ARTICULOS DE OPERACIÓN

Contents

Control sobre la administración de alimentos y bebidas en el servicio buffet..........5

La carta del Restaurante. Herramienta de venta......................................................9

La Gerencia del costo en la restauración, más que números, estrategias.............13

El servicio como factor de éxito de una empresa de restauración.........................18

Las claves del servicio de sala...............................................................................21

Procedimientos básicos para el servicio del vino...................................................26

Racionalización del montaje en el comedor para un servicio de banquete............30

Distintivos y material instrumental del Sumiller......................................................34

La importancia del personal de sala en las ventas y la atención al cliente............41

El escenario del vino: la carta................................................................................46

La copa de vino en el restaurante..........................................................................51

Las diferentes formas de servicio en el restaurante...............................................55

La importancia de la bodega en el restaurante......................................................60

El vino y la temperatura de servicio........................................................................65

Las particularidades del sistema buffet..................................................................70

Errores en los procesos productivos de restaurantes, bares y cafeterías..............75

El sumiller, arte y oficio..........................................................................................78

El sumiller, arte y oficio..........................................................................................83

Elaboraciones de platos a la vista del cliente.........................................................88

Reflexiones y reglas de maridaje...........................................................................93

Aspectos a tener en cuenta en el servicio de comedor para fidelizar al cliente.....99

Decantar un vino..................................................................................................103

Pautas a tener en cuenta en el servicio de bar....................................................107

La coctelería. Utensilios y conocimientos.............................................................111

Determinación de la dotación de insumos en el restaurante................................116

Los métodos cuantitativos en la Restauración. Un acercamiento a la toma de decisiones............................................................................................................121

Los métodos cuantitativos en la Restauración. Un acercamiento a la toma de decisiones II.........................................................................................................129

Diseño de cocinas: Pasos Previos.......................................................................137

Servicios para comedores de empresas..............................................................143

El análisis costo – margen del Menú....................................................................147

La cadena de valor del restaurante......................................................................152

La Matriz de Miller. El análisis multicriterio y una propuesta................................157

La logística en la restauración..............................................................................166

La Gestión del Mantenimiento en Restaurantes. Planificación y prevención sinónimos de eficiencia........................................................................................173

Análisis de los coeficientes de consumo de alimentos según las diferentes poblaciones de mercado......................................................................................181

La calidad del servicio gastronómico. Factor de éxito..........................................188

El perfil de competencias del Director de Restaurantes.......................................195

Control sobre la administración de alimentos y bebidas en el servicio buffetAutor:Chais Esvety Calaña GonzálesFecha:22-10-2009

Temática: Operaciones

Nivel: N2- Técnicos de Áreas Funcionales

Focus: General

Una de las modalidades de servicio en la restauración es el llamado Buffet, término utilizado para caracterizar a aquel que ofrece los alimentos dispuestos en mesas o mostradores y los clientes se sirven tantos artículos como deseen consumir. Algunos servicios buffet ofrecen a sus clientes productos que son cortados a medida que los clientes solicitan una porción, como el caso del trinche. Otros artículos como tortillas o crepes se piden al cocinero a solicitud del cliente. Un buffet puede ir desde el simple ofrecimiento de varios artículos a elaboradas presentaciones.

Normalmente el servicio buffet es utilizado cuando los establecimientos tienen que dar servicio a un gran número de clientes en un período relativamente corto de tiempo. La planificación de la disposición del buffet requiere una atención especial sobre el número de cliente que se espera, el tamaño y la forma del comedor y la cantidad de tiempo disponible para el servicio. Como regla básica algunos directivos sugieren que 75 clientes es el mínimo de una línea de buffet. Además, a la hora de planificarlo, se deben considerar otras dificultades potenciales. Por ejemplo, el costo global de un servicio de este tipo puede ser alto. El adecuado equipo de servicio, que es normalmente bastante caro, debe estar disponible en las cantidades adecuadas para que este fluya suavemente.

Las nuevas tendencias en la elaboración de alimentos en el servicio de mesas buffet, plantean que sobre la base de la calidad sensorial de los alimentos, se requiere de una imagen distinta acorde con los tiempos actuales. Según han referido algunos autores sobre este tema, se utilizan productos frescos, con atributos sensoriales originales que den sensación de naturalidad, salsas suaves y punto de cocción que permitan mayor degustación de los géneros. Según estos autores se deben conseguir además, que la elaboración permita degustar el contraste de sabores y que estén presentes diferentes texturas en el mismo plato para evitar el cansancio sensorial, por otra parte mencionan la posibilidad de hacer mayores combinaciones de colores.

En los últimos años, tanto los hoteles independientes, como las cadenas hoteleras han reflexionado mucho sobre la forma más apropiada de administrar sus operaciones en la Gestión de Alimentos y Bebidas, ya que esta puede representar la prosperidad del establecimiento o instalación. Precisamente dada la importancia que tiene la Gestión de Alimentos y Bebidas en la imagen y los ingresos, se debe dedicar una especial atención al control de los costos en esta área y específicamente en el servicio Buffet como pilar de importancia, dado que

constituye uno de los problemas de restauración más costosos en una instalación hotelera.

Clasificación ABC y análisis de Pareto sobre la influencia en los costos

Con el objetivo de iniciar y adoptar nuevas estrategias y acciones en las ofertas del servicio buffet para balancear y mejorar los porcentajes de participación de los alimentos en los costos de la instalación, deben identificarse los productos que realmente inciden en estos y a los que hay que dar un tratamiento prioritario en la planificación y asignación de recursos. Con esta idea se pueden analizar los alimentos por separado o agruparlos por familias de productos,  facilitando este último un mejor trabajo y análisis de los resultados. Para ello se puede utilizar el sistema ABC, que constituye entre otras aplicaciones, el punto de partida para identificar los productos más valiosos (productos clasificados como A) de aquello otros que formarán parte de las categorías B y C. Tomando en orden descendente el porcentaje de participación de cada una de las familias, se clasifican como se muestra a continuación:

√ A     Representa las familias responsables del 80% de los costos totales.√ B     Para las que representa el restante 15% de los costos.√ C     Para los que representan  el 5% de los costos referidos.

Para lo que un número reducido de productos según Pareto (20 %±) tiende a representar la mayor parte del volumen de los costos (80 %±), a lo que corresponden aquellos pertenecientes a la clasificación “A”.

Análisis de los alimentos con mayor consumo per cápita y su relación con los costosPara el análisis sobre los consumos de alimentos en la instalación, se deben tener en cuenta los consumos percápitas según la cantidad de turistas día promedio durante el tiempo de estudio. Teniendo en cuenta que el consumo y los costos están estrechamente vinculados se deben tomar como referencia los resultados obtenidos del análisis sobre estos últimos. Utilizando como vía de análisis estas dos variables se puede utilizar una matriz  costo/consumo, dividiéndose la misma en cuatro sectores, utilizando para la compartimentación los valores promedios de los datos referentes al costo y al consumo. A partir de aquí se puede analizar entonces que variable incide con mayor fuerza sobre los productos seleccionados.

Debe tenerse en consideración según las características del establecimiento los estándares y su cumplimiento según la frecuencia de participación y uso de cada uno de los grupos de alimentos con mayor consumo por el hotel en el cumplimiento del menú para el servicio buffet.

Influencia de procesos operacionales sobre los costos de alimentosAlgunas investigaciones realizadas demuestran la influencia que ejerce el rendimiento en el costo de los alimentos, llegándose a la conclusión de que mientras más bajo sea el rendimiento, más elevado es el precio neto del producto.

Esto se basa fundamentalmente en las cantidades de alimento bruto que se necesitan para brindar un kilogramo del mismo alimento en forma neta. Es por ello que los estudios realizados han mostrado que las frutas y los vegetales son las familias de productos que mayor influencia tienen sobre los costos de cocina dado que sus rendimientos son muy bajos en comparación con otros productos como los embutidos y los cárnicos. Sobre esto también influye la gestión de compras, el tiempo de rotación en almacén, el tipo de corte, la forma de presentación, las habilidades del operario en la preparación y por supuesto el precio del producto y la calidad con que se reciben.

Para controlar eficazmente los costos de alimentos es preciso ejercer el control desde el momento en que se compra hasta el momento en que son ofertados al cliente (Flujo de costos). Este movimiento de la materia prima se clasifica en varias etapas o pasos que requieren una estricta vigilancia del cumplimiento de requisitos esenciales, que en caso de no tenerse en cuenta pueden incidir en el incremento de los costos. Es indispensable llevar registros adecuados de los costos y de las ventas para poder determinar el costo exacto. El desperdicio y la descomposición, de alimentos afectan negativamente el costo y por consiguiente, deben mantenerse reducidos al mínimo. El desperdicio puede reducirse si se planea la producción de alimentos, basándose en las necesidades previstas según alguna experiencia anterior. La descomposición puede reducirse por medio de procedimientos adecuados de almacenamiento, rotación de las existencias, protección de las partidas perecederas y mantenimiento de una temperatura apropiada. Las desviaciones o las mermas pueden reducirse si se siguen las indicaciones de recepción, salidas del almacén y medidas de seguridad.

Medidas para el control y mejor administración de alimentos y bebidas Estas medidas propuesto se basan fundamentalmente en las acciones que se deben llevar a cabo por parte de los implicados (Dirección, Alimentos & Bebidas, Maître, Chef y personal de cocina) para aumentar la efectividad en el control de los recursos y el proceso de administración de alimentos y bebidas.

Planificación y gestión de compra 

Participación del maître, director de alimentos y bebidas y el chef ejecutivo en el proceso de compra de la mercancía destinada al servicio de alimentación.

Almacenamiento Asegurar las condiciones óptimas de almacenamiento de los alimentos para evitar perdidas.

Chequear de forma continua el inventario de los productos de mayor importancia controlando el tiempo de rotación.

Operación en cocina 

Analizar los rendimientos y mermas de productos como, frutas naturales, vegetales, carnes y sus productos, en las distintas áreas según sus diferentes procesos y elaboraciones  registrándose para conocer  las perdidas por este concepto, y cuantificar el valor monetario referente al gasto para esta partida.

Aumentar el servicio Show Cooking en las áreas que sea posible. Determinar los patrones de consumo per cápita según el tipo de cliente

para la confección de una ficha de consumo. Chequear de forma diaria y/o semanal el comportamiento del consumo y el

costo de alimentos asegurando la pronta detección de irregularidades en estas variables

Analizar la estructura menú para añadir cambios que permitan mantener un servicio de calidad y un mejor control en los costos.

Como puede observarse cada una de las acciones están encaminadas a evitar en la mayor medida posible las pérdidas de alimentos durante los diferentes procesos en su elaboración. A esto va unido la estrategia que se debe seguir según las características de la instalación  para una mayor planificación y control, siempre teniendo en cuenta otros elementos de importancia que influyen en la planificación y administración de los costos.

Las preferencias y hábitos alimentarios de los clientes según sus origen, nivel cultural, situación económica, etc. son elementos imprescindibles a estudiar para lograr una visión más real en el proceso de administración. Estos son los factores con menos probabilidades de control, ya que las expectativas de los clientes están en un constante cambio, ya sea por experimentar con un producto diferente, por elegir productos saludables, etc. lo que hace imposible determinar que consumirá el cliente con exactitud.   

Chais Esvety Calaña Gonzáles

Lic.en Ciencias Alimentarias, Especialista en cocina nacional e internacional, Grupo Hotelero Gran Caribe, Instructor, profesor adjunto Departamento A&B, Escuela de Hotelería y Turismo de La Habana.

Bibliografía

Alzate, J. Administración de cocinas. s/e Colombia. 1995. Calaña. C, Rodríguez. K, Méndez. O. Diagnóstico sobre la administración

de alimentos en una instalación hotelera. Instituto de Farmacia y Alimentos. Universidad de La Habana, 2009.

Fernández, P. Costos  y gastos de lo elemental a lo profundo. Reflexiones de la práctica. Ediciones Balcón. Cuba. La Habana. 2006.

Gallego, J. F. Dirección estratégica en los hoteles del siglo XXl. Editorial Mc.Graw-Hill. Interamericana. España. Madrid. 2002.

García. A, Mitjans. R, Espinosa. J. Análisis del consumo en el Servicio buffet. Facultad de Turismo. Universidad de La Habana. 2007.

La carta del Restaurante. Herramienta de ventaAutor:Jordi SalaFecha:11-12-2008

Temática: Operaciones

Nivel: N2- Técnicos de Áreas Funcionales

Focus: General

Uno de los primeros elementos que encontramos en los restaurantes y que es el principio de la elección de las ofertas gastronómicas y, por consiguiente, que nos dará un valor satisfactorio o no del producto elegido es el listado de productos, ofrecido en diferentes formas,  menús, cartas y especialidades.En muchos casos la elección de un producto la hacemos en base a un recuerdo que podamos tener de un plato similar, por lo que aquella explicación escrita la virtualizamos en una foto de lo que pensamos va a ser el plato utilizando nuestro archivo gustativo y olfativo que podemos tener y, evidentemente, lo relacionamos con el precio que se nos ofrece este producto. Por consiguiente es importante analizar la explicación que podemos hacer de un plato teniendo en cuenta varios aspectos:

1- Explicaciones escritas poco concisas- las explicaciones poco claras pueden ser beneficiosas a la hora de elegir un producto, puesto que, por un lado, pueden provocar un diálogo y unas explicaciones por parte del personal de sala en el momento de anotar el pedido y especificar mucho más en cuanto a tipo de producto, forma de corte (lomo de ternera, suprema de salmón), proceso de elaboración  (plancha, vapor, etc.), salsa que acompaña (al curry, al vino blanco, etc.) y guarnición o complemento del plato (patatas panadera, juliana de verduras, etc.). Por otro lado, en caso de no solicitar explicaciones por parte del cliente podría causar un efecto sorpresa superando las expectativas que tenía el cliente en el momento de hacer la elección, pero que también podría ser negativa puesto que dejamos demasiado  margen a que el cliente se haga una idea del plato. 2- Explicaciones escritas concisas- Tendencia bastante actual en restaurantes con una cocina de autor o propia donde conviene especificar de una forma más clara el producto que ofrecemos en forma de “receta”, haciendo referencia a los puntos que citábamos anteriormente en cuanto al producto, tipos de corte o presentación, salsa que acompaña citando adjetivos de sabor y olor,   acompañamientos  y guarniciones.

A la hora de configurar nuestro listado o carta de productos deberemos analizar el soporte, formato, diseño, tamaño, etc. aspectos que de por sí nos ayudaran a incitar la venta de nuestros productos. También deberemos tener en cuenta el tipo de establecimiento en cuanto a la duración que le vamos a dar a nuestros listados y, por lo tanto, elegir materiales más duraderos si se trata de carta o listados más rígidos ofrecidos de forma anual o materiales hechos en tipo papel en carta y

listados más flexibles que pueden ir cambiando por temporada, estacionalidad, etc.

Si nos ceñimos a la carta de nuestras ofertas gastronómicas dependiendo del tipo o nivel de restauración podemos optar por listados de productos expresados en fotografías de los platos que ofrecemos con breves explicaciones en cuanto a la composición. Este sistema es válido en establecimientos con cartas más o menos rígidas de larga permanencia y en donde el plato tiene una composición variada con muchos elementos que acompaña y que reúne las condiciones de plato principal.

De todas formas el sistema más utilizado, sin duda alguna, es el listado escrito de todas nuestras ofertas con información más o menos explicativa dependiendo de factores que van desde el tipo de cocina (platos reconocidos por su internacionalidad, productos que identifican una zona, región, país) y que en muchos casos van ligados a la ubicación del mismo establecimiento, o bien elaboraciones de productos con nombre propio ofrecidos por un establecimiento en concreto o bien ofertas con autorías personales que identifican el profesional que existe detrás de estas creaciones.

La planificación de la carta la podemos empezar analizando las 3P (Producto, Precio y Presentación).

- El Producto- Relación de todos aquellos platos que conformarán nuestra oferta y que agruparemos en distintas gamas o grupos dependiendo de procesos de elaboración, orden de consumo o composición del menú que hayamos previsto, y unificar aquellos platos elaborados con materias primas similares pudiendo reducir a elaboraciones muy específicas como puede ser grupos de platos de carnes de caza, o elaboraciones que sean pescado o carne con acompañamientos y salsas con un elemento en común (en base de setas cuando coincide en la temporada, o diferentes tipos de verdura, etc.). Otro aspecto a analizar es en cuanto a la cantidad de platos que podemos incluir. En esta decisión deberemos tener en cuenta procesos de elaboración, si se realizan de forma completa en nuestro establecimiento o adquirimos productos de 4º y 5º gama con procesos más o menos acabados y que en muchos casos sólo debemos regenerar. Evidentemente, nuestra oferta será el conjunto de todos aquellos platos que ofrecemos de manera individual en cada uno de los grupos o gamas que hemos establecido, aquellos platos que ofrecemos en las especialidades de día o recomendaciones del chef, y aquellas ofertas o menús que hemos previsto, menú del día, menú festivo, menú gastronómico o degustación, menú ejecutivo, y tantas otras ofertas que podamos incluir. En la decisión de definir la cantidad de artículos conviene tener en cuenta “el principio de Pareto” o regla del 80/20, aplicada en diferentes ámbitos de la economía y técnicas de marketing, la cual nos determina que el 20% de los productos ofertados nos generan el 80% de los ingresos totales y al revés en el 80% de los productos restantes. De ahí que el disponer de una carta muy amplia nos podría dificultar los procesos operativos y por consecuencia unas mermas y necesidad de aprovechamiento en otras elaboraciones por parte

de nuestras materias primas, al mismo tiempo que al diversificar tanto las compras nuestros costes podrían alterarse. La tendencia por lo tanto está servida, a mayor nivel de restauración y, por lo tanto, mayores operaciones en la elaboración de nuestros platos menor debería ser la cantidad de platos ofertados. Si establecemos una media hablaríamos de 20 a 40 ofertas como máximo. 

- Precio- La relación calidad/precio que utilizamos muchas veces de forma banal nos tendría que dar un equilibrio entre lo que ofrecemos (cantidad, tipo de producto, calidad, etc.) y el precio que el cliente está dispuesto a pagar, bien sea por poder adquisitivo del propio cliente o por influencias de precio propuestas por nuestra competencia directa o indirecta. Al igual que en la mayoría de los  casos buscamos diversificar nuestra oferta e intentar que sea lo más variada posible, también conviene sobre todo en restauraciones medianas buscar aquel precio “atractivo” y adecuarlo a un producto que nos ayude a realzarlo manteniendo en lo posible nuestros costes deseados.

- Presentación- La presentación de nuestra carta es el vestido con el cuál cubrimos nuestra oferta dándole imagen: tipo de portada, fotos, paisajes, recuerdos de nuestro establecimiento, autobiografía del establecimiento y de los profesionales que hayamos tenido a lo largo de una época. La relación de nuestra oferta se puede basar en  -Platos actuales- que serán todos aquellos que conforman nuestra oferta, incluso con menciones de los platos tradicionales que seguimos ofreciendo con anotaciones o curiosidades en relación al inicio que incluimos el plato en la carta, hasta incluso las raciones que hemos servido a lo largo del año, como su receta original, y las modificaciones que haya podido sufrir el plato a lo largo de estoa años. También podríamos hacer una mención de aquellos productos que ya no los tenemos en activo pero que si han formado parte de nuestra historia. La elección de los materiales “papel” que utilizamos en nuestra carta debe ser también un motivo de análisis en relación a rotación que le damos a nuestra carta en cuánto a productos, manejo y utilización que hacemos, por lo tanto dependerá de capacidades del establecimiento y flujo o afluencia de clientela que tengamos.

A continuación voy citar algunos consejos de los datos más representativos que podemos incluir en la carta y que pueden variar en relación al tipo o nivel de restauración del establecimiento:

Nombre del plato. Utilizando nombres propios de la cocina clásica, internacional o regional o cualquiera de las menciones hechas anteriormente. Evitar la utilización de nombres de creación propia a no ser que se especifique la explicación del plato.

Precio fijado por ración, pudiendo optar también por ofrecer un precio aproximado por gramaje o kilo, en aquellos productos que por su origen no podemos determinar un peso específico. No es conveniente el utilizar las siglas SM (según mercado), puesto que no dan ninguna información en cuanto al precio.

Especificar el mínimo de número de raciones en aquellos platos que por su elaboración no se puede procesar de forma individual o por operación no es aconsejable. También se puede dar el caso en menús degustación o gastronómicos, en donde se aconseja que sean servidos para el total de comensales que ocupa la mesa, lo que permite una mejor coordinación entre cocina y sala en lo que se refiere a servicio y tiempo de pase de cada unos de los platos que conforman el menú.

Tiempo aproximado de elaboración del plato, en aquellos que por su larga cocción o proceso dificulte servirlo con cierta celeridad. 

 Podemos optar en cada uno de los grupos o gamas por agrupar los platos de elaboración más ligeros y a continuación aquellos más consistentes, al igual que situar primero los platos fríos y después los calientes.

La carta de postres podemos disponerla aparte o bien incluida en los demás grupos de la carta. La elección dependerá del tiempo medio estimado por comensal, que al mismo tiempo vendrá determinado por el nivel de restauración del establecimiento.

La numeración de los platos facilita el servicio, cocina y facturación sobre todo en aquellas cartas con productos muy similares o con mucha variedad de componentes.

Evitar las faltas de ortografía. La traducción de la carta en diferentes idiomas puede provocar errores en la descripción de un plato, por lo que es aconsejable el dejarnos asesorar por personas nativas o con conocimiento gastronómico suficiente para hacer las explicaciones lo más claras posible.

Debemos de procurar que la lectura de los platos sea cómoda, evitando en lo posible la utilización de excesivos pronombres y artículos.

La composición nutricional de los platos puede ser aconsejable al igual que aquellos productos que permiten ser consumidas por personas con dietas específicas (celiacos). 

Estos consejos nos pueden ayudar a  realizar un listado cómodo, legible, pero ante todo que sea capaz de transmitir veracidad a nuestra oferta  gastronómica, evitando falsos contenidos y explicaciones que en la primera lectura pueden resultar muy apetecibles, pero que en la realidad del plato muchas veces no aparecen.

Jordi Sala

Profesor de Sala de EUHT – Sant Pol de Mar

La Gerencia del costo en la restauración, más que números, estrategiasAutor:Yosvanys R. Guerra ValverdeFecha:26-11-2009

Temática: Operaciones

Nivel: N3- Alta dirección

Focus: General

Una preocupación permanente para todo administrador, en cualquiera de los sectores en que se desempeñe, ha sido precisamente el control de los costos; y esto se ha visto reflejado en la búsqueda intensa de alternativas que permitan identificar dónde ocurren las fugas y poder contenerlas; para así reafirmar la vigencia del, siempre aludido, principio empresarial de obtener la máxima ganancia al mínimo costo.

Muy en particular, en las empresas de servicios, y fundamentalmente en las de restauración, el control de costos llega a convertirse en un mecanismo, valga la reiteración, de control sobre el resto de las actividades que son generadas por las distintas áreas y que de algún modo, directa o indirectamente, garantizan el servicio final al cliente. Esto llega a ser, en mi opinión y para usar una metáfora, el termómetro que mide y regula la temperatura la organización.

Para que una empresa, no importa su tamaño, sea rentable, se fijan metas o normas de formal tal, que sus resultados financieros sean positivos, partiendo en primera instancia de definir un presupuesto que es contrastado con los distintos registros de cada una de las operaciones que ocurren en la organización y que facilitan la toma de decisiones y la adopción de las medidas que contribuyan el logro de objetivos planeados.

Por tanto, se puede decir ya, que el costo es el valor de los recursos utilizados para alcanzar un objetivo específico planeado.

Pero visto de este modo, el costo solo sería un gasto necesario que debe ocurrir y que hay que asumir; pero si se mira desde el ángulo del papel que representa en los resultados económicos y financieros; así como también en la imagen que aportan a la sociedad, los clientes y, por supuesto, a la competencia; los costos serían más que ese gasto necesario la fotografía de la eficiencia en que es capaz la organización de generar beneficios.

De nada sirve para una empresa identificar  y mejorar procesos, seleccionar exquisitamente a sus proveedores, administrar inventarios, racionalizar en recursos humanos, invertir en capacitación, confeccionar fichas técnicas y escandallos; sino existe una conciencia económica de los trabajadores que se desenvuelven en la industria, y más que conciencia, sentido de pertenencia por la organización. Esta viene a ser la primera gran necesidad que el administrador debe poder satisfacer a su restaurante, para que cada una de las acciones que implemente tenga resultados. Por eso, el proceso de selección del personal debe realizarse “con pinzas”, usando la jerga callejera.

En cuanto a la diversidad de costos, cualquier libro que aborde la temática, hace referencia a dos tipos: los costos fijos y los variables. De algún modo, siguiendo la lógica de las distintas concepciones que sobre ellos se han emitido y aterrizándolos propiamente a la actividad de la restauración, los abordaré de una manera bastante sencilla:

En la actividad de restauración aunque los costos fijos totales siempre van a ser los mismos ocurra o no venta, estos no serán los mismos para todas las unidades; sin embargo el costo variable unitario si es constante por unidad, de ahí que se puede decir que el costo fijo por unidad es fijo para un período dado y con un nivel de aprovechamiento de la capacidad instalada determinado y, que el costo fijo es proporcional a los períodos o etapas dentro de la gestión de alimentos y bebidas.

En este tipo de actividad el costo variable posible a controlar eficientemente es el costo de los alimentos ya que su variación depende solamente de los cambios que ocurran en el precio y cantidad de las materias primas que se utilizan en la elaboración del plato. Por tanto, viene a constituir el factor principal para la fijación del pastel de costos1 de un plato, tomando en consideración que el gasto por tiempo-hombre, así como otros gastos generales como depreciación, energía, etc., son casi constantes.

De esta forma, se plantea que el costo de los alimentos oscilará entre un 25 y un 40 por ciento, constituyendo la mano de obra y los gastos generales entre el 35 y el 55 %, para obtener un beneficio neto entre el 5 y el 20 %.

Atendiendo a esto, se puede decir que los costos ejercerán gran influencia al momento de decidir el tipo de menú y la variación de ofertas que se harán; la selección de los proveedores y hasta la contratación del personal.

Pero tan importante como los análisis que permitan identificar aquellos costos que están influyendo en los resultados de la organización, resulta beneficioso para la empresa, identificar qué factores afecta los mismos, para luego proceder a reformular las acciones que, como anteriormente dijimos, conduzcan a la consecución de los objetivos propuestos.

En este sentido y conjugando acciones con objetivos considero que existen varios elementos importantes que contribuyen al control de los mismos:

El primero es elaborar un presupuesto analítico, detallado y sobre bases sólidas. El presupuesto viene a ser una importante herramienta de control. Las distintas desviaciones que en él ocurra cuando se analiza lo planificado con lo real ejecutado, podrá al administrador identificar las áreas y períodos en las que ocurren los mayores gastos.

El segundo, que al fijar el menú que se ofrecerá, se cuenten con las fichas técnicas de las distintas elaboraciones, actualizadas y con el máximo de especificaciones admitibles y objetivas.

Como tercer elemento, que la instalación no se concentre sólo en lo que gasta, sino en lo que le queda al terminar cada día y evaluar el estado en que éstas existencias se encuentran para ser representadas o empleadas al siguiente día. Ello permitirá realmente controlar el costo diario en que se ha incurrido, generalmente, como algo normal que ocurre en las cocinas, algunos ingredientes pueden perderse en el proceso de elaboración; por ejemplo, se prepara una salsa equis, quien constituye una base para varias elaboraciones y no tener salida totalmente.

En la cuarta posición ubico el fijar el índice de costos para alimentos y para bebidas. Una vez que la administración se plantee la meta de que trabajará a un determinado por ciento de costos los alimentos y las bebidas, podrá, en la medida que vayan ocurriendo cada uno de los gastos en las distintas elaboraciones – ventas, medir el comportamiento de los distintos productos. La fórmula para calcular el índice operacional de las distintas ofertas es sencilla, usted divide el costo de la elaboración entre el precio de venta y obtendrá un valor, que le dirá que el ítem que usted evalúa opera a un índice equis (x) de costo.

 

Donde:

IO = Índice operacionalCA = Costo del Alimento (plato)PV = Precio de venta (Plato)

Por ejemplo: Una ensalada de camarones cuesta elaborarla 0.89 centimos y se vende al precio de 3.50, el índice de costo en el que operará ese plato será de 25%. Si la organización se ha planteado que el índice de costo al que quiere que opere su organización es de 33 centimos los alimentos, este plato está trabajando

por debajo, por lo tanto en términos de costo, es una oferta rentable para el restaurante.

Ahora bien, esto es sencillo, pero lo complejo está en poder definir ese nivel al que se quiere trabajar y no debe establecerse a partir de un único criterio (por ejemplo el comportamiento del año anterior). Ello demanda un estudio profundo de los precios de las materias primas en el mercado, así como la previsión de los cambios que en el período que se proyectan puedan ocurrir. Las entradas y salidas de proveedores en el mercado; las cantidades que se van a ofertar en las distintas elaboraciones, etc.

Como quinto aspecto, y en consonancia con el tercer elemento planteado, que el control del gasto diario no sólo se realice a las cantidades de mercancías que han intervenido en el proceso productivo, sino que contemple las condiciones en que está operando el equipamiento (para la elaboración y conservación de la mercancías); el uso adecuado de medidores (para servir las normas definidas en cada unidad), las pérdidas al momento de servir el plato en cocina, así como las interrupciones que ocurren por concepto de fallos no previstos, roturas, etc.

De igual manera, resulta importante destacar que en este proceso de control juega un papel importante el personal del área de contabilidad y de los almacenes. Ocurre que muchas organizaciones al implantar sistemas informáticos, cuando recepcionan materias primas, estos tienden a hacer un promedio entre el costo de la mercancía ya en existencia y la nueva adquirida (cuando sus precios son diferentes) y así son contabilizadas cuando se registran las ventas, lo que no ofrece una información real del costo de las elaboraciones. Por tanto, exija que el análisis del costo se haga sobre la base del precio real de la mercancía empleada y no de la que el sistema está informando.

Y como aspecto realmente importante y humano; identifique las necesidades del personal que ofrece el servicio. Si usted logra comunicarse con sus empleados, podrá conocer cómo piensan, pero también que necesitan, evite que ocurran pérdidas conscientes; pérdidas que pueden ser achacadas a factores que no son los reales. No estoy diciendo que regale al trabajador lo que puede constituir una venta potencial; pero ponga en una balanza qué es mejor: asumir un gasto cuyo origen se conoce o asumirlo como algo que realmente nunca fue así.

Revise diariamente aquellas elaboraciones que le cuestan más conservarlas que venderlas una vez elaboradas al siguiente día y planifique una venta de ellas a los trabajadores o incorpórela al menú de los empleados; ellos lo verán como un detalle de la administración y a la vez resolverán un problema que tal vez puedan estar presentando, así como la empresa no obtendrá el margen bruto de ganancia si la venta fuera a un cliente externo, pero recuperará el costo de lo invertido.

Igualmente importante, y con una incidencia trascendental, lo constituye el proceso de recepción de las mercancías, de las que previamente se han establecido las especificaciones que deben cumplir para ser aceptadas por parte del Maître y el Chef.

Si el proceso de recepción, en el que no siempre podrán estar estos directivos, se realiza sin el adecuado conocimiento, podrán ser aceptadas mercancías que tal vez no cumplan con esas especificaciones, y aunque su uso no afecte el proceso productivo, tal vez afecte las normas (gramajes) establecidas para cada plato y el número de porciones no sea el proyectado, por lo tanto el costo planeado se vea alterado.

Por último, y no menos importante, exige un riguroso control, el proceso y condiciones de almacenamiento, tanto de alimentos crudos, semi – elaborados, elaborados pero no cocinados y los ya cocinados. El registro más importante de las prácticas del buen almacenamiento, es el no almacenar más que lo esencial para satisfacer sus necesidades por un período de tiempo limitado. Los inventarios innecesariamente grandes sirven para aumentar el peligro de pérdida por deterioro, despilfarro, hurto o robo. Las áreas de conservación deberán tener la temperatura y humedad adecuadas para la conservación óptima de los mismos.

Por último y sin ofrecer fórmulas mágicas, más que cálculos, también se requieren estrategias, el gerenciamiento del costo no es sólo el análisis de los números, sino de aquellas cuestiones que pueden tener una incidencia en esos números y que bien pueden ser controladas para que éstos no se vean  alterados ni ofrezcan información que no es la real.

Yosvanys R. Guerra Valverde

Profesor del Centro de Estudios Turisticos de la Universidad de La Habana

------------------------------------------------------------------------------------------- 1Peguero, David. Gestión de Bufets: Pensemos en la clientela, y no en reducir costes. Revista Tecnohotel, España. 1998

El servicio como factor de éxito de una empresa de restauraciónAutor:Albert Blasco Peris Fecha:25-10-2007Temática: OperacionesNivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de NegocioFocus: GeneralResumen: La importancia que tiene el servicio en la restauración, no es un asunto sobrevalorado. El servicio puede ser una de las armas más importantes con las que cuenta nuestra empresa, debemos cuidar con delicadeza el factor humano y como éste influye en que un nuevo cliente se convierta en un cliente fiel.

“Vengo siempre a este restaurante por el servicio.”

Esta frase se la oí decir a un comensal este verano en un restaurante de playa. Después de oír la susodicha frase empecé a observar no sólo al camarero que me había tocado en suerte, sino a todo el personal; ciertamente el servicio era exquisito. Y no lo digo porque fuera un restaurante de playa, en los que (por lo general) cualquier forma medianamente correcta de prestación de servicio ya es considerada todo un logro. No, era tan exquisito o más de lo que se puede encontrar en cualquier otro restaurante de su mismo nivel de calidad.La frase era lo suficientemente contundente como para no albergar duda alguna. De hecho se notaba que el comensal era absolutamente sincero; y además era certera. Pero después de comprobar la veracidad de la misma me vino a la cabeza una cascada de preguntas, de las que únicamente voy a reproducir unas pocas: ¿y el alimento?, ¿cuándo acudimos a un restaurante lo hacemos por las bondades del alimento o por el servicio?, ¿o por ambos a la vez?, ¿a qué le damos más importancia, a la calidad del alimento o del servicio?, ¿en qué consiste ofrecer un buen servicio?Como ven, toda una batería de preguntas que me llevó a reflexionar sobre la composición del producto de restauración. Los expertos en marketing nos hablan de tres elementos: el bien material, los atributos y la extensión.

El bien material, es, por su puesto, el propio alimento, en donde se incluye la cantidad y calidad del mismo; donde influye la materia prima, pero también el proceso productivo.El atributo es el servicio, objeto de este artículo. Incluye tanto lo acertado del mismo como la forma en que se presta: buffet, self-service, etc.La extensión está formada por todos aquellos elementos ajenos a los anteriores. Tiene que ver con la moda, la publicidad, el boca-oreja, con las señas de distinción y prestigio (estrellas Michelín), etc.Dejando aparte la llamada extensión, puesto que aparentemente aquel establecimiento no gozaba de ninguna de estas señales, pasé a analizar el bien material. Empecé por la carta, los platos eran como los que se pueden encontrar en cualquier otro establecimiento. La carta de sugerencias tampoco me dio pista alguna sobre la existencia de lo que podemos denominar platos estrella, que son

aquellos que aportan un elevado margen bruto de explotación, a la vez que tiene un alto índice de popularidad, esto es, una gran demanda; lo que confirmé tras echar un vistazo a los alimentos que estaban siendo consumidos en aquel preciso instante, eran muy variados y las coincidencias eran más bien escasas, por lo que no parecía que los clientes acudieran a aquel restaurante atraídos por algún plato en concreto. Tras otro repaso visual tampoco detecté que requirieran una complicada elaboración, por lo que el proceso de producción no era tampoco un elemento clave de distinción.

El cliente había dicho: “Vengo siempre a este restaurante por el servicio”. Observé los alimentos de su mesa y pude comprobar que ni coincidían excesivamente, ni tampoco eran de una elaboración complicada ni exigente. En el caso de que hubiese sido de otra forma, me hubiera llevado a pensar en que ellos si veían en los platos que consumían un valor añadido suficiente como para diferenciar esta empresa de restauración de las que conformaban su competencia más directa, es decir, de todas aquellas que también se encontraban en el paseo marítimo de la población costera en la que me encontraba. Así pues, me concentré en el análisis del segundo factor: los atributos.

En contra de lo que se cree, o muchos creen, el servicio empieza en el momento en que el futuro comensal abre la puerta del restaurante. De su primera impresión dependerá lo receptivo que sea éste ante la oferta que pongamos a su disposición. De la apariencia que tengamos y de nuestro comportamiento dependerá que su predisposición sea, de entrada, positiva o negativa. Un cliente bien predispuesto es capaz de perdonar errores de servicio (conocimiento), mientras que un cliente mal predispuesto se molestará ante el más mínimo error que tengamos. Por ello es muy importante el primer contacto: el cliente no puede esperar eternamente en la puerta, el cliente no debe ir jamás en busca del camarero. Y me fijé en que apenas el comensal accedía al local era recibido por el personal de servicio vestido de forma impoluta, quien, siempre sonriendo, le acogía dando de entrada una muy buena imagen del establecimiento. Pero también observé que enseguida era acompañado hacia la mesa en la zona que previamente éste, y no el camarero, había elegido. El servicio estaba totalmente orientado hacia el comensal, como no puede ser de otra forma, pero se corría un riesgo, que no era otro que desequilibrar los rangos, lo que evidentemente sucedía, puesto que la mayor parte de clientes elegían las mesas que daban a la playa. Pero aquí es donde entra la capacidad de organización y de flexibilidad del maître, quien constantemente reorganizaba estos rangos para evitar retrasos en el servicio. Loable su forma de actuar puesto que el sistema de organización interna jamás puede obstaculizar el servicio, puesto que el cliente, naturalmente, es lo primero, es la razón de ser de la empresa, el objetivo último del servicio, y de su satisfacción depende nuestra supervivencia. Así pues, en contra de lo que sucede en demasiados restaurantes, la organización era flexible y se modificaba cada vez que era necesario. Y siempre con una sonrisa como pasaporte de presentación.

Otra cuestión que me llamó la atención de la carta era que estaba ajustada, no era ni excesivamente larga ni demasiado exigua. Su diseño era adecuado: colores

tenues, tamaño de letra adecuado para su fácil lectura, líneas espaciadas; o sea, agradable y fácil de leer.La comanda se tomaba después de que los clientes hubiesen tenido tiempo suficiente para leer los platos, sin forzar a pedir, pero tampoco esperando demasiado tiempo.

Y si todo, hasta entonces, había resultado más que acertado, lo que terminó de convencerme fue la actitud del personal en general, siempre atenta, anticipándose a las demandas de los comensales y, sobre todo, actuando no como meros transportadores de platos, sino como vendedores, como asesores.Fue entonces cuando me di cuenta de que los precios de la carta eran algo superiores a los de otros establecimientos situados en el mismo paseo marítimo, y que por supuesto había visitado con anterioridad; la diferencia de precio no era muy notable, ligeramente superior. Era lógico, siendo el bien material equiparable al de sus competidores, la diferenciación debía venir de la mano del servicio, y ahí había que ubicar la razón de la diferencia de precio. No nos equivoquemos, la calidad en el servicio sólo puede venir de la mano de profesionales, y éstos, al aportar sin duda alguna un valor añadido al producto: serviciales, vendedores, asesores; también deben percibir emolumentos adecuados a ese valor que aportan. Creer que se puede ofrecer calidad reduciendo costes de bien material o de atributos es un problema de miopía empresarial.El cliente había dicho: “Vengo siempre a este restaurante por el servicio”. Fíjense en la palabra SIEMPRE, o sea, que había conseguido, SIEMPRE a través del servicio, fidelizar a ese cliente; y éste al explicar las bondades del mismo a sus compañeros de mesa, y es de suponer que a otros, estaba fidelizándolos también. Este cliente estaba aportando un elemento diferenciador a través de la extensión del producto: el boca-oreja, la mejor, o la peor publicidad que se puede hacer de un producto. Por lo que no me pareció nada extraño que el restaurante en donde yo me encontraba estuviera casi lleno, y los otros, con una misma situación privilegiada en el paseo marítimo, estuvieran medio vacíos, o medio llenos, que siempre hay optimistas irredentos.

Naturalmente, yo había entrado a comer en un restaurante, no en un a fábrica de alimentos. Y tres eran los condimentos que aplicaban a un plato llamado servicio excelente: apariencia, comportamiento y conocimiento. Todo ello aderezado con un mucho de emolumentos adecuados.

Albert Blasco PerisProfesor universitario de Turismo

Las claves del servicio de salaAutor:Jordi Sala Fecha:31-10-2007Temática: OperacionesNivel: N2- Técnicos de Áreas FuncionalesFocus: GeneralResumen: Las necesidades de hoy en día en los restaurantes obligan por parte del restaurador a crear herramientas que nos ayuden a capacitar y orientar de una forma rápida a aquellos niveles de empleados que muchas veces no han recibido ninguna formación en el puesto de trabajo que van a desarrollar. :

Homogeneizar un servicio de sala y que este sea válido para cualquier empresa de restauración, evidentemente es inviable. Existen una infinidad de variables que se ven reflejadas en el desarrollo de un servicio, como son:

La imagen del personal de servicio debe de estar interrelacionada, podríamos decir también compensada con la imagen que ofrece el local, en aspectos de ambientación, decoración de espacios, nivel de restauración e incluso en apartados arquitectónicos.

Cuando nos referimos a imagen nuestro referente suele ser el uniforme, el cuál nos dará presencia, personalidad, pero también puede llegar a ser un primer elemento de distancia entre el cliente y el personal. Hoy en día los planteamientos de uniformidad en las empresas de restauración han cambiando y por lo tanto no se deben ceñir a estructuras clásicas que encontrábamos en la restauración de la década de los años 70 y 80 en que un restaurante ubicado en cualquier segmento de la restauración la imagen del personal, el uniforme era el mismo en cada establecimiento (pantalón negro, camisa blanca, chaquetilla inglesa, pajarita, etc.)

Por lo tanto, la búsqueda en este aspecto debe ser el buscar un equilibrio entre el concepto de restaurante (decoración, espacios, cromoambiente, mobiliario, materiales, etc.), y el propio uniforme del personal.

Preguntas que nos podemos hacer:¿Conviene diferenciar el uniforme de nuestro personal en relación a la jerarquía que cada uno de ellos desempeña, el maître, el camarero, el ayudante de camarero,…?, y ¿En qué segmento de la restauración deberíamos de tenerlo en cuenta?

Bien, un aspecto común suele ser el especificar un uniforme determinado en aquellos lugares donde las tareas están muy bien definidas para cada uno de los miembros del servicio. En los restaurantes donde el maître hace sus funciones específicas que marcan los cánones de la restauración clásica, su uniforme debería ser diferente al resto de la plantilla e incluso con cierto nivel de clasicismo

(pantalón negro, smoking negro, pajarita, etc.…), y así podríamos seguir con el resto de la plantilla.

Pero si lo que pretendemos es dar un aire jovial, de comunicación fácil, trato afable, sin muchos niveles jerárquicos en el equipo de sala, quizá podemos buscar un uniforme algo más informal, cómodo, que sea un complemento más de todos los elementos que existen en la sala: estáticos (suelos, paredes, mobiliario, material, elementos decorativos, plantas, iluminación), y dinámicos (personal de servicio, clientela). 

Por lo tanto, sea cual sea la elección del tipo de uniforme, sí conviene definir y homogeneizar la estética del conjunto del equipo, definir las pautas en cuanto a peinados, elementos decorativos (anillos, collares, piercings, etc.), el personal forma parte de la obra, son los actores, por lo tanto su imagen será el reflejo positivo o negativo del producto que recibimos en un restaurante.

Las necesidades actuales en el mundo de la restauración obliga en muchas empresas, el tener que contratar personal base sin conocimientos suficientes  sobre el desarrollo de un servicio de sala, o sobre las formas, actitudes y aptitudes que se deben de conocer y aplicar por tal de conseguir un grado óptimo de satisfacción por parte del cliente. Esta necesidad imperativa de cubrir un trabajo, hace que no haya tiempo suficiente para instruir al personal y poder darle las pautas y herramientas necesarias que le beneficiaran en el día a día aportándole experiencia profesional.

Intentaré en primer lugar dar unas pautas sobre algunas de estas actitudes y aptitudes que debemos de inculcar al candidato al puesto de camarero.

-Actitud Corporal-    -Uniformidad- Una vez definido el tipo de uniforme, conviene especificar al personal la importancia de la higiene corporal y limpieza del mismo. El uniforme es el reflejo de nuestra imagen profesional. Es difícil imaginarnos un camarero profesional con una camisa arrugada y sucia. Como mínimo conviene tener un uniforme completo por cada servicio al día que hagamos. Los restaurantes con servicio de almuerzo y cena (2 uniformes).     -La comunicación oral y corporal- Evitar los movimientos bruscos de brazos y manos. Andar erguidos con agilidad pero sin correr. En nuestra comunicación verbal utilizar tono pausado y frases cortas. Facilidad de expresión. Corrección en el lenguaje.

 

- Aptitudes profesionales -Disciplina y subordinación. Responsabilidad en el trabajo. Anhelo de perfeccionamiento. Seguridad y dominio de uno mismo. Sentido del orden. Psicología en cuánto al trato con los clientes. No todos los cliente son iguales, ni precisan las mismas necesidades por lo cuál conviene actuar de forma personalizada con cada uno de los clientes que tenemos en el restaurante. Hay quien busca comunicación verbal, otro que quizás valora más nuestros conocimientos profesionales, etc.

 Una vez definidas las expectativas en cuanto a actitudes y aptitudes del puesto de trabajo en concreto, pasaríamos a detallar las funciones precisas a desarrollar en la fase previa al servicio, durante y después. Una función representa un conjunto de tareas independientes que el personal debe realizar. Una función no tiene porque realizarla una única persona, puesto que cada una de ellas tiene diferentes niveles de operación Ejemplo: en el apartado 2 del esquema siguiente podemos comprobar que el apartado 2.1 y 2.2 corresponde al jefe de comedor o jefe de sector, en cambio el apartado 2.3 es exclusivo del ayudante de camarero.

En el esquema siguiente podemos comprobar aquellas funciones y tareas más habituales que forman parte de un restaurante gastronómico de nivel medio, y que evidentemente deben de especificarse según las necesidades y características de cada establecimiento.

El siguiente punto a establecer, seria el realizar un esquema de cada uno de nuestros niveles jerárquicos de nuestro organigrama y especificar a cada uno de ellos las tareas que le corresponden. Por ejemplo:

La formación de personal de sala debe ser constante y adaptada a las necesidades del cliente. El cliente del siglo XXI, cada vez más valora en el personal de servicio, sus capacidades humanas, su disposición de ayuda, en definitiva la búsqueda de momentos de placer en aquellos reducidos tiempos muertos que tenemos en nuestra jornada laboral.

 

Jordi SalaProfesor de Sala de EUHT - Sant Pol de Mar

Procedimientos básicos para el servicio del vinoAutor:Josep Sala Fecha:08-11-2007Temática: OperacionesNivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de NegocioFocus: GeneralResumen: Para una buena mesa, es tan importante la recomendación de un vino por parte del sumiller a la hora de realizar un buen ágape, como todo el ritual del servicio que se realiza para su consumo.

Para una buena mesa, es tan importante la recomendación de un vino por parte del sumiller a la hora de realizar un buen ágape, como todo el ritual del servicio que se realiza para su consumo.

