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Gestão de Projetos e Pessoas II – 2015/2

Professor: Antonio Luiz Ferreira Junior

UNIVERSIDADE DE UBERABA

GESTÃO DE PROJETOS E PESSOAS II

MATERIAL COMPLEMENTAR REFERENTE A

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Esse material corresponde a uma coletânea

de textos retirados de várias bibliografias.


Uberaba

2015



1. AULA 01

1.1 Plano de ensino

1.1.1 Ementa

Estudo das fases de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução,

monitoramento e controle, encerramento. Metodologias e ferramentas de gerenciamento de

projetos.

1.1.2 Componentes curriculares e seus objetivos

Realizar um breve histórico da gerência de projetos e contextualizar sua evolução;

Destacar a importância assumida pela gestão de projetos para as organizações

contemporâneas e seus processos de inovação;

Apresentar os conceitos de programas, projetos, subprojetos e gestão de projetos,

enfatizando suas áreas de aplicação;

Caracterizar o Project Management Institute PMI e o Project Management Body of

Knowledge PMBOK;

Discutir as nove áreas de conhecimento da gestão de projetos, seus principais processos,

ferramentas e técnicas;

Compreender os conceitos básicos da gerência de projetos;

Definir e discutir o papel do gerente de projeto;

Apresentar as principais metodologias de gerenciamento de projetos;

Consolidar os conceitos em um plano de projeto integrado;

Apresentar o processo de gerenciamento de projetos e as áreas de conhecimento;

Relacionar a gestão de projetos com outras abordagens e metodologias da Administração.

1.1.3 Avaliação

A avaliação da aprendizagem é feita abrangendo os aspectos de frequência e

aproveitamento, sendo o aproveitamento expresso numericamente em escala de 0 (zero) a 100

(cem) pontos, conforme descrito a seguir:



Avaliação continuada: valor 100 pontos

Nota 1 - valor de 50,0 pontos, distribuídos até a 10ª semana letiva:

Composta por uma avaliação no valor de 30,0 pontos e o restante destinado a trabalhos

Nota 2 - valor de 50,0 pontos, distribuídos até a 20ª semana letiva:

Composta por uma avaliação no valor de 30,0 pontos e o restante destinado a trabalhos

Exame Suplementar: valor 100,0 pontos

Obs.: Os trabalhos serão propostos durante o semestre e deverão ser entregues pelo Diário de

Bordo.

1.1.4 Conteúdo programático

Introdução à Gerência de Projetos

Histórico, importância e benefícios do Gerenciamento de Projetos

Projetos X Operações

Gerência de Projetos

Sub-projeto, programa, portfólio

Escritório de Projetos

Stakeholders

Fatores Críticos de Sucesso em Projetos

Indicadores e Metas

O Gerente de Projetos

Habilidades

Líder X Gerente

Principais Atribuições

Contexto Organizacional do Gerenciamento de Projetos

Fatores que influenciam o gerenciamento de projetos

Cultura organizacional

Tipos de estruturas organizacionais no âmbito da gerência de projetos

Metodologia de Gerenciamento de Projetos

Conceito Metodologias existentes PMI e PMBoK

Processos de Gerenciamento de Projetos

Ciclo de Vida do Projeto e Ciclo de Vida do Produto



Grupos de Processos

Áreas de Conhecimento: Integração, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos

Humanos, Comunicação, Risco, Aquisição

1.1.5 Bibliografia

CARVALHO, Fábio Câmara Araujo. Gestão de Projetos. Pearson Education do Brasil, 2015.

352 p.

PRADO, Darci Santos do. Gerência de projetos em tecnologia da informação [S.N] Belo

Horizonte: EDITORA DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL, c1999. 40 p.

FERNANDES, Aguinaldo Aragon; KUGLER, Jose Luiz Carlos. Gerência de projetos de

sistemas: uma abordagem prática [S.N] Rio de Janeiro: LIVROS TECNICOS E CIENTIFICOS,

c1989. xvi, 173 p.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração de projetos: como transformar ideias

em resultados 3. ed. São Paulo: ATLAS, 2009. xxiii, 347 p.

