Articulo de RCM2 vs PMO 2005

7/31/2019 Articulo de RCM2 vs PMO 2005

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Optimización del MP

Análisis de Mantenimientodel Futuro

El Autor

El autor, Steve Turner, es un ingeniero profesional quien ha sido entrenado extensivamente en métodos MCCy los ha desplegado durante un perí odo de 20 añ os en varios papeles como ingeniero de aeronavegabilidad,gerente de mantenimiento, como parte de un equipo de d iseñ o y como consultor . Desde hace cinco añ os, elSr. Turner ha desarrollado un proceso de Optimizació n de MP conocido como PMO2000 TM. Este método esutilizado actualmente en 12 grandes industr ias en Australia y en la Regió n Asia Pací fico.

Steve ha entrenado personalmente a má s de 400 personas en el empleo de MCC2. Él y sus tit ulares delicencia han entrenado a más de 800 personas en el empleo del PMO2000 TM.



EL AUTOR 1

INTRODUCCIÓN 4

OBJETIVOS 6

EL ORIGEN DE LOS PROBLEMAS DE MANTENIMIENTO 7

LA FASE DE DISEÑO Y COMISIÓN 7POST-COMISIÓN 7PRODUCCIÓN COMPLETA 7

TÁCTICAS DE MEJORA 8

LA EXPERIENCIA DUPONT – CUATRO ESTRATEGIAS COMUNES 8PROBLEMAS CON LA MAYORÍ A DE LOS PROGRAMAS DE MP 9

PMO2000 DE LA A A LA Z 10RESUMEN 10CLASIFICACIÓN DEL PROYECTO 11PASO 1- COMPILACIÓN DE TAREAS 11PASO 2 – MODOS DE FALLO 11PASO 3 – RACIONALIZACIÓN Y REVISIÓN DE MODOS DE FALLO 12PASO 4 – ANÁLISIS FUNCIONAL 12PASO 5 – EVALUACIÓN DE CONSECUENCIAS 12PASO 6 – DETERMINACIÓN DE LA POLÍ TICA DE MANTENIMIENTO 13PASO 7 – AGRUPACIÓN Y REVISIÓN 13PASO 8 – APROBACIÓN E IMPLEMENTACIÓN 13PASO 9 – PROGRAMA DE VIDA 14

IMPLEMENTANDO UN PROGRAMA EXITOSO DE OPTIMIZACIÓN DE MP 14VENDIENDO EL MANTENIMIENTO COMO UN PROCESO NO COMO UN DEPARTAMENTO 14ELEGIR PROYECTOS QUE NO SE ENFOQUEN EN UN ASPECTO ÚNICAMENTE 15RECOLECTAR DATOS DEL ANTES Y DESPUÉS DEL CASO 15CREAR EQUIPOS FUNCIONALES CONTRARIOS PARA EL PERSONAL DE LA PLANTA 15INTEGRE SISTEMAS DE OPERACIÓN Y DE MANEJO DE TRABAJO DE MANTENIMIENTO 15IMPLEMENTE RESULTADOS TAN RÁPIDO CÓMO SEA POSIBLE 15ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES DISFUNCIONALES 16

CONCLUSIÓN 16

COMPARANDO LOS MÉTODOS DE ANÁLISIS DE MANTENIMIENTO DE PMO Y MCC 18MÉTODOS PARA DEFINIR LOS REQUERIMIENTOS INICIALES DE MANTENIMIENTO 18

MCC 18 MCC Racionalizado Mé todos Estadí sticos 18 Experiencia, Prueba y Error 19 MÉTODOS PARA REVISAR LOS REQUERIMIENTOS DE DISEÑO 19Optimizació n de MP 19

COMPARANDO MCC Y PMO 20

QUÉ ES MCC 20QUÉ ES OPTIMIZACIÓN DE MP 20DIFERENCIAS FUNCIONALES ENTRE EL MCC Y EL PMO 21

DIFERENCIAS METODOLÓGICAS ENTRE EL MCC Y EL PMO 21



CÓMO Y POR QUÉ EL PMO ES MÁS RÁPIDO QUE EL MCC 22

RESUMEN 22CÓMO Y POR QUÉ EL ANÁLISIS DE MODO DE FALLO DE FALLAS INSIGNIFICANTES ES EVITADO POR PMO 23CÓMO Y POR QUÉ USANDO PMO, MUCHOS MODOS DE FALLO SE PUEDEN AGRUPAR Y ANALIZAR JUNTOS 24CÓMO Y POR QUÉ USANDO PMO, EL ANÁLISIS FUNCIONAL RIGUROSO ES OPCIONAL 26

FORTALEZAS Y BENEFICIOS DEL PMO COMPARADOS CON EL MCC 27

PMO ES UN MÉTODO DE ENORME FLEXIBILIDAD 27PMO SE AUTORREGULA EN TÉRMINOS DE INVERSIÓN Y RENDIMIENTO 27PMO ES SEIS VECES MÁS RÁPIDO QUE EL MCC 27

DEBILIDADES DE PMO 28

DISCUSIÓN DE IDEAS FALSAS COMUNES SOBRE PMO 28

ENTENDIENDO MÉTODOS ESTADÍ STICOS DE ANÁLISIS DE MANTENIMIENTO 33

MIL STD 2173 (AS) 33OPTIMIZACIÓN DE COSTOS ALG_ MISATI 34LA IMPRACTIBILIDAD DE MÉTODOS ESTADÍ STICOS 34 MÉTODOS EMPÍ RICOS 35

REFERENCIAS 36



Introducción

El Mantenimiento es uno de los costos operativos controlables más grandes en industrias de capital

intensivo. Es tambié n una funció n crí tica del negocio que tiene un impacto en el riesgo comercial, laproducció n de la planta, la calidad del producto, el costo de producció n, la seguridad y el desempeñ o delentorno. Por estas razones, el mantenimiento es considerado en las mejores organizaciones, no como uncosto que debe ser evitado, sino junto con la ingenierí a de la confiabilidad, como un alto proveedor de lafunció n del negocio. Se considera un socio valioso que contr ibuye a adquirir capacidades y a la mejoracontinua en el desempeñ o de los activos.

El dilema que muchos de nosotros enfrentamos (y la mayorí a no por causa de nuestros propios actos) , es elque somos gerentes en nuestras organizaciones con apenas suficientes recursos para mantener a la plantatrabajando, y sin ningú n apoyo para encontrar maneras de mejorar la confiabilidad.Cuando este es el caso, los escasos recursos de mantenimiento son racionados y los paros los consumen

primero. El mantenimiento preventivo sufre, lo que inevitablemente resulta en más paros y el ciclo continú a.Ademá s de una pé rdida de productividad debida a mantenimiento no planeado, la mentalidad de “ arré glalorápido” promueve “mantenimiento con parches”, o reparaciones temporales que a menudo exacerban lasituació n.

Las reparaciones temporales requieren de trabajo extra para corregirse, o en el peor de los casos, fracasar antes de lograrlo.

A menudo, en un esfuerzo por controlar los gastos, se hace una reducción de personal y la moral cae, ya queel poco personal que queda casi se da por vencido. Con esto, los estándares de trabajo caen.

El cí rculo vicioso se alimenta a sí mismo y gradualmente las organizaciones se vuelven casi completamentereactivas. Esta situació n es representada en la Figura 1.

El Atraso CreceEl MP se PierdeMantenimiento de Parches

Más Trabajo RepetidoRecursos usados por ParosMás Fallas PrevisiblesReducció n de Jefes / PresupuestoLa Moral DeclinaLos Estándares Caen

Figura 1 El Cí rculo Vicioso del Mantenimiento



En dichas organizaciones, pareciera que el nivel de disponibilidad de la planta cae al punto en que seestabiliza en un nivel bajo –un nivel en el que no puede parar porque no está funcionando; ¡ está siendoreparado!

Para muchos, la solució n obvia serí a el incrementar el nú mero del personal. Sin embargo, este enfoque no essiempre el mejor. En el clima econó mico actual, la cultura de gerencia está mayormente enfocada en lareducció n de costos y los gerentes que buscan ú nicamente el incremento de su personal, raramente tienenéxito.

En la actualidad, muchos Gerentes de Activo emprenden un programa de mejora enfocándose en elmejoramiento de los procesos de mantenimiento y el aumento de la eficacia o la productividad del activo y delos recursos humanos. El mejoramiento de procesos de mantenimiento implica un proceso de re-ingenierí a yun incremento en la eficacia de los recursos de la manera siguiente:

• Eliminar todas las tareas de mantenimiento que no tienen ningú n objetivo o que no son rentables,

• Eliminar cualquier duplicació n de esfuerzos en dó nde diferentes grupos está n realizando el mismoMantenimiento Preventivo (MP) al mismo equipo.

• Moverse a una filosofí a de mantenimiento mayormente basado en condiciones.

• Agregar tareas de mantenimiento para manejar modos de fallo económicamente evitables 1 quehistó ricamente han fracasado.

• Repartir de la carga de trabajo entre los técnicos y los operadores.

La visió n a largo plazo debe adoptar tal proceso de modo que alcance este objetivo de un modo sistemá ticoy que puede permanecer como '"un programa de vida" para capturar los beneficios de futuros aprendizajes yavances té cnicos continuamente.

La metodologí a usada para direccionar el ciclo vicioso de mantenimiento reactivo ha sido desarrollada en unperí odo de cinco añ os con la cooperació n de muchas de las industrias de activos intensivos má s notables deAustralia.

El programa es aprobado por SIRFrt 2 y es el método de análisis de mantenimiento preferido de una de lasempresas de minerí a má s grandes del Mundo. La metodologí a, los programas de entrenamiento y el softwareson conocidos como PMO2000TM. Informació n adicional puede ser encontrada en www.pmoptimisation.com.

1 Se debe tener cuidado, ya que cuestan má s algunos modos de fallo de prevenció n, que el costo de la falla en sí .

2 SIRF Roundtables Ltd fue formada el 1º de julio del 2 000 de la Fundació n de Investigació n de la Industria Estratégica Ltd comoconsecuencia del retiro de la fundación de su industria de aprendizaje compartido de redes (incluyendo el IMRt) y actividades deapoyo relacionadas OMCS Ph 04 193 970 35



Objetivo

Este papel está dividido en tres secciones.

Secció n 1. La Optimizació n de Mantenimiento de la Planta (PMO) - el Aná lisis del Mantenimiento delFuturo. El objetivo de la Sección 1 es describir el proceso de Optimizació n de MP, con referencia especí fica ala metodologí a PMO2000TM. Esta secció n tambié n apunta para demostrar los orí genes de muchos de losprob lemas que afronta el gerente de activo actual y como la Optimizació n del MP puede ayudar a lasorganizaciones a mejorar el manejo de sus activos.

