APLICACIÓN DE COSTEO POR ACTIVIDADES EN ÁREA DE SALUD ... · Se utiliza un software de gestión en costos de última generación, que posibilita integrar y complementar diferentes

APLICACIÓN DE COSTEO POR ACTIVIDADES EN ÁREA DE SALUD MEDIANTE EL USO DE SOFTWARE DE COSTOS

Cr. Lic. Ricardo Laporta Pomi Profesor Titular de Costos

Facultad de Ciencias Empresariales, Universidad Católica Dámaso A. Larrañaga Av. 8 de Octubre 2738, Montevideo, Uruguay.

e-mail: [email protected]

Resumen Se trata de un trabajo de implementación de costeo por actividades mediante un

Sistema de Gestión en Costos Computarizado en una mutualista de asistencia médica colectiva. El caso resulta por demás ilustrativo, ya que se combinan diferentes formas de costeo (por servicio, por actividad, por patología y por orden,), con diferentes métodos de costos (variable y fijo), en diversas unidades de costeo (por análisis, por cama, por paciente, por día, etc..), con la utilización de múltiples bases de asignación y generadores de gastos.

Se utiliza un software de gestión en costos de última generación, que posibilita integrar y complementar diferentes sistemas de costos, en procura de obtener la información de costo por actividad, por servicio y por patología, con un alto grado de precisión, evitando la transferencia y/o subsidio entre servicios y/o actividades.

La ponencia se presenta divida en los siguientes capítulos:

1) Introducción

2) Marco teórico:

3) Software de Costos para el costeo por actividades;

4) Aplicacón de costeo ABC en la salud;

5) Disparador de potencialidades.

Palabras claves: Costeo - Actividades - ABC - salud - software de costos

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1) Introducción.-

Una serie de fenómenos enmarcan y condicionan la acción de la gestión empresarial en el mundo actual, que se pueden sintetizar en los siguientes aspectos:

- Globalización y regionalización de los mercados.

- Automatización de los procesos productivos.

- Cambios con gran rapidez en métodos de producción.

- Desarrollo del sector servicios: tercerización.

- Orientación al cliente.

- Administración de la calidad total.

- Avances en la informática.

- Implementación de nuevas técnicas de gestión.

Como consecuencia de todos estos fenómenos, el nivel de competitividad se ha incrementado a tal nivel, que sólo las empresas eficientes lograrán sobrevivir. Aquellas que no han tenido en consideración estos cambios, no han podido perdurar, sucumbiendo o siendo absorbidas por las organizaciones más eficientes.

El propio rigor del mercado ha llevado a profundos cambios en la estructura de costos de las organizaciones, con mayor énfasis en el área industrial, donde se observa un descenso en la participación de los costos directos y un incremento de los gastos indirectos. Esto es una lógica consecuencia de, por un lado, el aumento en los niveles de eficiencia y productividad de las empresas y por otra parte, de la reducción del valor de los recursos comprados. Como contrapartida, se han incrementado los gastos indirectos como consecuencia de la orientación hacia el mercado, hacia el cliente, la necesidad de conocer los mercados y su comportamiento, de tener que ejercer una acción más fuerte en el área de comercialización (acciones de venta, marketing, publicidad, etc..). El gráfico adjunto ejemplifica, pues, los cambios operados en la estructura de costos.

BOOZ·ALLEN & HAMILTON / IERAL / PROMESUR S.CBOOZ·ALLEN & HAMILTON / IERAL / PROMESUR S.C

Estructura de Costos de empresas.-Estructura de Costos de empresas.-

Cuadro Nº 1 : Estructura de Costos de las Empresas.-Cuadro Nº 1 : Estructura de Costos de las Empresas.-

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2) Marco Teórico.-

A título de introducción, se formulan algunas consideraciones previas que derivan hacia lo que podríamos definir como ideas básicas sobre las que se estructura el costeo por actividades, que se centran en tres aspectos:

• La gestión de costos se deberá basar, principalmente, en las actividades que las originan. La gestiónóptima de las actividades producirá la reducción de los costos que de ellas se derivan.

• El establecimiento de una relación causa-efecto entre las actividades y los productos y/o servicios. De ello se deriva que a mayor consumo de actividades corresponde la imputación de mayores costos y viceversa.

• Mayor objetividad en la asignación de los costos. Si se conoce el costo de cada actividad, la imputación al producto o servicio será en función de las actividades que haya producido o consumido.

