Aprender a Pensar en La Solucion de Problemas y en La Toma de Decisiones

8/4/2019 Aprender a Pensar en La Solucion de Problemas y en La Toma de Decisiones

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SSSOOOLLLUUUCCCIIIOOONNN DDDEEE PPPRRROOOBBBLLLEEEMMMAAASSS YYY EEENNN LLLAAA TTTOOOMMMAAA DDDEEE DDDEEECCCIIISSSIIIOOONNNEEESSS



AAPPRREENNDDEERR AA PPEENNSSAARR 2

II NNTTR R OODDUUCCCCIIOONN

¿Por qué algunas personas poseen mayor facilidad para resolver unprob lema y sa lir c on éxito d e una situac ión c onflic tiva?

La respuesta más frecuente ha sido resignarse ante el hecho de que esaspersonas nacen dotadas de una estructura genética que favorece eldesarrollo de ciertas habilidades, es decir, se nace inteligente y esto fac ilitael éxito.

Sobre esta afirmación inicial se han llevado a cabo numerosos estudiosc uyas c onc lusiones son:

La presencia desde el nacimiento de ciertas habilidades (inteligencia,capacidad de observación, persistencia etc) favorece la adaptación yresolución exitosa del individuo a las situaciones conflictivas que se lep resente n a lo largo d e su vida .

Esto no significa que e sta s hab ilidades no pued an a prenderse, sino que p orel contrario, el conocimiento de las técnicas, y estrategias ad ec uad as y lapráctica constante de las mismas pueden hacer que se desarrollen inclusomá s efica zmente esta s hab ilidades

En el curso que a continuación iniciamos, se proporcionará al alumno elconocimiento de las técnicas y estrategias que facilitan la resolución deproblemas, quedando en su mano el convertirse, a través de la prácticac onstante, en un experto en solución de p rob lemas.




OOBBJJEETTII V VOOSS

Los ob jetivos que g uia rán esta acc ión format iva son:

♦ Conocer como funciona nuestro pensamiento: los aspectos quelimitan su uso eficaz y las potencialidades que debemos manejarpara la solución exitosa de p rob lema s.

♦ Aprender estrategias de dominio de nuestros procesos mentalespara imp lanta r nuevos estilos de desarrollo de p rob lemas.

♦ Utilizar eficazmente las herramientas de trabajo individual y grupalpara op timizar nuestras dec isiones profesiona les.




MM A APP A A DDEE CCOONNTTEENNIIDDOOSS

PENSAMIENTO POSITIVO

PENSAMIENTO SISTEMICO

PENSAMIENTO CREATIVO

PENSAMIENTO LOGICO

MODELOS DE PENSAMIENTO

SESGOS

ERRORES DE PENSAMIENTO

ERRORES HABITUALES

¿COMO FUNCIONA NUESTRO PENSAMIENTO?

MODELOS MENTALES

MEMORIA

FACTORES INTERNOS

ESTRES

ENTORNO

FACTORES EXTERNOS

¿QUE FACTORES INTERVIENEN EN NUESTRO

PENSAMIENTO?

METODO DE TOMA

DE DECISIONES

MÉTODO DE ANALISIS DE PROBLEMAS

TIPOLOGIA DE PROBLEMAS

METODOS DE SOLUCION DE

PROBLEMAS

SOLUCION DE PROBLEMAS

EN GRUPO

ESTRATEGIAS PARA FOMENTAR

LA CREATIVIDAD

MAPAS MENTALES

CAMBIAR LOS MODELOS

MENTALES

DOMINIO PERSONAL

ESTRATEGIAS DELPENSAMIENTO SISTEMICO

ESTRATEGIAS DE PENSAMIENTO

LOGICO

ESTRATEGIAS DE SOLUCION

¿QUE ESTRATEGIAS UTILIZAR PARA LA

SOLUCION DE PROBLEMAS?

APRENDER A PENSAR EN SOLUCION

DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES




1. Modelos de pensamiento

1.1

Pensamiento lógico 1.2 Pensamiento creativo 1.3 Pensamiento sistémico 1.4 Pensamiento positivo

2. Errores de pensamiento

2.1 Errores del pensamiento lógico

2.2 Errores del pensamiento creativo

2.3 Errores del pensamiento sistémico

2.4 Errores del pensamiento positivo

2.5 Sesgos habituales

MODULO I:

COMO FUNCIONA

NUESTRO PENSAMIENTO




1MMOODDEELLOOSS DDEE PPEENNSS A AMM II EENNTTOO

A veces pensamos sin una finalidad específica, como cuando divagamos,recordamos hechos o situaciones, fantaseamos respecto a algún tema opersona que nos atrae o damos vueltas y vueltas obsesivas sobre unprob lema. Pero estas formas de p ensar no son e l objetivo d e e ste módulo.

Aquí hablaremos del pensamiento intencional: pensamiento mediante elc ual nuestra m ente o pera sob re la experienc ia c on un propósito.

El pensar c on un p rop ósito se p ued e refe rir ent re o tras c osas a :

♦

Adquisición de c onoc imientos: investigac ión, expe rimenta c ión. ♦ Elaboración de información: análisis de datos, procesamiento de losmismos, clasificación y síntesis.

♦ Evaluación : comparación de datos basándose en un criterio (moral,estét ic o, p rofesiona l, etc .).

♦ Solución de problemas: análisis del problema, búsqueda de causasde soluciones, ap lic ac ión de soluciones.

♦ Creación: generación de conceptos, de nuevas formas deac tuac ión, d e expresiones estét ic as.

Existen cuatro maneras diferentes de realizar pensamientos intencionales;

pensamientos dirigido s a un ob jetivo:Pensamiento lógicoPensamiento creativoPensamiento sistémicoPensamiento positivo

Ca da uno d e nosotros está má s hab ituad o a pe nsar de una d e estas c uatroma neras o c omo muc ho, en la c omb inac ión de do s de ellas.

Este hábito se retroalimenta constantemente, porque determina en la

persona el estilo d e aprend iza je y de p roc esamiento d e la informac ión.Pero cada una de estas formas de pensamiento es adecuada paradeterminados problemas o ciertas situaciones y por el contrario, produceerrores en ot ras.

Ante distintas situaciones hay una forma de pensamiento que permiterespond er de la manera más ad ec uada .

Veam os má s de tenidam ente c ad a una de estas forma s de pe nsam iento




1.1. Pensamiento Lógico

El rasgo do minante del pensam iento lóg ico, su p rinc ipa l forta leza, es que nossirve para analizar, argumentar, razona r, justificar o p rob ar razona mientos.

El pensamiento lóg ico tiene las siguiente s ca rac te rísticas:

♦ Es preciso, exacto: Hay que utilizar los términos en su estricto sentido (noes lo mismo dec ir todos, que la ma yoría o a lguno s).

♦ Se basa en datos probables o en hechos: Busca la veracidad y el rigor,po r eso d eb e p artir de informa c ión vá lida .

♦ Es analítico : Divide los razonamientos en partes, desmenuza loselementos de la información para encontrar relaciones. Por supuestoque también realiza síntesis (dec ir que todos los homb res son mo rta les esuna sínte sis) pero p one más énfasis en los análisis.

♦ Sigue reglas: El razonamiento lógico está dirigido por las reglas de lalóg ica . Si no c ump le esas reg las, el razona miento será fa lso.

♦ Es racional, sensato :No hay lugar para las fantasías, se ciñe, comode c íam os, a hec hos o d atos proba bles.

♦ Es secuencial: Es un pensamiento lineal, va paso a paso. Losrazonamientos se va n enlazand o c omo eslab ones de una c ad ena , unosdetrás de otros y manteniendo un orden riguroso. No se admiten saltos,las conclusiones tienen que estar apoyadas en los planteamientosanteriores.




Verdaduniversal/general

Ejemplo: Todos los hombres son mortales (planteamiento previo). Juan eshombre (planteamiento previo), luegoJuan es mortal.

El proc eso d e p ensamiento lóg ic o m ás c arac terístico es el razona miento .

Razonamientos son argumentos que dan razones para justificar o demostrar una frase, sentencia oproposición:

La estruc tura del razona miento inc luye:

♦ Premisas: Afirma c iones o neg ac iones p revias.♦ Conclusión: Una sentenc ia que se d eriva de las premisas.

Decimos que la conclusión se infiere de las premisas, se deriva de ellas, esuna inferencia. Este razonamiento es Udeductivo,U pero hay razonamientoslóg ic os de otro tipo , los razona mientos Uinductivos.

Ejemplo : Premisa 1ª: Todas las personas que llevan gafas tienen problemasde vista . Premisa 2ª: La Sr. Ca stro lleva gafas. Co nc lusión: La Sra. Castro tieneprob lemas de vista .

El razonamiento deductivo obtiene conc lusiones particulares a partir de una

premisa g eneral.

Los razonamientos inductivos obtienen conclusiones generales a partir depremisas particulares.

Verda d pa rtic ular Verda duniversal/general

Verdadparticular




1.2. Pensamiento Creativo

De la misma forma que el pensam iento lógico esespecialmente adecuado para argumentar yprobar, el pensamiento Creativo es eficaz paraproducir ideas. La capacidad de generaralternativas, planteamientos nuevos o diferenteses un rasgo dom inante.

El pensamiento Crea tivo produc e idea s nueva s mediante:

♦ La reestructuración de esquemas conceptuales: la intuición, “ver”interrelaciones entre los elementos de nuestro análisis (no sólo A+B,sino que A se interrelac iona c on B).

♦ Y la generación de otros esquemas conceptuales nuevos: lacreatividad, alternativas o elementos nuevos para incorporar anue stros aná lisis (no sólo A y B, sino A, B, C y X)

Los rasgo s má s destac ados de e ste tipo de pensamiento son:

♦ Flexible: No se empeña en una única solución. Si una solución nofunc iona , busc a otras a lternativas.

♦ Espontáneo, fluido : Nac e c omo un p roc eso na tural y armónico. Las ide assurge n de un terreno ab ona do p or el traba jo y la reflexión.

♦ Original: En el trabajo artesanal cada pieza es diferente y lo quevaloramos es justamente la peculiaridad de esa pieza frente a lasprod ucc iones en serie.

♦ Suspe nde el juic io: Primero piensa, imagina, fantasea, busca alternativas.

Luego valora si cada idea es adecuada. Nos perdemos muchas ideasbrillantes -nuestras y de los demás- por desecharlas antes de tiempo, por juzgarlas precipitadamente.

♦ Asume riesgos, no le asusta el cambio : El pensamiento Creativo nopropone el cambio por el cambio pero está abierto a él si resultanecesario.

♦ Libre: No funciona con normas. Utiliza determinadas estrategias ytéc nic as pero no son reg las ob ligatorias. Las utiliza en la me d ida en quele a yuda n.




♦ Heterodoxo: Se plantea qué ocurriría si las cosas fueran de otra manera.

No ob stante , las ide as que produc e e l pensam iento Crea tivo d eb en seraplicables y por lo tanto compatibles con la ortodoxia, con las reglas dela o rga nizac ión en la q ue nos mo vem os.

♦ Tolerante : Puesto que este pensamiento reivindica la libertad y no elsometimiento a reglas, quiere decir que no es dogmático. Aceptac ualquier ide a y cua lquier otro tipo de pe nsam iento.

♦ Acepta la ambigüedad : Es capaz de soportar situaciones en las que lasc osas no está n c laras o los roles no está n muy definidos.




1.3. Pensamiento Sistémico

El rasgo dominante, el punto fuerte delpensamiento sistémico y su mayor utilidades que interpreta situaciones o procesosglobales.

Las c a rac te rísticas má s desta c adas del pe nsamiento sistémic o son:

♦ Procede con visión global: No va de hecho en hecho, sino que analizalas situac iones en su g lob alidad . Se a leja p ara tom ar perspec tiva y tratade ver el cuadro en su conjunto. Los fallos del proceso, las quejas de losclientes, el absentismo de los empleados no son datos aislados, hay queverlos en e l conjunto d e la o rga nizac ión.

♦ Capta interacciones: La visión global permite establecer nexos entre loselementos individuales.

♦ Está atento a los procesos: Controla indicadores de tendencia, trata dever si hay a lgún p atrón indica tivo, alguna p auta que se repite deba jo d elos hec hos puntua les y de m anera c asi inc onsc iente .

♦ Antes de tomar decisiones estudia las repercusiones de las mismas en elsistema, en el todo : Considera el corto plazo, pero también el medio ylargo plazo. Sabe que las acciones agresivas pueden tener un efectorebote en e l sistem a, que pued en volverse e n su c ontra.

♦ Asume la responsabilidad que le corresponde : Sabe que todos loselementos de un sistema se influyen entre sí y a su vez son influidos por elsistema. Por lo tanto como elemento de un sistema, sus actos no sonseparables de su posición en el mismo, pero tiene responsabilidades y unmargen de ac tuación.

♦ Potencia el trabajo en equipo : El todo es mayor que la suma de laspartes. Traba jando en eq uipo se c rea n sinergias que enriquecen yfac ilita n el resultado y a c ada uno de los miemb ros.

Los procesos más habituales en los sistemas son los denominados procesosde retroacción, también denominada retroalimentación o realimentación,es la traducción del término inglés feedback, que consiste en recibir laop inión de alguien sob re un co mp ortamiento conc reto.




Tod os los elementos de un sistem a está n relac iona dos, de ta l manera q ue laactuación de uno de ellos influye en los demás, que a su vez responden yafec tan a l elemento q ue ac tuó a nteriormente.

Existen dos tipos fundamenta les de retroac c ión:

1. Retroacción reforzadora: Refuerza o intensifica el efecto que se veníaproduciendo.

El resultado d e la retroac c ión positiva p ued e ser:

♦ De c rec imiento: el sistema c rec e, se desarrolla , me jora .

