As lições de Sun Tzu e Miyamoto Musashi na … · Jomini (1838: 26), em L’art de la Guerre, definiu estratégia como “a arte de bem dirigir as forças sobre o teatro da guerra,

Texto para Discussão 003 | 2018

Student Discussion Paper 003 | 2018

As lições de Sun Tzu e Miyamoto Musashi na aplicação dos conceitos de liderança e estratégia na gestão de projetos

Rodrigo Mendes Gandra Doutorando no Programa de Pós-Graduação em Políticas Públicas, Estratégias e

Desenvolvimento (PPED) da UFRJ.

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IE-UFRJ STUDENT DISCUSSION PAPER: GANDRA, TDD 003 - 2018. 2

As lições de Sun Tzu e Miyamoto Musashi na aplicação dos conceitos de liderança e estratégia na gestão de projetos

Maio, 2018

Rodrigo Mendes Gandra Doutorando no Programa de Pós-Graduação em Políticas Públicas, Estratégias e

Desenvolvimento (PPED) da UFRJ.

[email protected]

Resumo

O objetivo é captar as lições de Sun Tzu (autor de “A Arte da Guerra”) e de Miyamoto Musashi (autor de “O Livro dos Cinco Anéis”) para entender o conceito de liderança e estratégia na Gestão de Projetos. Em primeiro lugar, será abordado a explicação dos conceitos de estratégia e liderança cunhados por Sun Tzu e por alguns dos principais autores ocidentais modernos. Em seguida será verificada a aplicação na Gestão de Projetos. Após isto, será abordada as principais contribuições do mais famoso samurai japonês, Miyamoto Musashi, bem como a identificação de similaridades com as ideias de Sun Tzu.

Palavras chave: Gestão de Projetos, Estratégia, Sun Tzu, Miyamoto Musashi


1 Introdução

Este artigo visa captar as lições de Sun Tzu e de Miyamoto Musashi para compreender o

conceito de estratégia na Gestão de Projetos. Este artigo está dividido em duas partes,

onde a primeira visa entender o conceito de estratégia cunhado por Sun Tzu e por alguns

dos principais autores ocidentais modernos, bem como verificar o que se pode aplicar na

Gestão de Projetos. E segunda objetiva captar as principais contribuições do samurai

japonês, Miyamoto Musashi, bem como identificar similaridades com Sun Tzu.

2 Arte do General e as lições de Sun Tzu para Gestão de Projetos

2.1 Introdução à Arte da Guerra e aos objetivos quanto à Gestão de Projetos

No prefácio do livro, A Arte da Guerra, James Clavell relata que Sun Tzu nasceu no

estado de Ch’i aproximadamente 500 a.C., e que seus breves treze capítulos chamaram

atenção do Rei Ho Lu, de Wu, que o nomeou seu General. O objetivo de Sun Tzu foi

ilustrar algumas receitas para conquistar a vitória em qualquer tipo de conflito (bélico,

comercial, interpessoal etc.). Além disso, mostrava que o método mais eficiente (em

termos de economia de recursos e prevenção de desgastes) consistia na quebra da

resistência do inimigo sem ter que efetivamente lutar; ou seja, obter a vitória com a

“espada embainhada”.

Uma vez que os ensinamentos seriam válidos em qualquer ocasião, os objetivos desta

primeira parte do trabalho são: (a) entender o conceito de estratégia de Sun Tzu, (b)

percorrer os conceitos de estratégia concebidos por alguns dos principais autores

ocidentais modernos e (c) verificar o que se pode aplicar dos ensinamentos de Sun Tzu

na Gestão de Projetos. O que se quer de fato é entender o conceito de estratégia para

aplicação na Gestão de Projetos, uma vez que, não só a Empresa, mas os Projetos devem

traçar suas próprias estratégias de desenvolvimento.


2.2 A preparação dos planos e da estratégia

O primeiro capítulo intitulado “Preparação dos Planos” chama atenção para o fato de Sun

Tzu ter observado que o General deve planejar de forma meticulosa, ou “fazer muitos

cálculos” antes de partir para a execução do plano. Além disso, ele deve saber como

avaliar as possibilidades (ou os riscos) frente aos recursos disponíveis, o ambiente das

batalhas, o tempo e o custo de qualquer ação. O fato mais interessante é que Sun Tzu

cunha o conceito de estratégia sem mencionar o termo e, vai além, receitando que o bom

conhecimento do seu inimigo, legitimando inclusive o uso da espionagem, a

dissimulação, agilidade nas manobras e o logro seriam estratégias eficazes para vencer as

batalhas. Esta percepção de planejamento está totalmente em linha com as boas práticas

de Gestão de Projetos que conhecemos hoje em dia, pois se tratarmos de uma guerra como

um projeto ou programa (de várias batalhas), que deve ter início e fim, é patente que o

General deva planejar cada ação a ser tomada a fim de minimizar os danos e maximizar

os objetivos. Sun Tzu apresenta cinco fatores imprescindíveis que o General deve saber

para obter a vitória.

▪ Lei Moral (Legitimidade / Cultura / Objetivo / Missão) => o que faz o povo estar

em pleno acordo com o seu governante sem temer as intempéries, ou seja, a causa

legítima que sustenta a liderança de acordo com a cultura. Para que as pessoas

cumpram seu dever, devem acreditar legitimamente em uma causa e saber aonde

se quer chegar. Contudo, ele não discute como ganhar esta legitimidade, ou seja,

apresenta como um pressuposto. No mundo dos negócios este fator está em

consonância com os conceitos para formulação estratégica de Visão, Missão e

Objetivos.

▪ Céu (Clima) => abrange as condições climáticas, as estações do ano e a noção de

tempo.

▪ Terra (Espaço) => compreende as condições geográficas, a noção de espaço e

distâncias (onde podem surgir oportunidades de vida ou morte através de

possíveis emboscadas).