La observancia de estos principios propiciará, sobre todo, el conocimiento y profundización de las actividades que se desarrollan en la organización. Asimismo, se conseguirá un aspecto tan deseable como es el de la objetividad en los criterios de imputación.

2.1) Aportes del método ABC.-

A modo de resumen, se destacan aquellos aspectos que otorgan ventajas a este método, si lo comparamos con los métodos tradicionales:

• Permite la investigación sobre las causas que originan las actividades, con sus correspondientes costos.

• No plantea dificultades de implantación en cualquier tipo de organización.

• Es compatible con el método de Costeo por Absorción, ya que de hecho se fundamenta en el cálculo del costo total.

• Permite su adaptación tanto a los costos históricos como a los costos estándar.

• Facilita la eliminación de aquellas actividades que no generan valor.

• Permite el cálculo a priori de actividades que se deseen incorporar, así como el impacto que las mismas producirán de llevarse a término.

• Facilita la toma de decisiones estratégicas ya que pone de manifiesto el nivel real de competitividad del servicio, así como las posibilidades de éxito o fracaso frente a la competencia.

La empresa debe hacer aquello que la haga ser mejor que sus competidores.

2.2) Recursos:

Definición: son los elementos económicos utilizados para realizar las actividades y comprende: retribuciones, suministros, servicios contratados, energía, honorarios, equipos, etc…

Están disponibles, normalmente, en los registros contables de las empresas. No obstante ello, es frecuente la necesidad de tener que adecuar la información contable, para compatibilizarla con el costeo por actividades. En circunstancias, también, es preciso preparar información extra-contable para la correcta implementación.

No es recomendable utilizar los costos reales si los mismos están sujetos a variaciones de corto plazo. Pueden emplearse costos presupuestados o costos estándar, en cuyo caso será necesario comparar periódicamente con los costos reales (tal como se hace en el costeo tradicional).

Los recursos son asignados a las actividades a través de los generadores de gastos (Ver Cuadro Nº 2).

2.3) Actividades.-

Las ideas fundamentales de este método son claras:

Referencia: La Actividad

Los productos no consumen costos sino actividades.

Las actividades son las que realmente consumen recursos. Los costos son la expresión cuantificada de los recursos consumidos por las actividades.

Definición de actividad: Podríamos definir la actividad como:

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La realización de una acción o conjunto de acciones y tareas coordinadas y dirigidas al logro de un objetivo. Una actividad puede consistir en una o más tareas básicas que conforman una unidad de trabajo.

Los recursos comprenden tanto el trabajo de las personas, como los equipos e instalaciones u oficinas de la empresa (vehículos, equipos, sistemas informáticos, etc...). Una actividad puede ocurrir (o activarse) en forma continua, o con cierta frecuencia o por única vez. Las actividades incluyen acciones realizadas, tanto por personas como por equipos. Todas las actividades necesarias para generar y entregar un servicio o producto deben ser identificadas.

Para facilitar la compresión de lo que es una actividad, se ha popularizado una descripción muy elocuente: actividad es todo aquello que se puede definir como un infinitivo, como por ejemplo: preparar equipos, efectuar compras, recepcionar llamadas, administrar al personal, enviar un servicio, realizar un control, planificar, etc..

Las actividades pueden ocurrir a distintos niveles en una organización:

- las actividades a nivel de unidad se requieren para cada unidad realizada, producida o brindada. Por ejemplo: atender una llamada telefónica en el Servicio a Clientes;

- las actividades a nivel de lote y/o de orden: se requieren para todo un conjunto de unidades producidas o servicios realizados. Por ejemplo: aprobar la adjudicación de compra de una serie de análisis;

- las actividades a nivel de servicio y/o producto: se requieren para permiten la realización del servicio o del producto en particular. Las actividades a nivel de cliente se requieren para permitir la venta, servicio de post-venta, a un cliente o grupo de clientes en particular. Por ejemplo: soporte técnico a un cliente o producto.

Las actividades vinculadas con los niveles superiores de la jerarquía, proporcionan capacidades cuya pista generalmente no puede seguirse hasta un servicio o producto en particular. De ahí que se considere que dichas actividades no deben distribuirse hacia abajo en la jerarquía, a menos a que puedan establecerse relaciones de causa-efecto.

Clasificación de las actividades.-

En toda organización se realizan actividades. Unas de ellas son imprescindibles, mientras que otras, siendo prescindibles, se consideran necesarias para el buen funcionamiento del sistema. A las primeras se las denomina fundamentales y a las segundas se las conoce como de apoyo o discrecionales.

