“Business in control”hoogen-procurement.com/wp-content/uploads/2017/03/... · • Business in Control in de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. • De toegevoegde waarde

“Business in control” voor opdrachtgever en

opdrachtnemer

door Professioneel Contractmanagement

CM intro v8 CMTraining© 1

Herman van den Hoogen M: 06-‐53.96.36.14

www.Hoogen-‐Procurement.com [email protected]

Nick Piscaer M: 06-‐37.60.03.12 [email protected]

1.0 Definitie: Contractmanagement (=CM)


•  Het actief managen van raamcontracten*, vanuit het perspectief/belang van de business, gedurende de levensduur van het contract van ”handtekening t/m beëindiging”.

•  Omvat alle activiteiten om het contract professioneel te managen.

•  Scope: raamcontracten tussen opdrachtgevers en externe leveranciers/contractors.

•  Contractmanagement kijkt naar de hele keten: •  Het effect van het contract op de business van

opdrachtgever. •  Inclusief managen van toelevering en subcontracting bij

Opdrachtnemer.

*raamcontract voor repeterende behoeftes waarop wordt afgeroepen

1.1 Voorbeelden: Repeterende behoeftes


•  Raam-/commerciële overeenkomsten voor goederen en diensten

•  Onderhoudscontracten •  Service Level Agreements •  Huur Overeenkomsten •  Software Licenties •  Lease Overeenkomsten •  Pacht Overeenkomsten •  Consultancy Overeenkomsten

•  Lidmaatschappen •  Sponsor-schappen •  Royalties •  Vergunningen •  Arbeidsovereenkomsten •  Verstrekte leningen •  Garantieverklaringen •  Verzekeringen •  Abonnementen •  Intentieverklaringen •  Registraties •  Intellectuele Eigendoms

Verklaringen/Patenten •  Geheimhoudingsverklaringen

Let op ; alle genoemde behoeftes zijn niet beslist repeterend, maar vereisen wel beheer!

Strategic Sourcing

Contract- & Leveranciers management

Contract

Dagelijkse Inkoop


2.1 Contractmanagement staat niet op zichzelf…

2.2 Ondernemingsbeleid; Context Afgeleid van Missie, Visie, Waarden, Gedragscode

èn Wet- & Regelgeving; Diverse beleidsgebieden waarmee CM rekening moet

houden.


Contract- management

Veiligheid Gezondheid

MVO/MVI duurzaamheid

Financiën o.a. Autorisatieregels

Communicatie

Milieu HR, P&O Intellectueel Eigendom

Inkoop/leveranciers management

Informatie Technologie

Managen van Contractors

2.3 Overzicht Standaard Inkoopprocessen

Contract-management,

Continu verbeteren

Strategic Sourcingproces (7 stappen in multi-disciplinair team)

Beeindiging van relatie met

leverancier

Belangrijk voor risico’s & kansen zijn:

Step 2

Step 4 Ontwikkel juiste (TCO) strategie voor leverancier selectie en samenwerking/ontwikkeling

Step 7 Perfecte Implementatie van nieuwe contractrelatie is cruciaal!

Ontwikkel een goede samenwerking in de keten

“Als je vraagt wat je altijd hebt gevraagd, krijg je wat je altijd hebt gekregen”

Proces analyse, verspilling elimineren/waarde creatie


2: Contract- beheer en Contract-

management

Strategic Sourcing

Close- Out

OK

Acties

3: Evaluatie (bijv. 1x/jr.)

2.4 Contractmanagement (CM) Overzicht en samenhang

ja

nee

1: CM implementatie

bij nieuw contract


“PDCA”

“PDCA”

3.1 Waarom CM? Voordelen van sourcing

komen niet zomaar tevoorschijn !


Potential Savings

Realised Savings

Sourcingteam: “finds the money”

3.2 Wat levert professioneel CM op ?

•  Business in Control in de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.

•  De toegevoegde waarde door Contractmanagement is in de praktijk even groot of zelfs groter dan het tender resultaat: 10-30% !