Secció n 2 . Al comparar la Optimización del MP y los mé todos de MCC 3 de Análisis de Mantenimiento,esta secció n tiene como objet ivo el expl icar có mo PMO Y MCC son pr ocesos muy distintos - el MCC, es unproceso desarro llado por Nolan y Heap (1 97 8) para la fase de diseñ o del ciclo de vida del activo 4 y el PMOfue desarro llado para activos que han sido comisionados. Aquí se demuestra có mo PMO alcanza los mismosresultados de aná lisis que MCC, pero a un costo seis veces menor y seis veces má s rá pido (Johnson, 19 95).

La Secció n 2 tambié n tiene có mo objetivo el proporcionar una defensa contra la serie de artí culos emotivos yerró neos escritos por consultores MCC en una tentativa de desacreditar cualquier proceso de aná lisis demantenimient o que no cumple con SAE JSA 10 11 tit ulados "Criter ios de Evaluació n para procesos deMantenimiento Centrados en la Confiabilidad (MCC)".

Secció n 3 . Entendiendo Mé todos Estadí sticos de Aná lisis de Mantenimiento. Esta secció n provee unabreve introducción a las fortalezas y debilidades de los paquetes de análisis de mantenimiento basados enmé todos estadí sticos.

3 Cualquier referencia al MCC en este documento a partir de este punto, se estará refiriendo al estándar SAE JA1011.

4 El MCC fue desarrollado por Nolan y Heap (1978) con el propósito de definir los requerimientos iniciales de mantenimiento deaeronaves comerciales (Moubray, 199 7) . Debido a que estas aeronaves debí an tener un programa de mantenimiento certificadoantes de poder entrar en servicio, se puede decir que el MCC fue desarrollado como un proceso para ser usado en la fase dediseño del ciclo de vida de un activo.

SECCIÓN 1. OPTIMIZACIÓN DE PM – ANÁLISIS DEL MANTENIMIENTO DEL FUTURO



Los Orí genes de los Problemas de Mantenimiento

El diseñ o y la Fase de Comisión

Los ingenieros de mantenimiento comú nmente se enfrentan con el resultado del diseñ o de alguien má s –yasea bueno ó malo. Cuando el diseñ o está terminado, la construcció n empieza y al terminar, la planta escomisionada. El Ingeniero de Mantenimiento normalmente llega en un punto intermedio en este proceso (sies afortunado) y rá pidamente se encuentra con que el presupuesto originalmente destinado paramantenimiento, se está usando para terminar la construcción ó cubrir un sobre-gasto, con una planta queestá pasando por problemas de maduració n, ahorros que llegan a cuenta gotas y muy poca informació nsobre los modos de fallo de la planta y el efecto de los fallos. Raras veces, la planta es entregada aldepartamento de mantenimiento con un análisis extenso y bien documentado de los requerimientos demantenimiento y un plan del mismo.

Lo que sucede en las mejores organizaciones es que, entre otras cosas, un muy bien documentadoprograma de mantenimiento basado en MCC es desarrollado durante la fase de diseño. Lamentablemente enla vasta mayorí a de los proyectos de capital en la industr ia, cualquier ingenierí a de confiabilidad o aná lisis defallas son hechos de una manera informal y seguramente no proporcionados al departamento demantenimiento para emplearlos en el desarrollo de polí ticas y estrategias para el manejo de activos.

Fase Post Comisió n

Despué s de comisionar ( algunas veces antes), el equipo de diseñ o se separa y sus miembros encuentrantrabajo en nuevos proyectos. El Ingeniero de Mantenimiento se queda t ratando de adivinar los cá lculos del

diseñ o, las limitaciones de la planta, los modos de fallo potenciales y lidiando seguramente, con lasconsecuencias de ellos. Los operadores está n, al mismo tiempo, aprendiendo có mo operar la planta yexperimentando con ella, empujándola hasta sus lí mites y ocasionalmente hasta los cá lculos del diseñ o. Hayuna cantidad de dinero limitada para cambiar problemas obvios de diseño o de capacidad de mantenimientoen la nueva planta.

La tarea de definir la polí tica de mantenimiento de la planta 5 es una prioridad pero es muy desalentadora.Lo que sea que se logre, es hecho apuradamente, usualmente utilizando a las personas en un modooportunista. Los problemas que emergen desde el principio son los siguientes:

! No hay consistencia en la filosofí a de aná lisis.

! El personal de mantenimiento, a pesar del riesgo, crea polí ticas de mantenimiento en las que unsobre-servicio y el uso de mé todos invasivos o de revisió n y reparació n como medios de prevenció n,a menudo sirven má s para el detrimento de la confiabilidad que para su bien.6

! No hay auditorias, y só lo aquellos que escriben las polí ticas, conocen sus motivos. Se hace casiimposible revisar el programa y evaluar ob jetivamente su efectividad.

1 La polí tica de mantenimiento es la combinació n de lo que se va a hacer, con qué frecuencia y por quién.

2 Particularmente si el mantenimiento es invasivo.



Producció n Completa

Cuando la planta oscila entre una operació n completa e interrupciones, má s tareas de mantenimiento soncreadas y algunas ya existentes son hechas más frecuentemente. Muchas de estas nuevas tareas duplicanotras. A menudo, en un intento de ser vistos haciendo algo acerca de los problemas de confiabilidad de altoperfil, el personal de mantenimiento crea y realiza tareas supuestamente para prevenir fallas, pero enrealidad no tienen un propósito realista.

Pronto, los requerimientos del mantenimiento preventivo (MP), exceden los recursos de trabajo disponibles.El MP se pierde, fallas previsibles ocurren y el mantenimiento no planeado, consume más trabajo delnecesario. El nú mero de reparaciones temporales crece fuera de control y el costo de rechecarlas y reparardañ os adicionales causados por ellas, gasta má s recursos.

El cí rculo vicioso del mantenimiento en los paros, reparaciones temporales y un reducido MP, gana í mpetu yse hace fuerte.

Los Consultores en Administració n de empresas (a menudo con una visió n de reducció n de costos) llegan alsitio y reducen el personal y los presupuestos. Esto sirve só lo para apretar el cí rculo vicioso e incrementar lasrpm. El resultado final es tí picamente un gran problema moral para el departamento de mantenimiento y unaplanta con un pobre desempeño.

Muchas organizaciones han intentado recobrar el control usando el MCC para desarrollar su programa demantenimiento. Esto es, a veces, una bú squeda con un alcance limitado y un alto porcentaje de fallas. Estose debe a que el MCC es altamente ineficaz cuando se usa có mo un arma de racionalizació n. Consumecantidades excesivas de los recursos más valiosos en el sitio –siendo éstos el escaso personal de

mantenimiento y operaciones. Un elemento importante en la ineficiencia del MCC, es que no reconoce laexperiencia y el valor del programa de mantenimiento que se está utilizando. Comienza de cero y construyeun programa de mantenimiento a partir de ningú n funcionamiento.

La alta tasa de fracasos de MCC en operaciones maduras no es sorprendente cuando se comprende que MCCfue desarrollado por Nolan y Heap (Nolan y Heap, 1978) para usarse en la fase de diseño del ciclo de vidadel equipo (Moubray 1997). No fue diseñado para el empleo en industrias maduras como un instrumento deracionalizació n.

Tácticas de Mejora

La Experiencia de DuPont - Cuatro Estrategias Comunes.

En este apuro, estudios de caso y experiencia sugieren que, fuera de iniciativas culturales y conductuales, losgerentes de activos deben enfocarse en unas pocas á reas clave. Ellos deben:

! Desarrollar polí ticas de mantenimiento enfocadas,

! Mejorar la planeació n y estructuració n basadas en polí ticas revisadas, y

! Enfocarse en la eliminación de defectos.



El modelo de DuPont de t iempo de operació n señ alado en el Juego de Fabricació n 7 ilustra estos puntos muybien. La tabla siguiente ilustra como DuPont ha modelado el efecto relativo de varias estrategias en el tiempode má quinas de la p lanta.

7 El juego de fabricació n es un proceso práctico de aprendizaje en el que los participantes aprenden en un ambiente interactivo,las estrategias que realzarán mejor el tiempo de operación de la planta. El juego está disponible a través de SIRF Roundtable. Lainformació n al respecto se encuentra en http://www.manufacturinggame.com.

El aná lisis de DuPont sugiere que si las empresas se enfocan ú nicamente en la planeació n, mejorará n sutiempo de operación un 0.5 %. Si se enfocan só lo en la planeació n de mantenimiento, su tiempo deoperació n mejorará un 0.8 %. Si se enfocan en el mantenimiento preventivo y predictivo ú nicamente, sutiempo de operació n en realidad empeorará un 2.4 %. Si las organizaciones se enfocan en estos tresaspectos, ellos mejorará n un 5.1 % en disponibilidad.

Estos resultados pueden sonar atractivos, pero DuPont (Ledet 1994) ha encontrado que al añadir laeliminació n de defectos a las iniciativas emprendidas, una mejora del 14 .8 % en la disponibilidad puede seralcanzada en sus plantas. Esta información es proporcionada en la tabla de la Figura 2.

Estrategia Cambio Tiempo de Operació nReactivo 83.5%Planeació n Únicamente + 0.5%Planeació n de Mantenimiento Únicamente + 0.8%Preventivo / Predictivo Únicamente - 2.4%Las Tres Estrategias + 5.1% 88.6%Má s la Eliminació n de Defectos + 14.8% 98.3%

Figura 2 Tabla mostrando el efecto de diferentes actividades de la ingenierí a de la confiabilidad en la disponibilidad de la planta,tomados del Juego de la Fabricació n – (Ledet 1 994 ) http:/ /www.manufacturinggame.com/

Problemas con la mayorí a de los programas de MP

El problema más común con los programas de mantenimiento maduros es en primer lugar, que nuncaestuvieron bien diseñ ados. Es por eso que entre el 40% y el 60% de las tareas de MP, sirven poco(Moubray, 1997). Lo que se encuentra en muchas revisiones de PMO es que:

! Muchas tareas se duplican.

! Algunas tareas se hacen demasiado seguido (y algunas demasiado tarde).! Algunas tareas no sirven para nada.

! Muchas tareas será n invasivas y basadas en revisió n y reparació n en dó nde deberí an basarse encondiciones.

! Suceden muchas costosas fallas previsibles.

Esto p lantea una cuestió n significativa para mejorar la productividad, ya que ninguna cantidad de planeació nperfecta y de progr amació n, compensará las ineficiencias del programa de mantenimiento en sí mismo. El



alcanzar el cumplimiento del 100% con un programa que es 50% útil y 50% inútil, no puede ser un buenmanejo de activo.

El aná lisis DuPont indica que un proceso debe ser puesto en prá ctica si:

! Puede definir la mezcla apropiada de mantenimiento preventivo y predictivo,

! Puede producir un programa de mantenimiento donde los intervalos de servicio y las tareas por símismas, son sanos y con valor agregado en cada caso, y

! Donde los defectos que no pueden ser mantenidos fuera de la planta, puedan ser eliminados porotros medios.