En el cuadro adjunto se pone de manifiesto cómo se debe proceder a la clasificación de las actividades. Se observa que las actividades fundamentales son indispensables, lo cual implica que su cuestionamiento será innecesario, o al menos muy limitado por su propia naturaleza. En cambio, las actividades discrecionales sí deben ser objeto de estudio basado, sobre todo, en analizar en qué medida esa actividad contribuye a la obtención del objetivo o finalidad del servicio, y en función de esa contribución, buscar su validación, su racionalización, o en caso contrario, eliminarla.

A modo de ejemplo, se señalan actividades tipos clasificados en función de su naturaleza fundamental o discrecional:

G e n e r a d o r d e R e c u r s o s

R E C U R S O S

A C T I V I D A D E S

C u a d r o N º 2 : A s ig n a c ió n d e R e c u r s o s a A c t i v id a d e s . -

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Actividades fundamentales: Recepción, Coordinación, Equipo Médico, Asistencia, Policlínica, ...

Actividades de apoyo: Vigilancia, Personal, Cómputos, Limpieza, Mantenimiento,

Actividades y relación costo-beneficio.-

Dando por entendido que las actividades fundamentales, por su propia naturaleza deben existir, se centra el interés en el análisis del aporte de las actividades discrecionales.

En primer lugar, es conveniente proceder a la agrupación de las secciones que realizan varias actividades y a las actividades que son realizadas por varias secciones, constituyendo así una serie de actividades grupales. Por ejemplo: tesorería, facturación, control de cobros, control de pagos, contabilidad, liquidación de impuestos, etc..

En cambio, otras actividades pueden ser realizadas por otros departamentos pero, en su conjunto, constituyen una sola actividad, como por ejemplo: control de horas de trabajo, cálculo de incentivos, cálculo de salarios, formulación de sugerencias, etc..

La realización de estas actividades puede ubicarse en los departamentos de control de fabricación, personal, administración, etc…, pero en sí mismas constituyen una única actividad.

Una de las ventajas fundamentales del método ABC, se basa en la investigación de las diferentes oportunidades para mejorar la eficacia de la empresa y, a su vez, reducir los costos.

En el cuadro Nº 3 se puede observar una matriz para analizar la relación costo-beneficio. Se observa en la ordenada, el costo, que se clasifican en bajo, moderado y alto y en la abcisa, el beneficio conseguido, que se clasifica en bajo, satisfactorio y alto.

Aquellas actividades que produzcan un beneficio bajo y a su vez originen un costo apreciable, deben ser objeto de disminución o eliminación.

Las actividades comprendidas en un nivel satisfactorio de beneficios, pero que originen costos de cierta importancia, deben ser controladas estrechamente.

Por último, aquellas actividades que ofrezcan un beneficio alto y un costo bajo o moderado, deben potenciarse.

2.4) Generadores de Recursos y Actividades

El método ABC se destaca por su capacidad de asociar los recursos y costos que se producen a las actividades y servicios y, por consiguiente, buscar un causante de los mismos a través de los generadores de gastos.

Concepto: Un generador de gastos, (también conocido con el nombre de base de asignación, portador de gastos, inductor y/o drivers), equivale a un factor que determina la ocurrencia de una actividad.

El mejor generador de costos de una actividad es el causante de la misma. La diferencia fundamental con el método tradicional radica en que, la base “mano de obra” es representativa de los centros de costos tradicionales, mientras que el generador de costos busca el reflejo de la causalidad con la actividad concreta.

En consecuencia, el generador de costos debe reflejar una relación causal entre el gasto y/o recurso con el objetivo de costeo, sea este una actividad y/o el servicio o prestación final.

En rigor, pues, se deben distinguir dos tipos de generadores: de gastos y/o recursos y de actividades.

Analicemos la actividad “Recepcionar llamadas”. Un generador o inductor de gastos, podría ser el número de llamadas recibidas, ya que esa actividad ha sido la que realmente ha ocasionado los costos.

Definidas las actividades que, a su vez, serán motivo de agrupación, se debe pasar a definir el generador de costos que se utilizará para derivar el costo de las actividades a los servicios o productos.

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En función de los niveles que se precisen, el tratamiento de los generadores de costos será distinto. Con el fin de profundizar más en este apartado, podemos ver a continuación en el Cuadro Nº 4 una sencilla propuesta para relacionar el recurso con la actividad a través del generador de gastos y posteriormente, la actividad con el producto y/o servicio final, vía generador de actividad..