•  100% contractbenutting (compliance)

•  Gevolg van slecht CM : - Minder waarde/besparingen - Meer onnodige problemen op te lossen - Slecht imago bij leverancier; slechte aanbieding in toekomst.


3.3 Waarom CM:……“Business in control” !

Raamcontracten zijn optimaal ingezet. �  “repeterende behoeftes” zijn in raamcontracten ondergebracht. �  Wijzigingen, sinds de start van het raamcontract, in de Interne- en

klantvraag en de markt (concurrentie), zijn verwerkt.

Raamcontracten worden actief beheerd. �  Er is overzicht van alle raamcontracten. �  Raamcontracten zijn actueel/up-to-date.

Je hebt inzicht in de resultaten.

�  Informatie over de resultaten van de raamcontracten is beschikbaar �  Er is regelmatig overleg tussen Opdrachtgever en opdrachtnemer

over: risico’s, contractbenutting, performance, issues, verbeteringen, waarde creatie etc.

�  Opdrachtgever weet zeker dat hij krijgt waarvoor hij betaalt. De gebruikers zijn betrokken.

�  Alle raamcontracten hebben een eigenaar vanuit de business/eindgebruikers

�  “Gebruikers” zijn op de hoogte van de raamcontract inhoud. �  Gebruikers zijn opgeleid voor hun rol binnen CM.

Specifieke Contractmanagement processen zijn ingericht.

�  Specifieke CM processen zijn vastgelegd en geïmplementeerd.


3.4 Wat levert professioneel CM op ? “Meer waarde en minder risico’s” en “Business in control”

�  Optimale Contractbenutting (compliance) leidend tot betere commerciële afspraken

�  Vermijden van onnodige kosten en/of onterechte kosten.

�  Verbeteringen in de keten van het contract tussen opdrachtgever en opdrachtnemer incl. sub contracting /toelevering.

�  Verbeteringseffecten door het contract op de bedrijfsvoering/keten waarin het contract functioneert o.a. door hogere “value in use” in de bedrijfsvoering en daardoor betere performance naar de eindklant.

�  Hogere efficiency in het verkrijgen van goederen en diensten d.m.v. :

�  afroepen op raamcontract i.p.v. incidentele orders, minder factuurafwijkingen

�  ingerichte standaard CM processen.

�  Betere interne en externe samenwerking en afstemming, door:

�  actuele en juiste basis gegevens (contracten, performance gegevens, overige afspraken)

�  heldere functies en rollen met competente functionarissen in een gedefinieerde contractmanagement organisatie.

�  inzicht in alle gegevens leidt tot minder contracten, betere specificaties

�  sturen op performance gegevens en daarmee initiëren van verbeteringen

�  voorkomen van problemen door heldere afspraken.


3.5 Wat levert professioneel CM op? voorbeelden


Contract voor Tender resultaat

CM resultaat

door:

Beveiligings diensten

>5% 10-15% •  Toepassen “Output based specificaties” •  Toepassen “best available technology” •  Standaard processen

Steigerbouw - 10-30% •  Output based (m3) i.p.v. uurtje/factuurtje •  “Access to height tool” •  Combinatie met: isoleren en conserveren

Bedrijfsvoer-tuigen

- 20% •  Toepassen “track & trace” systeem geeft effectieve voertuig inzet

Tijdelijk personeel

10% >5% •  Eenduidig proces via interne inhuur- makelaar

Industrieel reinigen

- 10-15% •  Repeterende karweien (80% v/h totaal) via karweicatalogus met vaste prijs.

•  Output based specificatie (foto) i.p.v. “uurtje/factuurtje”

Opdrachtgever Opdrachtnemer

4.1 Nog veel zorgen in de keten !

Welk aandeel van mijn

uitgaven zit bij leveranciers ?

Hoe kan ik mijn expertise

en toegevoegde

waarde werkelijk

toepassen ?

Heb ik Contract-

management wel optimaal ingericht ?

Welke bijdrage levert mijn

leverancier aan verbetering van

mijn organisatie-

resultaat

Wordt mijn contract wel verlengd ?

