otros lo sucedido te puede hace parecer

una persona quejosa y problemática. Piénsalo ¿los demás pueden resolver tu situación? ¿sirve de

algo que le cuentes a toda la oficina de las malas actitudes de Laurita?

Si hablar directamente no resuelve el conflicto, la persona apropiada para comentarlo es tu jefe

inmediato, con total confidencialidad y sólo si las actitudes de tu compañero o compañera afectan

directamente en trabajo.

6. Cuidado con el contraataque: Reaccionar de manera agresiva ante una conducta maliciosa

es lo más común ¡y es lo que espera el agresor! Cuando respondemos con enojo alimentamos el


poder de la otra persona, porque le hacemos ver todo el poder que tienen sus palabras y acciones

para sacarnos de nuestras casillas. Por el contrario cuando tenemos la capacidad de responder la

agresión con amabilidad y calma, el agresor se queda sin armas, porque no el permitimos tomar el

control de la situación ni cedemos ante su provocación. Esta es una actitud que el acosador no se

espera ¡sorpréndelo!

Manejar tus propias emociones y reacciones siempre es la forma más inteligente de controlar a un

compañero fastidioso. Enfócate más en ti y menos en él o ella y observa los resultados.

5 acciones clave que le servirán para tener éxito al manejar un comportamiento problema:

1. Calmadamente identifique el problema, explique porque se preocupa y exprese su

deseo de cambio.

Ejemplo: “Memo tu nivel de ausencia es demasiado alto como para que tengas éxito en el

trabajo. Afecta nuestra habilidad para justarnos los programas y superar el nivel de

ausentismo establecido para los trabajadores de mi grupo.”.

2. Busque y escuche las razones del trabajador por su comportamiento.

Ejemplo: “Memo primero dime a que se debe el incremento reciente en tus faltas en el

trabajo“.

3. Pida las ideas del trabajador para resolver problema.

Ejemplo: “¿Qué soluciones tiene para resolver el problema? ¿Cómo puedes incrementar tu

asistencia hasta el nivel esperado?”.

4. Ofrezca su ayuda como supervisor del trabajador.

Ejemplo: “Eres un miembro de mi equipo, Memo y como tu supervisor te ayudare en lo

posible pero es tu responsabilidad encontrar una solución definitiva”.

5. Llegue a un acuerdo con respecto a un plan de acción y fije ua fecha para revisar

el avance.

Ejemplo: “Te has comprometido a arreglar tu automóvil para que no se descomponga tan

seguido y a cambiar tus citas con el dentista para los sábados”.


U9 Acciones Disciplinarias.

Acciones disciplinarias (sanciones).

El régimen disciplinario da la facultad del empleador de aplicar medidas disciplinarias. Estas

deberán ser proporcionadas a las faltas o incumplimientos demostrados por el trabajador.

Tipos de acciones disciplinarias

En general se inicia con un apercibimiento, continúa con una amonestación (en algunos casos, las

dos referidas se toman como una sola en forma indistinta), luego suspensión (al incurrir en más

incumplimientos se van incrementando los días de suspensión) y, finalmente, la más grave de

todas, que es el despido.

En situaciones particulares, de severa gravedad, la falta cometida podría habilitar la aplicación de

una sanción más grave, sin necesidad de “pasar” primero por una más leve. Así se puede

suspender sin necesidad de advertir primero o, si la inconducta es de tal entidad que impide la

prosecución de la relación laboral, llegar al despido directo.

5 acciones clave para tomar acciones disciplinarias por desempeño:

1. Plantee el problema y refiérase a sus discusiones previas.

Ejemplo: “Juan quiero hablar contigo acerca del problema de calidad. Ya lo hemos discutido

anteriormente dos veces, así que no creo que necesitamos entrar en detalles otra vez”.

2. Pregunte las razones por las que no ha habido cambio.

Ejemplo: “No he visto ningún cambio real desde nuestra última junta Me pregunto por qué

no ha habido ningún avance“.

3. Describa la acción disciplinaria que va a tomar y el por qué la está tomando.

Ejemplo: “Como te dije en nuestra última junta, el fracaso en resolver este problema esta

afectando los estándares de nuestro grupo de trabajo”.

4. Defina los pasos específicos para resolver el problema.

Ejemplo: “Veamos si podemos ponernos de acuerdo en los pasos que necesitamos tomar,

para resolver este problema de una vez por todas”.

5. Confirme al trabajador su interés y apoyo.

Ejemplo: “No quiero que pienses que eres la única persona que ha requerido de acciones

disciplinarias de mi parte. No lo eres”.

U10 Superación de Resistencia al Cambio


Los procesos de cambio generan resistencia. En los estados iníciales se consume un alto grado de

energía, especialmente en superar la tendencia negativa dirigida a detener ese cambio. La

intensidad de la reacción opositora nos dice mucho acerca de la importancia del cambio, de cómo

afecta a las personas y cuán bien se encuentran preparadas para enfrentarlo. Cuando el cambio es

deseado hay pocos problemas; cuando ese cambio no se percibe como deseable, aparece

la resistencia.