Lo que es sugerido, como un componente básico fundamental al adoptar todas estas estrategias, es

asegurarse que todo el t rabajo emprendido está basado en la ló gica de decisió n MCC. PMO es el medio deracionalizar todo el trabajo de Mantenimiento Preventivo para asegurar que todo el trabajo añade valor y nohay duplicaciones de esfuerzo. La Figura 3 ilustra esto.

La Figura 3 Ilustra cómo trabaja el PMO

Antes de PMO Despué s de PMORecursos para Realizar el MP Recursos para Realizar el MPMP No Hecho MP No HechoMP Efectivo MP Inút il

PMO2000 ™ de la A a la Z

Resumen El proceso del PMO20 00 TM consta de nueve pasos, los cuales son listados abajo y se discuten en las páginassiguientes.

Paso 1 Compilació n de Tareas

Paso 2 Aná lisis de los Modos de Fallo

Paso 3 Racionalizació n y Revisió n de los Modos de Fallo

Paso 4 Aná lisis Funcional (Opcional)

Paso 5 Evaluació n de Consecuencias

Paso 6 Determinació n de la Polí tica de Mantenimiento

Paso 7 Agrupació n y Revisió n

Paso 8 Aprobació n e Implementació n

Paso 9 Programa de Vida



Clasificació n del Proyecto

Se debe notar que en una asignació n completa del PMO20 00TM, se necesita tener algú n proceso de

clasificació n de sistemas. Esto puede hacerse al revisar la jerarquí a de los equipos 8 y subdividirlos ensistemas apropiados para el análisis. Habiendo hecho esto, la importancia de cada uno de los sistemas delos equipos identificados es evaluado en té rminos de su contr ibució n a los objetivos estraté gicos de laorganización del cliente. Los sistemas de alta importancia tienden a ser aquellos que tendrán un impacto delos modos siguientes:

! Que tengan un alto riesgo percibido en términos de alcanzar objetivos comerciales, de seguridad oambientales,

! Que tengan un impacto significativo sobre el rendimiento de la planta, los costos operativos o demantenimiento, o

! Que esté n consumiendo trabajo de modo excesivo para operar y mantenerse.

Habiendo conducido la evaluació n crí tica, esto es usado como la base para evaluar cuales proyectosdeberí an ser analizados primero y el nivel total de rigor requerido para cada aná lisis.

8 PMO puede ser manejado en cualquier programación técnica, cómo las rondas de lubricante o rondas de operador y tambiénpuede ser usado para analizar las necesidades de MP de un cierre mayor.

PASO 1- Compilació n de Tareas

La optimizació n del MP comienza al recolectar o documentar un programa de mantenimiento existente(formal o informal) y cargarlo en una base de datos ví a una hoja de cá lculo. Es importante comprender queel mantenimiento es realizado por una amplia muestra representativa de personas incluyendo losoperadores. Tambié n es importante darse cuenta de que en muchas organizaciones, la mayorí a de losprogramas de Mantenimiento Preventivo es hecho por iniciativa de los té cnicos y operadores y no esdocumentada formalmente. En esta situació n, la compilación de tareas es una simple cuestió n de anotar loque la gente está haciendo. Es común para las organizaciones el tener un sistema informal de MP, mientrasque es raro no tener ninguno.

La Figura 4 ilustra los orí genes de los programas de MP.

Fuentes de Mantenimiento PreventivoSistemas Computarizados de Manejo de Mantenimiento.Rondas de Operadores.Rondas de Monitoreo de Condiciones.Programació n de Contratistas.Rondas de Lubricación.Manuales de Mantenimiento de los Vendedores.Memoria y Tradició n de Procedimientos Estándar.

Figura 4 - Fuentes de Programas de Mantenimiento Preventivo



PASO 2- Aná lisis de los Modos de Fallo

El paso 2 involucra a la gente de la planta que trabaja en equipos funcionales contrarios, identificando qué

modo(s) de fallo está destinado a direccionar cada tarea de mantenimiento (o inspección).La Figura 5 ilustra la salida del Paso 2.

Tarea Intervalo Té cnico FallaTarea 1 Diario Operador Falla ATarea 2 Diario Operador Falla BTarea 3 Semestral Ajustador Falla CTarea 4 Semestral Ajustador Falla ATarea 5 Anual Electr icista Falla BTarea 6 Semanal Operador Falla C

Figura 5 – Ilustración del Paso 2.

PASO 3- Racionalizació n y Revisió n de Modos de Fallo

Al agrupar la informació n por modos de fallo, la duplicació n de tareas puede ser identificada fá cilmente. Laduplicació n de tareas es dó nde el mismo modo de fallo es manejado por el MP, conducido por má s de unasecció n y es encontrado má s comú nmente entre operadores y té cnicos y entre té cnicos y especialistas quemonitorean las condiciones.

En este paso, el equipo revisa los modos de fallo generados a travé s del Aná lisis de Modos de Fallo y agregaa la lista, fallas perdidas. La lista de fallas perdidas es generada a t ravé s de un aná lisis del histor ial de fallos,

de la documentació n té cnica (usualmente Diagramas de Instrumentació n y Tuberí as) o de la experiencia delequipo. La Figura 6 ilustra la salida del Paso 3. Note la adició n de una nueva causa de fallo “ D” que ha sidoidentificada durante este paso. La Falla D pudo haber venido del historial de fallos o del escrutinio de ladocumentació n té cnica.

Tarea Té cnico CausaTarea 1 Operador Falla ATarea 4 Ajustador Falla ATarea 7 Engrasador Falla ATarea 2 Operador Falla BTarea 5 Electr icista Falla B

Tarea 3 Ajustador Falla CTarea 6 Operador Falla CFalla D

Figura 6 - Ilustra el Paso 3

PASO 4- Aná lisis Funcional

Las funciones perdidas durante cada modo de fallo pueden ser establecidas en este paso. Esta tarea esopcional, y puede ser justificada por el aná lisis en equipo altamente crí tico o muy complejo, en el que elentendimiento de los sonidos de todas las funciones del equipo es una parte esencial para asegurar un



programa de mantenimiento comprensible. Para equipos menos crí ticos o sistemas simples, la identificació nde todas sus funciones agrega costo y t iempo, pero ningú n beneficio. La Figura 7 ilustra el Paso 4.

Tarea Té cnico Causa Funció nTarea 1 Operador Falla A Funció n 1Tarea 4 Ajustador Falla ATarea 7 Engrasador Falla ATarea 2 Operador Falla B Funció n 1Tarea 5 Electr icista Falla BTarea 3 Ajustador Falla C Funció n 2Tarea 6 Operador Falla C

Falla D Funció n 1Figura 7 – Ilustra el paso 4

PASO 5- Evaluació n de Consecuencias

En el paso 5 , cada modo de fallo es analizado para determinar en dó nde la falla está oculta o es evidente.Para fallas evidentes, una determinació n posterior del riesgo o consecuencias operativas es realizada. LaFigura 8 ilustra el Paso 5.

Tarea Té cnico Causa Funció n EfectoTarea 1 Operador Falla A Funció n 1 Operació nTarea 4 Ajustador Falla ATarea 7 Engrasador Falla A

Tarea 2 Operador Falla B Funció n 1 Operació nTarea 5 Electr icista Falla BTarea 3 Ajustador Falla C Funció n 2 OcultoTarea 6 Operador Falla C

Falla D Funció n 1 Operació nFigura 8 – Ilustra el paso 5

PASO 6- Determinació n de la pol í tica de mantenimiento

La filosofí a moderna de mantenimiento deriva de la premisa de que programas de mantenimiento exitosostienen má s que ver con las consecuencias de las fallas que el activo en sí mismo.

En este paso, cada modo de fallo es analizado usando los principios del Mantenimiento Centrado en laConfiabilidad (MCC). Este paso establece polí ticas nuevas o ya revisadas de mantenimiento y lo siguiente sehace evidente:

# Los elementos del actual programa de mantenimiento que son rentables y aquellos que no lo son (ynecesitan ser eliminados),

# Qué tareas serí an má s eficaces y menos costosas si fueran basadas en condiciones má s que enrevisió n y reparació n,



# Qué tareas no tienen ningún objetivo y necesitan ser quitadas del programa,

# Qué tareas serí an má s eficaces si fueran hechas en frecuencias diferentes,

# Qué fallas serí an mejor manejadas usando tecnologí a má s simple o má s avanzada,

# Qué datos deberí an ser recolectados para ser capaces de predecir el tiempo de vida del equipo conmá s exactitud, y

# Que defectos deberí an ser eliminados por el aná lisis del or igen de su causa.

La Figura 9 ilustra el Paso 6.

Causa Funció n Efecto Polí tica IntervaloFalla A Funció n 1 Operació n Inspecció n Diario

Falla B Funció n 1 Operació n No MP

Falla C Funció n 2 Oculta Prueba Anual

Falla D Funció n 1 Operació n Inspecció n Semanal

Figura 9 – Ilustra el paso 6

PASO 7- Agrupació n y Revisió n

Una vez que el análisis de tareas ha sido completado, el equipo establece el método más eficiente y eficazpara manejar el mantenimiento del activo, los factores locales de producció n dados y otras restricciones. Eneste paso, lo má s probable es que las tareas será n transferidas entre los té cnicos y la gente de operacionespara lograr aumentos en la eficiencia y en la productividad.

PASO 8- Aprobació n e Implementació n

En el paso 8, el aná lisis es comunicado a los patrocinadores locales para ser revisado y comentado. Amenudo, el grupo hace esto ví a una presentació n y un reporte automáticamente generado desde el softwarede Optimizació n de MP. Este software detalla todos los cambios y la justificació n para cada uno.

Despué s de la aprobació n, el aspecto má s importante de PMO2000TM comienza con la implementació n. Laimplementació n es el paso que consume mayor cantidad de t iempo y en el que es má s factible enfrentardificultades. Un liderazgo fuerte y atenció n a los detalles son requeridos para ser exitosos en este paso. Ladificultad de este paso aumenta notablemente mientras más cambios se requieran y también con lasorganizaciones que no han experimentado muchos cambios.



PASO 9- Programa de Vida

A travé s de los pasos del 1 al 9, el proceso de Optimizació n del MP ha establecido un marco de trabajo de

Mantenimiento Preventivo racional y rentable. En el “Programa de Vida”, el programa de MP estáconsolidado y la planta es traí da bajo control. Esto ocurre cuando el mantenimiento reactivo es remplazadopor mantenimiento planeado. A partir de este punto, las mejoras pueden ser aceleradas fácilmente conformelos recursos son liberados para enfocarse en los defectos de diseño de la planta o limitaciones operativasinherentes.

Durante este paso, una gran cantidad de procesos vitales para el manejo eficiente de activos pueden sercreados o afinados conforme la cantidad de mejoras se acelera.