Ejemplo: Imaginemos una empresa que ha desarrollado un nuevo producto. Si el producto es bueno, los clientes están satisfechos y hacen comentarios positivos sobre él, lo cual, a su vez, aumenta las

ventas, y a su vez ha ce que la em presa invierta d inero y mejore la calidad del producto aún más, lo cual satisface más a los clientes,que ha c en má s com enta rios positivos, etc .

♦ De involución o deterioro: el sistema intensifica cada vez más unefec to nega tivo y se deg rad a c ad a vez má s.

Ejemplo : Los ataques de pánico. Cuanto más pánico, más bloqueo,más descoordinación, más dificultad para resolver la situación y,consecuentemente, más pánico, que a su vez, produce más bloqueo, etc.

2. Retroacción compensadora :Tiende a c omp ensar el efec to p arama ntener el equilibrio d el sistema o su sta tu quo.

Ejemplo : Se pretende aumentar el sistema de control del trabajo y,por tanto, se crean unas hojas de tiempo. Una reacción táctica c ontra e l pod er de los “ c ontrolad ores” hac e q ue las hojas se rellenen mal, se tarde mucho en rellenarlas, se esté continuamente preguntando cómo hacerlo, etc., lo cual aumenta el descontrol, es decir, produce el efecto contrario que se pretendía e invalida el

méto do de c ontrol. Al final las hojas ac ab an de sap areciendo y todo vuelve a la situac ión p revia.

Retroacción reforzadora opositiva

Retroaccióncompensadora

Resultados CrecimientoInvolución o dete rioro

Equilibrio, mantenimientodel statu quo




1.4. Pensamiento Positivo

Todo lo que nos ocurre tiene aspectos positivos y negativos. La razón denuestra infelicidad radica en que nos fijamos más en lo negativo que en lopositivo.

El pensamiento positivo nos ayuda a movernosmejor en la vida y, en una palabra, a ser másfelices. Nos ayuda a manejar nuestrasemociones, respetándolas y valorándolas, peropermitiendo que seamos nosotros los que las

guiamos y no ellas a nosot ros.

Otra dimensión del pensamiento positivo es la que trasciende la puraindividualidad. En el pensamiento sistémico hemos visto que no somosindividuos aislados, sino que formamos parte de los sistemas, en los queinfluimos y nos influyen. Las características del pensamiento positivo serían las siguientes:

♦ Se c entra en lo positivo: De la múltiples faceta s que tiene la rea lidadse fija en aquéllas que le pueden ayudar a sentirse mejor y a conseguirsus me ta s en esta vida .

♦ Visionario: Sabe que los ob jetivos se log ran más fác ilme nte si se t ieneuna visión muy clara de los mismos. En la empresa se habla de la visiónde la empresa y del líder visionario . Se acentúa la idea de que elauténtico líder tiene que generar y comunicar una visión sintética de laempresa , que resulte m otivad ora.

♦ Valora los sentimientos, las emociones y los mensajes corporales: Ad iferenc ia d e los otros tipos de pensam iento que se apoya n muc ho en lointelectual, el pensamiento positivo valora todos los elementos de lapersona lida d : emoc iones, sent imientos y los aspec tos c orpo ra les. Nuestrocuerpo, como organismo total, es uno de los elementos de nuestrac onc ienc ia y po r lo ta nto tamb ién c onviene p restarle a tenc ión.




♦ No juzga : Le interesa más comprender que juzgar. Antes de emitirjuicios,

escucha . No se precipita. Considera que las opiniones son relativas y nose esfuerza en impone r la suya a los dem ás.

♦ Abierto a otras formas de conocimiento y de realidad: No desprecianinguna forma de c onoc imiento . Utiliza los tres tipos de p ensamiento queya hemos estudiado. Además está abierto a otras formas deconocimiento, sea intuitivo o de otro orden. Está abierto a otras formasposib les de realidad , que no se c ap ta n direc tamente p or los sentido s.

♦ Es responsable: Sabe q ue c ada uno es responsab le d e sus p rop ios ac tos,aunque esté muy influido o mediatizado por las situaciones y lasestructuras. Responsable quiere decir que asume las consecuencias desus acciones u omisiones. Es decir, no “echa balones fuera”. Éste es unva lor c om pa rtido c on el pensamiento sistém ic o.




2 EER R R R OOR R EESS HH A ABBII TTUU A ALLEESS

Los errores fundamentales de pensamiento provienen de lo que algunosautores especialistas en el tema llaman la “trampa de la inteligencia”consiste en:

♦ Las personas inteligentes pueden justificar prácticamente cualquierpunto de vista. :Cuanto mejor elaborado esté el razonamiento, menosnec esidad hay de explora r la situac ión y c ontrasta rla c on o tras op inioneso datos. Una persona así puede quedar prisionera en sus propios puntosde vista.

♦

Sienten la necesidad de tener siempre la razón:La autoimagen y elestatus de una persona dependen, en muchos entornos sociales, de sugrad o d e intelige nc ia . Es d ifíc il, profund iza r en la b úsqued a de la ve rdad ,aceptar errores, o encontrar soluciones que pueden ser consideradas“incómodas”.

♦ El uso crítico suele producir una satisfacción más inmediata que el usoconstructivo: Al demostrar que estoy de acuerdo con otro, mi papelparec e superfluo y subordinad o. Si prop ong o una idea “ estoy en manos”de los que la tengan que juzgar. Si critico, sin embargo, parece que yoc ontrolo la situac ión.

♦ Prefieren la seguridad del pensamiento reactivo a la del pensamientocreativo: En el pensamiento reactivo se reacciona ante los datos que auno le entregan (de la misma forma que se reacciona ante unc ruc igrama ).mientras que en e l pensam iento c rea tivo, hay q ue c rea r elc onte xto , los c onc ep tos, los ob jetivos.

♦ La rapidez de pensam iento: Muy útil pa ra muc has cosas de la vida , perotambién supone un riesgo: saltar a conclusiones a partir de muy pocosda tos. Una mente m ás lenta puede , pa so a pa so, llegar a c onc lusionesmá s ap rop iad as.

A continuación vamos a ver más detenidamente algunos de los erroresasoc iad os a c ad a forma de pe nsam iento d esc rita e n el punto a nterior.




2.2.Errores del pensamiento Lógico

El pensamiento a rbitra rio es la foto en nega tivo del pensamiento lóg ic o y sus

c arac terísticas má s signific a tivas son:

PENSAMIENTO LÓGICO PENSAMIENTO ARBITRARIOPrec iso, exac toSe basa en datos probables, enhechosAnalíticoSigue reglasRacional, sensatoSec uenc ia l (pa so a paso)

ImprecisoNo comprueba la veracidad de loque afirmaNo a na lizaCrea sus p rop ias reg lasNo razonaDisc urre a sa ltos

Cuando un razonamiento lógico tiene aspecto de ser válido sin serlo, lellamamos falacia: Las falacias son razonamientos erróneos que parecenválidos.

La falac ia pued e o no te ner intenc ión d e enga ñar.Hay d os grande s tipo s defalacias:

♦ Falacias formales: las falacias formales son aquellas que no son válidasporque no e stán bien construidas forma lmente.

Ejemplo : Los madrileños (A) son españoles (X).Pepe (B) es español (X), luego

no sería correcto, porque la forma en que he relacionado las dos premisasno es la a dec uad a .Pep e (B) es ma drileño (A)

♦ Falac ias informales: las fa lac ias informa les son aquéllas c uya invalidez sedebe a una incorrección en el contenido de las premisas y no a unaincorrección formal. en estos casos las premisas no aportan una buenabase sob re la c ual ap oya r la c onc lusión.

Ejemplo : Todos los perros (A) son mamíferos (X). Los pájaros (B) son perros(A), luego, Los pá jaros (B) son mamíferos (X).

Cuando se elabora una argumentación aparentemente válida con laintención de inducir a error, la llamamos sofisma: Los sofismas sonargumenta c iones ap arentemente vá lida s que pretende n induc ir a error.

Ejemplo: El vendedor de coches que intenta convencernos con susargumentos de que un coc he es nuevo c uand o las evidenc ias de muestranlo c ontrario.




2.2.Errores del pensamiento Creativo

Las p rinc ipa les d ific ultades para el uso del pensamiento Crea tivo p rovienende la siguiente c onfusión:

PENSAMIENTO CREATIVO PENSAMIENTO ENC ARRILADOFlexibleEspontá neo , fluidoOriginalSuspende e l juic ioAsume riesgosLibreHeterodoxo

Acep ta la amb igüedad

RígidoPremeditadoMimético, rutinarioDescalificadorInmovilistaNormativoOrtodoxo

No sop orta la am bigüedad

Los obstáculos del pensamiento Creativo son:

♦ Los supuestos restrictivos: son las limitaciones y restricciones que nosotrosmismo s nos imponem os a l resolver un p rob lema .

♦ El síndrom e de Herodes: llama mo s así a la c ostumb re d e c ritica r las idea sen el momento e n que se p roduc en.

♦ La resistencia al cambio : porque el cambio, aunque sea para mejor,

siempre implica momentos de desorganización y de cierto desconciertoe inde finic ión.

♦ La sumisión sin crítica : obediencia ciega a las ideas dominantes y a lasop inione s de los expertos.

♦ El miedo a cometer errores: co mo si con otros tipos de p ensam ientos má s“ norma les” , co mo el lóg ic o no los c ometiéram os.

♦ La desconfianza en las propias capacidades creativas: que muchasveces están latentes pero no han tenido oportunidad de salir a la luz

precisamente por los otros obstáculos.

♦ La excesiva presión del tiempo : que nos obliga a tomar decisionesráp idas, entonc es ac udimos má s fác ilmente a las dec isiones habitua les.

♦ El miedo a queb rantar las norma s de l grupo : los estereo tipo s son ta mb iénobstáculos para el pensamiento Creativo pues trazan las normas deconducta que deben seguir los que tienen determinada edad, sexo,raza , estatus o pe rtenec en a de terminad o grupo soc ial.

♦ La dicotomía juego–trabajo : como si lo creativo fuera jugar, no trabajar,

y por el c ontrario, el trab ajo siemp re deb iera ser rutinario y a burrido.




2.3.Errores del pensamiento Sistém ico

El contrapunto d el pensamiento sistém ic o e s el pensamiento mec anic ista .

El pensamiento mecanicista presentauna visión simplista y sesgada de loshechos que han intervenido en losproblemas por lo que esfrec uenteme nte c ausa de error.

De la misma manera que el pensamiento sistémico tiende a ver un todoorgánic o y glob a l, su c ontratipo tiende a fija rse en las partes, en los hec hosconcretos en una sucesión lineal, sin conexión con otros. Si ve las piezas ensu totalidad, las ve como un mecanismo, en el que las piezas sonintercambiables. El sistémico sabe que los trasplantes son delicados ypeligrosos porque p ued e haber rec hazo d el orga nismo .

La comparación entre ambos estilos de pensamiento la resumimos en lasiguiente tab la :

PENSAMIENTO SISTÉMICO PENSAMIENTO MECANICISTAVisión g loba lCa pta las interac c ionesEstá atento a los procesosEstudia la repercusión de lasdec isiones en el sistemaAsume la responsab ilidad

Traba ja e n eq uipo

Visión frag me nta riaPercibe sucesos aisladosPresta poca atención a losprocesosReacciona ante los problemas

Responsabiliza a l “ ot ro”Es individualista




2.4.Errores del pensamiento Positivo

El pensamiento contrario al pensamiento positivo es el pensamientodeformad o o pensam iento neg ativo.

El pe nsam iento nega tivo o d eformad o esmá s ac epta do soc ialmente ya q ue en elser humano predomina como estrategiade defensa la creencia en lasc onc lusiones má s c a ta strofista s.

Es importante matizar la distinción entre pensamiento positivo ypensamiento optimista, ya que éste último también es considerado comopensamiento deformado, porque de igual forma que el pensamientonegativo también filtra de la realidad sólo aquellos aspectos que leinteresan, en e ste c aso los positivos.

POSITIVO DEFORMADO

Se c ent ra en lo p ositivo

VisionarioValora los sentimientos, lasemociones y los mensajescorporalesNo juzgaAbierto a otras formas dec onoc imiento y de realida dResponsable

Filtra la rea lidad , y se q ued acon lo que tiene denegativoPragmáticoRac ionalista aparente

Se erige en juez má ximoMaterialista

Culpabilidad




2.5.Sesgos del pensamiento

A. Sesgo de representa tividad

Para entender los efectos de este sesgo sobre el pensamiento analicemosde tenida mente e l siguiente ejemp lo:

Descripción DatosLos estudiantes de Bellas Artes, son poconumerosos y se distinguen por unavestimenta informal, sin embargo, losestudiantes de Derecho, muy numerosos,suelen vestir de manera m ás forma l.

Tú eres un p rofesor enc arga do d e lasbecas para estudiar en el extranjero yllega a tu oficina un estudiante con elpelo largo, zapatillas de deporte,camiseta de tirantes y moc hila .

¿Pensarías que es un estudiante de BellasArtes o, por el contrario, creerías que elchic o estudia Derec ho?

♦ Estudiantes deBellas Artesmatriculados: 1000.Visten de manerainformal: 75%

♦ Estudiantes deDerechomatriculados:4000.Visten de manerainformal: 20%

La mayor parte de la gente contesta que era un estudiante de Bellas Artesla p rimera vez que se les formula la p reg unta .

La respuesta está en el sesgo de representatividad , según el cual, tenemosuna idea previa en nuestra cabeza acerca del “típico estudiante de BellasArtes”, y nos dejamos llevar por esta idea sin tener en cuenta otras posiblesa lternativas en b ase a la informac ión q ue se nos p rop orciona .