Análisis de valor de actividades:Análisis de valor de actividades:

Cuadro Nº 3: Actividades y Relación Costo-BeneficioCuadro Nº 3: Actividades y Relación Costo-Beneficio

C O S T OAlto Moderado Bajo

Actividades a A potenciar l

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Modelo de Asignación de Gastos y CostosModelo de Asignación de Gastos y Costos

Gastos o RecursosGastos o Recursos

GeneradorGeneradorde de

GastosGastos

ActividadesActividades

GeneradorGeneradorde de


Objeto de CosteoObjeto de Costeo

Cuadro Nº 4: Modelo de Asignación de Gastos y Costos.-Cuadro Nº 4: Modelo de Asignación de Gastos y Costos.-

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Características de los generadores de gastos y costos.-

Los generadores de gastos y costos, de hecho, actúan, como la base de asignación del método tradicional, por ejemplo la mano de obra. No obstante, el hecho de tratar los procesos de asignación que se han descrito, otorgan a los generadores de costos un grado muy superior de precisión.

Abundando más en el ejemplo del apartado anterior, si un servicio precisa más actividad de “Recepción”que las asignadas, pone en evidencia que se está produciendo una situación anómala sobre la previsión. Por tal motivo, ese servicio, deberá absorber una mayor proporción de gastos.

La planificación o presupuestación previa permitirá afirmar que la actividad “Recepción” será consecuencia directa del número de llamadas recibidas por los servicios requeridos, de tal forma que un mayor o menor número de ellas, generarán mayores o menores costos.

Elección de los generadores de costos.-

Será menester que cada sección elija, tanto el número como las características, de los generadores de costos.

No obstante, tres son los requisitos fundamentales para que esta elección sea correcta:

• que sean fáciles de observar y medir.

• que sean representativos de las funciones habituales que realiza la sección y/o departamento

• que puedan poner de manifiesto la relación de causalidad existente entre los costos, las actividades y los servicios o prestaciones.

Los generadores de costos pueden ser de naturaleza muy distinta, en función de la clase de actividad y según el comportamiento de la actividad con respecto al producto o servicio.

Asimismo, otra condición a tener presente es que el generador de costos será diferente según se trata de actividades a nivel unitario, a nivel de familia y/o clase de servicios, o para el conjunto de prestaciones.

Utilización de los generadores de costos.-

El número aconsejable de generadores de costo dependerá del nivel de precisión y complejidad que exija el grado de conocimiento del costo del producto.

Los servicios son distintos cuando consumen actividades en proporciones diferentes. Cuanto mayor sea la diversidad entre los servicios, tanto mayor será el resultado erróneo que se puede originar si se usa un solo generador.

Lo más aconsejable es optar, en primer lugar, por aquellos generadores de costos de cuya existencia se tenga información o fácil acceso y en segundo lugar, analizar la correlación entre el grado de correspondencia entre el consumo supuesto por el generador de costos y el consumo real de la actividad. Según el grado de correlación, la apreciación del costo será mayor o menor y su fiabilidad, también, se considerará mayor o menor.

Otro aspecto a destacar es la influencia que el hecho de estipular unos generadores de costos puede tener sobre las personas. La conducta de una persona cuando se considera un generador de costos como base para evaluar su prestación, puede ser muy positiva o totalmente negativa según ese generador induzca a comportarse de una manera deseada o no deseada.

En el cuadro Nº 5 se puede observar todo el proceso. En una primera fase se imputan los recursos utilizados a las actividades, pudiéndose observar que una actividad puede recoger varios gastos. En una segunda fase, y a través de los generadores de actividades, las actividades se imputan a los productos y/o servicios.

Lo más destacable de todo lo que precede es que, el generador debe ser representativo del objetivo que se persigue. Por consiguiente, la elección del generador debe ser estudiada con profundidad.

2.5) Proceso de implementación de costeo ABC.-

I) Determinar categoría y monto de gastos.

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El método recomendado asume que los costos indirectos y su clasificación están disponibles, generalmente, en registros contables y extra-contables. Cuando hablamos de categorías de gastos, nos referimos a la forma tradicional en que una organización compila y registra sus costos indirectos.

II) Identificar las Actividades.

Puede generarse un modelo funcional de actividades a partir de información proveniente de registros, observación, encuestas y entrevistas. Los siguientes son ejemplos de preguntas para una encuesta o entrevista:

- ¿Cuáles son las principales actividades de su sector?

- ¿ Qué recursos necesita para realizar cada una de esas actividades?

- ¿Cuánto tiempo dedica a cada actividad y con qué frecuencia?