Hay una forma clara de saber si lo que vas a hacer o el cambio que te has propuesto es acertado o

no para ti. Si la acción que te has propuesto hacer se encuentra en la línea de hacerte ser mejor

persona, entonces tiene que ser una acción correcta para ti. Todos tenemos que estar dispuestos a

salir de nuestras zonas de comodidad para hacer del mundo un lugar mejor y si eso significa que

también lo estamos haciendo para ayudar a cumplir con el sueño de los demás potenciando a su

vez el nuestro, pues yo no lo dudaría y seguiría por ese camino. De hecho, la forma más rápida de

hacer tus sueños realidad es ayudar a otras personas a alcanzar los suyos.

Todo cambio personal presenta una resistencia que todos experimentamos. Esto nos hace

quedarnos como estamos y solamente la decisión la tomamos nosotros. Todos somos responsables

de nuestra situación, ya sea nuestra salud, nuestras relaciones o nuestra situación financiera.

He aquí las cinco Acciones Clave que debe usted seguir para superar la resistencia al cambio.

1. Describa las razones por las que se requiere el cambio.

Ejemplo: “A nosotros nos está costando más producir los artículos maquinados que a

nuestros competidores. Recientemente perdimos 10 proposiciones de venta. Si no

reducimos nuestros costos, la competencia nos sacará del mercado”.

2. Establezca los cambios específicos que se requieren.

Ejemplo: “La mejor forma de reducir nuestros costos es incrementar nuestra producción por

hora. Para hacer esto vamos a comprar 4 máquinas automáticas. Vamos a entrenar a 2

maquinistas para que las manejen. Esto implica que habrá promociones después del

entrenamiento necesario para la operación de las máquinas computarizadas. Los 2

maquinistas restantes serán ubicados en otro departamento de la compañía sin perder su

salario actual. Esto quiere decir que estamos haciendo cambios para mejorar nues-tra

compañía y asegurarnos de que nadie pierda su trabajo”.

3. Pide la reacción del trabajador.

Ejemplo: “Bien, ése es el plan básico ¿Qué les parece? ¿Dónde ven los pro y dónde tienen

duda o preocupación?“.


4. Aclare los malos entendidos y llene los vacíos de información.

Ejemplo: “Estoy hablando en serio cuando digo que no habrá despidos. Es un compromiso

de la compañía. La compañía que fabrica las nuevas máquinas ha firmado un contrato con

nosotros para entrenar a nuestra gente a que aprenda a manejarlas. Hasta la fecha nadie ha

reprobado este programa de entrenamiento. Aprender a manejar estas máquinas se lleva

algo de tiempo, pero no es tan difícil”.

5. Pida apoyo del trabajador aun cuando él no esté de acuerdo con el cambio.

Ejemplo: “Entiendo tu preocupación con respecto al manejar un equipo computarizado

sabiendo que han estado operando maquinas manuales durante los últimos 14 años. Sé que

ustedes piensan que las máquinas nuevas se descomponen frecuentemente, pero quiero

pedirles su apoyo aun cuando no estén de acuerdo. Sentimos que los problemas

ocasionados por este cambio son muy leves en comparación con los que tendremos si no lo

hacemos. ¿Puedo contar con ustedes?”.

Una de las armas más eficaces en la lucha contra tu resistencia al cambio es cambiar tu actitud

hacia los acontecimientos que vayan surgiendo. Puedes buscar los beneficios ocultos en cada

situación, aunque en la superficie parezcan que las cosas van mal y espera lo mejor de toda acción

que tomes. Al hacer esto sobre una base consistente te será más fácil salir de la zona de

comodidad y elegir la mejor opción para ti, y con seguridad, será la opción que te moverá un paso

más cerca de tus sueños.

U11 Reconocimiento Como Darlo

Quién no quiere ser reconocido en su trabajo, es obvio que todos los empleados buscan ser

reconocidos por los jefes, recibir las gracias o un premio por el excelente trabajo realizado.


Los reconocimientos ayudan a retener al personal, promueven un ambiente de trabajo competitivo,

estimulan la colaboración entre las áreas para alcanzar y obtener mayores, son un incentivo

necesario en la empresa.

Como administrador de los recursos humanos te tienes que darte el tiempo para distinguir a un

buen elemento o área de tu empresa sin duda traerá los cambios que buscas para crear un sentido

de pertenencia hacia la empresa.

Considera que los valores de las empresas se reconocen por el comportamiento que tienen sus

directores, gerentes y empleados, por lo cual al reconocer a los mejores elementos harás saber que

a la empresa le importan sus colaboradores.

Seamos honestos, en la mayoría de los casos no se tiene pleno conocimiento de cómo se tiene que

reconocer a los empleados.

Todo reconocimiento formal se compone de dos partes, la intangible que es el acto público y la

tangible que es el vínculo de físico en el que se entrega como puede ser un regalo.

Los expertos recomiendan que se de más fuerza a la parte intangible (80%) y menos a la tangible

(20%), para el aspecto tangible la recomendación son regalos, premios, placas, diplomas, etc. para

así vincular la memoria del logro y hacer que impulsen a sus empleados a contar la historia.

Da continuidad al reconocimiento

Es importante que establezcas el reconocimiento como una política permanente de la empresa, así

garantizarás que el personal se comprometa con la misión, visión y valores de la empresa en los

que están implícitos el crecimiento, productividad y eficiencia de la organización.

Recuerda que el personal que se siente apreciado posee una actitud positiva, mayor confianza en sí

mismos y habilidad por contribuir y colaborar con el crecimiento de la empresa.