B. El sesgo retrospectivo

Este sesgo está relacionado con nuestra memoria, y se refiere tendencia amodificar nuestro opinión en función de los sucesos, es decir, a acomodarnuestro criterio a la realidad aunque anteriormente hayamos pensado deotra forma .




Ejemplo : Cuando un compañero se equivocase dice que no se ha dado cuenta d e algo cuand o “ estab a c laro” , cua ndo “ era evidente lo q ue iba a suceder”. Este tipo de juicios se realizan tras saber los resultados, lo que ha suced ido e fec tivam ente . Seg uram ente , si hub iéramo s estado e n el luga r de

nuestro c omp añero tamp oc o nos hab ríam os da do cuenta.

C. Pensam iento de grupo

Este sesgo se da cuando tratamos desolucionar problemas dentro de un grupo y seda espe c ialmente en:

♦ Grupos de p equeño tam año,♦ Muy c ohesivos♦ Con poca experiencia en

proced imientos metód ic os de toma dedecisiones,

♦ Reg enta dos por un líder direc tivo,♦ Con baja disposición para encontrar

alternativas distintas.

En los grupos que poseen las características mencionadas se produce este

sesgo que denominamos pensamiento de grupo. Se caracteriza por lassiguientes pec uliaridad es c uand o el grupo ha d e toma r una d ec isión.

♦ Excesivo optimismo: El grupo, en su conjunto, tiene la sensación de quetod o va a sa lir b ien, sea c ua l sea la dec isión q ue to men. Infrava loran lasposibilidades de fracaso, es decir, las consideran insignificantes, mientrasque exage ran las posib ilidades de a lcanzar el éxito.

♦ Ilusión de invulnerab ilidad u omnipotenc ia: Esta ilusión es com partida portodos o casi todos los miembros del grupo. Fomenta un optimismo

excesivo y provoca la asunción de grandes riesgos. No consideran quehaya dificultades insalvables. Existe una confianza sin límites en laca pa cidad del grupo.




♦ Rechazo de ideas diferentes: Cuando algún miembro sugiere alguna

idea que se d ista nc ia de los estereotipos, ob jetivos o idea les que t iene elgrupo, es inmediatamente obligado a retractarse de sus ideas yp resionad o p ara no ser considerad o un traido r.

♦ Autocensura: Las personas que integran el grupo se autocensuranc uand o tienen idea s que d ifieren d e las que se suponen “ espe rad as” o“ c orrec tas” dentro d el equipo.

♦ Ilusión de unanimidad: Se trata de grupos muy absorbentes con un lídermuy direc tivo que a pe la c ontinuam ente a l de seo d e unanimidad d entrodel grupo. Se tiene el pensamiento de que las decisiones dentro delequipo siempre han sido unánimes y, por tanto, la alternativa elegida encualquier caso seguirá siendo por acuerdo de todos los miembros.Apena s se e sc uc han c rítica s, pega s o p rop uesta s c la ramente c ontrarias.

Seguidamente enumeramos las principales consecuencias de estefenómeno:

♦ El número d e o b jetivos p rop uestos es me nor.♦ El número d e a lternativas ge nerad as es me nor.♦ Las alternativas generadas como posibles soluciones son muy

homogéneas, por tanto, se descartan opciones que quizá fueseninteresantes.

♦ No hay ocasión para argumentar por qué se descartan aquellasa lternativas que ni siquiera se menc iona n.

♦ Se p rod uc en fa llos en la eva luac ión d el riesgo

Soluciones pa ra e vitar el pe nsam iento d e g rupo :

♦ Alertar a los miembros del grupo de la e xistenc ia del pensamiento degrupo.

♦ Proc ura r que e l líder se m anteng a imp arc ial.♦ Fomentar un clima adecuado para exponer los objetivos y

alternativas de todos los miembros.♦ Hacer que uno de los participantes asuma el papel de abogado del

diablo

♦ Prestar atención a las personas que muestren desacuerdo




1. Factores internos

1.1

La memoria 1.2 Los modelos mentales

2. Factores externos

2.1 El contexto 2.2 El estrés

MODULO II:

FACTORES QUEINTERVIENEN EN EL

PENSAMIENTO




1 FF A ACCTTOOR R EESS IINNTTEER R NNOOSS

1.1.La memoria

La me mo ria es un sustrato b ásico pararea liza r c orrec tamente otros p roc esos

mentales c omo c omp render,respond er, ordena r alternat ivas, etc .

La resolución de problemas así como, la toma de decisiones, requieren eluso d e la memo ria pa ra c omprender, c ombinar y, finalmente, almac ena r lainformación con la que se está tratando. De ahí la importancia de estaca pa cidad pa ra el tema que nos oc upa.

Profundicemos en la estructura de la memoria y sepamos cómo seme mo rizan los estímulos que p roced en d el exterior.

A. Los alma c enes de la memoria

Se distinguen tres tipos de memoria que nos permiten realizar, manejar yalmacenar multitud de datos así como, realizar operaciones y que son laba se d e g ran p arte de a c tivida de s que rea lizam os hab itualmente:

♦ La memoria sensorial es la que mantiene, duranteaproximadamente un segundo, la información que recibimos pornuestros sentidos, es decir, la que se encargar de retener lapercepción que tenemos de las cosas durante los primeros

milisegundos.

♦ La mem oria a corto plazo, puede c ompa rarse a la m emo ria RAMdel ordenador. Es decir, la memoria de trabajo en la que semantiene la información, se realizan operaciones con ella, secomparan varios elementos, se ordenan, etc., operacionesfundamentales todas ellas en el planteamiento de los problemas,su resoluc ión y la d ec isión final que se tom e.

♦ Y, por último, la mem oria a largo p lazo , com pa rab le a l disc o d urode un ordenador, en la que se almacenan y de la que se

rec upe ra informa c ión, digá moslo a sí, que perdura.




Lleg ados a este p unto p od rías pensar -¿qué tiene todo esto q ue ver con laresolución de p rob lem as?- pues b ien, las op erac iones funda me nta les queuna persona realiza para llegar a la resolución de problemas se llevan acabo en la memoria a corto plazo y en muchas ocasiones se apoya enda tos proc ed entes de la m emo ria a largo p lazo.

TOMA DE DECISIONES

MEMORIA A LARGO PLAZO

MEMORIA A CORTO PLAZOo memoria de trabajo

PERCEPCIÓN(MEMORIA SENSORIAL)

Pap el que juega la mem oria en la tom a de de c isiones

Ejemplo: Si no pudiéramos retener la información acerca de las diferentes opciones que se nos proponen para salir el sábado en

nuestra memoria a c orto p lazo, nunca pod ríamos elegir una de e llas.Asimismo si no c onoc iésem os, si no rec ordá sem os c óm o nos lo hemo s pasado en los distintos lugares los sábados anteriores, nos faltaría informa c ión relevante pa ra toma r una d ec isión ad ec uad a.

Tras la percep c ión que tiene luga r a t ravés de la mem oria sensoria l, losda tos se c od ific an p ara q ue la m emo ria a corto plazo p ueda m anipularlos yenviar y/o recuperar información a/de la memoria a largo plazo. Con losresultados de esta mezc olanza tiene una base p ara tom ar dec isiones.

B. Capac idad d e la mem oria

Otra cuestión relacionada con la memoria a corto plazo, también llamadamemoria de trabajo, es la cantidad de datos independientes que sepued en retener en ella.

Si nos damos cuenta de la forma en que recordamos nuestro número deteléfono, no lo rec ordam os c ifra po r cifra, sino q ue lo tenemos almac enadoen diversos pedazos. Estas estrategias hacen más sencillo memorizardeterminada información y, además, aumentan la capacidad dealmacenamiento.




Tod o lo c ontrario no s enc ontram os a l estud ia r la memo ria a la rgo p lazo. Nose ha podido establecer el límite de su capacidad, no obstante, toda lainformación que pasa a la memoria a largo plazo no se conserva en ellainalterable y permanentemente. El cerebro se encarga, de un modomisterioso aún p ara los estud iosos del tem a , de borra r de ella la informac ión

que considera superflua.

C. Calidad d el rec uerdo

Acabamos de ver la cantidad de información que somos capaces derecuperar, veamos ahora la calidad de la misma que ilustramos con elsiguiente ejemp lo:

Ejemplo : Es bien conocido entre los expertos en la memoria de testigos el suceso que Baddeley relata en uno de sus libros. Thomson

experto en temas relacionados con la memoria de testigos fue ent revista do en un p rog rama de televisión. Prec isamente él insistía en la falta de fiabilidad del recuerdo que los testigos tienen de las situaciones.

Algún tiempo d espués Thom son fue a rresta do p or la p olic ía sin pod er averiguar de qué se le acusaba. Cuando llegó a la comisaría tuvo que p articipa r en una rued a de identific ac ión d e sospec hosos. Él fue ide ntific ad o p or la víc tima c omo el autor de una violac ión c ome tida precisamente el mismo día y a la misma hora en que estaba realizando la entrevista en el programa de televisión. Gracias a los

testigos que le hicieron la entrevista, tuvo la coartada perfecta para demostrar que era inocente. Más tarde se confirmó que la víctima fue violad a mient ras veía la entrevista que le ha c ían a Thom son e n su televisor.

Este relato ejemplific a que la c alida d de la informa c ión q ue somos c ap ac esde recuperar de la memoria, en ocasiones, no es todo lo fiable quepodríamos pensar. Las personas, sin darnos cuenta, tendemos a rellenar loshuecos que posemos en la memoria con una alta probabilidad deequivocarnos, como acabamos de ver. Estas reconstrucciones de loshechos son automáticas y las personas no son conscientes de ellas. Lo que

sucede a nuestro alrededor lo solemos interpretar conforme a nuestrasexpec tativas, mo tivos, nec esidad es y sentimientos.




D. Efec to primac ía y rec enc ia

Se observa que, de manera consistente, las personas memorizamos conma yor o me nor fac ilida d los da tos de pe ndiendo d e la p osic ión que o c upen

de ntro d e un listado de informa c ión.

Se llama efecto primacía a la tendencia a recordar los primeros datos deuna lista y efecto recencia a la tendencia a recordar los últimos datos unalista.

Estos efe c tos de rec uerdo se ilustran en la siguiente figura:

E F E C T O D EP R I M A C Í A

E F E C T O D ER E C E N C I A

P o s i c ió n d e l e l e m e n t o e n l a l is t a

P r i n c i p i o F i n

T o t a l d e l o s q u e r e c u e r d a n c a d a u n o

d e l o s e l e m e n t o s

Efec tos de p rima c ía y rec enc ia

Piensa en las típicas presentaciones de las fiestas. Tras saludar a las ocho

personas que te han presentado, no sueles recordar más que algunosnombres y, según la curva de posición serial, coincidirán con los primeros ylos último s.

Ten en c uenta estos efec tos c uando trates c on informa c ión relativa a unproblema. Toma la información en su conjunto, consulta los informes si creesque has olvidado partes y una vez más, no dejes que la mente te juegueuna mala pasad a.




1.2.Los modelos mentales

Los mo delos menta les son una c om b inac iónde a c titudes, valores y c reenc ias queconstituyen las profundas imágenes internasque tenem os ac erc a del funcionamiento de lmundo , imá genes que nos limitan a modo s

auto má ticos de pe nsar y ac tuar.

Nuestros “modelos mentales” no sólo determinan el modo de interpretar elmund o, sino el mo do de ac tua r. “ Aunque las persona s no (siempre) sec omportan en cong ruenc ia c on las teo rías que abrazan (lo q ue d ic en), sí se

c omportan e n c ong ruenc ia c on sus teo rías - en uso (los modelos me nta les)” .

¿Por qué los modelos mentales son tan poderosos para afectar lo quehacemos? en parte porque afectan lo que vemos, es decir porquedeterminan la forma en que p ercibimos la realidad.

El problema de los modelos mentales no radica en que sean atinados oerróne os. Por de finic ión, tod os los mo delos son simp lific ac iones. El p rob lemasurge cuando los modelos mentales son tácticos, cuando existen pordeb ajo de l nivel de la c onciencia.

Las principa les limitaciones de utilizar rígidos modelos mentales son:

♦ Nos impide pensar de forma sistémica ya que sólo percibimospa rte d e la rea lida d del problema.

♦ Impiden el aprendizaje y fomentan los errores de solución :estanc ánd onos en p rác tic as anticua da s.

El funcionamiento de nuestros modelos mentales ha sido descrito por PeterSeng e a través de la “ esc a lera de inferenc ias” :

Vivimos en un mundo de creencias que se autogeneran y no se cuestionan.Adoptamos esas creencias porque se basan en conclusiones sobre hechosob servab les y en nuestra experienc ia sob re el pasado.




Nuestra capacidad para lograr los resultados esperados se encuentralimitada por nuestra convicc ión de:

♦ Nuestras c reenc ias son la verdad♦ La verda d e s evidente

♦ Nuestras c reenc ias se b asan en d atos rea les♦ Los datos que selec c ionamo s son los da tos rea les

Este conjunto de suposiciones forma nuestra “escalera de inferencias” quedete rmina nuestra estra teg ia en la solución d e p rob lem as.

En el siguiente gráfico podemos observar como funciona esta escalera deinferenc ias en nuestra ac tuac ión.

Ejemplo : “Marta, no estoy contento con tu trabajo”, dice el jefe. El jefe

trata mal a Marta. El jefe piensa que el trabajo de Marta es inaceptable.Se ensaña con Marta porque es mujer. Este jefe no debería supervisar a Mujeres,

Este ejemp lo supone un “ Brinco de ab strac c ión”.