- ¿Qué actividades realiza para clientes internos y externos?

- ¿Cómo se puede medir el costo de esas actividades?

- ¿Qué actividades realizan otros departamentos para su sección?

Existen varias metodologías para generación de modelos funcionales de procesos, basadas en distintos paradigmas y con distinto contenido de rigurosidad analítica.

En teoría, podría alcanzar un simple flujograma de actividades. Las actividades deben estar separadas, siguiendo su jerarquía, por ejemplo, las que tienen lugar a nivel de unidad de producto o servicio, a nivel de lote, a nivel de línea de productos, o a nivel de toda la organización.

III) Generadores de recursos

Después de obtenido el modelo de actividades, se calcula el costo total de cada actividad, preparando la matriz de Recursos a Actividades (ver Cuadro Nº 6 adjunto) , cuyas columnas son las categorías de gastos identificadas en el paso 1) y sus filas son las actividades incluidas en el paso 2). En cada celda se debe ubicar el porcentaje o cantidad de generador seleccionado.

IV) Calculo de Costos de servicio y/o producto.

Para obtener el costo de cada actividad se procede a aplicar una fórmula tipo:

Costo Actividad = ∑ Gastos x Matriz Recursos - Actividad


Fases de la imputación de Recursos y Actividades: Fases de la imputación de Recursos y Actividades:

GG A A S S T T O O S S

DirectosDirectos IndirectosIndirectos

Generadores de GastosGeneradores de Gastos


Actividad 1 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 3

Generador de Generador de Generador deGenerador de Generador de Generador deActividad Actividad ActividadActividad Actividad Actividad

Imputación al Servicio o PrestaciónImputación al Servicio o Prestación

Cuadro Nº 5 Proceso de imputación de gastos y Cuadro Nº 5 Proceso de imputación de gastos y activididadesactivididades..

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En este punto es conveniente considerar que, generalmente, se cumple la ley de Pareto, en el sentido de que pocas actividades concentrar un porcentaje importante del costo total, tal como se observa en el cuadro Nº 7 adjunto.

Ello permite focalizar los esfuerzos en lo referente a la implementación de un sistema de costos ABC, considerando, en consecuencia, las actividades de mayor relevancia y en las restantes, no ser tan rigurosos en la elección de los generadores.

V) Matriz de Actividades a Servicios y/o Productos.

Se prepara una matriz cuyas columnas son las actividades identificadas en el paso 2) y sus filas son los

objetos de costeo, indicando en cada celda la cantidad o porcentaje del generador seleccionado (Ver Cuadro Nº 8 adjunto).

VI) Cálculo de costos de Servicio y/o Producto.

Costo Servicio = ∑ Costo Actividad x Matriz Actividad – Servicio

RE

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ACTIVIDADESPrepararCocinarDistribuirLimpiarControl

Análisis XXAnálisis YY

Atenc.SociosComprarCobrar

FinanzasLiquidar

OtrosTOTAL

Cuadro Nº 6: Matriz de Recursos a Actividades.-

SERVICIOS LABORATORIO ADMINISTRACIONMATRIZ DE RECURSOS A ACTIVIDADES.-

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BOOZ·ALLEN & HAMILTON / IERAL / PROMESUR S.CBOOZ·ALLEN & HAMILTON / IERAL / PROMESUR S.CCuadro Nº 6 : Costo acumulado de actividades.-Cuadro Nº 6 : Costo acumulado de actividades.-

Análisis de valor de actividades:Análisis de valor de actividades:Actividades ordenadas por costo

creciente

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20%

40%

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100%

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SERVICIOSQuirujía

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Policlínica Medicina Gral.

GinecologíaCardiología

UrologíaOtros

Cuidados Interm.AABBCCDDCTIMMPP

SERVICIOSPRIMARIOS

ActividadesMATRIZ DE ACTIVIDADES A PRODUCTOS.-

ActividadesPrimarias

AdmistraciónLaboratorios

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3) SOFTWARE PARA COSTEO ABC.-

Modules afines:

PRODUCCION - STOCKS - COMPRAS - MANTENIMIENTO - ADMISION TEMPORARIA

MMoonntteevviiddeeoo,, UUrruugguuaayy -- CCPP 1111660000

CCoonnttaaccttoo:: CCrr.. LLiicc.. RRiiccaarrddoo LLaappoorrttaa PPoommii

ee--mmaaiill:: [email protected]

VVeerr DDeemmoo eenn:: hhttttpp::////wwwwww..iiggcc..ccoomm..uuyy

Un proceso de cambios y ajustes continuos, se corresponden con la evolución y dinámica que pautan

hoy día el desarrollo de las empresas de vanguardia en el mundo.