Entre más alta sea la importancia del ejecutivo que reconoce al trabajador, él se sentirá más

alagado y comprometido a realizar un mejor esfuerzo para obtener otra distinción como de la que

es parte.

En una organización la forma más sencilla de reconocer un buen trabajo es directamente, en

presencia de todos los compañeros de trabajo, los indicados para hacerlo son los jefes directos, los

gerentes y los directores de área

Las tres Acciones Clave usadas para dar reconocimiento por un buen desempeño son:

1. Describa un detalle, el desempeño por el cual está dando el reconocimiento y el

por qué lo merece.


Ejemplo: “Carlos, eres una de las personas con las que realmente puedo contar.

Consistentemente terminas veinte unidades por semana y además, tu área ordenada.

Nunca escucho quejas sobre ti, ni de los otros trabajadores, ni de tus supervisores. Ese es el

tipo de desempeño que facilita muchísimo mi trabajo”.

2. Dé reconocimiento expresando su aprecio personal.

Ejemplo: “Quiero que sepas cuánto aprecio este tipo de desempeño. Sé que puedo contar

contigo. Y puesto que eres tan constante, yo puedo dedicar mi tiempo a los trabajadores

que surgen. Ciertamente facilitas mi trabajo, y aprecio realmente lo que tú haces”.

3. Ofrezca su ayuda para hacer el empleo del trabajador más efectivo, satisfactorio y

retador.

Ejemplo: “Carlos, existe alguna cosa que yo pueda hacer para que tu trabajo sea más

satisfactorio para ti o te presente un mayor reto?”.

(NOTA: en este ejemplo veinte unidades por semana no es un desempeño sobresaliente. Es el

desempeño estándar esperando de un armador entrenado. Sin embargo, nótese que lo que el

supervisor dice es sincero y preciso. Carlos es el tipo de trabajador que se convierte en el apoyo

principal de todo grupo).

U12 Entrevista de Evaluación de Desempeño


La evaluación del desempeño consiste en la revisión periódica y formal de los resultados de trabajo,

que se efectúa de manera conjunta entre Administrador y colaborador. Su valor principal reside en

el hecho de que es un instrumento para que los jefes inmediatos de todos los niveles mantengan

una comunicación sistemática con sus colaboradores, respecto de la forma en que se van

cumpliendo los objetivos y metas de trabajo previamente acordados para el cumplimiento de

nuestros compromisos emanados de las líneas estratégicas y directrices del Plan de Desarrollo.

La evaluación del desempeño es un proceso completo que abarca desde la determinación de las

principales responsabilidades del puesto y los principales compromisos especiales, al inicio del

período de evaluación, el seguimiento continuo de su cumplimiento, hasta la evaluación formal de

los mismos que se realiza en un periodo previamente establecido.

La necesidad de la evaluación del desempeño puede darnos los siguientes beneficios:

Garantiza el adecuado y puntual cumplimiento de los objetivos plasmados en el Plan de

desarrollo, identificando la contribución de cada elemento en el cumplimiento de ellos.

Genera una comunicación constante entre Jefes y colaboradores para mejorar el desempeño

del trabajo de ambos.

Facilita que las experiencias diarias de trabajo sean fuentes de aprendizaje, tanto para jefes

como para colaboradores y propiciar su capacitación y desarrollo.

Garantiza que el personal pueda obtener orientación y reconocimiento, al conocer los

resultados de su trabajo.

Guía y orienta los esfuerzos de trabajo, corrigiendo oportunamente las desviaciones.

Consigue cada vez mejores resultados.

Apoya la toma de decisiones en materia de promociones y asignación de responsabilidades.

Las consecuencias de no realizar evaluaciones del desempeño

No es posible orientar las acciones del personal hacia la obtención de los objetivos del área.

Dificulta la supervisión del personal al no existir un sistema que mida el avance de las

acciones.

Resta transparencia al sistema de estímulos y promociones.

Se reduce la motivación del personal, lo que deteriora su productividad.

Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que promueva la equidad.

El personal al no recibir retroalimentación oportuna, puede repetir errores o desviarse de las

metas establecidas sin tener la posiblidad de reorientar el camino.


Se pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y colaborar de cara a los

objetivos de tarea y de desarrollo, al no aprovechar el alto impacto de la entrevista de

valoración del desempeño.

Las Acciones Clave para evaluar el desempeño son:

1. Buscar la opinión del trabajador sobre su desempeño general desde la última

evaluación.

Ejemplo: “Eloy, ¿por qué no me das tus opiniones acerca de tu desempeño en general desde

nuestra última evaluación? ¿Dónde piensas que está yendo bien? ¿Sientes que hay áreas en

las cuales podrías mejorar?”.

2. Dé reconocimientos por los logros desde la última evaluación.

Ejemplo: “Estoy impresionando con él con el control de calidad de tu área. Tu porcentaje de

rechazos es el más bajo de nuestra división. Has entrenado a tres personas en los últimos

seis meses y todas han tenido buen desempeño. Es un gran logro”.

3. Especifique una o dos áreas a mejorar, pida confirmación y sugerencias.

Ejemplo: “Mencionaste la necesidad de ser más puntual. Estoy de acuerdo contigo en eso.

