AURORA, JADRANKA HOTELI d.o - EFRIoliver.efri.hr/zavrsni/178.B.pdf · 2013-11-12 · (Peršić, Janković, Menadžersko računovodstvo hotela, Zagreb, 2006. 608) Stopa doprinosa pokrića

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

Danica Vidas

DOPRINOS POKRIĆA U HOTELSKOJ INDUSTRIJI - HOTEL

AURORA, JADRANKA HOTELI d.o.o

Diplomski rad

Rijeka, lipanj 2013.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

DOPRINOS POKRIĆA U HOTELSKOJ INDUSTRIJI - HOTEL

AURORA, JADRANKA HOTELI d.o.o

Diplomski rad

Predmet: Računovodstvo troškova

Mentor: Prof. Dr. Sc. Mira Dimitrić

Studentica: Danica Vidas

JMBAG: 0081090591

Smjer: Marketing

Rijeka, lipanj 2013.

Sadržaj

1. Uvod ...............................................................................................................................1

1.1. Predmet, svrha i cilj rada .........................................................................................1

1.2. Struktura rada i metode istraživanja.........................................................................1

2. Teorijsko poimanje točke pokrića i doprinosa pokrića .....................................................3

2.1. Pojam i značaj točke pokrića u poslovanju ..............................................................3

2.2. Doprinos pokrića i stopa doprinosa pokrića .............................................................5

2.3. Izračun točke pokrića i doprinosa pokrića................................................................6

3. Primjena koncepta doprinosa pokrića u hotelijerstvu ..................................................... 14

3.1. Pretpostavke oblikovanja modela točke pokrića za hotelsko poduzeće................... 14

3.2. Značenje doprinosa pokrića iz izvještaja sastavljenih po sustavu USALI ............... 15

4. Analiza točke pokrića i doprinosa pokrića na primjeru hotela ........................................ 20

4.1. Osnovni podaci o poslovanju i ljudski potencijali Jadranka hoteli d.o.o ................. 20

4.2. Pokazatelji poslovanja Jadranka hoteli d.o.o .......................................................... 21

4.3. Prihodi i rashodi Wellness Hotela Aurora .............................................................. 29

4.4. Fiksni i varijabilni troškovi Wellness Hotela Aurora ............................................. 32

4.5. Izračun točke pokrića Wellness Hotela Aurora ...................................................... 34

4.6. Izračun stope doprinosa pokrića Wellness Hotela Aurora ...................................... 37

5. Zaključak ...................................................................................................................... 38

Literatura .............................................................................................................................. 41

Popis slika ........................................................................................................................ 42

Popis grafova .................................................................................................................... 42

Popis tablica ..................................................................................................................... 42

1

1. Uvod

Primjena koncepta doprinosa pokrića je jedan od najvažnijih elemenata u upravljanju

poslovanjem poduzeća.

1.1. Predmet, svrha i cilj rada

Predmet ovoga rada jest pokazati koji su sve instrumenti, metode i analize potrebne da

bi se utvrdila točka i doprinos pokrića kroz nama dostupne podatke iz hotela na primjeru

(Wellness Hotel Aurora, Jadranka hoteli d.o.o).

Svrha istraživanja je ukazati na važnost i upravljačku ulogu koncepta doprinosa

pokrića u hotelskoj industriji.

Cilj istraživanja je pojasniti teorijske i praktične aspekte analize točke pokrića u

hotelijerstvu i na primjeru hotela.

1.2. Struktura rada i metode istraživanja

Sadržaj diplomskog rada podijeljen je u pet međusobno povezanih djelova. U Uvodu

su navedeni predmet, svrha i ciljevi rada, te se u narednim redcima nalaze struktura i metode

rada.

Druga točka pod nazivom Teorijsko poimanje točke pokrića i doprinosa pokrića

objedinjuje analizu sljedećih djelova: pojam i značaj točke pokrića u poslovanju, doprinos

pokrića i stopa doprinosa pokrića, pretpostavke primjene koncepta doprinosa pokrića te

izračun točke pokrića.

Primjena koncepta doprinosa pokrića u hotelijerstvu naziv je trećeg djela ovoga

rada koja pruža objašnjenje pretpostavki oblikovanja modela točke pokrića za hotelsko

društvo te značenje točke pokrića iz izvještaja sastavljenih po sustavu USALI.

Četvrto poglavlje ovoga rada govori o konkretnom primjeru Hotela Aurora, koji je

dio Jadranka Hoteli d.o.o. Za navedeni hotel je prikazano nama dostupno poslovanje u

razdoblju od 2009. do 2011. godine te je prikazan izračun točke pokrića.

2

U zaključnom dijelu rada iznesen je presjek svega obrazloženog u radu te je dan

završni osvrt na rad.

Kako bi se što bolje obradili podaci značajni za temu završnog rada korištene su

različite metode znanstvenog istraživanja, metoda analize i sinteze, metoda klasifikacije i

metoda komparacije.

3

2. Teorijsko poimanje točke pokrića i doprinosa pokrića

U ovom poglavlju biti će predstavljeni općeniti pojmovi i značajke točke pokrića u

poslovanju, doprinos pokrića i stopa doprinosa pokrića, pretpostavke primjene koncepta

doprinosa pokrića kao i sam izračun točke pokrića.

2.1. Pojam i značaj točke pokrića u poslovanju

Točka pokrića može se definirati kao ona točka poslovanja pri kojoj poduzeće

ostvarenim prihodima od prodaje svojih outputa (proizvoda, roba ili usluga) pokriva svoje

rashode. Ispod te točke tvrtka posluje s gubitkom, a iznad te točke ostvaruje dobit. Poznavanje

ove točke ima osobitu važnost za poduzetnika i menadžment općenito. Naime, svako

približavanje točki pokrića za poduzetnika je signal da mora nešto poduzimati kako bi

povećao prihod ili smanjio troškove poslovanja. Točka pokrića prikazuje odnos između

troškova, prihoda i količine, pri čemu se utvrđuje kako troškovi i prihodi reagiraju na

promjenu poslovne aktivnosti. (Dvorski, S., Poslovna ekonomija, 2007; str 87.)

Svako se poduzeće u svojem poslovanju najprije mora izboriti za takve odnose

količina proizvoda ili usluga i prihoda ostvarenih njihovom realizacijom s jedne strane, te

ukupnih troškova s druge strane da osigura pokriće troškova, odnosno da dostigne točku

pokrića.

Točka pokrića poznata je još i kao nulta točka, prijelomna točka, prag ekonomičnosti te

mrtva točka korisnosti. Svaki od navedenih mnogobrojnih naziva svjedoči o nekoj

karakteristici točke pokrića. Ravnoteža prihoda i troškova tj. njihovo izjednačavanje implicira

ostvarivanje nultog profita. Zbog toga se govori o nultoj točki. U njoj se ostvaruje pokriće

troškova te ona predstavlja granicu između dobitka i gubitka.

Osobine točke pokrića

Kako je ranije navedeno, u točki pokrića se vrši izjednačavanje prihoda i rashoda te

odavde nosi naziv prag ekonomičnosti, jer je poznato da navedeni ekonomski princip i počiva

na odnosu prihoda i rashoda. Na točki pokrića nema ni dobitka ni gubitka, odnosno

financijski rezultat poslovanja jednak je nuli. Analizom točke pokrića može se doći do

sigurnosnih koeficijenata (stopa), koji pokazuju koliko neki poduzetnički pothvat može

4

podnijeti djelovanje negativnih utjecaja na prihodnu i troškovnu stranu, a da se pri tome ne

posluje s gubitkom. (Cerović, Hotelski menadžment, 2003; str. 338.)

Neke od osobina točke pokrića su:

pretpostavlja primjenu obračuna po (djelomičnim) varijabilnim troškovima,

jednostavno se prikazuje grafički,

lako se definira numerički,

pogodna za prezentiranje ekonomskih učinaka određene poslovne odluke,

omogućava utvrđivanje novih odnosa koji nastaju primjenom samo jednog ili većeg

broja parametara,

prijelaz iz zone gubitka u zonu dobitka,

pruža informaciju o tome koji je postotak količine prodaje potrebno dostići da bi se

mogli pokriti svi varijabilni i fiksni troškovi

(Perišić,Janković, Menadžersko računovodstvo hotela, 2006; str 261. – 262.)

Značaj točke pokrića

Točka pokrića kao instrument koristi relevantne informacije od značaja za planiranje i

kontrolu rezultata razdoblja. One su potrebne za uže organizacijske cjeline (organizacijske

jedinice, centri odgovornosti, operativni segmenti, segmenti djelatnosti, zemljopisni segmenti,

procesi, aktivnosti i sl.) i kraća vremenska razdoblja, sukladno potrebama nižih hijerarhijskih

razina menadžmenta, unutar izvođačkog sustava (primjerice hotela). Primjenom izračuna po

djelomičnim troškovima osiguravaju se metodološke pretpostavke za utvrđivanje točke

pokrića, na onom stupnju iskorištenja kapaciteta gdje se izjednačuju ukupni prihodi s

ukupnim troškovima, a to je točka u kojoj primjerice, hotelsko društvo prelazi iz zone gubitka

u zonu dobitka.

Značajna je točka pokrića u različitim fazama planiranja, posebno kao instrument

procjene vrijednosti i doprinosa pojedinih alternativa u ostvarivanju postavljenih ciljeva.

Njena uloga se pri tome razlikuje ovisno o ciljevima koji menadžeri žele postići.

Kao najvažnije pretpostavke primjene koncepta doprinosa pokrića ističu se:

"fiksni troškovi u analiziranom razdoblju trebaju biti apsolutno fiksni, odnosno ne

mjenjaju se u čitavom analiziranom intervalu, pa se grafički mogu prikazati kao

pravac paralelan s apscisom,

5

varijabilni troškovi u analiziranom razdoblju moraju biti proporcionalno varijabilni,

nabavne cijene sredstava za proizvodnju (inputi) u analiziranom razdoblju moraju biti

stalne,

prodajne cijene proizvoda i usluga u analiziranom razdoblju moraju biti stalne,

struktura proizvoda i usluga u analiziranom razdoblju mora biti stalna,

sve što se proizvede u analiziranom razdoblju mora biti i prodano."

(Dvorski, S., Poslovna ekonomija, 2007., str 188.)