▪ Chefe (Liderança) => compreende as virtudes pessoais para que o general possa

exercer a arte de liderar e planejar (“fazer muitos cálculos”, improvisar e

dissimular).

▪ Método e Disciplina (Organização e Processos) => lógica dos processos pela qual

se deve planejar, agir, mobilizar, aprimorar e manter em bom estado e prontidão

dos recursos e da logística de forma organizada e eficiente (sob baixos custos e

desgastes). O que hoje no mundo corporativo se conhece por Sistema de Gestão

Integrada e Metodologia de Gestão de Programas e Projetos.

Além dos cinco fatores, algumas releituras identificam quatro habilidades fundamentais

do General, quais sejam:

▪ Conhecimento => saber traçar as estratégias (planejar) e conhecer o adversário;

▪ Ação => saber quando e de que forma avançar ou não;

▪ Visão => saber aonde se quer chegar e como fazê-lo; e

▪ Posicionamento => saber como tirar proveito das oportunidades e evitar ameaças.

A Figura 1 sintetiza o casamento dos 5 fatores com os quatro skills:


Figura 1: Cinco fatores do General de Sun Tzu

De acordo com os conceitos de Sun Tzu, estratégia consiste em realizar o planejamento,

inclusive no nível tático e operacional, e em traçar cenários (“fazer muito cálculos”),

levando em conta os cinco fatores citados acima, a fim de que se possa atingir os

objetivos. Fará mais criteriosamente quem atentar para as quatro habilidades supracitadas.

Deve-se ressaltar que projetos nascem para atender ou aplicar uma estratégia definida

alinhada aos objetivos da empresa. Contudo, até mesmo os projetos devem formular suas

próprias estratégias de desenvolvimento – este é limite da autoridade do gerente de

projetos e que o diferencia de um coordenador de recursos, além de ser o limite entre a

Gestão de Projetos e gerenciamento de projetos. Quanto mais o gerente de projeto estudar

e entender o conceito de estratégia, com mais propriedade ele conhecerá suas

responsabilidades, seus papeis e seu limite para tomar decisão. Assim, uma vez que o

termo “estratégia” nasceu nas academias militares e foi adaptado para o mundo dos

negócios, vale a curiosidade de resgatar as origens e desdobramentos a fim de que se

possa tirar proveito para aplicação na Gestão de Projetos.

2.3 Conceito moderno de estratégia

O termo estratégia empregado, no Século XVIII, por Paul Gédéon Joly de Maizeroy,

provém da palavra, em grego, strategós, composta por stratós - exército - e ágein (ou


ago) - condutor, liderança, comando -, significando: “aquele que conduz o exército” ou

"Arte do General". Esta ideia está em consonância à de Sun Tzu que apresentou cinco

fatores para General então desenvolver sua arte.

Esta arte estuda como serão empregados os recursos, como serão executadas as operações

e como se efetuará a movimentação dos exércitos a fim de chegar à presença do inimigo,

isto é, atingir os objetivos. O Almirante Caminha (1980: 51) oferece a seguinte definição:

“A arte de apresentar um plano de campanha, de dirigir um exército sobre os pontos

decisivos ou estratégicos e de reconhecer os pontos sobre os quais é preciso, na batalha,

colocar as maiores massas de tropas para assegurar o sucesso”. Pode-se destacar nesta

definição: “arte de apresentar um plano” (que reside em planejar antes de executar) e

“sucesso”, que oferece a ideia de pleno atendimento dos objetivos (com eficácia e

eficiência). Jomini (1838: 26), em L’art de la Guerre, definiu estratégia como “a arte de

bem dirigir as forças sobre o teatro da guerra, seja para a invasão de um país, seja para a

defesa de seu próprio” focando mais na ação do que no planejamento. O que importa é

que a formulação da estratégia está tanto no campo do planejamento quanto na execução

das ações.

Apesar de muito utilizada na área militar, este conceito foi apropriado por diversos

segmentos de negócios, assim, cabe à estratégia, planejar a aplicação dos meios e recursos

a fim de atingir os objetivos estabelecidos. Von Neumann e Morgenstern (1944:79) -

“criadores da Teoria dos Jogos” - definem estratégia como “um plano completo, que

especifica que escolhas poderão ser feitas (pelo jogador) a cada situação possível”.

Chandler (1962) define como a determinação das metas e objetivos básicos de um

empreendimento, de longo prazo, e a adoção de cursos de ação e a alocação de recursos

necessários para a concretização dessas metas. Dessler (1980) pensou na adequação dos

recursos e das competências da empresa, frente às oportunidades e às ameaças que

permeiam seu ambiente, bem como a definição dos valores e propósitos da organização

que norteiam seus objetivos (de perpetuação, crescimento, marca, disseminação etc.)

frente à sociedade. Ou seja, assim, como Sun Tzu, cabe à estratégia a definição das

próprias metas (de como e quando usar os recursos e de onde se quer chegar - múltiplos

objetivos -, tendo em vista as restrições e incertezas).


Geralmente as metas são pensadas pelo board de executivos (ou Generais), contudo ela

não deve ser entendida como algo imutável; ao contrário, ela deve ser constantemente

reavaliada e revisada na medida em que os parâmetros - influenciados pelos meios,

ambiente e/ou adversários - mudam. A fim de verificar a qualidade da própria estratégia,

é de boa prática aplicar periodicamente o conceito de ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act)

para avaliar a compatibilidade das estratégias aos múltiplos objetivos vislumbrados.

Nem todas as estratégias surgem de um processo organizado e deliberado, tendo em vista

que as organizações necessitam se adaptar as mudanças no ambiente. Assim Mintzberg e

Waters (1985), conforme mostra a Figura 2, desenvolveram dois conceitos de origem das

estratégias, onde elas podem ser (i) deliberadas (planejadas e intencionais), ou (ii)

emergentes (circunstanciais). A fim de classificar as abordagens das organizações na

formulação das estratégias, Whittington (2006) apresenta, na Figura 3, o cruzamento entre

as origens das estratégias (deliberada ou emergente) e os objetivos da organização

(maximização de lucros ou pluralidade de metas).