También pienso que tal vez sería bueno aumentar tu velocidad. Ahora ¿cuáles son algunos

de los pasos que podríamos seguir para aumentar tu eficiencia en esas áreas?”.

4. Resuma el desempeño global para poner las cosas en perspectivas.

Ejemplo: “Bien, hemos discutido dos áreas en las que podrías mejorar. Veamos todo

completo en perspectiva, repasando en forma global tu desempeño”.

5. Termine con una nota de ánimo.

Ejemplo: “Estoy contento con tu trabajo. Tengo interés en nuestra próxima evaluación

porque creo que tendrás un buen récord durante los próximos seis meses”.

U13 Resolución de Conflictos Laborales


En el trabajo es donde pasamos una parte importante de nuestro día, de allí que cuando se

presenta un conflicto laboral importante, éste consiga afectarnos de tal modo que resulta muy

difícil separar este escenario de nuestra vida personal. Intentar solucionar un problema de este tipo

requiere de estrategia y diversas herramientas con el fin de recobrar nuevamente la paz, por lo que

es importantes tener acciones claves de cómo resolver conflictos laborales.

Los conflictos laborales pueden desatarse por múltiples causas: malos entendidos, roce entre

empleados, situaciones personales, falta de cumplimiento en los procesos, falta de compresión,

entre otros. No importa el origen, resulta necesario evitar como mediador ponerse de parte de

alguno de los involucrados, ésto solo aumentará el problema.

Resolver el conflicto entre dos o varias personas debe incluir una solución efectiva que impida que

este problema se repita o se generalice a otros empleados, no solo se trata de solucionar si no

también de contener.

Antes de resolver un conflicto laboral es importante analizar con detalle la situación aclarar cómo

se hará, que medios se usarán, crear un plan y un esquema, de este modo parte del camino estará

ya recorrido por el mediador.

Para atender el problema se debe actuar directamente, si hay un conflicto entre dos o más

empleados se debe convocar una reunión con los afectados para iniciar la negociación, las medidas

indirectas normalmente no ayudan a calmar el malestar.

La meta es llegar a una solución, pero es importante que los empleados entiendan que para

ello deben colaborar. Todos tienen que ceder, cambiar, modificar actitudes, de lo contrario será

difícil resolver el problema, no se trata de tener o no la razón si no de llegar a lo que es mejor para

todos

El mediador deberá ser firme pero también objetivo en la búsqueda de una solución, si el problema

es demasiado complejo y requiere de mayor análisis, no temas tomarte tu tiempo para encontrar la

forma de resolverlo, hacer una reunión para tratar un conflicto no implica que enseguida se

solventará, es mejor pensar antes de actuar.

Apelen al profesionalismo, no se trata de un juego de niños para ver quien es el bueno y quien el

malo, se trata de volver a un clima de armonía, por eso es importante recordar que no se está en

un aula del instituto si no en un ambiente laboral serio.

Para resolver un conflicto es importante conocer al personal involucrado y poder determinar si se

trata de una situación aislada, o hay alguien recurrente protagonizando todos los problemas, de ser

así tal vez ese empleado sea un buscador de disputas, este tipo de casos debe atenderse con

mayor cuidado y detalle.

He aquí las cinco Acciones Clave para resolver los conflictos laborales:

1. Reconozca que el conflicto existe y proponga un enfoque conjunto para

resolverlo.


Ejemplo: “Tenemos un problema del cual ambos de ustedes están conscientes. Control de

calidad parece estar iniciando sus revisiones antes de que montaje haya terminado

completamente. El problema es que control de calidad siente que montaje no se está

moviendo lo suficientemente rápido, y en montaje están tratando de revisar todo por si

mismos para reducir los rechazos. Me gustaría que los tres nos sentáramos a discutir la

forma de resolver este conflicto”.

2. Enfoque la discusión sobre el impacto que el conflicto está teniendo en el

desempeño.

Ejemplo: “Primero, me gustaría escuchar sus opiniones sobre el impacto que el problema

está teniendo en el desempeño y que pasará si no lo resolvemos”.

3. Juntos lleguen a soluciones que resuelvan el conflicto y mejoren el desempeño.

Ejemplo: “Veamos algunas formas de manejar este problema en el futuro”.

4. Pida que se comprometan a apoyar la solución.

Ejemplo: Ahora bien, si ha de funcionar esta solución ambos van a tener que apoyarla. ¿Se

comprometen a intentarlo durante las próximas dos semanas?”.

5. Fije una fecha de revisión para asegurar que el conflicto haya sido resuelto.

Ejemplo: “Dentro de dos semanas, nos vamos a reunir a la misma hora dos de la tarde para

ver si está funcionando nuestra solución.

U14 Ayuda sobre Problemas Personales


Todos aspiramos a ser felices en la vida. Pero en ocasiones nos enfrentamos a situaciones que nos

superan y ante las que no sabemos cómo actuar. Le proponemos iniciar un cambio en su forma de

enfrentarse a los problemas que le permita ser consciente de todas sus posibilidades y le ayude a

optimizar su potencial.