Analiza točke pokrića je posebno korisna u situacijama kada je neophodno procijeniti

raspon zadovoljavajućih ciljeva, odnosno gornje i donje granične vrijednosti. U svakom

slučaju, informacije dobivene putem analize točke pokrića prikazuju kritične situacije, koje su

posebice bitne za utvrđivanje minimalnih uvjeta ili za ostvarivanje općeg cilja.

2.2. Doprinos pokrića i stopa doprinosa pokrića

„Doprinos pokrića predstavlja razliku prihoda realizacije i varijabilnih troškova, koja

mora biti dostatna za pokriće fiksnih troškova i doprinositi rezultatu razdoblja.“

Razlika između doprinosa pokrića i točke pokrića je u tome što „točka pokrića predstavlja

odnos troškova i prihoda u kojem je rezultat jednak nuli.“

(Peršić, Janković, Menadžersko računovodstvo hotela, Zagreb, 2006. 608)

Stopa doprinosa pokrića tu veličinu (doprinos pokrića) stavlja u relativan odnos s

ukupnim prihodom, ona je pak značajna za usporedbu s okolinom. Veća stopa doprinosa znači

veću sigurnost za pokriće fiksnih troškova i veći doprinos pozitivnom rezultatu.

Postoji više načina izračuna ove stope:

preko doprinosa pokrića i prihoda,

preko varijabilnih troškova,

fiksnih troškova.

(Peršić, Točka pokrića kao izvor upravljačkih informacija za hotelski menadžment, Fakultet za menadžment u turizmu i ugostiteljstvu,

Opatija, 2012., 12)

Temeljem relativnih odnosa koji se ostvaruju u točki pokrića, moguće je utvrditi odnose

prihoda, troškova i rezultata razdoblja koji se reflektiraju na planirani stupanj iskorištenja

kapaciteta. Na razini točke pokrića se relativno učešće doprinosa pokrića pojedine grupe učinaka

6

sagledava ovisno o stupnju iskorištenja kapaciteta, jer s porastom stupnja korištenja kapaciteta,

relativno značenje fiksnih troškova pada, pošto se oni prevaljuju na veći broj učinaka.

2.3. Izračun točke pokrića i doprinosa pokrića

Za izračun točke pokrića potrebno je sve troškove poslovanja određenog razdoblja

razgraničiti na fiksne ili stalne i varijabilne ili promjenljive troškove. Fiksni su troškovi oni

koji ostaju nepromijenjeni bez obzira na razinu iskorištenosti kapaciteta, dok su varijabilni ili

promjenljivi oni troškovi čija razina ovisi o stupnju iskorištenja kapaciteta. Drugim riječima,

fiksni troškovi razdoblja su indiferentni na razinu iskorištenosti kapaciteta. S druge pak

strane, varijabilni troškovi rastu proporcionalno s porastom iskorištenja kapaciteta.

Doprinos pokrića utvrđuje se kao postotak od prihoda od prodaje. Odražava učinke

promjene prihoda od prodaje na dobit:

Stopa marže kontribucije = Jedinična marža kontribucije/Prodajna cijena po jedinici

Pokazuje za koliki se postotak promijeni dobit u odnosu na promjenu prihoda od

prodaje:

Marža sigurnosti jest:

Model točke pokrića koristi se kao alat za planiranje i donošenje odluka u kratkom

roku (kratki rok pretpostavlja da se kapaciteti proizvodnje neće mjenjati, tako da neće biti

promjena fiksnih troškova). Također, zbog kratkog se roka pretpostavlja da se prihodi i

troškovi kreću linearno, odnosno da su prodajne cijene i troškovi konstantni i predvidljivi,

tako da nema nesigurnosti u predviđanju budućih kretanja cijena. Struktura proizvoda i usluga

može biti konstantna kada je riječ o jednom proizvodu ili usluzi, ali kada je riječ o više njih,

teško je predvidjeti njihovu zastupljenost u budućoj proizvodnoj strukturi.

7

Graf 1: Točka pokrića

Izvor: Peršić, M;Zagreb, 1993; str. 93.

Graf pokazuje da je u točki pokrića neto dobitak jednak nuli. Razmak između linija

ukupnih prihoda i ukupnih troškova desno od točke pokrića predstavlja dobitak i obrnuto,

lijevo od točke pokrića predstavlja gubitak. Dakle, ukupni su troškovi zbroj fiksnih i

varijabilnih troškova te poduzeće, kako bi poslovalo rentabilno, mora imati ukupne prihode

veće od zbroja tih troškova. Kada su prihodi jednaki troškovima, poduzeće se nalazi u točki

pokrića, što je na grafu prikazano kao kritična količina prodaje, jer ispod te razine prodaje

poduzeće posluje negativno.

Za razgraničenje fiksnih i varijabilnih troškova ne postoje strogo propisane metode

već se koristi subjektivna metoda, koja uzima u obzir stalnost, odnosno promjenjivost

pojedinih troškova u određenom razdoblju (poslovna godina). Primjerice troškovi režije

(uprave i administracije) spadaju u fiksne troškove, jer se ne mjenjaju u nekom kraćem

razdoblju i ne ovise o razini iskorištenja kapaciteta. Nadalje, u fiksne troškove spada

amortizacija stalnih (osnovnih) sredstava kao i unaprijed ugovorena visina bruto plaća,

članarine za članstvo u strukovnim institucijama, porezi (porez na tvrtku i slično) i doprinosi

(komunalni doprinos) itd. U varijabilne troškove spadaju svi oni troškovi koji su izravno

povezani s proizvodnjom ili usluživanjem, kao što su primjerice nabavna vrijednost sirovina,

repromaterijala, rezervnih djelova te utrošak struje i drugih energenata, tehnološke vode,

troškovi tekućeg održavanja, proizvodne usluge drugih, stimulativni (varijabilni) dio plaće

(nagrađivanje prema učinku) itd.

8

Utvrđivanje točke pokrića i doprinosa pokrića može se izvršiti na 2 načina, a to su

analitičkom metodom te grafičkom metodom. (Dvorski, 2007., str. 188.)

Analitička metoda utvrđivanja točke pokrića

Analitička metoda utvrđivanja točke pokrića omogućava matematičko utvrđivanje

obujma proizvodnje na pragu ekonomičnosti, stupnja iskorištenosti kapaciteta, stupnja i

raspona sigurnosti kao i niza drugih izvedenih podataka. Dakle, primjenom matematičkih

formula moguće je utvrditi naturalne i vrijednosne pokazatelje točke pokrića. Analiza točke

pokrića nalazi svoje mjesto u procesima donošenja strateških odluka u procesima

planiranja i kontrole.

“Potrebno je napomenuti da se kod izračuna točke pokrića koriste samo operativni

prihodi i rashodi (prihodi i rashodi iz redovitih aktivnosti poduzeća) te sukladno tome

predstavlja model koji želi ustanoviti koliko je proizvoda ili usluga potrebno proizvesti i

prodati kako bi se ostvarili svi rashodi iz istih aktivnosti. Dakle, u računanju točke pokrića

nema niti financijskih niti izvanrednih prihoda i rashoda, a ne razmatra se niti utjecaj poreza.“

(Dvorski, 2007., str. 190.)

Odstupanje od točke pokrića na dolje ili na gore može u procesu planiranja dovesti do

napuštanja određenih alternativa (u slučaju da nije moguće provođenje korekcije cilja). U

navedenom leži najznačajniji doprinos točke pokrića u procesu planiranja.

Rashode iz redovitih aktivnosti treba podijeliti na fiksne i varijabilne, odnosno na one

koji se s obzirom na promjene količine proizvodnje mjenjaju te one koji ostaju

nepromijenjeni.

Funkcija ukupnih troškova

Sukladno tome, funkciju ukupnih troškova moguće je prikazati na slijedeći način:

UT = vt x Q + FT

UT => ukupni trošak

vt => varijabilni trošak po jedinici Q => količina proizvoda

FT => ukupni fiksni troškovi

Dakle, prema ovoj jednadžbi ukupni troškovi ovise o visini fiksnih troškova te veličini

jediničnih varijabilnih troškova i količini proizvedenih učinaka.

9

Funkcija ukupnih prihoda

S druge pak strane, funkcija ukupnih prihoda predstavlja se kao umnožak količine

proizvoda i prodajne cijene po jedinici proizvoda, pa će stoga ukupni prihod biti linearno

ovisan o količini proizvedenih i prodanih učinaka.

UP = pc x Q

UP=> ukupni prihod pc => prodajna cijena po jedinici proizvoda

Q => količina proizvoda

__________________________________________________________________________________

Izjednačavanje funkcije ukupnih prihoda i rashoda

S obzirom da koncept točke pokrića zahtijeva onu razinu količine proizvodnje koja

izjednačava ukupne prihode i troškove, za dobivanje i utvrđivanje točke pokrića

matematičkom metodom potrebno je izjednačiti funkciju prihoda i rashoda:

UP = UT

pc x Q = vt x Q + FT

pc x Q – vt x Q = FT

(pc – vt) x Q = FT

Izraz (pc – vt) x Q predstavlja tzv. maržu kontribucije ili doprinos pokrića u masi, a pokazuje

koliko poslovnog rezultata poduzeća ostaje za pokrivanje fiksnih troškova kada se od ukupnog

prihoda oduzmu ukupni varijabilni troškovi.

Izraz pc – vt govori koliko svaka prodana jedinica pridonosi pokriću fiksnih troškova, a

naknadno i određenom pozitivnom rezultatu. Budući da se točka pokrića ostvaruje tek kada je

ukupni doprinos pokrića jednak visini fiksnih troškova

(Dvorski, 2007., str. 191.)

Točka pokrića izražena količinom proizvoda

Točka pokrića izražena količinom proizvoda može se napisati kao:

Navedena jednadžba predstavlja standardni način utvrđivanja količine proizvoda (Q)

koju je potrebno proizvesti kako bi poduzeće poslovalo s nultim rezultatom iz redovitih

aktivnosti.

10

Točka pokrića izražena potrebnom visinom ostvarenog prometa

Točka pokrića može se, osim količinom prodanih proizvoda, definirati i potrebnom

visinom ostvarenog prometa poduzeća. Za izvođenje te formule potrebno je formulu

s obje strane pomnožiti sa prodajnom cijenom.