Ante un mercado cada día más competitivo y exigente, es menester disponer de Sistemas de GestiónComputarizados ágiles y precisos, que brinden información en tiempo y forma para la toma de decisiones en el momento oportuno, al tiempo que permita determinar el grado de eficiencia en la gestión empresarial.

Prestaciones Principales.-

Entre las principales bondades que aporta SIGECOS se destacan:

• Determinar el costo, tanto por tipo de actividad y/o por proceso, como por factor y subfactor de costos y con múltiples modelos de costeo: reposición, última compra, promedio, Fifo, Lifo;

• Simulación de niveles de actividad y absorción de costos;

• Datawarehousing para construcción de modelos de medición de negocios, analizando y evaluando Resultados y/o Márgenes por: producto, familia, cliente, región, país, etc..

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• Monitoreo de política de precios mediante la determinación de precios de venta sugeridos y control de listas de precios;

• Evaluación de estrategia de Costos mediante:

- desarrollo de productos y servicios alternativos más económicos;

- análisis y validación de actividades que agregan valor ;

- eliminación de actividades que no agregan valor y sí agregan gastos;

• Planificación de requerimientos (ERP);

• Control de nivel de eficiencia de gestión de productiva por línea y por producto;

En particular, SIGECOS dispone de:

• Presentación de la información de costos en triple formato (ver ejemplo en archivo anexo):

- ficha de costos (ver cuadro Nº 9);

- explosión sumarizada (ver cuadro Nº 10) y

- matricero de costos (ver cuadro Nº 11);

• costeo de movimientos de: producción, venta, stocks, órdenes, etc

• interterfases para la carga automática de información, facilitando la comunicación con los restantes sistemas de la empresa, como ser Ventas, Producción, Stock, Contabilidad, etc...

• copiado de fichas de costos;

• encadenamiento de actividades, semielaborados y/o procesos;

• rastreo de insumos, actividad y semielaborados;

• salidas de información del sistema en varias opciones : por pantalla, listado y en base de datos

Características técnicas principales del software de Gestión IGC :

- Desarrollado en lenguaje Visual-Foxpro utilizando Genexus

- Versión en Windows: 16 MB de memoria RAM y 100 MB en disco;

- compatible con redes Windows Nt 3.x, 4.x y Novell 3.x 4.x.

- Múltiple usuario;

- múltiples opciones de salida: pantalla, impreso, y/o de base de datos;

- configuración modular, que posibilita conformar los sistemas de acuerdo a las características y necesidades de cada empresa;

- claves de acceso para delimitar, restringir y/o asignar los distintos niveles de información;

- encriptación de base de datos, por lo que torna imposible su lectura en caso de copias clandestinas;

4) Ejemplo de costeo ABC aplicado al área de la salud.-

Principios básicos.-

Los principios básicos sobre los que se basa el costeo por actividad referido al área de salud radican en:

- los gastos se agrupan por centro de costos, de forma de poder determinar el costo unitario de un bien o servicio brindado;

- el costo unitario total de un bien o servicio se integra por los gastos incurridos en la prestación de las actividades requeridas por los diferentes servicios realizados;

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Para poder cumplir con estos principios se hace necesario:

- seleccionar los centros de costos y actividades entre los cuales serán distribuidos los gastos;

- diseñar un sistema sobre información de gastos de los centros establecidos;

- diseñar un sistema apropiado de información sobre la producción de dichos centros;

- llevar registros de gastos de cada centro, que estén oportunamente disponibles;

- trasferencia de gastos entre centros de costos, con la finalidad de que el costo total de una prestación refleje todos los recursos utilizados y las actividades realizadas;.

- Determinación del costo unitario de cada centro por actividad y por servicio final..

Selección de los centros de costos y actividades.-

Los centros de costos se pueden definir como Unidades (Servicios, secciones, departamentos, funciones o actividades), cuyos costos se desea determinar. Para ello se hace necesario agrupar los centros de costos de acuerdo a su relación con el objetivo final de la organización.

De esta manera se han definido los siguientes centros:

- Servicios generales: básicamente constituido por servicios de apoyo a las actividades intermedias y finales. Por ejemplo: Administración, Mantenimiento, Limpieza, Compras, Comedor, Vigilancia, etc..

- Actividades intermedias: integradas por servicios auxiliares de diagnóstico y tratamiento, que complementan la atención médica brindada por los sectores finales, Por ejemplo: Laboratorio, Radiología, Hemoterapia, etc..