"SI SIEMPRE HACE LAS MISMAS COSAS, SIEMPRE OBTENDRÁ LOS MISMOS RESULTADOS"

Es importante mantener separadas tu vida laboral y personal. Esto incluye permanecer fuera de los

problemas personales de otros empleados. Lo que puede ser tratado en una conversación corta y

fría debe terminar allí. Sin embargo, cuando el desempeño laboral de un empleado empieza a verse

afectado por sus problemas personales, debes involucrarte y encontrar una manera de conseguir

que tu empleado trabaje de manera eficaz. No tomar ninguna medida puede resultar en un mayor

descenso de su rendimiento laboral y puede incluso afectar negativamente a otros empleados.

Ayuda a que tu empleado pueda separar los problemas personales del espacio de trabajo. Abstente

de intentar resolver su problema personal. Debes mantenerte concentrado en el problema del

rendimiento laboral del empleado sin presionarlo para que te revele las características específicas

del problema escuchando sólo lo que el empleado quiere compartir. Habla sobre el problema

principal y quizás podrás solucionar el problema de rendimiento en el trabajo.

Pregunta al empleado qué puedes hacer para ayudarlo. Si el problema del empleado es la

superposición de las obligaciones laborales y personales, un cambio de horario puede resolver el

problema. Considera la posibilidad de que tu empleado tome un tiempo para solucionar el

problema. Puede haber una situación en la cual el problema es tan grave que el tiempo libre será la

única solución.

Informa al empleado qué recursos están disponibles en la empresa, como el asesoramiento.

Informa a tu empleado sobre las flotas de transporte de la empresa si el problema se relaciona con

el transporte. Aunque la compasión es importante, no puedes perder demasiado tiempo tratando

los problemas personales de los empleados. Hablar con un profesional calificado te beneficiará

tanto a ti como al empleado.

He aquí las cinco Acciones Clave que podrán auxiliarlo al recibir peticiones de ayuda de un

trabajador sobre problemas personales.

1. Escuche cuidadosamente y con simpatía.

Ejemplo: “Parece difícil. Explícame brevemente la situación para ver si te puedo ayudar”.

2. Comunique interés genuino.


Ejemplo: Parece que es un problema que necesita atención inmediata. ¿Has pensado hablar

con la trabajadora social?”.

3. Describa lo que puede y lo que no puede hacer.

Ejemplo: “Yo no estoy realmente calificado para darte el tipo de ayuda que necesitas, pero

en el Departamento de Personal podrán recomendarte a alguien que si esté capacitado. Te

sugiero que le llames hoy mismo.

4. Mantenga en el trabajador la responsabilidad de resolver el problema.

Ejemplo: Te ayudaré en lo que pueda, pero tienes que enfrentarte al problema tú mismo y

resolverlo antes de que se vuelva más serio”.

5. Acuerden un plan de acción.

Ejemplo: “Bien, hoy vas a llamar al Departamento de personal para que te Haga alguna

recomendación. Me gustaría saber cuándo va a quedar el problema bajo tu control.

Llámame una vez que hayas contactado a la trabajadora social”.

U15 Manejo de Quejas de los Trabajadores

En toda organización es imprescindible mantener un trato adecuado hacia los empleados. Si se

presenta un problema que afecte directamente a alguno de los empleados, éste debe poder

interponer una queja ante la organización. Por ejemplo, en el caso laboral puede entenderse como


cualquier factor referente a las condiciones de trabajo, salarios, horarios, ambiente laboral, etc. Las

quejas pueden aparecer si las condiciones de trabajo no son óptimas, si el trato de los jefes no es

correcto y respetuoso, si se incumple alguna cláusula del contrato de trabajo, entre otras razones.

Es normal que se presenten quejas que no necesitan ser evaluadas, en caso de que se deban a una

mala interpretación de alguna situación. Pero las quejas justificadas deben seguir un procedimiento

establecido normal.

El primer paso consiste en su presentación al inmediato supervisor o director del área o

departamento de la persona afectada, quien deberá esperar una primera respuesta a su denuncia.

Si esta respuesta satisface su demanda, el procedimiento ha concluido. En caso contrario, la queja

debe presentarse al superior siguiente y así sucesivamente en el orden que se establezca en la

organización. En este proceso de ascenso de nivel de la denuncia, deben revisarse las respuestas y

posibles soluciones planteadas en las instancias anteriores y evaluar si los procedimientos han

cumplido con los principios y la filosofía de la organización, así como las razones para su rechazo.

Para evitar que una queja se convierta en un problema de mayores dimensiones, es importante que

se intente dar en primera instancia una solución lo más acertada y justa que sea posible, tanto para

el empleado como para la organización. Con este fin deberían establecerse ciertas medidas para la

gestión eficiente de las quejas.

Como primera medida, debe impulsarse un ambiente adecuado de trabajo dónde se reduzca

la aparición de conflictos y dónde se reconozcan, diagnostiquen y corrijan las posibles

causas de insatisfacción que puedan surgir, antes de que lleguen a convertirse en

verdaderos factores que requieran una queja justificada.

Como segunda medida, es importante que los cargos superiores y los encargados de

gestionar estas incidencias se guíen por ciertos principios para evitar que los problemas se

compliquen y sea cada vez más difícil su manejo. Cada queja presentada formalmente debe

tratarse como si fuera a llegar a las últimas instancias; es decir, deben investigarse y

controlarse detalladamente las causas y consecuencias del problema, escuchar la

exposición del empleado, detectar los puntos en que haya podido verse incumplido el

contrato de trabajo o las posibles injusticias o incidencias que se hayan presentado. Es

importante además revisar el historial de quién presenta la denuncia. En conclusión, deben

investigarse todos los hechos y circunstancias que permitan aclarar la situación, sus causas

e implicaciones. La persona encargada de gestionar este tipo de incidencias debe

permanecer atenta a cualquier error que pueda haberse cometido, y a respetar siempre las

cláusulas del contrato de trabajo.