Na abordagem clássica, o sucesso e a permanência no mercado das organizações são

obtidos por meio da maximização dos lucros, e este sucesso seria alcançado por meio de

ações planejadas (com base na aplicação de ferramentas analíticas formais). Inspirada no

Darwinismo, a abordagem evolucionária destaca que os mais fortes e os mais adaptáveis

em ambiente competitivo obtêm mais sucesso, tal como defendido por Makridakis e Héau

(1987). Hannan e Freeman (1977), afirmavam que a estratégia deliberada / clássica

voltada para o futuro é irrelevante, uma vez que o ambiente em que a organização está

inserida é influenciado por inúmeras variáveis. Para Mintzberg (1987), as abordagens,

processual e sistêmica, abrangem uma visão em que as organizações objetivam metas

além da maximização do lucro. Granovetter (1985) e Whitley (1992) acreditavam na

abordagem sistêmica, onde a estratégia é deliberada e as razões por trás das estratégias

são peculiares ao contexto sociológico.


Figura 2: Estratégia deliberada e emergente

(Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000)

Contudo pode-se concordar com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) que poucas

estratégias são puramente deliberadas ou puramente emergentes. No dia-a-dia, é

necessário mesclar as duas formas para exercer o controle, fomentar a adaptação e o

aprendizado. Neste ponto, não é à-toa que Sun Tzu destacava a importância da

criatividade e da capacidade de adaptação para formulação das manobras.


Figura 3: Perspectivas genéricas sobre estratégia

(Whittington, 2006)

O conceito de estratégia não é consensual, em face disto, Mintzberg (1992) sistematizou

suas variações e sentidos nos "Cinco Ps da estratégia", que de certa maneira não é mais

que uma proxy dos 5 fatores de Sun Tzu, tal como pode-se observar abaixo.

▪ Plano (Plan): entendido como o fruto do planejamento das ações a serem tomadas

para se atingir objetivos. São elaboradas antes das ações que se pretendem

realizar; aqui estão implícitos os conceitos de liderança (Chefe) e objetivo (Lei

Moral) de Sun Tzu.

▪ Manobra / Estratagema / Artimanha (Ploy): este aspecto se daria mais no nível

tático e representa como, com quais recursos e o timing em que as ações deverão

ser tomadas. Neste caso, Sun Tzu o entenderia como o uso da liderança nas

oportunidades e ameaças referentes ao Céu (Tempo) e a Terra (Espaço).

▪ Padrão (Pattern): representa o modelo de regularidade comportamental e a forma

consistente / habitual de tomar decisões em uma organização. Este aspecto se

aproxima do conceito de Método e Disciplina de Sun Tzu.


▪ Posição (Position): representa uma visão presente da localização da organização

no que diz respeito à sua situação frente ao contexto interno (forças e fraquezas)

e externo (ameaças e oportunidades) em que está inserida. Neste caso, Sun Tzu o

entenderia como o uso da liderança frente ao Céu (Tempo) e Terra (Espaço).

▪ Perspectiva (Perspective): refere-se à forma como a empresa percebe a ela

própria, o mundo que a rodeia e aonde se quer chegar. Isto é, representa uma visão

futura da localização da organização frente ao contexto interno (forças e

fraquezas) e externo (ameaças e oportunidades). Para Sun Tzu, esta seria uma das

dimensões da Lei Moral.

Definida a direção estratégica (ou estabelecimento da Visão, Missão e Objetivos) das

empresas nas dimensões espaço e tempo, deve-se começar pela definição de qual o

caminho a seguir através da análise das estratégias, formulação da estratégia e

implementação da estratégia. Esta definição abrange três níveis (geralmente relacionados

aos níveis hierárquicos das empresas), quais sejam:

▪ Estratégico => define os valores, elabora os objetivos e metas, toma decisões e

realiza revisões estratégicas periódicas e sistemáticas. Geralmente encontram-se

no board de controle da empresa (os Generais): Chief Executive Office (CEO),

Chief Operation Office (COO), Chief Finance Office (CFO). Para ser mais

completa os gestores de riscos e de planejamento de portfólio deveriam auxiliar

na atividade de “fazer muitos cálculos”.

▪ Tático => do grego taktika, “coisas relativas à organização ou ordenação”, ou do

grego taktik– (tekhn–), a “arte de dispor ou organizar as forças para o combate”.

Refere-se ao planejamento de como os objetivos serão atingidos, acompanhar e

avaliar se o trabalho operacional está sendo executado conforme o plano, avaliar

se existem maneiras mais eficientes do trabalho ser executado, traduzir os

objetivos estratégicos em indicadores de desempenho, além de saber como

reportar e auxiliar os Decision Makers. Aqui se encontram os gerentes de médio

escalão (White Collars).


▪ Operacional => arte de executar o serviço de forma alcançar os objetivos

estratégicos dentro do planejamento. Aqui se encontram os operários (Blue

Collars).