  Un buen servicio es algo esencial para poder apreciar todos los aspectos de calidad que el vino nos presenta. Es algo, quizás, ceremonioso, que requiere el buen saber del vino y un trato especial para no alterar las características que este nos puede aportar.  Todo se basa con una buena recomendación o la propia elección del cliente, una vez se ha tomado la decisión, el sumiller debe presentar el vino a la temperatura adecuada para cada tipo y clase.  Cuando se trata de vinos que se sirven frescos hay que acompañarlos siempre con un cubilete o recipiente que mantenga la temperatura adecuada, como es el caso de vinos blancos, rosados o espumosos.  La presentación se realiza para que el cliente pueda comprobar que es el vino que ha solicitado, y poder identificar todas las indicaciones y menciones que se presentan en la etiqueta. En el caso de que no se presente el vino, existe el riesgo de que una vez abierto el cliente compruebe que no es el vino solicitado, ya sea por error del sumiller o por un error de interpretación a la hora de realizar el pedido. Si esto ocurre perdemos una botella de este preciado líquido y es algo que al restaurador no le sienta demasiado bien.

  El siguiente paso consiste en cortar la cápsula del vino con la pequeña navaja que lleva incorporada el sacacorchos, y para no desmerecer nuestra profesionalidad y que el producto no pierda presentación, realizaremos un corte limpio. Este lo efectuaremos por encima del gollete o por debajo, hay diferentes teorías o

técnicas de trabajo. Si que es algo aconsejable, cuando se trata de un vino algo viejo, abrirlo por debajo del gollete, de esta forma nos queda una parte de la botella más destapada y nos permite realizar antes de la extracción del tapón, una limpieza más apurada, debido que con el tiempo, debajo de la cápsula se puede crear algo de suciedad como consecuencia de la humedad al que ha sido conservado dicho vino. Cuando este es joven no tiene tanta importancia ya que al tener poca edad, no presenta restos de suciedad producidos por la humedad de conservación. Es importante no rotar la botella ya que podemos alterar algunas de sus características.Existen unos corta cápsulas, que como dice la palabra son la herramienta perfecta para realizar esta operación.  

  A continuación nos dispondremos a realizar la extracción del tapón. Es muy importante poder utilizar la herramienta adecuada, es decir, tener un buen sacacorchos. Introduciremos el espiral del sacacorchos lo más ajustado al centro del tapón, de esta forma evitaremos que el susodicho tapón se rompa. Giraremos el sacacorchos en el mismo sentido que las agujas de reloj y al mismo tiempo ejerceremos una ligera presión para que se enrosque bien, evitando mover la botella. 

Es importante no realizar una presión demasiada fuerte para evitar que el tapón se hunda en la botella.   Cada vino tiene un tipo de tapón en función de la calidad que este presente, motivo por el cual hay que enroscar el espiral del sacacorchos en función del tamaño del tapón, es aconsejable no atravesarlo, ya que podría ensuciar el vino, aunque no lo daña tiene una mala presentación.  A la hora de extraer el tapón hay que ejercer una presión de palanca, que lo permiten los sacacorchos para este menester, y suavemente vamos extrayendo el corcho de forma totalmente vertical y progresiva, si nos inclinamos ligeramente, corremos el riesgo de que el tapón se rompa.   Una vez descorchado el vino se pasa a comprobar mediante el olfato que el tapón no presenta sensaciones de moho, vinagre, corcho o cualquier anomalía presente en algunos vinos. Cuando se trata de vinos bastante viejos es recomendable la limpieza del gollete de la botella ya que puede presentar restos de suciedad. Si el corcho presenta algún aroma dudoso, es aconsejable que el sumiller realice la cata de este para asegurarse de que está en perfectas condiciones, o si hay necesidad decantarlo para mejorar su calidad.  

Se extrae el tapón del sacacorchos con sumo cuidado, para no alterar con las manos, los aromas o características que nos presenta el vino, y se puede presentar al cliente según costumbre de cada establecimiento. 

  A continuación serviremos una pequeña cantidad al anfitrión, o persona que ha solicitado el vino, (el servicio siempre se realiza por la derecha del comensal igual que la presentación), para que emita su juicio y de permiso para el servicio. Durante esta fase es importante mostrar estilo y presentar la botella al cliente mientras el da su conformidad.  Acto seguido ofreceremos el vino al resto de los comensales, siempre siguiendo un orden de protocolo, (primeros las damas…). Finalmente escanciaremos la copa del anfitrión., y dejaremos la botella en la mesa de los comensales o en un lugar visible cuando se trata de un vino tinto. Si el servicio requiere de un cubilete nos podemos ayudar de un pie para sostener el recipiente con agua y hielo y dejarlo siempre a la derecha del anfitrión.  Antes de descorchar una botella de vino viejo se debe comprobar si contiene residuos o sedimentos en su interior. Si el vino se ha conservado acostado en la bodega y no presenta ninguno de estos elementos, no necesita ninguna preparación especial. En este caso sólo se debe cuidar el no agitarla y evitarle cualquier movimiento brusco, pudiéndose, una vez atemperada, presentar, descorchar y servir normalmente.

Si el vino contiene sedimentos o tártaro (residuo constituido esencialmente por bitartrato potásico) se debe presentar la botella con una cesta especial para el servicio, de esta forma no alteraremos los residuos que pueda contener, ya que el vino va a permanecer acostado.  

Para los vinos espumosos no se utiliza normalmente ningún utensilio, ya que se descorcha fácilmente con la mano. Una vez quitados la cápsula y el alambre, se inclina un poco la botella y mediante un movimiento rotatorio y la presión del dedo pulgar en la parte ancha del corcho se va sacando el tapón, hasta que este cede con la torsión, y queda liberado del cuello de la botella.  Realizada esta operación, se tiene que retener él corcho para que no salte con la presión. El ruido y la espuma desbordada son un

claro y grave error de servicio y una imperdonable falta de profesionalidad.   Si el corcho está muy aprisionado y no se consigue extraer con la mano, se pueden utilizar unas pinzas planas especiales.  Una vez descorchado, si el tapón recupera su forma primitiva quiere decir que el vino está bien conservado y fresco, si por el contrario, el tapón ha perdido su elasticidad y sale comprimido y recto, es que ha pasado demasiado tiempo entre el degüelle y el consumo o que ha estado mal conservado.   En cualquier caso, a través del tapón no se puede saber cuál es la edad del vino, aunque al olerlo se podrá comprobar si el vino está en buen estado.

  Una forma no muy habitual y realmente espectacular de descorchar un vino espumoso es el floreado. Se realiza dando un golpe muy preciso entre el tapón de corcho y el anillo superior de la botella con un sable especial.  Una vez descorchado el vino espumoso se seca el gollete con una servilleta limpia y se sirve sosteniendo la botella por su base. Al igual que en los demás tipos de vino, se sirve un poco en una copa y se cata para, una vez aceptado, servir al resto de comensales. Esta operación se puede realizar en dos tiempos para evitar que la espuma rebose y teniendo en cuenta que se debe llenar como máximo dos tercios de la copa.

Josep Sala

Profesor de EUHT- Sant Pol

Racionalización del montaje en el comedor para un servicio de banqueteAutor:Jordi Sala Fecha:15-11-2007Temática: OperacionesNivel: N2- Técnicos de Áreas FuncionalesFocus: GeneralResumen: Normas y pautas que podemos tener en cuenta en el momento de realizar un montaje de banquete considerando las necesidades del cliente y nuestras posibilidades en el restaurante.

Un banquete, sea cual sea el motivo de este, boda, comunión, una clausura de un acto determinado, un almuerzo o cena de carácter político, etc. es quizás el tipo de servicio que permite una mejor planificación y organización de las tareas que realizamos a lo largo de un servicio de comedor.El banquete suele ser un éxito si conocemos desde un principio todos aquellos datos que nos serán muy importantes por tal de poder desarrollar una buena planificación del servicio y organización del evento. Para ello conviene diseñar una orden de servicio adaptada a nuestras necesidades como empresa intentando, por consiguiente, satisfacer las propias del cliente.

Informaciones que precisa el Maître o responsable del montaje del banquete:

Datos personales del cliente. Fecha del servicio. Nº personas. Hora aproximada del evento. Motivo celebración. Ofertas gastronómicas elegidas. Plano y distribución de clientes

en mesa. Características particulares del

evento, tales como animación musical, decoración de la sala y en particular de la mesa de servicio, y observaciones varias como menús especiales (vegetarianos, diabéticos, celiacos, menús para niños, etc.)

La racionalización de un montaje de banquete empieza desde conocer el espacio real donde vamos a realizar el acto, el montaje deseado por parte del cliente (tipo de mesa: redonda, rectangular, ovalada, etc.) y número de asistentes al evento. Para ello debemos de tener en cuenta cuál debe ser el espacio adecuado para el cliente, donde se sienta cómodo, y a la vez disponer de aquellos espacios suficientes que nos permitan una buena circulación de nuestro personal durante el servicio.

Para obtener la capacidad adecuada de un comensal en una mesa, debemos prestar atención a los siguientes aspectos:

Diámetro del plato a disponer en la mesa (plato trinchante 27 cm.Ø, plato presentación o base de 30 a 35 cm.Ø) y ancho de silla o sillón.En una mesa redonda para 10 comensales debemos de prever teniendo en cuenta los puntos anteriores un Ø de 175 cm. a 185 cm. aproximadamente.   

En mesa rectangular un espacio de 60 a 70 cm. entre el centro de un comensal y el siguiente. El resultado final en cuanto a espacio a tener en cuenta por comensal seria de 1,2 a 1,5 m2, considerando en este parámetro los espacios suficientes para poder realizar un servicio cómodo, pudiendo disponer de mesas auxiliares que nos sirvan de apoyo durante el servicio. 

Las medidas anteriores citadas, se refieren a montajes en los cuáles el comensal permanece sentado.  Quizás el tipo de montaje más cómodo y adaptable a muchas formas de salones para banquetes y superficies es el de mesa redonda, en el que podemos disponer de un máximo de 10 comensales por mesa, y que permite un mayor entorno de comunicación entre todos los asistentes en la mesa. También es un montaje cómodo para el servicio puesto que la repartición de mesas (rangos) entre los camareros se puede disponer mejor, asignando una mesa o dos por camarero, o incluso, compartir varias mesas entre dos camareros, dependiendo lógicamente del nivel de restauración y tipo de servicio diseñado.

      Existen otros montajes de mesa que podemos adaptar en nuestro salón y que dependerá de la disposición de mesas que tengamos, capacidad y forma del comedor. Vamos a enumerar algunos de ellos:Mesa en forma de U o Herradura: Tipo de mesa protocolaria que permite una distribución de los comensales alrededor de la mesa, teniendo presente el no colocar ningún comensal en la parte frontal,  justo delante de donde están ubicados los anfitriones o homenajeados en caso de que sea un aniversario o celebración. El número de comensales recomendables teniendo en cuenta lo citado anteriormente es de 50 personas.

Mesa en Forma de T: Características parecidas al anterior montaje, pudiendo colocar a los comensales en todo el entorno de la mesa. Capacidad aconsejable: 30 personas.

Mesa en forma de M o Peine: Características similares a la forma de U. Capacidad aconsejable: 60 a 80 personas.

Mesa Ovalada o Imperial: Muy utilizada para grupos reducidos. Mesa muy protocolaria que nos permite colocar dos presidencias, una cada lado de la mesa. Capacidad aconsejable: 20 a 30 personas.

Aparte de estos montajes, podemos utilizar formas varias combinando mesas redondas con rectangulares. Estos montajes citados son más adecuados para

banquetes con servicios gastronómicos, pero también podemos realizar otro tipo de montajes para convenciones, seminarios, que ya comentaremos en próximos artículos. A continuación detallo de manera visual un ejemplo de situación de mesas en un comedor para banquetes con los espacios y necesidades útiles para el servicio.

 

 

 

 

¿Cuál es el principio de una buena mise-en-place en banquetes?

Una mise-en-place de banquete consiste en disponer sobre la mesa del máximo material necesario para la degustación del menú escogido manteniendo un cierto nivel de comodidad para el cliente. Las cantidades máximas de materiales a disponer encima de la mesa, podrían ser las siguientes:

Plato trinchante, presentación o base, o incluso sin plato y directamente colocamos la servilleta.

Un plato de pan, en caso de que el espacio sea holgado.

Un máximo de tres piezas de cubierto en cada lado del plato, y que dependerá del menú elegido.

Un máximo de cuatro copas de acuerdo con los tipos de bebidas o vinos que se vayan a ofrecer.

En algunos servicios de banquete podemos incluir en la parte superior los cubiertos colocados horizontalmente para el servicio del postre.

Servilleta. Los pliegues o forma que podemos dar a la servilleta, si nos mantenemos a las normas habituales en servicio, la colocaríamos en el lugar más cercano al comensal sin manosearla en exceso, pero también es cierto, que un pliegue bonito nos ayuda a realzar los aspectos decorativos de la mesa y del salón en su conjunto. También el pliegue de la servilleta nos permite cubrir necesidades de apoyo para la minuta y tarjeta con el nombre del comensal. 

Decoración de mesa. Se debe considerar que sea proporcionado al tamaño de la mesa, que todos los comensales se puedan ver y que sea adecuado al tipo de celebración. En general para banquetes sociales (bodas, comuniones, etc.), la decoración suele ser más bien floral. En otro tipo de banquete Galas, etc. podemos intentar buscar decoraciones algo más novedosas e incluso duraderas si se trata de montajes de gran capacidad de clientela. También la decoración de mesa puede tener connotaciones en relación al tipo de banquete o menú que se va a servir. Ejemplo: menú degustación en el que predomine productos del pato, podríamos colocar en cada mesa una figura de esta ave, para potenciar el motivo del acto.

 

 

Jordi Sala

Profesor de Sala de EUHT - Sant Pol de Mar

Distintivos y material instrumental del SumillerAutor:Josep Sala Fecha:29-11-2007Temática: OperacionesNivel: N2- Técnicos de Áreas FuncionalesFocus: RESTAURANTES, HOTELES, CATERINGS, ETC.Resumen: Todos los oficios con tradición y prestigio tienen sus distintivos que los identifican con el trabajo –generalmente artístico- que llevan a cabo. Incluso existen profesiones de las denominadas liberales como la abogacía, la medicina o la enseñanza que tanto en su quehacer diario como en las grandes solemnidades de la profesión, lucen sus prendas y utensilios de trabajo. Los oficios de la hostelería no han sido una excepción y así podemos comprobar en la actualidad, pero también en los documentos gráficos de otras épocas, que los cocineros, camareros, camareras de habitaciones, conserjes y sumilleres son perfectamente inidentificables por su vestimenta y por su instrumental. Y toda esta puesta en escena tiene un objetivo: la mejora del trabajo que realizan.

Todos los oficios con tradición y prestigio tienen sus distintivos que los identifican con el trabajo –generalmente artístico- que llevan a cabo.Incluso existen profesiones de las denominadas liberales como la abogacía, la medicina o la enseñanza que tanto en su quehacer diario como en las grandes solemnidades de la profesión, lucen sus prendas y utensilios de trabajo.Los oficios de la hostelería no han sido una excepción y así podemos comprobar en la actualidad, pero también en los documentos gráficos de otras épocas, que los cocineros, camareros, camareras de habitaciones, conserjes y sumilleres son perfectamente inidentificables por su vestimenta y por su instrumental.Y toda esta puesta en escena tiene un objetivo: la mejora del trabajo que realizan.

El trabajo del sumiller consiste fundamentalmente en asesorar y realizar el servicio de los vinos a los clientes del restaurante. Este trabajo tiene dos momentos. El sumiller hace el primero de ellos en el espacio recóndito y silencioso de la bodega, estudiando e investigando todos los factores que se dan en la disposición de una bodega adecuada a las necesidades de cada restaurante. El segundo momento es el servicio del vino al cliente.Para llevar a cabo el servicio del vino en el restaurante, el sumiller dispone de unos utensilios y prendas de vestir que van a identificarlo del resto de los profesionales del restaurante, al tiempo, que facilitan la tarea a realizar.    

El delantal de sumillerEs un distintivo que ayuda al cliente a distinguir la figura del sumiller, de no ser así pasaría desapercibido. Puede ser de diversos materiales, los más clásicos son de cuero o piel curtida. Este material permitía una fácil limpieza, sobre todo de

algunas manchas que se producían a la hora de descorchar un vino, y teniendo en cuenta que el sumiller también se encargaba de la disposición de la bodega y se ensuciaba con facilidad.Actualmente el más utilizado es el de tela y modedo bistro, o el chaleco, cómodo y útil. Dispone de bolsillos laterales y compartimentos en el centro para los sacacorchos, comanderos y pequeñas herramientas.Este, suele estar decorado con un racimo de uvas, para identificar la figura del sumiller.

 

El Testavin o llamado también Concha de Sumiller Se trata de una pieza pequeña, generalmente de plata o alpaca plateada, en forma de concha con una pequeña asa para su utilización, se cuelga del cuello. Se utilizaba antaño para la degustación del vino. Hoy en día está en desuso, ha sido sustituida por una copa de cristal, la cual permite un mejor análisis del vino. Aunque se encuentre en desuso, los sumileres que se precian no dejan de renunciar a colgársela.

 

El termómetro de temperatura del vinoAunque existen no siempre se les da utilidad. La temperatura a la hora de servir un vino es de relevante importancia, la degustación de estos se puede ver alterada por una temperatura inadecuada, cambia el aroma y el sabor del caldo. Por lo tanto un vino servido a una temperatura adecuada nos permite analizar mejor todas sus

características organolépticas, de aquí la importancia de estos utensilios.En el mercado encontramos varias modalidades de medidores de temperatura, los más utilizados son los tradicionales, los que funcionan con mercurio que nos dan la temperatura cuando están en contacto con el vino. Otros miden la temperatura sin necesidad de contacto, los digitales o electrónicos.

 

Corta cápsulasComo dice la palabra se utiliza para el corte de la cápsula de la botella de vino. Permite realizar un corte que deja la botella en perfecto estado de presentación. Es muy útil, pero en muchos casos sustituimos su uso por la navaja que llevan incorporada los sacacorchos.

 

 

 

SacacorchosLa historia nos cuenta que después de conseguir un sistema para poder cerrar una botella de forma hermética, surgió la necesidad de encontrar un artilugio que nos permitiera extraerlo, a raíz de ello nacieron los sacarchos.Se utiliza para la extracción del tapón. Las variedades y modelos son muy variados y encontramos para todos los gustos. A continuación mostraremos algunos de los modelos más empleados en los restaurantes:

Pulltaps y Pullparrots: se trata de unos sacacorchos muy cómodos que permiten realizar la extracción en dos fases. Llevan incorporada una pequeña navaja para cortar la cápsula. Permiten una extracción de una forma vertical sin necesidad de realizar un gran esfuerzo y al mismo tiempo se evita, en cierto modo, la rotura del tapón.

 

Screwpull: dentro de este tipo de sacacorchos hay varios modelos, unos son más manuales y otros funcionan de forma más automática. Pero todos utilizan el mismo sistema, es decir, un espiral sin fin, que se introduce en el corcho hasta que este emerge. Tiene sus ventajas y también algunos inconvenientes. o Ventajas: el tapón siempre se extrae de forma vertical y así evitamos roturas. o Inconvenientes: el principal es que siempre atravesamos el corcho con la espiral y esto provoca, en muchos casos, que el vino se ensucie.

 

Puig-pull: aunque no es muy utilizado por el camarero, se trata de un abridor muy completo. De hecho muchos de los abridores de extracción vertical se han inspirado en este sistema. Dispone de una espiral relativamente corta, casi nunca atraviesa el corcho, una pequeña navaja, y una palanca que permite mediante un sistema de mecánico (funcionamiento como el gato de un coche para cambiar la rueda), realizar la extracción sin demasiado esfuerzo y totalmente vertical.

 

De láminas o abridor del mayordomo: se trata de un sacacorchos muy simple pero al mismo tiempo muy útil para algunos tipos de vinos. Consiste en un mango con dos láminas de acero, una más larga que otra, que abrazan el corcho y lo extraen, eso sí, recurriendo un poco a la fuerza. Se introduce la lámina más larga entre el corcho y el cuello de la botella, y con un ligero movimiento de izquierda a derecha lo vamos introduciendo. Cuando ya está en el fondo se extrae, realizado, con un poco de empuje, semicírculos hasta la extracción total.El nombre de abridor del mayordomo, viene dado por la utilidad que este le daba. Casi nunca se rompe el tapón ni se agujera, por lo tanto, se puede reutilizar.

 

Quita taponesEste utensilio tan particular, en más de una ocasión nos ahorra el desperdicio de un vino. Se utiliza para rescatar tapones que se han partido durante la apertura y en el intento de rescate se hunden en la botella. Su funcionamiento es fácil: se introducen las láminas en la botella, y con un poco de habilidad se pesca literalmente el resto de tapón y se

extrae.

 

 

Cesta para el vinoEn el mercado encontramos una gran variedad de cestas con muy diversos diseños; todos son validos, siempre y cuando realicen la función encomendada. Las más clásicas son las de mimbre, pero se han ido sustituyendo por otros materiales más higiénicos y con mejor presentación. Se emplean para el transporte de vinos, generalmente viejos, que han creado sedimentación, de la bodega o cava al restaurante, para mantener su posición acostada y evitar que los residuos se mezclen con el vino.

 

Vacuvin Es un utensilio que, podríamos decir, alarga la vida de un vino después de abierto, tarea difícil debido a la celeridad del proceso de oxidación en un vino. Consiste en efectuar el vacío de la botella con unos tapones de goma y una mancha invertida. Esto evita que quede aire dentro de la botella y el vino se conserve algo mejor. La conservación no es a largo

plazo. Tiene su utilidad en aquellos vinos que podemos vender a copas en el restaurante. También existe la modalidad para los vinos espumosos, la diferencia está en introducir aire dentro de la botella con un tapón especial y una mancha.

 

Pinzas para la apertura de vinos espumosos Son muy útiles cuando el tapón de una botella de vino espumoso se nos resiste, puesto que nos permiten realizar más fuerza y poder desatascar el tapón. Al mismo tiempo permiten demostrar la habilidad del sumiller de una forma elegante. También existen diferentes diseños.

 

Disco escanciadorTambién llamado “Drop Stop”. Se trata de un disco de metal flexible con una gran efectividad. Evita el goteo, tan difícil de controlar, a la hora de servir el vino. Este disco se enrolla y se introduce en la boca de la botella. Es muy fácil de usar y es reutilizable. Después de su uso se limpia con agua y vuelve a estar listo para el próximo servicio.

 

 

DecantadorEl decantador es un accesorio indispensable para el vino, al mismo tiempo, le da protagonismo e importancia al producto. Gracias a ello, podemos liberar el vino de las partículas que pueden ser molestia en la degustación y airearlo para eliminar los aromas que se producen por la falta de oxígeno Al igual que muchos de los utensilios ya expuestos, existen una gran variedad de diseños y formas. Su función es la de airear u oxigenar el vino. También se utiliza para separar la sedimentación que producen algunos vinos y de está forma, poder realizar un servicio más tranquilo.

 

Josep Sala

Profesor de Operaciones de E.U.H.T- Sant Pol de Mar

 

 

El delantal de sumiller

El Testavin

termómetro

corta cápsulas

Pulltaps y Pullparrots

Screwpull

Puig-pull

Abridor del mayordomo

Quita tapones

Cesta para el vino

Vacuvin

Pinzas vinos espumosos

Disco escanciador

Decantador

Decantador

La importancia del personal de sala en las ventas y la atención al clienteAutor:Jordi Sala Fecha:05-12-2007

Temática: Operaciones

Nivel: N2- Técnicos de Áreas Funcionales

Focus: General

Resumen: La recomendación de un producto en el restaurante, pasa por el conocimiento de técnicas de elaboración, conservación y manipulación, características organolépticas y fusión de sabores entre productos, manteniendo una buena relación calidad-precio apta para todos los bolsillos.

    «El oficio - decía el presidente del Grupo hotelero Sol Meliá, Gabriel Escarrer, en el discurso de la lección magistral de su nombramiento como doctor “honoris causa” de la Universidad de Les Isles Balears-, tiene una connotación de savoir faire, de hacerlo bien, de encararlo adecuadamente poniendo amor en ello. El mejor elogio es decir de alguien que “sabe su oficio” o que “conoce su oficio” o que “tiene oficio”.» Corría entonces el mes de diciembre de 1988.Podemos añadir a este comentario que “tener oficio” no solo nos indica que una persona realiza sus funciones con competencia y calidad, sino también, que esa excelencia competencial lustra, da prestigio, mejora la imagen a la profesión.          En los últimos años se ha producido, en general, un deterioro de la calidad y de la imagen de los oficios de la brigada de servicio de sala.Los motivos por los que se ha llegado a esta situación son diversos. Algunos hablan de falta de vocación. Apuntan como indicador de esta falta de vocación el hecho de que los empresarios se las ven y  se las desean para encontrar profesionales “con oficio”.  Como consecuencia, los empresarios se ven en la necesidad de tener que contratar personal que en muchos casos no reúne un nivel profesional mínimo y, lo que es más importante, sin vocación ni interés para realizar su trabajo en mejores condiciones. La prioridad de muchos de ellos es, sin duda alguna, conseguir un trabajo “temporal” para subsistir, pero en vistas de conseguir otro trabajo quizás más cómodo o más mecánico que les permita vivir igual o en mejores condiciones.

    Por otro lado, la evolución de los oficios de cocina, en el mismo período de tiempo, ha sido diametralmente opuesta a la de los profesionales de sala. La

imagen mediática de las grandes figuras de la cocina a nivel español e internacional ha influido de manera decisiva en el aumento progresivo – aunque no suficiente- de vocaciones para el oficio de cocina con unas condiciones de trabajo y técnicas mejores. En estas circunstancias, los oficios del servicio de sala han quedado marginados con respecto a los de cocina y hasta han perdido la mayoría de las competencias y funciones que les corresponde convirtiéndose, en muchos casos, en simples transportistas entre la cocina y el cliente.           Llegados a este punto, los formadores queremos transmitir al sector de la restauración el mensaje de que es necesario re-valorizar la profesión de camarero. Coincido con uno  de los padres de la denominada “cocina molecular” - Hervè This- cuando explica que la cocina  -el restaurante-  es un arte y una técnica y como tal debe estar oficiado por artesanos. Este debería ser el principio rector para iniciar la re-valorización de los oficios de servicio de sala.          En el artículo de la revista nº 3 de esta publicación digital, me refería a la racionalización de las tareas que se realizan en la sala de los restaurantes y de cuáles corresponden al nivel jerárquico de camarero. En este voy a intentar desarrollar todos aquellos conocimientos que debe poseer el camarero para llevar a cabo  su trabajo con oficio, es decir, con savoir faire, hacerlo bien,  encararlo adecuadamente poniendo amor en ello. 

El camarero competente en ventas

    Si entendemos que el trabajo de camarero en la sala no es exclusivamente un trabajo mecánico de transporte de un plato en las mejores condiciones de rapidez, debemos considerar, a continuación, que este oficio incluye un conjunto de competencias entre las que señalaremos como primordial las de saber vender el producto de restauración.El producto de restauración esta compuesto por los siguientes elementos:

1. El “paisaje” en el que se ubica el restaurante.    No es lo mismo un espacio de restauración en ciudad que en el campo. Ni siquiera todos los espacios de ciudad son idénticos, ni todos los del campo son similares. Es el paisaje exterior.  La distribución, la luz, los colores, los olores, los sonidos, la comodidad del espacio forman el paisaje interior. Un camarero con oficio debe saber conocer el paisaje para poderlo vender adecuadamente al cliente.

2. La oferta gastronómica de los alimentos.    Constituye el elemento que ha esclavizado el chef y los cocineros ya que los platos salen de la cocina listos para ser presentados al cliente para su degustación.Un camarero competente en este aspecto sería el que procura saber la

composición, elaboración y características del plato para hacer el “marketing” que desemboque en la venta misma del plato.

3. La oferta gastronómica de la bebida.    En este tema, un camarero tiene un campo mayor de actuación y hasta puede sugerir políticas de empresa a la dirección que propicien el interés del cliente.

4. La atención y calidad del servicio.    Un médico, abogado, arquitecto, etc., competentes técnicamente pero prepotentes, desconsiderados, aferrados a sus puntos de vista…, son incompetentes en atención y servicio al cliente.Un camarero sin ojos en la nuca, descortés, desaliñado, prepotente, etc, además de incompetente en atención y calidad de servicio al cliente, perjudica la venta del producto de restauración

El camarero asesor gastronómico

    Es la otra competencia importante, por ser integradora de la totalidad de las funciones que un camarero debe desempeñar en la sala de un restaurante, en la que ha de formarse. La confianza que ha de  transmitir un camarero al cliente pasa porque éste considere al camarero  su asesor sobre todos  aquellos elementos que constituyen el producto de restauración  teniendo un nivel suficiente de conocimiento de producto, características organolépticas y con una buena relación-calidad precio adaptado al nivel del restaurante.

    Por lo tanto la profesión de camarero pasa por ser un asesor gastronómico y con esto no pretendo cambiarle el nombre, sino, al contrario, incluir un nuevo valor de competencias que potenciarán su valía como profesional.

    A continuación voy a dar unas referencias de los productos y conocimientos que debe tener, al igual que algunas fuentes de información válidas para incrementar esta capacitación.

1- Estudio y conocimiento en la elaboración, servicio y características de las bebidas. De forma esquemática podríamos agrupar en los siguientes productos:

El vino. Los aguardientes. Licores y Cremas. Aperitivos. La Cerveza. Cócteles. Café e infusiones. Refrescos. Aguas minerales.

Evidentemente cada establecimiento puede tener uno o varios productos de especialización por lo que los aparados de conocimiento de marcas y especificaciones de cada una de ellas será mucho más concreta. Doy como ejemplo el vino como estructura de análisis de cada elemento.

El vino

Conocer de forma esquemática y concreta los diferentes procesos de elaboración de vinos blancos, rosados, tintos, cavas y generosos.

Conocer las diferentes categorías de vino y las principales Denominaciones de Origen no sólo a nivel nacional, sino también internacional de las zonas vinícolas que actualmente están en proceso emergente (Australia, Nueva Zelanda, Sudáfrica, y otros muchos que no son exclusivos de un estudio monográfico, pero si productos muy singulares).

Conocer los diferentes vinos que nos proponen las bodegas y las características de cada uno de ellos. En este apartado las fuentes de información pueden ser varias, como las guías de vinos con una visión amplia de las zonas y sus bodegas con características organolépticas de los productos que ofrecen. Por otro lado, la participación en degustaciones, catas ofrecidas por las bodegas, distribuidores, asociaciones de sumillería y revistas del sector que nos facilitarán seguridad en las apreciaciones sensoriales de los vinos.

Conocimientos básicos sobre el servicio del vino, conservación y apertura.

Fuentes de información: Libros: Larousse de los vinos. Larousse cop. 1999El vino, Dominé André. Köneman 2005.El gusto del Vino, Emile Peynaud.

Todos los vinos del Mundo, Juan Muñoz. Editorial Planeta.La enciclopedia del vino. Christian Callec. Editorial Libsaelmundovino.elmundo.es/elmundovino/www.verema.comwww.todovino.com

2. Estudio y conocimiento en la elaboración de los alimentos que forman parte de la oferta gastronómica. De forma esquemática podríamos citar los siguientes:

El queso. El Caviar. Tratamiento de pescados y mariscos. Tratamiento de Aves y carnes. Tratamiento de postres en general.

Ejemplo de análisis:El queso

Conocimiento en la elaboración y clasificación de los quesos según tipos de leche.

Saber realizar una tabla de quesos compensada según tipos. Tabla local, regional, nacional e internacional.

Conocer las pautas de conservación, cortes y gramajes de los diferentes quesos. Utillajes de corte según tipo de pasta y corteza. Maridajes recomendados de bebidas con los quesos que disponemos en la tabla.

Fuentes de información:El libro de los quesos y embutidos. Primera plana, cop. 2000Enciclopedia del gourmet. Juan Muñoz Ramos. Editorial Planeta

Guía de los quesos. Sandy Carr. Ediciones Folio. S.A.www.quesosdefrancia.com/www.quesos.com/ (sección enciclopedia del vino)

3. Estudio, conocimiento y procesos del servicio de mesa.

Conocer las pautas o “normas” en el montaje y servicio de las diferentes ofertas de restauración (servicio menú, carta, menús gastronómicos, banquetes según tipos. Servicio de buffet.)

Protocolo en el servicio de mesa según tipo de eventos (bodas, aniversarios, convenciones, seminarios, etc.)

Fuentes de información:Técnicas de servicio y atención al cliente. Francisco García Ortiz. ParaninfoLe pliage des serviettes. Andrea Spencer. ManiseEl Arte de invitar: su protocolo. José Antonio de Urbina. Consejo Superior de Relaciones Públicas de EspañaEl protocolo Hoy. Maria Rosa Marchesi. Ediciones El Païswww.protocollum.com

Y otros muchos manuales y revistas on line.Existe un catálogo de fondo especial de restauración y hostelería en el portal www.bcn.cat/biblioteques

 

 

Jordi SalaProfesor de Sala EUHT- Sant Pol de Mar

El escenario del vino: la cartaAutor:Josep Sala Fecha:20-12-2007Temática: OperacionesNivel: N2- Técnicos de Áreas FuncionalesFocus: GeneralResumen: No existen referencias claras de cual fue la primera carta de vinos que existió, parece ser que fue algo bastante paralelo a los menús que ofrecieron los primeros restaurantes a finales del S. XVIII y principios del S. XIX. Sin duda, fue una época de cambio marcado por la revolución francesa, la burguesía pasaba por un mal momento y los cocineros de los grandes palacios bajaron a la calle en busca de un negocio en el que poder ofrecer sus creaciones culinarias.

La carta de vinos de un restaurante es la muestra de la categoría de su cocinaNo existen referencias claras de cual fue la primera carta de vinos que existió, parece ser que fue algo bastante paralelo a los menús que ofrecieron los primeros restaurantes a finales del S. XVIII y principios del S. XIX. Sin duda, fue una época de cambio marcado por la revolución francesa, la burguesía pasaba por un mal momento y los cocineros de los grandes palacios bajaron a la calle en busca de un negocio en el que poder ofrecer sus creaciones culinarias.

A lo largo de la historia, los vinos han sido siempre un distintivo a tener en cuenta en los restaurantes. Los caldos expuestos en la carta son una muestra de la categoría de cocina que vamos a encontrar. Lo que debería suponer, que todos los establecimientos, sea cual sea su calificación, deberían diseñar una carta de vinos siempre acorde con el enfoque de cocina que se trate.

Confeccionar una carta de vinos: tarea complejaTodos sabemos que confeccionar una carta de vinos para el restaurante no es una tarea fácil.  Más o menos, el restaurador empieza con buenas referencias, pero con el tiempo, aparecen las rutinas y el acomodo sin tener en cuenta las nuevas tendencias y los nuevos productos que van apareciendo en el mercado.Algunos caen en el error de confeccionar cartas con un número superlativo de añadas que al cabo de pocos meses ya no pueden ofrecer, pero los siguen manteniendo en la lista. Es cuando la figura del sumiller o maître aparece, para excusarse por no poder cubrir aquel pedido que el cliente ha solicitado.En definitiva, podemos decir que una carta de vinos no es necesariamente aquella en la que figuran un número impresionante de añadas, este modelo está reservado para los grandes restaurantes donde existe la figura del sumiller.  Las cartas pueden ser justas y muy completas.Siempre existe la solución de ponernos en manos de profesionales que nos ayudaran en la confección adecuada para cada establecimiento.

Modelos de cartas

Carta álbum: es un modelo de carta muy común en los restaurantes. Es la más manejable, ya que cada página esta destinada a una región. Es un modelo que podemos completar con un mapa y explicación de cada zona u otras informaciones que consideremos de interés para los vinos expuestos.

Gran carta: el cliente, con este modelo, puede descubrir con un simple "vistazo" el conjunto de vinos propuestos. Tiene el riesgo de confundirse delante de tantas marcas. En este caso el sumiller juega un papel muy importante, ya que en muchas ocasiones el cliente le pedirá consejo profesional.

Carta sabot: los vinos en esta carta, son expuestos de forma individual con fichas que incluyen todas las características del vino. Todo el conjunto de las fichas se integra en una caja de madera. Es una carta con una información muy completa.

VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LOS TRES MODELOS DE CARTAS

   Ventajas  Inconvenientes

 La gran carta • El cliente puede descubrir rápidamente todos los productos propuestos. Los distintos vinos son escritos de forma condensada.

• Es imponente, muy voluminosa en la mayoría de los casos. Algunas veces es de grandes dimensiones, lo que implica dificultades en su manipulación.

• En algunos casos se presenta sin una rotación suficiente de algunas zonas o vinos.

 La carta álbum  • Es más manejable que la gran carta. Si hay que rehacerla, al estar agrupados por regiones en cada página, sólo hay que cambiar una hoja.

• Fácilmente se puede hacer más atractiva poniendo algún mapa de la zona o alguna especificación de los vinos. 

 

 

• Cuando un producto falta, la página en la que se encontraba debe reorganizarse, aunque no es necesario rehacer el conjunto.

 La carta sabot • Cuando un producto se agota, no hay más que retirar la ficha

• Es posible acompañar el producto escribiendo algún comentario de forma muy clara.

 

 

• No presenta al cliente una visión del conjunto de los vinos disponibles.

 

Diseñar una carta de vinos

El establecimiento Cada local en función de su especialidad (hotel, restaurante, cafetería, bar...), su categoría y también su ambiente, deberá adecuar la oferta de vinos a su personalidad.A la hora de analizar el tipo de establecimiento, se determinara cual es la capacidad, número de servicios que se realizan al día, que ofertas de restauración ofrecemos (carta, menú...) con estadísticas fiables, decoración y ambientación del local (local rustico, moderno, clásico...), y sobre todo si disponemos de una cava o bodega para el almacenaje y conservación de los vinos.Otro factor muy importante es la situación geográfica: si el restaurante esta situado en una región vinícola, un número importante de los vinos de la carta debe corresponder a los vinos regionales, pero sin caer en el error de abusar de la oferta y olvidar el resto de las zonas del país.  La preparación del personal para la venta de estos productos es esencial, se necesitan unos conocimientos básicos para poder explicar, sin demasiadas ornamentaciones, las características de los vinos que ofrecemos en la carta.

El clienteDebe conseguir sentir la satisfacción del placer no solo en la degustación, sino también en el disfrute de la elección. El poder adquisitivo de la clientela nos permitirá tener vinos con más o menos prestigio y diferentes niveles de precios. El origen y la edad, son dos factores que van a influir en las tendencias y el gusto particular de cada uno.

Aspectos formales de la carta de vinosA la hora de diseñar la carta, pondremos en práctica todos los aspectos antes mencionados, de tal forma que causen una buena imagen del establecimiento y una buena conexión con el cliente. El diseño es algo muy particular que siempre irá en consonancia con el local. La redacción de la carta puede ser manuscrita o mecanografiada. La carta manuscrita es muy atractiva, pero no soporta la mediocridad y la escritura debe ser perfecta. Evitar siempre tipos de letras difíciles

de lectura. Las tachaduras o errores, en especial para rectificar precios, es un símbolo de dejadez y muy vulgar. Todos los vinos expuestos tienen que estar disponibles, sino hay que retirarlos de la lista. Por supuesto, las manchas y demás desperfectos de la carta son manifiesto de poco cuidado.La inclusión de imágenes u otros comentarios siempre relacionados con el mundo del vino le dan un carácter más atractivo.

Los vinosEspaña cuenta actualmente con 66 “denominaciones de origen”, 4 “denominaciones de pago”, 2 “denominaciones de origen calificadas”, 4 zonas reconocidas como “vino de calidad” y unas 33 menciones como “vino de la tierra”, además, de los denominados “vinos de mesa”. Toda esta riqueza vinícola, hace que en una carta, difícilmente, podamos tener ejemplos de todas las zonas. En muchos casos, es difícil elegir entre muchos vinos, por este motivo seguiremos algunos consejos que pueden ser útiles:

ReferenciasEs importante tener un número de referencias que sean operativas para cada oferta de restauración. La cantidad en restauración media ronda por las 25 referencias; las cartas que tienen más de 100 referencias ya se consideran bastante completas y suelen pertenecer a la alta restauración. Siempre tendremos en cuenta la oferta gastronómica que deben acompañar a estos vinos.

OrdenaciónLa ordenación de estos vinos siempre estará separada, empezando por los blancos, rosados, tintos, vinos espumosos, y podemos incluir más apartados como vinos generosos e incluso un pequeño apartado de aguardientes/digestivos. En cada uno de los apartados separados por zonas, empezado siempre por la zona donde se encuentra situado el local, a continuación podemos seguir un orden alfabético de las zonas españolas y al final las referencias que podamos tener que pertenecen a otros países. Dentro de cada zona seguiremos un orden por precio de modo ascendente.

PrecioLos precios de los caldos tienen que ir en consonancia con la carta de platos y realizar un cálculo aproximado para que el precio del vino no supere, por lo general, un 25% del total de la factura. También hay excepciones y sobre todo en la alta restauración, donde el precio no siempre es un impedimento. En lo referente a la aplicación de precios, siempre, en los vinos de menor precio existe más margen. Una solución es aplicar diferentes niveles que van decreciendo con el mayor precio del vino:

Nivel 1: hasta 4 euros lo multiplicamos por 3. Nivel 2: hasta 7 euros por 2,50. Nivel 3: hasta 10 euros por 2,20. Nivel 4: hasta 12 euros por 1,90. Nivel 5: hasta 20 euros por 1,50-1,70.

Nivel especial: desde 20 euros el margen general se situará en relación al precio de compra y a la dificultad en conseguir el vino.

Cuando se trata de poner precio a vinos únicos, que es muy difícil volver a encontrar, el precio se define como libre, ya que no encontramos parámetros para marcar estos vinos.

Para poder mantener un ratio medio de 2,50, es importante que un porcentaje alto de nuestros vinos, (70%), pertenezcan a los dos primeros niveles.

InformaciónLos vinos pueden ser más clásicos o más modernos, es más fácil vender los vinos de aquellas zonas mas reconocidas, pero también es importante tener referencias de nuevos vinos de otras zonas con menos prestigio, ya que en muchos casos la calidad/precio es muy correcta. La venta de estos vinos se apoyará con la explicación que le pueda dar el personal encargado.En una carta siempre es interesante que aparezcan algunos datos más sobre las referencias, para ayudar al cliente a la hora de elegir un producto, estos pueden ser:

Categoría del vino (si pertenece a una DO., u otra categoría). La región (Rioja).  La subregión (Rioja Alta…). Nombre del productor. Clasificación y calidad del vino. La capacidad de la botella o de la copa en cl. El precio para las diversas presentaciones. La añada. Proceso de vinificación o algún proceso especial en la elaboración.

Nuevas tendencias de diseñoTodos estos datos, será información muy válida que va a satisfacer las necesidades del cliente y a cultivar su conocimiento sobre el vino.Actualmente, encontramos en algunos establecimientos la carta informatizada o digital, que permite al cliente una búsqueda fácil del vino. Permite localizar los caldos con diferentes parámetros que el programa pueda darnos, buscar por variedad de uva, por añada, por zona… Por ahora, existen pocos establecimientos con este sistema, seguramente en el futuro será algo más habitual.

 

Josep Sala

Profesor de Operaciones de E.U.H.T- Sant Pol de Mar

La copa de vino en el restauranteAutor:Josep Sala Fecha:17-01-2008

Temática: Operaciones

Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio

Focus: General

Resumen: Cuando hablamos de vino, no hay que pasar por alto algo tan importante como el recipiente que vamos a utilizar para ingerirlo. A la hora de vender el vino en el restaurante, nos preocupamos de elaborar una carta a la altura de la categoría, tipo de cocina, situación, etc. del establecimiento y de su clientela (ver artículo “El escenario del vino: La carta”). La misma importancia tiene el recipiente que vamos a utilizar para el servicio del vino. Ha de estar en consonancia del producto que ofrecemos para poder disfrutar de todas las cualidades que nos ofrecen los diferentes caldos que encontramos en el mercado.

Cuando hablamos de vino, no hay que pasar por alto algo tan importante como el recipiente que vamos a utilizar para ingerirlo. A la hora de vender el vino en el restaurante, nos preocupamos de elaborar una carta a la altura de la categoría, tipo de cocina, situación, etc. del establecimiento y de su clientela (ver artículo “El escenario del vino: La carta”). La misma importancia tiene el recipiente que vamos a utilizar para el servicio del vino. Ha de estar en consonancia del producto que ofrecemos para poder disfrutar de todas las cualidades que nos ofrecen los diferentes caldos que encontramos en el mercado.

Por otra parte, la diversidad de modelos, materiales y precios no facilita la labor de escoger el modelo más adecuado. Algo esta claro, en el restaurante no podemos ofrecer un modelo de copa para cada vino, buscamos unos modelos genéricos que se adapten de manera general a varios vinos.

Desde que el hombre existe ha tenido la necesidad de ingerir bebidas, aunque no siempre ha utilizado los mismos utensilios o sistemas para satisfacer sus necesidades. Desde beber directamente de ríos, arroyos, charcos, simplemente inclinándose sobre ellos y utilizar las manos como utensilio, hasta recipientes elaborados de diferentes materiales. El cristal es el material más preciado para el servicio del vino. Los fenicios ya conocían la existencia del vidrio, pero no lo utilizaban para estos menesteres. Fue en el Renacimiento, parece ser, cuando aparecieron las primeras copas de vidrio en forma de cáliz (S. XVI). Los ingleses en el S. XVII descubrieron el cristal, al añadir al vidrio una cantidad de óxido de plomo. Estas copas eran de diferentes tamaños, talladas y muy decoradas, en los siguientes siglos aparecieron ya diferentes modelos y cada vez más sofisticadas.A finales del S. XIX, se comienza a presentar las copas sin decoraciones ni

colores. Surge, así, la copa fina y delicada capaz de aportar y de hacer aflorar todas las perfecciones y beneficios del vino.

¿De qué modelos de copas debe disponer un restaurante normal? ¿Qué debe saber el restaurador –propietario o camarero- sobre el uso y servicio de copas?A continuación voy a exponer algunas reflexiones que pueden ser útiles a la hora de decidir un modelo u otro de copa a ofrecer a nuestros clientes. Es importante que el personal del establecimiento conozca el porque de la utilidad de un modelo en función del tipo de vino. En muchos casos las copas están en la estantería pero el personal no sabe que utilidad se le puede dar.

Características de una copa de vinoLa copa no es solo el recipiente del vino, es el elemento del servicio del vino que hará que disfrutemos o no del vino, por lo tanto es esencial que reúna una serie de características básicas y esenciales:

El bouvant o apertura de la copa es importante que sea inferior a la parte más ancha del recipiente, el diámetro aconsejable es que sea mínimo de 6 cm. Este hecho permite poder acercar la nariz sin ningún tipo de complicación. El tamaño de la apertura también influirá en los aromas y sabor del vino. Las copas con apertura más ancha obligan al consumidor a inclinar la cabeza hacia delante. Al contrario, las copas que disponen de una apertura más cerrada que obligan a inclinar la cabeza hacia atrás. De este modo, el líquido es conducido en una zona u otra de la lengua para realzar las sensaciones gustativas del vino en cada caso o suavizar algunas impresiones más marcadas.

Que sea de cristal fino y doblado hacia el interior, de esta forma da una sensación agradable en los labios; cristales u otros materiales más gruesos nos dan mala sensación y la entrada del vino se produce de una manera más agresiva.