Los brincos de abstracción ocurren cuando pasamos de las observacionesd irec ta s (“ da tos” c onc reto s) a ge neralizac iones no ve rific ad as. Estos brinc osobstaculizan el aprendizaje porque se vuelven automáticos y ya no losvolvemos a comprobar en sucesivas ocasiones en que los utilicemos. Lamera suposic ión se transforma en hec ho.

Rea lizo ac tosseg ún m iscreencias

Ado pto c reenc ias sob reel mundo

Extraigo conclusiones

Tengo sup uestos basados en los sentido sque añadí

Aña do sent idos (cultura les y persona les)

Selec c iono d a tos de lo que o bservo

Dato s y expe rienc ias observab les (co mopo dría c ap turarlos un graba do r de




2 FF A ACCTTOOR R EESS EEXXTTEER R NNOOSS

2.1.El contextoNo solucionamos nuestros problemas ni tomamos decisiones al margen delentorno que nos rodea, sino que más bien éste determina en gran parte lassoluciones que d amo s y las dec isiones que to ma mos hab itua lmente.

Ejemplo : en una organización en la que no existe libertad para la expresión de las ideas es muy posible que nuestras sugerencias sean po c o c rea tivas y que e l háb ito d e no p rop one r soluciones nuevas nos ob ligue a toma r soluc iones mec ánica s y viejas.

Vamos a analizar con mayor detalle los principales aspectos del entornoque influyen en la toma de d ec isiones.

A. Influenc ia de la autoridad en la toma de dec isiones

La obediencia a la autoridad es sin duda uno de los condicionantes másimp ortantes en la tom a de dec isiones em presaria les.

El experimento que a continuación detallamos refleja la influencia ennuestra c ond uc ta de la ob ed iencia a los supe riores:

Esta obediencia, aparentemente a ciegas, supera a nuestra razón, anuestros sentimientos e incluso, a nuestros valores. Contrariamente anuestras expec ta tivas, obed ec em os a aquellas persona s a las que se o torgacierta autoridad.

Se daba la posibilidad a un grupo deestudiantes de dar descargas eléctricas aotros compañeros pudiendo parar cuandoel expe rimenta do r dijera “ ba sta” .

El 62% de los estudiantes terminó elproceso completo hasta que le dieron laorden de parar, incluso aunque los sujetosque rec ib ían de sc arga s gritasen d e d olor.

Persona que recibe las descargas

Experimentador y colaboradorvoluntario que administra lasdescargas eléctricas




En el mundo de las organizaciones, de la empresa y en el ámbito laboral amenudo se pueden observar este tipo de influencias. La opción másadecuada, en estos casos, es difuminar la presión de la autoridad, espec ia lmente, c uando e stem os inme rsos en p roc esos de c rítica , búsqued ade soluciones, procesos creativos, etc. En definitiva, en todas aquellas

situaciones donde se requiera explorar opiniones distintas y definiralternativas de ac c ión.

B. La presión d e g rupo

Com o hemos visto e n el ap artad o a nterior una pe rsona o un g rupo de ellaspued e influir sob re nuestra m anera de a c tua r.

Cuando pertenecemos a un grupo nos gusta ser aceptados por él. El deseo

de aceptación puede hacernos susceptibles de conformarnos con lasnorma s del g rupo. Se sabe que los grupos ejercen fuertes p resiones sob re susintegrantes para que cambien de actitud y conducta ajustándose así a lanorma de l grupo.

Cuando la opinión de un individuo sobre datos objetivos difiereconsiderablemente de la de otros miembros, siente una fuerte presión paramodificar su opinión y ajustarse a la de los demás. Es decir, somos capacesde de c ir a lo b lanc o, negro, máxime si el grupo en el que nos enc ontram osinmersos es nuestro g rupo d e refe renc ia.

∗Recuerda :, a lguna s vec es, la p resión del grupo pued e resultar dec isivac uand o te nemo s que elegir una o pc ión entre va rias o d ar nuestro p untode vista en una reunión. Perma nec e a tento/ a a e ste efec to y no te d ejes

lleva r por la p resión d el grupo . Utiliza tu p rop ia razón c omo p unto d ereferencia.

.




2.2.El estrés

Estrés es la respuesta no específica delc uerpo a c ualquier dema nda que se ejerc e

sob re él

Hoy en día es común escuchar “estoy estresado”, “voy a relajarme porquetengo estrés”, “déjala, está estresada”,... Todas estas expresiones hacenreferencia a una concepción negativa y perjudicial del estrés. Sin embargo,

el estrés no sólo no tiene por qué ser perjudicial sino, por el contrario,nec esario y positivo. Veam os por qué :

1. La respuesta no específica es la clave de la definición, es decir, elesfuerzo adaptativo de nuestro organismo frente a un problema es elmismo indep end ientem ente d e c uál sea el prob lema .Las reacciones de estrés, por tanto, pueden ser causadas por agentesnocivos así como, por sucesos placenteros como recibir una buenanoticia .

2. El estrés es un componente de la vida normal y, como tal no puede ser

evitado . Forma pa rte de los proc esos ada ptativos tend entes a ma ntenerlas constantes vitales dentro de los límites que posibilitan la vida de losorganismos.

3. El estrés no es un fenómeno nuevo. Ha existido siempre íntimamenteliga do a la evolución de l ser huma no y a l fenómeno de la vida . Lo q ue sípodemos considerar relativamente nuevo es la cualidad del estrés quese ha he c ho má s psic ológ ic a y emoc iona l que físic a .

En una situac ión estresante se desenc adena n:

Reacciones fisiológicas: ciertos procesos que alteran nuestro sistemaendocrino (metabolismo alterado), el sistema cardiovascular (hipotensión),el sistema d igestivo (náusea s), las hormo nas sexua les (a lterac iones de l c iclome nstrual) y el sistema neuromusc ular (deb ilida d musc ular).

Reacciones psicológicas o emocionales: la ansiedad . Esta respuesta secarac teriza por sentimientos de aprensión, ince rtidumb re o tensión.




Los niveles de ansiedad pueden llegar a bloquear la actividad de unapersona. Estos niveles varían en función de las diferencias individuales.Cada individuo tiene una percepción y una interpretación distinta de loshechos, sucesos o situaciones. Por tanto, ante la misma situación cada

persona tendrá una respuesta de intensidad diferente tanto en lo que serefiere a la respuesta fisiológ ic a com o emo c ional.

Una mariposa seposó en mi hombro

Debes intentarliberarte de e sas

situaciones estresantes

El mismo ac ontec imiento p ued e c ausar d iferentes niveles de estrés

Una de las variab les que pued en m od ular la respuesta ante de terminad assituaciones estresantes es la sensación de control. Numerosos estudiosrec ogen e vide ncia ac erc a de la disminuc ión d e la respuesta de estrés.

La influencia del estrés en la tom a de dec isiones:

♦ Cuanto mayores sean los niveles de ansiedad a los que se vea sometidauna persona peo r será su ejec uc ión. Este pa trón, muy c om prob ad o, sólose cumple en los niveles altos.

♦ En los niveles bajos de ansiedad se ha observado que se produce unamejora del rendimiento. Podríamos decir entonces que hace falta unac ierta p resión p ara a lc anzar altos niveles de e jec uc ión.




Relac ión entre e l estrés y el rend imiento

Como puedes ver en la figura anterior, a medida que aumenta el nivel deestrés el rendimiento es mayor, y sólo cuando el estrés supera cierta barrerael de sempeño de las persona s c om ienza a sufrir un de terioro importante.

Los errores se p rod ucen po rque :

♦ Disminuye el cuidado con el que normalmente se selecciona yprocesa la información.

♦ La necesidad de completar una tarea en un t iempo muy reducido.

♦ El miedo a cometer errores hac e q ue los sujetos de n muc ho m ásvalor a la informa c ión d esfavo rab le q ue a la favorab le.

Finalmente, podemos decir que el análisis con estas condiciones es mássuperficial y, por tanto, más propenso a incluir errores. En definitiva, hay quetene r en c uenta los efec tos que e l estrés tiene en c ada uno d e no sotros y loserrores que po de mos c ome ter durante la toma de de c isiones.

El límite q ue sep ara el nivel de estrés que p rovo c a un óp timo rend imiento deaq uél que e mp eora la realizac ión d e d eterminad as tareas es diferente pa ra

c ad a persona e e stá en func ión d e sus ca rac terística s persona les.

∗Recuerda : que c uand o se trabaja en situac iones muy po c oestresantes, el rend imiento es ba jo. Sin emb argo , cuando elestrés aumenta , el rend imiento aum enta hasta a lc anzar supunto má ximo . Si el estrés sob rep asa un nivel de terminado,

entonc es, el rend imiento dec ae rá rápida mente .




1. Métodos para la solución de problemas

1.1 Tipología de problemas 1.2 Método de exploración de

problemas 1.3 Método de toma de decisiones

2. Estrategias para la solución de problemas

2.1 Dominio personal 2.2 Estrategias del pensamiento

lógico 2.3 Estrategias del pensamiento sistémico

2.4 Cambiar los modelos mentales

2.5 Mapas mentales

MODULO III:

ESTRATEGIAS PARA LA

SOLUCION DE PROBLEMAS

YLA TOMA DE DECISIONES




1MMÉÉTTOODDOOSS PP A AR R A A LL A A SSOOLLUUCCIIOONN DDEE

PPR R OOBBLLEEMM A ASS

1.1 Tipo logía de prob lemas

Los problemas con los que nos enfrentamos habitualmente en la empresatienen características diferentes y, por tanto, requieren solucionesdiferenc iad as pa ra c ad a uno d e ellos.

En los siguientes puntos nos ocuparemos de las diversas tipologías deproblema s y de las pa utas de ac tuac ión má s c onvenientes en c ad a uno d eellos:

A. Prob lemas con soluc iones contrap roducentes

Características Supo ne d ar soluciones ráp idas a un p rob lema que traec omo c onsec uenc ia el efecto c ontrario de l que seprete nd ía o b tene r, es dec ir, un inc remento en los efec tosnegativos.

Ejemplo Si una rueda chirría y lo solucionamos echándole agua, la rueda mom entáneam ente d eja de c hirriar, pe ro m ás tarde emite un sonido mayor y, además con el agua c ontribuimos a su oxidac ión .

Estrategias de

solución

♦ Rec onoc er que la solución ráp ida sólo a livia el síntom a.♦ Red ucir la frec uenc ia d e la a plicac ión y la c antida d d e

soluciones que se a p lic an a l mismo tiemp o.♦ Reto ma r el prob lema d esde la ra íz (ver mé todo de

solución d e p rob lemas)




B Prob lema s de límite d e c recim iento

Características A vec es c uando má s nos empeña mo s en supe rar lasrestric c iones má s agrava mo s sus efe c tos

Ejemplo Cuando el nivel de ventas de l dep artamento ba ja, nuestro esfuerzo p or ga nar nuevos c lientes hac e q ue reba jemos nuestros prec ios pe ro ta mb ién nuestra c alidad por lo q ue a l fina l el cliente termina ma rc hándose.

Estrategias de

solución

♦ No rep ita lo q ue le dio éxito e n el pa sad o♦ Si el crecimiento se ha detenido examine la situación

actual comparándola con la situación en la quefuncionaban exitosamente, para obtener las estrategiasde éxito y los límites potenc iales.

♦ El momento ideal para compensar una situación debajo crecimiento es en los momentos iniciales cuandotod avía te nemos tiemp o y rec ursos pa ra m aniob rar.

♦ Busque ot ros mo to res para el c rec imiento .

C Prob lemas de d esplazam iento de la c arga

Características El p rob lema se c orrige c on una solución ráp ida y a travésde a lgún efec to o p ersona que asume la respo nsab ilida dde soluciona rlo c uando esta es solo una soluciónmom entánea y no válida .

Ejemplo Ante la entrega inmediata de un producto al cliente, se dete c tan fallos en su estruc tura , un emp lea do sac rificando su jornada laboral lo soluciona. Se convierte en el héroe,pero es muy p osible que el prob lema persista si no se p one freno a la situa c ión que lo orig inó ..

Estrategias de

solución

♦ Identifique el problema que se trata de solucionar y lassoluciones a lternativas que p od rían ha berse d ado.

♦ Renunc ie a la soluc ión que m ás le sa tisfaga . Investigue .

♦ Fortalezc a la solución de largo a lc ance.♦ De ser posible, respalde únicamente la solución de

largo a lc anc e.♦ Articule su visión y sus objetivos de largo plazo en torno

de e se problema .♦ Mientras fortalece su capacidad de largo plazo, haga

tod o lo posible p or evita r la solución ráp ida .




D Problema s de traged ia de l terreno c omún

Características Siempre se inicia con gente que obtiene un beneficioindividual al compartir un recurso común, que termina

sa turándose y nos ob liga a busc ar una solución en g rupo .

Ejemplo El departamento de ventas ofrece productos por encimade la capacidad de producción de la empresa, lo queorigina un estancamiento de las ventas y un nivel deac tivida d frenétic o e n producc ión.

Estrategias de

solución

♦ .Rehuya la tentac ión d e p ensar que la solución requierede la intervenc ión de un supe rior.

♦ Hay tres posibilidades de solución: la colaboración, lareorganización de los recursos, la eliminación de los

límites que suponen el colapso.♦ Exigir políticas de objetivos comunes con normas

específicas.

E Problema s de ad versarios ac c identales

Características La toma de decisiones independiente por parte de dospersonas en problemas comunes, supone efectoscontraproducentes que no benefician a ninguna de laspartes.

Ejemplo Dos compañeros deciden solucionar el problema de susbajo nivel de ventas con promociones diferentes para unmismo cliente. EL cliente percibe un ambiente competitivoy po co fiable por lo q ue termina a lejándose d e la firma .