Estos procesos incluyen lo siguiente:

# Estrategias de producción / mantenimiento,

# Medició n del desempeñ o,

# Reportes del histor ial de fallas y eliminació n de defectos,

# Planeació n y estructuració n,

# Evaluación de refacciones, y

# Talleres y prá cticas de mantenimiento.

En este paso, la intenció n es crear una organizació n que procure constantemente mejorar sus mé todos conuna continua apreciació n de cada tarea que emprende y de cada falla imprevista que ocurra. Para alcanzaresto se requiere de un programa en dó nde la mano de obra esté lo suficientemente entrenada en té cnicas deaná lisis y sea motivada a cambiar sus prá cticas para mejorar su propia satisfacció n de trabajo y reducir elcosto unitario de producción.

Implementando un exitoso Programa de Optimizació n de MP

Vendiendo el Mantenimiento có mo un Proceso más que có mo un Departamento

Los programas de cambio no son fá ciles de implementar, particularmente cuando una organizació n haentrado en el cí rculo vicioso del mantenimiento.

La experiencia del autor consiste en que en la mayorí a de los casos tienen que haber algunos cambiosfundamentales en el comportamiento y los motivos en todos los niveles a travé s de la organizació n. Esto casiinvariablemente implica también la modificación del comportamiento y las prioridades en la toma dedecisiones para directores de mandos medios. Principalmente, tiene que haber un compromiso al largo plazoy si tienen que haber algunas pé rdidas a corto plazo, entonces é stas a menudo valdrá n la pena si losrendimientos pueden ser generados rá pidamente de la inversió n en el futuro.



Los aspectos más importantes del manejo de un programa de cambio de Optimización MP para romper elcí rculo vicioso, son descritos en los pá rrafos siguientes:

Elegir proyectos que no se enfoquen en un aspecto ú nicamente

Tiene que haber una combinación de proyectos que tiendan a resultar en:

! Aumento en el r endimiento, y

! Exigencias reducidas de trabajo.

En muchos casos, esto significa encargarse de los problemas de confiabilidad en los procesos de cuello debotella, así como buscar el mantenimiento de categorí as de artí culos intensivos 9 que son prolí ficos en elsitio.

Las razones detrá s de emprender proyectos que conllevan productividad de trabajo má s que rendimiento demá quinas son:

! Los supervisores de primera línea contribuirán al programa si ellos ven que hay un rendimiento de lainversió n en condiciones laborales. Una meta de devolver cinco dí as por añ o para cada unoinvertido, deberí a ser el lí mite mí nimo aceptable.

! Los rendimientos de la productividad laboral se combinan (pueden ser reinvertidos en mayorproductividad) mientras que las mejoras del rendimiento son finitas.

9 Ej. Cajas de velocidades de ventiladores, t ransportadores, má quinas armadoras, bombas, motor es elé ctricos, instrumentació n - donde podrí anhaber cientos de artí culos similares. El ahorrar tr abajo en un artí culo, se multiplica a travé s del todo el sitio.

Recolectar informació n del antes y despué s del caso

Recolectar datos sobre la confiabilidad de la planta logra muchas cosas. Las dos ventajas pr incipales son:

! Conducir el aná lisis al á rea de oportunidad, y

! Proporcionar las bases a los equipos del proyecto para demostrar el valor del trabajo que se harealizado.

Crear equipos contrarios funcionales para la planta

La Optimizació n de MP no es una funció n administrativa de perfecció n estadí stica. Es un proceso con basesempí ricas que considera opciones de mantenimiento preventivo y la racionalizació n de tareas. El involucrar alas personas que serán encargadas de hacer el trabajo es una forma constructiva de lograr un compromisopara que se realicen los cambios. El dejarlos fuera del análisis crea barreras en la puesta en práctica.



Integrar sistemas de manejo de trabajo de mantenimiento y operaciones

Al redistribuir la carga de trabajo, es importante que los diferentes sistemas para programar el

mantenimiento, provengan del mismo origen o de la misma base de datos. En la mayorí a de lasorganizaciones, é ste no es el caso, ya que el departamento de operaciones tiene un sistema que trabajaaislado de los grupos de té cnicos.

Implementar resultados tan rápido cómo sea posible

Existe una tentació n de celebrar el é xito de un proyecto antes de realizar el aná lisis y seguir adelante anuevos proyectos, dejando la implementació n a la deriva, siendo pobremente manejada. Esto es un muy malresultado porque el proyecto ha consumido recursos escasos y los ha desperdiciado. Sin una puesta enprá ctica acertada, el trabajo ha creado un costo y las expectativas de la fuerza de trabajo no han sidocumplidas. La fuerza de t rabajo culpará acertadamente a la gerencia media y su part icipació n en futuros

proyectos será má s difí cil de obtener.

Estructuras Organizacionales Disfuncionales

La estructura organizacional de la mayorí a de las industrias de capital intensivo puede ser descrita comodepartamentalizada, en dónde mantenimiento y operaciones tienen medidas de desempeño, estructuras dedirecció n y presupuestos separados. Existen ventajas asociadas a las estructuras organizacionalesdepartamentalizadas; sin embargo, dichas estructuras a menudo pierden efectividad a travé s de:

! Objetivos contrarios de cada departamento que a veces resultan en decisiones que no soncongruentes con los objetivos totales del negocio. Las más comunes son las metas de producción a

corto plazo que a menudo chocan con el objetivo de reducir el costo total de mantenimiento.! Duplicación de esfuerzos con muchos departamentos intentando alcanzar el mismo resultado pero

aislados unos de otros. Los horarios de MP de elé ctricos, mecá nicos y gente de producció n,comú nmente caen en esta categorí a. Cuando cada departamento checa la misma má quina por lamisma falla.

! Una toma de decisiones demasiado burocrática, creando y aprobando procesos en todos los niveles.Esto es generalmente el resultado de objetivos contrarios entre gerentes.

! Demarcació n excesiva de papeles y responsabilidades. Aunque se vuelve menos frecuente, lainhabilidad de tomar la responsabilidad de cierto trabajo debido a tradiciones pasadas previene elempleo eficiente de recursos en muchos sitios.

! Una pro liferació n de sistemas independientes y bases de datos. El caso má s comú n es donde elpersonal de operaciones y de mantenimiento trabajan por con sus propios diarios y registros queson mantenidos independientemente del Sistema Computarizado de Manejo de Mantenimiento(SCMM).

! El proceso de eliminació n de defecto es visto en gran parte como una búsqueda de la ingenierí a endó nde los problemas a menudo tienen mú ltiples factores de contr ibució n y deben ser solucionadospor equipos contrarios funcionales. Muchos factores no son necesariamente obvios y muchos son



debidos a la gente de planta que toma medidas prácticas para combatir otros problemas que tienenefectos secundarios en otra parte.

Conclusió n

Hay un número de factores que contribuyen a las dificultades afrontadas por el gerente de activo moderno.Para ser eficaz al hacer cambios al desempeñ o de una funció n de mantenimiento, el gerente de activo debeentender có mo estos factores han surgido, qué impacto t ienen en el funcionamiento del negocio y se puedenenfrentar eficazmente. Hay una salida del cí rculo vicioso del mantenimiento y la Optimizació n o laRacionalizació n de las tareas de Mantenimiento es una estrategia fundamental en este proceso.

Para romper el cí rculo vicioso del mantenimiento, los gerentes de activo deberí an enfocarse en las á reas demantenimiento preventivo y de eliminación de defectos. Para mejorar sus organizaciones de mantenimientopreventivo, debe haber un cambio a un ambiente dónde no haya ninguna duplicación de esfuerzo de MP,cada tarea de MP tiene un objetivo, todas las tareas de MP son completadas al intervalo correcto y con lamezcla correcta de mantenimiento basado en condiciones y de revisió n y reparació n.

Las organizaciones que tienen programas maduros de MP y luchan para completarlos deberí an tomarmedidas para racionalizar lo que ellos tienen, más que embarcarse en un enfoque de "campo verde", comolos enfoques tradicionales a RCM.

Hay muchos instrumentos disponibles de aná lisis de mantenimiento basados en estadí sticas, sin embargo, losusuarios deberí an ser cuidadosos en su elecció n. Deberí an pensar que podrí an gastar mucho dinero enpaquetes caros y pasar mucho tiempo recogiendo datos vagos que, despué s de añ os de esfuerzo, só loproducen resultados insignificantes.



SECCIÓN 2. COMPARANDO LOS MÉTODOS PMO Y MCC DE ANÁLISIS DE MANTENIMIENTO

Comparando los Mé todos PMO y MCC de Aná lisis de Mantenimiento

Mé todos para Definir los Requerimientos Iniciales de Mantenimiento

Los métodos más comunes para definir los requerimientos iniciales de mantenimiento para la planta y elequipo son los siguientes:

! MCC

! MCC Racionalizado

! Mé todos Estadí sticos, o

! Experiencia, prueba y error.

El or igen de los procesos es explicado brevemente abajo.

MCC

Nolan y Heap (1978) acuñaron el término Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (MCC) y desarrollaronel mé todo or iginal. El MCC no estaba diseñ ado para usarse en activos “ en servicio” . Sin embargo, enausencia de mejores métodos desde 1978, se ha aplicado retrospectivamente en muchas organizacionesdespué s de que la planta ha sido comisionada. En casi 20 añ os, desde su derivació n, el MCC no ha podido

convertirse en una actividad cotid iana realizada por la mayorí a de las organizaciones. Pocas organizacioneshan aplicado el MCC a otra cosa ademá s de sus activos má s crí ticos, lo que indica que existen ser iasdificultades asociadas con la aplicación del MCC en plantas maduras.

MCC Racionalizado

Debido a la percepció n de que el MCC consumí a demasiado tiempo y actividad laboral intensiva, se hancreado un cierto nú mero de versiones má s cortas, en un intento de acelerar el aná lisis o incrementar el valortotal del tiempo dedicado a é ste. Muchos de é stos mé todos han utilizado las siglas MCC para describir elproceso, pero no se ajustan al trabajo de Nolan y Heap (1 978) o al Está ndar SAE para MCC. Éstosacercamientos racionalizados son conocidos como Té cnicas Racionalizadas de MCC.

Mé todos Estadí sticos

Existen tres tipos pr incipales de programas estadí sticos de aná lisis de mantenimiento conocidos por el autor.

1. Uno está basado en MILSTD 2173 y trabaja a partir de la hipótesis de que ninguna tarea deinspección es 100% efectiva. Los algoritmos ajustan el intervalo de tareas “condicionadas” paraconsiderar menos que perfectos los mé todos de inspecció n.

2. Otro está basado en la noción de que mientras má s frecuente sea la inspecció n, má s alto será elcosto de mantenimiento pero menores las posibilidades de falla. El objetivo del mantenimiento bajo



este algoritmo, es el determinar el costo total de mantenimiento más bajo. Este algoritmo esestropeado si la inspecció n es casi 100 % confiable o anti-falla 10 ya que, el proveer la inspecciónestá dentro del intervalo PF 11 , má s inspecciones só lo añaden costo al mantenimiento, pero no

reducen las posibilidades de fracaso.

3. El tercer mé todo estadí stico tiene utilidades basadas en el aná lisis Weibull. Este método sufre sobretodo de una pobre integridad de datos.