Totalmente transparente para poder apreciar mejor el color, limpidez y en el caso de los espumosos el burbujeo que desprenden. Desechar las copas talladas, con decoraciones o de color. En otros tiempos eran apreciadas, pero actualmente después de muchos estudios esta probado que no son las más adecuadas.

Pie largo para sujetar la copa y evitar que la mano tenga contacto con el vino, para evitar ensuciar el recipiente y no aumentar la temperatura por contacto. Nunca debemos manejar el recipiente por la copa siempre por el pie o fuste.

Base en proporción para que tenga una buena estabilidad. De esta forma evitamos accidentes y muchas roturas.

El volumen de la copa puede variar en función del modelo, pero es aconsejable que tenga una buena capacidad, mínimo 21 cl. En función de su contenido llenaremos desde una cuarta parte o una tercera parte, siempre dejando espacio para que el vino pueda moverse.

Copas para vinos tintos

Copa Borgoña: copa de gran volumen y boca ancha que permite la degustación tanto de los vinos jóvenes como de los más viejos que encontramos en la zona que lleva el mismo nombre. Sus dimensiones y forma permiten exaltar los aromas que presenta el vino. En boca, el vino llega por la punta de la lengua deslizándose a través de ella realzando los sabores afrutados del vino y disimula la sensación de acidez. (para vinos de la zona, Rioja, Penedes,..)

       Foto copa Borgoña: http://www.iskia.com/website/imagenes/productos/14619.jpg

Copa Burdeos: ideal para la degustación de los vinos de la zona donde adquiere el nombre. De boca más abierta que la copa borgoña, permite que los vinos reciban la oxidación necesaria para su consumo, dando paso a una buena percepción de los aromas. Su apertura permite transportar el vino de tal forma que realza las sensaciones melosas del vino, resalta los sabores afrutados y encubre la sensación de amargura de los taninos que contienen estos caldos (vinos de Burdeos, Ribera del Duero, Toro,…).

        Foto copa Burdeos: http://www.vinoselegidos.com/images/Copa%20Burdeos.JPG

Copa Tempranillo: es un modelo que recuerda en cierta forma a la copa Burdeos. Ideal para la degustación de la variedad de uva del mismo nombre, realza su fuerza y le da una gran armonía entre los aromas y sabores que presenta esta cepa tan común en España.

        Foto copa Tempranillo: http://www.lavinia.es/ficha.aspx?Id=4595

 Copas para vinos blancos

Copa Chardonnay: hay que decir que es una de las copas más apropiadas para el consumo de vino blanco. Esta copa que recibe el mismo nombre de la cepa noble, que procede de la región de Borgoña, esta pensada para ofrecer el máximo placer de estos vinos en concreto. Su diseño permite que la baja acidez que contienen estos caldos se vea compensada por el alcohol y los aromas de frutas, dejando paso a un post gusto largo y persistente. En definitiva, es aconsejable para el consumo de vinos blancos con cuerpo. Tiene cierto parecido a la copa Burdeos con la diferencia que la apertura es un poco mas cerrada.

        Foto copa Chardonnay: http://www.osamayor.com/fotos/copa_chardonnay.jpg

Copa modelo tulipa: el diseño de esta copa, ligeramente acampanada, permite realzar la sensación afrutada y reducir la percepción de acidez. Apropiada para vinos jóvenes y ligeros.

Foto C. Tulipa: http://www.revistamash.com.ar/0nuevo/noticias/imagenes/img182_9.jpg

Copas para vinos espumosos

Copa flauta: es la más empleada para este tipo de vinos, su forma delgada y estilada permite una buena apreciación del alegre burbujeo que desprenden estos vinos. Su fino diseño, permite transportar el líquido a través de la lengua y poder apreciar todas las cualidades del caldo.

        Foto copa Flauta: http://delixires.com/uploads/flute.gif

Copas para vinos especiales

Catavinos: especialmente diseñada para la degustación de vinos generosos, son de dimensiones inferiores a la de los vinos, ya que se sirven en pocas cantidades, en contrapartida no permite, con cierta amplitud, percibir los aromas que estos vinos aportan, pero son necesarias para el servicio de estos productos en concreto.

        Foto copa Catavinos: http://noa.kic.free.fr/fotoscata/catavino.jpg

Estos modelos de copas son los más utilizados en la restauración, pero no son los únicos diseños. En el mundo del vino encontramos prácticamente una copa para cada variedad de uva y, como no, copas adecuadas para algunos vinos de zonas muy concretas. Por ejemplo, existen copas de vino especiales para el vino de la zona de Alsacia o del Rhin, pero son diseños que representan y son típicas de las zonas de donde procede su nombre, por citar algunas.

Josep Sala

Profesor de Operaciones de E.U.H.T- Sant Pol de Mar

 

Las diferentes formas de servicio en el restauranteAutor:Jordi Sala Fecha:31-01-2008

Temática: Operaciones

Nivel: N2- Técnicos de Áreas Funcionales

Focus: General

Resumen: Cuando hacemos referencia al tipo de servicio en el restaurante, nos suele venir a la cabeza la imagen de establecimientos muy clásicos, con cierto aire “retro”, personal con el uniforme muy tradicional y procesos muy definidos que no dan paso a salirse del guión. En realidad no es así, puesto que al hablar de tipos de servicio en el restaurante se refiere a la forma de servir los alimentos, que según el nivel de restauración del establecimiento nos podemos declinar por unos u otros estilos de servicio.

Al hablar de tipos de servicio, si nos remontamos a la Edad Media, ya existían referentes en cuanto a la forma de servir los alimentos, la uniformidad del “camarero” (en su forma actual) e, incluso, en el perfil que debía tener el personal que se dedicaba estos menesteres. Para citar algunos de ellos, podemos hacer referencia al libro de Sent Sovi, en el cual se define la figura del “Coper”, persona encargada del servicio del vino y del agua, al igual que “el escudeller trinxant”, que tenia a su cargo el corte de los asados como la de otras preparaciones culinarias. Solía hacerlo con cierta virtuosidad, lo cuál añadía colorido al festín. Existen diversos tratados medievales de este oficio, uno de ellos incluido en el texto de Sent Soví; otro en el Arte Cisoria (1423) del Marqués de Villena, que llega a discutir incluso de la educación, virtud y trato que debe de tener este escudero; y finalmente otro inglés, Erynge, que es más breve y que se interesa más por las salsa que deben acompañar los diferentes guisos.       Los tratados renacentistas son más numerosos, y uno de los más remarcables es Il trinchiante de Cervio.  Otro día podemos dedicar nuestro análisis a navegar por la historia de los tipos de servicio a lo largo de los siglos pasados.

Tipos de servicio

      En la dinámica actual del servicio, un restaurador debe contemplar cinco formas de servicio como las más usuales:

Servicio emplatado. Servicio a la inglesa. Servicio a la francesa. En gueridón. A la rusa.

En cada tipo de servicio se utilizan métodos y atenciones diferentes. Los principales factores que hay que tener en cuenta a la hora de escoger cualquiera de ellos son:

Las Condiciones y características del local: ubicaciones de las diferentes áreas, cocina, sala, office. Al igual, que instalaciones y maquinaria adecuadas al tipo de servicio que vayamos a realizar.

El número de personas que configuran la brigada del restaurante: existen servicios con menos carga protocolaria que nos facilitan el servicio del cliente en aquellos establecimientos que se dispone de una brigada más corta en efectivos.

La experiencia y capacidad profesional de cada uno de los elementos de la brigada (servicio a la inglesa, servicio a la rusa, etc.…)

Los tipos de manjares y en la forma que se ofrecen en el comedor. El número de comensales que debemos de atender.

Sea cual fuere el sistema empleado y cualquiera que sea la categoría del establecimiento, las condiciones principales son la limpieza y el orden en todo lo relacionado al servicio.

Servicio emplatado

      Nos referiremos primero al servicio quizás más empleado, hoy en día, en la gran mayoría de establecimientos de restauración denominado servicio emplatado, simplificado o servicio a la americana. La característica de este tipo de servicio es emplatar (colocar los alimentos, guarnición y salsa en un plato) desde la cocina y transportarlo al comedor.       Se sirve por la derecha del cliente.       El inicio de aplicación de este servicio era utilizado para restauraciones de bajo coste, con personal no muy cualificado debido a la sencillez de su proceso.       Hoy en día, es un servicio utilizado en gamas altas de restauración, puesto que permite una mejor presentación del producto desde cocina para poder ofrecer el plato a la temperatura de servicio adecuado en función del alimento que se vaya a servir e, incluso, poder realizar el servicio en campana que nos permite una presentación del plato más teatral, al mismo tiempo que nos mantiene la temperatura del alimento que servimos.       Para adecuar este tipo de servicio en el restaurante, conviene analizar los materiales de transporte, medidas de platos (plato mesa 27/29 cm.? según modelo, plato presentación 30/35 cm.?), medida de la bandeja de transporte en relación a los platos que vamos a utilizar. Lo ideal, es poder realizar un transporte desde cocina de 4 a 5 platos. También nos puede permitir utilizar campanas con superficie plana. De esta forma podríamos realizar un servicio con dos niveles de platos para poder transportar entre 8 y 10, equivalente a una mesa de banquete. Así, suplimos el inconveniente, quizás, que tiene este servicio en cuanto a la cantidad de desplazamientos que en ocasiones se hacen si no disponemos del material adecuado para este fin.

 

Figura 1. Servicio emplatado

 Servicio a la francesa

      Otro tipo de servicio prácticamente en desuso es el servicio a la francesa, cuyo origen data del siglo XVII, y su característica era el disponer de todos los manjares en la mesa antes de la llegada de los comensales, que una vez situados ya en la mesa, el anfitrión se disponía a repartir equitativamente a cada uno de ellos. Este servicio se regía por unas normas aparecidas en 1829 llamadas el “Código Gourmand”. Hoy en día podemos establecer dos definiciones de este tipo de servicio: en Europa se le denomina el transporte del manjar desde la cocina, en fuente o platón, presentando por la izquierda del comensal y acercando los cubiertos de servicio para que disponga de los alimentos en su plato. La característica principal que ofrece es la lentitud en el servicio de los comensales de una mesa y, al mismo tiemp,  reparto no equitativo de los manjares. Otra definición es de origen americano y equivale a los procesos tradicionales y clásicos que se pueden realizar en un comedor de alto nivel de restauración, que van desde la presentación del personal de comedor, hasta la elaboración y manipulaciones de los manjares en el mismo.

Foto servicio a la francesa: http://www.bbel.com.br/upload/imagens/afrancesa.jpg

  Servicio a la inglesa

      Uno de los servicios atribuido a los banquetes ha sido el servicio a la inglesa, en el que, en cierta forma, se opera igual que en el anterior. La diferencia estriba en que es el propio camarero quién reparte el manjar en el plato del comensal y de esta forma la distribución del producto es más equitativa.       La ventaja principal, es el hecho de que con un solo desplazamiento,  permite transportar la comida para una mesa de banquete de 8 o 10 comensales.      Desde el punto de vista de la cocina, la ventaja principal que tiene este servicio es la rapidez en el emplatado y en la fácil regeneración del producto. Aunque hoy en día,  debido a la posibilidad de las cocinas para disponer de hornos con control de temperatura y grado de humedad adaptables, permite disponer los manjares en el plato dispuesto en carros y poder regenerar en espacios cortos de 10 a 15 minutos un pase de servicio para 50 ó 100 personas según las características del

horno.      El inconveniente principal es el elevado nivel de cualificación que se precisa del personal de servicio puesto que se debe tener equilibrio, manejo de pinzas con una sola mano, rapidez y colocación de los productos en el plato.       Este servicio lo podemos aplicar en banquetes no muy numerosos y sobre todo si conocemos el nivel profesional de la brigada del restaurante, por lo que no es muy aconsejable en servicios de catering con un volumen importante de servicios y contratación de personal eventual.

Foto servicio a la inglesa: http://www.hola.com/imagenes/2005/04/27/inglesad.jpg

Servicio en gueridón

      Uno de los servicios que ofrece una ambientación más profesional en el restaurante, es el servicio denominado en gueridón, mesa auxiliar, a dos manos o en velador.      El procedimiento es el siguiente: se dispone el manjar en fuentes desde la cocina, se presenta al comensal y a continuación se apoya - de ahí viene el nombre- en una mesa auxiliar cerca de los comensales donde se dispone los alimentos en el plato de izquierda a derecha.       Permite una mejor colocación de los productos y una mejor comodidad para el camarero.       Platos característicos en la gastronomía española que utiliza este servicio son la paella, cazuelas de pescado y cualquier otro producto que precise porcionarlo en la sala.

Foto: http://www.gastronomiavasca.net/glosario-file/287/Gueridon___Mesa_auxiliar.jpeg

Servicio a la rusa

      El tipo de servicio más espectacular que se sigue utilizando en restauración es, sin duda alguna, el servicio a la rusa.       Se cree que su introducción fue debida a un embajador del Zar en París       La finalidad era comer caliente.  La mecánica de este servicio es ofrecer los manjares enteros en el comedor que luego se porcionarán y se servirán en el plato al comensal. En sí, este servicio es una fusión del “trinchado” (cortes efectuados a carnes y aves en general) y servicio en gueridón. Hoy en día, es muy utilizado en el sistema buffet ya que permite la presentación de diferentes carnes, pescados, aves, enteros ya elaborados que, generalmente, un cocinero se encarga de porcionar.       Si se trata de un producto caliente conviene tener los materiales adecuados para mantener la temperatura adecuada: Infiernillos, tabla de trinchar caliente de aluminio tratado, planchas de vitrocerámica, inducción, etc.…

En la aplicación de cualquiera de estos servicios conviene tener en cuenta, el poder ofrecer siempre la comida en las mejores condiciones de temperatura, bien sea frío o caliente, mejorando en lo posible la presentación del plato que vayamos a servir.

Foto servicio a la rusa: www.hola.com/imagenes/2005/04/27/rusad.jpg

 

La importancia de la bodega en el restauranteAutor:Josep Sala Fecha:14-02-2008Temática: OperacionesNivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de NegocioFocus: GeneralResumen: En la mayoría de los casos el vino que compramos para vender en el restaurante no va a ser de consumo inmediato, salvo algunas excepciones. Si partimos de esta premisa es obvio pensar en buscar un local dentro de nuestro negocio para su conservación. Esta zona tiene otro cometido: puede ser considerada como punto de afinamiento hasta el momento óptimo del consumo del vino.

En la mayoría de los casos el vino que compramos para vender en el restaurante no va a ser de consumo inmediato, salvo algunas excepciones. Si partimos de esta premisa es obvio pensar en buscar un local dentro de nuestro negocio para su conservación.Esta zona tiene otro cometido: puede ser considerada como punto de afinamiento hasta el momento óptimo del consumo del vino.

Hoy por hoy la gran mayoría de restaurantes los encontramos en las grandes urbes, esto conlleva que encontrar una bodega subterránea natural sea difícil, pero con las nuevas tecnologías que existen actualmente en el mercado, no resulta imposible construir una de forma artificial con todas las características que debe reunir. Hay que decir, que no todos los establecimientos tienen la necesidad de disponer de instalaciones idóneas para la guarda del vino. Siempre ira en consonancia con el tipo de comida que ofrecemos y la variedad de caldos que vamos a exponer en la carta. Si sólo disponemos de unas pocas muestras, con un simple armario climatizado es suficiente. Pero ya cuando se trata de ofrecer caldos de buena calidad y una buena variedad, será indispensable, y siempre nos dará prestigio en el mundo de la restauración. Hay restaurantes que gozan de bodegas espectaculares, se trata de lugares donde se ha almacenado vino a lo largo de varios años hasta llegar a un número impresionante de referencias. El restaurante “La Tour d’Argent” de París es uno de ellos. Goza de un número de referencias aproximado de 400.000 botellas. Cierto es que se trata de un caso único.

El vino en función del proceso de elaboración, la variedad de la uva, y otras características, requerirá diferentes periodos de almacenamiento, que se podrían clasificar siguiendo un criterio de consumo:

Vinos de consumo en pocas semanas:o Vinos blancos jóvenes, o Vinos de aguja, o Tintos cosecheros, 

o Cavas y champagnes. Vinos de consumo a corto plazo:

o Blancos, rosados. o Tintos jóvenes.

Vinos de consumo a medio plazo:o Blancos con madera.o Tintos con crianza.

Vinos de consumo a largo plazo:o Grandes reservas o Generosos especiales.

Las características de la cava influirán en la evolución del vino y por consiguiente en la calidad del caldo. Esto nos lleva a definir una serie de aspectos básicos que debe reunir el local: temperatura, humedad, ventilación, iluminación, ruidos y vibraciones.

La bodega debe ser un recinto sólido, a poder ser construida con muros que aíslen bien de todas las influencias externas que le puedan afectar. Siempre es preferible que la construcción sea de obra y excavada en el subsuelo, la profundidad ideal es de unos 10 metros bajo tierra, cuando se trate de una cava natural, esta profundidad aporta en gran parte todas las características básicas antes mencionadas. Las dimensiones de esta irán en función de las necesidades a las que va ser destinada.

El suelo tiene que evitar vibraciones y es conveniente que sea de tierra batida, arena, grava u otros materiales naturales. No son aconsejables suelos de cerámicas o simplemente cementos.

La orientación ideal preferible es hacia el noreste, para evitar el máximo de insolación y también buscar el lugar menos frecuentado. Evitar zonas donde existan focos de calor y ruidos como calderas y motores en general.

Aspectos básicos.

Temperatura: muy importante que sea constante durante todo el año, siempre de una estación del año a otra puede existir una pequeña fluctuación, pero es muy progresiva y no afecta al vino, lo que realmente les afecta son los cambios bruscos. De una estación a otra puede variar de 2º a 5º grados aproximadamente. La temperatura ideal la encontramos entre 10º y 15º. Cuanto mas baja sea la temperatura el vino evoluciona de una forma más lenta y al revés, a más temperatura evolución más rápida y el vino se estropea con más facilidad. Para obtener una temperatura constante es interesante instalar un sistema de climatización, y llevar un buen control.

Humedad: la humedad relativa en el interior debe superar el 70% sin sobrepasar el 90%. La humedad conserva el tapón, un ambiente seco propicia que el tapón se reseque y provoque un agrietamiento con sus posibles consecuencias. Demasiada humedad daña la estética de la botella, sobre todo la etiqueta y al mismo tiempo provoca moho que desprende aroma intenso pudiendo penetrar en el vino. Si falta humedad se puede recurrir a regar la cava, pero puede provocar moho con las consecuencias ya citadas. Si se riega de forma continuada es conveniente esparcir en el suelo virutas metálicas para evitar la formación del moho. Otra solución seria colocar recipientes con agua. Si la humedad es alta se recurre a productos absorbentes como el cloruro de calcio, salmuera o productos similares.

Ventilación: cuando hablamos de ventilación no debe ser un lugar altamente aireado, pero si poder facilitar una ligera aireación y evitar la acumulación de aromas que pueden influir en los caldos que guardamos en la bodega, al mismo tiempo evitar que entren malos aromas, como humos u otros parecidos.

Iluminación: la iluminación debe ser tenue e indirecta. Evitaremos focos de gran intensidad que al mismo tiempo provocan temperatura y afectan la evolución del vino. La luz intensa oxida el color y, por consiguiente, alteran el sabor del producto. Hoy en día, existen técnicas de iluminación muy adecuadas sin ser penumbras y que no dañan la vida del vino. Es importante que si la bodega tiene aperturas al exterior entre la luz solar.

Ruidos y vibraciones: el local que vamos a destinar a la conservación de los vinos debe estar situado en zonas alejadas de ruidos y vibraciones. El ruido en muchos casos lleva a pequeñas vibraciones, estas alteran el reposo de los caldos que se pueden ver alterados. Evitar colocar la bodega en zonas de posibles vibraciones, como pueden ser carreteras, máquinas, ferrocarriles, etc. La principal enfermedad que causan las vibraciones es la fatiga del vino, sobre todo en los vinos tintos que van a permanecer cierto tiempo almacenados.

Otros aspectos a tener en cuenta

Estanterías y botelleros: la superficie donde vamos a almacenar el vino debe ser plana y en todo caso ligeramente acanalado, debe permitir que la botella se mantenga quieta y tenga facilidad para el almacenaje y poder apilar varias botellas. En definitiva, buscar un sistema práctico. Para evitar mover las botellas cuando vamos a buscar una en la bodega, las identificaremos con etiquetas, de esta forma son visibles las diferentes marcas y no hay necesidad de marear el vino. El material utilizado para las estanterías es muy variado, el más tradicional es la mampostería, permite tener unas estanterías sólidas, en muchos casos se utiliza

la madera como alternativa o ambas. Es importante que la madera que vamos a utilizar no este tratada con barnices o productos muy marcados, pueden llegar a afectar los aromas de los caldos. Otros materiales como el plástico, metra quilato, metal (no muy aconsejable ya que con el tiempo crean oxido que puede estropear las etiquetas e incluso los aromas del vino), e incluso el cristal pueden utilizarse. En definitiva, sea cual sea el material utilizado, es importante que las estructuras que vamos a utilizar para el almacenaje estén reforzadas. La cantidad de vinos que nos dispongamos a guardar en la bodega también será una variante a tener en cuenta a la hora de decidirnos por un material u otro.

La distribución de los vinos: existe un orden adecuado para el mejor trato del vino en cada caso, pero en cada establecimiento pueden utilizar el sistema que más se adapte a sus necesidades, que responden a una comodidad para el servicio.El orden más adecuado seria el siguiente: en las estanterías más cercanas a la puerta de entrada situaremos los vinos blancos jóvenes o de consumo rápido. A continuación situaremos los rosados y en la zona más interna de la bodega los caldos que van a permanecer mas tiempo en el almacén. También la edad se impone al orden, los caldos más viejos y más delicados, procuraremos guardarlos en las zonas más cercanas al suelo.Con todas estas premisas conseguiremos que los vinos más delicados estén más resguardados. Las fluctuaciones de temperatura que se van a dar cada vez que abrimos la puerta de la bodega afectaran al mínimo estos caldos delicados, a los jóvenes, como son de consumo más o menos a corto plazo,  les afectara poco estas pequeñas fluctuaciones de temperatura, su permanencia en la bodega va ser corta.

Por supuesto los vinos tranquilos se guardaran acostados en posición horizontal, los vinos espumosos se pueden almacenar perfectamente en posición vertical, el anhídrido carbónico que desprenden mantiene la humedad del corcho.

Sea cual sea el local acondicionado es muy importante no utilizarlo como almacén de otros productos. Los armarios climatizados son un recurso accesible para los pequeños establecimientos. En los últimos años se han perfeccionado bastante, controlan con gran eficacia todas las características que deben reunir. Existen algunos con diferentes controles de temperatura constante e independiente.

Defectos que pueden sufrir los vinos por una mala conservación.

 

 Josep Sala

Profesor de Operaciones de E.U.H.T- Sant Pol de Mar

El vino y la temperatura de servicioAutor:Josep Sala Fecha:03-04-2008

Temática: Operaciones

Nivel: N2- Técnicos de Áreas Funcionales

Focus: General

Resumen: Repetidas veces la temperatura de servicio de un vino nos lleva a confusiones. En primer lugar, es importante diferenciar entre lo que es temperatura de guarda o bodega de lo que concierne a la temperatura de servicio. Como en la mayoría de temas que se refieren al vino, este simple apartado de servicio puede influir en el sabor final del caldo y su apreciación. Como dice Emile Peynaud: “La temperatura de servicio de los vinos es un arte”.

Repetidas veces la temperatura de servicio de un vino nos lleva a confusiones. En primer lugar, es importante diferenciar entre lo que es temperatura de guarda o bodega de lo que concierne a la temperatura de servicio. Como en la mayoría de temas que se refieren al vino, este simple apartado de servicio puede influir en el sabor final del caldo y su apreciación. Como dice Emile Peynaud: “La temperatura de servicio de los vinos es un arte”.

Este arte empieza por el equilibrio de los sabores buscando la temperatura adecuada en cada caso, hay que conseguir que el vino resulte agradable en su paso por boca. No es del todo cierto, apuntar que los vinos blancos se sirven fríos y los tintos a temperatura ambiente, hay que matizar, las características de cada caldo marcaran la temperatura adecuada para buscar el máximo de equilibrio en su fase gustativa. Un exceso de temperatura en el caso de los vinos con un índice de acidez marcada o dulces, resulta desagradable. Igual ocurre cuando la temperatura es demasiado fresca, en los vinos generalmente astringentes, resulta molesto. Los vinos ricos en aromas afrutados y florales, permiten un servicio a temperatura más fresca. Y en los vinos más tánicos es recomendable una temperatura más alta.

En definitiva la temperatura adecuada en cada caso es fundamental a la hora de la degustación, de no cuidarse influye directamente en la apreciación de los aromas, sabores y sensaciones táctiles.  Hay que tener presente que los cambios bruscos de temperatura en el vino no son nada adecuados, es conveniente que el vino adquiera la temperatura de forma gradual. Por este motivo

debemos tener cada vino a una temperatura de guarda, más o menos, adecuada para cada caso.

La mención tan corriente y en algunos casos equivocada, que el consumo del vino debe ser “a temperatura ambiente”, tiene su explicación. Esta tradición proviene de otras épocas en la que el ambiente de las bodegas que existían en la mayoría de castillos y palacios era más fresca, y antes del servicio necesitaban un tiempo para atemperarse en la sala donde iban a ser consumidos, cuya temperatura ambiente rondaba los 17º o 18ºC. Hoy en día, lo más habitual es que la temperatura ronde los 20º o más, por lo tanto, esta mención no es demasiado válida, si que es cierto que a veces con esta mención hacemos referencia a la temperatura de servicio.

Conseguir la temperatura apropiada para cada caso es la tarea que corresponde al sumiller, para controlarla es necesario proveerse de alguno de los múltiples tipos de termómetros que existen. En lo referente al párrafo anterior, si el vino lo conservamos a la temperatura que le pertenece, será más fácil conseguir el servicio que le corresponde. En el restaurante utilizamos diferentes técnicas para poder realizar el servicio del vino a la temperatura que le corresponde. La tecnología nos ha ayudado bastante, en el mercado encontramos una serie de máquinas que realizan estas tareas de una forma muy rápida y efectiva, en definitiva, ayudan de manera muy cómoda al sumiller. No hay que olvidarnos de la forma tradicional y la más utilizada. Cuando se trata de darle más temperatura, simplemente se deja atemperar en la propia sala de consumo. Si se trata de enfriar el vino o mantener la temperatura fresca, utilizamos los cubiletes o cubiteras que se utilizan en el restaurante.

En algunos casos existe la necesidad de enfriar de forma rápida el vino, por ejemplo, lo tenemos en bodega y lo queremos llevar a una temperatura fresca de 6º o 8ºC, si actuamos de forma rápida no supondrá ninguna espera para el cliente y le podremos servir el vino en las condiciones de temperatura que se requieren. Se trata de coger una cubitera con agua y bastante hielo, a  la cual le añadimos una cantidad de sal que cubra el hielo. En pocos minutos el vino está a la tempera de servicio. La sal permite que el hielo se derrita y el frio del agua penetra de forma rápida en el interior de la botella.  Aproximadamente en 8 o 10 minutos el vino esta listo para el servicio. La fórmula de introducir el vino en el congelador hay que desestimarla, suele ser lenta y poco efectiva.

En definitiva para conseguir la temperatura adecuada de cada vino, es imprescindible conocer las características organolépticas del caldo. También es cierto que cada persona tiene sus gustos particulares, por lo tanto, también resulta ser algo sugestivo, pero como profesionales debemos saber cual es la más adecuada en cada caso.

En cualquier caso y tipo de vino, la temperatura de servicio responde a unas variantes:

Tipo de vino. Temperatura ambiente, en función de la estación del año. Las costumbres y modas del momento. Y el gusto del cliente.

A continuación voy a realizar algunas recomendaciones de forma general para realizar dicho servicio buscando la máxima apreciación para cumplir todos los objetivos que nos hemos marcado para poder disfrutar del vino.

Champagne, cavas y vinos espumosos en general.La temperatura ideal está entre 6º y 8º C. Los que poseen algo de crianza se prestan a incrementar la temperatura entre 10º y 12º C. A más temperatura destacan sus sensaciones amargas y pierden los matices agradables de la variedad, a menos carecen de matices. Totalmente desaconsejable servir un vino espumoso con cubitos de hielo. (en general cualquier tipo de vino).

Vinos blancos jóvenes, generosos secos como la Manzanilla y el Fino.Entre 6º y 10º C., según el grado alcohólico y la acidez del producto. Una temperatura alta potencia la sensación del alcohol y de acidez, a menos temperatura deja el caldo con un sabor insípido. La temperatura adecuada permite mayor sensación afrutada y floral de la propia variedad. En el caso de los finos y manzanillas a mayor temperatura impediríamos apreciar los aromas salinos que poseen estos caldos tan especiales.

Blancos dulces.El dulce se potencia a temperatura alta, por lo tanto, el servicio de estos vinos ronda sobre los 5ºC i en función de la acidez aumentar hasta los 8ºC, a más temperatura el dulzor pierde armonía con los caracteres etéreos del vino y puede llegar a convertirse en algo parecido a un jarabe.

Vinos blancos viejos, con crianza o fermentación en barrica.Su temperatura idónea varia entre 10º y 12ºC. Esta mayor temperatura, comparada con los vinos blancos jóvenes, es obligada para poder apreciar mejor los aromas terciarios que proceden de la crianza del vino, aromas en definitiva más delicados que los que provienen de la variedad. Con este equilibrio se consigue una buena armonía entre los aromas varietales y los de crianza, consiguiendo un buen bouquet.

Vinos rosados y claretes.Estos vinos que están entre un blanco y un tinto, permiten temperaturas de 10º a 12ºC. A menos temperatura pierden los matices que mantienen de los vinos tintos, y a más temperatura la delicadeza de los aromas primarios.

Vinos tintos ligeros y jóvenes, y vinos de jerez tipo Amontillados.Por sus características organolépticas estos vinos se recomienda servirlos entre 12º y 15ºC. A esta temperatura los tintos jóvenes y ligeros mantienen su carácter y le aportan frescura. En el caso de los amontillados al tener algo más de crianza que los Finos y Manzanillas, aportan más cuerpo y sensación de oxidación, en este caso la temperatura más adecuada está alrededor de los 15ºC.  

Tintos con cuerpo y generosos tipo olorosos.Entre 14º y 17ºC encontraremos la temperatura idónea de servicio. En estos vinos, que carecen de frescura y ligereza, se busca resaltar la sensación tánica y su gran cuerpo. Demasiada temperatura incrementa la sensación del alcohol, sobre todo en los olorosos, pudiendo esconder los aromas tan delicados que poseen estos vinos.

Tintos muy viejos.En los vinos tintos viejos, hay que tener mucha cautela tanto en el trato como en la temperatura de servicio. Para resaltar sus aromas terciarios de oxidación y reducción que se producen durante la larga crianza, se necesita una temperatura de 17º a 18ºC. Igual que en el apartado anterior, más temperatura resaltaría la sensación de alcohol y taparía los aromas delicados que proceden del envejecimiento.

 Oportos, Madeiras y otros generosos con características parecidas.Estos vinos especiales por sus características aromáticas, producidas por los diferentes procesos de elaboración y crianza, es aconsejable servirlos entre 13º y 14ºC.

En definitiva y como resumen debemos tener en cuenta que un exceso de frio esconde la sensación alcohólica del vino al igual que la acidez y la sensación azucarada que estos pueden presentar, en cambio incrementa la sensación tánica. El exceso de temperatura alta incrementa la sensación alcohólica y de oxidación al igual que la acidez. Por todas estas razones, se trata de equilibrar la temperatura en función de las sensaciones organolépticas que presenta cada vino y así poder disfrutar de todas las cualidades que presentan. El gas carbónico al igual que la sensación del alcohol, a una temperatura demasiado baja se disimula y a temperatura más alta puede que resulte un tanto agresivo.

 

 

 Josep Sala

Profesor de Operaciones de E.U.H.T- Sant Pol de Mar

Las particularidades del sistema buffetAutor:Jordi Sala Fecha:17-04-2008Temática: OperacionesNivel: N2- Técnicos de Áreas FuncionalesFocus: GeneralResumen: Son muchas las fórmulas de restauración a las que podemos optar, desde un servicio de restauración tradicional en una cafetería a un servicio de take away a media mañana, pasando por un servicio self-service a mediodía o un servicio de buffet por la noche. Es evidente, que todas estas fórmulas cubren unas necesidades que nos permitirán en algunos casos reducir tiempo de consumo, adecuar nuestro presupuesto de comida a la opción más adecuada en cada momento y también, como no, buscar un placer gastronómico

Son muchas las fórmulas de restauración a las que podemos optar, desde un servicio de restauración tradicional en una cafetería a un servicio de take away a media mañana, pasando por un servicio self-service a mediodía o un servicio de buffet por la noche.   Es evidente, que todas estas fórmulas cubren unas necesidades que nos permitirán en algunos casos reducir tiempo de consumo, adecuar nuestro presupuesto de comida a la opción más adecuada en cada momento y también, como no, buscar un placer gastronómico. Todas estas ofertas presentan unas expectativas al cliente que, como restauradores o responsables de un área de restauración, debemos tener en cuenta. También es cierto que, por etapas, lugares y tipo de clientela las tendencias en restauración van cambiando y aquellas fórmulas que en una época determinada fueron moda, ahora ya no lo son, o bien precisan de cambios de estructura en su servicio para poder cubrir las necesidades actuales que tienen nuestros clientes que, no hay que olvidar, van cambiando con el paso del tiempo.Una de las fórmulas u ofertas de restauración con personalidad propia y que, en la actualidad, tiene connotaciones o imagen distorsionada es el buffet.

El sistema buffet 

El servicio buffet o sistema buffet -prefiero llamarlo con este último término- engloba mucho más que producto. Los equipamientos, el control de higiene y temperatura, la diversidad y presentación de los platos, las necesidades de servicio y las expectativas y los comportamientos de los clientes configuran un sistema complejo que hay que diseñar, elaborar, presentar, controlar e investigar.El sistema buffet presenta diversos puntos de partida para el restaurador.En la actualidad es una fórmula habitual en los hoteles tanto turísticos como de ciudad para cubrir la falta de personal que padecen. Desde hace años, es el modo casi universal de presentar el servicio de desayunos. Es la oferta gastronómica ideal para ciertas celebraciones sociales. La potencialidad del buffet es realmente atractiva en restauración.

En lo referente a los aspectos técnicos del buffet podemos destacar algunas características:Es una oferta rápida para el cliente

- Expectativas del cliente:

El cliente en general entiende como fórmula buffet aquel tipo de servicio sin espera donde se puede satisfacer de una forma rápida y que en algunos casos utiliza cuando dispone de un tiempo reducido para comer.- Observaciones y necesidades del restaurador:En este aspecto son muchos los puntos a tener en cuenta: diseños personalizados, oferta de producto diferente y ubicaciones adaptadas que permitan una mayor identificación del producto. En primer lugar, tendríamos que tener en cuenta de que tipo de clientela disponemos, si es estática -clientela propia del mismo establecimiento- nos permite, en cierta forma, dosificarla procurando flujos de entrada en el buffet uniforme, manteniendo un ritmo de servicio regular. Si es dinámica –en su mayoría externa- los flujos de entrada resultan más incontrolables. En este caso es más conveniente optar por diseños “free flow”, que consiste en descentralizar el mueble buffet y repartir nuestra oferta gastronómica cada una en un módulo diferente o “isla”, de esta forma podremos mantener una entrada superior de clientela en el restaurante y evitaremos “la colas” centralizadas en un punto de inicio del mueble buffet repartido en pequeños grupos de comensales en cada uno de los muebles o módulos que dispongamos. El inconveniente principal de este diseño pasa por la identificación visual del producto desde la entrada del restaurante, que nos permita no sólo visualizar los diferentes muebles, sino también la oferta específica que cada uno dispone (ensaladas y entrantes fríos, platos dietéticos, pescados y mariscos, carnes, postres, etc.). Otro punto a tener en cuenta en este apartado es el definir de forma correcta los accesos a cada módulo evitando dificultades de circulación y acceso en cada uno de ellos.

La variedad del producto

- Expectativas del cliente:

En este apartado, la satisfacción del cliente pasa más por las apetencias de los productos expuestos que por la cantidad de producto que nosotros ofertemos. - Observaciones y necesidades del restaurador:

Existen estudios elaborados del sistema buffet que determinan en un número óptimo en cuanto a la cantidad de platos, este se encuentra en una escala de entre 30 a 40 opciones diferentes, teniendo en cuenta en aquellos buffets en que

todo el producto está expuesto en la línea. Para ser más preciso en este aspecto, lo conveniente seria estructurar una plantilla con los grupos de menús establecidos: entrantes, pastas, pescados, carnes, postres, y en cada uno de ellos los platos a elaborar utilizando los mismos parámetros que en el diseño de menús: platos ligeros, platos más consistentes, todo tipo de elaboraciones, vapor, plancha, horneado, etc.…A partir de aquí, para intentar conjugar la variedad de productos en relación a las expectativas de los comensales seria conveniente conocer los grupos de clientes que nos visitan atendiendo por nacionalidades, poder adquisitivo, edades, que nos permita poder realizar otra plantilla con los hábitos y costumbres gastronómicas que disponen cada uno de estos grupos.Cuando hacemos referencia a la variedad no sólo entendemos la cantidad del producto que encontramos en un servicio, sino también la rotación de productos que hacemos a lo largo de la estancia del cliente en nuestro establecimiento. Este aspecto tiene mucha importancia, y quizás es el que más nos valora el cliente de forma general en el sistema buffet.Para ello, seria conveniente establecer dos grupos de alimentos o platos:

Alimentos y productos que por su concepto podemos ofrecer en diferentes buffets sucesivos (ensalada de crudités, elaboraciones de carne o pescado plancha, etc.)

Alimentos y productos que por su elaboración o condimentación conviene que tengan una rotación bien semanal, quincenal, etc. dependiendo del tiempo de permanencia del cliente en nuestro establecimiento.

La temperatura de los productos

- Expectativas del cliente:

Un punto a favor en el buffet es encontrar la temperatura adecuada de los alimentos, tanto en los fríos como en los platos calientes.- Observaciones y necesidades del restaurador:

 Hoy en día, en los establecimientos que operan el sistema de buffet en todos sus servicios de restauración, disponen de un equipamiento adecuado que permite disponer de diferentes temperaturas:

Placas de granito, corian, silestone, acero inox. Manteniendo un control de temperatura de 8ºC.

Placas o Cubas de granito, acero inox., placas lisas de vitro cerámica, baño maria, con control de temperatura de 65ºC aprox.

Placa o Cubas de acero inox. u otros materiales para disponer tarrinas de helado y otros productos que precisan de temperatura de congelación.

El inconveniente que muchas veces se genera, es el mantener durante mucho tiempo la temperatura apropiada de cada alimento, sobre todo, en los calientes debido a que solo recibe calor por la parte inferior del recipiente y el producto si está expuesto mucho tiempo, o bien se reseca, o  disminuye su temperatura adecuada de servicio. La solución en muchos casos es reducir la cantidad de producto expuesto utilizando recipientes más pequeños, pero esto implica reponer más a menudo la oferta del buffet.

Aspecto visual y decoración

-  Expectativas del cliente

Es conveniente que los elementos decorativos en el buffet estén integrados con el conjunto de su oferta gastronómica.-Observaciones y necesidades del restaurador- 

En los aspectos visuales de decoración y presentación de los platos, la tendencia es optar por decoraciones temáticas que nos ayuden a identificar la zona donde están expuestos los productos, como ejemplo: centro de cereales en la zona del pan, o elementos de pesca, con ambientación marinera en la zona de los pescados y mariscos. En cuanto al aspecto visual de los platos, conviene resaltar el alimento principal sin enmascarar excesivamente con salsas y condimentos, para que sean de fácil identificación. Quizás, esta es la lucha constante de los responsables de un establecimiento intentando realzar al máximo el producto manteniendo en todo momento un aspecto “fresco” del plato sea cual sea su proceso de elaboración. Otro elemento que nos ayudará a mantener el atractivo visual de los productos es, sin duda alguna, el “show cooking”, elaboraciones o terminaciones de productos a la vista del cliente. Para ello, conviene diseñar un espacio ubicado en el buffet con todo tipo de instalaciones (plancha, vitro cerámicas, cámaras frigoríficas, expositores de frío, campanas extractoras, cortinas de aire, etc.) que nos ayuden a elaborar o terminar productos en la sala con la mayor comodidad tanto para nosotros como para los comensales.

Y para terminar, un aspecto también muy importante es la disposición de productos y materiales necesarios en el buffet, sobre todo, en aquellos muebles que tanto pueden servir para un servicio de desayunos, como de almuerzo o cena. Conviene que la situación de los productos con sus necesidades y utensilios sea lo más precisa y estandarizada. A continuación una muestra de colocación de productos en un buffet de desayunos. 

 

PRODUCTOHuevos (revueltos, duros, tortilla)Salchichas, bacon

PRESENTACIONEn caliente, baño maríia o resistenciaRecipientes o fuentes de porcelana.

MATERIALCuchara servicioRechaud o infiernillo

PRODUCTOCEREALES(3 O 4 TIPOS)

PRESENTACIÓNA granel (boles grandes o dispensadores) o en porciones individuales

MATERIALCucharas grandes para servirseBoles y cucharas individuales en función nº comensales

PRODUCTOS VARIOSMermeladasMielMantequillas (refrigeradas o bol con hielo)Yogures (varios tipos)Jarra de Leche fría

PRESENTACIONBoles de CristalPoncherasJarra CristalTarros o Tarrinas

PRODUCTOFruta NaturalCompotasMacedonia

PRESENTACIONCestasBoles de Cristal

PRODUCTOEmbutidos y charcutería variadaPatésQuesos varios tiposFrescos, tiernos, madurosPRESENTACIÓNFuentes porcelana con campana protectora, en mueble refrigeradoMATERIALPinzas de servicio

PRODUCTOSurtido bollería (croissants, hojaldres, magdalenas, brioche)Surtido de panesPan ingles, pan de payés, centeno…

PRESENTACIÓNCestas o bandejas planas con blonda

MATERIALTostadora de pan, tabla, cuchillo, pinzas de servicio

PRODUCTOHuevos (revueltos, duros, tortilla)Salchichas, bacon

PRESENTACIONEn caliente, baño maríia o resistenciaRecipientes o fuentes de porcelana.

MATERIALCuchara servicioRechaud o infiernillo

 

Jordi SalaProfesor de Sala de EUHT – Sant pol de Mar

 

Errores en los procesos productivos de restaurantes, bares y cafeteríasAutor:Albert Blasco Peris Fecha:24-04-2008Temática: OperacionesNivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de NegocioFocus: GeneralResumen: La perfecta coordinación entre cocina o barra y los camareros de sala es condición indispensable para la correcta prestación del servicio. El problema que se plantea muchas veces es que unos y otros piensan que su parte del trabajo es la más importante, considerando a sus compañeros meros ejecutores auxiliares del servicio; pero resulta evidente que no es así. Unos y otros se complementan y se necesitan, sin una adecuada coordinación el servicio se resiente, y el comensal, razón última de la existencia de cualquier empresa, queda insatisfecho.

La perfecta coordinación entre cocina o barra y los camareros de sala es condición indispensable para la correcta prestación del servicio. El problema que se plantea muchas veces es que unos y otros piensan que su parte del trabajo es la más importante, considerando a sus compañeros meros ejecutores auxiliares del servicio; pero resulta evidente que no es así. Unos y otros se complementan y se necesitan, sin una adecuada coordinación el servicio se resiente, y el comensal, razón última de la existencia de cualquier empresa, queda insatisfecho.

Es necesario que las empresas de restauración convenzan de ello a sus empleados, y estos deben cambiar de mentalidad, su trabajo no forma parte de una cadena de montaje en donde cada faceta del trabajo, aunque hecho en cadena, adquiere importancia por sí misma, de forma independiente. En restauración no podemos ser fábricas de alimentos, o mejor dicho no debemos, porque nuestra finalidad es la satisfacción del cliente. Así pues, se ha de hacer hincapié en que cada faceta del servicio forma parte de un todo, por lo que si se resiente una de ellas, al final, se resiente el servicio. Todos los trabajos son igualmente importantes, la elaboración de los alimentos en lo que concierne a tiempos de cocción, acompañantes, acabados, etc.; pero el servicio también lo es porque la presentación de los alimentos de forma rápida, pero a su debido tiempo, y la forma en que se sirven también forman parte del concepto que tiene el comensal del servicio.

Además,  se debe prestar especial atención a un hecho que muchas veces pasa desapercibido, y es que en contra de lo que ocurre en el sector industrial, las operaciones y procesos de producción en restauración son y deben ser flexibles. Cada cliente es distinto de otro, cada uno de ellos puede tener unas necesidades diferentes o incluso iguales, pero con prioridades distintas; por ello el proceso se debe adaptar en cada momento y a cada caso.

A veces, un ejemplo sirve más que una exposición teórica, por ello me permito, con el permiso de los lectores, darle sentido a este texto con un ejemplo real, que

por desgracia me sucedió a mi, no hace muchas semanas en un restaurante. Por suerte puedo atestiguar que el servicio y los procesos productivos en restauración alcanzan altos niveles de calidad, pero como siempre ocurre, basta que uno no funcione para que tengamos la impresión de que, en general, todo es negativo, y no es así. Dicho esto, vaya el caso real.

Era un día entre semana por la noche, y a hora temprana, no más de las nueve,  me dirigí con un acompañante a un restaurante. En cuanto entramos solicitamos mesa y ocupamos las plazas que nos asignaron. Mientras tanto conté las mesas: en total había dos mesas ocupadas por cinco personas, por lo que deduje que el servicio sería rápido, que es lo que pretendíamos ya que nuestro objetivo último era ir al cine. Como no teníamos mucho apetito y sí cierta prisa, en cuanto nos trajeron la carta hicimos la comanda. Un solo plato para cada uno de entre la oferta que podríamos llamar de “segundos”. Nos seguía en la entrada una pareja que se sentó muy cerca de nosotros, fueron los siguientes en recibir la carta y los siguientes también en pedir consumición. La verdad es que la conversación que manteníamos era interesante por lo que perdí un poco la noción del tiempo, hasta que vi que servían primero a la pareja que había entrado después que nosotros. Fue entonces cuando miré el reloj,  habían pasado unos quince minutos desde que habíamos hecho nuestra comanda. Decidí esperar para no parecer impaciente, aunque, como ya he dicho, disponíamos de un tiempo limitado si queríamos entrar en el cine a tiempo de ver la película sin que hubiese empezado. Pero cuando volví a mirar la hora habían pasado ya cerca de treinta minutos, lo que a mi parecer, y creo que al de cualquier lector, se excedía en lo que puede considerarse como normal. Fue entonces cuando llamé al camarero y le hice ver que había transcurrido, a mi parecer,  demasiado tiempo de espera. El camarero, aunque educado, no supo darnos una respuesta adecuada, tan solo un “voy a preguntar en cocina”. Al poco tiempo de mi queja, pude observar como servían el segundo plato a nuestros vecinos. Ya inquieto, volví a llamar la atención del camarero, puesto que si fue a preguntar a cocina no regreso con respuesta alguna, y fue cuando, ante mi estupor, me respondió que la espera era la habitual cuando se pedían unicamente segundos platos, puesto que el cocinero preparaba los primeros y después los segundos.¡He aquí el primer error en el proceso productivo! El cocinero aplicaba procesos típicos de cadenas de montaje, cuando primero se pone una pieza y después, cuando aquella está colocada, se procede al paso siguiente, que consiste en encajar una segunda pieza: en primer lugar los primeros platos y después los segundos. Y no es así, el cocinero hará bien su trabajo si tiene en cuenta a la hora de elaborar los platos los tiempos de cocción y los de consumo para preparar los alimentos siguientes, pero también debe tener en cuenta cada comanda de forma independiente, y si no hay primeros deberá darle el tratamiento como si de unos primeros platos se tratara. De esta forma no habríamos esperado en total casi cuarenta minutos, porque nuestros alimentos vinieron a continuación de los de nuestros vecinos. Para estos comensales el proceso productivo sería el correcto, puesto que ni esperaron en demasía para consumir sus primeros platos, ni tampoco para los segundos; pero no fue así en nuestro caso. Nadie puede quedar satisfecho del servicio si espera casi cuarenta minutos, y después de esto ya nada

nos pareció que saliera bien. Debimos comer nuestros alimentos con cierta prisa puesto que nos esperaba una película, pero es que la empresa salió perdiendo ya que las prisas hicieron que no pidiéramos postres y menos aún cafés. No nos lo podíamos permitir si no queríamos llegar tarde. Con lo cual, no solamente consiguieron nuestra total insatisfacción por la espera y por un consumo rápido, sino que además no optimizaron, desde el punto de vista económico, la ocupación de una mesa.