Kada se izraz pc – vt podijelili s pc, dobije se sdp = stopa doprinosa pokrića, koja

pokazuje koliko se marginalne kontribucije ostvaruje po prodanoj jedinici proizvoda.

Dakle, u ovome slučaju UP predstavlja visinu ravnotežnog prihoda, odnosno prometa

kojeg poduzeće mora ostvariti kako bi rezultat iz redovitih aktivnosti bio jednak nuli.

Točka pokrića troškova izražena u postotku iskorištenosti kapaciteta

Točka pokrića troškova izražena u postotku iskorištenosti kapaciteta dobije se iz

odnosa potrebne količine učinaka i kapaciteta (Qpt%):

Izračunavanje točke pokrića troškova u slučajevima kad su promjenjivi troškovi

neproporcionalni, otežano je zbog činjenice što se ne zna Qpt, a to se upravo i traži, pa se ne

može znati ni koeficijenti reagibilnosti promjenljivih troškova. U takvim slučajevima

izračunati Qpt nije točan i može predstavljati samo orijentacijsku točku za

donošenje potrebnih ocjena. A ako se želi točniji Qpt ponovo ga treba izračunati s

prosječnim promjenjivim troškovima korigiranim s koeficijentom reagibilnosti.

Qpt =c x Qpt

Točka pokrića troškova izražena u visini prihoda (Cpt) može se dobiti kada je poznat

Qpt, jednostavno množenjem točke pokrića troškova izražene u količini učinaka s prodajnom

cijenom učinka. Točku pokrića troškova izraženu u visini prihoda treba shvatiti kao

jednu orijentacijsku točku jer ta točka nije sasvim točna.

11

Grafička metoda utvrđivanja točke pokrića

S obzirom da analiza točke pokrića pokazuje odnose između opsega proizvodnje (u

konkretnom slučaju opseg broja usluga u hotelskom poduzeću), prihoda, troškova i prihoda,

moguće ju je prikazati i grafički. Grafičkim putem je moguće prikazati potrebnu količinu

proizvoda koju je potrebno proizvesti i prodati, a kako bi se pomoću te količine

pokrili postojeći troškovi kao i stupanj iskorištenja kapaciteta na kojem se ostvaruje navedena

„granična“ proizvodnja. Također, grafička metoda pruža uvid u kretanje prihoda i rashoda. S

obzirom da je u točki pokrića dobitak jednak nuli, tek daljnjim povećanjem broja usluga

stvara se višak prihoda nad rashodima.

Graf 2: Prikaz točke pokrića preko jediničnih vrijednosti

Izvor: Točka pokrića, www.scribd.com

S povećanjem količine ostvarene proizvodnje odnosno stupnja iskorištenja kapaciteta,

krivulja prosječnih troškova je padajuća. Kontinuirano opadanje troškova predstavlja

posljedicu pretpostavke da se krivulja prosječnih troškova sastoji od dvije komponente – od

apsolutno jediničnih troškova i jediničnih proporcionalno varijabilnih troškova. Degresivni

razvojni tok ukupnih prosječnih troškova prvenstveno je rezultanta kretanja jediničnih fiksnih

troškova, koji opadaju s povećanjem ostvarene proizvodnje. Jedinična prodajna cijena je

uvijek ista u uvjetima savršene konkurencije, te je zato predstavljena vodoravnom linijom.

Točka pokrića može se ostvariti na nižim ili višim stupnjevima iskorištenosti

kapaciteta, što ovisi o mnogobrojnim čimbenicima na koje poduzeće ne može utjecati, kao što

su tržište, konkurencija, kupovna moć, ponuda, potražnja i brojni drugi. Međutim, točka

pokrića ovisi i o unutarnjim čimbenicima na koje poduzeće može ali i mora utjecati, kao što

su raspoloživa sredstva, kadrovi, organizacija poslovanja i slično. (Cerović, 2003., str. 338.)

Vrijednost proizvodnje na grafikonu, odnosno točka presjeka krivulje troškova i

pravca kojim se prikazuje jedinična prodajna cijena, predstavlja jediničnu točku pokrića,

odnosno ona predstavlja obujam proizvodnje kod kojeg dolazi do izjednačavanja prodajne

http://www.scribd.com/

12

cijene s jediničnim, prosječnim troškovima. Analiza točke pokrića pokazuje što se događa,

kao posljedica različitih poslovnih odluka, u pogledu promjene troškova i prihoda, čime se

omogućuje menadžmentu sagledavanje učinaka svojih odluka, a koje se odnose na visinu

fiksnih i varijabilnih troškova, plasmana proizvoda, doprinos pokrića i ostalo.

Grafička se metoda primjenjuje kada je dovoljan jednostavan globalni pregled te kada

nije potreban detaljni numerički pristup. Prikazuje se samo jedan pravac koji pokazuje utjecaj

promjene razine aktivnosti (outputa) na dobit (gubitak). Grafička metoda može imati

tradicionalni i kontribucijski pristup. Kod tradicionalnog pristupa se uz krivulje ukupnih

prihoda i ukupnih troškova prikazuje i krivulja fiksnih troškova (graf broj 3.). Kada je riječ o

kontribucijskom pristupu, tada se uz krivulje ukupnih troškova i prihoda prikazuje i krivulja

varijabilnih troškova (graf broj 4.).

Graf 3: Tradicionalni pristup grafičke metode

Izvor: Cerović, Z; 2003;str. 338.

Graf 4: Kontribucijski pristup grafičke metode

Izvor: Cerović, Z;2003; str. 338.

13

U točki pokrića se sa ukupnim ostvarenim prihodima pokrivaju svi nastali troškovi

(rezultat razdoblja je nula), što podrazumijeva da je potrebno ostvariti viši stupanj iskorištenja

kapaciteta kako bi se ostvario pozitivan rezultat. Točka pokrića je prema tome presudan

trenutak prelaska iz zone gubitka u zonu dobitka. Koordinacijom internih procesa potrebno je

osigurati što kraći vremenski tok od nabave preko proizvodnje do realizacije. Menadžment

poduzeća mora donositi takve poslovne odluke koje će unaprijediti asortiman i kvalitetu

ponude, poboljšati organizacijski ustroj, primijeniti inovativna rješenja, pronaći nove prodajne

kanale, racionalizirati troškove, povećati prihode i slično. Sve su to preduvjeti dostizanja

točka pokrića na što nižem stupnju iskorištenja kapaciteta, a radi što ranijeg ulaska u zonu

dobitka.

14

3. Primjena koncepta doprinosa pokrića u hotelijerstvu

Ovo poglavlje objedinjuje sljedeće djelove koji su na sistematiziran način povezani i

objašnjeni: pretpostavke oblikovanja modela točke pokrića za hotelsko društvo, točka pokrića

u hotelskoj industriji te značenje doprinosa pokrića iz izvještaja sastavljenih po standardima

sustava USALI.

3.1. Pretpostavke oblikovanja modela točke pokrića za hotelsko poduzeće

Financijska isplativost, odnosno profitabilnost ulaganja u hotele svakodnevnim je

predmetom rasprava među investicijskim projektantima, ulagačima i bankarima. Činjenica je

da je hrvatska hotelska industrija, osobito turističko hotelijerstvo nisko profitabilna djelatnost,

što je posljedica velikih ulaganja, visokih fiksnih troškova i niskog stupnja zauzeća

smještajnih i restoranskih kapaciteta, odnosno sezonskog karaktera poslovanja.

Zadatak je menadžerskog računovođe da slijedi tokove izvođačkog, informacijskog i

upravljačkog sustava hotela, koje proizlaze iz specifičnosti robnih, financijskih i

informacijskih tokova u internim radnim procesima i aktivnostima. Isti su uvjetovani vrstom i

asortimanom učinaka (proizvoda i usluga), načinom njihove ponude i plasmana, te

mogućnostima njihove interne i eksterne tržišne valorizacije.

„Uz uvažavanje metodoloških pretpostavki koje nudi instrumentarij utvrđivanja točke

pokrića, potrebno je sagledati specifičnosti nastanka prihoda, troškova i parcijalnih rezultata u

specifičnim uvjetima poslovanja hotelskog društva odnosno njegovih užih organizacijskih

djelova (segmenata) u kratkom roku.“ (Peršić, 2012., str. 8)

Navedeni pristup je moguće osigurati bez većih poteškoća, jer je osnovna djelatnost

poduzeća proizvodno-uslužni proces (u pravilu bez zaliha), kapacitet je poznat i ne mjenja se u

kratkom roku (fiksni troškovi), prodajne cijene se uglavnom dogovaraju najmanje godinu dana

unaprijed, a značajan dio varijabilnih troškova se egzaktno može mjeriti (standardi, normativi i

ostalo). Kako bi se izračunala točka pokrića, potrebno je odrediti fiksne troškove i stopu

doprinosa pokrića. Za potrebe izračuna točke pokrića mješoviti troškovi moraju se razdijeliti

na fiksne i varijabilne elemente.

15

Poznato je da su hoteli i gastronomska poduzeća naročito intenzivni po stalnim

sredstvima i osoblju. Time je u ovim poduzećima zastupljen veliki udio fiksnih troškova, koji

ostavljaju malo prostora za manipuliranje varijabilnim troškovima. Drugim riječima,

varijabilne troškove treba reducirati što je moguće više kako bi se mogla postići konkurentna

cijena usluge i ekonomski održivo upravljanje poduzećem.

U hotelijerstvu je udio fiksnih troškova od 70% u ukupnim troškovima izuzetno velik.

To znači da se nulta točka, odnosno poslovanje na nultoj točci dostiže relativno kasno.

Empirijske vrijednosti u ovoj branši pokazale su da se poslovanje na nultoj točki dostiže tek

nakon 55% iskorištenosti kapaciteta soba (cca. 200 dana u godini puna iskorištenost

kapaciteta). Kretanje ukupnih troškova u velikoj je mjeri određeno (uvjetovano) fiksnim

troškovima. Istraživanja su pokazala da smanjenje prihoda za jednu jedinicu za sobom povlači

pet puta veće smanjenje dobiti.