VALERIANO, Dalton L. Gerência em projetos: pesquisa, desenvolvimento e engenharia [S.N]

São Paulo: MAKRON BOOKS, 1998. 438 p



2. AULA 02 – POR QUE ESTUDAR GESTÃO DE PROJETOS?

2.1 Introdução

O Gerenciamento de Projetos (GP) é um ramo que trata do planejamento, execução e

controle de projetos. Em um mercado com dezenas de ofertas para cada tipo de produto, é o

cliente que dita o sucesso das empresas e isto tem levado as organizações a viverem em

permanente estado de mudança, seja lançando um novo produto ou melhorando o atual, seja

efetuando uma ampliação ou modificação na linha de produção, seja efetuando mudanças

administrativas. Todas as mudanças visam a tornar a empresa mais competitiva.

Executar projetos, de maneira cada vez mais eficiente, é uma característica essencial

para a sobrevivência da empresa moderna. Saber planejar e executar projetos é uma necessidade

real de qualquer executivo. O assunto é tão importante que várias organizações se especializaram

na gerência de projetos.

2.2 Histórico da Gestão de Projetos

Alguns exemplos de aplicação de Gerenciamento de Projetos na antiguidade que mostram que

esse conceito pode ser mais antigo do que parece.

2.2.1 Muralha da China

Construção começou por volta do ano 220

A.C., terminando no século XV, durante a

Dinastia Mingo.

Envolveu centenas de milhares de

trabalhadores, soldados e camponeses.

Esta construção possui cerca de 8 mil

quilômetros de extensão.

7,5 m de altura com base de 7 metros de largura.

Escopo: Objetivos militares (proteger a China contra invasores dos povos do Norte).



2.2.2 Pirâmides do Egito

Empregavam enormes recursos humanos

e materiais, no cumprimento de seu

objetivo, sendo utilizados 100 mil

trabalhadores em 30 anos, 2.000.000 de

blocos de pedra, cada um com 2

toneladas para a sua construção.

Escopo: Um edifício funerário.

2.3 Desafios para Gestão de Projetos

Crescimento dos investimentos em Infraestrutura

Energia, Transporte, Telecomunicações

Grandes Eventos



Grandes descobertas e Desafios tecnológicos

Obras públicas

Respostas a crise econômica

Expansão Industrial

2.4 Oportunidades profissionais em GP

Um profissional procurado, pois os profissionais formados a anos atrás não tinham o

componente de Gestão de Projetos compostos em seus currículos.

Hoje, o profissional que pratica o GP, tende a ser valorizado e requisitado no mercado.

Capa do caderno de empregos do Estadão, de 21/10/2012 e capa da revista veja de 23/05/2012



2.5 O que é projeto?

A palavra projeto pode ser usada com vários sentidos: intenção (tenho o projeto de fazer

um curso), ideal (um projeto de sociedade; de governo), esboço (ainda não é um livro, é apenas

um projeto), desenho (projeto da nova casa) e até mesmo a concepção física de um projeto (a

nova casa é um belo projeto). Nesse documento, a palavra projeto será usada no sentido de

empreendimento intencionalmente orientado por um objetivo.

Project Management Institute (PMI)

“Um empreendimento temporário, com objetivo de criar um produto, serviço ou

resultado único (novo).”

International Standard Association (ISO-10006)

“Um processo.... consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com

datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos

específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”.

Google - Wikipédia

“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou

resultado exclusivo. Os projetos e as operações diferem, principalmente, no fato de que os

projetos são temporários e exclusivos, enquanto as operações são contínuas e repetitivas.”

As características gerais de um projeto são:

temporário;

único, singular;

deve ser progressivamente elaborado;

deve ter propósitos claros e definidos;

ações não rotineiras, não repetitivas;

gerenciar equipe multidisciplinar para trabalhar conjuntamente;

Temporário: projetos possuem início e fim bem definidos. Temporário não significa que a sua

duração é curta; muitos projetos duram vários anos. Em todos os casos, entretanto, a duração do

projeto é finita; projetos não são esforços continuados. Além disto, o termo temporário

geralmente não se aplica ao produto ou serviço criado pelo projeto. A maioria dos projetos são



empreendidos para criar um resultado duradouro. O objetivo de um projeto é alcançar o objetivo

proposto e encerrar o projeto. O objetivo de uma operação continuada é normalmente sustentar o

negócio.