La consideracion de los siguientes aspectos para tratar una queja:

Es importante prestar toda la atención necesaria hacia el empleado.


Deben escucharse atentamente no solo las circunstancias del problema sino también la

sensación y percepción del propio empleado, tomando nota de estos aspectos para

demostrar un interés real en el asunto.

Debe aclararse la situación y sus hechos, haciendo preguntas concretas para establecer los

puntos clave de interés y verificando que no existan contradicciones en la versión del

empleado y que se está captando su inquietud real.

Es necesario explorar las opciones de resolución. Si se cuenta con el poder de decisión

suficiente, puede pedirse al empleado que exprese las opciones que consideraría como

soluciones satisfactorias a su demanda (lo que podría llevar incluso a que él mismo

encuentre una solución al problema).

He aquí las cinco Acciones Clave del enfoque de solución conjunta de problemas aplicadas al

manejo de quejas de los trabajadores.

1. Evite la respuesta hostil o defensiva.

Ejemplo: “Me gustaría escuchar lo que tienes que decir sobre ese asunto.

2. Obtenga una descripción completa de la queja y escuche con atención.

Ejemplo: Por qué no comienzas desde el principio. Trata de decirme todo lo que creas que

está contribuyendo al problema “.

3. Reconozca los sentimientos del trabajador y hágale saber que ha comprendido.

Ejemplo: “Escucho lo que me estás diciendo y me ha quedado claro por qué estás molesto”.

4. Calmadamente haga saber cuál es su posición al respecto.

Ejemplo: “Creo que podemos resolver el problema, pero en atención a los demás

involucrados, vamos a tener que hacerlo por pasos, uno a la vez”.

5. Fije una fecha específica de seguimiento.

Ejemplo: “Voy a hablar con mi jefe y el supervisor del otro turno. Me comunicaré contigo el

miércoles por la tarde”.

U16 Comunicarse con seguridad

involucra cinco Acciones Claves. Estas son:

1. Sea directo y vaya al grano. Piense en lideres para que los que usted mismo ha

trabajado.


Probablemente aquellos a quienes usted respetaba no se andaban con rodeos y eran a la vez justos

y considerados. No hay razón para que un supervisor no pueda comunicarse directamente y con

rapidez, y al mismo tiempo no muestre consideración y respeto por sus trabajadores. Esto es

particularmente cierto cuando se ven involucrados los sentimientos. A menudo rehuimos las

confrontaciones por temor a lastimar los sentimientos de otras personas. Sin embargo, si recuerda

concentrarse en el asunto en lugar de la personalidad, no tendrá por qué temer a la confrontación.

He aquí algunos ejemplos específicos de cómo comunicarse directamente y honestamente.

Cuando esté haciendo notar un problema: “Carlos, tengo que hablar contigo acerca del número de

errores existentes en los reportes de inventario.

Cuando se le hace una pregunta cuya respuesta no conoce. “Es una buena pregunta. No conozco la

respuesta y me pondré en contacto contigo antes de salir a comer.

Cuando se le haga una pregunta para la cual no está preparado: “Es una pregunta difícil.

Permítame unos minutos para pensarla, de manera que te pueda dar una respuesta inteligente.

2. Muestre reconocimiento, respeto y consideración por la persona con la que se

está comunicando.

Existe una diferencia entre comunicarse de manera abrupta. La diferencia implica el respeto a la

persona con la que se está comunicando, y reconocer sus sentimientos, su individualidad y sus

necesidades. Una forma de lograr esto es inyectar al principio de su mensaje básico, una frase en la

que se muestre reconocimiento por los sentimientos del trabajador, por ejemplo:

Cuando le pida a alguien que trabaje tiempo extra: “Estoy consciente de que esto te puede causar

inconveniente en la vida personal, pero de veras necesito que nos ayudes con lo programado para

esta semana”.

Al pedir a un trabajador que tome una nueva función: “Yo sé que es probable que pienses que aún

no estás preparado para esta función pero es la única función, pero eres la única persona que creo

la puede desempeñar”.

Tales frases no hacen que el mensaje sea menos directo, sin embargo tienden a reducir las

posibilidades de que el trabajador reaccione de manera negativa.

3. Concéntrese en lo específico.

La gente comprende más claramente un mensaje cuando es específico quiere decir hablar de

eventos y hechos reales, y concentrarse en los asuntos, en lugar de dar juicios personales. He aquí

algunos errores que hay que evitar al comunicarse con los trabajadores. Además de algunos

ejemplos de cómo convertirlos en mensajes específicos, que comuniquen lo que usted quiera decir.


Cuidado con las generalidades.

Al dar un elogio, por ejemplo, un supervisor con frecuencia dice, “Memo estás haciendo un trabajo

Magnifico”.

En realidad el supervisor tiene un ejemplo específico en mente, pero no lo comunica al usar tal

generalidad. En este caso, concentrarse en lo específico produciría un comentario como: “Memo, la

forma en que ayudaste a Camilo a organizar el flujo de trabajo de la unidad de datos, ha acelerado

bastante los reportes. Te lo agradezco mucho”.