Pero no quiero dejar patente sólo un error, grave creo yo, en el proceso productivo llevado a cabo por el cocinero, sino que también es mi deseo dejar patente los errores cometidos por el camarero. Supongo que él consideraba que su trabajo había terminado en el momento en que entregó la comanda al cocinero y que no volvería a entrar en el sistema operativo hasta que aquel no le avisara de que los platos estaban listos para ser servidos. Y ese fue su error. Un camarero no puede desentenderse del comensal, debe hacer un exhaustivo seguimiento del servicio y estar atento puesto que ni puede permitirse el lujo de que un cliente espere más de lo necesario a recibir el primer plato, ni por supuesto, a esperar demasiado entre el consumo de un alimento y del siguiente.

El ejemplo, real, con el que he ilustrado los errores en las operaciones y procesos de producción de una empresa de restauración, se da porque tanto cocina como sala piensan que se trata de procesos independientes, y no es así, el proceso comienza cuando entra el comensal y no finaliza hasta que este sale del restaurante.

El cocinero aplicó el sistema productivo del mundo industrial, pero el camarero asumió que su servicio consistía únicamente en actuar de correa de transmisión entre cocina y el comensal. Por lo que si el primero cometió un grave error, el segundo es más responsable de lo acontecido puesto que es quien debe estar pendiente de que todo funcione como es debido; además, el camarero es la cara visible del restaurante, el responsable ante el comensal. La responsabilidad de que el proceso se efectúe de forma adecuada es de todos, pero el camarero es quien está en la sala y quien debe estar pendiente de los tiempos de espera y llamar la atención a cocina si estos tiempos superan lo razonable.

El sumiller, arte y oficioAutor:Josep Sala Fecha:15-05-2008Temática: OperacionesNivel: N2- Técnicos de Áreas FuncionalesFocus: GeneralResumen: Al vino, como complemento de la gastronomía, se le concede una gran importancia a la hora de acompañar un buen menú. El sumiller es el encargado de llevar a cabo que esta unión sea todo un festín. Para ello es necesario una gran preparación, psicología y amplios conocimientos sobre este oficio al que se le concede la categoría de arte.

Actualmente el sumiller es el profesional del servicio de bebidas en el restaurante. Cierto es que la figura de este profesional la encontramos básicamente en la alta restauración, y cada día más,  su especialización está muy concentrada a los vinos y todo este mundo que lo rodea. Como decía un gran enólogo francés: “Hablar de vino es todo un arte. Este arte es la Sumillería”.

Enología y SumilleríaUn enólogo no necesariamente es un buen sumiller, ni un sumiller es un buen enólogo. Aunque ambos tienen conocimientos de la ciencia y del arte de los vinos.Es necesario tener claro y saber diferenciar bien entre “Enología” y “Sumillería”:

Enología es la ciencia que consiste en elaborar, conservar y envejecer el vino.

La sumillería es el arte de servir el vino con lo mejor de si mismo, al igual que armonizar platos con bebidas apropiadas, principalmente el vino. Saber el momento idóneo de apertura de aquel “Millésime”, en definitiva saber cual es el trato apropiado para cada caso.

Sumiller y Sommelier

Sumiller es la palabra más utilizada en España y seguramente la más correcta, hace referencia al vocablo en francés “Sommelier”. Existen diferentes versiones sobre el origen de esta profesión. Algunos expertos citan como sommelier a la persona encargada de la degustación de los vinos antes que el rey, para comprobar que no estaban envenenados. Otros citan este oficio como suministrador de bebida y comida a la nobleza. También existe la versión, que era el un monje que tenia a su cargo la vajilla, la ropa blanca, el pan y el vino. (En francés antiguo somme significaba “cargo”), y así podríamos citar varias.Algunas historias nos cuentan que antiguamente existían dos tipos de sumiller: el de cava y el de mesa.

Actualmente el sumiller de cava se ha sustituido por el bodeguero y el de sala sigue unas tareas seguramente modificadas desde el inicio de su existencia. El primer sumiller tal y como lo conocemos hoy, parece ser que apareció en el siglo XIX, en el restaurante Parisino “La Gran Taberna de Londres”.

FuncionesSus funciones van desde la confección de la carta de vinos, compra de los caldos, gestión, mantenimiento de la bodega, servicio y, por supuesto, asesorar al cliente.El sumiller es, en los grandes restaurantes, el encargado de servir los vinos en la sala, lo cual le exige unos conocimientos enológicos y también conocimientos suficientes para elegir los vinos que armonicen con los platos. Aparte del conocimiento de sus propias funciones, tiene que ser, al mismo tiempo, un experto psicólogo para tratar los diferentes tipos de clientes que encontramos en el restaurante. Ayudar a la elección de cada uno de los comensales es una tarea difícil y muchas veces poco agradecida. Algunos aceptan de buen grato las explicaciones del profesional, pero otros se sienten molestos. En definitiva se trata de que el cliente quede satisfecho con las posibles recomendaciones, eso si, antes hay que realizar unas cuantas preguntas para poder acertar con el caldo apropiado. Que combine bien con el plato y , además, dar con el gusto propio de cada uno.Hoy en día las funciones que se le exigen al sumiller son varias. Entre ellas, no cabe duda en destacar, capacidad de sacrificio y sobre todo estar al día de los nuevos productos que aparecen sin cesar en el mercado.Las funciones propias del sumiller son las siguientes:

Una de sus funciones principales consiste en la compra de los vinos. Para ello, es necesario estar al día de las novedades y tener un buen proveedor que pueda suministrarnos estas referencias que nos interesan. Al mismo tiempo, gozar de la confianza de este proveedor para que nos traiga los vinos con garantías de calidad, sobre todo en cuanto a la conservación y cuidado del producto.

La gestión de la bodega, suele ser una tarea compartida con alguien que se encarga del almacén, que ayuda al sumiller a controlar las existencias y a mantenerla al día. El control debe ser periódico, al mismo tiempo aprovecharemos para verificar ciertos aspectos generales como la temperatura, humedad y todos los requisitos que debe reunir una bodega para la conservación del vino. Influirá de una forma directa en el aprovisionamiento de los productos, si la bodega tiene pequeñas anomalías es conveniente que no se aprovisione demasiado vino.

Controles sobre los caldos. Los vinos que se están afinando hay que ir controlándolos. Y otros comprobar su estado actual y, así, ver su evolución.

Confeccionar la carta de vinos junto con el maître y el chef, también, en varias ocasiones se comparte con el propietario del establecimiento. Los

vinos deben estar siempre acorde con la carta de platos, tanto en la elaboración como en el precio. Su experiencia proporcionara una carta atractiva y compensada en vinos. Siempre hya que tener en cuenta la situación del restaurante, si se encuentra en un área vinícola hacer referencia de algunas muestras de la zona. (ver Art, “El escenario del vino: la carta” 20-12-08)

Aconsejar el cliente. En este apartado es donde el sumiller debe desplegar toda su psicología, éste dispone de muy poco tiempo para entender cual es el vino que el cliente desea. Cada mesa, cada cliente es diferente y existen variables que aun lo complican más. Es necesario saber o atinar si se trata de una simple comida, o hay en juego un motivo especial de celebración, ya sea de negocios o social. El maridaje entre la bebida y la comida será otro tema al cual hay que prestar mucha atención, y que como profesional conoce bien. Cuando ya conocemos el vino a ofrecer en cada caso, hay otra variable que puede influir en el consumo, este es precio del vino. En este apartado conocer al cliente es una ventaja, de no ser así siempre es bueno darle motivos para que conozca este precio. Podemos darle una pequeña explicación del caldo y al mismo tiempo mostrarle la carta para indicarle la zona y el nombre del vino.

También es cierto que en base a la categoría del local se cuida más el acorde entre plato y bebida, y en restauración media se cuida, quizás, la satisfacción personal del cliente. En definitiva el sumiller es el que asesora el cliente teniendo en cuenta todos estos factores.

Por otro lado, se ocupará del servicio de los vinos y otras bebidas que estén a su cargo y, por supuesto, el servicio de todos los productos que le competen.

En algunos casos en restaurantes muy concretos dentro de la profesión de la sumillería encontramos diferentes jerarquías. Estas diferentes categorías profesionales dentro del mismo oficio se reparten las tareas a realizar. El organigrama quedaría de la siguiente forma (fig: 1).

Las tareas a realizar de cada uno las podríamos distribuir de la siguiente forma:

Jefe de sumiller:  * Dirige y participa en la compra del vino.* Es el responsable de la gestión de la bodega.* Con la colaboración del Chef i el Maître elabora la carta de vinos.* Elabora los pedidos de compra.* Organiza el servicio del personal a su cargo.* Asiste al sumiller en función de las bebidas a servir.

Sumiller:* Se ocupa de la gestión de la bodega del día.* Prepara el material para el servicio de las bebidas.* Toma la comanda de los vinos u otras bebidas.* Efectúa el servicio de vinos y bebidas.* Dirige los ayudantes de sumiller.

Ayudante de sumiller:* Prepara el material para el servicio.* Bajo la supervisión del sumiller, es el responsable del aprovisionamiento y orden de la bodega del día.* Va en busca de las comandas de los clientes.* Realiza el transporte de las bebidas hasta el comedor durante el servicio.

FormaciónEste oficio, igual que todas las especializaciones, necesita de una preparación. En este aprendizaje lo más importante es la práctica diaria que uno puede ir ejerciendo. Entre los conocimientos básicos que debe tener un sumiller podemos citar los siguientes:

Amplios conocimientos sobre vinicultura y viticultura, necesarios para entender el mundo del vino desde sus raíces.

Procesos y fases para la ejecución de la degustación. Profundo conocimiento sobre la composición de los platos y sus

elaboraciones para poder ofrecer el producto más adecuado teniendo en cuenta el momento.

Servicio de los productos a su cargo. Sobre todo servicio del vino (ver Art, “Procedimientos básicos para el servicio del vino ver vino” 8-11-07).

Geografía vitivinícola española e internacional. Destilados y licores. Conocimiento de los quesos y su servicio. Servicio del tabaco. El conocimiento de lenguas extranjeras. El contacto con el cliente obliga a tener un mínimo de cultura general. Conocimientos sobre gestión.

En definitiva podemos decir que el sumiller es una persona con una amplia formación.

 

Josep Sala

Profesor de Operaciones de E.U.H.T- Sant Pol de Mar

 

El sumiller, arte y oficioAutor:Josep Sala Fecha:15-05-2008Temática: OperacionesNivel: N2- Técnicos de Áreas FuncionalesFocus: GeneralResumen: Al vino, como complemento de la gastronomía, se le concede una gran importancia a la hora de acompañar un buen menú. El sumiller es el encargado de llevar a cabo que esta unión sea todo un festín. Para ello es necesario una gran preparación, psicología y amplios conocimientos sobre este oficio al que se le concede la categoría de arte.

Actualmente el sumiller es el profesional del servicio de bebidas en el restaurante. Cierto es que la figura de este profesional la encontramos básicamente en la alta restauración, y cada día más,  su especialización está muy concentrada a los vinos y todo este mundo que lo rodea. Como decía un gran enólogo francés: “Hablar de vino es todo un arte. Este arte es la Sumillería”.

Enología y Sumillería

Un enólogo no necesariamente es un buen sumiller, ni un sumiller es un buen enólogo. Aunque ambos tienen conocimientos de la ciencia y del arte de los vinos.Es necesario tener claro y saber diferenciar bien entre “Enología” y “Sumillería”:

Enología es la ciencia que consiste en elaborar, conservar y envejecer el vino.

La sumillería es el arte de servir el vino con lo mejor de si mismo, al igual que armonizar platos con bebidas apropiadas, principalmente el vino. Saber el momento idóneo de apertura de aquel “Millésime”, en definitiva saber cual es el trato apropiado para cada caso.

Sumiller y Sommelier

Sumiller es la palabra más utilizada en España y seguramente la más correcta, hace referencia al vocablo en francés “Sommelier”. Existen diferentes versiones sobre el origen de esta profesión. Algunos expertos citan como sommelier a la persona encargada de la degustación de los vinos antes que el rey, para comprobar que no estaban envenenados. Otros citan este oficio como suministrador de bebida y comida a la nobleza. También existe la versión, que era el un monje que tenia a su cargo la vajilla, la ropa blanca, el pan y el vino. (En francés antiguo somme significaba “cargo”), y así podríamos citar varias.Algunas historias nos cuentan que antiguamente existían dos tipos de sumiller: el de cava y el de mesa.Actualmente el sumiller de cava se ha sustituido por el bodeguero y el de sala

sigue unas tareas seguramente modificadas desde el inicio de su existencia. El primer sumiller tal y como lo conocemos hoy, parece ser que apareció en el siglo XIX, en el restaurante Parisino “La Gran Taberna de Londres”.

FuncionesSus funciones van desde la confección de la carta de vinos, compra de los caldos, gestión, mantenimiento de la bodega, servicio y, por supuesto, asesorar al cliente.El sumiller es, en los grandes restaurantes, el encargado de servir los vinos en la sala, lo cual le exige unos conocimientos enológicos y también conocimientos suficientes para elegir los vinos que armonicen con los platos. Aparte del conocimiento de sus propias funciones, tiene que ser, al mismo tiempo, un experto psicólogo para tratar los diferentes tipos de clientes que encontramos en el restaurante. Ayudar a la elección de cada uno de los comensales es una tarea difícil y muchas veces poco agradecida. Algunos aceptan de buen grato las explicaciones del profesional, pero otros se sienten molestos. En definitiva se trata de que el cliente quede satisfecho con las posibles recomendaciones, eso si, antes hay que realizar unas cuantas preguntas para poder acertar con el caldo apropiado. Que combine bien con el plato y , además, dar con el gusto propio de cada uno.Hoy en día las funciones que se le exigen al sumiller son varias. Entre ellas, no cabe duda en destacar, capacidad de sacrificio y sobre todo estar al día de los nuevos productos que aparecen sin cesar en el mercado.Las funciones propias del sumiller son las siguientes:

Una de sus funciones principales consiste en la compra de los vinos. Para ello, es necesario estar al día de las novedades y tener un buen proveedor que pueda suministrarnos estas referencias que nos interesan. Al mismo tiempo, gozar de la confianza de este proveedor para que nos traiga los vinos con garantías de calidad, sobre todo en cuanto a la conservación y cuidado del producto.

La gestión de la bodega, suele ser una tarea compartida con alguien que se encarga del almacén, que ayuda al sumiller a controlar las existencias y a mantenerla al día. El control debe ser periódico, al mismo tiempo aprovecharemos para verificar ciertos aspectos generales como la temperatura, humedad y todos los requisitos que debe reunir una bodega para la conservación del vino. Influirá de una forma directa en el aprovisionamiento de los productos, si la bodega tiene pequeñas anomalías es conveniente que no se aprovisione demasiado vino.

Controles sobre los caldos. Los vinos que se están afinando hay que ir controlándolos. Y otros comprobar su estado actual y, así, ver su evolución.

Confeccionar la carta de vinos junto con el maître y el chef, también, en varias ocasiones se comparte con el propietario del establecimiento. Los vinos deben estar siempre acorde con la carta de platos, tanto en la elaboración como en el precio. Su experiencia proporcionara una carta

atractiva y compensada en vinos. Siempre hya que tener en cuenta la situación del restaurante, si se encuentra en un área vinícola hacer referencia de algunas muestras de la zona. (ver Art, “El escenario del vino: la carta” 20-12-08)

Aconsejar el cliente. En este apartado es donde el sumiller debe desplegar toda su psicología, éste dispone de muy poco tiempo para entender cual es el vino que el cliente desea. Cada mesa, cada cliente es diferente y existen variables que aun lo complican más. Es necesario saber o atinar si se trata de una simple comida, o hay en juego un motivo especial de celebración, ya sea de negocios o social. El maridaje entre la bebida y la comida será otro tema al cual hay que prestar mucha atención, y que como profesional conoce bien. Cuando ya conocemos el vino a ofrecer en cada caso, hay otra variable que puede influir en el consumo, este es precio del vino. En este apartado conocer al cliente es una ventaja, de no ser así siempre es bueno darle motivos para que conozca este precio. Podemos darle una pequeña explicación del caldo y al mismo tiempo mostrarle la carta para indicarle la zona y el nombre del vino.

También es cierto que en base a la categoría del local se cuida más el acorde entre plato y bebida, y en restauración media se cuida, quizás, la satisfacción personal del cliente. En definitiva el sumiller es el que asesora el cliente teniendo en cuenta todos estos factores.

Por otro lado, se ocupará del servicio de los vinos y otras bebidas que estén a su cargo y, por supuesto, el servicio de todos los productos que le competen.

En algunos casos en restaurantes muy concretos dentro de la profesión de la sumillería encontramos diferentes jerarquías. Estas diferentes categorías profesionales dentro del mismo oficio se reparten las tareas a realizar. El organigrama quedaría de la siguiente forma (fig: 1).

Las tareas a realizar de cada uno las podríamos distribuir de la siguiente forma:

Jefe de sumiller:  * Dirige y participa en la compra del vino.* Es el responsable de la gestión de la bodega.* Con la colaboración del Chef i el Maître elabora la carta de vinos.* Elabora los pedidos de compra.* Organiza el servicio del personal a su cargo.* Asiste al sumiller en función de las bebidas a servir.

Sumiller:* Se ocupa de la gestión de la bodega del día.* Prepara el material para el servicio de las bebidas.* Toma la comanda de los vinos u otras bebidas.* Efectúa el servicio de vinos y bebidas.* Dirige los ayudantes de sumiller.

Ayudante de sumiller:* Prepara el material para el servicio.* Bajo la supervisión del sumiller, es el responsable del aprovisionamiento y orden de la bodega del día.* Va en busca de las comandas de los clientes.* Realiza el transporte de las bebidas hasta el comedor durante el servicio.

FormaciónEste oficio, igual que todas las especializaciones, necesita de una preparación. En este aprendizaje lo más importante es la práctica diaria que uno puede ir ejerciendo. Entre los conocimientos básicos que debe tener un sumiller podemos citar los siguientes:

Amplios conocimientos sobre vinicultura y viticultura, necesarios para entender el mundo del vino desde sus raíces.

Procesos y fases para la ejecución de la degustación. Profundo conocimiento sobre la composición de los platos y sus

elaboraciones para poder ofrecer el producto más adecuado teniendo en cuenta el momento.

Servicio de los productos a su cargo. Sobre todo servicio del vino (ver Art, “Procedimientos básicos para el servicio del vino ver vino” 8-11-07).

Geografía vitivinícola española e internacional. Destilados y licores. Conocimiento de los quesos y su servicio. Servicio del tabaco. El conocimiento de lenguas extranjeras. El contacto con el cliente obliga a tener un mínimo de cultura general. Conocimientos sobre gestión.

En definitiva podemos decir que el sumiller es una persona con una amplia formación.

 

Josep Sala

Profesor de Operaciones de E.U.H.T- Sant Pol de Mar

 

Elaboraciones de platos a la vista del clienteAutor:Jordi Sala Fecha:22-05-2008Temática: OperacionesNivel: N2- Técnicos de Áreas FuncionalesFocus: GeneralResumen: En artículos anteriores se ha hecho mención a los procesos de un servicio de restaurante y a la evolución que éste ha tenido en el paso del tiempo. Evidentemente los hábitos de un país, las costumbres alimentarias, los niveles profesionales de los empleados, los tipos de establecimientos y categorías, hace que exista diversidad en las formas, y en los métodos de trabajo de cada uno de ellos.

En artículos anteriores se ha hecho mención a los procesos de un servicio de restaurante y a la evolución que éste ha tenido en el paso del tiempo. Evidentemente los hábitos de un país, las costumbres alimentarias, los niveles profesionales de los empleados, los tipos de establecimientos y categorías, hace que exista diversidad en las formas, y en los métodos de trabajo de cada uno de ellos. Pero si es cierto que la tendencia actual en servicio es simplificar procesos, disminución de cargas de trabajo, reducción de efectivos para realizar un trabajo determinado y que, también, repercute en la estructuración del organigrama de la empresa. Para todo ello, conviene analizar el momento actual, valorar nuestras necesidades, valorar nuestras posibilidades e intentar desarrollar un  servicio con “performance” , que sea atractivo, con cambios de ritmo y situaciones de entretenimiento visual constante que nuestro cliente encuentre una estancia de placer, pero al mismo tiempo distraída y satisfactoria.

Entrando ya en tema quisiera hablar de aquellas elaboraciones, terminaciones de platos y bebidas que podemos realizar en la sala sin que nos repercuta excesivamente en transformar nuestros procesos ni tener que aumentar nuestras cargas de personal.

En algunos tipos de restauración, se ha introducido  la tendencia de elaboración de productos en el comedor, el caso más habitual es en los servicios buffets donde se ha incorporado el “show cooking”, que en definitiva son instalaciones de cocina ubicadas en un espacio de la sala y donde se permite finalizar o realizar elaboraciones de producto sencillas (pescado y carnes a la plancha) y terminaciones de platos (spaghetti carbonara, fajitas de carne, etc…).

Aunque hablamos de elaboraciones en la sala, lejos nos quedan aquellos platos vistosos donde el show visual era básico, carros calientes con su campana reluciente paseando sus manjares por el comedor, desde el Solomillo a la Broche, el clásico Chateaubriand o el Pato a la salsa cumberland, entre otros muchos más; sólo nos quedan en algunos establecimientos aquellos hornillos de cobre con su sartén llenos de polvo y oxidados por su desuso que nos recuerda aquella época gloriosa y que salvo, en algunas ocasiones, cuando nos encontramos con

personas con vocación de servicio y ganas de aprender que nos pueden preguntar, ¿y esto para que servía? Está claro también, que las normativas de higiene y seguridad alimentaria vigentes no nos permiten poder realizar elaboraciones largas en el comedor con su consecuencia de limpieza, humos y olores desagradables. Hoy en día disponemos de infinidad de productos, muchos de ellos aún desconocidos por los comensales desde azúcares aromatizados de cacao, amaretto, sambuca, aceites de diferentes orígenes con aromas y sabores diferentes que nos permiten hacer un aliño particular a un plato, o sales  con diferentes aromas y sabores desde ahumado, a minerales o coco, etc. Todos estos productos, por citar algunos, nos permiten personalizar un plato y al mismo tiempo darlo a conocer a nuestros comensales en su estado natural.

Vamos a empezar haciendo un listado de aperitivos que podemos preparar en la sala, sin tener que disponer de mucho espacio, pudiéndolo realizar a la vista del cliente.

-Combinados y cócteles aperitivos-

Los clásicos Kirr, combinado elaborado con vino blanco y aromatizado con una pequeña parte de crema de cassis. Las combinaciones pueden ser múltiples, cambiando el producto principal por cava o champagne, o modificando la crema de cassis, por licor de moras, frambuesas, o cualquier licor de frutas del bosque. Para la realización de este combinado sólo precisamos de cubilete para mantener el cava o el vino frío en todo momento y, a ser posible, copas frías, con algún complemento visual, una fruta del bosque o una cereza confitada.

-Aperitivos clásicos- La elaboración de estos combinados en la sala sólo precisan de vaso mezclador, coctelera o en caso de no tener que mezclar enérgicamente las bebidas, los podemos realizar directamente en el vaso como es el caso del Cóctel Americano, que lleva a partes iguales vermut rojo y campari complementado, para aligerar el combinado, con soda y decoración de naranja. La tendencia hoy en día en aperitivos es quizás el consumir bebidas con bajo contenido en alcohol lo cual permite, al gusto del consumidor,  rebajar las dosis de las bebidas alcohólicas o añadir, en los casos que lo permita, zumos de fruta o sodas para equilibrar manteniendo un sabor agradable y apto para tomar como aperitivo. En lo que se refiere a combinados podemos echar mano de múltiples recetarios que encontramos editados por profesionales del bar o si queremos basarnos en las recetas originales tenemos el listado de cócteles editado por el I.B.A. (Asociación internacional de Barmans). No se debe olvidar incluir en los recetarios de coctelería un grupo de combinados sin alcohol, que hoy en día están muy demandados, manteniendo un equilibrio en sabor si se trata del momento del aperitivo. De todos ellos, podemos basarnos en el clásico San Francisco, introduciendo, porqué no,  combinados en base de verduras como el Bloody Mary: a base de zumo de tomate sin incluir la bebida alcohólica que en su caso es el vodka.

-Entrantes fríos a elaborar en la sala-

Son muchas las combinaciones de ensaladas, cócteles de marisco que podemos, sino elaborar,  terminar en la sala. Podemos basarnos en la conocida Ensalada César, que en muchos países aún se sigue realizando en el comedor y que, en definitiva, necesitamos pocos materiales para poder realizarla. Por ejemplo,  un bol de madera o cristal para realizar la salsa y añadir los ingredientes de la ensalada. Con las diferentes variantes que podemos encontrar en cuanto a ingredientes podríamos citar los siguientes: surtido de lechugas, anchoa, queso cheddar, pan tostado anchoa y huevo. Podemos realizar de antemano una mahonesa con mostaza ligeramente emulsionada y a continuación los demás ingredientes citados. Todo este tipo de entrantes, nos permiten adaptarlos al gusto particular de cada comensal. Otros entrantes en estilo clásico pueden ser desde la Ensalada Waldorf, básicamente con apio, nueces y salsa de queso roquefort o el cóctel de gambas con juliana de lechuga, gambas peladas y salsa cocktail o rosa aromatizada con zumo de naranja, un poco de whisky y condimentada con perrin`s y tabasco.

-Elaboraciones de Pescados y mariscos en la sala-

Quizás en este grupo los productos de elaboración más clásica que encontramos son los mariscos, desde las gambas o langostinos al curry o al cava, pudiendo también elaborar pescados,  intentando reducir los tiempos de cocción y evitar el fuerte olor que los pescados nos pueden dar si los cocemos en sartén. Con las vaporeras de bambú utilizadas en los restaurantes chinos podemos idear una cocción al vapor en la sala con pescados y combinados de verdura en juliana, que nos permite, como decía anteriormente, reducir los tiempos de cocción al igual que los olores que estos productos ofrecen en según que cocciones. En cuanto a la combinación con salsas, pueden ya estar listas en cocina, desde una salsa al vino blanco, o aromatizado con jengibre, hasta una salsa al curry, etc.…

La preparación de mariscos ya cocinados que nos permita racionar en la sala, también nos ofrecerá cierto atractivo visual. Desde cualquier pescado presentado entero con elaboraciones a la sal o al horno, o bien la langosta o bogavante presentado por la mitad y que nos permita terminarlo de preparar en la sala quitándole el caparazón y acompañando de un sazonamiento. El servicio de las ostras vivas puede ser otro de los productos que podemos elaborar en la sala, siempre que se trate de pocas raciones. En este caso dispondremos de un puñal para realizar la apertura de ostras con la mayor seguridad, y añadirle algún condimento según el gusto del comensal, desde una vinagreta con chalota picada, tabasco y perrin`s , o, simplemente, con unas gotitas de limón y pimienta blanca.

-Elaboraciones de Carnes en la sala-

Quizás este grupo de elaboraciones son las que se siguen manteniendo hoy en día en algunos restaurantes, gracias a que algunas de ellas tanto por sus características de elaboración como por su adaptación a los gustos actuales e

incluso a sus aspectos dietéticos, permite elaborarlas en el comedor e incluso personalizar su receta según el consumidor. Lógicamente, me he estoy refiriendo al Steak tartar, elaboración más que conocida, que no es más que el tratamiento de un buen solomillo de ternera recién cortado, no excesivamente reforzado y sazonado bien con una vinagreta amostazada y con la adición de cebolla, pepinillo, alcaparras, huevo duro picado, perejil, tabasco, perrin´s, sal y pimienta y, como no, algún vino o aguardiente que permita aromatizarlo. Al ser una elaboración en frío no tiene las dificultades en cuanto al desprendimiento de olores y humos en el comedor. A parte, es un tipo de elaboración con connotaciones muy parecidas al clásico cóctel Dry Martín, que siendo de formulario reducido cada quién lo toma de manera muy personal variando ingredientes o cantidades, de ahí, que realizar este plato en la cocina quizás no resulte del todo práctico.

Para las demás elaboraciones de carnes en caliente, deberíamos mantener las constantes que ya hemos comentado en cuanto a tiempos de cocción y evitar el exceso de humos y olores desagradables que nos pueden provocar. De ahí, que con algunos ingredientes, si deseamos terminar la elaboración en la sala, deberíamos hacer una precocción en cocina como es el caso de la cebolla ya rehogada de antemano, carnes como el pollo o cerdo, y pudiendo cocer de forma directa en el hornillo de la sala la ternera o buey siempre que la trabajemos en escalopines o pequeños medallones para facilitar el punto óptimo de cocción del plato. En cuanto a los procesos de elaboración igual que en cocina, saltear el producto, flambearlo con algún ingrediente no sólo para aromatizar, sino también sellar el plato, y a continuación añadir los ingredientes y aromatizantes que formen la receta de aquel plato;  para terminar,  ligar con una salsa y adición de crema de leche o mantequilla. En cada una de estas elaboraciones debemos de tener en cuenta los tiempos de cocción y, por lo tanto, el empezar las elaboraciones, o bien durante el servicio de entrantes o en algunas elaboraciones más largas, quizás en el momento de servicio de aperitivos.Alguna de las recetas clásicas que podemos citar son: Solomillo Strogonoff, Escalopines de ternera al Marsala, Solomillo de Ternera Diana e infinidad de recetas que podemos elaborar.

En cuanto al equipamiento de uso, hoy en día disponemos de útiles muy cómodos que nos permiten una mayor rapidez en elaboración, como pueden ser placas eléctricas o vitrocerámicas móviles dispuestas en un carro u hornillos a gas, muy fáciles de limpiar con fuegos de diferente intensidad.

-Postres a elaborar en el comedor-

En cuanto a este grupo de platos quizás son más divertidos de preparar, puesto que se trata más de calentar que de cocer, como es el caso  de unos Crêppes Suzette, o unas nueces al chocolate, o unas manzanas al Calvados. Las bases de estos postres calientes en el comedor, o bien se basan en una salsa al caramelo, o bien en un almíbar, o cualquier mezcla de combinaciones con chocolate o frutas

y zumos. También nos permite el mezclar estas elaboraciones en caliente con un helado o sorbete.

La adición de aguardientes o licores en el postre para flambear difiere algo de  las carnes y pescados, por lo que en muchos casos la adición de estos productos la hacemos con la salsa ya preparada para evitar una evaporación total del alcohol y de esta forma mantener parte del aroma y sabor del licor.

Volviendo al inicio del artículo, no queda más que animar a nuestros responsables de restaurantes para que intenten, en todo lo posible, variar los ritmos de trabajo, introduciendo todo tipo de actuaciones que nos den dinamismo y que aumenten la autoestima profesional de nuestros trabajadores.

Jordi SalaProfesor Departamento de Restaurante EUHT – Sant Pol de Mar.

Reflexiones y reglas de maridajeAutor:Josep Sala Fecha:05-06-2008Temática: OperacionesNivel: N2- Técnicos de Áreas FuncionalesFocus: GeneralResumen: Maridaje es la unión, analogía o armonía con que varias cosas se enlazan o se corresponden entre sí. Si hablamos estrictamente de gastronomía quizás la definición más correcta sería: “técnica o arte que determina la combinación adecuada del vino y la comida de forma que se complementen o contrasten, con el fin de aumentar el deleite de los comensales”. Aunque verdaderamente no existe un código exacto que una los platos con los vinos, si que podemos buscar aproximaciones que nos lleven al disfrute de ambos

Maridaje es la unión, analogía o armonía con que varias cosas se enlazan o se corresponden entre sí.Si hablamos estrictamente de gastronomía quizás la definición más correcta sería:

“técnica o arte que determina la combinación adecuada del vino y la comida de forma que se complementen o contrasten, con el fin de aumentar el deleite de los comensales”.Aunque verdaderamente no existe un código exacto que una los platos con los vinos, si que podemos buscar aproximaciones que nos lleven al disfrute de ambos.

Desde que apareció el vino siempre ha existido una asociación entre este y la comida. Con el paso de los años,  cada civilización ha heredado esta tradición y la ha mejorando hasta llegar a nuestros días.Mucho se ha escrito sobre los maridajes. A menudo podemos consultar estas interminables tablas que nos aconsejan cual es el acuerdo más idóneo. Yo resaltaría una frase célebre que dice lo siguiente: “El maridaje perfecto no existe y además es subjetivo”. Claro está, que siempre tenemos que matizar, en algunos casos si que podemos buscar la unión casi perfecta.

La máxima expresión en el maridaje la encontramos buscando la mejor asociación entre platos y vinos, partiendo de un análisis exhaustivo de los alimentos y sus ingredientes junto con los elementos que marcan la personalidad de cada uno. Así, podemos decir, que para maridar un plato es necesario tener en cuenta los siguientes factores:

Producto y materia prima que componen el plato. Aderezado del alimento. Tipo de cocción que se ha llevado a cabo para su preparación. La intensidad del sabor y la textura de la preparación . El color es otro de los factores que también influye en la decisión.

Los factores a tener en cuenta en un vino se basan en las fases de una cata:

Fase visual, el análisis visual en un vino nos da información sobre el estado y el cuerpo del vino.

Fase olfativa, la intensidad de aroma y sus características nos ayudaran a buscar enlaces con el plato a combinar.

Fase gustativa, la viveza del caldo y el dominio del sabor final marcaran la armonía.

En definitiva, podemos afirmar que necesitamos un amplio conocimiento sobre la elaboración de los platos y los ingredientes que componen la receta y, por otro lado, conocer las características de los vinos para poder ofrecer cual es el caldo que más se aproxima a cada caso. Después realizaremos un estudio sobre una buena armonía y asociaciones de plato y vino que definiremos como maridaje por afinidad o por contraste.

Maridaje por afinidad: se trata de establecer una uniformidad de los componentes sensoriales, para una comida rica en sabores buscaremos un vino con cuerpo, para una comida insípida un vino con poca intensidad de sabor. Encontrar la similitud de las sensaciones gustativas de uno y del otro.

Maridaje por contraste: buscamos que algunos aspectos de los platos y vinos se complemente, evitando que ambos se opongan o neutralicen y procurar que ambos se realcen. En definitiva, establecer la conexión entre dos sabores opuestos, dulce-salado, ligero-cremoso …

Para un buen maridaje no podemos pasar por alto unas asociaciones entre platos y vinos que no son fijas. Intervienen, en estos casos, varios aspectos ya que la cocina y los vinos han ido evolucionando y los cambios han sido notables a lo largo del tiempo. Actualmente, la cocina se ha vuelto más ligera y menos condimentada y los vinos por otra parte son más estructurados y finos. Estas asociaciones las podemos definir de la siguiente manera:

Asociación psicológica: el color hace que hagamos referencia a un tipo de vino en función de la comida. Plato poco coloreado, vino de poca pigmentación, y al revés, comida de buena intensidad de color con vinos de color marrón y oscuros.

Asociaciones fisiológicas: vinos refrescantes que suelen ser ácidos y ligeros combinan bien con platos frescos. Alimentos con más proteínicos aceptan mejor vinos tánicos y potentes.

Aunque no existe un código exacto de maridaje, voy ha intentar dar unas pautas que nos pueden ayudar para lograr una buena combinación. Existen dos sistemas para buscar una buena armonía:

Maridaje horizontal. Maridaje vertical.

Maridaje horizontal, consiste en encontrar la armonía perfecta entre un plato y un vino. Para conseguirlo podemos seguir los siguientes consejos traducidos en reglas:

Regla de combinación.* Un plato ligero concuerda con un vino ligero y algo expresivo.* Un plato con fuerza concuerda con un vino vigoroso y largo.* Corresponder al carácter del plato con el vino, es decir un plato rústico un vino rústico, un plato elaborado y delicado un vino fino y elegante.

A continuación citare algunos ejemplos más o menos genéricos:

 Platos  Tipo vino

 Entremeses Vino blanco seco y ligero, pero vivo en boca.

 Sopas Vino blanco seco o vino tinto ligero.

 Embutidos Vino rosado, vino tinto ligero, fresco y poco expresivo.

 Mariscos Vino blanco seco, vivo y medianamente expresivo.

 Pescados y crustáceos Vino blanco seco, afrutado, bouquet desarrollado.Pescados en salsa mejor con vino con mas carácter.

 Carnes rojas Vino tinto, expresivo y con cuerpo.

 Carnes blancas Vino tinto ligero de media expresión.

 Caza pelo Vino tinto potente y con cuerpo.

 Caza pluma Vino tinto expresivo y con cuerpo.

 Aves de corral Vino tinto ligero para aves, si son de corral vinos con más fuerza.

 Quesos Cabra-vino blanco seco, pasta prensada-tinto ligero o blanco seco, quesos veteados-vino blanco licoroso, pasta ligera y corteza lavada-vino blanco seco, corteza enmohecida-vino tinto ligero.

 Postres  Vinos dulces, vinos espumosos, VDN.

 

  Regla del terruño.* Combinar platos y vinos de una misma región es una buena opción de maridaje. Por ejemplo, marisco gallego con un buen albariño…

Regla de no competencia de los aromas.* Plato y vino no deben taparse sino realzarse mutuamente. Plato perfumado-vino perfumado.

* Si un plato contiene vino para su elaboración, podemos servir el mismo, siempre y cuando el vino utilizado sea el que le corresponde.

Maridaje vertical, Consiste en armonizar vinos y platos conciliando entre ellos. Tendremos en cuenta las siguientes reglas:

Vinos blancos se sirven antes de los tintos. Vinos jóvenes se sirven antes que los viejos. Vinos secos antes que los vinos dulces. Servir los vinos de menos a más alcohol. Servir primero los vinos de menos a más temperatura. Evitar servir más de tres vinos diferentes en una comida ya que las

sensaciones gustativas se saturan.

En definitiva se trata siempre de buscar un equilibrio de sabores entre los platos y las bebidas:

Ciertos sabores reaccionan cuando se encuentran asociados, para evitarlo hay que tener en cuenta el sabor dominante del plato a la hora de realizar el maridaje.

La mejor opción es encontrar el equilibrio del plato principal, sabor dominante, y de la salsa con equilibrio acidez/untuosidad/melosidad de un vino blanco o el equilibrio de los sabores ácidos/untuosidades/astringencia de un vino.

 El sabor del vino no debe dominar al sabor del plato que acompaña.

Existen ciertos factores que pueden influir a la hora de tomar una decisión para el buen maridaje.

La temporada, con el calor apetece más la degustación de vinos frescos todo lo contrario en épocas frías. También la comida es diferente.

El momento, la compañía y el estado de ánimo participaran en parte en la decisión.

Tipo de comida y el número de comensales. Los grandes vinos es mejor tomarlos en “petit comité”, es donde mejor se aprecian.

Tipo de cliente, el estatus social de cada uno también influye. Año de la cosecha, las grandes diferencias que pueden aparecer en un

mismo vino de diferentes añadas, es algo que la mayoría conocemos. Interés de la empresa, stocks. Una buena rotación en nuestro almacenaje

será bueno para la empresa.

Algunos platos por sus características resultan algo difíciles de maridar, los siguientes ejemplos son algunos de estos casos complicados:

La decoración de un local al igual que la coloración de los manteles de la mesa puede ejercer cierta influencia en la percepción de los sabores. Esta tabla nos muestra cada caso:

Vino

Mantel

Blanco Rosado Tinto joven Tinto añejo

Blanco  Positivo Negativo, se vuelve gris

Positivo Positivo

Salmón Negativo, ensucia el color

Cálido y Positivo

Positivo Positivo, el color se rejuvenece

Azul Negativo, el vino parece azul verdoso

Negativo, el vino parece gris azulado

Positivo Negativo, el vino toma reflejos violetas

Crema Positivo, quita delicadeza al vino blanco joven

Negativo, el rosado parece viejo y oxidado

Positivo Negativo, refuerza los tonos tejados de la crianza

Verde Positivo, sobre todo en los blancos dorados

Negativo, el color se ensucia y parece más viejo

Positivo Negativo, una mezcla desconcertante de violeta y ladrillo

Amarillo pálido

Positivo, incluso para los blancos muy jóvenes

Positivo, si el vino es muy joven y admite un reflejo amarillento

Positivo, abre el color

Negativo, apaga el color y refuerza los tonos de vejez

Rosa Negativo y desconcertante

Positivo, sobre todo en los rosados de color frambuesa

Positivo Positivo, ya que rejuvenece el aspecto

Gris claro Positivo en blancos muy nacarados

Negativo, ya que apaga el color

Negativo, el vino parece descolorido

Negativo

(Tabla extraída de los cuadernos “Vino y Gastronomía” de Josep Bujan y Jesús Artajona.)

Finalmente, pero no por ello menos importante, una de las reglas que debe tener en cuenta el sumiller a la hora de ofrecer un vino al cliente es no contradecir sus elecciones, el maridaje que uno mismo se pueda hacer siempre es correcto.No hay que pretender buscar siempre aquel sabor justo, un buen maridaje no siempre puede dejar contento a aquel cliente, sus preferencias hay que tenerlas en cuenta y en muchos casos buscaremos aquel vino que pueda satisfacerlo.

 

Josep Sala 

Profesor de Operaciones de E.U.H.T- Sant Pol de Mar

Aspectos a tener en cuenta en el servicio de comedor para fidelizar al clienteAutor:Jordi Sala Fecha:27-06-2008Temática: OperacionesNivel: N2- Técnicos de Áreas FuncionalesFocus: GeneralResumen: Fidelizar un cliente en el restaurante es una tarea difícil puesto que existe mucha competencia, pero a la vez debido a las diferentes situaciones sociales que nos encontramos y la falta de tiempo de preocuparnos de nosotros mismos hace que valoremos en el servicio de restaurante aspectos como seguridad, confianza, explicaciones correctas sin dar la única sensación de vender el producto sino buscando satisfacer nuestras expectativas y nuestras necesidades según el “roll” que desempeñemos en aquel momento.

El origen de la palabra cliente según se conoce viene del latín Cliens-Clientis, variante de la palabra Cluens-Cluentis, del verbo Clueo- que significaba ser reputado, pasar por. El significado de cliente hoy en día difiere bastante del que tenía en sus inicios. En Roma hacía referencia a los inquilinos que protegía al señor feudal para que lo defendieran cuando venía el enemigo. El señor feudal era quién se encargaba de cuidarlos lo suficiente para que no le traicionaran, de aquí el término que actualmente utilizamos “fidelización del cliente”. Por lo tanto, el efecto causante en lo que llamamos fidelización al cliente, trasladado a nuestros días, equivale a lo mismo, puesto que como empleados de una empresa debemos de intentar crear estrategias de fidelización creando confianza a nuestro cliente (consumidor). Recuerdo que me comentaba hace unos días una camarera de un establecimiento la situación que vivió hace poco con unos clientes franceses, los cuales llegaron al restaurante un domingo por la tarde, dándose la situación de que el comedor estaba completo y, por lo tanto, la dificultad de poder atenderlos.  La camarera después de revisar la posibilidad para encontrar una mesa disponible, pudo satisfacer aquellos señores limitándoles el tiempo que podían disponer de su almuerzo debido a las reservas de mesa posteriores que tenían.

No cabe duda que después de haber recibido un servicio de lo más correcto, aquellos clientes se fueron agradecidos y con la intención de volver en otras ocasiones.

En esta pequeña narración quisiera reflejar que cualquier situación de trato o comunicación que tengamos con nuestro cliente, sea en forma positiva como el caso anterior o negativa, quedará reflejada en la idea global que el cliente se hace de nuestro establecimiento y que ayudará a determinar por parte de él si regresará o no a nuestro restaurante.Como hemos podido ver estas situaciones o inputs que recibimos como clientes en un restaurante pueden ser emitidos por cualquier persona y de cualquier nivel jerárquico de la brigada del restaurante. Por lo tanto, debemos de hacer énfasis en

la importancia que tiene nuestro estado de ánimo, nuestra disposición de ayuda y nuestra buena voluntad por no sólo atender “en términos generales” al cliente, sino demostrarle que somos capaces de crearle una atmósfera agradable e intentando que se sienta “como en su casa”. Estas situaciones se dan a diario y, por lo tanto, requieren de recordatorios constantes a nuestro personal haciendo referencia a:

-Imagen del personal (uniformes), no sólo en el aspecto visual, que evidentemente es importante, sino también buscando comodidad, facilidad de limpieza y,añadiría también, el personificar el uniforme en relación a la figura del candidato, lógicamente con unos parámetros más o menos fijos, pero añadiendo otros variables que se puedan adecuar a la persona que lo va llevar.      -La utilización del lenguaje gestual. Repasar los movimientos que generalmente hacemos y que algunos de ellos en según que situaciones no ofrecen seguridad ni confianza al cliente.       -Comunicación oral- Recordatorio de las frases que más utilizamos para sugerir o recomendar productos teniendo en cuenta el tono y el vocabulario de acuerdo al origen de nuestros clientes (ingleses, franceses, alemanes, etc.…). Podemos estandarizar los argumentos que utilizamos para la explicación de platos y bebidas que disponemos en la carta y que en cualquier momento el cliente nos solicita información o recomendación de algunos de ellos.

A modo de ejemplo voy a citar los argumentos empleados para la sugerencia o recomendación de un vino, utilizando aquellos elementos que el cliente bien conoce de antemano y que, por lo tanto, la explicación que demos de cada uno de ellos puede ser entendido por el propio comensal. Cabe decir que en el mundo del vino encontramos clientes con un gran conocimiento sobre las características de algunos vinos como también aquellos comensales que disponen de unas referencias para determinar si un vino es de calidad o no, como bien puede ser el origen, la marca, la variedad de uva y alguna que otra característica organoléptica que pueda tener el producto. En el siguiente esquema propongo algunos aspectos referentes al vino que podemos explicar al comensal y que a medida que dispongamos de más información sobre sus conocimientos o preferencias podremos ampliar estas explicaciones.

La finalidad al hablar de vinos con el cliente es “vender”, para ello conviene dar seguridad en las informaciones que demos manteniendo un clima de “confianza”.

 

 LA MARCA, ORIGEN, PRODUCTOR

Un vino como muchas otras bebidas y productos que nos encontramos en el restaurante tienen identidad propia y características particulares en lo que se refiere a sus características organolépticas,

de ahí que la mención de su origen (Denominación de origen) o Bodega hace que sea un dato importante a la hora de sugerir el producto.