Estrategias de

solución

♦ Proc ure c om prender las nec esidades de la o tra pa rte.♦ Identifique las soluciones y los efectos negativos que

comportan.♦ Busque interconexiones para la solución más viable

pa ra a mb as pa rtes.

♦ Identifique las med idas efec tivas




1.2. Método de Análisis de p rob lemas

Seguidamente proponemos un guión que contiene los pasos necesariospara seguir un método, que está considerado como uno de los másefec tivos en la solución de p rob lemas p rofesiona les:

1. Análisis delproblema

Se trata de dete c tar que algo no funciona o p uede sermejorado

Una vez detectado el problema nos planteamos laimpo rtanc ia q ue tiene y para e llo nos fijamo s en:

♦ La magnitud: ¿Qué puede pasar? ¿Cuál será su

alcance?♦ La urgencia: ¿Es necesario que intervenga cuanto

antes? ¿Esto pued e e sperar?♦ La tendencia: ¿Aumenta el problema o disminuye con

el paso d el tiempo ?♦ El factor humano: ¿A q uién p uede a fec tar la resoluc ión

del problema, cóm o, cuánd o y por qué?

2. Definición de lproblema

En esta fase se pone un nombre al problema identificadoen la fa se a nte rior.

La definición tiene que ser breve, precisa y resumir lo queoc urre en p oc as palabras.

Existen dos tipos d iferentes de p rob lem as:

1. Los debidos a un fallo o de fec to.

Ejemplo : Disminución de la velocidad de la impresora.

2. Los que consisten en integrar una me jora en el

sistema o en la c reac ión de a lgo noved oso.Ejemplo : Cómo mejorar el funcionamiento de un program a informá tico ?

Para c onseg uir una buena de finic ión d eb emo s plantea rnoslas siguiente s c uestiones:

¿Qué es lo que ocurre?, ¿Por qué ocurre?, ¿Quién sufre laanomalía?, ¿Dónde se produce la anomalía?, ¿Cuándo seemp ezó a notar?




3. Redefinición

del problemaRedefinir un problema es tratarlo desde puntos de vistadiferentes, así pod emos empezar a b usc ar los c aminos quec ond uce n a la soluc ión.

Métodos para la redefinic ión del problema :

1. Orientac ión po r ob jetivos. Al plantearnos laRedefinición de un problema a través de éste métododebemos definir: ¿Cuáles son los objetivos de la situación?,¿Qué límites tiene p ara m í?, ¿Qué me imp ide soluc iona rlo?De este modo conseguimos diferenciar claramenteproblemas de apariencia similar con objetivos distintos.

Ejemplo : ¿Cómo conseguir que las impresoras alcancen la máxima rap idez entre las 12,30 y las 15,00 h?.

En un principio, el problema era la velocidad de lasimpresoras, pero con la redefinición hemos diferenciadodos problemas con objetivos distintos: El primer objetivo esconseguir el máximo rendimiento de la máquina sólo en lashoras punta pa ra fa c ilita r la lab or del emplead o, ya que enel tiempo restante no es necesario, por lo que no seproduciría un detrimento de la calidad de impresiónocasionado por una velocidad alta constante. El segundoconsiste en mejorar el rendimiento de la impresora engeneral.

2. Método analógico y metafórico : consiste en hacer usode metáforas y analogías a la hora de redefinir unproblema concreto, de este modo conseguiremosdefinicione s c rea tivas libres y espontánea s.

Ejemplo : Redefinición realista: ¿Cómo mejorar las tecnologías informáticas?. Redefinición analógica: ¿Cómo conseguir que nuestra tecnología informática funcione c om o en Wall Street ?

3. Método de sondeo. Este método consiste enpreguntarnos cómo lo definirían otras personas. Deesta forma buscaremos nuevas alternativas que, deotra forma, no se no s hubieran oc urrido




4. Identifica r lascausas delproblema

Se trata de ave rigua r el porqué d e c ad a problema . En estecaso buscamos causas que anotaremos en el llamado“ Diag ram a Ca usa-Efec to”

Método “ Diagrama Causa-Efecto” .

El propósito de este diagrama es representar de formaordenada y clara todos los aspectos agrupados encategorías. Cualquier cosa que pueda producir un efectose considera causa probable, por disparatada que nosparezca.

Las posibles causas son agrupadas por familias y seescriben en la flecha afluente que le corresponda,

teniendo en c uenta si la c ausa es de bida a:

5. Verificar lascausas

verdaderas

Una vez que hemos descubierto la causa que origina elproblema debemos probar su consistencia contrastándolac on tod a la informa c ión de que dispo nemos.

La causa que explique todas las dimensiones de nuestroproblema es la eleg ida c omo la c ausa má s proba ble. Paraprob ar la c ausa pod emos utiliza r tres pruebas:

1. Confrontar la causa c on los hec hos. Por ejemp lo:la causa del nerviosismo en el personal de unaem presa e s la fa lta de rec ursos humanos.

2. Verificación directa en el lugar de los hechos.Por ejemplo: observar cómo trabajan losemplea dos c on los rec ursos de q ue d isponen.

3. Efectuar los cambios y observar los resultados.Por ejemplo: Introducir nuevos recursos técnicos

y observar la reacc ión de los traba jadores




1.2. Método de toma de dec isiones

Dec idir consiste en eleg ir la soluc ión

que má s se a juste a lo d esea do yc on menos riesgo entre dos o másop c iones dadas para resolver un

problema

En todas las organizaciones deben tomarse decisiones y llevar a caboacciones. En ocasiones podemos no decidir adecuadamente por falta detiempo, por no usar toda la información, por no consultar a las personasdebidas... En este apartado aprenderemos a tomar buenas decisionesutilizand o un razona miento p revio y ordenad o.

1. Valorac ión delas soluciones

aportadas

Llegados a este punto, ya tenemos varias alternativasdirigidas a la resolución del problema, éstas han de serva lorad as antes de d ec id ir por alguna de ellas.

Hay varios sistemas para valorar dichas soluciones. Nosotrosnos c entraremos en la va lorac ión utilizando los criterios.

Ejemplo: Tenemos un problema con distintas soluciones.Observamos que: unas serán convencionales y otras novedosas, unas serán más útiles y otras lo serán menos,

unas serán más costosas y otras más baratas, unas serán má s fac tibles que o tras.

En definitiva, estamos estableciendo los criterios devaloración de las distintas alternativas: en el primer casovaloramos la originalidad, en el segundo estimamos lautilidad, en el tercer caso es el coste económico el criterioelegido y en el cua rto la p osibilida d de lleva rse a c ab o.

Es importante saber que no todos los criterios tienen lamisma importancia, cada uno tiene un peso mayor o

me nor en la d ec isión fina l.

Ejemplo : Sobrepasar el presupuesto económico disponible nos hace rechazar buenas soluciones. En este caso, el c riterio ec onómico p rima sob re e l c riterio “ originalidad” o “novedad”

Cuantos más criterios tengamos mejores valoracionesharemos y por tanto tom aremos me jores dec isiones.

En general, los criterios más usados son: efectividad de la

solución, costes y plazos de realización, aceptación porparte de los interesados (usuarios, emp leados, etc .)




2. Tom a dedecisiones

Así pues, hasta ahora ya tenemos los dos primeros pasospa ra tomar la de c isión:

1º Reg istrar todas las a lterna tiva s.

2º Esta b lecer los c riterios de va lorac ión.

¿Cuáles son los siguientes pasos?

3º Eliminar las a lternativas que c laramente no sea justen a los c riterios de o b liga do c ump limiento .

Ejemplo : no p od emo s llevar a c ab o una solución que sobrepase un “tope” de gastos por muy novedosa que ésta sea. Debemos entonces disponer de alternativas que tengan en cuenta

amb os c riterios en la med ida de lo p osib le .

4º Asigna r un valor a ca da alternativa en c ad ac riterio elegido . Por ejemp lo:

“ Alternativa 0”: no satisfac e na da al equipo .

“ Alternativa 1” : satisfac e un p oc o.

“Alternativa 2”: satisface bastante.

“ Alternativa 3” : satisfac e muc ho.

5º Teniendo en c uenta que tod as las a lternativasson válidas, pero no igualmente valiosas,elegimos la alternativa que satisfaga en ungrado mayor cada uno de los criterios. Es decir,decidimos.

¿Hay que dec idir siemp re?

Cuando hay que toma r una d ec isión hay tende ncia a c reer que la elec c iónes má s limitad a de lo q ue es en rea lidad , po r eso ha y que utiliza r un enfoquemás abierto.

Ejemplo : Tenemo s un problema de fatiga de los emp lea do s po r exceso de trabajo. Se consideran como alternativas aumentar la p lant illa o a umenta r la maquinaria .




Utilizando este ejemplo, el enfoque abierto consiste en aceptar quetenemos más de una opción, según los criterios de valoración usados. Laspreguntas que tendríamos que hacernos serían: ¿Necesitamos reducir eltrabajo por persona? ¿Podemos ampliar la maquinaria? ¿Podemos

aumenta r la p lantilla y la m aquinaria a l mismo tiemp o?

Este ejemplo pretende dejar claro que antes de decidir es importante estarseguros de que durante el proceso de decisión se han considerado todaslas alternativas posibles y sus posibles combinaciones. Pero eso sí, antes odespués hay que tomar una decisión y aceptar la situación comoefectivamente c errad a

Errores hab ituales en la toma de dec isiones

♦ Tener una a c titud nega tiva respecto a las solucionesc rea tivas po r lea ltad a la no rma o p or temor a la noac ep tac ión p or pa rte d e los supe riores

♦ Improvisar.

♦ Dec idir y retroc ede r. Tomar una decisión y, al no serac ep tad a, volver atrás.

♦ Creación espontánea de soluciones. Es decir,aparec en a ntes las soluciones que el problema.

♦ Carambola: se desemboca en lo que se pretendíapero por otros cauces. La solución viene de modoindirecto




Ac titudes en la toma de dec isiones

♦ Comportamiento de “adhesión”: “Más vale lo malo conocido quelo bueno por conocer”. Es decir, escogemos la alternativa sin

riesgo, o por lo menos con riesgo conocido, que otras cuyasconsec uenc ias de sc onoc emo s.

♦ Comportamiento de “evitación defensiva”: Es imposible encontraruna alternativa sin peligros (conocidos o desconocidos), por lotanto tom am os una ac titud defe nsiva . En este caso la informac iónpued e seg uir una de las siguientes a lte rna tivas:

• Posponer: No hay limitación de tiempo. Se huye de lainformac ión q ue nos ob liga a pensar en la dec isión.

• “Pasar el muerto”: No hay presión del tiempo y existe laposibilidad de pasar la responsabilidad a otro (jefe, experto,etc.). Buscaríamos aquella información que nos confirme queson los ot ros quienes tienen q ue dec idir por nosot ros.

• “Mini-Maxi”: Si no podemos “pasar el muerto” y el tiempo senos echa encima, normalmente buscamos aquellainformación que maximiza las ventajas y minimiza losinc onvenientes de la alternativa que tenemos que eleg ir.

• Hipervigilancia (parálisis por análisis): Se busca todo tipo de

informac ión, no d istinguiend o entre la q ue es ob jetiva y la q uees sub jetiva, releva nte o irrelevante, favorab le o desfavorab le,etc. La persona cree que hay presión de tiempo y quedebería haber más información concluyente que le ayude ava lorar la alternativa

♦ Cuando somos conscientes del riesgo podemos hallar la soluciónóptima y, si disponemos de tiempo para encontrarla y evaluarla,buscaremos información objetiva favorable y desfavorable.Estaremos motivados para investigar sobre el riesgo de la acción, lacual analizaremos y seguiremos, modificándola si es necesario. Esta

es la actitud que deberemos adoptar siempre a la hora de tomaruna decisión




3. Plan de ac c ión y

evaluaciónUna vez que se ha tomado la decisión sólo nos quedapasar a la acción, cuyos pasos son :

1. Esta b lecer el tiempo p revisto p ara la

c onsec uc ión de los resultados desea dos.

2. Delimitar el ob jetivo y el límite de tiem po ycomunicárselos a las persona interesadas yafec tada s po r la de c isión.

3. Conc reta r y estab lec er las ta rea s de formagradual.

4. Asigna r respo nsab ilida des a ca da persona ogrupo y hacer hincapié en los resultados

c onc reto s que se espera d e e llos.

5. Esta blec er normas y niveles de c a lidad de c adatarea.

6. Asignar los recursos (humanos, tiempo,ec onóm ic os, etc .).

Por otro lado, no podemos olvidar la evaluación, lac ual ha de ap lic arse a l tiemp o que la a cc ión. Las ac c iones

eva luativas sirven p ara saber:

♦ si se c ump len los ob jetivos,

♦ si hemo s emplead o el mé tod o ap rop iad o,

♦ si debemos efec tuar alguna c orrec c ión.

Un error bastante común es la falta de flexibilidad, elnegarse a introducir las correcciones indispensables sobrela marcha. Las personas que incurren en este error temen

que las correcciones se interpreten como señal dedebilidad o como que el plan no era lo suficientementebueno. Esta a c titud es errónea . Aun cuand o c ab e q ue unadecisión se realice sin tropiezos, una persona prudente hade planificar por adelantado medidas correctivas queeviten e l derroc he de rec ursos p rec iosos




2EESSTTR R A ATTEEGGII A ASS PP A AR R A A LL A A SSOOLLUUCCIIOONN DDEE PPR R OOBBLLEEMM A ASS

2.1. Estrategias de pensamiento lóg ico

Como hemos mencionado en la unidad anterior, hay personas que tienenmá s fac ilida d p ara op erar lóg ic am ente, otras má s c rea tivam ente, etc .