3.2. Značenje doprinosa pokrića iz izvještaja sastavljenih po sustavu USALI

Sustav USALI predstavlja suvremeni koncept izvještavanja u hotelijerstvu, a

podržava sustav praćenja i izvještavanja u hotelijerstvu koji je odgovorio zahtjevima

menadžmenta za kvalitetnim informacijama. Standardi izvještavanja o internim rezultatima u

svjetskoj hotelskoj industriji (eng. Uniform System of Accounts for the Lodging Industry –

USALI) poznati su od 1996. godine. Sastoji se od 32 standarda koji omogućavaju lakše

sagledavanje prihoda, troškova i cjelokupnog poslovanja hotela. (Perišić, Janković, Menadžersko

računovodstvo hotela, Zagreb, 2006, str. 321)

USALI je sustav prilagođen informacijskim zahtjevima menadžmenta svih

hijerarhijskih razina odlučivanja, ali posebno srednjoj razini menadžmenta, jer osigurava

informacije za ostvarenje načela odgovornosti. Radi se o sustavu koji ima dugu tradiciju, koji

je prilagođen informacijskim zahtjevima internih i eksternih korisnika, a danas je prihvaćen

od većine zemalja pa tako i Hrvatske.

Računovodstvene informacije o internim rezultatima temelje se na jedinstvenom

sustavu prepoznavanja, bilježenja, klasifikacije, organizacije i objavljivanja. Taj sustav

funkcionira kao kriterij za eksternu procjenu internih rezultata poslovanja.

Od posebnog značenja za menadžment hotelskih poduzeća je činjenica da metoda

USALI nudi smjernice za raspored troškova po segmentu (centri odgovornosti koji mogu biti

organizirani kao troškovni, prihodovni, profitni i investicijski, uvažavajući specifičnost

16

hotelijerske djelatnosti) i po načelu odgovornosti. Rezultat segmenta se računa tako da se

poslovni prihodi segmenta umanjuju samo za one troškove koji se nedvojbeno mogu pripisati

segmentu, tj. one koji se mogu dovesti u direktnu vezu sa poslovanjem segmenta. S druge

strane, neraspoređeni operativni rashodi poput troškova marketinga, korištenje i održavanje

imovine, najam, osiguranje, amortizacija i porez na imovinu, ne terete prihode segmenta već

ukupni rezultat.

Ovakav pristup vrednovanju rezultata segmenta odabran je zbog unificiranosti

obračuna, a u cilju usporedivosti poslovnih jedinki, te povezivanja prihoda i troškova

segmenta neposredno s poslovnom odlukom njegovog menadžera. Dakle, cilj je osigurati

informacije o uspješnosti svakog od centara odgovornosti i to na način da se svaki nastali

poslovni događaj evidentira na mjestu gdje se spomenuta aktivnost dogodila.

Korisno je stoga što identifikacija svih troškova u poslovanju stavlja uporabu resursa

u odgovornost menadžera i (njihova troškovna komponenta) što menadžera tjera na

promišljanje o uzrocima i posljedicama nastanka troškova i njihovog utjecaja na konačni

rezultat. Time se pažnja menadžera segmenta usmjerava i na zajedničke troškove pomoćnih

odjeljenja (troškovnih centara, pomoćnih mjesta troška) koji se dodjeljuju segmentu. Budući

da umanjuju rezultat segmenta za koji on odgovara, predstavljaju ujedno i poticaj kontrole tih

troškova.

Raspored troškova treba biti sastavni dio kontrole i revizije, a kao pretpostavka

realnijeg izvješćivanja o rezultatima segmenata po metodi USALI, budući da će osnova za

raspored troškova biti različita za poslovne jedinice. Koji god pristup se odabere, on mora

sustavno i logično odražavati uporabu resursa.

Ovakav način evidentiranja i identifikacije troškova uvelike olakšava uvođenje i

razvoj kontrolinga u hotelsko poduzeće, a razlog tome je činjenica da takvo hotelsko

poduzeće već posluje prema metodologiji koja zahtijeva razvijeni računovodstveni sustav,

razvijenu i cjelokupnu informatičku podršku, decentralizirani organizacijski sustav te

menadžment kojeg zanima uspješnost, odnosno neuspješnost te mjesta njihovog generiranja.

Hotelska poduzeća koja ne primjenjuju USALI metodu i nemaju razvijenu funkciju

kontrolinga teško mogu osigurati dugoročnu uspješnost, jer u pravilu ne funkcioniraju na

prethodno spomenutim načelima, te ne donose odluke na temelju egzaktnih i pravilnih

informacija.

17

Odvajanje troškova pomoću jedinstvenog sustava poslovnog obračuna

U skladu sa USALI metodom izvještavanja moguće je poduzeće podijeliti prema

mjestima nastajanja troškova, pri čemu se za svako mjesto nastajanja troškova izračunavaju

svi utrošci, uključujući i troškove osoblja. Na strani troškova razlikuju se troškovi koji su

zavisni od dinamike poslovanja i oni koji to nisu. U prvu grupu ubrajaju se npr. robni

troškovi, osoblje, energija itd. te su to troškovi koji nastaju uslijed poslovanja hotela. Druga

grupa troškova prouzrokovana je nekretninama (hipoteka, plaćanje tarifa za zemljište itd.).

Prema tome, najvažniji troškovi mogu se podijeliti na način kako je prikazano na slici broj 1.

Slika 1: Prikaz podijela troškova

- osoblje u odjelu -administrativno osoblje - hipoteka

- higijena... - energija - upravni odbor

- reklama - osiguranje od požara

- održavanje... - kamate...

Troškovi koji zavise od dinamike

poslovanja

Izravni Neizravni

Podjela troškova

Troškovi koji ne zavise od dinamike

poslovanja

Izvor: Dr. Hank-Haase&Co., Wiesbaden, str. 11

Kako prihode, tako je i troškove potrebno, što je moguće više rasporediti po

pojedinim odjelima (poslovnim jedinicama) poduzeća, kako bi se što preciznije mogla

analizirati ekonomičnost pojedinačnih poslovnih jedinica. U ovu vrstu troškova uvrštavaju se

svi troškovi koji zavise od dinamike poslovanja do poslovnog rezultata. Ovdje nisu uvršteni

troškovi stalnih sredstava kao što su kamate ili amortizacija.

Troškovi osoblja dodjeljuju se pojedinačnim odjelima poduzeća. Pojedini odjeli vrše

funkciju više poslovnih jedinica, te se kao takvi ne mogu jasno svrstati u odjel za logistiku ili

restoran (npr. tehnika, uprava, prodaja, knjigovodstvo). Ukoliko se određeni troškovi osoblja

ne mogu pridružiti nekom “profitnom centru” kao npr. logistika, jelo i piće, sporedni odjeli,

onda ih je potrebno rasporediti na određene troškovne centre kao npr. marketing ili

administrativni odjel. Troškovi osoblja sastoje se iz bruto plaća i svih drugih troškova u vezi s

osobljem, kao što su zakonski propisani doprinosi na i iz plaće, socijalno osiguranje,

dobrovoljni socijalni izdaci (npr. premije), putni troškovi i slično.

18

Robni troškovi hotelskog poduzeća su, prije svega, svi troškovi koji nastaju u odjelu

hrane i pića. Robni troškovi za interne prilike, kao što je jelo i piće za osoblje,

pozivnice/čašćenje u okviru PR-aktivnosti prebacuju se na određena mjesta nastajanja

troškova (osoblje, oglašavanja). Nadalje, robni troškovi su troškovi prodaje u sporednim

odjelima poduzeća (npr. kiosk, kozmetički salon), odnosno robni troškovi artikala i proizvoda

koji se prodaju u ovim sporednim odjelima hotela. Najpreciznije je izračunati kvotu upotrebe /

utroška robe u odnosu na prognozirani promet. Visina kvote upotrebe / utroška robe znatno

oscilira od jedne do druge vrste poduzeća. Nju je potrebno odrediti na osnovu kalkulacije u

vlastitom poduzeću i za naredne periode definirati kao cilj poslovanja.

Vezano za administraciju, ovdje su obuhvaćeni svi troškovi koji su u vezi s

administracijom poduzeća. U ovu kategoriju, između ostalog, ubrajaju se telefonska pretplata,

troškovi štampanja, advokatski troškovi, članarine u stručnim udruženjima, provizija za

kreditne kartice. U ovu skupinu troškova ne uključuju se administrativni troškovi imovinskih

društava. U poziciji "administracija i generalno" iskazani su direktni troškovi koji se

pridružuju pojedinim odjelima poduzeća, kao npr.:

u odjelu logistike: troškovi praonice, sredstva za čišćenje, sapun za gostinjske sobe,

šampon, cvijeće i dekoracije, vješalice za garderobu,

u restoranu i baru: štampanje meni-karte i karte pića, troškovi praonice, papirne

salvete, troškovi sitnog inventara u upotrebi (čaše, porculan, ugostiteljski tekstil,

stolnjaci, pamučne salvete), pribor za jelo, cvijeće i dekoracije, muzika.

Troškovi marketinga podrazumijevaju sve troškove koji nastaju npr. prilikom štampanja

prospekata, oglasa, angažiranja fotografa, putni troškovi u vezi s marketing prodajom,

pozivnice za poslovne partnere, pokloni za kupce, troškovi učešća na sajmovima, provizije za

putne manifestacije, troškovi održavanja internet stranice i slično.

Pod renoviranjem i održavanjem podrazumijevaju se troškovi koji nastaju uslijed

popravaka u vezi s uljepšavanjem poduzeća, renoviranje u manjem obujmu i održavanje

aparata i mašina. Ovi troškovi podjednako zavise od starosti i tehničke opremljenosti

poduzeća. U ovu kategoriju ne uvrštavaju se troškovi renoviranja zgrade poduzeća, velikih

mašina i postrojenja, kao i periodično obnavljanje namještaja i kompletno renoviranje.

Pozicija troškova energije, osim čistih energetskih troškova, sadrži i troškove vode,

ispuštanja otpadnih voda i odvoz otpada.

19

Popravke u svrhu osiguranja kao i renoviranja koja prelaze okvire nadoknade normalne

iskorištenosti kao što su novo dizajniranje interijera restorana, novi namještaj u gostinjskim

sobama itd. financiraju se iz rezervi za održavanje.