 LA VARIEDAD DE UVA  De las variedades de uva utilizadas en vinificación podríamos determinar en unas diez las que son reconocidas por la mayoría de nuestros comensales y que forman parte importante en la determinación de calidad de un vino (que no siempre es así).Ejemplo: este vino ha sido elaborado con la variedad Tempranillo, uva típica de la Denominación de Origen Rioja

 PROCESO DE ELABORACIÓN

Ejemplo: Se trata de un vino elaborado con cepas de más de cincuenta años. Es un vino que ha envejecido dos años en barrica de roble francés. Es un vino joven elaborado con el sistema de elaboración carbónica, etc.

 TIPICIDAD Ejemplo: este vino no le decepcionará, tiene las particularidades propias de esta región.

 EFECTOS DEL VINO Ejemplo: es un vino muy agradable para beber en este momento del año: refrescante, vigoroso, robusto, etc.

 MARIDAJE Ejemplo: es un vino con cuerpo, ligeramente ácido que acompañará muy bien este solomillo de ternera que ustedes han elegido.

A continuación detallaremos algunas de las necesidades de nuestros clientes en relación al “roll” que desempeñan en el restaurante. Podremos observar que en realidad la satisfacción o insatisfacción de un servicio, sobre todo, hace más referencia a elementos intangibles que a los propios tangibles, y que lo definimos en una palabra “el estar pendiente del cliente”.

HABITUAL. Servicio personificado y atento. Intentar reconocer al instante sus hábitos alimentarios, y sus costumbres (zona del comedor o mesa donde se siente más a gusto, particularidades en cuanto al servicio: tiempo, tipo de cocción de los alimentos, reconocer aquellos alimentos que no son de su agrado y, por lo tanto, no servirlos) más comunes cuando nos visita, confirmándole de antemano sus preferencias. En realidad se trata de darle a entender que conocemos de él todo lo concerniente para crearle una atmósfera agradable el tiempo que está con nosotros.

CLIENTE DE PASO. El objetivo principal es fidelizar, por lo que debemos conjuntar todo lo dicho anteriormente ofreciendo seguridad y confianza.

TURISTA. Información más precisa de nuestros hábitos culinarios y gastronómicos reconociendo también sus costumbres de origen. Es importante ofrecerle la información sea oral o escrita en su idioma de origen. En algunas elaboraciones de platos a veces conviene no hacer una traducción literal del plato, sino explicar el contenido en cuanto a producto, tipo de alimento, cocción y razonamiento o sabor que pueda tener el plato.

NIÑOS. Reducir al máximo nuestras ofertas gastronómicas destinadas a ellos, intentando suplir el tiempo de espera por actividades de entretenimiento, juegos de mesa o si el establecimiento lo permite juegos de exterior.

ANCIANOS. Situación en el comedor. Necesidad de escuchar. El tiempo que permanecemos escuchando al cliente sobre cualquier tema que nos relate propiciará una atmósfera más relajante por parte de él y una predisposición a valorar de forma positiva nuestro producto.

DISCAPACITADOS. Ofrecerle medios de autoabastecimiento. Las personas con cierta discapacidad sufren más por el simple hecho de pedir ayuda que el propio autoabastecimiento en conseguir su objetivo. Ejemplo: un discapacitado en silla de ruedas valorará mucho más la posibilidad de poder acceder a cualquier lugar del recinto del restaurante, que no el hecho de que le ayudemos a sobrepasar las barreras arquitectónicas que le impide poder acceder a todos los lugares.

CLIENTES. Atendiendo todos los puntos anteriores.

Para poder cumplir con todas estas expectativas de nuestros clientes, conviene estandarizar no sólo los procesos mecánicos de un servicio, sino también cuidar aquellos detalles de forma que se dan con mucha frecuencia durante la realización de un servicio de comedor y que formarán parte en gran medida de la fidelización de nuestros clientes.

 Jordi SalaProfesor de Sala de EUHT – Sant Pol de Mar

 

Decantar un vinoAutor:Josep Sala Fecha:03-07-2008Temática: OperacionesNivel: N2- Técnicos de Áreas FuncionalesFocus: GeneralResumen: En sumillería cuando hablamos de decantar un vino se refiere al simple procedimiento de trasvasar el líquido de la botella a una garrafa o jarra decantadora. Esta operación se realiza por dos motivos básicamente: para separar posibles sedimentos que se han formado en la botella o por la necesidad de que el vino “respire” para poder apreciar todas sus cualidades.

La decantación viene realizándose desde siglos, los romanos ya utilizaban jarras o garrafas para el servicio del vino, evidentemente no eran de cristal, sino de materiales nobles de la época. Utilizaban esta técnica por una razón imperiosa que era la de separar la sedimentación que estos vinos portaban, ya que el sistema de elaboración de la época tenía poco que ver con la actualidad.No es hasta el siglo XVI cuando aparecen los recipientes de cristal para el servicio doméstico. Estos tenían formas diversas y estaban recubiertos con grandes alardes decorativos. En el S. XVII las formas y los modelos evolucionan con una gran diversidad de ejemplares. En la actualidad se han ido perfeccionando siempre en beneficio del propio vino.

Dentro de este mundo del vino, tan complejo, siempre encontramos diferentes opiniones o puntos de vista. Si partimos de la premisa que todos pueden ser validos, nos provocan cierta confusión a la hora de realizar esta difícil elección de decantar el vino. Hay opiniones a favor y otras que están en contra. Yo solo voy a señalar algunas reglas a tener en cuenta a la hora de realizar esta operación en un vino.

¿Decantar todo y siempre?Partimos de que en el servicio de los vinos no existen reglas validas para todos los casos, es decir, de forma general. Cada vino puede ser un mundo, y esto conlleva a que las decisiones que se tomen tengan mucho que ver con cada tipo de vino. Casi siempre la decisión de decantar la tomaremos una vez el caldo esté abierto y el sumiller o profesional lo hará en función de las características que este producto nos aporte. La decantación puede resultar un beneficio o en algunos casos la muerte de un vino. No debemos caer en el error de decantar los vinos por sistema, algo que ocurre de forma asidua en algunos restaurantes sin tener en cuenta las características del caldo, simplemente se realiza para aportar algo de espectacularidad en el servicio de éste, pero en muchos casos no beneficia para nada al vino.

¿Cuándo se debe decantar?A continuación voy a exponer las principales razones por las cuales un sumiller debe realizar esta operación de decantar:

Cierto es que degustar un vino con posos por muy naturales que resultan es molesto, incluso modifican la sensación de gusto y generalmente hacen que el vino resulte mas amargo y rugoso. En este caso la decantación sería por separación de partículas para una mejor apreciación del producto.                                                       La formación de sedimentación en una botella, es algo habitual en los vinos que ya tienen una edad, más o menos a partir de seis u ocho años. En los vinos viejos podemos decir que es como un símbolo de calidad encontrar algún tipo de sedimentación, al contrario de cuando hablamos de vinos jóvenes;siempre que no encontremos una pequeña explicación del bodeguero del porqué de estos residuos, que generalmente suele ser causa de un filtrado superficial. Con el paso del tiempo el vino envejece, se va decolorando y se va solidificando el color provocando esta sedimentación. También es normal en aquellos vinos muy tánicos la formación de posos. El sistema tradicional de decantación se realiza con la jarra adecuada, generalmente de cristal, y una vela. El funcionamiento es el siguiente mientras sujetamos con la mano izquierda el decantador y con la derecha la botella de vino, (en el caso que el sumiller o profesional sea diestro, si es zurdo lo aplicaríamos al revés, siempre hay que buscar la comodidad para realizar estas tareas), la vela la situaremos en frente para que nos enfoque a través del cuello de la botella y, así,  poder ver mejor todo el proceso. Cuando se detecta la presencia de los posos, dejamos reposar durante unos minutos el vino y a continuación seguiremos la operación, nunca hay

que vaciar la botella por completo siempre desecharemos la parte final donde se habrán acumulado la mayor parte de los residuos (Ver fig.1). Las garrafas decantadoras más apropiadas para la separación de posos son las más aplastadas (Ver fig. 2), los posibles residuos que podían haber traspasado se quedan recogidos. También si la botella que vamos a decantar es de tipo Burdeos (Ver fig.3) nos facilita la operación, al tener hombros más acusados siempre reservan una pequeña parte de residuos.

Otro motivo para decidir la decantación puede ser la de hacer “respirar” el vino como hemos señalado anteriormente. En este caso, recomiendo tener en cuenta algunas reflexiones.En primer lugar, los efectos que provoca la aireación al realizar la decantación. No soy partidario de una decantación horas antes del

consumo; en muchos casos un vino decantado una o dos horas antes del servicio se apaga y pierde su intensidad olfativa y parte de la gustativa. Si, a una decantación antes del servicio, siempre que el propio vino lo necesite.

La necesidad de decantar viene dada por la concentración de tufos que el vino puede haber concentrado con el tiempo debido a la hermeticidad a la que ha sido sometido, una ligera aireación lo limpia y lo deja listo para el servicio. En vinos muy viejos no siempre es un buen consejo la decantación. Una aireación demasiado brusca, en estos casos, puede matar totalmente el vino en cuestión de minutos. Es mejor airear el vino en la propia copa. También es una buena opción, dejar la botella abierta unos minutos para que el aire penetre de forma muy pausada. La decantación en este caso se realizará, siempre que sea necesaria, con mucho cuidado. El vino hay que escanciarlo para que se deslice suavemente por las paredes del decantador con una decantación brusca solo conseguiríamos estropear el vino, a lo que decimos de forma profesional romperlo.

En definitiva, decantar un vino o no, depende en gran parte del tipo de vino que tengamos delante, del tiempo que ha permanecido en la botella y en definitiva los aromas que desprende una vez descorchado. La variedad de uva utilizada o el sistema de elaboración empleado también nos aportara algo de información para nuestra decisión final. Esta decisión final la tendrá el sumiller o en todo caso el cliente, ya sea por conocimientos o simplemente por decisión propia, y la vamos a respetar.

Una vez hemos decidido realizar la decantación sea por una razón u otra seguiremos los siguientes consejos:

Para decantar un vino que necesita respirar o simplemente airearse, lo realizaremos con mucha cautela y al mismo tiempo procurar que no pasen los posos a la jarra decantadora. Hoy en día, hay embudos para decantar el vino que nos facilitan esta operación. Algunos incluso tienen como un colador para evitar el paso de sedimentos y formas diversas que dirigen el vino decantado por las paredes de la garrafa decantadora.

Dejar la botella en posición vertical durante un tiempo para que los posos se depositen en el fondo de la botella y de esta forma poder realizar la operación mas fácilmente. Cuando realicemos la operación de descorche es muy importante mantener la botella casi inmóvil, de lo contrario no serviría de nada el tiempo que hemos mantenido la botella inmóvil. También el transporte en la cesta de servicio nos puede facilitar la tarea, manteniendo la posición original que el vino ha tenido durante su permanencia en la bodega.

Limpiar bien el gollete de la botella una vez extraída la cápsula, es normal que se acumule algo de suciedad e incluso, dependiendo de la edad, se

puede haber formado algo de moho. Hay que retirarlo para evitar que el vino tenga contacto y arrastre esta suciedad a la copa. Difícilmente cambiaria el sabor de este, pero algo molesto si que resulta en la degustación.

Si el decantador es de cuello ancho, el vino se airea mas rápidamente, si es de cuello estrecho la aireación es más lenta. Por este motivo, también, es importante la decisión en función del vino que vamos a decantar.

Una vez el vino está decantado lo serviremos con la jarra de la forma más cómoda para el sumiller, y la que menos pueda afectar al propio vino. La elegancia del propio profesional marcará la importancia del vino.

 

Josep Sala

Profesor de Sala de EUHT - Sant Pol de Mar

 

Con el patrocinio de:

Figura 1- Proceso decantación

Figura 2 - Decantador

Figura 3 - Botella tipo Burdeos

Pautas a tener en cuenta en el servicio de barAutor:Jordi Sala Fecha:10-09-2008Temática: OperacionesNivel: N2- Técnicos de Áreas FuncionalesFocus: GeneralResumen: Son numerosos los establecimientos que realizan servicio directo de mostrador sea ya en un bar o en un centro de despacho de alimentos preparados. Muchas veces, para estos tipos de servicio, no se realiza la capacitación suficiente para cubrir las expectativas que tienen nuestros clientes, desde el trato correcto hasta, incluso, las funciones operativas, no se realizan adecuadamente, lo que dificulta la rapidez en el servicio que en estos casos es prioritario.También cabe destacar que las infraestructuras no corresponden a un estudio ergonómico que permita una mayor comodidad y reducción de tiempo en las tareas que realizamos. A continuación, en este artículo, quisiera señalar las características del servicio de bar y del servicio de mesa en establecimientos turísticos, terrazas, puntos de ocio, etc.

Importancia del diseño del punto de venta

También en el tema que nos ocupa se cumple el refrán que reza “quien bien empieza bien acaba” ya que el momento de diseñar un punto venta es de una importancia primordial.En el caso que nos concierne, el bar, desde un punto de vista operativo, deberíamos tener en cuenta los siguientes parámetros en la fase de diseño de los puntos de venta:      Tipo de negocio- Es la primera reflexión que debemos analizar. No es lo mismo si se trata de un Bar cafetería, Bar de terraza, Snack Bar, Pub, etc. Este estudio nos permitirá definir las necesidades en cuanto a los equipamientos que precisamos. De modo general, podríamos establecer para el espacio una utilización de 25% para la zona de exposición de producto y servicios ofertados. De todas formas este parámetro dependerá mucho del estilo del establecimiento puesto que en muchos casos el diseño de estos locales ocupa una parte importante de su espacio.

Productos ofertados- Definir aquellos productos que vamos a ofrecer (la carta) teniendo en cuenta que podemos ofrecer productos de 5ª gama ya listos para consumir o alimentos y bebidas que precisan de una elaboración, como cafés, combinados, batidos, etc. Al igual que ocurre en un servicio de restaurante en el momento de especificar nuestra oferta deberemos de tener en cuenta el tiempo de consumo medio en cuanto a las expectativas de los clientes, lo que nos definirá que producto vamos a ofrecer y que manipulación deberemos tener en cuenta (desde combinados o cócteles con frutas haciendo la elaboración desde el bar o mezclas ya preparadas que nos faciliten la rapidez en servicio, etc.…)

Maquinaria y utensilios necesarios- Listar toda la maquinaria que precisamos en relación a nuestra oferta. Desde cafetera express, molinos de café, máquina lavavajillas, expendedores de bebidas, fabricador de hielo, batidoras, cámaras frigoríficas, congeladores y utensilios, y materiales varios, como en el caso de coctelería el disponer de lo conocido como la estación central que serían todos los utensilios que precisamos para la elaboración de combinados (cocteleras, vaso mezclador, cuchara imperial, gusanillos, biteros, surtido de copas y vasos, etc.).

Volumen de negocio y afluencia de clientela- En este punto deberíamos analizar y diseñar la ubicación de la maquinaria del bar estudiando varios aspectos. Uno de ellos hace referencia a la ubicación de maquinaria teniendo en cuenta si se trata de elementos de utilización conjunta o si se van a establecer diferentes estaciones con la maquinaria precisa en cada uno de ellos. En la organización de un servicio de barra deberíamos pensar, igual que en la planificación del propio servicio de restaurante, que cada camarero tiene su propio rango de mesas con su material y utensilios necesarios, con la desventaja, en algunos casos, que el recorrido de acceso a cada una de las diferentes maquinarias es de doble sentido puesto que, en muchos casos, la limitación de espacio nos dificulta la colocación de los elementos necesarios. Por otro lado, conviene analizar los tiempos y momentos de consumo para conocer cuando se va a dar el punto de mayor afluencia de nuestro negocio. Esto nos permitirá diseñar, de una forma más efectiva, no solo la maquinaria que precisamos, sino también las características que deberían tener. El ejemplo más claro en el bar seria la máquina de café express que, en función del conocimiento que tengamos de los momentos fuertes de ocupación, definiremos sus características (cafetera automática, semiautomática, manual, cafetera de dos grupos, tres grupos, o más…..derogación de agua directa, etc.).

Ubicación de la maquinaria y situación en el bar- Este es otro de los apartados que conviene tener en cuenta. En muchos casos la maquinaria se termina de colocar en un lugar determinado sólo por cuestiones técnicas (toma de corriente, toma de agua), por este motivo, en ocasiones, se dificulta la operación y preparación de los productos retrasando en tiempos y grado de satisfacción del cliente. Evidentemente, cada local, cada espacio, es diferente y no siempre podremos colocar aquella maquinaria en el lugar ideal. Un ejemplo de estos detalles lo podemos comprobar en la colocación del molino de café a la derecha o izquierda de la cafetera. Si el camarero es diestro, el hecho de estar colocado a la derecha de la cafetera con el dispensador del molinillo a su derecha dificultará el proceso de dosificación del café molido. También, la presión del café que ejercemos en el pistón del molino no será regular. Además, con el transcurso del tiempo, y a pequeña escala, puede repercutir en el gramaje de café que desperdiciamos al igual que en la calidad de erogación del café en la taza.

La altura en que manipulemos los materiales y utensilios no deja de ser menos importante en la obtención de una buena calidad de servicio. Para hacernos una idea de las dimensiones adecuadas que debería tener nuestra barra en lo que concierne a zona de trabajo, basta con tener en cuenta libros y artículos que

hacen referencia a la ergonomía en situaciones específicas de establecimientos de restauración. En ellos podemos encontrar la ubicación y situación más cómoda tanto de maquinaria, utensilios, productos y accesos para que no suponga un esfuerzo extra el coger una botella de licor situada a una altura de 2 metros, por ejemplo.

Ejemplo de situación de maquinaria en un bar:

La maquinaria de utilización común conviene situarla en la parte central y con accesos cómodos. (lavavasos).

Los motores y ventiladores de maquinaria de frío (cámaras frigoríficas, congeladores, etc.) bien situados por estaciones tal como vemos en el ejemplo. Los botelleros refrigerados, con los motores y ventiladores a la vista, deben disponer de una buena circulación de aire y facilidad para su limpieza.

En cuanto a la maquinaria que genera calor: lavavajillas, cafeteras, tostadores y planchas, hay que situarlas en espacios comunes y lejos, a ser posible, de la zona utilizada para clientes.

En relación a la situación de los dispensadores de botelleria y utensilios del bar conviene mantener distancias cómodas y aptas para cualquier trabajador. Es evidente que no podemos hacer estos cálculos de manera individual, pero si manejando unas medidas cómodas para el trabajador y al mismo tiempo en ángulos óptimos visuales para el cliente, puesto que en muchos casos la licorería y los aguardientes del bar forman un conjunto no sólo estético, sino que también son parte de la decoración del propio local.

 

A modo de ejemplo podemos citar algunas de estas medidas:

 ZONA DE ACTIVIDAD PARA CAMAREROS DENTRO DE LA BARRA

DISTANCIAS APROXIMADAS 

Altura óptima del mostrador para servicio a clientes.

 Altura aproximada 105 a 115 cm.

Ancho aprox. desde mostrador hasta el interior del bar. (Lugar apropiado para maquinaria de lavado, estanterías de cristalería, etc.)

 Ancho aproximado 55 a 66 cm.

Zona de trabajo/actividad en el interior del bar en doble acceso de circulación.

 Ancho aproximado 75 a 95 cm.

Altura aproximada de colocación de estanterías para botelleria en la contrabarra.

 Altura aproximada 150 a 175 cm.

Muebles o maquinaria situada en contrabarra.

 Ancho aproximado 60 a 75 cm.

 

La conjunción de todos estos aspectos son los que nos darán una mejora en la producción de nuestro servicio en el bar, pudiendo reducir costes de manipulación y producción y ofreciendo una buena atención del servicio al cliente. Como bien decía Henri Poincaré “Más vale prevenir sin una certitud que no prevenir en absoluto”. 

Jordi SalaProfesor de Sala de EUHT – Sant Pol de Mar

La coctelería. Utensilios y conocimientosAutor:Jordi Sala Fecha:06-11-2008Temática: OperacionesNivel: N2- Técnicos de Áreas FuncionalesFocus: GeneralResumen: Hoy en día, gracias a las asociaciones profesionales, las casas comerciales, las escuelas y, como no, a los profesionales del sector se actualizan profesiones y especialidades que durante muchos años han permanecido en “letargo” que han provocado en la empresa de restauración cierta monotonía en el trabajo de algunos profesionales y, al mismo tiempo, han propiciado una falta de motivación e ilusión que todos necesitamos para realizar la profesión. Este es el caso de la profesión de barman.

    El sector de la restauración que quizás ha notado más este crecimiento de autoestima por realizar cada vez un trabajo mejor ha sido la cocina. Pero quisiera en este artículo hacer referencia a otra de las especialidades que está provocando este enriquecimiento personal a los jóvenes profesionales y que la encontramos dentro del bar, en concreto,  en el “Mundo de la Coctelería”. Recientemente ha tenido lugar en Barcelona la feria del “whisky live” destinada al mundo de la restauración tanto a profesionales como a consumidores y que nos acerca al conocimiento y a la diversidad que, en la actualidad,  podemos  encontrar en tantísimos productos, no sólo en el whisky, sino también en otros aguardientes como la ginebra y que nos permite sorprendernos, combinándolos con aguas y sodas de diferentes orígenes o con complementos quizás poco usuales como es el “gin tonic” aromatizado con “pepino, lima o haba tonga, etc.” entre otros muchos, por tal de personalizar y descubrir sensaciones en aroma y gusto que hasta el momento no habíamos descubierto.

      En este evento se realizó como un concurso de coctelería  “fancy drink”, en el cual se permite al concursante elaborar cualquier tipo de cóctel sea como trago corto o largo, utilizando cristalería de diferentes formas y modelos, usando sólo como único referente la utilización de whisky (en este caso cedido por una marca reconocida).             Las bases del concurso y la organización del evento corrieron a cargo de miembros del  “Club del Barman”, que con su reconocido prestigio y experiencia en estos actos hicieron una tarde domingo muy agradable y satisfactoria para todos los asistentes.            El motivo por el cual hago referencia a este concurso es para destacar algunos aspectos que en la gran mayoría de concursos de estas características podemos encontrar pero que son relativamente pocos los establecimientos que dedican una

parte de su oferta de bebidas (cartas de cócteles, combinados, etc.), a incluir algunos de estos combinados tan atrayentes.             Es evidente que  una oferta de combinados o cócteles en nuestra carta de bar nos implica analizar procesos de elaboración, tipo de cliente al cual va dirigido, posibilidades de elaboración, manteniendo una estandarización en nuestros procesos de trabajo. Pero como he citado anteriormente el efecto visual que causa un cóctel bien elaborado con su "vestido"  (cristalería) apropiado, incita al consumo, rompe la monotonía de aquel “siempre tomo lo mismo”... y permite  al profesional del bar personalizar un trago creando un ambiente de creatividad y promoviendo su “ego” de superación.

       El primer aspecto al cual hago referencia es la capacidad de inventiva del concursante para  intentar mezclar bebidas e ingredientes, algunas de ellas “desempolvadas” de la estantería del bar, e tratar de  armonizarlas con jarabes caseros o licores de línea moderna en lo que se refiere al gusto.       En segundo lugar la capacidad en recrearse con la decoración del cóctel, aspecto que en algunos casos es poco práctico, pero que sin duda alguna permite dar una visión elegante del combinado ya que las mezclas e ingredientes que podemos llegar a utilizar y combinar son infinitas.      El tercer aspecto hace referencia a la cristalería, elemento básico en la atracción visual de un combinado, pero buscando también la parte práctica en el servicio (tamaño de la copa o vaso, facilidad de transporte, volumen del recipiente y comodidad al beber).             Vistos  estos matices que son puntuables en un concurso de coctelería, vamos a hacer una descripción de “herramientas” y la utilidad que les podemos dar en nuestro establecimiento para  aumentar nuestra oferta de bebidas.            Cuando hablamos de un “cocktail” hacemos referencia al combinado elaborado a partir de dos o más ingredientes pero manteniendo un equilibrio y una armonía entre sí. Por lo tanto, el arte de la coctelería no es exclusivamente la mixtura de diferentes bebidas sino el arte de combinar diversos productos en base a la cantidad que vamos a utilizar de cada uno de ellos, el aroma y sabor que desprenden, la mezcla armónica que se obtiene, la buena utilización del hielo, el manejo correcto de los utensilios y,  como no,  el atractivo visual que nos va a ofrecer.

El inicio de la coctelería podríamos situarlo a principios del siglo XX, en el cuál las mezclas más habituales eran bebidas de un alto contenido alcohólico, en el que el hielo tenía un papel destacable no sólo por enfriar el combinado, sino también por equilibrarlo en graduación alcohólica, en cierta forma “aguarlo”.       El conjunto de utensilios que precisamos para la elaboración de un “Cocktail”, lo denominamos “La estación Central”, que situado en un lugar destacado en nuestra “barra” nos puede dar un buen atractivo visual.       -La Coctelera- Es el utensilio utilizado como referencia en el arte de la coctelería,

y su función es batir, de ahí su denominación “shaker” en inglés, que nos permite, con la ayuda del hielo,  mezclar bien los ingredientes, sobre todo, aquellos que por densidad o contenido en azúcar conviene batirlos enérgicamente para conseguir una mezcla homogénea. Por lo tanto, en este recipiente utilizaríamos ingredientes que en cuya mezcla llevarán zumos de fruta, derivados lácteos (leche, nata líquida), huevos, licores de cierta densidad y contenido en azúcar, jarabes diversos, etc.      La coctelera puede tener diferente capacidad, aunque las más habituales son de 75 cl. a 100 cl., lo que permite poder realizar de una sola vez cuatro “tomas” o raciones de un cóctel con la adición en abundancia del hielo para darle el toque de frío y al mismo tiempo rebajarlo dependiendo de la carga alcohólica de sus componentes.       En cuanto a la forma encontramos diferentes modelos, aunque los más habituales en la geografía  mundial en el mundo del bar son la coctelera “Boston”, llamada también “Americana” o la “Cubana”, que son dos recipientes de la misma cantidad, hechos en algunos casos de materiales diversos, un vaso puede ser de acero inoxidable y otro de cristal o ambos de acero inoxidable. Esta coctelera es la que proviene del nuevo mundo y es la que se aconseja para la mezcla de bebidas en cuya composición entran zumos de fruta, ya que una vez batida la mezcla permite “escanciar”,  pasar de un vaso a otro para oxigenar la mezcla y conseguir un brebaje más homogéneo. También cabe decir que este modelo de coctelera exige una mayor destreza al profesional del bar, puesto que el cierre del recipiente no es del todo hermético, y al tener más longitud los movimientos deben de ser mucho más rítmicos.      La otra coctelera utilizada y de origen europeo es la que encontramos en diversos establecimientos  y que, como la otra, existen diversos modelos y capacidades. El recipiente está compuesto por tres elementos: vaso, dosificador colador y tapón. Al tener un cierre más hermético permite realizar movimientos más acrobáticos intentando siempre batir los ingredientes de su interior en el tiempo justo que nos permita de disfrutar de una mezcla equilibrada, pero también en su temperatura de frío adecuada.      Otro de los utensilios utilizado en la mezcla de bebidas es sin duda alguna “El vaso mezclador”, que, como dice el nombre, su función es mezclar las bebidas que por sus características de densidad o azúcar no son necesarias de batir.       Los elementos que precisamos para hacer un cóctel en el vaso mezclador son:

El vaso, recipiente de cristal o vidrio de capacidad de 100 cl. La gran mayoría con un gollete en la parte superior que nos facilita el “escanciar” el combinado. Igual que en las cocteleras también encontramos recipientes algo diferentes en cuanto al vaso mezclador. Este el caso de Italia que más que un vaso es un jarra mezcladora incluso de mayor capacidad.

Cucharilla mezcladora o Imperial de tamaño superior al vaso que nos permite mezclar los ingredientes del contenido de forma enérgica.

Colador, generalmente con un espiral a su alrededor que nos permite, colocándolo en la parte superior, colar el combinado separando los cubitos de hielo que hemos utilizado en su elaboración.

 A continuación describimos otros utensilios que conforman lo denominado “La Estación central” y que nos permite la elaboración de cualquier receta.

Bitteros, Goteros o Rodomas - botellín de forma redondeada con cuello alargado y dosificador en la parte superior- que nos facilita la dosificación de jarabes, licores, aperitivos cuando la cantidad que tenemos que servir se basa en una cuchara, un chorrito o unas gotas. Normalmente los productos más habituales que solemos tener en estos recipientes son jarabes de azúcar, grosella, curaçao azul, vermut seco, angostura, bitter orange, etc..., es decir, aquellas bebidas que nos modifican parte del sabor del cóctel y que también nos ayudan a obtener un aspecto visual favorable.

Medidores de distinta capacidades. El hecho de utilizar medidores para ajustar mucho más la receta de un cóctel  es un aspecto que en según que establecimientos y países no está del todo bien visto. Este es el caso de España que en los grandes establecimientos de coctelería el arte de la mezcla de un cóctel también está en la habilidad del barman de realizar aquel combinado “a ojo” sin necesidad de ayuda. Pero este no es el caso de numerosos establecimientos italianos donde la coctelería tiene un papel importante y el medidor es fundamental para poder realizar el cóctel con su receta exacta en cuanto a contenido.

Utensilios como exprimidores, cuchillería variada para poder realizar espirales con la corteza de algunas frutas, moldes por tal de conseguir figuras con frutas, moldes de hielo con diferentes formas, etc.… existen hoy en día infinidad de utensilios que nos permiten realizar aquella fantasía visual que habíamos pensado en nuestro combinado.

En cuanto a maquinaria, puede ser muy diversa: cámaras frigoríficas, congeladores, batidoras, fabricador de hielo en cubito, en escamas, para hielo frappé, etc. Recipientes que nos permiten separar los diferentes ingredientes de un cóctel por densidades, etc..., sin olvidarlos de la cristalería que vamos a utilizar en cada uno de nuestros cócteles. 

 En estas épocas de recesión económica es importante en los establecimientos de restauración el provocar en nuestros empleados la venta sugestiva, personalizada a nuestro cliente y adecuada también a las modas de consumo.  Jordi SalaProfesor de Sala de EUHT – Sant Pol de Mar

Determinación de la dotación de insumos en el restauranteAutor:Yosvanys R. Guerra Valverde Fecha:12-03-2009Temática: OperacionesNivel: N3- Alta direcciónFocus: GeneralResumen: Tan importante como definir la oferta de alimentos y bebidas que el restaurante proveerá a sus clientes, es identificar las necesidades de insumos que responderán a la misma. Determinar cuantos cuchillos, tenedores, tazas, platos, cucharas, en fin todos aquellos que intervienen, tanto en el proceso de elaboración como en la entrega final al cliente, deviene en un recurso imprescindible para la organización, ya sea en la etapa de inicio de las operaciones como durante la misma.

Tan importante como definir la oferta de alimentos y bebidas que el restaurante proveerá a sus clientes, es identificar las necesidades de insumos que responderán a la misma. Determinar cuantos cuchillos, tenedores, tazas, platos, cucharas, en fin, todos aquellos que intervienen, tanto en el proceso de elaboración como en la entrega final al cliente, deviene en un recurso imprescindible para la organización, ya sea en la etapa de inicio de las operaciones y durante la misma.

La responsabilidad de definir las cantidades y tipos necesarios recae en los responsables del servicio, no solo debe verse desde el ángulo del directivo, sino también que juega un papel importante el personal de contacto, el cual será el que mayor uso haga de los mismos y a quien se le confiará la custodia de éstos.

Por regla se dice que los insumos de servicios y de apoyo a éstos se determinan a partir de la identificación de la cantidad de comensales que la instalación sea capaz de asumir en un momento de carga total y por el menú que se ofrece, que también visionará las necesidades de  maquinarias y equipos para la producción y ofertas del servicio, permitiendo establecer políticas de compra y planificación de reposiciones de los mismos.

Pocas veces se habla de una metodología específica para este asunto. Generalmente se definen cantidades sin realizar estudios previos, teniendo en cuenta solamente la disponibilidad financiera para ello. Así mismo, tampoco se prevén cuestiones tan sencillas como la necesidad de reposición de un cubierto al caérsele al cliente, incorporar un comensal a una mesa que ha llegado de improviso, o sea, un sinnúmero de situaciones que exigen en un momento determinado disponer de una reserva para no afectar el servicio o descomponer la monta de otra mesa o para responder a una oportunidad de negocio que pueda surgir.

Se debe partir del principio de que cada instalación tiene sus características específicas, y por tanto deberá adaptar su cálculo atendiendo a las particularidades de cada una de ellas. También es importante, en opinión del

autor, que aquellas instalaciones que posean valores de indicadores estadísticos de consumo, basados en un período de explotación representativo, podrán tenerlos en cuenta, siempre que la calidad de los servicios no se afecte y que los costos de explotación no aumenten.

Procedimientos para la determinación de la dotación de insumo inicial del restaurante:

1. Definir cantidad de plazas en el restaurante2. Listar los insumos necesarios por áreas 3. Definir el nivel de dotación en:      Plazas (Salón)      Mesa      Bar      Panadería      Cocina.4. Fijar índices de consumo iniciales1.

Por ejemplo:

Para determinar la cantidad de cucharas para café necesarias en el salón, se procedería de la siguiente forma:

La dotación de este insumo es por plaza y se ha fijado una cantidad inicial de 3 unidades por plaza. Esto significa que, para un restaurante de 32 plazas, será necesario considerar una cantidad inicial de 3 x 32, o sea un total de 96 cucharás para café.

El administrador deberá ser capaz de identificar según el uso las cantidades necesarias por insumo, quiere esto decir que para aquellos que son de apoyo se fijarán valores decimales y para aquellos de amplios uso enteros, teniendo siempre presente la ocurrencia de un uso de la carga al 100 por ciento, la ocurrencia de roturas u otras situaciones que generen la reposición inmediata del mismo al cliente, así como el nivel de circulación de los mismo en el área.

Un ejemplo básico de esto es que para un salón serán necesarios 4 cuchillos de asado por plaza, no siendo así para el Bar en el que se necesitará 0.05. Esto viene dado porque en el salón estos cuchillos forman parte del servicio, sin ellos el

cliente no podrá consumir el producto y en el bar este será necesario para ejecutar alguna acción, no necesariamente el cliente depende de ellos para el consumo.

Una vez determinadas las cantidades iniciales de los diferentes insumos se fijarán los por cientos de reposición anual (en tanto por uno) para cada uno de ellos, teniendo en cuenta cuestiones tales como deterioros, pérdidas de imagen, roturas, robos, etc. Este valor inicialmente debe ser a criterio del gestor de alimentos y bebidas y debe ser presupuestado, para ello estimará una vida útil del mismo. Con el tiempo, a partir de los indicadores estadísticos este valor podrá ser actualizado de acuerdo al comportamiento de los mismos.

Empleando el mismo ejemplo de la cuchara para café, a esta se le ha fijado un por ciento de reposición anual de 0.5 o sea de un 0.5 x 100 = 50%., por tanto para este bar de 32 plazas será necesario reponer anualmente 1.5 cucharas.

Una vez establecido este valor se obtiene la cantidad de insumos a reponer anualmente, tomando como base la cantidad inicial y su reposición anual.Quedando de la siguiente forma: 1.5 x 32 = 48

Cuando se calcula la dotación de insumos para la apertura del negocio y el primer año de explotación solo se calcularán los totales iniciales, para planificaciones futuras se tendrán en cuenta los indicadores restantes, siempre y cuando el número de plazas no varíe.

Ejemplo: la cuchara para café, tiene un nivel de dotación por plaza. Entonces su cantidad inicial es de 3 unidades por plaza. Esto significa que para un restaurante de 32 plazas, será necesario considerar una cantidad inicial de 3 x 32 = 96 cucharas para café. Este insumo tiene una reposición anual de 0.5, o sea de un 0.5 x 100 = 50%. Significa que anualmente se deben reponer en el restaurante de 32 plazas (debido a roturas o pérdidas de imagen del producto) una cantidad de bandejas de 3.2 x 0.5 = 1.5 cucharas. De esta forma la dotación inicial del producto será de 96 + 48 = 144 cucharas.

Para los insumos cuyo nivel de dotación no está dado por plazas, sino por bares, mesas u otros. En este caso el procedimiento de análisis es el mismo, con la única diferencia de que hay que multiplicar los indicadores por el número de bares o de mesas, etc.

De esta manera, la parte calculada de la tabla para el bar de 32 plazas quedaría de la siguiente forma:

Como se pudo observar en la tabla anterior, en la columna Repos, la mayoría de las cantidades a reponer anualmente son menores que la unidad. Esto significa que el insumo en cuestión, deberá reponerse en un período de tiempo mayor, lo cual da margen suficiente para elaborar los indicadores estadísticos y aplicarlos.

En otros casos no es así, lo que puede apreciarse la siguiente tabla. En ésta es evidente que la cantidad a reponer anualmente, que es la que se debe planificar, a partir del segundo año de explotación, es mucho mayor que la unidad en la mayoría de los casos.

Esta situación, como es lógico, está ligada a la fragilidad y durabilidad de los insumos.

La determinación de la cantidad de insumos deviene en factor importante para el desarrollo exitoso del servicio, razón que se traduce en mayor número clientes satisfechos y mayor ingreso, así como la disminución del tiempo de servicios y disponibilidad para atender a otros clientes.

* Los valores empleados en este artículo son de ejemplo. Las instalaciones lo podrán establecer de acuerdo a sus

índices estadísticos de consumo o evaluando la usabilidad de los mismos en el local.

Yosvanys R. Guerra Valverde

Profesor del Centro de Estudios Turisticos de la Universidad de La Habana

Los métodos cuantitativos en la Restauración. Un acercamiento a la toma de decisionesAutor:Yosvanys R. Guerra Valverde Fecha:26-03-2009Temática: OperacionesNivel: N3- Alta direcciónFocus: GeneralResumen: Los métodos cuantitativos de gestión no son ajenos de aplicar en la industria de la restauración.Tradicionalmente ocurre que muchos administradores tienden a decidir basados en su juicio o experiencia y luego los resultados que se obtienen afectan a la propia organización. Una decisión mal tomada puede evitarse. Recurrir a medios que ofrezcan la información necesaria para poder ejecutar una acción deviene en un recurso necesario para la administración y gestión de restaurantes.

Una pregunta… ¿En cuántos momentos de nuestras vidas hemos tenido que tomar una decisión? Una respuesta… En muchos. Decisiones que han estado sustentadas por el sentido común, lo racional y lo intuitivo. Quizás, muchas, han sido equivocadas y se ha tenido que pagar la consecuencia de ella, pero su implicación social es limitada. De igual manera ocurre en los negocios, con bastante frecuencia se toman decisiones, pero esta vez, con un nivel de implicación en lo económico y lo social que si pueden acarrear graves consecuencias para el entorno en el que se desenvuelve la propia organización y el personal que de ella depende.

Un restaurante es una empresa que se basa en los mismos principios de la administración y la organización  general que las demás, y en el que también se toman decisiones: cambiar el menú, aumentar o disminuir precios, cambiar de proveedores, contratar a un chef o un maître, ampliarse, reducirse, comprar, vender, publicitar, reducir plantillas, variar horarios, en fin, un sinnúmero de ellas que deben estar sustentadas por la información de la que se dispone para poder llevarlas a un buen fin; siempre teniendo presente que decisión no es lo mismo que elegir o seleccionar, aunque a partir del conocimiento previo que se tenga de la gama de opciones y la evaluación de los resultados posibles, si las va a suponer.

En este contexto son varios los autores que han abordado el tema, fundamentalmente enfocados hacia el sistema productivo, desarrollando metodologías que facilitan, a partir de la aplicación de instrumentos matemáticos, la toma de decisiones.

En opinión del autor del presente, no se deben descartar los métodos cualitativos. Ellos ofrecen información relevante, que combinados con los obtenidos por los cuantitativos hacen mucho más fácil, siempre que sean interpretados correctamente, tomar decisiones sobre el asunto que la demanda.

En el campo de los servicios, y muy en particular en los relacionados con los servicios de alimentos y bebidas, la interpretación de los criterios que en base a la calidad refieren los clientes, como temperatura, decoración, tiempo de entrega, cantidad, etc. y que son obtenidos a partir de la aplicación de encuestas de satisfacción, algo que comúnmente hacemos en el restaurante, conjuntamente con los derivados de la aplicación de los métodos cuantitativos que informan sobre preferencias a partir del análisis que se puede hacer a través de la ingeniería de menú, los niveles de diferencia e indiferencia de los clientes en relación a la oferta, el análisis costo – margen, ciclos de servicios, precios, etc. permiten identificar dónde está el problema y tomar decisiones.

El hecho de tomar una decisión basado en la aplicación de métodos cuantitativos requiere de la identificación del problema en cuestión, que tal vez pueda ser expresado en los métodos cualitativos, como se expuso anteriormente y consecuentemente, el administrador de restaurante debe evaluar las posibles alternativas y las consecuencias de la aplicación de cada una de ellas.

Un ejemplo sencillo, puede ser que al tabular las encuestas del mes se obtiene como resultado que los clientes opinan que les gusta el pescado, pero no el que se ofrece en la instalación, por tanto, cuando realiza el estudio de la ingeniería de menú la popularidad de los mismos decae. En este caso los métodos cualitativos ofrecen una información y los cuantitativos otra, por lo que hay que fusionarlos para tomar una decisión, pues el problema es evidente; los clientes quiere pescado, pero no el que ofrece la casa, generándose las siguientes interrogantes: ¿Cuál pescado compramos?, ¿a quién?  y, ¿cuántas variedades de platos con base de pescado se pueden introducir en la carta?

Los diversos autores que han abordado el tema coinciden en que son cinco los elementos que deben estar presentes en una situación que requiere de decisión: 1) la existencia de una conjunto de decisiones alternativas, 2) el ambiente en el que se presenta el problema, 3) los resultados por el uso de una alternativa determinada, 4) la existencia de un decisor y 5) el conocimiento que se tiene sobre el comportamiento de los estados de naturaleza, siendo los tres primeros los esenciales para la decisión. Así mismo, refieren la existencia de cuatro ambientes en los que se pueden presentar el problema: certidumbre, riesgo, incertidumbre y conflicto.

Es intención de autor abordar en este artículo, aunque no descarta la posibilidad de hacerlo posteriormente con el resto de los métodos, los criterios de decisión que pueden aplicarse en condiciones de incertidumbre. En este ambiente se pueden identificar múltiples consecuencias para cada alternativa, pero no se conoce la probabilidad de ocurrencia de cada una de ellas. La decisión final se basa en criterios subjetivos del decisor y se aplican métodos cualitativos en vez de cuantitativos, algunos de los cuales, los más conocidos se exponen a continuación:

Veámoslo con un ejemplo aplicado a Ganancia, pero de igual manera se pueden aplicar para costos. En este último se tendría en cuenta que siempre se busca la mayor ganancia al menor costo. Cada uno de los criterios será ejemplificado a partir del supuesto siguiente.

La directiva del Restaurante “Equis” debe decidir su estrategia de venta para la próxima temporada teniendo en cuenta, para ello, el tipo de pescado a utilizar y el comportamiento de las ventas. Los posibles pescados a utilizar serán designados por 1, 2 y 3, mientras que los posibles comportamientos de los estados las ventas pueden clasificarse como 4, 5 y 6, resumiéndose las estimaciones de ganancia que se pueden obtener en la siguiente matriz de decisión:

   Estimación de las ventas

 Decisiones  4 (Normal)  5 (Excelente)  6 (Buena)

 Pescado 1  350€  390€  300€

 Pescado 2  250€  300€  350€

 Pescado 3  -200€  550€ 450€

Principales criterios de decisión

Pesimista o de Wald (maximin): este criterio lo que busca es seguir aquella acción que garantice obtener el máximo de los mínimos de los distintos resultados que puedan generarse de cada una de las estimaciones realizadas al utilizar cada uno de los productos propuestos; o sea evitar el peor resultado.

 Tipo de Pescado  Peor Resultado

 Pescado 1  300

 Pescado 2  250

 Pescado 3  -200

 

En este caso se seleccionaría el pescado 1, con el cual se obtendría una ganancia mínima de 300 €. Si el restaurante selecciona esta alternativa podría obtener resultados mayores como se observa en la fila de los valores correspondientes a este producto.

Optimista (maximax): este criterio, a diferencia del anterior, sólo tiene en cuenta el mejor resultado posible de cada acción (el máximo de los máximos) pensando que no perderá la oportunidad de obtener el mayor valor posible (mayor ganancia

o menor costo), pero no tiene en cuenta las pérdidas que pueden derivarse de que no disponer del producto que genera este resultado y por consiguiente sea necesario emplear otro.

 Tipo de Pescado Mejor Resultado

 Pescado 1 390

 Pescado 2 350

 Pescado 3 550

 

En este caso, este criterio plantea que el mejor resultado se obtendría de utilizar el pescado 3, no obstante, si se analiza la fila en su totalidad, de utilizar este producto la empresa podría generar pérdidas de hasta 200 €.

Laplace: también conocido como "de la misma probabilidad" o de "la razón insuficiente". Este criterio tiene en cuenta todos los valores y consiste en asignar probabilidades de ocurrencia de utilizar cualquiera de los productos. El método consiste en obtener el valor medio para cada producto.

 Tipo de Pescado  Resultado Medio

 Pescado 1 (350+390+300)/3 = 346.6

 Pescado 2 (250+300+350)/3 = 300

 Pescado 3 (-200+550+450)/3 = 266.6

 

En este caso la mejor alternativa es el Pescado 1, el cual genera el mejor resultado medio

Savage: es un criterio pesimista y también es conocido por el de “pérdida de oportunidad” porque su creador para sustituir el criterio Pesimista introduce el criterio de pérdida de oportunidad o arrepentimiento y supone que para un estado dado de la naturaleza, siempre existe una o más alternativas que produce un mejor resultado inferior al de oportunidad, considerando que si elige un producto que proporcione un resultado inferior al "mejor" entonces ocurre una pérdida de oportunidad. En este caso es común hacer una matriz, conocida como “Pérdida de oportunidad”, donde para cada consecuencia se seleccionaría el mejor resultado para cada producto (ganancia) y el menor para costo (costo) y se aplicaría el sistema de cuánto se dejaría de obtener de ocurrir una alternativa para una consecuencia

Técnicamente quedaría como sigue a partir de proceder como se muestra a continuación.

Por ejemplo para la consecuencia 4 se selecciona el mejor resultado restándolo a cada uno de las estimaciones realizadas para cada producto:

Consecuencia 4: Mejor Resultado 250 Consecuencia 5: Mejor Resultado 450Consecuencia 6: Mejor Resultado 350

Quedaría:

   4  5  6

 1  350 – 350 = 0  550 – 390 = 160  450 – 300 = 150

 2  350 – 250  = 100  550 – 300  = 250  450 – 350 = 100

 3  350 – (-200) = 550  550 – 550  = 0  450 – 450 = 0

Una vez obtenidos los valores de pérdida de oportunidad se seleccionan los mejores resultados para cada tipo de pescado y de ellos se selecciona el menor. Significado esto que de seleccionarse el pescado 1 solo ocurriría una pérdida de oportunidad de 160 €.

 Tipo de Pescado Mayor Resultado

 Pescado 1 160

 Pescado 2 250

 Pescado 3 550

 

Hurwicz: equivale a la suma ponderada de los resultados extremos de ambas líneas de acción. Puesto que nadie es siempre optimista o siempre pesimista, el criterio de Hurwicz establece una vía intermedia entre el maximin y el maximax y parte de combinar ponderaciones de optimismo y pesimismo. El autor considera el empleo de un coeficiente de optimismo denotado por α que puede tomar cualquier valor comprendido entre 0 y 1. El coeficiente α se elige partiendo de razones subjetivas, o sea, cuanto más peligrosa sea la situación, cuanto más queremos asegurarnos en ella, menor será nuestra inclinación al riesgo y por tanto más pequeño será el valor que le otorguemos a α . En este caso el autor recomienda no utilizar valores de 0.5, lo cual dificultaría la interpretación.