No se trata de modificar totalmente el estilo propio, sino de ampliar las

posibilida des para pod er utiliza r los otros estilos que no son nuestro fue rte .

Concretamente, para desarrollar el pensamiento lógico es importanteutilizar las siguientes estrategias:

♦ Trazar una línea de pensamiento, un ob jetivo : ¿De qué estamoshab land o?, ¿Qué p rob lema q uiero resolver? ¿Qué ob jetivo teng o?

Muc hos de ba tes en reuniones de trab ajo provoc an una enorme pérdidade tiempo y energía porque no se centran en el problema a resolver oen e l ob jetivo d e la reunión. ¿Se trata de d efinir el problema , de d elimitar

las c ausas, de enc ontrar soluciones, de eva luar una prop uesta , de lleg ara un acuerdo?

♦ Seguir esa línea de pensamiento, según el objetivo fijado : Está claro loque buscamos pero, saltamos de un razonamiento a otro, mezclamosinformaciones con opiniones, causas con soluciones... En ocasiones sepued en permitir c iertas desviac iones, pe ro sin pe rder de vista el ob jetivo.

♦ Suspender el juicio mientras busca o recibe información : Uno de loserrores más frecuentes es tratar de solucionar problemas o evaluarsituaciones sin tener la suficiente información. En cuanto escuchamos o

leem os algo nos hac emo s un esquem a mental antes de hab er rec ibidotoda la información. Si la información que vamos recibiendo laenc asillam os según este e squema , que p uede d ar imp ortanc ia a c osasque no la tienen y despreciar datos vitales, lo que puede conducirnos ac onc lusiones erróne as.

Antes de juzgar si algo es correcto o no, escuche todo el razonamiento,busque la información necesaria, compruebe todos los datos y porúltimo juzgue y eva lúe.




♦ Parar y reflexionar cuando las cosas no están claras: Trate d e d iferenc ia r

las conclusiones de los razonamientos que se utilizan parafundamentarlas. A veces lo que la gente dice es tan confuso que nosabemos lo que quieren decir, ni a dónde quieren llegar, ni en qué

razonamientos se apoyan. En estos casos pregunte: en concreto, ¿qué es lo que propones? Si la conclusión está clara, pero no losrazona mientos en q ue se a poya , pida que se los expliquen.

♦ Comprobar la validez de los razonamientos para saber si son válidos(validez forma l e informal): Debe esta r a tento a las falac ias de los demásy las suyas propias. Ante una conclusión pregúntese: ¿son verdaderos losenunciados de los que parte?, ¿de dónde proviene la conclusión?, ¿losda tos nos da n una certeza o proba bilida d e leva da de que la c onc lusiónes cierta?

♦ Analizar la argumentación objetivamente : No se deje llevar por lasprimeras impresiones o la sub jetividad . Ana lic e sus em oc iones y va lore enqué m ed ida le están lleva ndo a falsas c onc lusiones. Los demás ta mb iénpueden valorar las argumentaciones por razones emocionales, a vecespueden descalificar o aceptar una idea, no por la idea en sí, sino porquién la promueve. Al escuchar un argumento recuerde que los tonos yactitudes de autoridad o de seguridad absoluta pueden provocarimpacto en usted pero pueden también estar encubriendo la falta derazones.

En resumen:

♦ Antes de comenzar establezca su objetivo, ¿a dónde quierollegar?

♦ Aunque a veces se desvíe de la “ruta”, no pierda de vista elob jetivo hac ia e l que se enc am ina.

♦ Mientras recopila o recibe información evite hacer juicios de valorac erc a de esa informa c ión.

♦ Cua ndo las c osas no estén del tod o c la ras párese y reflexione .♦ Comp rueb e que los razona mientos son vá lidos.♦ Ana lic e los razona mientos ob jetivam ente




2.2. Estrateg ias de pensamiento sistémico

Vamos a presentar varias estrategias que le permitirán practicar elpensamiento sistémico en su trabajo o en cualquier organización o sistemade l que usted forma parte (familia, g rupo de am igo s, etc .).

♦ Ac lare su posic ión en e l sistema

En el trabajo, por ejemplo, usted está en un sistema. Su puesto de trabajoes una célula o un tejido dentro de un organismo. Hágase las siguientespreguntas en el orden indica do .

• Defina su trab ajo , ¿c uál es su c ont ribuc ión a l resulta do glob al de laempresa?, ¿Cuáles son sus responsabilidades?, ¿Para qué le han

c ontratad o?, ¿Para q ué le pa ga su emp resa?• Redefina su esfera de influencia , ¿Quién influye sobre sus

resultados?, ¿Sobre quién o quiénes influye usted?

• A partir de aquí, asuma su responsabilidad , aunque usted estámediatizado por el sistema, sus jefes, los compañeros,...., lasdecisiones que toma dependen también de usted. El actuar o elno actuar, el callar o el hablar, es su responsabilidad. Pregúntese¿qué p asaría si hago ta l cosa? ¿Qué pasaría si no la hago ? ¿Cómoafec ta ría a los resultados glob ales el que lo haga o no lo haga ?

♦ Amplíe y profundice su visiónAntes de tomar una decisión, busque con detenimiento:

• Las interrelaciones.

• Los procesos de cambio , en vez de las instantáneas. ¿Cuál es elproceso?, ¿Hac ia dó nde va?, ¿Cuá l es la tend enc ia?

• Las líneas de fuerza subyacentes ¿hay algún proceso deretroacción?, ¿Se está produciendo alguna espiral de crecimiento,por el contrario, se está produciendo algún fenómeno decompensación en las acciones que realiza, algo que anula sus

efectos?No insista en la misma dirección, busque primero cuáles son lastendenc ias de c rec imiento y c ompensac ión, la estruc tura subyac entedel juego. Esto le ayudará a comprender mejor el proceso y a poderintervenir má s efica zmente en func ión d e tod o e l sistema.




Le p ued e ayuda r el siguiente e squema:

♦ Analice la situación: ¿Hay indic ios de retroac c ión?, ¿es com pensadora o

reforzadora? ¿por qué se produce, qué procesos subyacentes hayde trás? ¿qué efec tos produc e?

♦ Debilite las resistencias o compense el crecimiento . Reduzca lasrespuesta s superfic iales que sólo p oste rgan la soluc ión adec uada . Pienseen maneras globales y generales de debilitar esas resistencias o dec ompe nsar ese c rec imiento.

♦ Potencie las actuaciones que verdaderamente solucionan el problema ,piense en estrategias, actuaciones, para debilitar las resistencias de lamanera en que ha especificado en el apartado anterior, aunque sean

estrategias más a medio o largo plazo. En la solución de procesossubyacentes siempre son necesarias varias actuaciones, no existe la“ solución mág ic a y ráp ida ” .

Si he dec idido que la solución genera l es que se lo tomen c omo a lgo suyo,¿con qué estrategias concretas a medio y largo plazo puedo producireso? ¿Puedo, por ejemplo, fomentar que lo elaboren ellos mismos, aunquesea más “lento?”, ¿Plantear juegos de competición al respecto?,¿Comunicar las ventajas y resultados que están obteniendo otrosdepartamentos que ya lo tienen?, ¿Puedo convencer a los “líderesnaturales” del sistema?, etc.




2.3. Dominio personal

Dominio personal implica un conocimientoprofundo y real de nuestras posibilidades ylimitaciones que permite entender lo querea lmente queremos y a trata r de alca nzarlo.Esta actitud personal es fundamental en lasolución d e p rob lemas.

Para entender mejor el significado del dominio personal en la visión yestrateg ia con q ue a fronta mo s los prob lemas es p rec iso c onoc er:

♦ Nuestra visión p ersona l♦ La te nsión c rea tiva que p oseemo s

a) Visión persona l

La visión personal es el conjunto de metas intrínsecas (metas deautodesarrollo o perfeccionamiento personal o profesional) que guíannuestra conducta.

La capacidad para concentrarse en metas intrínsecas relevantes, no sólo en

me tas sec undarias (ob tene r más prestigio, más d inero, una c asa me jor etc .),es una p iedra a ngular del dominio p ersona l.

Pero visión no es lo m ismo que p rop ósito. Porque pued e q ue teng amo s unavisión muy clara de lo que pretendemos alcanzar pero no un propósito realy bien de finido pa ra ob tenerlo.

Clarificar la visión no es uno de los aspectos más fáciles del dominiopersonal. Enfrentar la realidad es para muchos un desafío más dificultoso.Esto significa reflexiona r sob re la raíz de lo que rea lmente q ueremos.

Ejemplo : Quiero una casa en el campo.¿Por qué q uiero una c asa en e l camp o?.Por que me permitirá disfrutar más de mi tiem po y de mi familia . Lo q ue realmente queremos en este caso es disfrutar de nuestro tiempo y de nuestra familia, y pued e q ue e stem os frustrad os porque no conseguimos esa casa ideal, pero si lo que realmente queremos es disfrutar de nuestro tiempo y nuestra familia sí pod emos hac er cosas para log ra rlo .




b) Sostener la tensión c reativa

Tenemo s una dolorosa conc ienc ia de la b rec ha entre nuestra visión y larea lidad . Pero la b rec ha entre la visión y la rea lidad e s tamb ién una fuente

de energía. Si no hubiera b rec ha, no hab ría nec esida d d e una a c c ión paramoverse hac ia la visión. La brec ha es fuente de energía c rea tiva.Llama mo s a e sta b rec ha tensión creativa .

La tensión c rea tiva:

♦ No implica ninguna sensación en especial, aunque pueda asociarse aestados de estrés o a nsied ad Es la fuerza q ue ent ra en juego en c uantorec onoc emos una visión q ue está reñida con la rea lida d ac tual.

Ejemplo: deseamos conseguir una categoría profesional mayor pero percibimos una realidad empresarial muy difícil para lograrla.

♦ La influencia de las emociones (complejos de inferioridadespecialmente) pueden llevarnos a rebajar nuestra visión. Es decir,sacrificar el concepto que tenemos de nosotros mismos y renunciar a loque que remo s.

♦ No importa lo que la visión es, sino lo que la visión logra. Las gentesrealmente creativas usan la brecha entre la visión y la realidad actualpa ra g enerar energías pa ra e l c amb io.

♦ El dominio de la tensión creativa transforma el modo en que enfocam osel “fracaso”. El fracaso es una oportunidad para aprender: acerca de

imá genes inexac tas de la realida d a c tual, acerca de estrateg ias que nofunc iona n c om o esperáb am os, ac erca d e la nitidez de la visión. Losfracasos no testimonian nuestra fa lta de va lía o nuestra impo tenc ia .

♦ El dom inio d e la tensión c rea tiva c ond uce a un cambio fundamental ennuestra actitud ante la realidad . La realidad actual deja de ser unenemigo p ara transformarse en un a liado. Una visión prec isa ypenetrante de la realidad actual es tan importante como una visiónnítida . Si la prime ra op c ión en la búsqued a del dominio p ersona l es lafidelidad a nuestra visión, la segunda opción fundamental es elc omp romiso c on la verda d.




La persona genuinamente creativa sabe que toda creación se logratraba jand o c on restricc iones. Sin restric c iones no hay c rea c ión.

c ) “ Conflic to estructural” : el poder de la imp otencia

Prác tica mente tod os tenemos “ la c reenc ia d ominante d e q ue no pod emosc ump lir nuestros deseo s” .

Muchos abrigamos un par de creencias contradictorias que limitan nuestrac ap ac ida d pa ra c rea r o q ue de veras deseam os.

♦ La c reenc ia en nue stra impotencia , nuestra incap ac ida d p ara c oncretarlas cosas que nos interesan.

♦ La otra c reenc ia se c entra en nuestra indignidad: no me rec emos lo q uerealmente deseamos.

Estas creencias originan el “conflicto estructural” que provoca que nosa lejemo s de a quello que no s interesa .:

Las estrategias para a fronta r este c onflic to son:

♦ Rebajar nuestra visión: centrarnos en aque llo q ue queram os de verda d yque más posibilidades de a lcanzar tene mos.

♦ Afrontar el conflicto : prepararnos para cambiar el modo en quebuscamos las cosas sin frustrarnos.

♦ Fuerza de voluntad : empeño y constancia para conseguir lo quepretendemos.

d) Compromiso c on la verdad

Podemos comenzar con una simplísima pero profunda estrategia paraa fronta r el co nflic to e structural: dec ir la verdad.

El co mp rom iso c on la verda d signific a empeño para explorar las ma neras enque no s limitamos o nos eng añamo s, imp idiénd onos ver lo que existe, y p aradesa fia r c ontinuamente nuestras teo rías ac erca de p or qué las cosas sonc omo son.




Somos p risioneros de estruc turas de las que no som os c onsc ientes. Una vezque pod em os verlas y designa rlas, ya no t ienen e l mismo pod er. Esto o c urretanto en los ind ividuos com o en las orga nizac iones.

e) Usando e l subc onsc iente, o no es necesario entender todo

Uno de los aspectos más fascinantes de las personas con alto nivel dedominio personal es su aptitud para realizar tareas extraordinariamentec omp lejas c on grac ia y fac ilida d .

Tod os hem os dominado un vasto repe rtorio d e ta rea s “ ad iestrando” elsubconsciente.: Una vez aprendidas, resultan tan automáticas, tan“ subc onsc ientes” , que ni siquiera nota mo s que las esta mo s rea lizando.

Pero la m ayoría de nosotros jamá s reflexionó sob re c óm o dominamo s estas

ap titudes y cómo po dríam os c ontinuar desarrolland o una relac ión c ad a vezmá s hond a ent re nuestra co nc ienc ia norma l y el subc onsc iente. Aun así,son c uestiones de suma imp ortanc ia para la d isc iplina del dominio p ersona l.