Troškovi poslovanja pridružuju se sljedećim vrstama prihoda (Troškovi pod kontrolom? Efikasan

menadžment troškova u ugostiteljskoj djelatnosti, 2012.):

prihodi iz logistike: prilikom izračunavanja prihoda logistike moraju se razlikovati

sljedeće kategorije: cijena koja je izložena i objavljena u sobi; cijena sobe koju gost

uistinu plaća i prihod iz sobe (engl. Average Room Rate, ARR) koji poduzeće može

knjižiti kao neto prihod nakon odbijanja poreza, rabata i djela prihoda ostvarenog po

osnovu doručka.

prihodi iz jela i pića: prihod iz jela i pića izračunava se zavisno od broja gostiju i

obuhvaća doručak, ručak / večeru ili tokom kongresa i seminara tzv. snabdijevanje

jelom i pićem tokom pauze. Nadalje, u obzir se uzima prihod iz jela i pića koje se

prodaje tranzitnim turistima kao i prijateljima.

sporedni prihodi: sporedni prihodi obuhvaćaju prihode iz PTT usluga (telefon u

hotelu), najamnine za kongresne sale, prihodi iz iznajmljivanja vitrina (npr.

iznajmljivanje vitrina za izložbu umjetničkih slika), prihodi iz iznajmljivanja

podzemne garaže kao i prihodi iz ostalih pratećih odjela hotela (wellness, kozmetički

salon i ostalo).

20

4. Analiza točke pokrića i doprinosa pokrića na primjeru hotela

Wellness hotel Aurora jedan je od 5 hotela u portfelju Jadranka hoteli d.o.o. koja je

članica grupacije Jadranka dioničarskog društva. Jadranka d.d. je u 2012. slavila 65 godina

pružanja zadovoljstva svojim gostima i kupcima, te zadovoljstva stvaranja i građenja tvrtke,

grada i boljih životnih uvjeta radnika Jadranke, ali i svih stanovnika Lošinja. Upravo je

Jadranka hoteli d.o.o. (68,36% vlasništvo Jadranka d.d., Mali Lošinj i 31,64% vlasništvo

EBRD London) najprepoznatljivije ime i poveznica sa onime što Jadranka d.d. predstavlja.

4.1. Osnovni podaci o poslovanju i ljudski potencijali Jadranka hoteli d.o.o

Tablica 1: Osnovni podaci o poslovanju Jadranka hoteli d.o.o

Naziv Jadranka hoteli d.o.o

Adresa Dražica 1, 51550 Mali Lošinj

OIB 25295166877

Osnovna

djelatnost Ugostiteljstvo (smještaj i prehrana)

Vlasništvo 68,36% vlasništvo Jadranke d.d. Mali Lošinj,

31,64% vlasništvo EBRD London

Temeljni

kapital 425.754.800,00 kn uplaćen u cijelosti

Uprava Predsjednik Uprave Damir Mlacović

Nadzorni

odbor

Sanjin Šolić, Julian Healy, Neda Telišman-Košuta,

Ivica Čačić, Neven Ivandić

Resursi

Jadranka hoteli d.o.o. raspolaže s hotelima Aurora, Vespera,

Bellevue, Punta, Helios , Alhambra, te vilama, restoranima i

brojnim sportskim objektima.

Ukupni smještajni kapacitet tvrtke dostiže 1.585 smještajnih

jedinica ili 3.500 kreveta.

Izvor: www.jadranka.hr

Strategija ljudskih potencijala u Jadranka hoteli d.o.o obuhvaća planiranje, selekciju,

zapošljavanje, obuku, treninge i edukaciju, praćenje i nagrađivanje, te kontinuirano

profesionalno obrazovanje i promoviranje kadrova.

Obuka i edukacija kadrova se organizira putem in–house radionica vlastitim

stručnjacima kao i angažiranjem vanjskih stručnjaka kroz praktične treninge i teoretska

predavanja.

21

U Jadranka hoteli d.o.o zaposleno je 524 stalnih radnika. Osnovni cilj strategije

ljudskog potencijala je zadovoljstvo i motiviranost radnika koji za posljedicu ima

zadovoljstvo gostiju, kupaca i ostvarenje naših poslovnih planova. Doneseni akcijski planovi

daju veliku važnost edukaciji i formiranju posebnog edukacijskog odjela. Kapacitet grupe

Jadranka hoteli d.o.o je 1.585 smještajnih jedinica ili 3.500 kreveta.

Shematski prikaz grupe Jadranka hoteli d.o.o. prikazan je na slici broj 2. Vidljivo je da

Jadranka hoteli d.o.o raspolažu s hotelima Aurora, Vespera, Bellevue, Punta, Helios,

Alhambra, te vilama, restoranima i brojnim sportskim objektima.

Slika 2: Shematski prikaz grupe Jadranka hoteli d.o.o

Jadranka hoteli d.o.o.

AlhambraAurora Vespera Bellevue Punta HeliosVile,

restorani

4.2. Pokazatelji poslovanja Jadranka hoteli d.o.o

Pokazatelji se izvode da bi se dobile informacije potrebne za donošenje odluka,

upravljanje poslovanjem i razvojem poduzeća. Ovisno o korisniku financijskih izvještaja

izvode se i financijski pokazatelji. Tako da kod odobravanja kratkoročnih kredita najveću

ulogu u donošenju odluke za banku ima trenutačna financijska pozicija te bliska budućnost

(pokazatelji likvidnosti), dok je za dugoročne investitore važnija efikasnost poslovanja,

dugoročna profitabilnost i stabilnost poslovanja. Za menadžment poduzeća su važni svi

aspekti financijske analize zbog potrebe da osigura kratkoročnu i dugoročnu stabilnost

poduzeća te profitabilnost nužnu za podmirenje obveza. Nadalje, menadžment mora osigurati

sredstva za isplatu dividende te određeni dio sredstava kao zadržanu dobit potrebnu za razvoj

poduzeća.

Važno je napomenuti da pokazatelji sami za sebe ne govore mnogo. Da bi ih se moglo

kvalitetno interpretirati i iskoristiti u poslovanju, potrebno ih je usporediti sa nekim baznim

veličinama. To uglavnom može biti usporedba sa planiranim pokazateljima za promatrano

razdoblje, kretanje pokazatelja u nekom vremenskom razdoblju, veličina pokazatelja u

sličnom poduzeću ili prosječna vrijednost pokazatelja grupe sličnih poduzeća.

22

Pokazatelji likvidnosti

Likvidnost je sposobnost poduzeća da podmiri kratkoročne obveze iz tekuće

aktivnosti. Ako poduzeće nije likvidno ono posluje s poteškoćama, nema dovoljno sredstava

za nabavu sirovina i materijala, robe, za isplatu plaća, poreza i drugih obveza. Pokazatelji

likvidnosti se koriste za mjerenje sposobnosti poduzeća da podmiri dospjele kratkoročne

obveze, a utvrđuju se na temelju podataka obuhvaćenih u bilanci.

Koeficijent trenutne likvidnosti stavlja u odnos novac i kratkoročne obveze i

prikazuje u kojoj mjeri je poduzeće sposobno podmiriti kratkoročne obveze trenutno

raspoloživim novcem.

koeficijent trenutne likvidnosti = novac / kratkoročne obveze

Koeficijent ubrzane likvidnosti stavlja u odnos novac uvećan za potraživanja sa

kratkoročnim obvezama.

koeficijent ubrzane likvidnosti = (novac + potraživanja) / kratkoročne obveze

Koeficijent tekuće likvidnosti stavlja u odnos kratkotrajnu imovinu i kratkoročne

obveze. Trebao bi biti veći od 2, što znači da kratkotrajna imovina mora biti barem dvostruko

veća od kratkoročnih obveza, čime poduzeće izbjegava situaciju nepravodobnog plaćanja

svojih obveza.

koeficijent tekuće likvidnosti = kratkotrajna imovina / kratkoročne obveze

Koeficijent financijske stabilnosti predstavlja odnos dugotrajne imovine i zbroja

kapitala i dugoročnih obveza. Trebao bi biti manji od 1 jer je povoljnije financirati

kratkotrajnu imovinu iz djela dugoročnih izvora. Ako koeficijent raste, to je pokazatelj da se

smanjuje likvidnost te financijska stabilnost poduzeća.

koeficijent financijske stabilnosti (KFS) = dugotrajna imovina / (kapital + dugoročne obveze)

Tablica 2: Parametri za izračun pokazatelja likvidnosti Jadranka hotela d.o.o

Parametar 2010. 2011. Novac 422.629 kn 700.825 kn

Kratkoročne obveze 13.791.571 kn 87.986.084 kn

Kratkoročna potraživanja 4.536.430 kn 9.167.794 kn

Kratkotrajna imovina 6.575.285 kn 11.417.349 kn

Dugotrajna imovina 532.517.985 kn 527.921.956 kn

Kapital 423.743.940 kn 430.327.034 kn

Dugoročne obveze 96.836.492 kn 17.080.500 kn

Izvor: Financijski izvještaji hotela Aurora

23

Kada je riječ o parametrima za izračun pokazatelja likvidnosti, najveća promjena je u

povećanju kratkoročnih obveza, koje su porasle za čak 74,2 milijuna kuna, dok su se

dugoročne obveze smanjile za 79,8 milijuna kuna. Dakle, riječ je očito o tome da su obveze

koje su u 2010. godini spadale pod dugoročne u 2011. godini potpale u kategoriju

kratkoročnih, jer im se dospijeće smanjilo na ispod godinu dana. To je dovelo do snažnog

smanjenja pokazatelja likvidnosti, koji su prikazani u tablici broj 3.

Tablica 3: Pokazatelji likvidnosti Jadranka hotela d.o.o

Pokazatelj 2010. 2011.

Koeficijent trenutne likvidnosti 0,03 0,01

Koeficijent ubrzane likvidnosti 0,36 0,11

Koeficijent tekuće likvidnosti 0,48 0,13

Koeficijent financijske stabilnosti 1,02 1,18

Izvor: vlastiti izračun autora

Iz prikazanoga je vidljivo da je likvidnost poduzeća dosta loša, jer su pokazatelji jako

niski, te će menadžment poduzeća morati poduzeti znatne korektivne aktivnosti kako bi se

pokazatelji doveli u zadovoljavajuće vrijednosti.

Pokazatelji zaduženosti

Pokazatelji zaduženosti pokazuju koliko se poduzeće financira iz tuđih sredstava.