Cuidado con utilizar expresiones evaluativas o terminantes.

Una afirmación de este tipo sería: “Siempre estás cometiendo errores. A veces pienso que nunca

haces nada bien”. Una afirmación de este tipo no sólo provoca enojo o resentimiento, sino que

además normalmente no es cierta. De hecho, el trabajador no siempre está cometiendo errores,

simplemente está cometiendo muchos de ellos. Además obviamente, al trabajador a veces hace

algunas cosas bien. Las afirmaciones evaluativas y absolutas son percibidas como algo injusto,

porque, de hecho, casi siempre lo son. Una vez que un trabajador siente que se le está tratando

con injusticia, las probabilidades de que usted se pueda comunicar efectivamente se reduce en

forma considerable.

Nuevamente, en este caso la respuesta a la comunicación efectiva yace en concentrarse en cocas

específicas. “Mario, cinco veces en lo que va de la semana has fallado en alcanzar tus cuotas de

producción. Vamos a juntarnos para ver cuál es el problema y poder resolverlo”.

Cuidado con hacer acusaciones.

Una acusación es un juicio, y a menudo un supervisor no tiene todos los hechos para hacer un juicio

correcto. “Mario, el problema contigo es que sencillamente eres muy flojo”. Es una acusación. Tales

acusaciones destruyen inevitablemente la relación del supervisor con sus trabajadores, porque se

enfocan en el trabajador y no en el problema. En verdad y con justicia, puede ser que Mario sea

muy flojo. Puede estar anémico, puede ser una persona de lento aprendizaje, puede tener

problemas en su casa, etc.

Como supervisor, hacer una acusación no le permitirá jamás averiguar por qué Mario trabaja

despacio. Si se enfoca en los específicos, podrá abordar el problema desde otro punto de vista


diciendo: Mario, aparentemente siempre te tomas unos cinco minutos adicionales a la hora del

descanso.

El personal me ha informado que normalmente no les envías los registros de asistencia sino hasta

las once de la mañana. Siento que esto es demasiado lento. ¿Qué puedes sugerir tú que hagamos

para resolver este problema’”.

4. Explique sus propias reacciones.

Cuando informa a sus trabajadores de sus propias reacciones ante una situación, usted les está

comunicando con éxito el hecho de que considera que encontrar una solución a un problema es

algo importante. Uno de los ejemplos más frecuentes de detectarlo en las comunicaciones entre

supervisor y trabajador es cuando este último, al ser sometido a acciones disciplinarias, se queja

así

“Claro que recuerdo cuando me lo mencionó, pero no pensé que fuera tan importante”.

Los siguientes dos pasos le pueden servir de guía para explicar sus propias reacciones, de manera

tal que usted se comunique mejor y obtenga resultados:

a) Establezca cual es la situación y sus efectos.

b) Describa sus sentimientos y lo que quiere que se haga.

“Memo, lo vi transportando sustancias químicas sin guantes protectores.

Si hubiera derramado los líquidos habría sufrido quemaduras severas en las manos. Además podría

haber salpicado con la sustancias a otras personas.

Siento que esto, no sólo es peligroso sino además injusto para sus compañeros de trabajo. Por otra

parte nos podría meter en dificultades si se nos llegara a investigar. De aquí en adelante quiero que

uses sus guantes por su propia protección, por la de sus compañeros, y por la de la compañía”.

“Carlos, cada vez que tenemos una junta de trabajo, usted hace preguntas antes de que termine de

hablar. Esto hace que la junta se prolongue, e irrita a algunos de sus compañeros de trabajo. Yo

también me molesto porque generalmente voy a cubrir lo que usted me pregunta, pero no me da la

oportunidad de hacerlo. Le agradecería que en el futuro, se espere a que termine. Entonces estaré

más que dispuesto a resolver todas las dudas que pueda tener”.

5. Conviértala en una discusión en dos sentidos.

La diferencia entre una conferencia y una discusión consiste en que la discusión consiste en que la

discusión implica el hecho de que dos o más personas comparten sus opiniones, mientras que en la

conferencia una sola persona es la que habla.


Dando que la responsabilidad de obtener resultados a largo plazo es mayor cuando se involucra al

trabajador en la toma de decisiones, una discusión es generalmente más productiva que una

conferencia. Una buena forma de implementar una discusión es formular preguntas abiertas tales

como:

“¿Qué pueden ustedes seguir para mejorar la seguridad en su estación de trabajo?”.

“¿Qué alternativas se les ocurren?”.

“’Cómo se sienten con respecto a esto?”.

“¿Cuáles creen ustedes que serán los resultados si lo hacemos en está forma?”.

A manera de repaso estas Acciones Clave son:

Sea directo y vaya al grano.

Muestre reconocimiento, consideración y respeto por la persona con que se esté

comunicando.

Concéntrese en lo específico.

Explique sus propias reacciones.

Conviértala en una discusión en dos sentidos.


U17 Escuchar con Comprensión

Que implica el escuchar bien?. Primero que nada usted debe oír lo que la otra persona esté

diciendo. En segundo término, hay que entender lo que se está diciendo. Finalmente hay que

recordar lo que se dijo.