Ik wil meer zijn dan

alleen een leverancier

van “handjes”

Contractmanagement als sleutel tot verbetering


Begrijpen we elkaar wel ?

Contractmanagement geregeld?


4.2 Hoe ziet Contractmanagement er bij u uit ?

Weet ik zeker dat ik krijg waarvoor ik

betaal ?

Wanneer heb ik voor het laatst met

mijn opdrachtgever gesproken ?

Welke contracten

heb ik eigenlijk ?

Hoe worden mijn

contracten benut ?

Elke factuur discussie ! ?

Al 3 maanden geen antwoord

op mijn verbeteringsvoor

-stel


4.3 Hoe ziet Contractmanagement er bij u uit ? Zijn Raamcontracten optimaal ingezet?

�  Zijn “repeterende behoeftes” zijn in raamcontracten ondergebracht ?

�  Zijn wijzigingen, sinds de start van het raamcontract, in de Interne- en klantvraag en de markt (concurrentie), verwerkt ?

Worden Raamcontracten actief beheerd? �  Is er overzicht van alle raamcontracten ? �  Zijn raamcontracten actueel/up-to-date ?

Heb je inzicht in de resultaten?

�  Is Informatie over de resultaten van de raamcontracten beschikbaar ?

�  Is er regelmatig overleg tussen Opdrachtgever en leverancier over: risico’s, contractbenutting, performance, issues, verbeteringen, waarde creatie etc. ?

�  Weet Opdrachtgever zeker dat hij krijgt waarvoor hij betaalt ? Zijn de gebruikers betrokken?

�  Hebben alle raamcontracten een eigenaar vanuit de eindgebruikers ?

�  Zijn “Gebruikers” op de hoogte van de raamcontract inhoud ? �  Zijn Gebruikers opgeleid voor hun rol binnen CM ?

Zijn specifieke Contractmanagement processen ingericht?

�  Zijn Specifieke CM processen vastgelegd en geïmplementeerd ?


5.1 Contractmanagement: kernactiviteiten “Best Practices” raamwerk

Besturing & Beleid

Mensen

Contractbeheer & administratie

Relaties

Performance Betalings- proces

Risico’s

Contract ontwikkeling

Leveranciers ontwikkeling

Leverancier relatie- management

Markt management

Bron: UK National Audit Office

Best Practices raamwerk

Strategie

Structuur & middelen

Uitvoering-levering

Ontwikkeling


5.2 CM Best Practices: kern activiteiten Struktuur en Middelen

Levering-uitvoering

Ontwikkeling Strategie

Besturing & beleid •  Implementatie na tender •  Eigenaarschap contracten

(inkoop + eindgebruiker) •  Organisatorische afspraken

en ingerichte CM processen

•  CM afgestemd op ander Beleid

•  Issue management/Escalatie

•  Kennismanagement

Mensen •  Juiste selectie en aantal

Fte’s in CM Team •  Training en ontwikkeling •  Functiebeschrijving

& beloning •  Mandaat •  Persoonlijke Doelen •  Netwerk van CM-ers

Contractbeheer •  Opslag documenten •  Rapportages •  Belangrijkste triggers •  Contracten beheren

Relaties •  Continuïteit CM teams •  Gezamenlijke intenties •  Overlegpatroon tussen

OG en ON + intern (RACI’s)

•  Terugkoppeling van/naar eindgebruiker

•  Issue behandel proces

Performance •  Service management •  Service level agreements •  Performance definities •  Performance (ook spiegel

beoordeling) bespreking en verbetering

Betalingsproces •  Controle facturen •  Link naar Budgetten •  Functiescheiding •  Incentives/boetes