Por ello las persona s c om prometida s c on el desarrollo continuo d el dom iniopersonal prac tic an a lguna forma d e “ med itac ión” . Más aún, la gente co na ltos niveles de dom inio persona l tiene ma neras de d irigir su c onc entrac ión..

Concentrarse en el resultado desea do es una ha b ilidad . Para la ma yoría d enosotros no resulta fácil al principio, y se requiere tiempo y paciencia paradesarrolla rla . Debem os trata r de ap rend er a sep arar lo que d esea mo s de

aq uello que c reem os nec esita r pa ra alca nzarlo.

∗ Un útil ejercicio inicial para aprender a concentrarse conc la ridad en los resultados desea dos c onsiste en tom as una me ta oaspecto de nuestra visión. Primero imaginemos que esa meta seha alcanzado. Entonces nos preguntamos: “Si de veras tuvieraesto, ¿qué me daría?” A menudo la gente descubre que larespuesta a esa p reg unta reve la d eseos má s p rofund os” detrás dela meta.

El compromiso con la verdad también es importante para desarrollar

c om unicac ión c on el subc onsc iente . Engañarnos a nosot ros mismos sob rela realidad impide al subconsciente tener información precisa acerca dedónde estamos respecto de nuestra visión. El principio de la tensiónc reativa rec onoc e q ue el subc onsciente opera c on ma yor efic ac ia cua ndose c onc entra c la ram ente en nuestra visión y nuestra rea lidad a c tua l.

El arte de trabajar eficazmente con el subconsciente incorpora muchastéc nic as. Un mod o efica z de c onc entrar el subconsc iente es a través de lasimágene s y la visua lizac ión.




2.4. Cambiar los modelos mentales

Como ya vimos en la primera unidad, la influencia de los modelos mentalesen la solución de problemas y en la toma de decisiones es fundamental dec ara al éxito de am ba s.

Los p rincipa les bene fic ios de un c amb io en nuestros mo delos menta les Son:

♦ Los mo delos menta les sólidos c ond uc en a dec isiones autóno ma s parafunc iona r me jor.

♦ Las dec isiones autóno ma s red undan en c onvicc iones má s profundas yen una a c c ión má s efectiva.

♦ La a mp litud d e mo de los menta les c ond uce a una ma yor pe rspe c tivaen la solución de problemas y una mejor adaptación a situacionescambiantes.

Los pasos que hemo s de seg uir pa ra m od ific a r nuestros mo delos me nta lesson:

1. Localización de los “brincos de abstracción”. Para localizarlos, primero,hemos de preguntarnos “¿Estoy dispuesto a considerar que estageneralización puede ser inexacta o equívoca?” Es importante hacerseesta pregunta a conciencia, porque si la respuesta es negativa no tiene

c aso c ontinuar.

Mientras no seamos conscientes de nuestros brincos de abstracción, noseremos c onsc ientes de la nec esidad de indag ac ión. Por eso esimportante prac tic ar la reflexión c omo una d isc iplina.

2. Columna izquierda . Esta es una téc nica po de rosa pa ra “ ver” c ómoop eran nuestros mo delos me nta les en situac iones particulares. Reve lac óm o m anipulamo s las situac iones para no afronta r nuestros verda derossentimientos y p ensamientos.

Consiste en escribir en doble columna lo que pensamos y lo querealmente dijimos en una situación conflictiva para ver la diferencia y laforma d e expresión a vec es errónea q ue origina m ayores p rob lemas.

Lo que d ijeLo que quise de cir




La lección más importante de la “columna izquierda” es ver cómofrustram os oportunida des para el a prendizaje en las situac iones conflictivas.En vez de afrontar nuestros problemas sin rodeos, hablamos con regateos,En vez de decidir cómo actuar para resolver el problema, terminamos eldiálogo sin ningún curso de acción claro, más aún, sin ninguna definición

c lara d e un p rob lema que requiere a c ción.

∗Recuerda : No hay un modo “ correc to” de ma nejar situac ionesd ific ultosas, pe ro e s una gran a yuda ver prime ro c óm o m is razona mientos

y ac tos pue den c ontribuir a emp eo ra r las c osas. Aquí es dond e latéc nic a d e la c olumna izquierda puede ser útil. Una vez que veo c on

ma yor claridad mis supue stos y oc ulta mientos, pued o ha c er varias c osaspa ra enc auzar la c onversac ión má s produc tivam ente..

El aprendizaje más productivo habitualmente se produce cuando los

personas combinan la indagac ión con la persuasión.

Si nuestra intención es persuadir solamente, la meta es ganar la discusión.Cuando se combinan indagación y persuasión, la meta ya no es ganar lad isc usión sino ha lla r la me jor soluc ión a p rob lema .

3. Teoría expuesta y teoría-en-uso : Es vital reconocer la brecha entre lasteorías que guían (lo q ue dec imos) y nuestras teorías-en-uso (las teorías que justific an nuestros ac tos). De lo c ontrario, podem os c ree r que hemos“ ap rend ido ” a lgo sólo porque ad op tamos un lengua je o c onc ep tos nuevos,

aunque nuestra c onduc ta no se ha ya mo dific ad o.

Mientras no reconozca la brecha entre mi teoría expuesta y mi conductarea l, no puede hab er ap rend izaje.

La primera pregunta que debemosplantear al afrontar una brecha entre lateoría expuesta y una teoría-en-uso es:“¿De veras valoro la teoría expuesta?”“ ¿De veras forma parte de m i visión?” Si nohay c omprom iso c on la teoría e xpuesta , la

brecha no representa una tensión entre larealidad y mi visión sino entre la realidad yuna op inión que yo expongo.




Las dos actitudes más importantes para el cambio de modelos mentalesson:

♦ Reflexión: disminuir el ritmo de nuestros procesos mentales para ser más

c onsc iente d e la formac ión d e mod elos menta les.♦ Indagación: entablar conversaciones donde compartamos

ab iertamente nuestros puntos de vista .

Se req uiere mucha perseve ranc ia pa ra desarrolla r esta s ac titudes, ya que lamayoría de nosotros hemos automatizado formas de pensamiento queutilizamos inconsc ientemente y c uyo c am b io resulta m uy co mp lejo.

El me jor mo do d e a dquirir esta s hab ilidades c onsiste en:

1. Tratar de llega r al fondo de los mode los mentales que he mo s utilizado y

que han g enerad o p rob lema s.

2. Prepararse para enfrentar emociones fuertes: descubrir que hacemoscosas inútiles, irritantes o burocráticas y, además, la natural frustraciónpor la demora en los resultados que contrasta con nuestra habitualtend enc ia a busc ar soluciones ráp idas y de b a jo e sfuerzo.

3. Cuidado con el entusiasmo y la actitud defensiva: las aplicacionesinmediatas de modelos mentales que sustituyan a los que han causadoprob lemas son fuente de e rrores norma lmente.

4. Combinar la imag inac ión c on la ac ción: Adem ás de ima ginar el nuevomodelo mental, este ha de ensayarse para comprender sufuncionamiento y ap renderlo.

Para evitar que las inferencias entorpezcan nuestra comprensión de lasituación proponemos una serie de métodos que parten de sus modelosmentales revisados y que se utilizan para manejar eficazmente estassituaciones:




PROTOCOLO PARA MEJORAR SUS ALEGACIONES

1. Exponga sus p roc esos me nta les

♦ Exponga sus p rem isas y los da tos que le c ond ujeron a ellas♦ Explique sus premisas♦ Haga explíc ito su p ensamiento♦ Exp lique el conte xto de su p unto de vista : quienes serán a fec ta dos por sus

propuestas, có mo serán a fec tad os y po r qué♦ De ejemplos de lo q ue p rop one♦ Mientras habla trate de imaginar la perspectiva de los demás sobre lo que

usted propo ne2. Som eta sus c onc lusiones y supuestos a l juicio de los dem ás

♦ Aliente a los dem ás a exp lora r sus mo delos, prem isas y da tos.

♦ Absténgase de las actitudes defensivas cuando cuestionen sus ideas. Sidefiend e a lgo va lioso solo se fo rta lec erá si se som ete a l juic io de los dem ás.♦ Revele los detalles que le resulten menos claros. Esta actitud debilita la

op osic ión e invita a l me joram iento.♦ Aún en med io d el aleg ato , esc uche c on a tenc ión e invite a presenta r otras

perspectivas.

PROTOCOLO PARA MEJORAR SUS INDAGACIONES

1. Pida a otros que e xpong an sus p roc esos me nta les

♦ Acompañe a los demás por la escalera de inferencia s y averigüe quedatos utilizan.

♦ No sea agresivo con su lenguaje y menos con personas que no estánacostumbradas a estos métodos. Sus preguntas no deben inducir actitudesdefensivas

♦ Explique sus razone s para la inda gac ión♦ Induzc a a los demás a exp layarse. Averigüe por que d ic en lo que d ic en.♦ Verifique lo q ue le están pidiendo, q ue lo sitúen en un c ontexto o que de n

ejemplos.♦ Verifique si ha c omprendido lo que le ha n d ic ho

♦ Preste atención a la nueva comprensión que puede surgir, no se empeñeen d estruir la a rgum enta c ión d el otro ni en promover su prop ia prop uesta .




PROTOCOLO PARA ENFRENTAR UN PUNTO DE VISTA CON EL CUAL DISIENTE

♦ Una vez má s pregunte c omo ha llegad o e l otro a ese p unto d e vista♦ Cerciórese de hab er c omp rend ido b ien

♦ Explore, escuche, presente sus opiniones de forma abierta. Esté alerta alsentido más amplio que puede surgir de una exposición franca de otrosmo delos menta les.

♦ Utilic e su c olumna izquierda c om o rec urso.♦ Ma nifieste sus preocupac iones y ac la re p orque las tiene.

PROTOCOLO PARA MOMENTOS DE ATASCO

♦ Admita que hay un atasco y procure superarlo con humor. ( laconcentración en los datos puede guiarlo por la escalera de lasinferencias)

♦ Busque informa c ión que le a yude a sa lir ade lante♦ Preg unte si hay po sib ilidades de inda gar en equipo.♦ Escuche sus ideas y las de los demás como si fuera la primera vez que las

oye.♦ Considere el modelo mental de otra persona como un fragmento de un

rompe c ab ezas má s grande .♦ Preg úntese que da tos o que lógica p od rían mejorar esa p erspec tiva.♦ Pida ayuda al grupo pa ra reelab orar la situac ión♦ No pe rmita un a cuerdo sob re e l de sacuerdo♦ Evite p rom over sus a rgumentos




2.5. Los mapas mentales

Es mucho más fácil organizar las ideas quetenemos si las plasmamos de forma gráficaque si las ordena mo s simp lem ente en nuestramente.

Resaltamos el término “gráfica” porque para que esa ordenación sea máseficaz no se trata de escribirlas en la hoja como si fueran un texto, sino amodo de gráfico, de tal manera que con una ojeada podamos ver laside as y su ubica c ión d entro d e un c onjunto g lob al.

El mapa mental es justamente eso; es una técnica simple para organizarmateriales o ideas. Nos puede servir si queremos ordenar las aportaciones

rec og ida s en una tormenta de ide as o simp lemente p ara ordena r ide as quese nos ocurren sobre un tema concreto (por ejemplo, si tenemos queintervenir en una reunión o redac ta r un informe).

La técnica consiste en tomar una hoja, preferentemente apaisada, escribiren el centro e l tema a de sarrollar y enma rcarlo d e a lguna forma : un óva lo,un recuadro, una nube. A partir de ese centro vamos trazando ramas,tantas c omo ide as d iferentes se nos vayan oc urriend o.De esta forma se van ramificando y organizando todas las ideas einformac iones que tenemos sob re el tema central.

Los mapas conceptuales tienen muchas ventajas respecto a las notas yesquemas tradicionales:

♦ La ide a central está má s c larame nte d elimitad a.♦ Queda reflejad a la imp ortanc ia relativa de c ad a idea .♦ Las ideas importantes están más cercanas al centro y la menos

impo rtantes, má s a lejad as.♦ Las idea s está n conec tadas.♦ Es má s fác il de rec ordar y rev isa r.♦ Resulta fác il añad ir nueva informac ión.♦ Estimula la creatividad.♦ Permite q ue a floren las ideas lib rem ente.




Las p rincipa les reglas pa ra la c onfecc ión de un ma pa mental son:

♦ Usar MAYÚSCULAS para resaltar las ideas principales.♦ Un co ncep to = una pa lab ra = una línea .

♦ No importa e l orden d e las idea s, se o rdena después.♦ No puede hab er una línea o una ide a suelta.♦ Se pueden escribir nuevas ideas sin esperar a desarrollar por

co mpleto un conc epto.

La a soc iación juega un papel dom inante en c asi toda función mental, y laspalab ras misma s no son una exce pc ión. Tod a simp le p a labra e idea tienenumerosas c onexiones o a puntadores a otras idea s o c onc ep tos. Los Ma pasMentales, desarrollados son un método efectivo para tomar notas y muyútiles para la generac ión de ideas por asoc iación.

Los Mapas Mentales van asemejándose en estructura a la memoria misma. Una vez se dibuja un Mapa Mental, rara vez requiere ser rediseñado. Losma pa s menta les ayudan a orga nizar la informa c ión.

Debido a la gran c antida d de asoc iac iones envueltas, los ma pa s menta lespueden ser muy creativos, tendiendo a generar nuevas ideas yasoc iac iones en las que no se ha bía pe nsad o a ntes. Cad a elemento en unma pa es, en efecto , un centro d e otro ma pa .