- Actividades finales: son aquellas que hacen al objeto del establecimiento, es decir, la atención de los pacientes. Por ejemplo: Policlínica, Internación, Cirugía, CTI, etc..

- Patologías: finalmente, el costo de los servicios generales y actividades se reasigna en función del tipo de patología.

Archivo de Insumos (Recursos y/o Gastos):

todo tipo de recurso y/o insumo al que se recurre para la realización de un trabajo o tarea, será menester definirlo para el debido costeo, haciendo referencia, entre otras informaciones a: código, clase, descripción, tarifa y unidad de medida.

Archivo de Actividades:

El cúmulo de las diferentes actividades que se desarrollan para la prestación de los diferentes servicios, seránecesario incorporarlos al sistema, conformando los archivos “Archivo Descriptivo de Actividades” y “Fichas de Costeo de Actividades”.

Se han clasificado las diferentes actividades en las siguientes categorías:

- actividades de servicio: comedor, personal, cocina, limpieza, etc…

- actividades de apoyo: laboratorio, radiología, etc…

Archivo de Servicios:

Se utilizará para grabar el cúmulo de los diferentes servicios que se brindan, con su correspondiente conformación de actividades necesarias para proceder a su prestación, conformado, al igual que el Archivo de Actividades por “Archivo Descriptivo de Servicios” y “Ficha de Costeo de Servicios”.

En los anexos adjuntos se exhiben ejemplos referidos a: Fichas de Costeo de actividades y/o servicios (Cuadro Nº 9); Explosión sumarizada (Cuadro Nº 10) y Matricero de costos por actividad y/o servicios (Cuadro Nº11).

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- 5) Disparador de potencialidades.

La determinación y el conocimiento de la información del costo, cualquiera sea el método que se aplique en procura de conocer con la debida precisión el costo de los diferentes servicios y la estructura del mismo, no debe constituir un fin en sí mismo.

Resulta hoy día importante e imprescindible conocer el costo de las diferentes actividades y servicios. Pero sin duda que el mayor valor que aporta el conocimiento del costo, se deriva de la potencialidad que brinda ya que facilita la consideración de otros estudios y análisis, obrando, en consecuencia, como un disparador de oportunidades, tales como:

- Análisis estratégicos de costos;

- análisis de valor de las actividades;

- eliminación de actividades que no agregan valor;

- Simulación de escenarios;

- Disparador de actividades;

- Calidad de servicio;

- Tercerización (outsourcing);

- Desarrollo de servicios alternativos más económicos;

85 Ficha de Costos: Código AF001 Internación Sim pleUnidad: Inter. P/día

Categoría 4 ACTIVIDADES FINALES Clase 1º Nivel 0 Internación Sim ple Cód.Fam ilia 10 OtrosClase 2º Nivel 0 Internación Sim ple 2º Nivel 10 Otros

Moneda 1 : $ Tipo de cam bio: U$S 12 Vigencia Ficha: 01/06/2000Factor de Recargo: 1 Costo Unitario $ 315.2009 Precio Sug. $ 394.0011Precio Lista $ 410.00Utilidad Teórica: 20.00 % Costo Unit. U$ 26.2667 Precio Sug. U$S 32.8334Precio Lista U$S 34.1667Utilidad Real : 23.12 %

Código Descripción Categoría Unidad Fecha Vig. alor Insum o Cantidad Costo10 SUELDO ENFERMERO GR 1 Insum os HOR 01/06/2000 50.00 800.0000 40,000.0011 SUELDO ENFERMERO GR 5 Insum os HOR 01/06/2000 65.00 1,200.0000 78,000.0021 SUELDO MEDICO G R 1 Insum os HOR 01/06/2000 150.00 200.0000 30,000.0031 CIRUJANO JEFE BLO CK Insum os MEN 01/06/2000 30,000.00 0.2000 6,000.00

401 MATERIAL MEDICO Insum os MEN 01/06/2000 250,000.00 0.4000 100,000.00501 ELECTRICIDAD Insum os MEN 01/06/2000 80,000.00 0.1000 8,000.00601 AMO RTIZACIO N EQUIIPO ZZ Insum os MEN 01/06/2000 60,000.00 0.6000 36,000.00621 AMO RTIZAC. INSTALACIONES Insum os MEN 01/06/2000 10,000.00 0.7000 7,000.00701 SUELDO S ADMINISTRACIO N Insum os MEN 01/06/2000 300,000.00 0.4000 120,000.00