En este caso se procede como sigue: primero se asigna un valor para el coeficiente de optimismo, que el autor sugiere esté entre de 0.6 y 0.9 quedando como sigue para un coeficiente de 0.7.

   Valor optimista    Valor pesimista  Resultado

Pescado 1

 0.7 (390)  +  0.3 (300)  363

Pescado 2

0.7 (350)   +  0.3 (250)  320

Pescado 3

 0.7 (550)  +  0.3 (-200)  325

 

Seleccionado el mayor valor, que en este caso sería el pescado 1

En resumen matemáticamente cada uno de estos criterios se representa como sigue:

 

Formas de decisión

Para cada decisión alternativa se leen los datos de la matriz en forma horizontal y se analizan de forma vertical.

 

 Criterio  Ganancia  Costo

 Pesimista o Wald De la ganancia mínima el mayor resultado.

Del costo máximo el menor resultado.

 Optimista De la mayor ganancia el mejor resultado.

Del menor costo el menor resultado.

 Laplace Se determina el resultado medio (sumando cada uno de los valores que componen la decisión alternativa y se divide entre el número de estados de naturaleza  y se selecciona el mayor.

Se determina el resultado medio (sumando cada uno de los valores que componen la decisión alternativa y se divide entre el número de estados de naturaleza  y se selecciona el menor.

 Savage  Se desarrolla la matriz de pérdida de oportunidad. Cuando se trata de ganancia se escoge de cada uno de los estados de naturaleza el para ganancia el mayor valor y para costo el menor y se sustrae al resto (en forma vertical) y se selecciona de cada decisión alternativa el máximo valor para luego seleccionar el mínimo.

 Hurwicz Se requiere definir un valor para el coeficiente de optimismo. (entre 06 y 1) y se multiplica por cada uno los valores obtenidos en el criterio optimista y se suma al múltiplo de la diferencia entre 1 y el coeficiente de optimismo.

Se requiere definir un valor para el coeficiente de optimismo. (entre 01 y 0.4) y se multiplica por cada uno los valores obtenidos en el criterio pesimista y se suma al múltiplo de la diferencia entre 1 y el coeficiente de optimismo.

  El autor recomienda en este último criterio no establecer valores para el coeficiente de 0.5.

Una vez obtenido cada uno de los resultados se puede proceder a elaborar una tabla en la que se reflejen los resultados obtenidos en cada uno de los criterios y seleccionar la decisión más conveniente, de acuerdo al análisis que haga el decisor, que es quien tiene la última palabra. 

 Criterio  Pesimista  Optimista  Laplace  Savage  Hurwicz

 Decisión  Pescado 1

 Pescado 3

 Pescado 1

 Pescado 1

 Pescado 1

Decidir no es sencillo, requiere de agudeza por parte de quien tenga que hacerlo, apoyarse en métodos que faciliten o revelen información para ello es una

estrategia que recomiendo en todo momento. Con el avance tecnológico y el desarrollo de la informática estos se pueden llevar a hojas de cálculo que realicen las operaciones de forma mucho más rápida.

Lo aquí expuesto es solo una parte de la gran variedad de técnicas cuantitativas de gestión que son aplicables al mundo empresarial y que bien pueden emplearse en el negocio de la resturación. En próximos artículos, si el lector así lo permite, abordaremos otros que seguro serán de utilidad.

Finalmente, es voluntad del autor agradecer a la Doctora Pilar Felipe, profesora del departamento de Ciencias Empresariales de la Universidad de La Habana por la trasmisión de sus experiencias en este campo, de la cual se ha utilizado el ejemplo, realizando los ajustes necesarios en correspondencia con el sector para la interpretación de la metodología expuesta.

Yosvanys R. Guerra Valverde

Profesor del Centro de Estudios Turisticos de la Universidad de La Habana

Los métodos cuantitativos en la Restauración. Un acercamiento a la toma de decisiones IIAutor:Yosvanys R. Guerra Valverde Fecha:02-04-2009Temática: OperacionesNivel: N3- Alta direcciónFocus: GeneralResumen: Muchas veces tomar una decisión puede resultar sencillo. Cuando las alternativas para escoger son pocas y no encierran grandes riesgos, basta con la agudeza y perspicacia del decisor. Pero no siempre es así y, en la industria de la restauración, esto no es una excepción. En la medida en que los problemas se tornan más complejos y el número de alternativas posibles aumenta, el coeficiente de riesgo para la toma de decisiones se acrecentará. Por lo que ahí es donde radica la habilidad del que toma la decisión: saber valorar dónde es posible reducir al mínimo ese riesgo

Muchas veces tomar una decisión puede resultar sencillo. Cuando las alternativas para escoger son pocas y no encierran grandes riesgos, basta con la agudeza y perspicacia del decisor. Pero no siempre es así y, en la industria de la restauración, esto no es una excepción. En la medida en que los problemas se tornan más complejos y el número de alternativas posibles aumenta, el coeficiente de riesgo para la toma de decisiones se acrecentará. Por lo que ahí es donde radica la habilidad del que toma la decisión: saber valorar dónde es posible reducir al mínimo ese riesgo.

En otro artículo se explican los criterios que apoyan la toma de decisiones en situaciones de incertidumbre en los que no se asocian probabilidades de ocurrencia de los distintos eventos, ocurriendo todo lo contrario para este tipo de situación en el que el cálculo de probabilidades permite reducir la incertidumbre.

Una particularidad de este tipo de toma de decisiones es que cuando la situación que se presenta ha tenido ocurrencia alguna vez, le permitirá al administrador determinar las probabilidades de ocurrencia a partir de su experiencia pasada.

Lamentablemente, muchas de las decisiones se deben tomar en situaciones nuevas, o sea, donde no se cuenta con información anterior, por lo que será útil indicar una probabilidad de ocurrencia para cada evento. En lo personal, cuando no se tiene ni la más mínima idea de lo que pueda ocurrir y dado el grado de importancia de los eventos, el autor sugiere, y expreso claramente que es sugerencia del autor, distribuir las probabilidades en correspondencia con el número de eventos. Por ejemplo, si se presentan cuatro situaciones, corresponderían 0,25% de probabilidad para cada evento. Así mismo, el administrador podrá hacerlo de acuerdo a su criterio para situaciones de mayor o

menor número de eventos y de acuerdo a las posibilidades que estime de que ocurran.

En este sentido el hecho de que es posible valerse de la experiencia pasada para desarrollar probabilidades con respecto a la ocurrencia de cada evento, las decisiones se toma empleando modelos basados en probabilidades. Por tanto, las tres condiciones necesarias para este tipo de toma de decisiones son: a) la existencia de más de un evento o estado de la naturaleza para cada decisión b) existencia de experiencia anterior para obtener probabilidades para cada uno de los eventos o estados de naturaleza c) todas se toman bajo las mismas condiciones.

Algunos de los criterios empleados que sirven de apoyo para la toma de decisiones que se emplean en situaciones de este tipo son:

Criterio del Valor esperado. Criterio de la Pérdida de oportunidad esperada.

Estos criterios ofrecerán información para la obtención de otras fuentes de información como son:

La Ganancia esperada con información perfecta. El valor esperado de la información perfecta.

Para comprender cada uno de ellos y ejemplificar la metodología de cálculo a seguir supongamos que: el administrador de un restaurante ha insertado dentro de su oferta la elaboración de dulces para la venta a los estudiantes de la escuela de la comunidad en los horarios de recreo, y conoce que de uno de los que se vende diariamente solo puede ordenar a su suministrador en lotes de 100 unidades, no obstante que sus almacenes admiten una orden máxima de 400 unidades. Su experiencia le indica que el rango de demanda diaria va de 100 a 400 dulces, comportándose como sigue:

 Demanda  100  200  300  400

Probabilidad

 0.15  0.25  0.40  0.20

El precio de venta del dulce es de € 0.50 y el costo de adquisición por unidad es de € 0.30. Si el producto no se vende en el día, puede venderse todo el que queda al día siguiente a razón de € 0.20 la unidad por lo que el administrador precisa determinar la cantidad de dulces que debe ordenar cada día a fin de obtener la máxima ganancia:

Para la aplicación de cada uno de los criterios, el primer paso que debe seguir el administrador es la construcción de la matriz de decisión, teniendo en cuenta la información presentada previamente.

 

Decisiones alternativas

 Demanda 100 dulces

 Demanda 200 dulces

 Demanda 300 dulces

 Demanda 400 dulces

D1 Comprar 100 dulces

20 20  20  20

D2: Comprar 200 dulces

 10 40 40 40

D3: Comprar 300 dulces

0  30 60  60

D4: Comprar 400 dulces

 -10  20 50 80

 Probabilidades  0.15  0.25  0.40  0.20

En este caso los valores de la tabla corresponden al análisis siguiente:

Si Compro 100 dulces a 0.30 y la demanda es de 100 dulces y los vendo a 0.50, obtengo una ganancia de 20.00 € Si compro 200 dulces y la demanda es de 100, obtengo por 100  20.00 €, pero los otros 100 debo venderlo a 0.20, o sea, pierdo 0.10 por cada unidad, por lo que perdería  10.00  €. Obteniendo en realidad solo una ganancia de 10.00 € (20.00 – 10.00)

Como se puede observar en la matriz, en la fila correspondiente a D1, aunque la demanda aumente la ganancia será la misma, no ocurriendo así para la fila correspondiente a D4, donde el hecho de comprar más dulces que lo que realmente se demanda permitirá obtener ganancias, pero no las deseadas al realizar la compra. O sea se pone de manifiesto el riesgo de que ocurra la venta de esa cantidad o no y por consiguiente el de vender por debajo del costo.

En el caso de la determinación de las probabilidades de ocurrencia de cada hecho, se ha asignado el mayor valor a la demanda de 300 dulces, dado a que los indicadores de venta de la instalación muestran que las ventas se comportan sobre ese número.

CRITERIO DEL VALOR ESPERADO (Veo)

Es uno de los más utilizados al garantizar el mejor resultado a largo plazo. Este criterio viene a ser como un promedio proyectado al futuro. Quiere decir que al repetirse la misma situación, tantas veces ocurra, se esperará que el promedio de todos los resultados será el mismo que el que se calculó. Es importante que se tenga en cuenta que este criterio no asegura que todas las decisiones resulten ser la selección más sabia, no obstante, la aplicación de éste en forma estable a las distintas situaciones conducirá a soluciones de alta calidad.

El procedimiento para el cálculo es el siguiente:

nVEi = Σ Rij Pjj=1

Donde: VEi: Valor esperado para la alternativa i Pj: Probabilidad asociada al evento o estado de la naturaleza j

Y en este caso la regla para escoger la mejor decisión sería el máximo valor para ganancia y el mínimo para cuando se trata de costos.

De acuerdo al caso planteado el procedimiento es el siguiente:

 VE1=  20 (0.15) + 20 (0.25) + 20 (0.40) + 20 (0.20) = 20.00 €  VE2=  10 (0.15) + 40 (0.25) + 40 (0.40) + 40 (0.20) = 35.50 €VE3=  0 (0.15) + 30 (0.25) + 60 (0.40) + 60 (0.20) = 43.50 €VE1=  -10 (0.15) + 20 (0.25) + 50 (0.40) + 80 (0.20) = 39.50 €

  

Este criterio recomienda que la mejor decisión es solicitar diariamente 300 dulces, lo cual proporcionaría una ganancia máxima esperada diaria de 43.50 €

CRITERIO DEL VALOR ESPERADO DE LA PÉRDIDA DE OPORTUNIDAD (VEoi)

En el criterio anterior se obtuvieron las posibles ganancias de ocurrir una de las demandas. Este criterio calculas las pérdidas de oportunidad al ocurrir cada una de las alternativas:

nVEOi = Σ Oij Pjj=1

Donde: VEOi: es el valor esperado de la pérdida de oportunidad para la alternativa i

Siguiendo el ejemplo anterior el primer paso sería construir la matriz de pérdida de oportunidad, o sea de ocurrir un estado de naturaleza y decidirme por una alternativa cuánto dejo de vender o cuánto pierdo.

Estados de la Naturaleza

Decisiones alternativas

 Demanda 100 dulces

Demanda 200 dulces

 Demanda 300 dulces

 Demanda 400 dulces

D1 Comprar 100 dulces

0 20  40  60

D2: Comprar 200 dulces

 10 0 20 40

D3: Comprar 300 dulces

20  10 0  20

D4: Comprar 400 dulces

30  20 10 0

 Probabilidades  0.15  0.25  0.40  0.20

El procedimiento seguido fue el siguiente (veámoslo para dos estados de naturaleza y dos decisiones alternativas)

Si compro 100 dulces y la demanda es de 200, entonces dejo de vender 100 por lo que pierdo la oportunidad de ganarme, (20.00 €). Si compro 200 dulces y la demanda es de 100, vendo 100 a su precio normal y los otros debo venderlos 0.10 por debajo de su costo, por lo que pierdo 10.00 €.  Una vez obtenido estos valores se procede a determinar los valores para cada una de las alternativas como en el caso del valor esperado, obteniendo los siguientes resultados:

VEO1 = 0 (0.15) + 20 (0.25) + 40 (0.40) + 60 (0.20) = 33.00 €VEO2 = 10 (0.15) + 0 (0.25) + 20 (0.40) + 40 (0.20) = 17.50 €VEO3 = 20 (0.15) + 10 (0.25) + 0 (0.40) + 20 (0.20) = 9.50 €VEO4 = 30 (0.15) + 20 (0.25) + 10 (0.40) + 0 (0.20) = 33.00 €

En este caso, se adoptaría la decisión 3 por ser la que menor pérdida de oportunidad representa.

Si usted es buen observador percibirá que los criterios anteriores conducen al mismo resultado. La aplicación de ambos ofrecerá los mismos resultados, por lo

que con solo aplicar uno de ellos se obtendrá la información que se desea, aunque este segundo cálculo es de notoria importancia pues juega un papel importante en la aplicación del siguiente criterio:

EL VALOR DE LA INFORMACION PERFECTA

Ocurre que los criterios explicados anteriormente se basan en la información que el decisor tiene sobre la ocurrencia de los distintos estados de naturaleza. No obstante muchas veces se hace necesario obtener información adicional para la toma de decisiones. Este criterio facilita el valor de esa información, o sea, cuánto es conveniente pagar por obtener esa información adicional.

Se conoce como información perfecta a la información que dice exactamente lo que va a ocurrir, cuando se conoce exactamente el estado de la naturaleza que va a presentarse, por lo que resultará mucho más fácil determinar la alternativa que se debe seguir.  Continuando con el supuesto planteado de los dulces, se procederá de la siguiente forma, aplicando la siguiente expresión matemática para obtener el valor de la Ganancia Esperada de la Información Perfecta:

n *GEIP =Σ Rj Pjj=1

Donde: GEIP: Ganancia esperada con información perfecta * Rj: Resultado máximo para el estado de la naturaleza j Pj: Probabilidad del estado de la naturaleza j

El procedimiento que se sigue es el de, apoyados en la información obtenida con la aplicación de los métodos anteriores, determinar la máxima ganancia esperada que se puede obtener de conocer la información perfecta.

Decisiones alternativas

 Demanda 100 dulces

Demanda 200 dulces

 Demanda 300 dulces

 Demanda 400 dulces

D1 Comprar 100 dulces

20      

D2: Comprar 200 dulces

  40    

D3: Comprar 300 dulces

    60  

D4: Comprar 400       80

dulces

 Probabilidades  0.15  0.25  0.40  0.20

En este caso el cálculo es como sigue:

GEIP = 20 (0.15) + 40 (0.25) + 60 (0.40) + 80 (0.20) = 53.00 €

Una vez obtenido este valor se puede determinar el Valor Esperado de la Información Perfecta, el cual no es más que la diferencia entre la Ganancia Esperada de la Información perfecta y el resultado obtenido de la aplicación del criterio del Valor Esperado.

En este caso queda así:

VEIP = GEIP – VE0

VEIP = 53.00 – 43.50VEIP = 9.50

Si usted es buen observador podrá percatarse que el resultado obtenido coincide con el obtenido de la aplicación del criterio del Valor Esperado de la Pérdida de Oportunidad. Es por esta razón que le sugiero la aplicación de ambos, pues el mismo le permitirá confrontar si ha aplicado correctamente cada uno de ellos, pues estos resultados deben coincidir.

Es voluntad del autor agradecer a la Doctora Pilar Felipe, profesora del departamento de Ciencias Empresariales de la Universidad de La Habana por la transmisión de sus experiencias en este campo, de la cual se ha utilizado el ejemplo, realizando los ajustes necesarios en correspondencia con el sector para la interpretación de la metodología expuesta.

Yosvanys R. Guerra Valverde

 Profesor del Centro de Estudios Turisticos de la Universidad de La Habana

 

Diseño de cocinas: Pasos PreviosAutor:Jorge de Andrés Fecha:30-04-2009

Temática: Operaciones

Nivel: N2- Técnicos de Áreas Funcionales

Focus: General

Resumen: El diseño eficaz de una cocina, a tenor de lo que hemos tenido que sufrir muchos cocineros, no parece ser una tarea fácil. He visto y trabajado en decenas de ellas, muchas ubicadas en sótanos y semisótanos, mal ventiladas, carentes de luz natural, distribuciones laberínticas o minúsculos espacios donde era casi imposible trabajar sin tropezar con los compañeros. Los cocineros y profesionales que leáis estas líneas sabéis de lo que estoy hablando, incluso podríais ampliar la descripción con todo lo que habéis visto a lo largo de vuestra vida profesional.

Diseños históricosEl diseño eficaz de una cocina, a tenor de lo que hemos tenido que sufrir muchos cocineros, no parece ser una tarea fácil. He visto y trabajado en decenas de ellas, muchas  ubicadas en sótanos y semisótanos, mal ventiladas, carentes de luz natural, distribuciones laberínticas o minúsculos espacios donde era casi imposible trabajar sin tropezar con los compañeros. Los cocineros y profesionales que leáis estas líneas sabéis de lo que estoy hablando, incluso podríais ampliar la descripción con  todo lo que habéis visto a lo largo de vuestra vida profesional.Afortunadamente los tiempos cambian y las empresas instaladoras ofrecen soluciones que nos permiten trabajar en entornos que simplifican nuestras tareas. También hay que destacar la creación y aplicación de normativas dirigidas a facilitar y mejorar la labor diaria en las cocinas profesionales. Pero con todo ello, resulta bastante común ver proyectos nuevos donde podemos adivinar, con cierta facilidad, las dificultades con que se encontrarán los profesionales que allí trabajen, mermando también la actividad de la empresa.¿Pero por qué sucede esto hoy en día? ¿Falta de presupuesto? ¿Proyectos mal definidos? ¿Un mal asesoramiento? ¿O es la propiedad quien no se deja asesorar por el instalador? De esto último también pueden hablar mucho los instaladores, pues en muchas ocasiones se encuentran limitados por exigencias de la

propiedad. En este artículo intentaré exponer cuáles son las claves en el diseño de una cocina, con la visión del usuario final: el cocinero.

Creación de un equipo de trabajoTras la elaboración y estudio del plan de viabilidad, las empresas inician las solicitudes de presupuestos para el diseño y equipamiento de sus nuevas instalaciones, en ocasiones sin saber cuáles serán sus necesidades reales. Cada proyecto es único y debe ajustarse al posicionamiento de la empresa, independientemente si esta se trata de una cocina de un  restaurante, de un hospital,  de una escuela de hostelería, de un hotel, de un comedor de empresa, de una  cocina central o una cocina satélite; además hay que tener en cuenta el tipo de servicio que realice (bufet, autoservicio, carta, menú o servicio de habitaciones).

Cualquiera de estos proyectos requiere inversiones muy altas por lo que es necesaria una buena planificación para reducir el margen de error. Por desgracia son comunes los desvíos económicos y las consecuencias irreversibles derivados de malas previsiones, que pueden llegar a condicionar la actividad de la empresa. Por estas razones es imprescindible realizar un análisis previo, detallado y documentado antes de solicitar presupuestos a las empresas instaladoras. Este primer paso  permitirá optimizar la inversión, ahorrar costes de implantación, costes de mantenimiento preventivo y correctivo, facilitará los procesos de producción y asegurará el cumplimiento de las normativas vigentes. La propiedad deberá apoyarse en profesionales con experiencia que detecten sus necesidades y las transmitan al instalador. El perfil de estos profesionales lo encontramos en las asesorías o ingenierías de procesos de las cuales hablamos más adelante.

Para realizar este estudio no existe una ecuación exacta, los parámetros a analizar son muchos, pero los que podemos destacar como más importantes estarán basados en el abastecimiento de materias primas, oferta, sistema de producción, sistema de control y  gestión, expectativas de venta (en caso de tratarse de un nuevo proyecto) o  en datos históricos (si se tratase de una ampliación o reforma).

Una vez realizado el estudio previo se creará un equipo de trabajo para el diseño de las instalaciones, formado por la propiedad, el instalador y un chef consultor o una ingeniería de procesos. De todos ellos, los profesionales menos conocidos son el chef consultor y las ingenierías de proyectos. El primero hace referencia al profesional que debe poseer conocimientos contrastados en diseño y gestión de cocinas y que, generalmente, prestan sus servicios a empresas instaladoras y fabricantes de equipos, aportando un valor añadido a la marca. Por otro lado encontramos las ingenierías o asesorías de procesos, que pueden ofrecer un servicio más completo al estar compuestas por profesionales procedentes generalmente de campos como la tecnología de alimentos, ingeniería agraria, veterinaria, nutrición y cocina. Todos ellos  poseen  experiencia  en gestión de cocinas y vuelcan todo su know- how en cada proyecto. Entre sus servicios se encuentran además el diseño de procesos de producción y gestión,

elaboración de fichas técnicas, escandallos, diseño de la oferta, implantación de appcc y sistemas de trazabilidad, formación de personal, etc. Una vez configurado el equipo de trabajo se creará un calendario y se fijarán las tareas para implementar el estudio de necesidades. Este aportará la información necesaria para el cálculo de volumetrías, diseño de instalaciones, selección de equipos,  elección de sistema de producción y gestión etc. Todo el proceso deberá documentarse y establecer indicadores, que se revisarán periódicamente o en auditorías posteriores a la puesta en marcha de la cocina.

Parámetros de diseño de una cocinaLos primeros parámetros a tener en cuenta en el diseño de una cocina, independientemente del segmento que nos ocupe, son la seguridad alimentaria y la prevención de riesgos laborales. En cuanto a seguridad alimentaria se tendrá en cuenta la marcha hacia adelante, evitar la contaminación cruzada, zonificación, los prerrequisitos, appcc y trazabilidad. Respecto a la prevención de riesgos laborales se incidirá en una correcta ventilación, temperatura y humedad del local, luminosidad suficiente, altura de techos, suelos antideslizantes y otros requisitos legales exigibles en la P.R.L. Una vez identificados estos parámetros, se debe realizar el cálculo de espacios destinados a cada proceso. La distribución del espacio disponible  condicionará el trabajo desempeñado en la cocina. Es frecuente ver cocinas con zonas de producción sobredimensionadas y almacenamiento insuficiente, o viceversa, cuestión que se debe definir en el estudio inicial en función de la rotación del stock y el volumen de producción por hora. Los espacios que más pueden variar en función de la actividad de la empresa son: recepción de mercancías, almacenamiento de productos secos, almacenamiento de productos no alimentarios, almacenamiento de material de limpieza, cámaras de refrigeración y congelación, salas de manipulación, sala de envasado, zona caliente, lavado, almacenamiento de material limpio, zona de expedición, vestuarios y comedor de personal y sala de control.El paso siguiente consistirá en la definición de los equipamientos, un ítem muy importante puesto que una buena selección de materiales permitirá menor desgaste y por tanto, mayor amortización de la inversión. Para cada uno de los equipamientos de las cocinas hay productos y calidades diferentes, por lo que la selección no debe realizarse sólo en base al coste. Los que más influirán en el presupuesto inicial, en el resultado final y en la amortización son: suelos, desagües, paredes y techos, puertas, sistema de refrigeración, sistemas auxiliares, ventilación y extracción de humos y vahos. Por último nos quedará la selección de equipos: maquinaria de procesado, equipos de cocción y  equipos de enfriamiento, envasado, maquinaria de lavado, utillaje, etc. El mercado ofrece múltiples soluciones que se ajustan a cada presupuesto y a cada necesidad, pero siempre debemos buscar la rentabilidad a medio y largo plazo y priorizar en los procesos que en cada proyecto consideremos estratégicos.

 

Diseños históricosEl diseño eficaz de una cocina, a tenor de lo que hemos tenido que sufrir muchos cocineros, no parece ser una tarea fácil. He visto y trabajado en decenas de ellas, muchas  ubicadas en sótanos y semisótanos, mal ventiladas, carentes de luz natural, distribuciones laberínticas o minúsculos espacios donde era casi imposible trabajar sin tropezar con los compañeros. Los cocineros y profesionales que leáis estas líneas sabéis de lo que estoy hablando, incluso podríais ampliar la descripción con  todo lo que habéis visto a lo largo de vuestra vida profesional.Afortunadamente los tiempos cambian y las empresas instaladoras ofrecen soluciones que nos permiten trabajar en entornos que simplifican nuestras tareas. También hay que destacar la creación y aplicación de normativas dirigidas a facilitar y mejorar la labor diaria en las cocinas profesionales. Pero con todo ello, resulta bastante común ver proyectos nuevos donde podemos adivinar, con cierta facilidad, las dificultades con que se encontrarán los profesionales que allí trabajen, mermando también la actividad de la empresa.¿Pero por qué sucede esto hoy en día? ¿Falta de presupuesto? ¿Proyectos mal definidos? ¿Un mal asesoramiento? ¿O es la propiedad quien no se deja asesorar por el instalador? De esto último también pueden hablar mucho los instaladores, pues en muchas ocasiones se encuentran limitados por exigencias de la propiedad. En este artículo intentaré exponer cuáles son las claves en el diseño de una cocina, con la visión del usuario final: el cocinero.

Creación de un equipo de trabajoTras la elaboración y estudio del plan de viabilidad, las empresas inician las solicitudes de presupuestos para el diseño y equipamiento de sus nuevas instalaciones, en ocasiones sin saber cuáles serán sus necesidades reales. Cada proyecto es único y debe ajustarse al posicionamiento de la empresa, independientemente si esta se trata de una cocina de un  restaurante, de un hospital,  de una escuela de hostelería, de un hotel, de un comedor de empresa, de una  cocina central o una cocina satélite; además hay que tener en cuenta el tipo de servicio que realice (bufet, autoservicio, carta, menú o servicio de habitaciones).

Cualquiera de estos proyectos requiere inversiones muy altas por lo que es necesaria una buena planificación para reducir el margen de error. Por desgracia son comunes los desvíos económicos y las consecuencias irreversibles derivados de malas previsiones, que pueden llegar a condicionar la actividad de la empresa. Por estas razones es imprescindible realizar un análisis previo, detallado y documentado antes de solicitar presupuestos a las empresas instaladoras. Este primer paso  permitirá optimizar la inversión, ahorrar costes de implantación, costes de mantenimiento preventivo y correctivo, facilitará los procesos de producción y asegurará el cumplimiento de las normativas vigentes. La propiedad deberá apoyarse en profesionales con experiencia que detecten sus necesidades y las transmitan al instalador. El perfil de estos profesionales lo encontramos en las asesorías o ingenierías de procesos de las cuales hablamos más adelante.

Para realizar este estudio no existe una ecuación exacta, los parámetros a analizar son muchos, pero los que podemos destacar como más importantes estarán basados en el abastecimiento de materias primas, oferta, sistema de producción, sistema de control y  gestión, expectativas de venta (en caso de tratarse de un nuevo proyecto) o  en datos históricos (si se tratase de una ampliación o reforma).

Una vez realizado el estudio previo se creará un equipo de trabajo para el diseño de las instalaciones, formado por la propiedad, el instalador y un chef consultor o una ingeniería de procesos. De todos ellos, los profesionales menos conocidos son el chef consultor y las ingenierías de proyectos. El primero hace referencia al profesional que debe poseer conocimientos contrastados en diseño y gestión de cocinas y que, generalmente, prestan sus servicios a empresas instaladoras y fabricantes de equipos, aportando un valor añadido a la marca. Por otro lado encontramos las ingenierías o asesorías de procesos, que pueden ofrecer un servicio más completo al estar compuestas por profesionales procedentes generalmente de campos como la tecnología de alimentos, ingeniería agraria, veterinaria, nutrición y cocina. Todos ellos  poseen  experiencia  en gestión de cocinas y vuelcan todo su know- how en cada proyecto. Entre sus servicios se encuentran además el diseño de procesos de producción y gestión, elaboración de fichas técnicas, escandallos, diseño de la oferta, implantación de appcc y sistemas de trazabilidad, formación de personal, etc. Una vez configurado el equipo de trabajo se creará un calendario y se fijarán las tareas para implementar el estudio de necesidades. Este aportará la información necesaria para el cálculo de volumetrías, diseño de instalaciones, selección de equipos,  elección de sistema de producción y gestión etc. Todo el proceso deberá documentarse y establecer indicadores, que se revisarán periódicamente o en auditorías posteriores a la puesta en marcha de la cocina.

Parámetros de diseño de una cocinaLos primeros parámetros a tener en cuenta en el diseño de una cocina, independientemente del segmento que nos ocupe, son la seguridad alimentaria y la prevención de riesgos laborales. En cuanto a seguridad alimentaria se tendrá en cuenta la marcha hacia adelante, evitar la contaminación cruzada, zonificación, los prerrequisitos, appcc y trazabilidad. Respecto a la prevención de riesgos laborales se incidirá en una correcta ventilación, temperatura y humedad del local, luminosidad suficiente, altura de techos, suelos antideslizantes y otros requisitos legales exigibles en la P.R.L. Una vez identificados estos parámetros, se debe realizar el cálculo de espacios destinados a cada proceso. La distribución del espacio disponible  condicionará el trabajo desempeñado en la cocina. Es frecuente ver cocinas con zonas de producción sobredimensionadas y almacenamiento insuficiente, o viceversa, cuestión que se debe definir en el estudio inicial en función de la rotación del stock y el volumen de producción por hora. Los espacios que más pueden variar en función de la actividad de la empresa son: recepción de mercancías, almacenamiento de productos secos, almacenamiento de productos no alimentarios, almacenamiento de material de limpieza, cámaras de refrigeración y

congelación, salas de manipulación, sala de envasado, zona caliente, lavado, almacenamiento de material limpio, zona de expedición, vestuarios y comedor de personal y sala de control.El paso siguiente consistirá en la definición de los equipamientos, un ítem muy importante puesto que una buena selección de materiales permitirá menor desgaste y por tanto, mayor amortización de la inversión. Para cada uno de los equipamientos de las cocinas hay productos y calidades diferentes, por lo que la selección no debe realizarse sólo en base al coste. Los que más influirán en el presupuesto inicial, en el resultado final y en la amortización son: suelos, desagües, paredes y techos, puertas, sistema de refrigeración, sistemas auxiliares, ventilación y extracción de humos y vahos. Por último nos quedará la selección de equipos: maquinaria de procesado, equipos de cocción y  equipos de enfriamiento, envasado, maquinaria de lavado, utillaje, etc. El mercado ofrece múltiples soluciones que se ajustan a cada presupuesto y a cada necesidad, pero siempre debemos buscar la rentabilidad a medio y largo plazo y priorizar en los procesos que en cada proyecto consideremos estratégicos.

 

Jorge de AndrésDirector de CocinasCentrales.comwww.cocinascentrales.com

Servicios para comedores de empresasAutor:Jorge M. Ramallo Fecha:23-07-2009Temática: OperacionesNivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de NegocioFocus: GeneralResumen: Si algo tiene de fascinante nuestra actividad es la multiplicidad de opciones que se presentan para desarrollarla. En los últimos años me ha tocado intervenir en un par de proyectos de reconversión y desde hace un par de meses en el desarrollo de un nuevo comedor.

Si algo tiene de fascinante nuestra actividad es la multiplicidad de opciones que se presentan para desarrollarla. En los últimos años me ha tocado intervenir en un par de proyectos de reconversión y desde hace un par de meses en el desarrollo de un nuevo comedor.El desafío es por si mismo interesante ya que lograr brindar un servicio acorde a las necesidades es grande. Un comedor empresario representa mas que un servicio de comidas, es un servicio adicional que la empresa brinda a sus empleados como parte de un plan general de beneficios a su personal y forma parte importante dentro de la política y estrategias.La mala alimentación afecta no sólo a la salud de los trabajadores, sino también la productividad de la empresa.

Promocionar buenos hábitos alimentarios en el entorno laboral debe ser considerado como una inversión, con beneficios tanto para la compañía como para la calidad de vida de los empleados. Una dieta saludable en el lugar de trabajo no sólo reduce costos al disminuir las causas del ausentismo por enfermedades, sino que aumenta la productividad, revaloriza la imagen de la compañía y ayuda a conservar los recursos humanos.

Desde luego no es lo mismo un servicio montado para atender al personal administrativo que para operarios que en su trabajo requieren de gran esfuerzo físico. Las dietas deben preverse para satisfacer las necesidades de alimentación de acuerdo a las características de los comensales, teniendo en cuenta los aportes nutricionales.

Naturalmente uno de los aspectos a cuidar es la higiene en la manipulación de los alimentos. El personal deberá ser capacitado en esta área a efectos de evitar situaciones de riesgo. Comer en el trabajo debe ser algo seguro porque si hay una intoxicación y una gran cantidad de empleados enferma, la empresa tendrá problemas directos de productividad y cuestionamientos del resto de los empleados.

Para que sea balanceado, el plan alimentario institucional debe estar diseñado por profesionales que prevean una adecuada distribución de hidratos de carbono, proteínas y tipos de grasas. La mayoría de las empresas que ofrecen el servicio de alimentación institucional contemplan este aspecto y sus menús son planificados por un especialista.

Nuestra consultora fue recientemente contratada por una gran empresa argentina para el desarrollo del comedor para una población de aproximadamente 500 personas, para lo cual hemos tenido en cuenta los aspectos  mencionados. A continuación, a modo de ejemplo,  transcribo parte del proyecto desarrollado:

Objetivos:

Ofrecer al personal de la planta un beneficio adicional para la hora del almuerzo, favoreciendo la motivación para el trabajo.

Aumentar el rendimiento y valorizar la imagen de la compañía. Favorecer los buenos hábitos alimentarios del personal beneficiando su

calidad de vida. Satisfacer las necesidades de todas las jerarquías de la empresa

ofreciendo un ámbito agradable que favorezca la distensión y la integración del personal.

De acuerdo a lo solicitado hemos realizado una evaluación de la instalación del comedor de personal con capacidad total de 400 personas sentadas. El desarrollo del mismo se basó en los datos y necesidades proporcionadas por la empresa. Como datos para evaluarlo, la empresa se dedica a la fabricación de artefactos de cerámica para el baño, los trabajadores cumplen jornadas de 8 hs. Y tienen media hora para el almuerzo, actualmente cada uno procura su almuerzo y no tienen un lugar delimitado para ello. Como un viejo anhelo, la empresa quiere en esta instancia ofrecer el servicio de comedor como una forma de cumplir con sus empleados y generar mayor motivación.Se ha contemplado el desarrollo del espacio asignado teniendo en cuenta la operación en cuanto a la población actual y crecimiento futuro de la misma. En una superficie de aproximadamente 800 m2 se ha generado el área de elaboración y el sector de salón comedor, que a su vez podrá ser usado como un SUM, para otras actividades.

En este sentido se ha desarrollado un área de elaboración con capacidad de atender al personal actual de forma ágil y contemplando las normas de manejo

higiénico de los alimentos, donde hemos previsto el control operativo total, evitando todo cruce antihigiénico y conservando la circulación de los productos alimenticios.

Se han previsto los circuitos funcionales internos para generar una producción de alimentos con baja cantidad de mano de obra, los espacios en el área de elaboración fueron previstos para ser operados por una dotación de doce personas.

A tal efecto se ha previsto dotar a la cocina con moderno equipamiento que permitirá un gran volumen de producción, agilizando el servicio y que por su calidad contemplan su uso intensivo garantizando su durabilidad.

Al mismo tiempo, se generaron tres líneas de servicio para reducir el tiempo que el personal tomará para servirse los alimentos, teniendo en cuenta los horarios asignados para tal fin.

Para el control de acceso hemos tenido en cuenta la instalación de molinetes en el sector de entrada al comedor, con posibilidad de lectura de tarjetas magnéticas.

El flujo circulatorio está contemplado para realizar un ágil servicio y evitar demoras innecesarias, previendo que el personal ingrese, registre su consumo a partir de los molinetes, retire la bandeja, plato, cubiertos y pan, para pasar luego a las líneas donde se servirá, primero los alimentos fríos y luego los calientes. De ahí pasará a ubicarse en un sector del comedor, retirándose luego por otro sector, previo dejar los residuos, bandejas, platos y cubiertos.

En cuanto a la operación del comedor consideramos la alternativa de generar un sistema de autogestión interna con responsables de cada área y teniendo en cuenta un plan alimentario diseñado por un profesional que prevea una adecuada distribución de los nutrientes.

En otro aspecto se ha tenido en cuenta la generación de un espacio confortable para el personal y que permita otros usos eventuales para la empresa.

El comedor de personal proyectado, está en condiciones de brindar un servicio altamente eficiente analizado desde su infraestructura, la planificación de las instalaciones y su previsión de funcionamiento.

La empresa en cuestión valora fundamentalmente el servicio que va a poder brindar a sus empleados y el beneficio a la motivación general que dará como resultado.

En cuanto al equipamiento debe tenerse en cuenta la capacidad de producción para el volumen asignado y su posible aumento en el futuro.

Debe verificarse que la maquinaria elegida cumpla con las normas de calidad  más altas para asegurar su durabilidad y confiabilidad. Además debe preverse la posibilidad de que en alguna oportunidad uno de los equipos no funcione y por lo mismo tener en cuenta la capacidad instalada para no detener la producción.

En la imagen siguiente puede verse la distribución propuesta:

Al tratarse de un desarrollo nuevo hemos sugerido una distribución funcional para el funcionamiento del comedor que permite un rápido servicio, estimando que 150 personas puedan servirse en un lapso de 10 minutos.

En cuanto al menú, se ha previsto un servicio de entrada, plato  principal y postre con bebidas, con una variación semanal y un costo reducido que le permita a la empresa optar entre otorgarlo sin cargo a su personal o de subvencionar parte del mismo.

Para la operación diaria se han previsto depósitos fríos y secos con una capacidad adecuada para mantener un stock de seguridad  no mayor a una semana, la idea es trabajar lo más posible con materia prima fresca y de la más alta calidad.

El desarrollo de comedores comunitarios requiere de una planificación muy detallada en función de los objetivos propuestos por la dirección de la empresa, la productividad de la planta depende de poder cumplir con las expectativas de los operarios y empleados para evitar conflictos no deseados.Debe tener previstas las operaciones diarias de forma fluida permitiendo un servicio ágil y acorde a las características de la actividad, cuidando al mismo tiempo la estructura del menú a ofrecer, de tal forma de no alterar los costos presupuestados a tal efecto.En la operación diaria debe trabajarse con mucho cuidado con respecto al área de compras ya que no deberemos sobrecargar los stocks con el objetivo de trabajar siempre con productos frescos y evitar los desperdicios, generando al mismo tiempo un reaprovechamiento de los excedentes de producción.Al tratarse de producción programada con anticipación, tanto el personal destinado

a la elaboración como la materia prima necesaria podrán ser establecidos con la debida anticipación, evitando al mismo tiempo costos innecesarios asegurando el resultado.

Jorge Ramallo

El análisis costo – margen del MenúAutor:Yosvanys R. Guerra Valverde Fecha:04-09-2009Temática: OperacionesNivel: N3- Alta direcciónFocus: GeneralResumen: El método denominado como Análisis Costo - Margen combina la relación de porcentaje del costo de los alimentos y el margen de contribución, lo que permite una interpretación del análisis del menú más profundo. El supuesto de esta metodología consiste en optimizar simultáneamente el margen de contribución, con el logro del menor porcentaje de costos por alimentos y mejorar los ingresos totales por venta. Constituye en si una herramienta de análisis financiero propia para la restauración que facilita identificar aquellos platos que tienen una incidencia negativa en el menú.

Siguiendo con la línea de ofrecer a los lectores un conjunto de herramientas asociadas al análisis del menú, como indicador de resultado en las organizaciones gastronómicas, el autor propone para el presente el análisis costo – margen.

En este sentido mientras que en la ingeniería de menú y precios se evalúan las popularidades, en la presente lo constituye el rendimiento en términos de costo de las distintas elaboraciones que se ofrecen al cliente y su incidencia en los resultados económicos y financieros de la organización.

El método teórico

El método que se muestra, y aclaro, por si sólo no debe ser analizado. Al igual que el conjunto de herramientas anteriores, se debe aplicar un análisis multicriterio, que permita la combinación de los distintos resultados para poder tomar las decisiones correctas.

Entrando en materia, el método denominado como Análisis Costo - Margen combina la relación de porcentaje del costo de los alimentos y el margen de contribución, lo que permite una interpretación del análisis del menú más profundo. El supuesto de esta metodología consiste en optimizar simultáneamente el margen de contribución, con el logro del menor porcentaje de costos por alimentos y mejorar los ingresos totales por venta.

Para el análisis Costo - Margen son útiles los mismos datos recogidos para la Ingeniería de Menú. Luego se elabora una gráfica representando el porcentaje del costo de los alimentos en sentido vertical, y el valor ponderado del margen de contribución en el eje horizontal, para “plotear” cada producto del menú. En este sentido se necesitan marcar los puntos en cada eje, que representan el porcentaje de costo potencial de los alimentos (CPA).

El porcentaje de los costos de los alimentos es el punto límite entre alto y bajo costo potencial de los alimentos, para el “mix” de ventas del menú, y se obtiene dividiendo el costo ponderado de los alimentos por las ventas ponderadas.

CPA = [Costo ponderado de los alimentos ($)] / [Ventas ponderadas ($)]

Igualmente, se debe calcular el margen de contribución ponderado promedio (MCPP) que se usa como estándar, dividiendo el margen de contribución ponderado total, por el número de renglones individuales del menú.  MCPP = [Margen de contribución ponderado total ($) / [Cant. de productos en el menú]

Para que la interpretación tenga validez, es recomendable utilizar información para un período que como mínimo supere a una semana, aunque el autor aconseja que se utilice la información correspondiente a un mes.

Una vez realizados los cálculos anteriores, se trazan líneas paralelas y perpendiculares a cada eje a través de estos puntos, de forma tal que se intercepten. Las líneas dividirán la gráfica en cuatro cuadrantes. Entonces se plotean en la gráfica los márgenes de contribución de cada producto del menú y los porcentajes individuales de costo de los alimentos.

Los productos situados debajo de la línea del porciento de costo potencial de los alimentos (CPA %) se consideran bajos en términos de costo de los alimentos y los productos encima de la línea se consideran altos en costos de los alimentos. Los productos del menú ploteados a la izquierda de la línea del margen de contribución ponderada total (MCPP) se consideran bajos en margen de contribución, mientras que los productos ploteados a la derecha de la línea son altos en margen de contribución.

 

DondeCPA es el Costo Ponderado de los AlimentosMCPP es el Margen de Contribución Ponderada Promedio

A los cuatro cuadrantes se les dan denominaciones que categorizan a los productos del menú situados dentro. Los “selectos” en el cuadrante inferior derecho representan los productos con los costos de alimentos óptimo (bajo) y el margen de contribución óptimo (alto). Mientras mayor sea la concentración de productos en este cuadrante, mejor será el “mix” total de ventas del menú.

Los puntos límites para la clasificación de cada uno de los platos son:

En un sencillo ejemplo

Así por ejemplo, para un grupo de platos que componen la carta con un costo potencias de los alimentos de 0.312 centimos (31.2%) y un margen de contribución promedio de  6.52 € según se muestra en la tabla de ejemplo pudieran clasificarse como sigue:

Este es un ejemplo clásico y sencillo para que el lector pueda interpretar el modo en que puede hacer la clasificación. En este ejemplo, tan sólo basta con comparar los resultados y se obtiene la información deseada. En cartas con abundantes ofertas, este proceso no es  tan sencillo. El administrador, y es una sugerencia que hago, deberá a recurrir al diseño de hojas de cálculo en Excel, que le facilite la obtención de cada uno de los resultados  y si es posible que, aplicando el diseño de macros o condiciones le provea cada una de las clasificaciones y pueda, entonces emitir un criterio.

El significado de las clasificaciones

Los selectos son las especialidades de la casa y se puede decir que el restaurante debe priorizar la producción y venta de este producto como le sea posible. A los productos situados en este cuadrante se les puede poner cualquier precio que van a ser consumidos. Ellos ayudan a mejorar los costos de los alimentos que otros afectan.

Los productos que tienen altos costos de alimentos y brindan un margen de contribución considerable son considerados “estándares”, debido a que estos productos son populares y se ofrecen usualmente por los competidores, por lo que los precios se mantienen bajos para estimular las ventas. Estos productos quedarán ploteados en el cuadrante superior derecho.

Otras de las clasificaciones que se obtiene con la aplicación de esta metodología es la de “durmiente” y generalmente entran dentro de este grupo aquellos productos de nueva incorporación o de prueba para ver cómo reaccionan los clientes ante ellos. Muchas veces algunos de los productos que conforman este cuadrante se convierten en “selectos”. Se caracterizan por bajos costos y bajos márgenes de contribución. 

El último grupo que integra esta matriz es el de los platos “problemas”. Estos platos son los que tienen un alto costo y bajo margen de contribución. Como en la ingeniería de menú con los “perros”, se deben trazar acciones para que se muevan hacia otro cuadrante o deberán ser eliminados.

Una pequeña aclaración

Para un restaurante lo ideal sería que los renglones que componen su oferta estuvieran ubicados en los cuadrantes “selectos” y “estándares”. No obstante, la existencia de platos “durmientes” ayuda a suavizar los altos costos que son generados por los productos “estándares”. Generalmente el grupo de productos (“durmientes”) devienen en estrategia de diversificación de la oferta.

Contrariamente a la Ingeniería de Menú, la popularidad de los platos no se plotea directamente en la gráfica. La tendencia es que muchos de esos platos populares caerán a la derecha de la línea del MCPP.

Este análisis permite identificar aquellos renglones que, por estar más próximos a las líneas promedios, podrán ser movidos hacia otros cuadrantes, al aplicarse mínimos cambios en los precios. 

Finalmente, después de explicada la metodología, el autor sugiere que una vez aplicada la técnica y obtenido determinados resultados, evalúe los objetivos estratégicos de la organización. Los valores que se obtienen con los cálculos pueden estar muy por debajo de los que se ha planificado el restaurante. Por ejemplo, en el ejemplo anterior, el costo potencial de los alimentos es de 31.2 %, o sea el conjunto total de la carta está operando a ese nivel, sin embargo, el propio restaurante, en sus objetivos estratégicos se ha impuesto operar a un costo por peso de venta de 0.35 (35%). En este sentido, deberán realizarse nuevamente los cálculos basados en este valor y establecer las comparaciones.

Ello le va a permitir identificar platos que mantienen su clasificación y aquellos que son sensibles a ese valor, lo cual indica que requieren de un análisis, que puede estar enfocado en el precio, los gramajes y, de alguna forma los proveedores.