Najpoznatiji su koeficijent zaduženosti, koeficijent vlastitog financiranja te koeficijent

financiranja, koji se formiraju na temelju bilance i odražavaju statičku zaduženost. Ovi

pokazatelji reflektiraju strukturu pasive i govore o tome koliki je dio imovine financiran iz

vlastitog kapitala, a koliki iz tuđeg. Pomoću ovih pokazatelja moguće je utvrditi odnos tuđeg

kapitala (obveza) i vlastitog kapitala.

Koeficijent zaduženosti stavlja u odnos ukupne obveze i ukupnu imovinu. Što je ovaj

koeficijent manji to je manja zaduženost poduzeća.

koeficijent zaduženosti = ukupne obveze / ukupna imovina

Koeficijent vlastitog financiranja stavlja u odnos kapital (glavnicu) i ukupnu

imovinu. Pokazuje koliki je dio imovine financiran vlastitim kapitalom. Što je ovaj koeficijent

veći to je stanje imovine bolje.

koeficijent vlastitog financiranja = kapital / ukupna imovina

24

Koeficijent financiranja stavlja u odnos ukupne obveze i kapital. Prikazuje odnos

tuđeg kapitala (obveza) i vlastitog kapitala (glavnice). Poželjno je da koeficijent bude što niži.

koeficijent financiranja = ukupne obveze / kapital

Stupanj pokrića stavlja u odnos glavnicu te dugotrajnu imovinu. Razmatra se pokriće

dugotrajne imovine sa glavnicom. Poželjno je da pokazatelj bude što veći.

stupanj pokrića = glavnica / dugotrajna imovina

Tablica 4: Parametri za izračun pokazatelja zaduženosti Jadranka hotela d.o.o

Parametar 2010. 2011.

Ukupne obveze 110.628.063 kn 105.066.584 kn

Ukupna imovina 539.093.270 kn 539.339.305 kn

Glavnica 332.484.000 kn 332.484.000 kn

Dugotrajna imovina 532.517.985 kn 527.921.956 kn

Dugoročne obveze 96.836.492 kn 17.080.500 kn


Kada je riječ o parametrima koji se odnose na izračun pokazatelja zaduženosti,

vidljivo je da su se ukupne obveze smanjile za 5,6 milijuna kuna, dok je istovremeno

dugotrajna imovina pala za 4,6 milijuna kuna. Treba napomenuti i dugoročne obveze, koje su

se smanjile za čak 7,8 milijuna kuna, jer su najvećim djelom prešle u kategoriju kratkoročnih

obveza, zbog promjene roka dospijeća. Zbog svega navedenog nisu se značajnije mjenjali

pokazatelji zaduženosti, prikazani u tablici broj 5.

Tablica 5: Pokazatelji zaduženosti Jadranka hotela d.o.o


Koeficijent zaduženosti 0,21 0,19

Koeficijent vlastitog financiranja 0,62 0,62

Koeficijent financiranja 0,33 0,32

Stupanj pokrića 0,62 0,63


Iz prikazanoga je vidljivo da poduzeće nije jako zaduženo (poduzeće se 62% financira

iz vlastitih izvora) te je dugotrajna imovina dobro pokrivena sa glavnicom.

25

Pokazatelji aktivnosti

Pokazatelji aktivnosti poduzeća poznati su još i pod nazivom koeficijenti obrta. Mjere

efikasnost s kojom poduzeće koristi vlastite resurse. Računaju se iz odnosa prihoda i

prosječnih stanja imovine te upućuju na brzinu cirkulacije imovine u poslovnom procesu. Na

temelju njih je moguće izračunati i prosječne dane vezivanja sredstava, odnosno prosječno

trajanje obrta sredstava. Također, pomoću tih pokazatelja može se izračunati i prosječno

trajanje naplate potraživanja. Svi pokazatelji utvrđuju se na temelju podataka iz bilance te

računa dobiti i gubitka.

Koeficijent obrtaja ukupne imovine predstavlja odnos ukupnog prihoda i ukupne

imovine, a prikazuje učinkovitost upotrebe kapitala u ostvarivanju prihoda. Poželjno je da

bude što veći.

KOui = ukupni prihod / ukupna imovina

Koeficijent obrtaja kratkotrajne imovine prikazuje učinkovitost upotrebe

kratkotrajne imovine u ostvarivanju prihoda. Poželjno je da bude što veći.

KOki = ukupni prihod / kratkotrajna imovina

Za koeficijent obrtaja potraživanja je također poželjno da bude što veći.

KOp = prihodi od prodaje / potraživanja

Trajanje naplate potraživanja u danima govori o vremenu koje u prosjeku protekne

između nastanka potraživanja i njegove naplate. Što je veći koeficijent obrtaja potraživanja to

je kraće trajanje naplate potraživanja.

TN = 365 / Kop

Tablica 6: Parametri za izračun pokazatelja aktivnosti Jadranka hotela d.o.o


Ukupni prihodi 36.527.684 kn 32.820.949 kn


Kratkotrajna imovina 6.575.285 kn 11.417.349 kn

Prihodi od prodaje 28.695.137 kn 28.453.247 kn

Kratkoročna potraživanja 4.536.430 kn 9.167.794 kn

Dugoročna potraživanja 0 kn 7.285.088 kn


26

Vidljivo je iz tablice broj 6. da je poduzeće u 2011. godini ostvarilo 3,7 milijuna kuna

manje prihoda nego u 2010. godini. Ukupna se imovina poduzeća povećala za 250 tisuća

kuna, a prvenstveni razlog tome je porast kratkotrajne imovine za 4,8 milijuna kuna. Prihodi

od prodaje smanjili su se za 240 tisuća kuna, a snažno su porasla potraživanja, kako

kratkoročna tako i dugoročna. Kratkoročna su potraživanja porasla za 4,6 milijuna kuna a

dugoročna za 7,3 milijuna kuna, tako da je logičan i pad koeficijenta obrtaja potraživanja, kao

i znatan porast trajanja naplate potraživanja, koji je porastao sa 2 na čak 7 mjeseci, što je

vidljivo u tablici broj 7.

Tablica 7: Pokazatelji aktivnosti Jadranka hotela d.o.o


Koeficijent obrtaja ukupne imovine 0,07 0,06

Koeficijent obrtaja kratkotrajne imovine 5,56 2,87

Koeficijent obrtaja potraživanja 6,33 1,73

Trajanje naplate potraživanja u danima 58 211


Iz prikazanoga je vidljivo da poduzeće ima mali obrtaj ukupne imovine te se u 2011.

godini znatno smanjio koeficijent obrtaja potraživanja, s obzirom da su se znatno povećala

dugoročna potraživanja. Isto tako, vidljivo je da je u 2011. godini došlo do znatnog povećanja

u trajanju naplate potraživanja, što svakako nije dobar pokazatelj, jer treba proći 7 mjeseci

kako bi se potraživanje naplatilo.

Pokazatelji ekonomičnosti

Pokazatelji ekonomičnosti se računaju na temelju podataka iz računa dobiti i gubitka

te mjere odnos prihoda i rashoda te pokazuju koliko se prihoda ostvari po jedinici rashoda.

Osim ekonomičnosti ukupnog poslovanja (omjer ukupnih prihoda i rashoda) mjeri se i

ekonomičnost poslovanja (prodaje) (omjer prihoda i rashoda od prodaje), ekonomičnost

financiranja (omjer financijskih prihoda i rashoda) i ekonomičnost izvanrednih aktivnosti

(omjer izvanrednih prihoda i rashoda). Ukoliko je vrijednost pokazatelja ekonomičnosti manja

od 1, poduzeće posluje s gubitkom.

Tablica 8: Parametri za izračun pokazatelja ekonomičnosti Jadranka hotela d.o.o

Parametar 2010. 2011. Ukupni prihodi 36.527.684 kn 32.820.949 kn

Ukupni rashodi 30.965.133 kn 25.595.029 kn


27

Iz tablice broj 8. vidljivo je da je poduzeće ostvarilo u 2011. godini 3,7 milijuna kuna manje

prihoda, ali je istodobno ostvarilo i 5,4 milijuna kuna manje rashoda, što znači da su se rashodi brže

smanjivali od prihoda, što je rezultiralo boljim poslovnim rezultatom u 2011. godini, kao i većim

koeficijentom ekonomičnosti, koji je sa 1,18 porastao na 1,28.

Tablica 9: Pokazatelji ekonomičnosti Jadranka hotela d.o.o


Ekonomičnost poslovanja 1,18 1,28


Iz priložene tablice je vidljivo da poduzeće posluje ekonomično, jer su prihodi veći od

rashoda te je poduzeće ostvarilo dobit.

Pokazatelji profitabilnosti

Pokazatelji profitabilnosti koriste se za prikazivanje uspješnosti poslovanja i mjere

povrat uloženog kapitala. Mjere sposobnost poduzeća da ostvari određenu razinu dobiti u

odnosu prema prihodima, imovini ili kapitalu. Uglavnom se prikazuju u postotnom iznosu.

Bruto marža profita se izračunava na temelju podataka iz računa dobiti i gubitka i

predstavlja omjer dobiti prije poreza uvećane za kamate i ukupnog prihoda.

PMb = (dobit prije poreza + kamate) / ukupni prihod

Neto marža profita se izračunava na temelju podataka iz računa dobiti i gubitka i

predstavlja omjer neto dobiti uvećane za kamate i ukupnog prihoda.

PMn = (neto dobit + kamate) / ukupni prihod

Bruto rentabilnost imovine se izračunava na temelju podataka iz računa dobiti i

gubitka te predstavlja omjer dobiti prije poreza uvećane za kamate te ukupne imovine.

BRI = (dobit prije poreza + kamate) / ukupna imovina

Neto rentabilnost imovine (ROA) je pokazatelj koji stavlja u odnos neto dobit

uvećanu za kamate te ukupnu imovinu (return on assets). To je indikator uspješnosti

korištenja imovine u stvaranju dobiti. Stopa povrata imovine se odnosi na dobit koju

poduzeće generira iz jedne novčane jedinice imovine.

ROA = (neto dobit + kamate) / ukupna imovina

28

Rentabilnost vlastitog kapitala (ROE) se smatra najznačajnijim pokazateljem

profitabilnosti, a predstavlja omjer neto dobiti i vlastitog kapitala odnosno glavnice. Pokazuje

koliko novčanih jedinica dobiti poduzeće ostvaruje na jednu jedinicu vlastitog kapitala.