10 Cualquier ejemplo incorrecto sugerirá que hay una falla cuando en realidad no es así . El aná lisis de aceite o de vibració n sonejemplos en los que la mayorí a de los problemas son ant i-falla.

11 El periodo entre el punto en el que una falta puede ser inicialmente detectada y el punto en el que se considera que tiene una falla de funcionalidad.

El problema aplastante con mé todos estadí sticos en la enorme mayorí a de plantas industr iales, es que elhistorial de fallas es tan poco fiable e incompleto, que cualquier inferencia estadí stica traí da de tales datos esdesordenadamente inexacta y carece de cualquier confianza estadí stica que valga la pena. Los algoritmosdependen tambié n de la entrada de datos contables, tales como el costo del MP, de la reparació n y las fallas.Todas estas entradas son sujetas a los caprichos los sistemas de contabilidad desplegados.

El segundo gran problema es que los mé todos estadí sticos tienden a ser usados por ingenieros ocontratistas que no están lo suficientemente familiarizados con el equipo del modo en que es usado en laempresa. A menudo el resultado es un programa equivocado que es totalmente desacreditado por lostécnicos y operadores debido a su baja calidad y también porque ellos no estuvieron lo suficientementeinvolucrados en su derivació n.

Alguna explicació n de los dos primeros métodos está contenida en la Secció n 3 de este papel.

Experiencia, Prueba y Error

En muchos casos, los programas de adquisición de capital fallan en reconocer la necesidad de definir elprograma de mantenimiento antes de la etapa de "Operació n" del ciclo de vida del equipo. A menudo, laplanta es instalada y operada sin un programa de mantenimiento formal. Con el tiempo, las operaciones y elpersonal de mantenimiento comienzan a conducir inspecciones y a realizar varias actividades demantenimiento, en gran parte, por su propia iniciativa. Los fracasos ocurren y el programa de mantenimientotiene tareas añ adidas a ello. En algunas organizaciones, el trabajo es formalizado generando horar ios demantenimiento electró nicos o manuales. En otras organizaciones, el trabajo sigue siendo hecho de una

manera completamente informal. Incluso aunque algunos gerentes crean que no se hace ningú n tipo demantenimiento preventivo dentro de su planta, esta situació n es sumamente improbable. La confusió n es amenudo, que el mantenimiento preventivo no es apreciado, ya que no hay ninguna documentació n.

Mé todos para Revisar los Requerimientos de Mantenimiento

Optimizació n del MP

Independientemente de como un programa de mantenimiento ha sido desarrollado, hay una necesidadconstante de repasar y poner al dí a el programa basado en el historial de fallos, cambiando circunstancias de



operaciones y la llegada de nuevas tecnologí as predictivas de mantenimiento. El proceso gené rico utilizadopara realizar tales análisis es conocido como la Optimización del MP (PMO). El PMO se ha llevado a cabo, sinduda, desde que el mundo se hizo mecanizado y la gente comprendió las ventajas de realizar el

mantenimiento preventivo. El PMO como una té cnica ha sido refinado para reflejar la ló gica de decisió n delMCC desde su formulació n en 19 78.

Hay un nú mero de métodos que han sido creados bajo la sigla PMO. Uno de estos ha sido aplicado en laindustria de Poder Nuclear de E.U. durante má s de 8 añ os y ha sido reconocido como una gran ventaja por laComisió n Reguladora Nuclear Norteamericana (Johnson 1 995) .

Cada uno de los métodos PMO tiene diferencias y no hay ningún estándar aceptado para PMO. Lasdiscusiones contenidas en este papel está n por lo t anto, basadas en el mé todo de PMO conocido comoPMO2000TM. Algunos comentarios y comparaciones hechas entre PMO y otros métodos no pueden aplicarsea los mé todos de PMO.

El proceso de PMO2000TM ha sido desarrollado durante un perí odo de cinco añ os por la OMCS con la ayudade varias Empresas Australianas. Hay ahora 12 usuarios de PMO2000TM en la Regió n del Océ ano Pací fico deAustralia. El proceso de PMO2000TM está aprobado por SIRF Roundtables Ltd y es el instrumento de aná lisisde mantenimiento global elegido por una de las empresas de minerí a má s grandes del mundo. PMO2000 TM es la propiedad intelectual de OMCS. La metodologí a es descrita detalladamente en la Secció n 1.

Comparando MCC y PMO

Qué es MCC

De acuerdo con el estándar SAEJA1011, cualquier programa MCC debe asegurar que las siete preguntassiguientes sean contestadas satisfactoriamente y en la secuencia mostrada:

1. ¿Cuá les son las funciones y los está ndares asociados deseados del desempeñ o del activo en sucontexto operativo presente (funciones)?

2. ¿De qué manera puede no satisfacer sus funciones ( fallas funcionales)?

3. ¿Qué causa cada falla funcional (modos de fallo)?

4. ¿Qué pasa cuando cada falla ocurre (efectos de las fallas)?

5. ¿De qué modo afecta cada falla ( consecuencias de las fallas)?

6. ¿Qué debe hacerse para prevenir o predecir cada falla (tareas probables e intervalos de lastareas)?

7. ¿Qué debe hacerse si una tarea probable y conveniente no puede ser encontrada (accionespreestablecidas)?



Qué es Optimizació n del MP

Las preguntas contestadas al completar una análisis de PMO2000TM son las siguientes:

1) ¿Qué tareas de mantenimiento están siendo emprendidas por las operaciones y el personal demantenimiento (resumen de tareas)?

2) ¿Cuá les son los modos de fallo asociados con la revisió n de la planta (el aná lisis de los modos defallo)?

a. Qué modo(s) de fallo previene o descubre cada tarea existente.

b. Qué otros modos de fallo han ocurrido en el pasado que no han sido catalogados o no han

ocurrido y podrí an dar lugar a una situació n riesgosa.

3) ¿Qué funciones se perderí an si cada fallo ocurr iera inesperadamente (funciones)? (preguntaopcional)

4) ¿Qué pasa cuando cada falla ocurre (efectos de la falla)?

5) ¿De qué manera influye cada falla (consecuencias de las fallas)?

6) ¿Qué deberí a hacerse para predecir o prevenir cada falla (tareas probables e intervalos de tareas)?

7) ¿Qué deberí a hacerse si no es posible encontrar una tarea probable que sea conveniente(accionespreestablecidas)?

La metodologí a completa de PMO2000TM tiene nueve pasos. Las siete preguntas listadas arriba, son unsubconjunto de é sta. Los pasos adicionales en PMO2000TM que no se listan arriba son los siguientes:

! Agrupación y Revisión

! Aprobación y Puesta en prá ctica

! Programa de Vida

Estos tres pasos finales son necesarios para implementar las salidas de análisis y asegurar que el análisis delPMO no se detenga una vez que la primera revisión ha sido completada. Estos pasos no son consideradosrelevantes para este escrito, ya que se asume que el aná lisis del MCC tambié n debe realizar estos pasos paraasegurar un resultado acertado. MCC y PMO son considerados idénticos en cuanto a esto.

Diferencias Funcionales entre el MCC y el PMO

MCC y PMO son productos completamente diferentes que tienen el mismo objetivo: definir las exigencias demantenimiento de los activos fí sicos. Sin embargo, los gerentes de activo deberí an estar conscientes de quehan sido diseñados para emplearse en situaciones completamente dist intas. El MCC fue diseñ ado para



desarrollar el programa de mantenimiento inicial durante las etapas de diseño del ciclo de vida del activo(Moubray 199 7) mientras que el PMO ha sido diseñ ado para emplearse en dó nde el activo es utilizado.

Por consiguiente, PMO es un mé todo de revisió n mientras que RCM es un proceso de creación. Aunquellegan al mismo programa de mantenimiento, el PMO es mucho má s eficiente y flexible en el aná lisis que elMCC, en dó nde hay un programa de mantenimient o razonablemente bueno y en dó nde hay algunaexperiencia con la operació n de la planta y las caracterí sticas de las fallas.

Diferencias metodoló gicas entre el MCC y el PMO

La diferencia central entre MCC y PMO2000 ™ es la manera en que los modos de fallo son generados.

! El MCC genera una lista de modos de fallo a part ir de una evaluació n rigurosa de todas las funcionesy de la consideración de todas las fallas funcionales y después evalúa cada uno de los modos de

fallo que se relacionan ent re sí . El MCC busca analizar cada modo de fallo en cada pieza del equipodentro del sistema que es analizado.

! PMO genera una lista de modos de fallo a partir del programa de mantenimiento actual, de unaevaluació n de fallas conocidas y del aná lisis de riesgos de la documentació n té cnica –principalmente Diagramas de plomerí a y de instrumentació n.

Las diferencias en los dos planteamientos significan que el PMO se enfrenta con una cantidadsignificativamente menor de modos de fallo que el MCC y llega a ellos mucho más rápido. La experiencia en laIndustria de Poder Nuclear de E.U. fue que, despué s de un gran nú mero de aná lisis, el PMO fue en promedio,seis veces má s rá pido que el MCC (Jonson 19 95). Las diferencias metodoló gicas entre el MCC y el PMO se

ilustran en la Figura 10.

Figura 9 – Comparació n entre el PMO y el MCCFuncionesFallas FuncionalesMP ActualHistorial de FallasDocumentació n Té cnicaEl Mismo Programa de MPFondo de Fracasos del PMO para ser revisadoModos de Fallo Previsibles

MCC ConvencionalOptimización del MP

Cómo y porqué el PMO es más rápido que el MCC

Resumen

Las razones principales de porqué el PMO es más rápido que el MCC se resumen abajo:

1. Modos de fallo insignificantes no son analizados por el PMO, mientras que elMCC analiza todos los modos de fallo probables.



2. Usando PMO, muchos modos de fallo se pueden juntar y ser analizados todos,

mientras que con MCC, son analizados separadamente.

3. Con PMO, un aná lisis funcional detallado es un paso opcional. La funció n delequipo es completada como parte de la Evaluació n de Consecuencias, porqueuna consecuencia de cualquier fracaso, es por definició n, una pé rdida defunció n.

Costos Tiempo Beneficio

MCC ConvencionalOptimización de MPComparació n de los costos, tiempo y beneficio del MCC, comparados con el PMO.

Có mo y por qué el aná lisis de modo de fallo de fallas insignificantes es evitado por PMO.

El diseño de equipo y la manera en que es manejado, determinan el tipo y la probabilidad de modos de fallo.En el contexto de aná lisis de mantenimiento, los modos de fallo se pueden separar en categorí as basadas enlo siguiente:

! Su pr obabilidad,

! Sus consecuencias, y

! Su practicidad y viabilidad de prevenció n o predicció n de ellos. Este punto es ilustrado en la Figura11 .

El enfoque en el buen diseño del equipo, debe asegurar los altos niveles de confiabilidad, la capacidad demantenimiento y la operabilidad. Esto significa eliminar las fallas má s probables y las de mayoresconsecuencias.