Risico’s •  Risico management van

leverancier en contract

Contract Ontwikkeling •  Onderhandeling

condities, veranderingen

•  Verandering van scope

•  Test op waar-voor-je-geld

•  Benchmarks

Leveranciers Ontwikkeling •  Ontwikkelplannen •  Waarde bepaling en

waarde realisatie •  Leveranciers (board)

commitment •  Gezamenlijke

trainingen •  Lean/ 6-sigma in

keten •  Innovatie

Leverancier relatie management •  Gestructureerd relatie

management programma

•  Resultaten aan beide zijden

•  Gerichtheid op innovatie

•  Senior beheer van de relatie (beide zijden)

Markt management •  Marktonderzoek,

markt - kennis, ontwikkeling

•  Markt capaciteit/-issues/mogelijkheden

•  Make/buy vraag-keten •  Nieuwe opties •  Strategie voor her-

tendering van pakket


Bron:UK National Audit Office

5.3 : Het Contractmanagement Maturity Model (bron;CMT) Dimensie Inrichten en beheer In Control

Continue verbeteren van de keten

Beleid Belang van CM in (inkoop)beleid vastgelegd

Beleid van OG geldt ook voor ON. Beleid en context vastgelegd.

Heldere omschrijving CM beoordelings-processen. ON en OG separaat gericht op eigen belang.

Senior Management actief betrokken bij strategische relaties. Gezamenlijk ontwikkeld beleid.

Processen Contract Inventarisatie met key-milestones. Verder nauwelijks CM processen ingericht. Inciden- teel contact OG/ON.

Basis CM processen geïmplementeerd. CM intensiteit bepaald. Overleg (basis) ingericht. Monitoring ingericht. OG beoordeelt ON.

Alle CM processen ingevoerd. PDCA verbeterproces geïmplementeerd bij OG en ON. OG en ON beoordelen elkaar (spiegel).

Proces- en risico evaluatie op strategisch niveau; OG+ON samen, gericht op Procesverbetering in hele keten.

Systemen Contract Overzicht beschikbaar. Geen integratie met spend-systeem

(standalone) IT contractsysteem. Niet geïntegreerd met overige systemen; handmatig ingevoerde KPI’s, Contract Spend, performance gegevens.

Geïntegreerd IT (ERP) Systeem met geautomatiseerde performance en rapportages met KPI- dashboard.

Systeem van OG en ON geïntegreerd. Gezamenlijke data voor optimalisatie van performance verbetering in de keten.

Mensen CM rol ingericht bij inkoop, nauwelijks ingericht bij de gebruikers in de business. “Gezond Boeren Verstand methode”.

Voldoende capaciteit bij inkoop en gebruiker voor CM (CM teams) bij OG en ON. Geen duidelijk onderscheid Strat./Takt./Oper. Mensen opgeleid in basis CM- aspecten.

CM rollen op operationeel-,tactisch- en strategisch niveau bij OG en ON. CM-ers geselecteerd op CM competenties, opgeleid in alle CM-processen.

“Best practise exchange” Gezamenlijke training, integratie van taken.

Opdracht- nemer (ON)

Selectie ON alleen op basis van levering (Goederen of Diensten). Incidenteel contact.

ON mede geselecteerd op basis van verbetercapaciteit.

ON geselecteerd om operationele- en tactische taken over te nemen.

ON geselecteerd op het creëren van toegevoegde waarde en innovaties voor de business.

Leve

l 1 :

Ad

Hoc

Leve

l 2 :

Bas

is

Leve

l 3 :

Stru

ctur

eren

Leve

l 4 :

Opt

imal

iser

en (2

x)

Leve

l 5 :

Inte

grer

en (k

eten

)

e-book©Hoogen-procurement.com 18

6.1 Wat bepaalt het CM succes ? •  Vertrouwen, betrokkenheid en bereidheid tot veranderen &

verbeteren tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.

•  CM teamleden geselecteerd en opgeleid op CM competenties en (technische) materiekennis.

•  Niet alle raamcontracten hetzelfde behandelen (4 intensiteitniveau’s) indelen op basis van criteria.

•  CM samenwerkingsmodel, contract eigenaarschap, CM organisatie en overleg op alle niveaus ingevoerd.

•  IT Tools voor Contracten overzicht en Performance meting & monitoring met SMART KPI’s.