Segundo Kaplan e Norton (2008), a boa execução da estratégia dependerá da implantação

de um Sistema de Gestão, também denominado Ciclo Fechado de cinco estágios, ilustrado

na Figura 4, que une a estratégia à operação. Para eles, desenvolver a estratégia é o mesmo

que planejar; pois neste estágio são definidos os Valores (bússola que norteia os atos), a

Missão (propósito da empresa), a Visão e os Objetivos (expectativas de resultados

futuros). Após planejar, é necessário elaborar o Plano Estratégico que servirá de guia para

que a empresa mapeie as necessidades operacionais para esquematizar quais e como serão

usados os recursos necessários para atingir os objetivos. Por outro lado, o Plano

Estratégico deve servir de subsídio para traduzir e comunicar a estratégia ao nível tático

e operacional da organização. Este Plano deverá conter: Mapa Estratégico, para se ter a

noção de causa e efeito na cadeia de relações; e, seria de bom tom, ter um Balance Score

Card (BSC). O BSC abrange quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos,

aprendizado e crescimento) com os seus respectivos Key Performance Index (KPIs)

desdobrados, de forma que se possa avaliar o desempenho e agregação de valor de cada

área da organização. Este Plano serve também de subsídio para o Planejamento das

Operações e, por consequência, para a definição do Plano Operacional onde serão

comunicados os métodos, os meios, as possibilidades, os recursos, e estimativas de OPEX

e CAPEX das novas iniciativas e dos sistemas em operação. Uma vez que se tenha este

planejamento com suas metas definidas, é possível seguir para a execução dos projetos

(que significam a implantação das iniciativas estratégicas) e continuidade da operação. O

sucesso da estratégia será medido e monitorado a cada ciclo de planejamento através da

avaliação dos KPIs. Caso a estratégia não tenha sucesso, ou caso deva ser aperfeiçoada,

sofrerá adaptação para que o próximo ciclo de planejamento seja mais consistente e

assertivo.


Figura 4: Sistema de Gestão / Ciclo Fechado (Closed-Loop)

(Kaplan e Norton, 2008)

Para Sun Tzu estava explícito que o sucesso está relacionado em atingir o objetivo com o

mínimo de recursos e desgastes. Apesar de projetos nascerem da necessidade estratégica

de uma organização, o próprio projeto necessita de uma estratégia para atingir os

objetivos (ou sucesso frente à Tripla Restrição Ampliada: Escopo, Custo, Tempo,

Qualidade e Satisfação do Cliente). Segundo Morris e Ashley (2004) quase não há

literatura sobre como a estratégia no projeto deve ser desenvolvida. Isto porque, é comum

pensar em projetos - e esta é a visão do Project Management Institute (PMI) - como algo

pré-encomendado (e.g.: projeto de obra, desenvolvimento de softwares etc.), onde análise

de viabilidade técnico-econômica e alinhamento estratégico já foram definidos pelo

board da instituição. Mas no geral, não se pensa em projetos de desenvolvimento de

ativos de negócio, onde o resultado econômico, social, alinhamento estratégico com a

organização, também é de responsabilidade do gerente de projetos (que acumula as

responsabilidades de gerente de um ativo de negócio). Neste âmbito não se trata somente

de aplicação de ferramentas de gerenciamento de projetos, o gerente deve pensar

estrategicamente e traçar cenários para buscar a melhor opção para a organização. Assim,

os projetos podem desenvolver suas próprias estratégias e não devem se limitar a

formular, por exemplo, um “Plano de Gerenciamento de Projetos”, mas sim, um “Plano

de Governança do Projeto”, evidenciando: Metas, Objetivos, Visão, Missão e até um

Balance Score Card (BSC) com indicadores associados que vão além de medir desvios


de escopo, custo, prazo e qualidade. Assim, o termo, “Gestão de Projetos”, se encaixaria

melhor que o termo, “Gerenciamento de Projetos”. Assim, uma vez que Sun Tzu fala de

receitas para o sucesso em situação de resolução de quaisquer conflitos, podemos verificar

o que há de aplicável de seus ensinamentos às áreas de conhecimento da Gestão de

Projetos.

2.4 Sun Tzu e aplicação na Gestão de Projetos

Aqui foi feito um exercício de verificação do que se pode aplicar dos ensinamentos de

Sun Tzu às disciplinas e atividades “d’Arte de Gestão de Projetos”. Lembrando que

Projetos são feitos por pessoas, onde cada uma tem suas próprias crenças, costumes,

vaidades, pré-conceitos, objetivos, limites de tolerância etc. Estas divergências

invariavelmente geram situações de conflitos (que até determinado limite são sadios).

2.4.1 Gestão da integração e da logística

Quanto a Integração, Sun Tzu diz que o primeiro a se fazer é “conhecer seu inimigo como

a si mesmo”, ou seja, mapear os stakeholders de forma ampla (clientes, fornecedores,

concorrentes, aliados, força de trabalho, sindicatos, força de trabalho, associações,

sociedade, governo, demais órgãos e organizações). Ele vai mais além legitimando

inclusive o uso da espionagem. Não è à-toa que se diz que “o segredo é a alma do

negócio”. Em ambiente de projetos onde há relações com parceiros (joint ventures e

consórcios), fornecedores, competidores, clientes, sociedade, governos, agências

reguladoras, projetos concorrentes por recursos, o ato de não revelar a real estratégia (ou

descobrir as intenções alheias) pode significar vantagens.

Quanto a logística, Sun Tzu recomenda levar para o campo inimigo “o material bélico,

mas tome as provisões do inimigo, assim o exército terá alimentação suficiente para

alimentá-lo. (...) Um general inteligente estabelece um ponto de reabastecimento por

saque no território inimigo”. Ou seja, projeto sem uma logística eficiente não prospera,

pois ela é similar à corrente sanguínea que leva os nutrientes para as células.

2.4.2 Gestão de custos e do patrocinador (Sponsor)

Segundo Sun Tzu, “lutar e vencer em todas as batalhas não é a glória suprema; a glória

suprema consiste e quebrar a resistência do inimigo sem lutar”. O método da espada


embainhada do General habilidoso consiste em conquistar as tropas inimigas sem o ato

da luta; tomar suas cidades sem cerco e sem operações de longa duração. Fazendo desta

forma, evita-se custos, desgastes e ônus.