Por lo tanto, no es de sorprenderse que cuando se revisa el conjunto de modos de fallo probables usando unanálisis de MCC, por mucho, el mayor número de resultados ó recomendaciones sea “Ningún Mantenimiento

Programado” . Esto es lo que hay que decir para los modos de fallo que quedaron en el diseñ o en cuestió n,ya sea:

! Su probabilidad es muy baja,

! No hay una tarea de mantenimiento preventiva ó de predicció n té cnicamente factible que sepa có momanejarlos.

! Cuesta má s realizar la tarea conocida, que el costo de una falla inesperada. Mientras menos crí ticosea el equipo para la capacidad productiva, es má s probable que el costo del mantenimiento pesemás que los gastos de la falla sobre un ciclo de vida dado.



En la experiencia del autor, aná lisis rigurosos de MCC del equipo, de acuerdo con el está ndar, demuestra queen promedio, cerca del 80% de los modos de fallo resultan de la polí tica de “Ningú n MantenimientoProgramado”.12 Esta información es presentada en la figura 12. Éste número crece con equipo electrónico

có mo un Contro lador Programable Ló gico CPL y disminuye con equipo que tiene un mayor nú mero de partesmovibles cómo un transportador.

12 Este número variará notablemente con algún equipo que tiene un rendimiento del 50%. La otra variable es la propensión de losequipos a la "caja negra" y a evitar ciertas partes del sistema porque, de la experiencia, saben que estos artí culos tienen poco oningú n modo de fallo que sea evitable o confiable o está oculto. Mientras se reduce la proporció n de "Ningú n MantenimientoProgr amado", tal evitació n racionaliza el proceso de MCC y por lo tanto no se ajusta al está ndar.

Figura 11 Consideraciones requeridas para el aná lisis de mantenimientoProbabilidad Consecuencias Viabilidad de MPAlta De Riesgo ViableMedia Alto Costo No ViableBaja Bajo Costo

Un programa de MP es dirigido a las condiciones listadas en las á reas grises de la tabla. Éstos comprenden la minorí a de las fallas, ya que la intenció n del diseñ o es maquinar r iesgos y fallas de alt os costos, particular mente cuando su probabilidad es alta.

Si el objetivo de un taller de aná lisis de mantenimiento es definir el pr ograma de mantenimiento, y todos losmodos de fallo probables son analizados, alrededor del 80% del aná lisis será de un bajo valor agregado (ouna completa pérdida de tiempo). Esto es porque el análisis encuentra que no hay ninguna solución demantenimiento para el 80% de los modos de fallo. Esos modos de fallo podrí an haber sido quitados alprincipio sin pérdida de calidad en el análisis.

Con este mismo objetivo en mente es por lo tanto ló gico buscar un proceso que limita el aná lisis a aquel 20%de los modos de fallo que está n sujetos a producir una solució n de mantenimiento y no má s. En la prá cticaesto no es completamente factible, ya que el fondo de modos de fallo que reciben MP no es definido hastaque el análisis se realiza.

Si los modos de fallo son de consecuencia baja e infrecuentes, entonces no es probable que haya ningunamodificació n rentable tampoco.

El elemento faltante aquí son los modos de fallo que t ienen consecuencias riesgosas, pero que no hanpasado antes. Es aceptado que el inconveniente de este enfoque sea que aquellos modos de fallo que

podrí an causar un riesgo pueden ser omitidos, por lo tanto es aconsejable obtener la documentació n té cnicay realizar un "desk top13 " FMECA para bloquear estos riesgos si es que existen. PMO2000 por lo tanto seequivoca en el lado de la precaució n y lista los modos de fallo que tienen los atr ibutos siguientes:

! Son actualmente el sujeto del Mantenimiento Preventivo,

! Han pasado antes, o

! Probablemente ocurrirán y pueden causar un riesgo.

13 Revisió n de la documentació n té cnica, evaluando si las consecuencias de cualquier falla llevará n a una situación riesgosa.



Có mo y por qué al usar PMO muchos modos de fallo se pueden agrupar y analizar juntos

MCC trata cada modo de fallo por separado lo que resulta en que el mismo análisis y tareas se escriban

muchas veces. PMO comienza de la tarea de mantenimiento y por lo tanto muchos modos de fallo pueden serlistados contra esa tarea. Esto reduce considerablemente el tiempo de análisis al reducir los registros con losque se necesita lidiar. El concepto puede ser mejor descrito tomando cómo referencia el ejemplo siguiente.

Figura 12 Interrupció n Aproximada de Resultados para Modos de Fallo de EquipoMP factible y rentable 20%Riesgo 1%MP factible y no rentable 60%MP no factible 20%Ningún Mantenimiento Programado 80%

Usando PMO TareaRealizar Análisis de Vibración en la caja de cambiosModo de Fallo Analizado (conjuntado)El engranaje se desgasta, o agrieta. El cojinete del engranaje falla debido al desgaste. Los tornillos de la cajade cambios se aflojan debido a la vibració n. El acoplamiento de la caja de cambios falla debido al desgaste.

El proveer el aná lisis de vibració n era una tarea té cnicamente factible de prevenir que todos estos modos defallo ocurrieran inesperadamente, PMO considerarí a los modos de fallo como un grupo y establecerí a elintervalo de tarea al intervalo comú n má s bajo de inspecció n.

Usando MCC Funció nProporcionar 20hp de poder al ventilador de modo que gire a 200rpmAsegurar la caja de cambios al plinto

Fallas FuncionalesNingú n poderNingú n poderNingú n poderNingú n poderLa caja de cambios de afloja

Los tornillos de la caja de cambios se aflojan debido a la vibración

Modos de FalloEl engranaje se desgastaEl engranaje se agrieta debido a la fatigaEl acoplamiento falla debido al desgasteLos cojinetes de la caja de cambios fallan debido al desgasteLa caja de cambios se afloja

Las tablas de arriba muestran como, directamente del principio, el MCC ha creado un muy largo proceso deaná lisis comparado a PMO. El programa de mantenimiento resultante será el mismo con el aná lisis de



vibración siendo seleccionado como la mejor forma de mantenimiento para manejar todos los modos de fallo.La ú nica diferencia es que el MCC ha analizado cinco modos de fallo independient es, mientras que PMO losha analizado juntos.

Có mo y porqué utilizando PMO, el aná lisis funcional r iguroso es opcional

El MCC comienza con un aná lisis funcional completo del equipo, mient ras que en el PMO200 0 ™ 14 , elesfuerzo requerido de un aná lisis funcional es discrecional. Las razones por las que PMO2000 ™ permiteesto son las siguientes:

! La evaluació n de consecuencias es realizada en la pregunta 5 de PMO2000 ™. Ya que la evaluació nde consecuencias conlleva implí cita el entender qué pé rdida de funció n ha ocurrido, una evaluació nfuncional es realizada es esta etapa como part e de la evaluació n de consecuencias. El realizar una

evaluació n funcional adicional, es una duplicació n15

de esfuerzos.! En algunos casos, la funcionalidad exacta del equipo es casi imposible de determinar y/o

prá cticamente sin sentido. Un ejemplo es la funció n de un ventilador en un sistema de enfriamiento.Su funció n es probable que sea el proveer cierta capacidad de enfriamiento del aire medida enBTU s por hora o dimensió n equivalente. Esto se convierte en una ecuació n basada en latemperatura ambiente y las corr ientes. Para la fuente, esta informació n normalmente desperdiciarí amucho tiempo. El valor o la utilidad prá ctica serí a muy baja ya que no es probable que haya unindicador en el ventilador que mida los BTU/hr para determinar si el ventilador es ú til o no, segú n lafunció n exacta. Para los operadores, el está ndar de funcionamiento escrito en BTU/hr serí a unconcepto totalmente extrañ o.

! La selección del concepto o el tipo de tarea es determinada por pará metros prá cticos y econó micosy en la prá ctica no t iene nada que ver con la funció n del activo. Dado que las consecuencias de lafalla se han determinado correctamente, hay algunas circunstancias, donde las variaciones enfuncionalidad pueden todaví a efectuar el intervalo tanto del Monitoreo de Condiciones có mo de lasTareas Programar de Descarte y Restauració n. Para el Monitoreo de Condiciones; esto es porque elintervalo 16 PF puede ser más corto si se espera que los activos operen cerca de su capacidadinherente. Para Tareas Programadas de Descarte y Restauració n, en dó nde hay una tasa constantede deterioro, la vida del activo puede ser acortada debido al poco margen entre el diseño y laexpectativa funcional. En la prá ctica sin embargo, la mayorí a de estos casos será n resueltos alrecolectar los datos de las fallas o preguntando a la gente adecuada, las preguntas correctasacerca del activo en su contexto operativo. Los datos y los gravá menes experimentales de la vida y

el PF, considerará n la funcionalidad del activo que es estudiado.

Para aplicar el MCC de acuerdo con el está ndar, un aná lisis funcional puede consumir 30 % el tiempo total deaná lisis. Si el objetivo de un taller de aná lisis de mantenimiento es el definir las polí ticas apropiadas demantenimiento para el equipo, entonces un análisis funcional completo consume demasiado tiempo peroañ ade muy poco valor.

14 No es una funció n de la mayorí a de los otros procesos de PMO.

15 Este punto también es relevante en dónde las funciones están ocultas, ya que la pérdida de funciones ocultas resultará enconsecuencias que son condicionales a que otras fallas ocurran.



16 El intervalo entre el tiempo en que los sí ntomas de una falla son detectados po r primera vez y el punto de falla funcional.

Fortalezas y beneficios del PMO comparado con el MCC

PMO es un mé todo de enorme flexibilidad

El aná lisis del MCC no puede regular o filt rar cuales modos de fallo son analizados a qué tiempo. Por lo tanto,el aná lisis del MCC requiere la presencia de todos los té cnicos simultá neamente, mientras que todos losmodos de fallo salen de una manera bastante arbitraria. Con PMO es posible revisar las actividades de untécnico en particular, en una pieza particular de equipo o sitio, porque PMO comienza con tareas demantenimiento que pueden ser filtradas por té cnico. Esto es part icularmente ú til cuando las actividades de untécnico son ineficientes o poco efectivas y necesitan ser revisadas separadamente de ot ros té cnicos.

Ha habido aná lisis del PMO altamente efectivos, realizados exclusivamente en cada ronda de operador, enrondas de instrumentació n, en rondas de lubr icació n, en rondas de aná lisis de vibració n, etc. Este tipo deenfoque no es posible usando el MCC.

PMO se autorregula en términos de inversión y rendimiento

PMO es altamente efectivo dónde el equipo tiene numerosos modos de fallo pero en dó nde la vasta mayorí ade ellos son ya sea arbitr arios, instantá neos o no de grandes consecuencias. Un ejemplo simple serí a untelé fono mó vil. Los telé fonos mó viles tienen cientos de funciones y determinarlas tomarí a muchas horasdependiendo de cuá n riguroso fue el grupo al definir los está ndares de desempeñ o.