Rg = neto dobit / vlastiti kapital (glavnica)

Tablica 10: Parametri za izračun pokazatelja profitabilnosti Jadranka hotela d.o.o


Dobit prije poreza 5.562.551 kn 7.225.920 kn

Ukupni prihodi 36.527.684 kn 32.820.949 kn

Neto dobit 5.562.551 kn 6.583.093 kn


Glavnica 423.743.940 kn 430.327.034 kn


Vidljivo je iz tablice broj 10. kako su se u 2011. godini promijenili parametri koji

služe za izračun pokazatelja profitabilnosti. Dobit prije poreza porasla je za 1,7 milijuna kuna,

dok su se ukupni prihodi smanjili za 3,7 milijuna kuna. Također, neto dobit porasla je za

milijun kuna, dok je glavnica porasla za 6,6 milijuna kuna.

Tablica 11: Pokazatelji profitabilnosti Jadranka hotela d.o.o


Bruto marža profita 15,23% 22,02%

Neto marža profita 15,23% 20,06%

Bruto rentabilnost imovine 1,03% 1,34%

Neto rentabilnost imovine (ROA) 1,03% 1,22%

Rentabilnost vlastitog kapitala (ROE) 1,31% 1,53%


Kada je riječ o pokazateljima profitabilnosti, vidljivo je da su svi pokazatelji pozitivni

i da su u 2011. godini porasli u odnosu na 2010. godinu, što je dobar pokazatelj. Neto

rentabilnost imovine (ROA) pokazuje kako poduzeće na 1 jedinicu imovine ostvaruje u 2011.

godini 1,22 lipe neto dobiti. Isto tako, rentabilnost vlastitog kapitala (ROE) pokazuje kako

poduzeće na 1 kunu vlastitog kapitala ostvaruje 1,53 lipe neto dobiti.

29

4.3. Prihodi i rashodi Wellness Hotela Aurora

Slika 3: Hotel Aurora1

Jedan od hotela u portfelju Jadranka hotela d.o.o je i hotel na primjeru – wellness hotel

Aurora. Wellness hotel Aurora uzet je za primjer zbog činjenice da je to hotel koji ima odličan

položaj, jer je smješten u Sunčanoj uvali, udaljen je svega 50 metara od mora i sportskih

sadržaja te 20 minuta lagane šetnje od centra Malog Lošinja. Njegov wellness centar uređen je

u mediteranskom stilu, raspolaže unutarnjim i vanjskim bazenima sa morskom vodom. Za

poslovne događaje ima i kongresni centar. Hotel obiluje sportskim i ostalim turističkim

sadržajima te je zbog toga reprezentativan primjer za cijelu grupaciju.

Hotel raspolaže sa 393 sobe - jednokrevetne i dvokrevetne sobe (standard, standard

plus i premium), suite i sobe prilagođene osobama s invaliditetom. Sobe su sa balkonom,

klimatizirane, opremljene telefonom, priključkom za Internet, satelitskom TV, sušilom za

kosu, minibarom i sefom. Zapošljava 52 djelatnika, čija je struktura prikazana u tablici broj

12. Vidljivo je da Aurora ima 52 zaposlenih i da ne zapošljava sezonske radnike, kao niti

učenike i studente.

Tablica 12: Zaposlenici hotela Aurora

Vrsta Broj

Stalni + na određeno vrijeme 52

Sezonski 0

Učenici i studenti 0

UKUPNO 52

Izvor: Jadranka d.d. (www.jadranka.hr - 27.09.2012.)

Ukupni prihodi hotela Aurora obuhvaćaju prihode od smještaja, prihode od hrane i

pića, prihode od telefona i Interneta, prihode od izleta, prijevoza, wellnessa, najma, prihode

1 Izvor: www.poslovniturizam.hr, 01.09.2012.

http://www.jadranka.hr-/

30

od refundacija, naknadu šteta te prihode od prošlih godina. Prihodi u razdoblju od 2009. do

2011. godine prikazani su u tablici broj 13.

Tablica 13: Prihodi hotela Aurora u razdoblju od 2009. do 2011. godine

Vrsta prihoda

(kn)

2009. 2010. 2011. Indeksi

Iznos Učešće Iznos Učešće Iznos Učešće 2010./2009. 2011./2009. 2011./2010.

Smještaj 23.341.648 62,93% 28.459.062 63,55% 34.346.746 65,16% 121,9 147,1 120,7

Hrana 9.465.562 25,52% 11.195.281 25,00% 12.524.425 23,76% 118,3 132,3 111,9

Piće 2.795.483 7,54% 3.266.576 7,29% 3.717.983 7,05% 116,9 133,0 113,8

Telefon i Internet 69.236 0,19% 106.618 0,24% 130.038 0,25% 154,0 187,8 122,0

Ostale recep. usluge 258.257 0,70% 304.590 0,68% 355.581 0,67% 117,9 137,7 116,7

Sport 0 0,00% 3.805 0,01% 0 0,00%

Suveniri 0 0,00% 0 0,00% 2.439 0,00%

Pranje rublja 0 0,00% 5.577 0,01% 19.573 0,04% 351,0

Wellnes 827.965 2,23% 970.374 2,17% 1.026.066 1,95% 117,2 123,9 105,7

Najam 57.611 0,16% 88.539 0,20% 100.728 0,19% 153,7 174,8 113,8

Ostali prihodi 8.778 0,02% 159.940 0,36% 97.111 0,18% 1.822,1 1.106,3 60,7

Refundacija 12.044 0,03% 5.915 0,01% 7.176 0,01% 49,1 59,6 121,3

Naknada štete 178.267 0,48% 200.930 0,45% 277.885 0,53% 112,7 155,9 138,3

Prihod iz prošlih godina 77.513 0,21% 15.336 0,03% 103.320 0,20% 19,8 133,3 673,7

UKUPNO 37.092.364 100,00% 44.781.542 100,00% 52.709.073 100,00% 120,7 142,1 117,7

Izvor: Jadranka d.d. (www.jadranka.hr- 27.09.2012.)

Iz tablice je vidljivo da su se prihodi hotela Aurora u 2011. godini povećali u odnosu

na 2009. i 2010. godinu. U odnosu na 2009. godinu prihodi su porasli za 15,6 milijuna kuna

ili za 42,1%, dok su se u odnosu na 2010. godinu povećali za 7,9 milijuna kuna ili za 17,7%.

Najveće učešće u strukturi ukupnih prihoda ima stavka "smještaj", koja u 2011. godini čini

više od 65% ukupnih prihoda, te je u odnosu na 2009. godinu veća za 11 milijuna kuna, dok

je u odnosu na 2010. godinu ta stavka povećana za nepunih 6 milijuna kuna. Drugo mjesto po

učešću u ukupnim prihodima ima stavka "hrana" sa 23,76%, a slijedi je stavka "piće" sa

7,05% te "wellnes" sa 1,95% učešća u ukupnim prihodima. Navedene četiri stavke čine 98%

ukupnih prihoda hotela, dok su svi ostali prihodi praktički zanemarivi.

Rashodi u hotelu Aurora mogu se podijeliti na troškove od prodaje, troškove rada,

odjelne troškove, troškove energije i vode, fiksne troškove praone, amortizaciju te financijske

rashode, a prikazani su u tablici broj 14.


31

Tablica 14: Rashodi hotela Aurora u razdoblju od 2009. do 2011. godine

Vrsta prihoda 2009. 2010. 2011. Indeksi

Iznos Učešće Iznos Učešće Iznos Učešće 2010./2009. 2011./2009. 2011./2010.

Hrana 3.520.619 9,35% 3.952.796 10,09% 5.048.192 11,68% 112,3 143,4 127,7

Piće 780.012 2,07% 838.520 2,14% 924.165 2,14% 107,5 118,5 110,2

Plaće 8.796.482 23,36% 10.299.871 26,30% 10.875.555 25,16% 117,1 123,6 105,6

Odjelni troškovi 9.743.244 25,88% 11.128.418 28,42% 13.300.734 30,78% 114,2 136,5 119,5

Električna energija 1.136.468 3,02% 1.338.152 3,42% 1.412.063 3,27% 117,7 124,3 105,5

Plin 332.578 0,88% 527.884 1,35% 768.025 1,78% 158,7 230,9 145,5

Benzin 3.961 0,01% 1.293 0,00% 1.740 0,00% 32,6 43,9 134,6

Voda 484.453 1,29% 503.365 1,29% 589.262 1,36% 103,9 121,6 117,1

Energija i voda praone 265.103 0,70% 612.024 1,56% 28.009 0,06% 230,9 10,6 4,6

Zakupnina 16.508 0,04% 47.672 0,12% 68.857 0,16% 288,8 417,1 144,4

Premija osiguranja 558.188 1,48% 585.750 1,50% 692.235 1,60% 104,9 124,0 118,2

Komunalna naknada 315.380 0,84% 315.380 0,81% 315.380 0,73% 100,0 100,0 100,0

Vodoprivredna

naknada 276.638 0,73% 293.262 0,75% 265.200 0,61% 106,0 95,9 90,4

Fiksni troškovi praone 62.899 0,17% 90.159 0,23% 39.778 0,09% 143,3 63,2 44,1

Amortizacija 11.359.138 30,17% 8.624.642 22,02% 8.889.893 20,57% 75,9 78,3 103,1

UKUPNO 37.651.672 69,83% 39.159.188 77,98% 43.219.087 79,43% 104,0 114,8 110,4

Izvor: Jadranka d.d. (www.jadranka.hr- 27.09.2012.)

Iz tablice je vidljivo da su se rashodi hotela Aurora u 2011. godini povećali u odnosu

na 2009. i 2010. godinu. U odnosu na 2009. godinu rashodi su porasli za 8 milijuna kuna ili za

14,8%, dok su u odnosu na 2010. godinu povećali za 3,8 milijuna kuna ili za 10,4%. Najveće

učešće u strukturi ukupnih troškova ima stavka "odjelni troškovi" (troškovi poslovanja

pojedinih organizacijskih jedinica u hotelu), koja u 2011. godini čini 30,78% ukupnih

rashoda, te je u odnosu na 2009. godinu veća za 3,6 milijuna kuna, dok je u odnosu na 2010.

godinu ta stavka povećana za 2,2 milijuna kuna ili 19,5%. Drugo mjesto po učešću u ukupnim

rashodima ima stavka "plaće" sa 25,16%, a slijedi je stavka "amortizacija" sa 20,57% te

stavka "hrana" sa 11,7% učešća u ukupnim rashodima. Navedene četiri stavke čine 88%

ukupnih rashoda hotela.