El potencial creativo de un Mapa Mental es útil en una sesión de tormentade ideas. Usted solo tiene que comenzar con el problema básico en elcentro, y generar asociaciones e ideas a partir de él hasta obtener un grannúmero de posibles soluciones. Por medio de presentar sus pensamientos ypercepciones en un formato espacial y mediante añadir colores eimágenes, se gana una mejor visión y se pueden visualizar nuevas

conexiones.

Analisis causal del bajo nivel de ventas del mes

Bajo nivel de

conocimientos

Desmotivación

Problemas conel personal

Falta de adecuación

a necesidades del

cliente

Baja calidad

Problemas delproducto

Crisis del sector

Alta competitividad

Problemas delmercado

¿Por qué bajaron

las ventas?




2.6. Fomentar la c rea tividad

Fomentar la creatividad es una de las estrategias más útiles para la soluciónde problemas. Veamos las pautas a seguir para el desarrollo de estahabilidad:

1) Condición: Crear problemas .La capacidad o habil idad de

plantear, identificar o proponer problemas es condición necesaria dela creatividad.

2) Condic ión: Persistenc ia: Ca da tarea dirigida hac ia el desarrollo d ela c rea tivida d d ebe rá d e ser una tarea q ue ata que p untualmente aun hábito o alguna forma de hacer las cosas. Por tanto, esfunda menta l ser constantes en la ruptura de há b itos anteriores.

3) Condición: Enfrentar los problemas tomándolos como base paralog ra r venta jas y de sc ubrir nueva s op ortunidades

4) Condición: Ser receptivo a las ideas de los demás, aprovechandodo los aspec tos positivos e ignorand o los neg a tivos.

5) Condición: Dedicar por lo menos 30 minutos diarios a pensarcreativamente para visualizar sus objetivos y problemas específicosque tenga.

6) Condición: Tener siemp re a la ma no ta rjetas pa ra ano ta r las ide asque le surjan durante el día y ap lic a rlas a sus p rob lema s inmed iatos, obien, para m antener un inventario d e idea s que má s ad elante lesirvan.

7) Condic ión: Mantener una a c titud inquisitiva ante la informa c iónque rec ibe d e los c lientes, el persona l, lo q ue lee o lo q ue esc ucha .

Herram ientas para la exp ansión y c ontrac c ión de ideas.

A c ontinuac ión p resenta mo s un conjunto de téc nicas p resenta das por E. DeBono d irigida s a fomenta r la c rea tividad :

“Ser creativo no significa serextravagante”.

E. De Bono




PNI= P ositivo,

N egativo,

I nteresante

Esta operación del pensamiento consiste en evaluar todos losposibles aspectos relacionados a una idea o situacióndeterminada. Antes de decidir si una idea nos agrada o no, esconveniente tomar en cuenta todos los aspectos Positivos,

Negativos, y aquellos factores que no necesariamente sonpositivos o nega tivos pe ro q ue p ued en resulta r Interesantes.

CTF = C onsidere T odos los F actores

Consiste en pensar deliberadamente en todos los factores quepueden intervenir en la toma de decisiones. Esta puede ser unaconducta adecuada para evitar cometer errores lamentablesen nuestras decisiones.

Pb =

P rioridades B ásicas

Una vez que usted se ha formado un número determinado de

ideas, debe d ec idir c uá les de é sta s son las má s importantes. Estaoperación del pensamiento nos permite contraer las ideasgeneradas con otras herramientas como el PNI y CTF, entreotras.

CyS = C onsecuenci

as

Tod a d ec isión implic a c onsec uenc ias que pued en ser en elmomento positivas o negativas pero que a mediano o largop lazo p ued en tener efec tos c ontrarios o simp lemente d iferentes.Esta herramienta nos permite considerar las consecuenciasinmed iata s, así c omo las de c orto, med iano o largo p lazo.

PMO = P ropósitos,

M eta s y

O bjetivos

En esta operación mental, se busca tener presente en todomo mento los ob jetivos que se persigue n en la a c c ión. "Pued eayudar a su p roc eso de pe nsam iento si usted sab e exac tam entequé está tratando d e alca nzar"

APO= Alternativas, P osibilidades

y O pciones

En todo proceso de solución de problemas, es importanteconsiderar que generalmente existen diversas alternativas desolución. Esta herramienta del pensamiento ayuda a evaluar

me jor las de c isiones a tom ar en un p rob lema da do .

OPV = P untos

de V ista

En muc has oc asiones los p rob lema s son g ene rados por la fa ltade c ap ac ida d de las pe rsonas pa ra c onside rar otros puntos devista d iferentes a l suyo. Esta herramienta estimula la gene rac iónde ideas má s flexib les y ayud a a evitar la polaridad en laproducc ión de idea s

Esta s herramientas se utilizan de ma nera a lternad a o simultánea seg ún seala na turaleza del prob lem a a resolver. Inte rioriza r d icha s estrateg ias permitirá

desarrollar estructuras cognitivas que estimulan el pensamiento, generandoma yor flexib ilida d ent re las ideas.




2.7. Soluc ión de p rob lemas en grupo

Las principales ventajas e inconvenientes de la toma de decisiones engrupo se presentan resumidas en el siguiente gráfico:

Ventajas Inconvenientes♦ Reduce el flujo de

comunicación.

♦ Facilita la coordinaciónnecesaria para llevar a lapráctica el plan de a cc ión.

♦ Incrementa el compromiso delos partic ipantes

♦ Generación de un grannúmero de solucionesalternativas

♦ Presentación de unainforma c ión má s c ompleta

♦ Se p rod uce un aumento d e laac titud hac ia e l riesgo

♦ Incremento de la c rea tivida d

♦ La difusión de laresponsabilidad:

♦ El apoyo social de lasc onduc tas de riesgo

♦ Pensamiento d e g rupo

♦ Ma yor riesgo d e d isc usiones

♦ Mayor lentitud en la tomade de c isiones

La selec c ión d e una u o tra téc nic a dep enderá de :

♦ El tiempo de l que d ispo nemo s♦ El tamaño de l grupo♦ Las posibilidades de reunirse físicamente

A continuación vamos a desarrollar más ampliamente alguna de lastéc nic as que má s eficac ia han d emostrad o en la soluc ión d e p rob lema s engrupo , no ob sta nte e n el aula serán d esarrolladas a lguna s otras ta mb ién d egran inte rés.




Las téc nic as de solución d e p rob lem as en g rupo que vamos a ana liza r son:

♦ Asigna c ión d e rangos♦ Téc nic a Delphi

♦ Téc nic a de l Grupo Nominal♦ Tormenta de ide as

Asignación

de rango s

Es ésta una técnica muy sencilla. Permite a los miembros delgrupo expresar su op inión d e una ma nera má s completa que enuna vota c ión. La téc nica c onsiste en:

1. Enumerar en grupo todas las alternativas posibles de solucióna un problema .

2. Ordena r las a lternativas de mejor a p eo r3. Asignarles puntuaciones en grupo (cada persona otorga una

puntuac ión diferente d e 1 a 10 a c ad a a lternativa)4. Contar las puntuaciones y seleccionar la que más puntoshaya obtenido .

Téc nica

Delphi

Esta técnicapermite:

trab ajar agruposseparados

físicamente,a g randesgrupos, endecisiones

po lém ic as ymantener elanonimato.

Antes de utilizar esta técnica conviene estar seguros de que secuenta con:

• El tiempo suficiente• Suficiente habilidad escrita (nivel cultural) por parte de los

participantes

• Alta motivación ,de los partic ipantes• Contar c on una persona que dirija el proced imiento.

El método que sigue esta técnica se resume en las siguientesfases:

1. Definición del problema por parte de un coordinador delequipo.

2. Selec c ión d e los participa ntes en func ión d e los ob jetivos quese persigan.

3. Elaboración del primer cuestionario: preguntas abiertas para

fomenta r la diversida d y la c rea tivida d.4. Aná lisis del p rimer c uestiona rio: c lasific ac ión d e las respuesta sen categorías más pequeñas.

5. Elaboración del segundo cuestionario: los participantesop inarán sob re las ca tegorías y las jerarquiza rán.

6. Análisis del segundo cuestionario: igual procedimiento queen e l prime ro.

7. Informe final.




Téc nica d elGrupoNominal

Las p rinc ipa les venta jas de esta téc nic a son:

♦ Tod os los partic ipantes aportan ide as♦ Se dan las mismas oportunidades a los tímidos y a los más

extrovertidos.

♦ Es ad ec uad a p ara grupos heterogéneo s

La TGN se d eb ería ut iliza r pa ra:

♦ Identifica r los elementos de una situac ión p rob lemá tica♦ Establecer prioridades de diversos cursos de acción♦ Identificar los elementos de un determinado plan de

actuación

Las fases de esta técnica:

1. Definic ión d el asunto a trata r2. Trabajo individual: reflexionar sobre las posibles soluciones3. Presentación de ideas

a) En una p rime ra ronda , expo ner una sola ide a de cad apersona

b) No realizar comentarios a medida que las ideas sevayan exponiendo

c) Anotar en la pizarra las ideas una a continuación de laotra

d) Realizar tantas rondas como sean necesarias hasta que

todas las ideas estén esc rita s en la p iza rra4. Discusión en orden: cada participante defenderá lasopciones que considere.

5. Prime ra vota c ión6. Discusión final: el objetivo es llegar al acuerdo sobre la

de c isión a imp lanta r




TÉCNICAS DE CREATIVIDAD:

Matriz dedescubrimiento

Combinar frases, palabras, e ideas amplía nuestro campo depensamiento . Esta téc nic a es espec ia lme nte útil pa ra desarrolla ra lternativas, como nuevos p rod uc tos, ap lica c iones o servic ios.

La fo rma má s simp le d e ha c erlo es utilizando una tabla d e d ob leentrad a, a unque tamb ién se le p ueden a ñad ir más dimensiones.Los pasos son los siguientes:

Defina el prob lema o e l objetivo.Defina las d imensiones o p arám etros del ob jetivo o prob lema.Seleccione dos dimensiones a cruzar y escriba sus elementoscomponentes en las casillas correspondientes a la primera fila ya la primera c olumna , respe c tivam ente.Cruce los distintos elementos (columnas y filas). Tome una fila y

una c olumna y en la c asilla que se c ruce n esc riba tod o lo que lesugiere esa combinación.

En muchas ocasiones no es necesario rellenar toda la matriz,conviene cruzar los elementos que de entrada parezcan tenermás posibilidades o que nos resulten más sugestivos.

Tormenta deideas

La tormenta de ideas es quizá la técnica para fomentar lacreatividad más conocida y utilizada. Se caracteriza por susenc illez y produc tivida d .

Hay que respeta r las siguiente s reg las durante el proc eso:

1. Tod as las ideas son buenas en un p rinc ip io2. No se pueden criticar las ideas a medida que se van

d ic iend o. Habrá que esperar a una fase p osterior.3. Es impo rtante ge nerar muchas alternativas . No importa si son

muy parecidas o estamos seguros que no van a servir. ¡Todovale!

4. Se p ermite el plag io d e las idea s de los demás. Es decir, si araíz de l c omenta rio d e un c ompa ñero se me oc urre a lgo muy

pa rec ido , he de d ec irlo.

Alguien debe anotar todas las ideas en una superficie bienvisible para todos los miembros del grupo.

Cuando el grupo deja de generar ideas definitivamente. Sepasaría a la fase d e d isc usión y selec c ión de las me jores.

Podemos asegurar que esta técnica, además de desenfadadae incluso divertida, proporciona muy buenos resultados tanto anivel individua l com o e n g rupo .




BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFÍÍAA

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♦ Adams, J. L. (1980). Conceptual block-busting: A guide to better

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♦ De Bono Edwa rd ; El pensam iento la teral . Ed . Pa idós Empresa

♦ De Bono Edward. Los .seis sombreros para pensar . Ed. PaidósEmpresa

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Decision . John Wiley & Sons Ltd ., Grea t Brita in.

♦ León, O.G.(1994). Aná lisis de dec isiones. Téc nicas y situac iones aplicables a directivos y profesionales . Serie McGraw-Hill deMa nage ment. Ed . Mc Graw-Hill. Mad rid .

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♦ Senge, P: La quinta d isc iplina. Ed . Granic a

♦ Senge, P: Prác tic a d e la quinta disc iplina. Ed. Granic a



Software Para Mapa s Menta les

♦ TUAxon Ide a Proc essor UT ♦ TUInspiration UT ♦ TUMind Ma ps PlusUT ♦ TUMind Map per UT ♦ TUMindma p from e ma gic UT

Sitios Web sob re Mapas Mentales

♦ TUTony Buzan's Web Site UT ♦ TUWorld Wide Brain Club UT ♦ TUBuzan a t Citysc ape UT ♦ TUMind Ma ppe r Softw are UT ♦ TUJoyce Wycoff's pa ge on MindMa pp ing UT ♦ TUmindman.com UT ♦ TUJan W.A. Lanzing's Concep t Ma pping Hom ep age.UT ♦ TUMind Ma pping Site UT in Germa ny (the contents a re in Germa n).

Prod uce d b y TUMa ria BeyerUT - Mind Ma pp ing t ra iner, and seminarleader.

Sitios Web sob re c reatividad:

♦ TUhttp://www.gamos.demon.co.uk/hatpap.htm UT ♦ TUhttp://www.nexus-pt.com/news/esc2port/domhat.htm UT ♦ TUhttp://www.dtic.mil/c3i/bprcd/5543.htm UT ♦ TUhttp://www.monadnock.co.uk/debono.html UT ♦ TUhttp://www.interlog.com/~badinage/LTQLINKS.HTMLUT ♦ TUhttp:/ / ww w.alba ny.ed u/ ~kl7686/ lea rnorg.htmlUT

TUhttp://www.silkwood.co.ukUT

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Aprender a Pensar en La Solucion de Problemas y en La Toma de Decisiones