El otro punto aquí es que el MCC podrí a requerir de ingenieros especialistas en electrónica para definir losmodos de fallo adecuadamente, mientras que el PMO requerirí a ú nicamente de operadores. A PMO le tomarí amenos de 20 minutos completar el aná lisis total y darse cuenta que el ú nico mantenimiento requerido t ieneque ver con el manejo de las consecuencias por el deter ioro de la baterí a.

PMO es seis veces más rá pido que MCC

El efecto positivo de desarrollar un análisis del proceso de mantenimiento que es 6 veces más rápido que elMCC para obt ener el mismo resultado, no puede ser pasado por alto. Los beneficios se listan abajo:

! Los recursos para realizar el análisis son generalmente los más valiosos y escasos en el sitio. PMOpermitirá al equipo de aná lisis cubrir seis veces el á rea con los mismos resultados pero teniendo unmenor impacto en la operació n normal de la planta. PMO tambié n permite a la organizació n el serintensivo en la prá ctica en lugar de ser intensivo en el aná lisis.

! El análisis de mantenimiento, al igual que otras inversiones, está sujeto a disminuir vueltas.Utilizando un programa costoso y de recursos intensivos como el MCC, se reduce la oportunidad y lahabilidad de aná lisis de mantenimiento en aquellas á reas de la planta que está n en los cuellos debotella. Debido a que cuesta mucho menos realizar el PMO que el MCC, puede ser hechoeconó micamente sobre bastantes má s activos dentro de la planta; tí picamente donde los beneficiosdel aná lisis será n menos, pero no insignificantes.



! En dó nde se sospecha que el mantenimiento de los modos de fallo t ienen consecuenciasambientales o de seguridad17 , el uso de PMO permitirá que estos problemas sean manejados conmucha mayor rapidez que usando el MCC

17 Debe notarse que ni el PMO ni el MCC proveen protección adecuada en contra de las consecuencias del fallo de equipo en dóndedos fallas evidentes ocurren simultáneamente. Esto es un suceso que ha sido un factor determinante en un gran número dedesastres mundiales recientes, particularmente cuando una combinación de acciones humanas inapropiadas y fallas de plantacoinciden.

Debilidades del PMO

La única debilidad válida del PMO comparado con el MCC, para las plantas que han estado en operacióndurante algú n tiempo, es que PMO no lista el conjunto completo de modos de fallo. Esto puede serimportante desde la perspectiva de evaluació n de refacciones. Sin embargo, si la motivació n para realizar el

análisis de mantenimiento es el generar un programa de MP eficaz y enfocado, entonces esta debilidad esirrelevante.

Discusión de ideas falsas comunes sobre PMO

En tiempos recientes ha habido una serie de ataques lanzados en contra de cualquier proceso que no seajusta al SAEJ1011. El más prominente escrito por Moubray (Moubray, 2001). Estos temas son discutidos enlos siguientes pá rrafos de esta secció n.

Debido a que un estándar ha sido creado para el MCC, los gerentes de activos deben utilizar ese proceso através de toda la planta para estar libres de fiscalización.Falso

En agosto de 199 9, el SAEJA10 11 titulado “ Criter ios de Evaluació n para Procesos de MantenimientoCentrados en la Confiabilidad” fue publicado. El ú nico propó sito de este standard era el proveer el criter ionecesario para que la gente fuera capaz de determinar qué es un MCC y qué no lo es. Esto es evidenciado enla primera pá gina del Estándar en el siguiente pá rrafo:

Inicia la Cita “ Este documento describe el cr iterio mí nimo que cualquier proceso debe cumplir para serllamado MCC . No intenta definir un proceso especí fico” . Fin de la Cita.

El primer punto es que muchos de los ataques hacia PMO se han basado en malentendidos sobre cómotrabaja el proceso y está n basados en informació n incorrecta y no comprobada, así cómo en suposiciones.Estas falsas afirmaciones, son corregidas den las preguntas que son parte de esta sección del escrito.

El segundo punto es que la ló gica usada no pasa un escrut inio cuidadoso. Por ejemplo, la ló gica utilizada porMoubray (Moubray, 2001) sigue este camino.

1. La Sociedad ha reaccionado a las fallas de equipo y accidentes que producen consecuencias serias,al promulgar leyes que buscan llamar a individuos y corporaciones a considerar. ( No hay Objeció n)



2. Todos los involucrados en el manejo de activos fí sicos, necesita tener mucho má s cuidado nuncaque antes. (No hay Objeció n)

3. El MCC es el mé todo má s riguroso para definir los requer imientos de mantenimiento o activos fí sicos.(No hay Objeció n) Cualquier mé todo que racionaliza el mé todo de MCC está por definició n perdiendoalgo y por lo tanto exponiendo al usuario a un riesgo especí fico. (Incorrecto y no hay evidencia queapoye esta afirmació n)

4. Hubo un está ndar escrito para permitir a los compradores de equipo escribir contratos queespecifican el empleo del MCC, para estar seguros de que lo que ellos compran se conforma a unestá ndar conocido. (Irr elevante)

5. Ahora que hay un estándar para MCC, todos los gerentes de activos deben usar el estándar a travésde cada activo en su planta si quieren ser inmunes de procesamiento en el tribunal, si es que unaccidente industrial llegara a ocurrir en la planta. [Basado en un punto o argumento no relevante oen una afirmació n incorrecta e infundada]

El PMO no es seguro de usar, ya que no investiga adecuadamente los modos de fallo que pueden llevar ariegos en la planta.Falso

Hay varios puntos importantes que tratan el tema de las consecuencias ambientales y de seguridad de las

fallas y el empleo de MCC o PMO para t ratar estos asuntos. El punto má s importante es que ni PMO ni MCCofrecen la protecció n adecuada para las causas de fallas mú ltiples evidentes. Los gerentes de activodeberí an, por lo tanto, considerar el usar HAZOP o té cnicas similares como su pr incipal proceso de manejode riesgos. Los tres puntos principales son discutidos debajo.

Punto 1

A excepció n de las funciones ocultas, la té cnica de aná lisis del MCC, considera ú nicamente los efectos deprimer orden de las fallas. Esto es evidenciado por el hecho de que el MCC trata a todos los modos de fallo“ solos” . No considera las consecuencias de dos o má s fallas evidentes ocurriendo simultá neamente. Có molas catá strofes son generalmente el r esultado de un conjunto de varias fallas, el MCC no puede, por sí mismo,

ser reconocido como una defensa comprensiva en contra de un enjuiciamiento cuando la falla de la plantacontribuye al desastre. Los gerentes no deberí an utilizar el MCC con la creencia de que serán inmunes depersecució n al hacerlo. Se puede decir que debido a estas omisiones, el MCC es una versió n racionalizada deun programa de análisis extenso de seguridad y por lo tanto, falla la misma prueba que sus partidariosclaman son sus virtudes.

Punto 2

Evidencia anecdó tica en cuanto a las causas de desastres recientes originan algunas observaciones.

En primer lugar, parece que mayor el desastre, má s numerosos eran los factores que contr ibuyeron a é l.



En segundo lugar, pocos si es que alguno de los desastres recientes, han sido causados por la falta de unprograma de mantenimiento preventivo. En dó nde el fracaso de la planta ha contribuido al desastre, la

empresa conocí a las fallas, pero decidió no rectificarlos. Este es el argumento más incó modo pero má scomú n encontrado en el clima de mantenimiento indust rial de hoy. Esto era un ejemplo en el desastrereciente de Esso en la Planta Longford, en dó nde lo que normalmente serí a considerado anormal, senormalizado con el tiempo (Hopkins, 20 00). Habí a numerosos artí culos de equipo que se sabí a estaban enuna condición inútil pero ninguna acción fue tomada para repararlos.

Los gerentes encuentran aceptable el vivir con un nivel alto de equipo roto o en mal funcionamiento, y lo másinquietantemente, el encontrarlo tan aceptable cómo para tratar el mantenimiento preventivo como unaactividad opcional. El MP es pasado por alto con frecuencia sin que ninguna evaluación verdadera de losriesgos sea expuesta. La mayor amenaza a la seguridad industrial por lo tanto, no es la carencia de unprograma de MP, sino la carencia de los recursos requeridos para completar el programa y realizar el

mantenimiento correctivo para traer a la planta a una condición de funcionamiento aceptable. En este apuro,gerentes responsables no pondrán sus valiosos recursos en un programa de MCC interminable que lesentregará un mejor programa de MP durante un perí odo largo. Má s bien ellos tomará n un progr ama má scorto que entrega los mismos resultados analí ticos, pero permite que se den aumentos significativos de laproductividad, dejando de ese modo, que el atraso de mantenimiento correctivo sea recuperado y elprograma de MP sea alcanzado.

Punto 3

Los modos de fallo que son catalogados como de tener consecuencia de riesgo, ocurren aproximadamente 18 una vez en cada doscientos. Al facilitar el aná lisis de má s de 15,000 modos de fallo en un perí odo de ocho

añ os, só lo una vez encontré un modo de fallo con consecuencias potencialmente riesgosas que no estaba yasujeto a MP. Segú n todas las probabilidades, este modo de fallo habrí a sido descubierto por PMO durante larevisió n de la documentació n técnica. Esto significa que el PMO provee cerca de la misma defensa contra elfracaso del equipo, que el MCC.

La otra cuestió n aquí es el tiempo que puede tomar para descubrir los modos de fallo poco comunes lo quepueden ser la diferencia entr e la utilizació n MCC y PMO. Al encontrar que uno en 15 ,000 modos de fallo llevaun costo de 15,000 horas hombre 19 o 8.5 añ os hombre, pocos gerentes considerarí an é sto un buenrendimiento para un programa apuntando al mejoramiento de la seguridad.

18 La fuente es la experiencia del autor. Debe ser reconocido que hay varios factores que impactan en esta proporción. Estos son

debido principalmente a los tipos de activos estudiados y a la guí a del instructor. El punto aquí es que la mayor parte de las fallasde la planta pueden causar un riesgo si el equipo de análisis considera una amplia serie de otras fallas evidentes como el errorhumano, que puede componer el p roblema original. Hay tambié n una lí nea de pensamiento que dice que ningú n equipo es apto deemplearse, si hay altos niveles de riesgos dejados durante el diseño. Uno esperarí a que los diseñ adores de equipo no serí an tanpobres cómo para tener una situación donde el 5% o má s de los modos de fallo pudieran causar riesgos si fallan de improviso.

19 Asumiendo tres miembros del equipo y un instructor que trabajan en 1 modo de fallo cada 15 minutos.

PMO asume que todos los modos de fallo asociados con el equipo son cubiertos por el programa demantenimiento existente.Falso



PMO reconoce que hay muchos modos de fallo que no son cubiertos por el programa de mantenimiento y porlo tanto incluyen aun paso para agregar a la lista generada por el análisis de MP, aquellas fallas que hanocurrido en el pasado y aquellas que podrí an ocurr ir y potencialmente resultar en un r iego. Es usual durante

un taller de PMO, el añ adir de 10% a 30% al programa total, debido a fallas prevenibles que han sidomanejadas como situaciones no planeadas en el pasado.