•  Verbeterprogramma op TCO basis en realistische benefits.

•  Risico analyse en risico beheersproces ingericht CM intro v8 CMTraining© 19

20 CM intro v8 CMTraining©

Wie heeft gelijk ?

6.2 CM draait niet alleen om contracten….

Contract documenten

A. B. Samenwerking

Contracten of Samenwerking ?

6.3 CM: Samenwerking i.p.v. “Silo’s”

Nieuw: Samenwerkingsmodel Oud: Silo-model Opdrachtgever Opdrachtnemer

inkoop

operations

verkoop

services Opdrachtnemer

Opdrachtgever Contract afsluiten

Contract uitvoeren


6.4 Contractmanagement: Samenwerkingsmodel


Inkoop (CMP)

Operations (CMO)

Services (CMS)

Samenwerkings- model

Verkoop (CMC)


CMO = Contractmanager Operations CMP = Contractmanager Procurement

CMS = Contractmanager Services CMC = Contractmanager Commercial

6.5 Niet alle contracten hetzelfde behandelen!

�  Er zijn vier intensiteit niveaus onderscheiden om raamcontracten te managen;

�  Het juiste intensiteit niveau wordt bepaald door: �  De Business Impact van het contract op de organisatie �  De Risico’s van het contract voor de organisatie

�  Het Verbeterpotentieel van het contract �  De Spend van het contract (inkoop/factuur-omzet) �  De Relatiematch tussen Opdrachtgever/Opdrachtnemer


6.6 Bepalen juiste CM aktiviteiten; Methode in vijf stappen

Bepaal de juiste activiteiten door de volgende stappen te doorlopen.

Uitvoering baseren op kennis vanuit inkoop, maar ook op de kennis van de eindgebruiker.

CM intro v8 CMTraining©

1. Analyse

contracten - Impact - Risk

2. Bepalen voorlopig intensiteit

niveau

5. Bepalen

activiteiten bij dat niveau

4. Bepalen

definitieve intensiteit

niveau

3. Analysecontracten;

-Verbeterpotentieel -Spend -Relatiematch

24

6.7. Niet alle contracten hetzelfde behandelen! De vier intensiteit niveaus:

op Operationeel-, tactisch- en strategisch niveau


Intens.niveau

Business

impact

Business

Risico

Verb. Pot.

Spend €

CM op operatio-

neel niveau

CM op tactisch niveau

CM op strategisch

niveau

1

2

3

4

Match van relatie vooral cruciaal als je op level 3, maar zeker op level 4 wil opereren

25

6.8 Gekozen intensiteit niveau per CM proces

Niv. 1

Niv. 2

Niv. 3

Niv. 4

CM intro v8 CMTraining© Geen/nauwelijks aandacht

Beperkte aandacht

Aanzienlijke aandacht

Intensieve aandacht 26

Opd

rach

tgev

er;b

erei

dhei

d om

in s

amen

wer

king

te in

vest

eren

Strategisch

Bottleneck

Routine

Min. Aandacht

Uitspelen

Bruikbaar Ontwikkelklant Kernklant

Strategisch Partnership

niveau 4

Samenwerking niveau 3

Transactioneel niveau 1 en 2

Opdrachtnemer; bereidheid om in samenwerking te investeren

6.9 De vier intensiteit niveaus en “type leveranciers relatie”


6.10 Segmenteer je leveranciers: voorbeelden �  Transactionele relatie;

Meest voorkomende relatie ON kan meestal relatief eenvoudig gewisseld worden, bijv. diensten contracten voor mobiele telefoons. Maar je ziet ook lange termijn relaties, bijv. diensten contracten zoals catering, onderhoudsdiensten door oorspronkelijke fabrikanten van de apparatuur.

�  Samenwerkings relatie; Beperkt aantal leveranciers bijv. voor uitbesteed onderhoud. Beperkte samenwerking tussen OG & ON, bijv. voor verbetering: kwaliteit, veiligheidsprestatie, gezondheid, milieu.