Hay tres Acciones Clave que le ayudarán a escuchar bien:

1. Invite al dialogo a través del contacto visual y la expresión.

Muchos trabajadores encuentran difícil el comunicarse con el supervisor. Sin embargo, parte de las

responsabilidades de un supervisor es invitar al diálogo a sus trabajadores. El diálogo abre líneas

de comunicación que contribuyen a mejorar el desempeño de los trabajadores en sus puestos, y su

desempeño mismo como supervisor.

Una forma de iniciar el diálogo es formular preguntas. Una vez que comience a obtener respuestas,

deberá de invitar a sus trabajadores a seguir hablando.

Esto exige el asegurarse de que usted comprende lo que le están diciendo y el estar realmente

interesado.

Usted puede mostrar interés en varias formas. El mantener el contacto visual es una de las más

importantes.

Un sentimiento con la cabeza cuando un trabajador dice algo relevante, puede confirmar también

que usted está escuchando y comprendiendo.

Un breve “Si” o “Buena observación” también animar al trabajador a continuar con el diálogo. Lo

importante de esto es que usted se concentre completamente en la persona que esté hablando.

Pocas cosas perjudican al diálogo tan rápidamente como el mirar hacia otra parte, o interrumpir a

un trabajador a quien se le ha dirigido una pregunta.

2. Escuche atentamente, concentrándose en la persona y lo que está diciendo.

Si piensa usted que ya sabe lo que va a decir la persona, probablemente no escuchará

activamente. En lugar de eso, su mente tendrá a divagar por otro asunto, o empezará a prepararse

para responder antes de que la persona haya terminado de hablar.

Escuchar con la mente significa estar preparado física e intelectualmente para escuchar. Trate de

encontrar un lugar para escuchar donde no se le distraiga o interrumpa.


Escuche tratando de buscar el punto principal, sin evaluar o juzgar lo que se está diciendo. Una vez

que empiece a evaluar, comenzará a formular sus propias ideas en lugar de escuchar las ideas de

quien habla.

Sabemos que el orador promedio habla a una velocidad de 150 palabras por minuto. Pero el oyente

promedio puede escuchar 400 ó 450 palabras por minuto.

Esta diferencia entre la velocidad de hablar y escuchar a menudo hace que el oyente divague. Una

manera de evitar el divagar es resumir y revisar lo que el interlocutor está diciendo mientras éste

habla. El resumen y la revisión le obligarán a concentrarse, y la concentración es una de las claves

del buen escuchar.

3. Busque clasificación y confirmación.

La tercera Acción Clave para escuchar activamente consiste en buscar clasificación y confirmación.

Esto no sólo ayuda a evitar los malos entendidos, sino que muestra al interlocutor que uno está

interesado en lo que él está diciendo.

La mejor forma de buscar clarificación es hacer preguntas inmediatamente. Si algo de lo que dice

el interlocutor no está claro, uno puede decir” ¿Podría repetir eso otra vez?”, o “Permítame un

segundo. Me estoy confundiendo. Me puedes explicar eso con poco más de detalle”.

Buscar confirmación es diferente a buscar clarificación porque, al confirmar, sentimos haber

entendido lo que el interlocutor ha dicho, y además deseamos asegurarnos de haber comprendido

realmente.

Como oyente, o incluso como instructor, probablemente usted ha experimentado la situación en la

que un instructor pregunta: “Y bien… ¿han entendido todos?”.

Normalmente, todo mundo asiste con la cabeza ya que nadie quiere distinguirse como el que no

entendió, pero cuando todos aparecen haber entendido. Con frecuencia sucede que tal pregunta

produce como resultado el que alguien salga de la junta sin haber entendido. Y posteriormente, el

instructor se encuentra con que sus lineamientos no se están siguiendo.

Una forma excelente para confirmar es parafrasear. Parafrasear quiere decir repetirle a quien habló

lo que este acaba de decir en las propias palabras de uno. Podría decir: “Permítame confirmar lo

que oí para estar seguro de lo que capté bien”. ”O : “Si he comprendido bien, usted ha dicho que

se ha atrasado en su labor porque está recibiendo trabajo extra de fuentes no autorizadas. “Estoy

en lo correcto?”.


Buscar clarificación y confirmación es importante para escuchar activamente, ya que sirven para

verificar que uno termina la conversación habiendo entendido realmente lo que la otra persona

dijo.

Escuchar activamente, entonces, incluye tres Acciones Clave.

Estas Son:

1) Invite al diálogo a través del contacto visual y la expresión personal.

2) Escuche atentamente concentrándose en la persona y lo que está diciendo.

3) Busque clarificación y confirmación.


Conclusiones generales y recomendaciones

La persona que haya concluido este este curso deberá deben exhibir ciertas características:

La actitud para mantenerse en calma en situaciones de tensión Optimismo, iniciativa y orientación a las personas La aptitud para escuchar bien Una orientación hacia el análisis y la prevención La habilidad para resolver problemas en conjunto con sus trabajadores Manejo eficiente de personal Manejo efectivo de personal.

Deberá también regirse por los tres principios básicos tratados en este curso:

1) Concéntrese en el problema, asunto o comportamiento; no en la persona.

2) Mantenga la autoconfianza y autoestima del trabajador.

3) Mantenga relaciones supervisor–trabajador constructivas.


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Trabajo Final Admon de Personal