PMO es un mé todo que analiza 20% de las fallas y obt iene 80% de los resultados que el MCC alcanza.Falso

PMO2000TM analiza alrededor del 4 0% de los modos de fallo que el MCC harí a, sin embargo el programa demantenimiento r esultante es el mismo sin impor tar que el MCC o el PMO2000TM sean utilizados. El objetivo dePMO2000TM es proporcionar un extenso programa de mantenimiento preventivo, que cubra todos los modosde fallo para los que hay una solució n de mantenimiento rentable y té cnicamente factible.

Cuando se aplica el PMO, es a menudo muy difí cil identificar exactamente la causa de qué falla motivó laselecció n de una tarea en part icular, tanto así , que o cantidades excesivas de tiempo son gastadas tratandode establecer la conexió n real, o son hechas suposiciones demasiado generales, que muy seguido pruebanestar equivocadas.Falso

La manera más fácil de lidiar con este malentendido es con un ejemplo. Considere las siguientes tareas yevalú e por sí mismo la dificultad para identificar el modo de fallo correcto. Despué s abra el programa demantenimiento para su coche y trate algunos ot ros por sí mismo.

Tarea Listada Modo de Fallo Analizado

Inspeccione la banda del ventilador buscando signos de desgaste. La banda del ventilador se desgasta.Inspeccione las balatas de los frenos buscando desgaste. Las balatas de los frenos se desgastan.Reemplace las bují as. Las bují as se desgastan.Cambie el aceite. El aceite se deter iora debido al desgaste oal envejecimiento.

En la reexaminació n de las consecuencias de cada modo de fallo, es todaví a necesario preguntar si "lapé rdida de funció n causada por el modo de fallo será evidente al equipo de operaciones en circunstanciasnormales". Esta pregunta só lo puede ser contestada estableciendo qué funció n es perdida en realidadcuando la falla ocurre. Esto significa que la gente que hace el análisis tiene, de cualquier manera, quecomenzar a identificar funciones, pero ellos está n tratando de hacerlo en base a fines especí ficos a la mitad

del aná lisis.Verdadero pero sin importancia

Esto es correcto pero de ningú n modo vuelve el aná lisis ni oneroso, ni difí cil o tardado. El punto aquí es queel 30% del tiempo de análisis no es gastado definiendo funciones cuando no es requerido.

PMO es débil especificando el mantenimiento apropiado para dispositivos de protección. Esto es porque enmuchos programas de mantenimiento existentes, só lo un tercio de los dispositivos de protecció n está nrecibiendo actualmente alguna forma de mantenimiento, un tercio son conocidos pero no reciben ningunaforma de mantenimiento y el tercio final no son identificados có mo dispositivos de protecció n.Falso



Punto 1

PMO2000TM no es má s dé bil que el MCC a este respecto. Usando el PMO2000 TM, los dispositivos deprotecció n que no está n recibiendo un MP, son encontrados durante la revisió n de la documentació n té cnicaen exactamente el mismo modo que el MCC lo harí a. El medio má s comú n es el buscar en los diagr amas deplomerí a e instrumentació n, fallas ocultas.

Punto 2

Las estadí sticas presentadas para apoyar esta afirmació n, son dramá ticamente opuestas a la experiencia delautor. Es cierto que algunos departamentos de mantenimiento no tienen conocimiento de algunosdispositivos de protección y algunos son conocidos pero no reciben ningún tipo de prueba. Sin embargo, miobservació n es esta. Primero, el nú mero de dispositivos de protecció n sin mantenimiento es má s probable

que sea del 10% que del 66% y segundo, de ese 10%, la probabilidad y consecuencia de una falla múltipleno está garantizada con un chequeo frecuente.

El PMO se enfoca en reducir la carga de tr abajo de mantenimiento en lugar de la mejora en el desempeñ o dela planta. Ya que los rendimientos generados usando el MCC ú nicamente como una herramienta para reducirlos costos de mantenimiento son usualmente menores que los rendimientos generados al usarlo paramejorar la confiabilidad, el uso de PMO se vuelve autodestructivo en terrenos económicos, por lo quegarantiza mucho menores rendimientos que el MCC.Cierto y Falso

PMO2000TM se enfoca en muchas medidas. Una es la confiabilidad de la maquinaria y otra es la productividad

humana. En nuestra experiencia, uno de los grandes retos contra los desastres industriales es elconsiderable cúmulo de trabajo de mantenimiento correctivo 20 y preventivo, que cargan muchos de losdepartamentos de mantenimiento. De hecho, muchas de las recientes catá strofes han sido causadas, ofueron compuestas, por fallas en los equipos que eran conocidas, pero no se rectificaron.

El segundo punto es que muchas organizaciones son ví ctimas de un cí rculo vicioso de mantenimientoreactivo. Es aquí en dó nde el MP se pierde, resultando en paros que consumen má s recursos laborales quela misma falla, si se hubiera reparado antes de un modo planeado. Esto reduce entonces la capacidad detrabajo disponible para realizar el MP y por lo mismo el ciclo continúa. Por esta razón, es estratégicamentenecesario el enfocarse en la eliminació n de trabajo innecesario y redireccionar estos r ecursos a trabajo convalor agregado. Esta estrategia tiene un efecto de composición que a largo plazo compensa la mejora de la

confiabilidad que tiende a tener un rendimiento fijo en lugar de uno compuesto.

El punto final es que el aná lisis del mantenimiento consume recursos valiosos, siendo é stos las personas queconocen mejor el equipo. Los supervisores que liberan a estas personas, caen a menudo en un dilema.Liberar a esas personas para talleres significa que la carga de t rabajo empeorará en poco tiempo. A menosque estos supervisores se sientan confiados en que al invertir en el programa recuperarán rápidamente lashoras hombre invertidas, no cooperarán y esto tiene un gran efecto desestabilizador en el programa cómoun todo. A corto plazo, el enfocarse en la productividad humana es un ingrediente esencial al implementar unprograma de análisis de mantenimiento exitoso. Con esto en mente, es imperativo que el tiempo de análisisno se desperdicie en actividades de bajo valor agregado, tales cómo el análisis de modos de fallo queresultan en ningú n mantenimiento programado y la actividad exhaustiva del aná lisis funcional.



20 Mantenimiento correctivo es definido como una falla que es conocida, reportada y rectificada de un modo planeado, más que deun modo reactivo.

Entendiendo Mé todos Estadí sticos de Aná lisis de Mantenimiento

Hay dos grupos de enfoque para determinar las frecuencias de las tareas. Uno de ellos es estadí stico pornaturaleza y el otro es má s empí rico. Hay diferencias significativas entre los dos enfoques y algunos de estosson discutidos en los pá rrafos siguientes.

Mil STD 2173 (AS)

Mil STD 2173 (AS) muestra que para fracasos arbitrarios 21 , la ó ptima frecuencia de Condició n de Monitoreo

es dada por la siguiente fórmula:

Dónde

! T = Añ o (tiempo) entre el punto en el cual la falla puede ser detectada por pr imera vez y la fallaactual– t ambié n conocida có mo intervalo PF

! n = Nú mero de inspecciones durante el intervalo PF T.

! MTBF = (Mean Time Between Failure) Tiempo Promedio Entre Fallas

! Ci = Costo de una tarea de inspecció n

! Cpf = Costos de corregir una falla potencial

! Cnpm = Costo de no hacer mantenimiento preventivo incluyendo los gastos operacionales de lafalla.

! S = Probabilidad de detectar la falla en una inspecció n (efectividad de la tarea).

21 Una fó rmula similar pero más compleja puede ser aplicada donde el modelo de fracaso no es arbit rario.

Algoritmos de Optimizació n de Costos

Otro algor itmo comú n procura encontrar el intervalo de tarea ó ptimo al determinar el mí nimo costo total demantenimiento. Utiliza la siguiente fó rmula:





(el Intervalo PF). Lo que pasa en la prá ctica es que los analistas estiman intervalos PF basados en suexperiencia de equipo real o similar. El intervalo de tarea es determinado al aplicar un factor de seguridad dedos; o quizá s tres, si las consecuencias de la falla son muy altas.

Las razones por las que mé todos empí ricos son extensamente usados y efectivos son:

! Es mucho má s simple y prá ctico preguntar al ajustador de mantenimiento "¿Cuá nto tiempo duraráese cojinete una vez que comience a hacer ruido? " e inspeccionar ese cojinete debido al ruidodentro de aquel intervalo, en lugar de reunir años de historia de fallas de aquel cojinete, decidir losdiferentes costos y determinar la forma del patrón de la falla.

! El personal de mantenimiento de la Planta, no es tí picamente entrenado en estadí sticas omatemá ticas complejas y los estadí sticos carecen del entendimiento de la planta. La experienciamuestra que un mejor resultado es producido si a la persona de planta se le enseñ a un mé todo

sensible pero simple, en lugar de tratar de entrenar al estadí stico en los matices de la planta.

! Los mé todos empí ricos dan resultados mucho má s rá pido que los mé todos estadí sticos

! Los mé todos empí ricos fá cilmente pueden ser aplicados sin usar computadoras, mientras que lamayorí a de los mé todos estadí sticos requieren que paquetes de software los controlen.

! Los mé todos estadí sticos a menudo producen salidas ridí culas, particularmente si los datos deentrada son sospechosos.

! En conclusió n, sigue siendo un misterio por qué los ingenieros persisten con mé todos estadí sticos

en dónde los accesos empí ricos son mucho má s rá pidos y mucho má s confiables.

Condition Monitoring Intervals

Hacer má s monitoreo de condició n es un desperdicio de tiempo si el mé todo de inspecció n es totalmenteconfiable.La inspecció n necesita ser hecha só lo una vez dentro del intervalo PF para prevenir las fallas que ocurreninesperadamente. TimeModo de Fallo – Desgaste de los Cojinetes

Desempeñ oInspecciones SucesivasTiempo de VidaTiempoP-ruidoF-fallaLa falla será detectada aquí .Mantenimiento Excesivo

Figura 13 Ajustando los Intervalos de Condició n de Monitoreo.



Referencias:

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Maintenance Leadership Team". E.I Du Pont de Nemours & C0, IncHopkins A (200 0) “ Lessons from Longford - the Esso gas plant explosion” Publisher: CCHAustralia North Ryde, NSW Johnson L.P (1995) "Improving Equipment Reliability and Plant Efficiency through PMOptimisation at Kewaunee Nuclear Power Plant" SMRP 3 rd Annual Conference, Chicago IllinoisOctober 1995 .

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Moubray JM (1997) “Reliability – centred Maintenance”. Butterworth - Heinemann, Oxford

Moubray JM (2001) “Is Streamlined RCM Worth the Risk.” http://www.mt-online.com/current/01-01mm.html

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PMOptimisation sitio web en www.pmoptimisation.com

Documents

Articulo de RCM2 vs PMO 2005