Quanto ao Sponsor, ele diz que não há, “na história, notícia de um país que se tenha

beneficiado com uma guerra prolongada. (...) Contribuir para a manutenção de um

exército distante leva o povo ao empobrecimento. (...) a proximidade de um exército

provoca subida nos preços que suga o poder aquisitivo do povo. Quando isto acontece,

ele sofre pesados tributos”. Em projetos, os recursos são limitados e geralmente há um

budget aprovado de acordo com um nível de tolerância determinado. Um gerente não

pode ultrapassar este nível de tolerância sucessivamente, daí, deve-se tratar com zelo da

fonte financiadora (terceiros ou acionistas).

2.4.3 Gestão de tempo

Além de saber a hora de atacar, de recuar e conhecer as condições climáticas, Sun Tzu

dizia que “... deixe que seu grande objetivo seja a vitória e não campanhas extensas”.

Também por pragmatismo e por questões e eficiência, “o bom combatente deve ser

terrível no seu ataque e rápido na sua decisão”.

2.4.4 Gestão de recursos humanos

Sun Tzu focava nas questões de liderança e motivação, onde “no que refere a matar o

inimigo, nossos soldados devem ser levados à ira. Para que percebem a vantagem de

derrotar o adversário, devem também ser recompensados”. Além disso, ele dizia que é

necessário premiar os soldados para que tenham forte desejo de lutar, cada um por sua

conta. O mesmo deve ocorrer em projetos, onde a equipe deve estar motivada e acreditar

no projeto para exercer seus papéis com vontade. A causa e a legitimidade devem ser

consideradas, além do fator higiênico da remuneração. Quando se coloca metas inviáveis,

pode-se gerar desânimo “das tropas”.

Sun Tzu entendia que a divisão de tarefas deve levar em consideração o perfil de cada

soldado, assim “empregar os oficiais do seu exército indiscriminadamente pela ignorância

do princípio militar de adaptação ás circunstâncias. Isso abala a confiança dos soldados”.

Seu comentador, em 100 a.C., Su-ma Ch’ien, acrescenta que “um hábil empregador de

homens usará o prudente, o bravo, o cobiçoso e o burro. Pois o prudente terá prazer em


aplicar seu mérito, o bravo sua coragem em ação, o cobiçoso é rápido em tirar vantagens

e o burro não teme a morte” O General inteligente, “leva em conta o talento de cada um

e utiliza cada homem de acordo com sua capacidade. Não exige perfeição dos sem

talento”. Frequentemente, nas organizações “modernas”, encontra-se profissionais

desempenhando papeis que não são condizentes com suas habilidades, o que gera

frustração e aumenta o turnover (principalmente em época de mercado aquecido). Muitas

vezes os gestores só oferecem mudanças quando o “soldado anuncia a troca de exército”!

Outras lições são úteis, tais como: “os soldados devem ser tratados em primeiro lugar

com humanidade, porém, mantidos sob o controle, mediante uma rígida disciplina”;

outra, o General “bondoso, porém incapaz de fazer cumprir suas ordens, incapaz, além

disso, de dominar a desordem, então seus soldados ficarão iguais a crianças estragadas;

ficarão inúteis para o que for”; e “trate seus soldados como seus filhos e eles o seguirão

aos vales mais profundos”.

2.4.5 Gestão dos riscos e comunicação

Neste caso, Sun Tzu avalia que, após fazer vários cálculos, pode haver eventos futuros

positivos e negativos oferecendo certa noção de incerteza. Ele afirma que “será vencedor

quem souber quando lutar e quando não lutar (...). Os bons guerreiros de antigamente

primeiro se colocaram fora da possibilidade de derrota e depois esperaram a oportunidade

de derrotar o inimigo. A garantia de não sermos derrotados está em nossas próprias mãos,

porém a oportunidade de derrotar o inimigo é fornecida por ele próprio”.

Na sua visão, riscos (ameaças e oportunidades) e gestão da informação estão intimamente

ligados, quanto menos se sabe sobre o inimigo e sobre o ambiente, menores as

possibilidades de sucesso. Para Sun Tzu, a comunicação (através do uso de espiões) é um

dos elementos mais importantes para a vitória, pois nele repousa a capacidade de

movimentação dos exércitos.

Sua percepção está de certa forma em conformidade com a definição moderna de Gestão

de Riscos em Projetos, onde segundo PMBOK é o “Evento ou condição incerta que, se

ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto”. Além

disso, sua percepção está de acordo com a percepção de que correr riscos é uma “opção”

e “não um destino”. Segundo Bernstein (1997) a palavra ‘risco’ deriva do italiano antigo


riscare, que significa ‘ousar’. Assim, “a essência da administração de risco está em

maximizar as áreas onde temos certo controle sobre o resultado, enquanto minimizamos

as áreas onde não temos absolutamente nenhum controle sobre o resultado”.

Para que os soldados assumam os riscos, o General deve ser habilidoso. São nas situações

de riscos que a liderança do General é testada ao limite. Segundo Sun Tzu, “reunir seus

homens e guiá-los no perigo, talvez seja o limite de competência do general”.

2.5 Resumo geral para atingir o sucesso de acordo com Sun Tzu

Segue abaixo a receita de Sun Tzu para vencer uma situação de conflito.

▪ Planejamento => “fazer muitos cálculos” antes de agir levando em conta os 5

fatores.

▪ Conhecimento pessoal do seu inimigo => “Será vencedor quem souber quando

lutar e quando não lutar; (...) Se conhecermos o inimigo e a nós mesmos não

precisamos temer o resultado de uma centena de combates” legitimando até

mesmo o uso da espionagem. Para ele, só através da espionagem se tem uma

previsão mais acertada da movimentação do inimigo. O mesmo ocorre quando se

emprega lobistas nos meios governamentais e nas relações fornecedor–cliente.

Práticas bem comuns em países regidos pelo “Capitalismo de Compadres” como

é o caso do Brasil.

▪ Criatividade nas táticas => combinar diversas maneiras de defesa e ataque a

depender das circunstâncias e dos inimigos.