�  Strategisch Partnership relatie; Zeer beperkt aantal leveranciers. Gezamenlijk belang om intensief samen te werken om het product, de dienstverlening te verbeteren en de totale ketenkosten te verlagen. Bijv. Optimalisering van de schoonmaak activiteiten/kosten met het schoonmaakbedrijf.

�  Voorbeeld globale verdeling (% aantal contracten) in de praktijk: Transactioneel: 70%, Samenwerking: 25-29%, Partnerships: 1-5% Opm; Als je alleen Transactionele relaties hebt is er geen actieve uitnutting van de mogelijkheden van de leveranciers!


Opd

rach

tgev

er;b

erei

dhei

d om

in s

amen

wer

king

te in

vest

eren

Strategisch

Bottleneck

Routine

Min. Aandacht

Uitspelen

Bruikbaar Ontwikkelklant Kernklant

Strategisch Partnership

Samenwerking

Transactioneel

Opdrachtnemer; bereidheid om in samenwerking te investeren

Stop relatie of pas aan!

Benutten, koesteren

Relatie vraagteken


Als OG en ON niet beide willen ontwikkelen of verbeteren kun je problemen verwachten

29

6.11 Samenwerking afhankelijk van type relatie

7.1 CM organisatie, rollen


Voor opdrachtgever & opdrachtnemer geldt:

§ Alle raamcontracten hebben een "Contract eigenaar"

§ Ten minste een Contractmanager: - vanuit de uitvoering: Operations & Services - vanuit commercie: Inkoop & Sales

§ Voor strategische contracten: volledig Contract Management team incl. Senior Management

§ Voor elk Contract, “Stakeholders” tijdig betrokken.


7.2 CM: Kennis en vaardigheden cruciaal !

•  Contractmanagement teamleden van opdrachtgever en opdrachtnemer zijn: 1.  Geselecteerd op specifieke CM bekwaamheden,

technische kennis en vaardigheden, Via de inhoud vindt het uitdagen plaats!

2.  Opgeleid voor CM activiteiten inclusief het gebruik van verbeter technieken (o.a. six-sigma)

3.  Groot deel van de tijd op de werkvloer.

•  Goede communicatieve vaardigheden zijn nodig om het netwerk met de gebruikers & stakeholders vorm te geven

7.3 CM: IT support & Tools


•  Overzicht van alle raamcontracten en bestedingen is beschikbaar,

•  Bij voorkeur in een IT (ERP) systeem,

•  Met standaard rapporteringen zoals: bestedingen, contractbenutting en performance.

•  Via IT-systeem kunnen gebruikers de inhoud van raamcontracten raadplegen en gebruiken voor “afroepen”.

8.1 Hoe nu verder?....aanbevelingen �  Neem het initiatief, ga aan de slag; stap voor stap.

�  Laat je leiden door: waarde creatie, risico’s en contractbenutting

�  Goede CM resultaten zorgen voor topmanagement ondersteuning

�  Zie je mogelijkheden?

�  Twijfel over de aanpak? Overweeg …

�  een CM bewustwording sessie.

�  een Snelle Diagnose (bijlage 1)

�  Doe het zelfstandig of….

�  Laat je ondersteunen bij de CM implementatie, maar…..

�  Train de betrokkenen voor sneller en meer resultaat (bijlage 2)

www.Hoogen-Procurement.com


8.2. Samenvatting:


Alleen professioneel ingevoerd Contractmanagement, bij beide partijen:

•  Zorgt voor “Business in Control” •  Voegt waarde toe aan raamcontracten •  Vermindert risico’s •  Verhoogt contractbenutting (compliance)

Bijlage 1.1: Stel vast waar je staat d.m.v. Snelle Diagnose

1 •  Stel vast waar je staat met CM. Dat kan door

uitvoeren van een “Snelle Diagnose”

2 •  Bepaal waar je naar toe wilt met CM en wat je ermee

wilt bereiken

3 •  Het verschil tussen bovenstaande brengt je bij het

verbeterplan


Bijlage 1.2: Stel vast waar je staat d.m.v. Snelle Diagnose

�  Doel Snelle diagnose : antwoord krijgen op de volgende vragen; 1. Hoe ziet organisatie eruit (relatie: inkoop/CM/business)? 2. Waar zit hoge Business Impact en-Risico in relaties met

leveranciers? 3. Waar is organisatie mee bezig, wat speelt er? 4. Waarom wil men CM verbeteren? 5. Wat van CM is aanwezig?