Para finalizar

Cualquier resultado que usted obtenga con la aplicación de esta técnica, le permitirá obtener información sobre el comportamiento de los costos y las ventas de sus productos, lo cual le permitirá evaluar su menú y tomar las decisiones correctas.

 

Yosvanys R. Guerra Valverde

Profesor del Centro de Estudios Turisticos de la Universidad de La Habana

La cadena de valor del restauranteAutor:Ricardo Ortiz Fecha:01-10-2009Temática: OperacionesNivel: N3- Alta direcciónFocus: GeneralResumen: Crear o añadir valor en términos puramente económicos consiste en aumentar la utilidad o capacidad de satisfacción de un producto o servicio a través de una serie de operaciones o actividades empresariales. Consecuentemente añadir valor al producto o servicio inicial, también denominado “input”, provoca que la empresa pueda vender el producto o servicio resultante, denominado “output”, a un precio superior. Si el coste del input más el coste de las actividades de creación o suma de valor da como resultado una cifra inferior al precio de venta que el mercado admite, la empresa estará realizando una actividad rentable.Con el patrocinio de:

Crear o añadir valor en términos puramente económicos consiste en aumentar la utilidad o capacidad de satisfacción de un producto o servicio a través de una serie de operaciones o actividades empresariales.  Consecuentemente añadir valor al producto o servicio inicial, también denominado “input”, provoca que la empresa pueda vender el producto o servicio resultante, denominado “output”, a un precio superior.  Si el coste del input más el coste de las actividades de creación o suma de valor da como resultado una cifra inferior al precio de venta que el mercado admite, la empresa estará realizando una actividad rentable.

 

 

La transformación del input en output se realiza organizando e interrelacionando dentro del seno de la empresa todas las actividades en un proceso de fabricación o servucción.  Esta organización de actividades entorno a la creación e imputación de valor sobre el input da paso al concepto de “cadena de valor” de la empresa. La cadena de valor es una herramienta conceptual de gran utilidad para comprender como se organizan las actividades empresariales y para analizar la eficiencia del principal proceso de todo negocio: la creación de valor.  La eficiencia del proceso se mide económicamente a partir de la relación entre los costes de creación de valor y el precio de venta del ouput resultante.

 

 

El restaurante al igual que cualquier empresa  también organiza sus actividades entorno al proceso de creación de valor, y por tanto también se puede utilizar en restauración el concepto de “cadena de valor”.

Partiendo de los inputs que de forma genérica son: las materias primas (productos alimenticios y bebidas), los recursos humanos (llamada en términos de microeconomía como fuerza de trabajo), energía, y todos los elementos que componen el establecimiento (medios productivos) y aplicando sobre ellos unas actividades básicas como son el almacenamiento, la elaboración y el servicio, se obtiene un servicio de restauración.

Las actividades del proceso de creación de valor se pueden dividir en: actividades principales, que son imprescindibles para la transformación de los inputs en outputs; y las actividades auxiliares, que tienen como objetivo incrementar la eficiencia de las actividades principales y del proceso de creación de valor.

Las actividades principales de un restaurante son: las referentes a la logística interna como la recepción y almacenaje de las materias primas; las de elaboración que comprende las actividades de preparación y cocción de los alimentos transformándolos en platos; las de servicio o entrega del producto principal a los clientes; y las de comercialización y seguimiento de los clientes.

Las actividades auxiliares de un negocio de restauración se pueden dividir en cuatro grupos: las de infraestructura, las del área de recursos humanos, las de tecnología y las de compras. Las actividades de infraestructura comprenden la dirección del negocio, la planificación, las finanzas, la contabilidad, el control de costes, la gestión de la calidad, y los temas legales y fiscales.  Las actividades de recursos humanos comprenden los aspectos relacionados con el personal del negocio: selección, formación, retribución, motivación, etc.  Las actividades de tecnología son aquellas cuya misión es la mejora de los procesos, lo que implica por un lado su racionalización y por otro la aplicación de las más modernas tecnologías en el campo de conservación y regeneración de alimentos, y el tratamiento de la información para mejorar los procesos de control y de marketing del negocio.   Finalmente las actividades de compras encaminadas a buscar los mejores productos o los más adecuados en las mejores condiciones posibles, además de otras actividades relacionadas como la logística.  El esquema de la cadena de valor del restaurante se puede ver en el cuadro siguiente.

 

 

El reducido tamaño de la mayoría de restaurantes independientes y en consecuencia su  reducido volumen de negocio les impide soportar económicamente los costes derivados de las actividades auxiliares.  Este hecho les supone una importante desventaja competitiva respecto aquellos negocios de restauración, principalmente cadenas de restaurantes, que dado el volumen total acumulado por todas las unidades de negocio que la componen, pueden organizar unos equipos de gestión capaces de encargarse de las actividades auxiliares, y

por tanto mejorar la eficacia del proceso de creación de valor, consiguiendo en teoría unos costes totales medios muy ventajosos.

La cadena de valor permite analizar cómo se crea el valor en el restaurante, profundizando en cómo se organizan y ejecutan cada una las actividades auxiliares y cómo se enlazan entre ellas.  Esto permite encontrar puntos de mejora tanto en las propias actividades auxiliares como en las interrelaciones organizativas.  Otro uso de la cadena de valor es la aplicación de  actividades de benchmarking al poder comparar las cadenas de valor de otros negocios con la del restaurante.  De forma que nos permita descubrir los puntos fuertes y los puntos débiles del negocio, a la vez que posibles orígenes de ventajas competitivas.

La cadena de valor es, en definitiva, una herramienta que permite de forma conceptual realizar diagnósticos internos del restaurante con importantes implicaciones estratégicas para el negocio.

 

Ricardo Ortiz

Consultor de Hostelería

La Matriz de Miller. El análisis multicriterio y una propuestaAutor:Yosvanys R. Guerra Valverde Fecha:08-10-2009Temática: Operaciones

Nivel: N3- Alta dirección

Focus: General

Resumen: Los hábitos alimentarios han ido cambiando; la capacidad de despliegue de recursos y la aplicación de métodos de gestión de la competencia aumenta; la cultura de servicios y gastronómica del cliente se multiplica. Es por eso que la oferta debe ser estudiada con bastante periodicidad, que más que buscando causas, permitan visionar las futuras consecuencias.

Una tendencia de los administradores y de muchos investigadores es la de aplicar una herramienta, interpretar los resultados y proponer acciones. Generalmente, este tipo de decisión suele ser estratégica, quiere decir, el resultado que generará, tendrá un efecto que puede ser positivo o definitivamente equivocado. El análisis multicriterio, basado en la aplicación de varias técnicas con un mismo objetivo, permitirá tomar decisiones más objetivas a la administración. 

Dándole continuidad a la presentación del grupo de herramientas que facilitan una mejor interpretación del comportamiento del menú en cuanto a las preferencias de los clientes y en los resultados financieros del restaurante, en el presente artículo abordo la tercera y última de esta serie, que consecuentemente me permitirá más adelante, utilizando el análisis multicriterio, proponerles una metodología que he puesto en práctica en algunas de mis investigaciones y consultorías, y que a partir

del resultado que cada una de estas técnicas generan y la posterior combinación de algunos de los elementos que ellas ofrecen, permitirán hacer una evaluación más objetiva del menú.

En otros artículos he abordado a la Ingeniería de Menú y Precios y el Análisis Costo – Margen; corresponde en éste mostrarles a la Matriz de Miller.

Matriz de Miller

La matriz de Miller se caracteriza por establecer que todos los renglones del menú pueden ser clasificados en una de las cuatro categorías que ella define, y esto parte de analizar los elementos del porcentaje de costos, que bien pueden ser altos o bajos y los volúmenes de ventas que también pueden ser altos o bajos; o sea popular o no popular. 

El procedimiento para establecer los parámetros para un volumen de venta alto o bajo, y un costo de alimentos alto o bajo, no está específicamente establecido por Miller, por lo que les recomiendo utilizar como patrón el establecido para el “Índice de Popularidad” de la Ingeniería de Menú.

El punto limítrofe del costo de alimentos alto o bajo es el porcentaje potencial de costos de los alimentos, que constituye el valor medio. Cualquier renglón menor a él se considera de costo bajo y si es mayor, se clasifica como de costo alto. El “mix” de menú, de acuerdo con Miller, es el que recobra el porcentaje más bajo de costo total de alimento.

Esta técnica define tres clasificaciones de acuerdo a los resultados obtenidos con su aplicación:

- “Ganadores” (volumen alto y costo bajo)- “Perdedores” (volumen bajo y costo alto) - “Marginales” (lo mismo de volumen bajo y costo bajo que de volumen alto y costo alto)

La gráfica a continuación resume estas clasificaciones, de acuerdo a los cuadrantes donde son ubicados:

Donde: CPA es el Costo Promedio de los AlimentosCUVP es la Cantidad de Unidades Vendidas Promedio.

En este sentido, la primera apreciación que quiero hacerles, para poder realizar un análisis objetivo, es comenzar por establecer una clasificación para los productos que serán clasificados como “marginales”. Como pueden observar, Miller no distingue entre ellos; sin embargo, el análisis no debe ser el mismo para los que operen a bajo costo y para los que tienen un alto volumen de venta en correspondencia con la media. Por tanto, asumo la responsabilidad de proponerles una nueva categoría para estos grupos.

Respetando a Miller vamos a clasificar a los marginales en Altos y Bajos; por tanto el grupo que posee un volumen alto en ventas y un alto costo será el de los “marginales altos” y el grupo en el que las variables que se analizan son bajos será el de los “marginales bajos”.

Atendiendo a lo anterior la gráfica quedaría como sigue:

 

El método para la determinación de los valores que permitirán identificar cuándo el costo está por encima o por debajo de la media (CPA) es la sumatoria del costo de cada plato que se analiza y ese total dividido entre el número total de platos que fueron sumados.

En esta técnica, a diferencia de la Ingeniería de menú, no es necesario detallarlos por familias, sino que el análisis se puede hacer a toda la carta en sí.

Matemáticamente lo formularíamos así:

a) Para obtener el valor total del costo de los platos que se analizan.

Donde:

CT =  Costo total del grupo de platos que se analizaCUj =  Costo Unitario de cada platon = Número total de platos que se analizanCPA = Costo Promedio de los Alimentos (grupo que se analiza)

Este resultado se dividirá entre el total de platos (n) que se analizan; por tanto, para obtener el Costo promedio de los alimentos será:

Y el resultado que se obtenga de esta división se multiplicará por 100, para convertir este valor a un porciento.

Veamos un ejemplo:

Entonces, de acuerdo a los resultados de la tabla podemos decir:

¿Qué significa esto?

El plato A en correspondencia con los promedios, tanto de unidades vendidas como de costos, es restable para el restaurantes; se infiere que es demandado por la clientela y su elaboración – composición no es costosa.

En el caso del plato B, aunque su elaboración no es costosa, el volumen de sus ventas, en correspondencia con el promedio determinado, es bajo. Requiere de acciones promocionales, ubicaciones privilegiadas en determinadas zonas de la carta, el uso de la venta sugestiva, etc., para incrementarlas. Para la organización es un plato que, si es bien conducido, proporcionará beneficios por ser de bajo costo.

En cuanto al plato C, realmente el restaurante, deberá evaluar su permanencia en la carta, no es muy demandado y su elaboración es costosa. Si el restaurador lo considera (yo creo que debe ser así), deberán agotarse todas las variantes para cambiarlo de categoría; entre ellas, respetando su composición, se deberá evaluar realizar la compra a proveedores que ofrezcan la materia prima que lo compone a un precio inferior.

Se puede observar que el plato D es ampliamente demandado, o sea, sus ventas están muy por encima de la media, pero su costo es alto. El análisis deberá enfocarse a mejorar ese costo, conjuntamente con el análisis del precio que de él haga la administración del restaurante. Si el plato es costoso, pero tiene fijado un precio que genera un margen bruto adecuado, el plato es rentable.

El ejemplo claramente refleja un resultado; pero, ¿serán estos resultados los que determinen las acciones a seguir? 

La importancia del análisis multicriterio

Si adoptamos medidas acorde a la aplicación de este instrumento, estaremos cometiendo, tal vez, un error irreparable. Abogo por un análisis multicriterio. Lo que para Miller puede ser un “Perdedor”, la ingeniería de menú puede clasificarlo como “Incógnita” y la Matriz Costo – Margen como “Selecto”.  O sea, cada instrumento puede generar resultados diferentes para cada plato. Si el análisis se

basa en una sola técnica se pueden adoptar decisiones erróneas, mientras que el análisis colectivo puede facilitar esas decisiones; por tanto la combinación de estas tres metodologías será lo más conveniente, sobre todo porque ellas tienen en común que emplean como base para el análisis una gráfica o matriz de cuatro cuadrantes, formada por líneas que se interceptan a partir del cálculo de promedios para cada eje.

El análisis de ingeniería de menú traza márgenes de contribución de renglones individuales en vez de márgenes de contribución ponderados promedios, que son los utilizados por el análisis Costo - Margen.

Este margen de contribución ponderado deviene en método que hace crítico el análisis, ya que incorpora el mix de ventas sobre el margen de contribución, y generalmente los cambios en las preferencias de los clientes se reflejarán en los costos e ingresos.

Claramente se puede observar que entre las tres metodologías existen diferencias en la clasificación de los renglones del menú, pero aunque las decisiones sobre la fijación de precios y ubicación de la oferta, basadas en los métodos de análisis que ellas establecen, conduzcan a interpretaciones diferentes, al realizar un análisis más profundo de las mismas se podrán tomar decisiones correctas en cuanto a ganancia, popularidad, y beneficios, que tendrán su efecto sobre los resultados del restaurante en cuanto a costos e ingresos y en la satisfacción del cliente, al contar con una oferta estudiada sobre la base de sus preferencias.

La tabla que se presenta a continuación muestra la denominación de los cuadrantes que comprenden a cada una de las clasificaciones de las matrices.

Donde:A – Alto  B – Bajo 

MC – Margen de ContribuciónC – Costo de los alimentos (%) V- Volumen de ventasP – Popularidad

Es por ello, que combinando las tres herramientas, podremos tomar decisiones más acertadas.

La propuesta

Un estudio realizado a una instalación gastronómica hace sólo unos meses, en la que la oferta era diversa, no había un equilibrio en las distintas familias que la componían y los proveedores eran inestables condujo, al aplicar cada una de las herramientas, a resultados que eran controversiales. Una decía que debía mantenerse el plato, otra que había que eliminarlo y una tercera era neutra. Por tanto, había que buscar un punto intermedio que facilitará la toma de decisiones.

La solución a este problema estuvo siempre clara. Debía realizarse un análisis multicriterio, lo difícil estaba en determinar cómo hacerlo, por lo que se determinó asignar una puntuación a cada clasificación, y es ahí la propuesta que hago a los gestores de alimentos y bebidas.

¿Cómo proceder?

Lo primero será asignar un valor entre 2 y 5 a cada clasificación como se muestra a continuación

La primera distinción que quiero hacer, en cuanto a esta propuesta, radica en la ubicación de los marginales. Se ha asignado al grupo de platos que clasifican como alto una mayor puntuación, aplicando precisamente ese análisis multicriterio. Si se observa el resto de las clasificaciones que asumen la misma puntuación son platos de alguna manera ayudan a suavizar los costos, por tanto, en este sentido he asignado un mayor valor a los platos que son más demandados.

Aunque sólo se tienen en cuenta las tres herramientas, los resultados se expresarán como si fueran cuatro, porque se toman en consideración las

aplicaciones a nivel de grupos y de carta, como si fueran dos, que se realizan en la ingeniería de menú.

Un ejemplo hipotético de un plato clasificado por cada herramienta puede ser:

Como puede observarse, el asignarle un valor a cada clasificación, se podrán obtener valores totales que al sumarlos que oscilarán entre 8 (peores resultados) y 20 puntos (mejores resultados).

En esta escala, que cada administrador ajustará acorde a su criterio, el valor inferior de la sumatoria de los platos, que no son del todo negativos es de 12 puntos (60% del total), por tanto todo aquel que sea menor a éste, es un plato que no está actuando bien en el mix de ventas: no es popular; opera a un alto costo y no ofrece un margen de contribución considerable. Por tanto el análisis multicriterio, empleando esta metodología permitirá más fácilmente su identificación y actuación inmediata por parte de la administración del restaurante.

De esta manera, aquellos platos que estén por encima de 12 puntos, según las herramientas, al menos, una vez, actúan de forma positiva dentro del menú, ya sea por su volumen de venta, su costo o su margen de contribución. Por lo que resultará más fácil identificar en qué herramienta tuvo un impacto negativo o el más bajo y sobre esa base determinar las acciones a seguir.

En la tabla del ejemplo hipotético, podemos observar que el Plato B se encuentra en el límite inferior de puntos. Siendo los peores resultados a nivel de carta, en la ingeniería de menú y en menor grado, por operar a un bajo costo en la Matriz de Miller. Por tanto, las acciones que con él se tomen deben estar enfocadas al incremento de sus ventas y al análisis de su precio.

En el caso del producto A, se puede distinguir claramente que en la ingeniería de menú, a nivel de grupo o familia (entrantes, carnes blancas, carnes rojas, etc.) el

plato es de alto impacto, mientras que al analizarse su competencia con el resto de los platos que componen la carta cambia de clasificación. Esto permite al administrador poder identificar las causas que lo condicionan y determinar las acciones a seguir para cambiarlo de una categoría a otra, lo que conllevará a un mejoramiento en los costos, precios, popularidad y márgenes de contribución.

El estudio del menú es una práctica que debe ser frecuente. Deben dejarse de lado esas viejas creencias de que mientras haya ventas habrá beneficios. Esto es algo en lo que vengo insistiendo en cada uno de mis artículos. Los hábitos alimentarios han ido cambiando; la capacidad de despliegue de recursos y la aplicación de métodos de gestión de la competencia aumenta; la cultura de servicios y gastronómica del cliente se multiplica. Es por eso que la oferta debe ser estudiada con bastante periodicidad, que más que buscando causas, permitan visionar las futuras consecuencias.

Algo que debo decir

Gestiónrestaurantes.com ha sido una puerta, así lo veo, para poder mostrar al mundo la diversidad de métodos que existen para una buena administración en el sector gastronómico. Gestiónrestaurantes.com cada jueves me ha proporcionado conocimientos que han multiplicado mi capacidad como administrador y gastrónomo. Me ha permitido conocer a profesionales de una valía para el sector incalculable. Es mi intención, ya era hora, de expresarlo y creo que esta es la oportunidad. Gracias Gestiónrestaurantes.com

Yosvanys R. Guerra Valverde

Profesor del Centro de Estudios Turisticos de la Universidad de La Habana

La logística en la restauraciónAutor:Yosvanys R. Guerra Valverde Fecha:15-10-2009

Temática: Operaciones

Nivel: N3- Alta dirección

Focus: General

Resumen: La logística, ya no es un término nuevo para las empresas gastronómicas. En un entorno cada vez más competitivo, ellas apuestan por la diferenciación, y una de las formas de poder lograrlo y, consecuentemente, ser rentables, radica precisamente en el estudio y búsquedas de alternativas de las principales debilidades que afronta y el control minucioso de sus necesidades, de forma tal que les permitan disponer de los recursos necesarios en el momento necesario, para el servicio necesario al cliente necesario.

Un poco de teoría sobre el tema

La logística, ya no es un término nuevo para las empresas gastronómicas. En un entorno cada vez más competitivo, ellas apuestan por la diferenciación, y una de las formas de poder lograrlo y, consecuentemente, ser rentables, radica

precisamente en el estudio y búsquedas de alternativas de las principales debilidades que afronta y el control minucioso de sus necesidades, de forma tal que les permitan disponer de los recursos necesarios en el momento necesario, para el servicio necesario al cliente necesario.

De alguna manera, en muchos de los artículos publicados por los diferentes autores en esta revista, se han hecho referencia a métodos y técnicas que guardan relación con la logística. Si los revisan de uno en uno, se darán cuenta que todos buscan mejorar la gestión del restaurante y alcanzar altos ratios de eficiencia: financieros, de calidad y aceptación por parte de los clientes. En resumen es la integración entre suministro, transporte, almacén, control de inventarios, producción, ventas, y como elemento distintivo “el propio servicio”.

En el caso particular de los restaurantes, estos indicadores se ven expresados en la generación de ingresos a partir de las ofertas que se hagan y la aceptación que de ellas tengan los clientes. Si él acepta un producto – servicio, el restaurante trabajará por mantenerlo en existencia y/o mejorarlo. 

En lo personal he expuesto en artículos anteriores técnicas que evalúan el nivel de aceptación de los clientes en cuanto a la oferta y el comportamiento de la misma con relación a los niveles de costos y precios, así como también el estudio e identificación de los nichos de mercado hacia el que debe orientar su producto. Ellas, de alguna forma, permiten a la organización identificar qué productos comprar, cuándo comprarlo, a quién comprarlos y en qué cantidades, y a esto le sumamos: cómo ofrecer y en qué tiempo el servicio; pero no sólo eso, estas herramientas permiten también a la gerencia del restaurante establecer, dar seguimiento y mejorar el servicio al cliente a la par de que les permiten medir los niveles de satisfacción.

La Ingeniería de Menú, por ejemplo, cuando se realiza su análisis, permite a la organización identificar aquellos platos que son de preferencia para el cliente, al igual que cuáles están operando a niveles de costos y ganancias bajos o altos; pero a la vez, le indica a la organización qué materias primas priorizar para mantener en existencia la oferta y a la vez trabajar por mantener o incrementar el Nivel de Servicio al cliente.

Asimismo, el Análisis Costo – Margen indica al administrador qué platos están afectando los indicadores de costos y cuáles suavizan éstos o se mantienen al nivel de los costos promedios, de esta forma, el administrador podrá tomar decisiones con respecto a cuánto ofrecer en cada plato, qué materias primas y a qué proveedores comprar.Y como esas técnicas, muchas otras permiten determinar distintos

comportamientos por índices, variables u otros indicadores del proceso de gestión de la organización.

La empresa gastronómica en todo momento busca impactar en el cliente a través de la calidad, la variedad, cantidad, el precio y el tiempo de servicio; pero a su vez busca crecer como empresa aumentando su valor y posición en el entorno de la actividad en que se desempeña.

El antiguo enfoque de que los productos se procesaban de la cocina al cliente y ya, ha cambiado, hoy la logística en cualquier sector, pero con gran influencia sobre el gastronómico busca un enfoque diferenciador. Ya no solo basta con pensar en producir y vender, sino en cómo garantizar que esa producción sea rentable, satisfaga y proporciones beneficios en ambos sentidos: del restaurante al cliente y del cliente al restaurante.

Estos son algunos conceptos teóricos, para que se comprenda el asunto en cuestión. De aquí en lo adelante expresaré meramente mis criterios, me hago responsable de ello y apuesto a la experiencia personal.

La experiencia personal

Cada día se escucha el surgimiento de un departamento logístico en una empresa, o la designación de una persona para que se encargue del asunto. Comienza ahí el primer gran dilema. ¿Es necesario un departamento logístico?; ¿Amerita el volumen de actividades que se llevan a cabo en el restaurante crear un departamento de esta naturaleza?, ¿Contratar a una persona para que “reparta el pan”, en un decir callejero?

Lo primero que hay que pensar es si el tamaño de nuestra organización realmente precisa de un departamento logístico o si lo conveniente es integrar la actividad a la del área comercial; económicamente hay que hacer un estudio de factibilidad: se requieren computadoras, materiales de oficina, fondo de salario y un grupo importante de recursos materiales y financieros, que tal vez puedan ser empleados en otras áreas, tan necesarias como esa, que de alguna manera dentro de sus funciones  ya se encargan de la actividad logística. El primer mensaje entonces es: en el ámbito empresarial la moda no debe ser motivo para cometer errores e incurrir en gastos innecesarios.

Lo segundo, muchas veces el concepto de logística está distorsionado; algunos tienden a confundirlo con la actividad de compras. Segundo mensaje: si no conoce a ciencia cierta, en qué consiste la actividad, no la cree; contrate a un consultor y él le dará todos los detalles.

Un problema frecuente, y comienzo a discursar sobre la experiencia personal, ha sido precisamente, la confrontación entre las ventas y el proceso de compra. Muchos administradores indican comprar cuando ven que se producen ventas y esto a mi modo de ver, no debe ser una decisión que se tome a la ligera. Lo anterior requiere de un estudio; estudio que ofrecerá la información necesaria para tomar una decisión.  Tercer mensaje: “Nunca juzgue al libro por la portada”; están ocurriendo ventas; pero las necesarias; las suficientes como para invertir en nuevos productos.

Lo anterior le quedará mucho más claro en la medida en que avanza el presente.

Ahora bien, a raíz de lo anterior, surgen entonces las clásicas preguntas:

¿Cuándo comprar?¿A quién comprar?¿Qué cantidades?¿Cómo identificar esas necesidades?

Estas pueden resultar preguntas cuyas respuestas ya están escritas, formuladas y probadas matemáticamente en muchos libros; lo cierto es que a veces en nuestro sector la aplicación de ellas se vuelve un poco compleja y hasta inútiles, porque determinar, pronosticar, anticiparse a ciertos resultados no siempre son la solución, fundamentalmente cuando la demanda de servicios en nuestro restaurante es inestable.

Sinceramente, durante un año, probándome a mí mismo, buscando fusionar todo ese caudal teórico con la experiencia práctica me demostró que muchas teorías, pueden ser manejadas de otra forma.

Por ejemplo: el proceso de abastecimiento del restaurante, puede adaptarse al conteo diario de las mercancías en existencia del restaurante, una vez culminado el servicio o parte de él. Los famosos IPV (Inventario del Punto de Venta), que muchas organizaciones desprecian y los alejan a frecuencias mensuales o quincenales, reportan una importante información para el proceso de compra: Si diariamente se registran las ventas, las entradas y salidas al punto de venta de mercancías, ellas permitirán definir las necesidades de abastecimiento del propio punto de venta, identificar los productos de mayor demanda y establecer así un valor máximo y mínimo para el proceso de pedido.

Una tendencia que he podido apreciar en ciertas instalaciones gastronómicas, es la de comprar en grandes cantidades para que no haya ruptura de stocks. Desde mi percepción el proceso de compra no puede hacerse de este modo, el hecho de saber que se tiene suficiente mercancía hará pensar que el abastecimiento es

correcto; y no se tienen en cuenta que pueden estar inmovilizándose recursos (dinero) que son necesarios para realizar otras acciones.

Asimismo, existe una tendencia a dar sólo seguimiento al abastecimiento del almacén central y no detenerse en los pedidos y recepciones que hacen los puntos de venta, dejando estos últimos al propio personal que realiza la venta, los que ingenuamente piensan que mientras más mercancías tengan en su inventario mejor respuesta darán a sus clientes.

Hay que capacitar al personal de servicio, el de contacto al cliente, el que vende directamente, sobre este proceso, crearle una conciencia económica que enriquezca su aptitud vendedora. Muchos de los fracasos o pérdidas que ocurren en las empresas gastronómicas son originados precisamente por el mal uso de los inventarios,  el deterioro o vencimiento de mercancías que fueron demandadas por el área de venta, cuando ellas pudieron ser compradas en un momento oportuno y no de forma concentrada. Igualmente, ese exceso genera un tal desconcierto en cuanto a la oferta, imposibilitando al cliente y al propio vendedor definir qué producto vender, a cuál darle salida estratégicamente en correspondencia con el tiempo de existencia en sus inventarios.

Lo anterior usted lo puede observan en cualquier bar. El exceso de botellas a veces no facilita la compra. En este sentido debe pensarse en el cliente; algunos ya tienen definido qué consumir otros en cambio requieren de la ayuda, ya sea visual o personal y es ahí donde surge el gran dilema, porque la sobreoferta no ayuda a la propia organización a definir realmente qué productos priorizar; en este sentido tengo un slogan personal que es “no vender por vender, hay que vender lo necesario para obtener lo necesario”.

Esto quiere decir, explico, usted como administrador debe fijarse metas; pero no acudir al exceso para cumplir las metas, en realidad el exceso no permite ciertamente saber cómo se llegó y poder determinar acciones en funciones de su resultado; al contrario el exceso no deja ver la luz de la estrategia y por tanto, en cualquier momento ese exceso se lo cobrará en su momento y bien caro.

Al ocurrir lo anterior, se produce una disminución de mercancías en el inventario central y un exceso en el del punto de venta. De este modo el encargado de compras del restaurante interpretará que las mercancías tienen salida y procederá, como es su trabajo, a la compra de productos similares que luego habrá que rebajarlos o darles otro destino porque caducan o dejan de estar de moda. En los inventarios hay que tener lo necesario, ni más ni menos.

La tabla siguiente, es un ejemplo de modelo de IPV.

INSTALACION XXXXXINVENTARIO DE PUNTO DE VENTA

BAR XXXX

Donde:

U/M:   = Unidad de medida.I Inicial: = Inventario Inicial (existencias al momento de abrir el punto de venta).Entr:  = Entradas que se producen en el día.Trasl:  = Traslados de mercancías que se producen en el día hacia otros puntos de ventas.Rot: = Productos que son detectados rotos en el proceso de conteo o que sufren rotura en la  manipulación.Disp: = Cantidad de productos realmente disponibles para la venta.Venta: = Total de productos que fueron vendidos.I Final: = Inventario Final (existencias una vez cerradas las ventas).

Para obtener la cantidad de productos disponibles a la venta se procede de la forma siguiente:

Disp = (I. Inicial + Entradas) – (Trasl + Rot)

Para obtener las existencias finales será como sigue:

I.  Final = (Disp – Ventas)

Este proceso se sigue para cada uno de los artículos reflejados en el IPV

Apelo a este tipo de inventario, lo sugiero a los administradores, dado a que realmente, al poder establecer un stock máximo y mínimo en el punto de venta, el permitirá identificar cuándo realmente se deben producir los pedidos al almacén; evitar el sobredimensionamiento de mercancías en el mismo; así como, constituirá una herramienta de control interno y estadística para la administración.

Como se puede observar, el mismo indica las existencias al iniciar las ventas, las entradas que ocurren; los traslados que son generados entre puntos de ventas; así como también, los productos que han sufrido deterioro y que no pueden ser vendidos.

Como característica adicional, al culminar el turno de trabajo, reflejará las ventas ocurridas de cada producto y cuánto en existencia queda de cada uno; lo que permitirá dar respuesta a:

¿Se necesita reponer la mercancía?¿Qué productos debemos promocionar o sugerir en las ventas para que tenga salida?

Pero también, como elemento novedoso, le permitirá, realizándose el estudio periódico de los mismos, identificar a la organización, días de alta y baja para cada mercancía; productos que son de la preferencia de los clientes; la frecuencia con la que se deterioran los productos y si estas ocurren por mala manipulación o por condiciones técnicas; la frecuencia, igualmente, en que están ocurriendo los pedidos y cuántas veces y hacia qué puntos se generan los traslados de mercancías.

En cuanto al proceso de compra, una de las ventajas que permite al restaurante, realizar las compras necesarias, en el momento necesario, es la cocina de mercado. Si bien esto es un método que permite dar respuesta a una demanda inmediata, cierto es que no se debe descuidar el proceso de compra a los proveedores.

En este sentido, el estudio de los proveedores y las decisiones con respecto a las compras, podrá ser un tema que más adelante, en otros artículos abordaremos.

De algún modo, sin tratar de repetir lo que la literatura nos enseña cada día, y que cada vez se hace más constante, he abordado algunas cuestiones, breves, pero basadas en la experiencia personal, sobre áreas de la logística en el sector.

Yosvanys R. Guerra Valverde

 Profesor del Centro de Estudios Turisticos de la Universidad de La Habana

La Gestión del Mantenimiento en Restaurantes. Planificación y prevención sinónimos de eficienciaAutor:Yosvanys R. Guerra Valverde Fecha:04-02-2010

Temática: Operaciones

Nivel: N3- Alta dirección

Focus: General

Resumen: El prever que no haya fallos en el servicio por la ocurrencia del mal uso y/o roturas de los medios disponibles, viene a constituir un factor relevante para que la organización pueda cumplir los objetivos financieros que se ha propuesto. Es por ello que, para garantizar la conservación y mejoramiento del medio físico, así como el óptimo funcionamiento de toda la maquinaria que interviene en ese proceso productivo y de servicios, los servicios técnicos y/o de mantenimiento vienen a constituir una actividad imprescindible para el restaurante.

La primera imagen cuenta

Desde el momento en que un cliente llega a una instalación gastronómica comienza a decodificar un sinnúmero de percepciones que generan una serie de códigos sobre la misma y vienen a ser como una fotografía para poder emitir sus criterios de calidad y establecer estándares para las referencias, tanto positivas como negativas, que pueden hacer del lugar. 

Estas percepciones van a estar sustentadas por todos aquellos aspectos que componen la estructura del medio en el que van a satisfacer sus necesidad de alimentación y que no solo abarcan aquellos recursos internos como el mobiliario, la oferta, presencia y profesionalidad del personal y la rapidez del servicio, sino también, por el estado de conservación del inmueble, la climatización y la iluminación, entre otros.

Sucede con bastante frecuencia, y no solo en el ámbito de los negocios, sino en la vida personal, que el hecho de estar sometidos continuamente a un mismo ambiente, no nos permite percibir el grado de deterioro o descuido de ciertos elementos que componen nuestro entorno. Particularmente en los restaurantes, el propio hecho de que hagan uso de los medios disponibles, personas con diversos patrones de conducta son fuente de que ocurran con mayor frecuencia estos cambios, además de cuestiones que son ajenas a nuestra voluntad como los distintos estados de la naturaleza que se presentan.

El prever que no haya fallos en el servicio por la ocurrencia del mal uso y/o roturas de los medios disponibles, viene a constituir un factor relevante para que la organización pueda cumplir los objetivos financieros que se ha propuesto.

Es por ello que, para garantizar la conservación y mejoramiento del medio físico, así como el óptimo funcionamiento de toda la maquinaria que interviene en ese proceso productivo y de servicios, los servicios técnicos y/o de mantenimiento vienen a constituir una actividad imprescindible para el restaurante.

Aprovechar la capacidad

Los restaurantes disponen de medios para producir el servicio y, lógicamente, requieren de un aprovechamiento y conservación adecuados a fin de prolongar su vida útil y no ver afectada la oferta.

Generalmente usted podrá encontrar en un restaurante los siguientes equipos:

- Cafetera - Hieleras  - Neveras  

- Fregadoras  - Cocina  - Lasqueadoras  - Freidoras- Mesa fría y caliente  - Batidoras - Hornos  - Dispensadores  - Amasadoras  - Plancha 

Estos son solo algunos de ellos, la variedad, marcas y cantidad varía de un restaurante a otro; pero lo que si debe quedar claro, es que cada uno de ellos cumple cierta función y por consiguiente su manipulación y cuidado deben estar sujetos a cierto control; control que comienza con el compromiso de manipularlos adecuadamente y el sentido de pertenencia que se tenga para con ellos.

Por tanto, ya se puede decir con toda certeza que el plato o el cóctel que se le sirve, “o sirve”, directamente al cliente es el resultado final de todo un proceso de elaboración “fabricación” que se ha visto auxiliado por esos medios, que bien pueden ser de uso mecánico o electromecánico y que la mayoría de las veces su prestación dependen de la energía eléctrica. Igualmente muchos de estos medios son empleados para garantizar la conservación de las materias primas y ellos requieren, tanto como los otros, de un uso y cuidado controlado. El empleo eficiente de las capacidades de los mismos, constituye una necesidad para la organización, motivado por las siguientes razones:

Primero. Se asegura el máximo rendimiento del equipamiento y del medio físicoSegundo. Se puede recuperar de manera más rápida la inversión de que fue objeto.  Tercero. Se puede alargar el proceso de vida útil de aquellos equipos cuyo uso es similar.Cuarto. El proceso de depreciación ocurrirá de forma más lenta por lo que tendrán menor influencia en los costos de la organización.Quinto. La reposición del mismo podrá realizarse en un término matizado por la selección adecuada, en el momento adecuado y al mejor precio posible pues se dispondrá del tiempo necesario para evaluar las condiciones y características a las que se aspiran.

Los modelos matemáticos ayudan

Generalmente se compran medios para la producción en cocina y en bar y no se determinan las capacidades productivas y potenciales de los mismos poniéndolos en funcionamiento sin una adecuada preparación del personal que los manipulará, así como se sobre-explotan adelantando su desgaste.

Se hace necesario, tanto como saber cuántos clientes es capaz de atender el restaurantes en un momento de máxima carga o al haber una explosión de venta, conocer cuánto y hasta dónde es capaz de producir el equipamiento del que se dispone. Cuántas veces se deben realizar acciones de mantenimiento al mismo y con qué soluciones cuenta la instalación ante el advenimiento de una rotuna no planificada.

El primer paso que debe dar el restaurador es identificar las capacidades reales de cada uno de los medios técnicos para el servicio que ofrece, a partir de la determinación de la capacidad productiva potencial y disponible de cada uno de ellos, y para eso es importante contar con toda la información necesaria a fin de ejecutar todo tipo de acción en el momento oportuno.

Siguiendo la propuesta realizada por el profesor Segismundo Mojicar Caballero1 en su artículo “Contribución del Mantenimiento al aprovechamiento de

la capacidad de producción”2, es conveniente, para obtener un mayor grado de información aplicar los siguientes cálculos, de los cuales sólo haré referencia, dado a que los mismos son tratados con mayor detalle en el articulo de referencia y ejemplificados para el sector en el libro que pronto verá la luz “Técnicas Cuantitativas de Gestión para Restaurantes3”, de mi autoría:

Determinación de las Unidades Producidas en un período de tiempo.

UP =Cmax xCCxTCxAxUT

Donde:UP: unidades producidas.Cmax:  capacidad máxima de producción instalada.CC:  coeficiente de aprovechamiento de la capacidad.TC: tiempo calendario planificado para el cumplimiento de la misión productiva (días).A: disponibilidad técnica operacional de los equipos de producción.UT: utilización de los equipos de producción.

Determinación de la Disponibilidad Técnica Operacional.

Donde:∑TEM Es tiempo total en espera por mantenimiento, es decir el tiempo total que se pierde.

Determinación del Tiempo Perdido por Mantenimiento No Planificado.

∑TEMnp = Td+Tl+Tr+Tp

Siendo Td : tiempo de detección del fallo y evaluación de su trascendencia a otros componentes.T1: tiempo de aseguramiento logístico (tecnología, materiales, piezas de repuesto, fuerza laboral, etc.)Tr: tiempo de reparación propiamente (incluido el tiempo de acceso al componente averiado)Tp: tiempo de prueba

Determinación del Tiempo de Utilización.

Donde:

TO es el tiempo que el sistema está en operación y se obtiene de la aplicación de la siguiente fórmula:

TO = TCxA - ∑TP y TC x A = TC -  ∑ TEM

y TP es el tiempo que ha estado sin explotar el equipo, por causas ajenas al mantenimiento o a los fallos.

Determinación del Coeficiente de Capacidad.

Donde:Ci es el valor parcial de capacidad a la que se explota el sistema durante un periodo de tiempo de operación TOi (Ci≤Cmax)y n es la cantidad de niveles de

capacidad a la que se ha explotado el sistema durante TO, de tal suerte que ? T i = TO

En este sentido, Segismundo plantea que todo valor inferior al Coeficiente de Aprovechamiento generalmente se debe a que:

Las materias primas no cumplen con los requisitos especificados en el proceso de compra, lo que obliga a disminuir el régimen de trabajo del sistema o emplear mucho más tiempo para la elaboración u obtención del producto.

Mal estado técnico del medio.

Poco dominio del operador del sistema

Utilización de la Capacidad Instalada

A veces los papeles ayudan

En unas conclusiones parciales, se puede decir que para asegurar la fiabilidad del plan y del mantenimiento se depende de conocer el Estado Técnico del Sistema. Pero no solo es suficiente con realizar todos estos cálculos, es importante que una vez que se hayan identificado estos valores cuantitativos en términos de tiempo y de capacidad, es preciso que la administración disponga de la Documentación Técnica, que facilite o agilice toda la información necesaria, de forma tal que el diseño e instrumentación de los planes de Mantenimiento Preventivo como No Planificados comprenda:

Los Planos de construcción, redes técnicas, etc. para una mejor interpretación y accionar en el momento requerido.

Los Manuales de explotación de cada uno de los equipos instalados

Normas y legislaciones vigentes.

El listado de todo el equipamiento disponible en el restaurante con su correspondiente Ficha Técnica, que detalle todas las características que lo componen. (Tipo de energía, roturas y mantenimientos a los que ha sido sometido, capacidad de producción, tipo de materia prima que es compatible con ellos, etc.).

La aplicación de una lista de chequeo por áreas, para identificar dónde realmente son necesarios, en qué cantidades y su frecuencia de uso.

El Plan de Mantenimiento Planificado y No Planificado, por sus propios medios o a través de terceros.

El listado de proveedores de los mismos, de los insumos complementarios, así como modos de localización de los técnicos ante una situación emergente.

La agrupación documental de equipamiento con un uso similar, para planificar su explotación de forma adecuada y para cuando ocurran momentos de baja turística solo emplear los necesarios y conservar el resto.

La implantación de un sistema de Orden de Trabajo, que además de informar las necesidades de asistencia técnica en un momento dado, ofrecerán información estadística sobre las mismas (frecuencias, cantidades, etc.)

El Sistema Planificado de los chequeos ordinarios que se realizarán a los equipos, y que no solo estarán sujetos a los momentos de fallos.

Así como la planificación para el entrenamiento del personal que hará uso de los mismos, como del colectivo que los asistirá (departamento de Mantenimiento).

Una vez determinados estos indicadores, corresponde al personal especializado programar, de acuerdo a los usos y características de cada uno, los mantenimientos a que serán sujetos. Esto consecuentemente permitirá a los encargados de su manipulación, así como a la propia organización crear las condiciones necesarias para no afectar el servicio que se ofrece y en los que intervienen cada uno de ellos.

Maquinaria y recursos humanos, un matrimonio por conveniencia

Si bien es cierto que todo procedimiento burocrático como la confección de expedientes y la planificación adecuada de estos servicios técnicos al equipamiento que nuestro restaurante tiene, ayudan a que el  servicio sea mucho más rápido y con la calidad que hoy se demanda en cualquier lugar; son los recursos humanos los máximos responsables de asegurar que esos servicios cumplan con los estándares que se han fijado.

Si el hombre que opera una máquina no es capaz de quererla y cuidarla, no se ha hecho nada. Tantos papeles y tantos cálculos han sido en vano. Todo debe comenzar por el respeto a lo que se tiene.

Es por ello, que me atrevo a aconsejar, a los que aprenden y a los que saben, que lo primero, lo esencial, lo más importante es asegurar que el hombre sepa manejar al equipo, que lo vea como su compañero; y el peor error radica en que robotizamos nuestras acciones y nos subordinamos pasivamente a cumplir con  los planes de higiene o de mantenimiento diseñados y no somos capaces de darnos cuenta que un simple sonido puede constituir una señal de aviso a un futuro problema.

La supervisión, a través de los métodos empíricos de investigación, como la observación, debe ser una herramienta de trabajo, no solo para el personal de mantenimiento sino para el colectivo que interactúa dentro del restaurante. Así, con el compromiso que se genera cada día pueden evitarse lamentaciones, tanto humanas como materiales, por lo que le propongo:

- Antes de poner en funcionamiento cualquier tipo de maquinaria, asegúrese de que quien la vaya a manipular esté preparado para ello.- Compre el equipo que realmente necesita. No trate de igualar a la competencia si realmente no le es ventajoso.- No espere a las fechas que se han fijado para asegurarse de que todo marcha bien. Siempre observe; la observación le permitirá asegurarse de que no está tirando el dinero.- Tenga siempre a alguien para auxiliar al cliente la momento de operar un medio (cafeteras, tostadoras, heladeras, etc.)- Un simple salidero o el derrame de una pequeña porción de liquido sobre una máquina puede devenir en rotura con el tiempo; asegúrese de que se cuentan con los insumos para porcionar en las cantidades adecuadas las materias primas (café, leche, aceite)- No quiera ahorrar dinero comprando materias primas a bajos precios incompatibles con el equipo. Use la recomendada.- No abuse de la máquina. Ella no se queja, pero cuando lo hace cuesta dinero. Úsela racionalmente

Este es un tema con mucha tela por donde cortar. Vivencias tenemos todos, no solo en el plano laboral, sino en el plano de nuestras propias casas, que adquirimos medios que son necesarios y otros por lujo, pero que lamentablemente al no instruirnos en su uso o sobreexplotarlos, creyendo que son eternos, los perdemos más rápido de lo que pudo durar con una preparación previa de cómo manipularlos y conservarlos.

Hablando del futuro…

En próximos artículos, pretendo abordar algunas cuestiones con el uso racional de la energía y los cálculos correspondientes para la contabilidad energética, que también, de alguna manera se interrelaciona con este tema, pero que a mi modo de ver, deben ser tratadas de forma independiente, así como exponer algunas de nuestras experiencias en este campo y su vinculo con el número de clientes e ingresos que se obtienen.

 

Yosvanys R. Guerra Valverde

Profesor Sede Universitaria Municipal Playa. Universidad de La HabanaProfesor Adjunto Centro de Estudios Turísticos de la Universidad de La HabanaProfesor Adjunto Escuela de Hotelería y Turismo de La Habana

Análisis de los coeficientes de consumo de alimentos según las diferentes poblaciones de mercadoAutor:Chais Esvety Calaña Gonzáles Fecha:04-03-2010

Temática: Operaciones

Nivel: N2- Técnicos de Áreas Funcionales

Focus: Restaurantes Independientes y F & B Hoteles

Resumen: La oferta de alimentos en la hotelería es una de las principales motivaciones para la movilidad de clientes hacia las instalaciones hoteleras, por lo que el estudio en el consumo puede llegar a ser de utilidad en el proceso de administración. Reportes sobre el consumo de algunos de los principales grupos de alimentos en mercados como Italia, Inglaterra y Canadá muestran similitud en sus resultados, lo que muestra como se han comportado estos indicadores de consumo en los últimos años.

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Los primeros contactos con los alimentos determinan nuestros gustos y aversiones estableciendo patrones alimentarios individuales. Las primeras enseñanzas respecto a la cantidad y calidad de los alimentos ingeridos tienden a perdurar hasta la edad adulta. La formación de los hábitos alimentarios de una población está determinada por factores como la influencia familiar, necesidades económicas, costumbres nacionales y religiosas, clima y condiciones geográficas, entre otros.

El sector de la hotelería tiene gran fuerza en el contexto de las actividades económicas, y dentro de sus servicios la oferta de alimentos conforma una de las principales motivaciones para la movilidad de clientes hacia las instalaciones hoteleras, dentro de los cuales se incluye la restauración en sus diferentes modalidades, por lo que poder conocer cuales podrían ser los intervalos de consumo permisibles para los principales grupos de alimentos, permite dar una herramienta de trabajo para la mejor planificación, administración  y aprovechamiento de nuestros recursos.

Existe una gran variedad de comidas autóctonas y de platos típicos que permiten hablar de una cocina para cada país, incluso para regiones de los mismos, lo que caracteriza a los diferentes regímenes alimenticios como los más convenientes para cada condición. Sin embargo, no deja de ser importante entre el interés de los clientes la Cocina Internacional, y en especial, la francesa, la italiana, la china y la árabe.