AI001 LABORATO RIO Insum os ANA 01/06/2000 9.89 250.0000 2,473.00AI002 RADIO LO GIA Insum os ANA 01/06/2000 310.86 400.0000 124,345.28 S001 COCINA Insum os RAC 01/06/2000 36.97 1,200.0000 44,361.60S002 LIMPIEZA Insum os M2 01/06/2000 185.10 600.0000 111,057.36S003 ADMINISTRACIO N Insum os MEN 01/06/2000 403,825.00 0.2000 80,765.00

´COSTO TOTAL 788,002.24

Cuadro Nº 9: Ficha de Costos.-

Unidad Producción: 2.500

16

Explosión sumarizada Código AF001 Internación SimpleUnidad: Inter. P/día

Categoría 4 ACTIVIDAD FINAL Clase 1º Ni Internación Simple Cód.Familia 10 OtrosClase 2º Ni Internación Simple 2º Nivel 10 Otros

Unidad Producción: 2.500 Moneda 1 : Tipo de cambio: U$S 12 Vigencia Ficha: 01/06/2000Factor de Recargo: 1 Costo $ 315.2009 Precio Sug.$ 394.0011 Precio Lista $ 410Utilidad Teórica: 20.00 % Costo U$S 26.2667 Precio Sug. U$S 32.8334 Precio Lista U$S 34.1667Utilidad Real : 23.12 %

Código Descripción Unidad Valor Insumo Fecha Vig. Cantidad Costo Porcentaje02 SALARIOS

01 Enfermería10 Sueldo Enfemero Gr. 1 HOR 50.00 01/06/2000 0.3200 16.0000 5.08%11 Sueldo Enfemero Gr. 5 HOR 65.00 01/06/2000 0.4800 31.2000 9.90%

Subtotal Total Subclase 47.2000 14.97%02 Médicos

21 Sueldo Médico Gr 1 HOR 150.00 01/06/2000 0.0800 12.0000 3.81%Subtotal Total Subclase 12.0000 3.81%

03 Cirujanos 31 Cirujano Jefe Block MEN 30,000.00 01/06/2000 0.0001 2.4000 0.76%

Subtotal Total Subclase 2.4000 0.76%04 Sueldos Actividad Apoyo

41 Sueldos Laboratorista HOR 130.00 01/06/2000 0.0003 0.0360 0.01%100 Sueldos Limpieza MEN 100,000.00 01/06/2000 0.0002 15.3300 4.86%111 Sueldos Cocina MEN 70,000.00 01/06/2000 0.0001 4.2000 1.33%

Subtotal Total Subclase 19.5660 6.21%Subtotal Clase 81.1660 25.75%

03 SERVICIO CONTRATADO300 Análisis XX Ana 180.00 01/06/2000 0.0652 11.7360 3.72%302 Mantenimiento equipo Men 18,000.00 01/06/2000 0.0003 4.9800 1.58%


04 GASTOS OPERATIVOS401 Material médico MEN 200,000.00 01/06/2000 0.0002 40.0000 12.69%

Subtotal Total Subclase 40.0000 12.69%402 Alimentación 200000 0.00006 12.0000 3.81%

Subtotal Total Subclase 12.0000 3.81%303 Suministros Limpieza 191625 0.0002 38.3250 12.16%


05 GASTOS FUNCIONAMIENTO501 Electricidad MEN 80,000.00 01/06/2000 0.0000 3.2400 1.03%


06 AMORTIZACIONES601 Amortización Equipo ZZ MEN 60,000.00 01/06/2000 0.0002 14.4000 4.57%621 Amortización Inmueble MEN 26,500.00 01/06/2000 0.0000 0.1922 0.06%622 Amortizacion Instalaciones MEN 10,000.00 01/06/2000 500.0000 2.8725 0.91%623 Amortización Hardware-Soft. MEN 42,000.00 01/06/2000 150.0000 6.0899 1.93%


08 GTO. ADMINISTRACION701 Sueldos Administración MEN 300,000.00 01/06/2000 0.0003 91.4995 29.03%


09 GTOS. FINANCIEROS901 Intereses MEN 60000 01/06/2000 0.0001 8.6999 2.76%


TOTAL GENERAL 0.9478 315.2010 100.00%

Cuadro Nº 10 : Explosión Sumarizada

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APLICACIÓN DE COSTEO POR ACTIVIDADES EN ÁREA DE SALUD ... · Se utiliza un software de gestión en costos de última generación, que posibilita integrar y complementar diferentes