1.  Implementatie-, Basis- en Evaluatie activiteiten op operationeel, tactische en strategisch niveau?

2. Welke CM deelprocessen vastgelegd en geïmplementeerd? 6. Welke ervaringen met CM? 7. Welke ervaringen met Inkoop-verbetertrajecten? 8. Welke opleiding/training voor CM? 9. Welke systemen en tooling t.b.v. CM? 10. Hoeveel geld gaat om bij leveranciers (aandeel, absoluut)?

�  focus op gebied met hoge Business Impact en/of -Risico CM intro v8 CMTraining©

36

•  Een pragmatische, snelle diagnose, gericht op identificatie van verbeteringen m.b.t. toegevoegde waarde en risico vermindering

•  Focus op het hoge business-impact en risk gedeelte van de geldstroom naar leveranciers

•  Verrijkt de organisatie met nieuwe ideeen.

Vooronderzoek Onderzoek Verbeterplan

Interviews met key-stakeholders uit: • De business •  Inkoop /CM • Finance.

compliance •  IT • HR/P&O

Het resultaat: verbeterpotentieel, inclusief: • “wat, waar” te

verbeteren. •  Indicatie “hoe” te

verbeteren • voorstel voor nader

onderzoek (business case)

Business en Inkoop/CM verzamelen info: •  Contracten/data & systemen •  Organisatiestructuur &

stakeholders, CM competenties, -processen

•  Huidige focus en ervaringen verbeterprog’s

•  Business impact, -risk, issues

•  Interview aanpak bepalen incl. extra data vraag

Something has changed Bijlage 1.3: Opzet van de Snelle Diagnose

Geeft aan: waar en hoe “in control”, waar risico’s te verminderen en waarde toe te voegen

Aanpak


Bijlage 2.1: Toepassen vereist meer dan kennisoverdracht

70%

On-the-job learning

20%

Coaching & support

10% Knowledge

transfer, formal

learning

•  Broaden existing role •  Increase responsibility •  Project (internal/ external) •  Secondment (inter/national) •  Job rotation •  Access to in/external expertise •  Observation

•  Mentoring (mentor/ mentee) •  Coaching (coach/ coachee) •  Giving & receiving feedback •  Learning groups •  Counselling

•  Functional training •  Leadership development •  Academic qualification •  Professional qualification •  Conference/ Seminar/ Workshop •  E-learning •  Journals


ForgeMng curve

% Rem

embe

red

10 minutes 1 week 1 month 6 months

0

20

40

60

80

100

E-‐Learning (or class learning)

Workshop

PracVce oriented training 1. Practical & job related training has a higher learning effect 2. Repetition is crucial to remembering 3. Use “face2face” training for important competencies only

Bijlage 2.2. Herhaling en toepassen is cruciaal bij het leren

Coaching


Bijlage 2.3. Hoe zou zo’n training eruit zien ?

�  Bewustwording sessie Contractmanagement of,

�  “Maatwerk” training of,

�  Eéndaagse training of,

�  Trainen, maar ook meteen leren toepassen en dus ook meteen resultaat ! (“applied learning”) Training van vijf blokken met tussendoor huiswerk/ vertaalslag Concept van Contractmanagement en de Context

�  Processen, Stakeholders en Monitoring �  Managen van veranderingen en relaties �  Presentatie verbeterplan in de groep

�  Leren van elkaars ervaringen als de resultaten van de gerealiseerde plannen worden gepresenteerd.


Documents

“Business in control”hoogen-procurement.com/wp-content/uploads/2017/03/... · • Business in Control in de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. • De toegevoegde waarde