▪ Agilidade nas manobras e ser implacável => minar a resistência e o poder de

reação do oponente sem oferecer chance de defesa ou contra-ataque.

▪ Sutileza, sigilo, logro e dissimulação => “Toda operação militar tem o logro como

base. Por isso, quando capazes de atacar devemos parecer incapazes; ao utilizar

nossas forças, devemos parecer inativos, quando nós estivermos perto, devemos


fazer o inimigo acreditar que estamos longe (...) preparar iscas para atrair o

inimigo. Fingir desorganização e esmagá-lo”. “Oh, arte divina da sutiliza e do

sigilo! Graças a ti, aprenderemos a ser invisíveis, inaudíveis”.

Será que algum chinês da antiguidade também já havia pensado no conceito de Antoine-

Laurent de Lavoisier, onde “... nada se cria, nada se perde, tudo se transforma”? Desde

500 a.C., os conhecimentos de Sun Tzu, de fato, podem ser objetivamente adaptados à

realidade dos negócios e da Gestão de Projetos.

3 O Caminho do Gestor de projetos: lições do mais famoso samurai japonês: Miyamoto Musashi

3.1 Introdução ao Livro dos Cinco Anéis

Na primeira parte deste artigo, foram apresentadas as ideias de Sun Tzu (500 a.C.) sobre

estratégia, foram percorridos os conceitos concebidos por alguns dos principais autores

ocidentais modernos (especialistas nas academias de guerra e especialistas empresariais)

e foram apontados a aplicabilidade destes ensinamentos na Gestão de Projetos. Nesta

segunda parte do artigo, o objetivo é captar as principais contribuições do samurai

japonês, Miyamoto Musashi, para a Gestão de Projetos, bem como identificar

similaridades com os ideais do chinês.

Miyamoto Musashi (cujo nome completo era Shinmen Musashi No Kami Fujiwara No

Genshin), o mais famoso samurai do Japão, nasceu na aldeia de Miyamoto na província

de Mimasaka em 1584, dedicou sua vida ao bushido (caminho / essência do guerreiro) a

fim de alcançar a perfeição através da arte da espada. Ele lutou e venceu mais de 60 duelos

de vida ou morte e nunca foi derrotado, além de ter sido o criador do estilo de luta, Niten

Ichi Ryu ou Hyoho Niten Ichi Ryu Kenjutsu, e da escola de artes marciais Niten Ichi, que

utiliza duas espadas ao mesmo tempo (a longa, katana, e a curta, waki-zashi). Se na época

dos samurais era comum andar com duas espadas presas ao cinturão, para Musashi, seria

natural que se tirasse proveito das duas ao mesmo tempo, ou seja, utilizar todos os

recursos disponíveis. Para ele era inadmissível “morrer com a arma embainhada”. Em


1643 ele escreveu seu importante e breve tratado, Gorin No Sho (“O Livro dos Cinco

Anéis”), apresentando seus ensinamentos e estratégias para vencer um combate, dividido

em livros intitulados de acordo com os cinco elementos fundamentais da filosofia budista.

Como método, percorreremos os cinco livros a fim de captar suas lições para a Gestão de

Projetos.

Antes de avançar faz-se necessário entender núcleo que fundamenta as teorias dos

autores. Sun Tzu mostrava que o método mais eficiente (em termos de economia de

recursos e prevenção de desgastes) consistia na quebra da resistência do inimigo sem ter

que lutar (ou obter a vitória com a “espada embainhada”), onde ele filosofava que “na

paz, prepare-se para a guerra; na guerra prepare-se para a paz”. Por outro lado, Musashi

escolhia a luta como o caminho do aperfeiçoamento, tinha um estilo agressivo em que o

objetivo era atingir os inimigos de forma definitiva, implacável e letal. Embora esta

filosofia não seja unânime, no mundo das artes marciais, era praticada por alguns

samurais. Contudo, o próprio Sun Tzu concordaria que, uma vez que o combate é

inevitável, deve-se ser implacável a fim de minar a resistência e o poder de reação do

oponente sem oferecer chance de defesa ou contra-ataque.

A ideia de ser implacável é famosa inclusive entre os pensadores mais clássicos do

ocidente. O filósofo alemão, Arthur Schopenhauer, devida crença na perversidade da

natureza humana, em seu célebre livro, “Como Vencer um Debate sem Precisar Ter

Razão”, apresenta trinta e oito estratagemas pelos quais o interlocutor pode utilizar, “per

faz et per nefas” (“por maios lícitos ou ilícitos”), para derrotar o oponente. Se o objetivo

da dialética é vencer um debate então, deve-se fazer de forma implacável. Assim como

Nicolau Maquiavel, deve-se aproveitar cada momento de fraqueza do adversário para

derrotá-lo; caso não o faça, o adversário pode se recuperar e derrotá-lo sem apresentar a

mesma misericórdia.

3.2 Livro da Terra

Musashi trata do Caminho da Estratégia (entenda-se estratégia como domínio das artes

marciais), abordando a importância do planejamento, da organização e da liderança. Ele


explica que a Lei Moral ou o código de honra do guerreiro é obter a vitória sobre os

adversários para que possa auferir fama e prestigio. É comum observar este aspecto nos

empresários e gestores de projetos, em que o sucesso depende de fechar negócios e

entregar os projetos dentro do planejado para suas organizações.

Musashi ressalta o Caminho do Artesão, onde este deve ser competente no uso das

ferramentas, primeiro estabelecendo seus planos na medida certa e depois executando

conforme o planejado. Mas para que isto aconteça, o comandante (gerente) e o capataz

(equipe) devem dispor e cuidar de suas ferramentas (das técnicas), conhecerem as leis

naturais (ser capacitado), do país (entender o ambiente / cultura em que se aplica) e as

leis da casa (escopo do projeto). Ele traça um comparativo do Caminho da Estratégia (ou

do Guerreiro) com o Caminho do Artesão (Carpinteiro) e mostra que ambos priorizam o

planejamento como base. Este também é o entendimento de Sun Tzu, onde, no primeiro

capítulo intitulado, Preparação dos Planos, ele chama atenção para o fato de que o General

deve planejar de forma meticulosa, ou “fazer muitos cálculos” antes de partir para a

execução.