Único: Os projetos envolvem o desenvolvimento de algo que nunca foi feito antes, e que é,

portanto, único. Um produto ou serviço pode ser único, mesmo considerando que já tenha sido

desenvolvida uma infinidade de produtos/serviços em sua categoria. Por exemplo, muitos e

muitos edifícios já foram construídos, mas cada nova unidade lançada, é única – com um

proprietário diferente, projeto próprio, localização específica, construtor diferente, e assim por

diante. A presença de fatores repetitivos não muda a característica intrínseca de unicidade do

esforço global do trabalho do projeto.

Progressivamente elaborado: Como o produto de cada projeto é único, as características

peculiares que o distinguem devem ser progressivamente elaboradas. Progressivamente significa

“proceder por etapas; continuar de forma determinada, por incrementos” enquanto elaboradas

significa “trabalhadas com cuidado e detalhe; desenvolvidas por completo”. Estas características

que distinguem os produtos a serem construídos, são amplamente definidas bem cedo no projeto,

e se tornam mais explícitas e detalhadas assim que a equipe adquire uma melhor e mais completa

percepção do produto.

Propósito: Todo projeto deve ter um ou mais objetivos, já que é esperado um conjunto de

resultados (produtos). Objetivos são critérios quantificáveis que devem ser obrigatoriamente

atingidos para considerar o projeto finalizado.

Ações rotineiras e repetidas: É um evento que não faz parte da rotina da empresa. É algo novo

para as pessoas que irão realizar. Atividades repetidas tornam-se processos e fogem das

características de projeto.

Gerenciar equipe: Gerenciar projetos é gerenciar pessoas. O cerne fundamental de qualquer

projeto é o homem. Sem ele, o projeto não existe, mesmo que se disponha de modernos

equipamentos de controle e gestão.

Na vida pessoal, um exemplo de projeto pode ser um curso que você realiza, uma vez que é

único e tem datas determinadas de ínicio e término. Normalmente, a sua escolha se dá pelo

conteúdo, que se adequa às suas necessidades, e possui tempo para conclusão, além de custos

e recursos – como o rofessor e material de apoio – limitados para o atendimento.



2.6 Gerenciamento de Projetos

Atualmente, o gerenciamento de projetos é definido como a aplicação de conhecimento,

de habilidades, de ferramentas e técnicas a uma ampla gama de atividades para atender aos

requisitos de um determinado projeto. Os gerentes de projetos fazem isso ao padronizar tarefas

rotineiras para obter resultados repetitivos e reduzir o número de tarefas que poderiam ser

negligenciadas ou esquecidas.

É a atividade de planejamento, análise e controle de tarefas, prazos e recursos de um

Projeto. Envolve também a comunicação dos progressos e resultados alcançados para os clientes,

apoio ou administração superior e demais envolvidos.

2.7 Gerente de Projetos

O gerente de projeto ideal deve possuir habilidades gerenciais (liderança, decisão,

comunicação, capacidade de influenciar pessoas, negociação, resolução de conflitos etc.),

conhecimento gerencial (técnicas de gerenciamento de projetos e de pessoas), conhecimento

técnico dos produtos a serem produzidos no projeto e conhecimento da Organização onde o

projeto será executado (cultura organizacional).

O gerente de projetos não necessita ser um especialista na área técnica do projeto.

Porém, em projetos de pequeno vulto, esta experiência pode ser um diferencial. Em um grande

projeto, por meio de sua capacitação gerencial e da contribuição de um bom e competente staff,

o gerente tem plenas condições de obter sucesso. Assim sendo, os gerentes são de modo

freqüente chamados a gerenciar e coordenar o trabalho de especialistas cujas atividades e níveis

de conhecimento não se encaixam na sua própria especialização. Tanto em casos como esses

como em outras situações, o gerente precisa entender que os projetos não são realizados por

pessoas que trabalham isoladamente, e sim por equipes de pessoas competentes e motivadas.

Porém, ao delegar competências na equipe o gerente está delegando autoridade e não

responsabilidade.

2.8 Sugestões de leitura

CARVALHO, F. C. A. Gestão de Projetos. Pearson Education do Brasil, 2015. p. 3-5.



MAXIMIANO, A. C. A. Administração de Projetos: como transformar ideia em resultados. 5.

ed. São Paulo: Atlas, 2014. p. 4-8.

TANAKA, L. C. T. Gestão de Projetos. UNISA Digital. p. 7.

XAVIER, C. M. S. Gestão de Projetos. FGV. p. 22-29.

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