Consumo de alimentos en instalaciones hoteleras

El consumo de alimentos en la restauración hotelera esta condicionado fundamentalmente por la modalidad de operación de la instalación en su servicio de alimentos y bebidas, así como la oferta que se haga tanto en los distintos eventos de desayuno, almuerzo y cena en restaurantes buffet, especializados y temáticos, aunque esta primera tiene una mayor posibilidad de satisfacer las necesidades individuales, dando una mayor oferta de preparaciones culinarias.

En modalidades como el todo incluido se hace difícil definir con precisión cuanto ha consumido el cliente durante el día o por eventos, sin embargo, considerando las cantidades reales y conciliadas de productos comestibles que son extraídas de almacén de forma diaria, y teniendo en consideración las cantidades de clientes que disfrutan de estos servicios durante el día, podremos utilizar un índice de consumo promedio donde este valor indique cuanto fue consumido en la instalación para ofrecer los servicios de alimentación durante todo un día, teniéndose en cuenta la homogeneidad de las unidades de medidas y la calidad de los productos utilizados, su rendimiento y forma de preparación.

Para el diseño de una oferta determinada en la restauración, se hace necesario tener en cuenta las preferencias y las características generales de los clientes que de forma habitual frecuentan el establecimiento y la de los consumidores potenciales, ya que esto contribuye fundamentalmente a satisfacer las necesidades y expectativas de los mismos, así como la disminución de los costos.  Este es uno de los elementos con menos probabilidades de controlar ya que las expectativas están en un constante cambio, debido a diversos factores, por lo que pudiera estudiarse el comportamiento en los segmentos principales de mercado según la apreciación de cada instalación. 

Algunos resultados sobre el consumo de alimentos en hotelería

El consumo de alimentos por parte de clientes de origen europeo tales como los italianos y los ingleses (figura 1 y 2) muestra una similitud en algunos grupos de alimentos, ya que el consumo de frutas tiene el mayor valor en ambos casos, y de la misma forma dentro de las carnes el consumo de carnes de ave es superior a otras reportadas. Se denota en estos dos mercados un mayor consumo per cápita por parte de los clientes italianos en la mayoría de los grupos de alimentos.

Según los datos consultados, el consumo de frutas frescas en la Unión Europea se estima en 30.2 millones de toneladas anuales lo que representa 81 kilos per cápita; registrando una tendencia creciente en los últimos años, ejemplo de esto lo muestran los consumos  per cápita/año en algunos países europeos en el 2007, los griegos consumieron 155 kilos y los alemanes 112 kilos de frutas. En tercer lugar están los austriacos con 96 kilos y en cuarto y quinto lugar están los italianos con 91 kilos y los españoles con 83 kilos respectivamente, lo que corrobora la tendencia al aumento en el consumo de frutas en los clientes de origen europeo, así como se muestra en los resultados de las figuras 1 y 2.

 

Figura 1. Consumo percapita de clientes italianos para los principales grupos de alimentos ofertados

 

Figura 2. Consumo percapita de clientes ingleses para los principales grupos de alimentos ofertados

En cuanto a clientes que provienen de otros países como es el caso de Canadá, su comportamiento en cuanto al consumo de alimentos, tiene una tendencia hacia una dieta rica en frutas, vegetales y dentro de las carnes fundamentalmente la carne de ave (figura 3). Según la literatura los canadienses están consumiendo más fruta que hace algunos años, ya que durante el 2004, el promedio fue de 37.6 kg de fruta fresca por persona,  y el consumo de la piña fue duplicado de 1999 al 2004 (800 g). El consumo de vegetales, también ha tenido un aumento en estos últimos años, donde se destacan productos como la lechuga, los tomates y los vegetales congelados.

Es importante destacar que se reporta un aumento en el consumo percápita de jugo de naranja (aumento del 57 % desde 1976) para 13.86 litros, lo que indica que dentro del alto consumo de frutas tenemos a la naranja como producto de relevancia, si además tenemos en cuenta su rendimiento cuando es utilizada para este tipo de preparación.

 

Figura 3. Consumo percapita de clientes canadienses para los principales grupos de alimentos ofertados

Al hacer una comparación entre estos tres tipos de clientes (figura. 4), se puede apreciar que el consumo del 85% de los diferentes grupos de alimentos reportados tiene comportamiento similares y se mueve sobre valores de hasta los 400 g per cápita, con los consumos más altos en este grupo para las carnes de ave, cerdo y res, mientras que también son de destacar productos como los embutidos y las pastas alimenticias en el caso del mercado italiano debido a su necesidad de incorporación dado que es un elemento esencial en sus hábitos alimentarios.

Dentro de los ahumados podemos encontrar el bacon como producto para la oferta en el desayuno, el cual  presenta un alto consumo por parte del mercado canadiense, ya que es necesario tomar en consideración que su alto índice está dado por su alta preferencia, aceptación y la modalidad de terminado en la cocción, ya que este alimento se caracteriza por tener una alta perdida de peso durante la descongelación y cocción fundamentalmente, para lo que algunos establecimientos han desarrollado el servicio de show cooking para el bacon lasqueado.

Los productos cárnicos industrializados, embutidos o ahumados de forma general son utilizados fundamentalmente para las ofertas de desayuno y según estándares específicos en la oferta, las cantidades de estos pueden variar de dos y hasta

cinco variedades de embutidos y adicionalmente dos o tres más de estos productos  para utilizar como guarniciones y otras preparaciones.

 

Figura 4. Comparación entre el consumo percapita de los diferentes mercados estudiados

Las frutas naturales evidencian su mayor uso también en el desayuno ya que según las exigencias de muchas instalaciones deben ofrecerse en el restaurante buffet más de cuatro frutas naturales y en algunos se exige que adicionalmente se encuentre en la oferta la naranja y el plátano de fruta. También pueden encontrarse adicionalmente cuatro variedades de frutas en la mesa de batidos y jugo de naranja natural, teniéndose en cuenta las macedonias de frutas y las variedades en almíbar, etc. Esto concuerda con lo anteriormente planteado sobre los altos consumos de estos alimentos, ya que estas deben aparecer de forma permanente en la oferta del servicio buffet.

Como se puede apreciar los estándares utilizados están muy relacionados con el consumo que puede tener la instalación, pero se hace necesario el control de estos índices para monitorear de forma diaria, semanal o decenal, como se han estado comportando estos indicadores de consumo que a pesar de que sobre ellos pueden incidir factores externos como el origen de los clientes, sus hábitos alimentarios, etc. son marcadores que pueden ayudar a detectar errores o deficiencias en el proceso de administración.

Lógicamente, la limitación de un trabajo de estas características impide abarcar todos los ámbitos de información muy extensos y diversos que incluyen el panel de consumo alimentario, una herramienta extraordinariamente útil y cada vez más valorada por todos los agentes que trabajan en torno al sector de la restauración.

MSc. Chais Esvety Calaña Gonzáles

Licenciado en Ciencias Alimentarias, Master en Ciencia y Tecnología de los Alimentos, Especialista en cocina nacional e internacional, Grupo Hotelero Gran Caribe, Instructor, profesor adjunto Departamento A&B, Escuela de Hotelería y Turismo de La Habana. 

Bibliografía

* Arbonés, G.; Carbajal, A.; Gonzalvo, B.; González-Gross, M.; Joyanés, M.; Marques-Lopes, I.; Martín, Ma. L.; Martínez, A.; Montero, P.; Núñez, C.; Puigdueta, I.; Quet, J.; Rivero, M.; Roset, Ma. A.; Sánchez-Muñiz, F. I.; Vaquero, Ma. P. Nutrición y Recomendaciones dietéticas para personas mayores. Nutrición Hospitalaria. Sociedad Española de Nutrición (SEN.). Vol. 18(3). Pp. 109-137. 2003* Calaña. C, Rodríguez. K, Méndez. O. Diagnóstico sobre la administración de alimentos en una instalación hotelera. Instituto de Farmacia y Alimentos. Universidad de La Habana, 2009* Martin, V. Alimentación fuera del hogar. Distribución y consumo. Universidad Complutense de Madrid. 2009* MINEC. Tendencias de consumo de frutas tropicales en Europa. 2007* Ministero delle politiche agricole alimentari e forestali. Come cambiano le abitudini alimentari degli italiani. Agricoltura italiana. 2009* Sastre, A. Nutrición y Envejecimiento. Nutrición en la segunda etapa de la vida: “Senetud”. Revista de Nutrición Práctica Dietética. España. 1999

 

La calidad del servicio gastronómico. Factor de éxitoAutor:Yosvanys R. Guerra Valverde Fecha:18-03-2010Temática: Operaciones

Nivel: N3- Alta dirección

Focus: General

Resumen: Uno de los principales problemas que hoy en día se percibe es la tendencia de muchos oferentes a, como resultado de la monotonía o la exposición constante a un mismo proceso, no percibir los pequeños detalles que a la larga vienen a ser el resultado de la diferenciación entre un producto y otro, y que motivan a que los clientes los rechacen o prefieran al otro. Es por ello que el control de la calidad, deviene una importante función para poder determinar cuándo y en qué forma deben ocurrir esos cambios para mantenerse en el mercado.

Para algunos, las prácticas de calidad o sus verificaciones son el resultado de la era moderna y nada más alejado a la verdad de que ellas tuvieron sus orígenes mucho antes de lo que nos podemos imaginar. Revisemos el código de Hammurabi y su regla 2291 o a los Fenicios quienes también usaban programas correctivos para evitar la repetición de errores y para cuyos actos contaban con inspectores que comprobaban la satisfacción del cliente; que de no ocurrir acudían a la práctica de amputarle la mano al responsable de la insatisfacción.

Y aunque estos fueron los cimientos y se tenían evidencias de acciones en función de la calidad en los Estados Unidos, Francia e Inglaterra, no puede dejar de reconocerse que fueron los japoneses quienes comprendieron que para poder competir en un mercado que se tornaba cada vez más complejo debían producir y vender mejores productos que sus rivales; estableciendo la premisa de que desde el propio diseño hasta la entrega del producto y/o servicio, considerando todos los procesos y actividades que lo comprendían (administrativas, comerciales, de apoyo, etc.) deberían estar basadas en una filosofía de cero defectos.

El presente…

Uno de los principales problemas que hoy en día se perciben, es la tendencia de muchos oferentes a, como resultado de la monotonía o la exposición constante a un mismo proceso, no distinguir los pequeños detalles que a la larga imponen la diferenciación entre un producto y otro y que consecuentemente conducen a que se produzcan en los clientes cambios en las preferencias. Es por ello que el control de la calidad, deviene una importante función para poder determinar cuándo y en qué forma deben ocurrir esos cambios para mantenerse en el

mercado. Control, además, que no solo debe circunscribirse al acto de la producción, sino al seguimiento que se le debe dar al personal involucrado y al cliente, para poder conocer, en los primeros, las necesidades de capacitación, el comprometimiento con lo que se hace, y en los segundos, qué y cómo quieren lo que se les ofrece.

El estudio de los procesos de forma paulatina y la identificación de fallos, pero también de posibles mejoras, deben ser el antecedente obligado para poder garantizar que se produzcan en los momentos oportunos, cuando el entorno lo demande – comprendido éste por el propio desarrollo que la tecnología y los cambios en hábitos y demográficos de los clientes ocurren – las trasformaciones necesarias para dar respuesta a cualquier necesidad que se presente o pueda presentarse, así como para poder disponer de la capacidad de enfrentarse bajo distintas condiciones a ambientes que puedan estar matizados por la carencia o escasez o lo que llamo “mala abundancia” 2.

Hago alusión a los procesos porque son ellos quienes de algún modo imponen, cuando así lo demuestran, las necesidades de corrección, de desaprender lo aprendido o de incorporar nuevas formas de hacer; y evidentemente, en mi opinión, existe un vínculo inseparable entre la calidad y los procesos. Se tiene o se ofrece calidad cuando se tienen identificados cada uno de los detalles que intervienen en el resultado final, en este caso, el servicio al cliente.

De igual manera mantener una actitud positiva que comprenda la satisfacción de servir a otras personas, la conciencia de que los clientes son lo más importante, la capacidad de soportar largas jornadas de pie  convoyado a la de andar largas caminatas en espacios reducidos; así como también el hecho de considerar que la profesión de los servicios es un constante acto de relaciones humanas y se anteponen los problemas colectivos a los personales conducen al éxito y formarán en el cliente un concepto de calidad del restaurante y su servicio de forma positiva.

Con calidad se puede….

Con la intención de comprender mejor qué aporta la calidad y qué se puede obtener con ella, presento la siguiente ilustración, la cual iré comentando:

 

1

Disminuir los costos: al disminuir o erradicar los errores, se producen menos correcciones, disminuyen las compensaciones y los problemas, se aprovechan mejor los insumos y maquinarias de apoyo y para los servicios, el personal se desgasta menos, trabaja más motivado y las instalaciones son explotadas coherentemente.

2

Bajar los precios: consecuencia de lo anterior, si disminuyen los costos, se pueden bajar los precios.

1+2

Incrementar la productividad: al no producirse errores y disminuir los costos, los trabajos cada vez serán menos repetidos y, lo que antes constituía un derroche o un mal uso que conducía al sobrante de elaboraciones y roturas del equipamiento disminuiría y las relaciones entre costos, gastos e ingresos se corresponderán con las acciones de servicios que se generan y producen ingresos.

1+2+3

Posicionar el servicio: la empresa en términos de dinero (Costos – Gastos e Ingresos) estabilizaría sus resultados financieros; el cliente disfrutaría de un servicio cada vez mejor por un precio razonable, que psicológicamente se posicicionaría en la mente del cliente y sería uno de los motivos por los que escoger el restaurante y recomendarlo.

1+2+3+4

Estabilizar el negocio: las acciones de calidad que se llevan a cabo con la frecuencia requerida; el estudio de los procesos y su consecuente mejoramiento, que producen la disminución de los costos y bajar precios a partir del uso racional de los recursos humanos, financieros y tecnológicos, que por consiguiente producen satisfacción en los clientes hasta el grado de fidelizarlos, estabilizarán la vida del negocio.

1+2+3+4+5

Generar empleos: todo lo anterior permite disponer de recursos financieros y materiales para la contratación de personal en los momentos y cantidades necesarias, que cubran los vacíos en los servicios que se producen en los momentos picos.

Lo anterior no representa un esquema por si solo; ello debe ser el resultado de la integración de la empresa a los cambios que se producen, primero, por el desarrollo de la sociedad y con ello el nivel de conocimientos y de exigencias de los clientes en cuanto a servicio; y segundo, por los que se producen como resultado de la globalización económica y el ambiente de la competencia, donde surgen cada vez más nuevos competidores y se consolidan otros.

Las particularidades de nuestro sector, en el que con una frecuencia cada vez mayor, surgen y desaparecen nuevos negocios, debe ser un punto de mira al que hay que estar apuntando constantemente. El hecho de contar con lo último en tecnología no significa que se puede tener éxito. Hay que estar preparado para ofrecer los servicios y con calidad en cualquier entorno, y me explico:

Generalmente ocurre que nos adaptamos a un ambiente de trabajo y no consideramos otros que pueden producirse por distintas circunstancias (escasez de recursos financieros, extinción de proveedores, cambios en los hábitos y normas alimentarias de los clientes, crecimiento demográfico o lo contrario, falta de fluido eléctrico, desastres naturales, entre otros) y cuando eso sucede dejamos de producir, no por incapacidad sino por desconocimiento de cómo y en qué forma podemos hacerlo y se producen vacíos que serán vistos por los clientes como

fallos; estos fallos cambiarán la percepción de los mismos y re-conceptualizarán su concepto de calidad del restaurante.

Es por ello que la calidad no solo debe ser vista como el acto en si de atender al cliente en el mejor de los ambientes (sería lo ideal), sino como la capacidad de la empresa de desplegar todos sus recursos y capacidades en cualquier momento y bajo cualquier circunstancia, de forma tal que se satisfagan las necesidades del cliente y sean superadas sus expectativas.

Se debe medir la satisfacción del cliente

El grado de conocimientos de los empresarios de hoy, que comienzan a preocuparse por conocer a la competencia, a delinear estrategias, a proponerse metas y no sólo a vender por vender; pero muy fundamentalmente a identificar como su mayor fortaleza al cliente satisfecho, ha conducido a que se desarrollen modelos de diversas índoles, tanto cuantitativos como cualitativos, para medir el comportamiento de los clientes con relación al negocio.

Son muchas, como diversas son las respuestas que ofrecen al sinnúmero de preguntas que surgen:

¿Qué quieren los clientes?¿Cómo lo quieren?¿Cuántos me son fieles?¿Cómo hacerlos fieles?¿Cómo ven mi negocio?¿Cómo ven el de la competencia?¿Cuánto gastan en mi negocio?¿Cuánto más pueden gastar?¿Cuánto me cuesta un cliente?

Y así, como esas, unas cuantas preguntas más que sólo pueden ser respondidas si son preguntadas.

Y, sin ánimos de categorizar, puedo decir que “eh ahí la base de la supervivencia”. Mientras más orientados tengamos nuestro negocio hacia los clientes, así serán los resultados.

Ahora bien, no todo es aplicar por aplicar, algunos consideran que las opiniones son lo más importante y emplean solo métodos cualitativos, otros en cambio piensan que sólo los números reflejan la realidad; yo en lo personal considero que la fusión de ambas será la que mejores respuestas nos proporcione.

En los artículos publicados el 26 de marzo y el 02 de abril del pasado año, por esta propia revista, donde explicaba sobre los métodos cuantitativos en la restauración, como instrumentos para la toma de decisiones, queda bien esclarecido este asunto. Un solo método no es suficiente, hoy los análisis deben estar basados en la aplicación de varios (cualitativos y cuantitativos), lo que llamamos el análisis multicriterio, dado a que un solo resultado puede ofrecer información insuficiente o que de ser tomada como única puede ocasionar problemas, se precisan de más resultados para poder contrastar y tomar las decisiones acertadas.

Así de este modo, pueden aplicarse encuestas de satisfacción a clientes externos e internos, modelos como el de las cinco brechas, o la matriz de interdependencia cliente – empresa, la ventana del cliente, el índice de calidad percibida, entre otras muchas que bien combinadas generarán la información necesaria.

Por tanto podemos decir que el acto de medir la satisfacción de cliente, le permite al restaurante conocer como la empresa da respuesta a lo que el cliente demanda.

El personal es la base de todo.

Bien es conocido por todos que el servicio es un acto de relaciones humanas. Si constantemente estamos abogando por la satisfacción del cliente (externo), debemos demandar por que se estudien las relaciones entre los clientes (internos) y la satisfacción de los mismos.

En una empresa donde todo el empeño esté en que el externo se sienta bien y descuida al interno, a la larga los resultados serán catastróficos. Imagínese a un cocinero y un dependiente que no se lleven bien. El primero no elaboraría con la misma motivación los pedidos que le hace el segundo, como con el resto.

Ahora imagínense al almacenero enemistado con el maître: Cualquier dificultad, como la carencia de un empleado del almacén, sería una justificación para que los pedidos sean entregados con retardo.

Por último, imagínense al contador enemistado con el cajero del salón….

Todo lo contrario ocurriría si esas desavenencias fueran evitadas:

El personal trabajaría mucho más motivado, aunque escaseen los recursos.

La respuesta a las necesidades de un área que deben ser satisfechas por otra, sería inmediata.

El registro de las operaciones, o cualquier incidencia con ellas, serían puntualmente analizadas y solucionadas al momento.

No solo es el cliente externo la fuente de los resultados. Si los clientes internos no están satisfechos, no hay calidad en el servicio y si no hay calidad en el servicio los resultados financieros no podrán ser mejorados, por mucho esfuerzo que se haga, porque:

Se trabajará desganado.

Los problemas serán volcados en el servicio y serán percibidos por los clientes externos.

Se producirán errores.

Se manipularán mal los medios.

Existirán tensiones que producirán demoras.

Se priorizarán a los individuos y no al colectivo.

Para concluir y relacionar todo lo que he expuesto aquí, debo decir que la calidad, esa calidad de la que tanto hablamos, no es solo sonreír y dar respuesta inmediata al cliente. Es mucho más que eso, es saber dónde están los problemas para poder solucionarlos; es lograr integración, es aprender del pasado, para vivir el presente, pensando en el futuro; es dar lo mejor con lo que se tiene y no justificarse con lo que no se tiene.

Yosvanys R. Guerra Valverde

Profesor Sede Universitaria Municipal Playa. Universidad de La HabanaProfesor Adjunto Centro de Estudios Turísticos de la Universidad de La HabanaProfesor Adjunto Escuela de Hotelería y Turismo de La Habana

 

El perfil de competencias del Director de RestaurantesAutor:Yosvanys R. Guerra Valverde Fecha:29-04-2010

Temática: Operaciones

Nivel: N3- Alta dirección

Focus: General

Resumen: Muchas veces, personas que han tenido éxito en la administración de negocios, tienden a creer que pueden desempeñarse con iguales resultados en la actividad de la restuaración. Ciertamente muchos profesionales que emigran de otros sectores hacia el de los servicios, y muy en particular, hacia el de la gastronomía, ven frustrados sus sueños y comienzan a cuestionarse sus habilidades y capacidades para poder obtener los mejores resultados.

Muchas veces, personas que han tenido éxito en la administración de negocios, tienden a creer que pueden desempeñarse con iguales resultados en la actividad de la restauración. Ciertamente he visto como profesionales que emigran de otros sectores hacia el de los servicios, y muy en particular, hacia el de la gastronomía, ven frustrados sus sueños y comienzan a cuestionarse sus habilidades y capacidades para poder obtener los mejores resultados. De hecho, he visto como esos profesionales han logrado que las organizaciones en las que se han desempeñado hayan alcanzado el éxito y a su vez, los restaurantes que han dirigido fracasan.

Cabe preguntarse: ¿Exigen más los restaurantes?¿Requieren de habilidades especiales para su manejo?

Muchos académicos plantean que una vez que se forman las habilidades administrativas, cualquier entorno laboral será de fácil manejo, criterio con el que disiento totalmente. Si unos años atrás yo hubiese tenido la oportunidad de manejar un negocio gastronómico, tal vez hoy no pudiera estar escribiendo sobre este tema, pues la verdad, es que para poder asumir una responsabilidad en un sector tan voluble como este, hay que conocerlo, y tanto como conocerlo hay que vivirlo para poder hacer frente a los distintos estados de naturaleza que pueden presentarse para poder tomar las decisiones más acertadas.

Realmente, no todas las actividades son iguales, ni todas las competencias y habilidades se despliegan de manera similar en los negocios. Cada uno tiene su particularidad, lo que hace demandar habilidades específicas, propias, que tal vez se siembren en la escuela, pero a las que hay que regar con el contacto diario para poder obtener los frutos necesarios.

En este sentido, abordaré las habilidades básicas para la administración y gestión en cualquiera de las actividades de desempeño y, a su vez, iré particularizando las que demanda la actividad de restauración, de forma que pueda comprenderse la esencia de lo que expongo. Las mismas no siguen un orden consecutivo, ello quiere decir que lo que para un administrador resulta lo primero, no necesariamente para otro tiene que serlo, solo serán expuestas para su conocimiento; pero si están interrelacionadas y por tanto, la comprensión de ellas será fundamental, si aspiramos a que nuestro negocio florezca.

Soy de la opinión que existen habilidades generales, prácticas para cualquier empresa, pero, y como decía anteriormente, cada actividad tiene sus características, que las hace diferentes y por tanto, en este sentido trataré las mismas de forma general, particularizando, desde mi punto de vista, cómo pueden manifestarse en el negocio gastronómico.

Partamos de definir que Gestión es cualquier acción dirigida a obtener resultados a partir de la movilización de medios y recursos cualesquiera que sea su naturaleza y está compuesto de cuatro acciones especializadas o componentes primordiales, los cuales interactúan permanentemente en cualquier sentido de la acción.

Y que esos componentes son: planificar, organizar, dirigir y controlar

Entonces, para particularizar, se puede definir que Gestión de Alimentos y Bebidas, no es otra cosa que administrar los recursos humanos, materiales y financieros necesarios para que las distintas elaboraciones, ya sean alimentos y/o bebidas, puedan llegar a su destino final, que es el consumo, y consecuentemente genere una riqueza para el oferente y una satisfacción para el demandante.

Visto esto, estamos en condiciones de señalar, de entre muchas, el conjunto de competencias y habilidades necesarias para que todo proceso de gestión sea exitoso.

COMPENTENCIAS Y HABILIDAD GENERALES

Ver a la empresa como un sistema

Interpretar coherentemente las relaciones de la organización con el macro y el microentorno, fundamentado en el conocimiento que este posea de sus clientes (necesidades, deseos y exigencias), así como el comportamiento de sus proveedores, los cambios que demográficamente ocurren, el marco político – legal  del sector o actividad en la que se desenvuelve, resulta imprescindible si se quiere que la empresa sobreviva en el mercado.

Todo directivo, gestor y/o administrador de restaurantes, y no me canso de decirlo, debe comprender que se desempeña en una organización que se basa en los mismos principios de dirección general que cualquier otra empresa y por tanto, debe comprender que la misma es un sistema y no la suma de varias áreas con funciones diferentes.

Por tanto, y para poner un ejemplo, el área de recursos humanos juega un papel de igual importancia que la de servicios; así como la de servicios no es más importante que la de economía, ni esta última que la de higienización. En conclusiones, cada área que compone a la organización del restaurante debe verse al mismo nivel, porque el fallo de una, indiscutiblemente, tendrá repercusión en otra y finalmente en el resultado final.  

En el restaurante, que generalmente debe ser una organización enfocada al cliente, donde se busca satisfacer una necesidad o una exigencia, a donde concurren personas con hábitos y costumbres y niveles de riquezas diferentes, si el proceso de selección, por parte del área de recursos humanos, no es el adecuado, el servicio, por mucho énfasis que se haga en el diseño de los procesos y calidad, no podrá ser cumplimentado como se espera, pues el personal seleccionado, tal vez no cumpla con las exigencias de la organización, que entre otras pueden ser:

Aspecto físico.

Habilidades comunicativas y de ventas.

Capacidad para soportar largas jornadas de trabajo, generalmente de pie.

Habilidades para la manipulación de equipos, tecnologías e insumos y la preparación de determinadas elaboraciones.

Igualmente, si el departamento de recursos humanos, desarrolla un proceso de selección acorde a lo que la organización aspira en correspondencia a la visión que se tiene sobre cómo mantenerse competitivo en el mercado y generar valor; pero el departamento de finanzas no garantiza los recursos necesarios para que esas cualidades, habilidades y competencias del personal puedan ser puestas en práctica; así por ejemplo el presupuesto de la organización no asegura que se compren los insumos necesarios como complemento para el servicio, o no se planifican acciones de mantenimiento y mejora continua, se producen lo que conocemos como Trade offs1.

Por ejemplo, el público de nuestro restaurante es el de segmento alto, por tanto requiere de medios que complementen los consumos que realiza. Generalmente los altos ejecutivos celebran sus negocios consumiendo un buen vino o

disfrutando de un tabaco. Imagínese que su personal es el más cualificado; pero de qué le sirve tener los conocimientos y las habilidades deseadas si no se realizaron las compras necesarias, por una mala proyección de los presupuestos para realizar el ritual del tabaco o del vino.

De igual manera y para concluir con el ejemplo, la visión de la organización por parte de sus directivos, como sistema, asegura que no se produzcan confrontaciones entre las áreas, que conduzcan a malos resultados. Cada área cumple una función especial, pero tributa a otra, por lo tanto, deben ser vistas individualmente, pero el papel del directivo radica en que la fijación de planes y programas que aseguren el logro de los objetivos a corto y largo plazo, deben estar enfocados al papel de cada subsistema y la forma en que estos tributan a esos objetivos, para que no se produzcan estos conflictos. 

Administrar y distribuir eficientemente los recursos disponibles

En este sentido, la agudeza del administrador para descomponer cada uno de los problemas que se presentan, el saber analizarlos y hacer uso de los conocimientos que posee, permitirá identificar las causas que lo originan, el impacto que puede tener dentro de la organización y cómo poder enfrentarlo, adoptando decisiones basada en las prioridades de la organización.

Así por ejemplo, el administrador debe ser capaz de identificar porqué ocurren cambios en las preferencias de los clientes y cómo reorientarse hacia esos cambios. En este sentido, comprendiendo e identificando las causas que pueden estar asociadas a cambios en los hábitos y/o costumbres; crecimiento, disminución, envejecimiento y/o movilidad de la población o por la extinción de uno de los proveedores; surgimiento de nuevas modas o tecnologías; disponibilidad de los clientes de un producto sustituto; entre otros y sobre la base de ellos definir qué priorizar y cómo reorganizarse y distribuir los recursos disponibles.

Pero no solo pueden ser motivo de cambios aspectos externos, sino que la no adecuada atención a un área en particular puede tener incidencia en el resto, como la capacidad de compra o almacenamiento, el mantenimiento a la infraestructura, la reposición de insumos, la rotura de equipos, la estructura de la organización; etc.

Capacidad para planificar

El administrador del restaurante, debe saber a qué aspira, inventariar sus posibilidades de hoy para imaginarse el futuro. De esta forma, tomando, no como elemento primario, pero si como información necesaria, el comportamiento de la competencia, pero fundamentalmente identificando los recursos humanos,

materiales y financieros disponibles proyectarse objetivos y metas alcanzables, para luego poder desplegar eficazmente eso recursos y capacidades.

Soy de la opinión de que, el análisis de la competencia es importante, pero mucho más importante es el conocimiento de las posibilidades reales que tienen la empresa como base para poder plantearse metas. Generalmente, y se lo digo a mis alumnos, no debe convertirse en una obsesión la competencia. El cliente a veces se satura de lo mismo. Va a un restaurante y encuentra algo, pero va a otro y encuentra lo mismo, de hecho el cliente valora la diferencia, es eso lo que busca. Por ejemplo, no necesariamente para mi es importante adquirir un modelo de última tecnología de Cafetera, porque la competencia lo incorporó a su negocio o está de moda, si mis estudios me demuestran que el café que ofrece mi instalación es demandado y esto ocurre porque la forma en que lo preparo es tradicional y no por medio de equipos especiales.

Pero en esencia, la capacidad para planificar radica en que de acuerdo a esos estudios que hago y la identificación de los objetivos y metas que se imponen, organizar el trabajo. Particularmente en la actividad de los servicios gastronómicos es impredecible que ocurran explosiones de venta; se pueden realizar los estudios necesarios para poder prepararse para ello, pero es el cliente quien define cuándo ir y hacer uso de los servicios en el restaurante y es ahí donde debe estar presente la habilidad del directivo, cuando sea capaz de crear las condiciones necesarias para dar respuesta a esa demanda, con el personal necesario y los medios precisos (tecnología e insumos de servicios para que no ocurran cuellos de botella, ni se sobre explote al personal)

Planificar implica prever con antelación todas las posibles alternativas a estados de naturaleza que puedan presentársele a la organización, para poder responder adecuadamente a ellos y seguir creando valor a los clientes y a la organización, obteniendo el máximo de utilidades al menor costo.

Habilidad para gestionar

Esencial para el negocio que el directivo sepa identificar, a partir de las distintas señales que van emitiéndose en la vida del negocio, para poder reformularse estrategias. Gestionar no solo implica planificar y organizar, sino de poder adaptarse a los cambios que van ocurriendo y sobre esta base reorientar el trabajo en función a hacer realidad los objetivos propuestos, estableciendo mecanismos de coordinación y puntos de control que alerten en el momento oportuno sobre aquellos puntos débiles o fuertes que pueden influir sobre esos objetivos propuestos.

De lo anterior se desprende la necesaria habilidad para controlar.

Lo que implica dar seguimiento, estableciendo criterios de medidas a las distintas tareas que se han diseñado como parte del conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr el objetivo propuesto y de esta forma poder obtener toda la información necesaria para poder adoptar decisiones, corrigiendo las distintos fallos que se pueden producir en el camino hacia ese objetivo.

Y dentro del conjunto de estas habilidades y competencias generales he dejado para el final el de la Capacidad de trabajar en equipo.

Se pueden dominar las mejores y más modernas técnicas de administración y gestión empresarial, interpretar correctamente cada uno de los indicadores que están ofreciendo información sobre la situación competitiva, económica y financiera de la organización, pero si el trabajo se hace de forma individual y no se da participación al equipo que conforma el restaurante, no podrá crearse un compromiso entre sus miembros, que contribuya a un mejor desempeño en el trabajo por conseguir los resultados esperados.

Es importante que el Administrador sea capaz de anteponer los intereses colectivos a los personales, de igual manera debe saber decodificar los mensajes que gestual y verbalmente pueden emitir los diferentes miembros de la organización, de forma tal que pueda interpretar las motivaciones necesarias para que armoniosamente, coherentemente y organizacionalmente tengan efecto positivo sobre la empresa.

COMPENTENCIAS Y HABILIDAD PARTICULARES

Tal vez, lo abordado anteriormente sirva como base para poder dirigir un restaurante, pero no es suficiente, desde mi punto de vista. Un profesional graduado de una escuela de negocios puede sentirse a su egreso capaz de enfrentarse a cualquier tipo de organización y encaminarla. Y está en lo cierto, solo que no bastan las habilidades y competencias adquiridas en una escuela de este tipo. La actividad de restauración tiene sus particularidades y por tanto demanda de habilidades y competencias particulares.

El administrador de un restaurante, debe ser capaz de:

Saber servir:

Para orientar cada acción en función del negocio, con dominio de lo que propone. Muchas veces se planifican tareas que no son las más adecuadas y lejos de conseguir resultados positivos, entorpecen el trabajo, desmotivan al personal y relentizan el negocio.

Para poder conocer cómo transitan los empleados por las tareas y dónde deben adoptarse nuevas acciones.

Para demostrar teorías propuestas. No solo basta decir: “Esto se puede hacer, sino, yo lo comprobé personalmente”.

Para poder tomar decisiones que no afecten el negocio, cuando este lo requiera, como por ejemplo cambiar de forma de servicio, de una funcional a una especializada.

Saber interpretar:

No solo saber leer un balance general o un estado de resultado, sino interpretar correctamente los cambios que ocurren en el entorno y la implicación de ellos en esos resultados.

Para comprender las causas que condicionan una afectación en los costos y el porqué hay que hacer una variación de precios.

Para aplicar métodos, técnicas o herramientas que generen información sobre los cambios que deben ocurrir en la oferta o en la estructura de la empresa.

Para conocer el porqué disminuye la productividad de los trabajadores, si es por causa de carencias materiales (insumos) o por demostivación (salarios, estimulaciones, atención o falta de habilidades prácticas).

Para poder, cuando el momento lo requiere, hacer especificaciones en las compras, evaluar proveedores y las propias competencias del personal a su mando.

Ser creativo:

No sólo en el campo de la oferta, sino en el de la atención a los trabajadores.

Identificar cuándo debe ocurrir un cambio en los servicios y adoptar el adecuado.

Para motivar a clientes y hacerlos sentir que ocurren cambios en la organización pensando en ellos.

Para dar solución a un problema, cuando no se tienen recursos para enfrentarlo al momento.

Para lograr la variedad y la distinción cada día. Hacer lo diferente cuando se tiene que ser diferente.

Para emplear los recursos adecuadamente, y no deshacerse de ellos cuando pueden ser todavía explotados.

Capacidad de autoaprendizaje:

Actualizarse constantemente sobre los cambios y tendencias que surgen en el negocio.

Ser un constante estudioso de los aportes y teorías que surgen en el campo de la administración y de la gastronomía, sabiendo fusionarlos o discernir aquellos que no son apropiados.

Capacidad para desaprender:

Desechar viejas teorías que ya no surten efecto por las nuevas.

Condicionar y promover el cambio

Saber adaptarse a los cambios que ocurren en el entorno

Sentir vocación:

No ver al negocio como una fuente de riqueza. Una mirada así puede conducir al caos. Esto implica respetarlo, sentir orgullo de lo que ofrece y como lo ofrece.

De algún modo, para mí, estas vienen siendo competencias básicas de un administrador de restaurante, no obstante que las que mencionaré ahora, puedan ubicarse dentro de ellas o no, es indispensable que:

1. Conozca de la actividad. Si no es así, los empleados se aprovecharán o tendrán que hacer algo que no es de su competencia.2. Conocer al detalle cada elemento de su negocio. Cómo se cocina, en qué condiciones, con qué medios y en qué tiempo.3. Dominar el sistema informatizado o medio de registro de las ventas, sobre todo las vulnerabilidades de los mismos, para poder identificar riesgos y contrarrestarlos con medidas acertadas.4. Conocer al detalle cada uno de los insumos que se emplean, tanto en la elaboración como en el servicio. Ello permitirá al momento que se presente una solicitud de compra para su aprobación tomar la decisión adecuada.5. Tener dominio básico de las operaciones matemáticas. Esto le facilitará realizar cálculos oportunos en el momento oportuno (una negociación con un proveedor, una estimación de ingresos, costes y gastos, el análisis de la productividad, entre otros)6. Conocer el marco político y legal en que se desempeña.

Finalmente, quiero concluir con la idea, de cuánto más se domine la actividad, no importa cuántas herramientas de gestión se dominen, más fácil será dirigir el negocio. Visto desde el ángulo del cliente, se estarán ofreciendo servicios acorde a lo que realmente necesita; visto desde el ángulo del trabajador; se estarán cumpliendo tareas propias del negocio y visto desde la competencia, se está teniendo un rival que conoce lo que tiene, lo que quiere y sabe conducir el negocio.

Yosvanys R. Guerra Valverde

Control sobre la administración de alimentos y bebidas en el servicio buffetAutor:Chais Esvety Calaña Gonzáles Fecha:22-10-2009Temática: OperacionesNivel: N2- Técnicos de Áreas FuncionalesFocus: GeneralResumen: Una de las modalidades de servicio en la restauración es el llamado Buffet, término utilizado para caracterizar a aquel que ofrece los alimentos dispuestos en mesas o mostradores y los clientes se sirven tantos artículos como deseen consumir. Algunos servicios buffet ofrecen a sus clientes productos que son cortados a medida que los clientes solicitan una porción, como el caso del trinche. Otros artículos como tortillas o crepes se piden al cocinero a solicitud del cliente. Un buffet puede ir desde el simple ofrecimiento de varios artículos a elaboradas presentaciones.

Una de las modalidades de servicio en la restauración es el llamado Buffet, término utilizado para caracterizar a aquel que ofrece los alimentos dispuestos en mesas o mostradores y los clientes se sirven tantos artículos como deseen consumir. Algunos servicios buffet ofrecen a sus clientes productos que son cortados a medida que los clientes solicitan una porción, como el caso del trinche. Otros artículos como tortillas o crepes se piden al cocinero a solicitud del cliente. Un buffet puede ir desde el simple ofrecimiento de varios artículos a elaboradas presentaciones.

Normalmente el servicio buffet es utilizado cuando los establecimientos tienen que dar servicio a un gran número de clientes en un período relativamente corto de tiempo. La planificación de la disposición del buffet requiere una atención especial sobre el número de cliente que se espera, el tamaño y la forma del comedor y la cantidad de tiempo disponible para el servicio. Como regla básica algunos directivos sugieren que 75 clientes es el mínimo de una línea de buffet. Además, a la hora de planificarlo, se deben considerar otras dificultades potenciales. Por ejemplo, el costo global de un servicio de este tipo puede ser alto. El adecuado

equipo de servicio, que es normalmente bastante caro, debe estar disponible en las cantidades adecuadas para que este fluya suavemente.

Las nuevas tendencias en la elaboración de alimentos en el servicio de mesas buffet, plantean que sobre la base de la calidad sensorial de los alimentos, se requiere de una imagen distinta acorde con los tiempos actuales. Según han referido algunos autores sobre este tema, se utilizan productos frescos, con atributos sensoriales originales que den sensación de naturalidad, salsas suaves y punto de cocción que permitan mayor degustación de los géneros. Según estos autores se deben conseguir además, que la elaboración permita degustar el contraste de sabores y que estén presentes diferentes texturas en el mismo plato para evitar el cansancio sensorial, por otra parte mencionan la posibilidad de hacer mayores combinaciones de colores.

En los últimos años, tanto los hoteles independientes, como las cadenas hoteleras han reflexionado mucho sobre la forma más apropiada de administrar sus operaciones en la Gestión de Alimentos y Bebidas, ya que esta puede representar la prosperidad del establecimiento o instalación. Precisamente dada la importancia que tiene la Gestión de Alimentos y Bebidas en la imagen y los ingresos, se debe dedicar una especial atención al control de los costos en esta área y específicamente en el servicio Buffet como pilar de importancia, dado que constituye uno de los problemas de restauración más costosos en una instalación hotelera.

Clasificación ABC y análisis de Pareto sobre la influencia en los costos

Con el objetivo de iniciar y adoptar nuevas estrategias y acciones en las ofertas del servicio buffet para balancear y mejorar los porcentajes de participación de los alimentos en los costos de la instalación, deben identificarse los productos que realmente inciden en estos y a los que hay que dar un tratamiento prioritario en la planificación y asignación de recursos. Con esta idea se pueden analizar los alimentos por separado o agruparlos por familias de productos,  facilitando este último un mejor trabajo y análisis de los resultados. Para ello se puede utilizar el sistema ABC, que constituye entre otras aplicaciones, el punto de partida para identificar los productos más valiosos (productos clasificados como A) de aquello otros que formarán parte de las categorías B y C. Tomando en orden descendente el porcentaje de participación de cada una de las familias, se clasifican como se muestra a continuación:

√ A     Representa las familias responsables del 80% de los costos totales.√ B     Para las que representa el restante 15% de los costos.√ C     Para los que representan  el 5% de los costos referidos.

Para lo que un número reducido de productos según Pareto (20 %±) tiende a representar la mayor parte del volumen de los costos (80 %±), a lo que corresponden aquellos pertenecientes a la clasificación “A”.

Análisis de los alimentos con mayor consumo per cápita y su relación con los costos

Para el análisis sobre los consumos de alimentos en la instalación, se deben tener en cuenta los consumos percápitas según la cantidad de turistas día promedio durante el tiempo de estudio. Teniendo en cuenta que el consumo y los costos están estrechamente vinculados se deben tomar como referencia los resultados obtenidos del análisis sobre estos últimos. Utilizando como vía de análisis estas dos variables se puede utilizar una matriz  costo/consumo, dividiéndose la misma en cuatro sectores, utilizando para la compartimentación los valores promedios de los datos referentes al costo y al consumo. A partir de aquí se puede analizar entonces que variable incide con mayor fuerza sobre los productos seleccionados.

Debe tenerse en consideración según las características del establecimiento los estándares y su cumplimiento según la frecuencia de participación y uso de cada uno de los grupos de alimentos con mayor consumo por el hotel en el cumplimiento del menú para el servicio buffet.

Influencia de procesos operacionales sobre los costos de alimentosAlgunas investigaciones realizadas demuestran la influencia que ejerce el rendimiento en el costo de los alimentos, llegándose a la conclusión de que mientras más bajo sea el rendimiento, más elevado es el precio neto del producto. Esto se basa fundamentalmente en las cantidades de alimento bruto que se necesitan para brindar un kilogramo del mismo alimento en forma neta. Es por ello que los estudios realizados han mostrado que las frutas y los vegetales son las familias de productos que mayor influencia tienen sobre los costos de cocina dado que sus rendimientos son muy bajos en comparación con otros productos como los embutidos y los cárnicos. Sobre esto también influye la gestión de compras, el tiempo de rotación en almacén, el tipo de corte, la forma de presentación, las habilidades del operario en la preparación y por supuesto el precio del producto y la calidad con que se reciben.

Para controlar eficazmente los costos de alimentos es preciso ejercer el control desde el momento en que se compra hasta el momento en que son ofertados al cliente (Flujo de costos). Este movimiento de la materia prima se clasifica en varias etapas o pasos que requieren una estricta vigilancia del cumplimiento de requisitos esenciales, que en caso de no tenerse en cuenta pueden incidir en el incremento de los costos. Es indispensable llevar registros adecuados de los costos y de las ventas para poder determinar el costo exacto. El desperdicio y la descomposición, de alimentos afectan negativamente el costo y por consiguiente, deben mantenerse reducidos al mínimo. El desperdicio puede reducirse si se planea la producción de alimentos, basándose en las necesidades previstas según alguna experiencia anterior. La descomposición puede reducirse por medio de procedimientos adecuados de almacenamiento, rotación de las existencias, protección de las partidas perecederas y mantenimiento de una temperatura

apropiada. Las desviaciones o las mermas pueden reducirse si se siguen las indicaciones de recepción, salidas del almacén y medidas de seguridad.

Medidas para el control y mejor administración de alimentos y bebidas Estas medidas propuesto se basan fundamentalmente en las acciones que se deben llevar a cabo por parte de los implicados (Dirección, Alimentos & Bebidas, Maître, Chef y personal de cocina) para aumentar la efectividad en el control de los recursos y el proceso de administración de alimentos y bebidas.

Planificación y gestión de compra 

Participación del maître, director de alimentos y bebidas y el chef ejecutivo en el proceso de compra de la mercancía destinada al servicio de alimentación.

Almacenamiento Asegurar las condiciones óptimas de almacenamiento de los alimentos para evitar perdidas.

Chequear de forma continua el inventario de los productos de mayor importancia controlando el tiempo de rotación.

Operación en cocina 

Analizar los rendimientos y mermas de productos como, frutas naturales, vegetales, carnes y sus productos, en las distintas áreas según sus diferentes procesos y elaboraciones  registrándose para conocer  las perdidas por este concepto, y cuantificar el valor monetario referente al gasto para esta partida.

Aumentar el servicio Show Cooking en las áreas que sea posible. Determinar los patrones de consumo per cápita según el tipo de cliente

para la confección de una ficha de consumo. Chequear de forma diaria y/o semanal el comportamiento del consumo y el

costo de alimentos asegurando la pronta detección de irregularidades en estas variables

Analizar la estructura menú para añadir cambios que permitan mantener un servicio de calidad y un mejor control en los costos.

Como puede observarse cada una de las acciones están encaminadas a evitar en la mayor medida posible las pérdidas de alimentos durante los diferentes procesos en su elaboración. A esto va unido la estrategia que se debe seguir según las características de la instalación  para una mayor planificación y control, siempre teniendo en cuenta otros elementos de importancia que influyen en la planificación y administración de los costos.

Las preferencias y hábitos alimentarios de los clientes según sus origen, nivel cultural, situación económica, etc. son elementos imprescindibles a estudiar para lograr una visión más real en el proceso de administración. Estos son los factores con menos probabilidades de control, ya que las expectativas de los clientes están en un constante cambio, ya sea por experimentar con un producto diferente, por elegir productos saludables, etc. lo que hace imposible determinar que consumirá el cliente con exactitud.   

Chais Esvety Calaña Gonzáles

Lic.en Ciencias Alimentarias, Especialista en cocina nacional e internacional, Grupo Hotelero Gran Caribe, Instructor, profesor adjunto Departamento A&B, Escuela de Hotelería y Turismo de La Habana.

Bibliografía

Alzate, J. Administración de cocinas. s/e Colombia. 1995. Calaña. C, Rodríguez. K, Méndez. O. Diagnóstico sobre la administración

de alimentos en una instalación hotelera. Instituto de Farmacia y Alimentos. Universidad de La Habana, 2009.

Fernández, P. Costos  y gastos de lo elemental a lo profundo. Reflexiones de la práctica. Ediciones Balcón. Cuba. La Habana. 2006.

Gallego, J. F. Dirección estratégica en los hoteles del siglo XXl. Editorial Mc.Graw-Hill. Interamericana. España. Madrid. 2002.

García. A, Mitjans. R, Espinosa. J. Análisis del consumo en el Servicio buffet. Facultad de Turismo. Universidad de La Habana. 2007.

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