Se planejamento é importante, então podemos falar que existe o “caminho do Gestor de

Projetos”: em que o domínio do conhecimento amplo em gestão, de todas as ferramentas,

capacitação e disciplina para entrega do escopo que lhe foi encomendado dentro do custo,

prazo, qualidade e resultando na satisfação do cliente (estrategicamente,

economicamente, ecologicamente, legalmente, socialmente, fiscalmente, contabilmente,

normativamente etc.).

Neste livro, Musashi oferece um cardápio de ensinamentos que podem ser aplicados em

nossos tempos, mais especificamente, na Gestão de Projetos e de empresas como segue

abaixo:

3.2.1 Sobre a distribuição das tarefas

Vale ressaltar que Musashi e Sun Tzu pensavam da mesma forma quando o assunto era

distribuir atribuições. Ele ressalta que o “capataz (o gerente) designa o trabalho a seus

homens de acordo com a capacidade de cada um. (...) Os que têm menos capacidade

rejuntam o assoalho, ainda aparam as arestas e fazem trabalhos secundários. Se o capataz

conhecer e empregar bem seus homens, o resultado final será bom”. Sun Tzu entendia


que a divisão de tarefas deve levar em consideração o perfil de cada soldado, assim o

General inteligente, “leva em conta o talento de cada um e utiliza cada homem de acordo

com sua capacidade. Não exige perfeição dos sem talento”.

Nas organizações “modernas”, profissionais desempenhando papéis não alinhados com

suas habilidades, o que gera frustração e aumenta o turnover (principalmente em época

de mercado aquecido).

3.2.2 Sobre liderança e motivação

Musashi ressalta que, além de notar as habilidades, o capataz deve perceber a moral e o

ânimo de seus subordinados para, se for o caso, encorajá-los. Sun Tzu também ressaltava

as questões de liderança e motivação das tropas como fator crucial para obter a vitória.

3.2.3 Sobre dedicação e perseverança

Musashi enfatiza que, além da habilidade e do ânimo, a dedicação e disciplina aos treinos

são fundamentais; seja qual o for o caminho a ser seguido, o homem deve se aprimorar.

A dedicação e o treinamento são partes fundamentais do processo de vitória. Além disso,

deve-se aprender a manejar todos os tipos de armas (o mesmo se aplica ao manuseio das

ferramentas no mundo corporativo). Segundo Musashi, “é ruim para comandantes e

soldados gostar e deixar de gostar”, cada arma tem sua utilidade a depender das

circunstâncias.

Para Musashi, existe um ritmo para tudo nesta vida e o ritmo da estratégia só pode ser

dominado com muita prática. Em termos práticos, para dominar a carreira de Gestão de

Projetos ou conhecer o “Caminho do Gestor de Projeto”, deve-se obter experiência

(através de combates efetivos, ou respondendo por responsabilidades efetivas em seu

ofício - não só com treinando com “espadas de bambu”) e adquirir conhecimento no ramo

em que se está atuando (aqui os treinamentos e certificações podem ser aplicados, mas

deve-se lembrar de que não é garantia de sucesso). Musashi exemplifica o ritmo no

Caminho do Mercador que deve compreender a ascensão e queda do capital. Então ele

ressalta que as pessoas (gestores, lutadores, mercadores etc.) devem ser capazes de

discernir estes ritmos das coisas e que isto é o que há de mais importante da estratégia.

Dizer que o gestor de projetos não deve conhecer dos drivers do negócio em que está

inserido é uma profunda bobagem ou até mesmo podemos dizer “descaso”. Entender do


mercado e do negócio ao qual se está inserido, a conjuntura econômica, as ferramentas

de gerenciamento de projetos, as ferramentas de análise de viabilidade para tomada de

decisão e as variáveis estratégicas envolvidas são fundamentais para um Gestor de

Projetos de primeira linha. Os executivos que não têm estes conceitos correndo nas veias

são apenas Gerentes de Projetos um tanto quanto “engessados”. Segundo Gandra (2009),

a quantidade de projetos depende diretamente do volume de investimentos na economia,

assim, como projetos têm inicio e fim definidos, o Gestor de Projeto deve entender a

ascensão e queda dos Mercados para não ser pego de surpresa (seja em benefício aos seus

projetos, seja em benefício de sua própria empregabilidade).

3.3 Livro da Água

Aqui são apresentados os métodos, os movimentos, o tempo (ritmo) e as posições da

escola de artes marciais Niten Ichi para se obter a vitória. Ele mostra que é mais fácil

vencer quando se conhece o ritmo do inimigo e confrontá-lo em um ritmo que o inimigo

não conhece. Sun Tzu classificaria estes aspectos como Método e Disciplina

(Organização e Processos). Como exemplo, não se precisa recorrer aos antigos chineses

para reconhecer esta estratégia, basta observar o sucesso adquirido pela família Gracie na

difusão do Bazilian Jiu-Jitsu nos eventos de Mixed Marcial Arts (MMA). Na prática, a

família fez o mesmo que Musashi, ou seja, difundiram um estilo próprio e original de luta

desconhecido pela maioria dos praticantes de artes marciais. O mesmo ocorre quando se

observa a entrada de uma inovação nos mercados onde, segundo o economista austríaco,

Joseph Schumpeter, causa uma espécie de “destruição criadora” que pode derrubar os

adversários comerciais.

3.4 Livro do Fogo

Apresenta o combate em si, ensinado a manipular o ânimo, como enganar e surpreender

o inimigo não importando seu tamanho ou força. Para isso, deve-se atentar para o

treinamento contínuo (tomadas rápidas de decisões), para o conhecimento do lugar de

batalha e para a compreensão da estratégia do inimigo de forma que se possa pensar como

ele agiria a fim de antecipar aos seus movimentos ainda na intenção (ex-ante). Esta

antecipação ocorre em três situações: quando se ataca primeiro (Ken No Sen), quando se

espera o ataque (Tai No Sen) e quando ambos atacam (Tai Tai No Sen). Em todas as


situações o ataque ou contra-ataque deve ser implacável (sem tréguas). Deve-se atentar

que a capacidade de adaptação, a criatividade, o oportunismo, a simulação e a sustentação

da motivação, são importantes para manter a liderança e para induzir o inimigo ao erro.

3.5 Livro do Vento (Tradição)

Ressalta a importância de conhecer a tradição e os outros estilos dos oponentes, onde “é

difícil conhecer a si mesmo sem conhecer os outros”. Para a Gestão de Projetos é muito

importante mapear os stakeholders antes de começar um projeto, pois é difícil satisfazer

todos sem conhecê-los adequadamente.

Outro ensinamento é que você não deve ser rápido e nem devagar, o importante é não sair

do ritmo. Geralmente, as empresas gostam de fazer projetos fast track com metas

ambiciosas que muitas das vezes não são consistentes. Gestão de Projetos é sinônimo de

Gestão de Conforto, onde o mais importante é manter a previsibilidade, ou seja, entregar

o que foi prometido dentro do planejado, acordado e dentro dos limites de tolerâncias.

Assim pressões para antecipação e falta de planejamento, geralmente tiram o projeto “dos

trilhos”.

3.6 Livro do Vazio

Ele recomenda não se afastar do bushido (caminho / essência do guerreiro) e da busca

pelo entendimento da natureza das coisas. Sun Tzu traduziria como a importância da

manutenção da ética ou da Lei Moral. Ou seja, não deixar que aquilo que não

compreendem seja interpretado como vazio. Deve-se tentar conhecer de tudo, ao menos

um pouco ou até superficialmente, e é este aspecto que diferencia um Gerente de Projetos

de um Gestor de Projetos. Aqui, o Gestor de Projetos se preocupa e presta contas da

estratégia de implantação do projeto e pelos seus indicadores estratégicos, ou seja, ele

pratica a Arte do General.

"A arte do general, a que os gregos chamavam Estratégia, ciência profunda, vasta,

sublime, que engloba muitas outras." (Paul Gédéon Joly de Maizeroy, 1719-1780)


3.7 Considerações gerais do Caminho do Guerreiro de acordo com Miyamoto Musashi

Musashi finaliza seu tratado com os seguintes ensinamentos para se atingir o caminho do

guerreiro. Podemos relacionar estes ensinamentos aos de Sun Tzu e ao que se pode aplicar

na Gestão de Projetos, conforme abaixo.

▪ “Não tenha pensamentos desonestos” => Sun Tzu chamaria de respeitar a Lei

Moral, o que para o mundo corporativo e de projetos é respeitar a cultura, a ética,

os objetivos e a missão.

▪ “O Caminho está no treinamento” => motivação e disciplina são fundamentais,

não foi à-toa que o Japão se reergueu depois a Segunda Grande Guerra e está se

reerguendo da Catástrofe Natural de 2011.

▪ “Familiarize-se com todas as artes” => Sun Tzu também defendia esta tese ao

afirmar que “se conhecermos o inimigo e a nós mesmos não precisamos temer o

resultado de uma centena de combates”.

▪ “Conheça o caminho de todas as profissões” => saiba que se pode tirar de proveito

de todos os perfis profissionais; será útil para compor equipe.

▪ “Distinga entre ganho e perda em assuntos mundanos” => o gestor de projetos

deve ser capaz de reconhecer e calcular os custos e os benefícios de seu projeto e

das decisões acerca dele (geralmente a visualização do fluxo de caixa descontado

e conhecimento dos indicadores estratégicos facilitam esta análise).

▪ “Desenvolva a capacidade intuitiva de julgar e compreender tudo” => o gestor de

projetos deve desenvolver diversas habilidades em diversas áreas.

▪ “Perceba as coisas que não podem ser vistas” => Tente captar os outliers ou os

“Cisnes Negros”, como diria o Nassim Taleb, o que é fundamental para a gestão

de riscos e para tomada de decisões em projetos e empresas.


▪ “Esteja atento até as coisas mais insignificantes” => Treine a capacidade de

“pensar fora da caixa”.

▪ “Não faça nada que não seja útil” => Sun Tzu também era adepto da economia de

esforços e, no que diz respeito à Gestão de Projetos, definitivamente, não faça

Gold Plate. Como a maioria dos projetos não apresenta sucesso, não gaste energia

fazendo mais do que foi requerido.

4 Conclusões

O que distingue o “Gerenciamento de Projetos” da “Gestão de Projetos” é a forma pela

qual o conceito de estratégia é apropriado e utilizado. Foi visto que este conceito foi

cunhado nas academias de guerra e incorporado ao mundo dos negócios. É certo que os

projetos são oriundos de iniciativas estratégicas, mas além do trabalho técnico e gerencial

a ser desenvolvido, cada projeto deve traçar sua própria estratégia para atingir os objetivos

(que não são necessariamente imutáveis) com eficiência e eficácia. Neste sentido, as

lições de Sun Tzu convergem e complementam as de Miyamoto Musashi e levantam

questões que até hoje afligem gestores de todas as áreas e lugares.

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As lições de Sun Tzu e Miyamoto Musashi na … · Jomini (1838: 26), em L’art de la Guerre, definiu estratégia como “a arte de bem dirigir as forças sobre o teatro da guerra,