32

4.4. Fiksni i varijabilni troškovi Wellness Hotela Aurora

U ovome djelu rada će biti obrađeni fiksni i varijabilni troškovi hotela Aurora kroz

2009., 2010. i 2011. godinu te izračunata točka pokrića kroz navedene godine. Podijela

troškova na fiksne i varijabilne napravljena je djelomično prema metodologiji samog hotela,

ali većina troškova je razvrstana sukladno karakteristikama samih troškova. Fiksni troškovi su

oni troškovi koji nisu ovisni o razini outputa. Ukupna visina fiksnih troškova u određenom

razdoblju ostaje nepromijenjena, neovisno o promjenama stupnja aktivnosti poduzetnika. U

odnosu na jedinicu proizvoda ti su troškovi manji pri većoj količini proizvodnje, a veći pri

manjoj količini proizvodnje (stupnju aktivnosti).

Tablica 15: Fiksni troškovi hotela Aurora za razdoblje 2009.-2011. g. (kuna)

VRSTA TROŠKA 2009. 2010. 2011.

MATERIJALNI TROŠKOVI 7.557.221 8.874.946 10.376.455

Energija i voda 2.222.563 2.982.708 2.797.850

Troškovi hrane 3.520.619 3.952.796 5.048.192

Troškovi pića 780.012 838.520 924.165

Trošak radne odjeće 53.702 73.539 100.908

Trošak uredskog materijala 35.216 55.085 27.851

Trošak održavanja zgrada i okoliša 945.110 972.298 1.477.489

VANJSKE USLUGE DRUGIH 686.853 1.077.605 1.323.101

Trošak telekomunikacija 59.544 58.278 50.209

Trošak muzike i zabave 152.616 448.491 524.252

Trošak agencijske provizije 471.485 570.836 748.640

Trošak promotivnog materijala 3.208

NEMATERIJALNI TROŠKOVI 1.229.613 1.332.223 1.381.449

Trošak zakupnina 16.508 47.672 68.857

Trošak premija osiguranja 558.188 585.750 692.235

Trošak komunalne naknade 315.380 315.380 315.380

Trošak vodoprivredne naknade 276.638 293.262 265.200

Fiksni troškovi praone rublja 62.899 90.159 39.778

AMORTIZACIJA 11.359.137 8.624.642 8.889.893

Trošak amortizacije 6.831.028 8.044.610 8.237.520

Otpis sitnog inventara 4.431.621 429.664 383.081

Amortizacija praone rublja 56.908 142.383 155.325

Troš. rashodovanja nem. i mat. imovine 39.580 7.985 113.968

TROŠKOVI RADA 8.796.482 10.299.871 10.875.555

Trošak fiksne plaće radnika 8.796.482 10.299.871 10.875.555

Ukupni fiksni troškovi 29.629.307 30.209.287 32.846.454

Udio u ukupnim troškovima 75,41% 73,39% 72,87%

Izvor: www.jadranka.hr (27.09.2012.)

33

Iz tablice broj 15. vidljivo je da fiksni troškovi čine preko 70% ukupnih troškova te da

rastu iz godine u godinu, tako da su u 2011. godini porasli u odnosu na 2009. godinu za 3,2

milijuna kuna, dok su u odnosu na 2010. godinu porasli za 2,6 milijuna kuna.

Varijabilni troškovi hotela Aurora u razdoblju od 2009. do 2011. godine prikazani su u

tablici broj 16. Varijabilni troškovi su promjenjivi troškovi koji se mjenjaju promjenom

stupnja iskorištenja kapaciteta, dakle varijabilni troškovi u masi su jednaki sumi produkata

količina svih varijabilnih faktora i njihovih cijena. Vidljivo je da u hotelu Aurora oni čine cca

27% ukupnih troškova, a u 2011. godini porasli su u odnosu na 2009. godinu za 2,6 milijuna

kuna ili 27%, dok su u odnosu na 2010. godinu varijabilni troškovi porasli za 1,3 milijuna

kuna ili 12%.

Tablica 16: Varijabilni troškovi hotela Aurora za razdoblje 2009.-2011. g.

VRSTA TROŠKA 2009. 2010. 2011.

MATERIJALNI TROŠKOVI 2.328.949 3.284.762 2.824.557

Trošak poklona gostima 2.222.563 2.982.708 2.797.850

Trošak potrošnog materijala 30.700 33.430 26.707

Trošak hortikulture 75.686 268.624

NEMATERIJALNI TROŠKOVI 7.333.755 7.666.436 9.404.099

Trošak provizije na k. kartice 191.516 248.107 323.218

Trošak televizije 123.552 126.720 79.200

Trošak prijevoza 161.883 136.219 143.232

Trošak pranja rublja 369.950 734.428 1.976.983

Trošak zdravstvene zaštite 21.808 25.462 27.327

Trošak reprezentacije 327.544 36.287 34.695

Trošak poštarine 15.580 20.155 24.889

Trošak animacije 86.596 150.403 114.536

Trošak komunalnih usluga 109.954 114.839 123.179

Trošak marketinga 972.253 1.320.676 1.755.631

Trošak održavanja praone rublja 71.886 47.764 801

Trošak izleta 4.050 10.790 0

Int.trošak ljudskih resursa 351.794 222.315

Int. trošak uprave 3.859.255 3.402.243 3.397.522

Ostali troškovi 174.737 158.002 150.074

Trošak obveza po ugovoru 843.191 782.547 1.030.496

Ukupni varijabilni troškovi 9.662.704 10.951.198 12.228.656

Udio u ukupnim troškovima 24,59% 26,61% 27,13%

Izvor: www.jadranka.hr (27.09.2012.)

Kada je riječ o prihodima i rashodima te ostvarenoj dobiti/gubitku, treba napomenuti

činjenicu da je hotel Aurora u 2009. godini ostvario gubitak u iznosu od 559 tisuća kuna, u

2010. godini 5,6 milijuna kuna bruto dobiti te 9,5 milijuna kuna bruto dobiti u 2011. godini.

34

4.5. Izračun točke pokrića Wellness Hotela Aurora

U ovome djelu rada biti će prikazan izračun točke pokrića za wellness hotel Aurora u

razdoblju od tri godine - 2009., 2010. i 2011. godinu. Za početak će se izračunati prosječna

cijena noćenja, kao omjer ukupnih prihoda hotela i broja noćenja (PC = UP / BN), kao i

prosječni varijabilni trošak, kao omjer ukupnih varijabilnih troškova i broja noćenja (PVT =

VT / BN).

Tablica 17: Prosječna cijena noćenja

Naziv 2009. 2010. 2011.

Ukupni prihod 37.092.364 kn 44.782.542 kn 52.709.071 kn

Broj noćenja 100.958 126.577 147.735

Prosječna cijena 367,40 kn 353,80 kn 356,78 kn


Tablica 18: Prosječni varijabilni trošak

Naziv 2009. 2010. 2011.

Ukupni varijabilni troškovi 9.662.704 kn 10.951.198 kn 12.228.656 kn

Broj noćenja 100.958 126.577 147.735

PVT 95,71 kn 86,52 kn 82,77 kn


Točka pokrića na temelju minimalne razine prihoda će se izračunati na način da se

utvrdi donja granica poslovanja (ukupnih prihoda), ispod koje bi hotel poslovao s gubitkom.

Iz tablice broj 19. vidljivo je da je za 2009. godinu ta razina 40,1 milijuna kuna, za 2010.

godinu je 40 milijuna kuna, a za 2011. godinu 42,8 milijuna kuna. Potrebno je napomenuti da

je ostvarena razina prihoda hotela Aurora u 2009. godini manja od točke pokrića, te je stoga

hotel te godine poslovao s gubitkom. U ostalim godinama su ostvareni prihodi znatno iznad

točke pokrića, pa je hotel poslovao pozitivno.

Tablica 19: Točka pokrića – minimalna razina prihoda

Naziv 2009. 2010. 2011.

Fiksni trošak 29.629.307 kn 30.209.287 kn 32.846.454 kn

Varijabilni trošak 9.662.704 kn 10.951.198 kn 12.228.656 kn


Točka pokrića 40.066.886 kn 39.988.314 kn 42.768.980 kn


UP

VT

FTTP

1

35

Točka pokrića na temelju postotka ostvarenja prihoda će se izračunati na način da se

utvrđuje koji postotak ostvarenog prihoda bi za hotel bio dovoljan da posluje s nulom. Iz

tablice broj 20. vidljivo je da je za 2009. godinu ta razina 108,02%, za 2010. godinu je

89,30% a za 2011. godinu 81,14%. Kao i u prethodnom slučaju, vidljivo je da je u 2009.

godina ostvarena razina prihoda koja je ispod točke pokrića i zato je hotel poslovao s

gubitkom. Za točku pokriću je bilo potrebno ostvariti 8,02% veći prihod. U ostalim godinama

su ostvareni prihodi znatno iznad točke pokrića (u 2010. godini je bilo dovoljno ostvariti

89,30% stvarno ostvarenog prihoda, a u 2011. godini 81,14%), pa je hotel poslovao pozitivno.

Drugim riječima, ispod točke ostvarenja prihoda od 89,30% u 2010. godini i 81,14% u 2011.

godini hotel bi poslovao negativno.

100XVTUP

FTTP

Tablica 20: Točka pokrića – postotak ostvarenja prihoda

Naziv 2009. 2010. 2011.




Točka pokrića 108,02% 89,30% 81,14%


Točka pokrića na temelju popunjenosti kapaciteta izračunati će se na način da se

prikaže broj noćenja i stavi u omjer s ukupnim kapacitetom. Dakle, utvrđuje se koji je broj

noćenja minimalno potreban da bi hotel poslovao s nulom. Iz tablice broj 21. vidljivo je da je

za 2009. godinu ta razina 106.666, za 2010. godinu je 107.418 a za 2011. godinu 119.117

noćenja. Kao i u prethodnim slučajevima, vidljivo je da je u 2009. godina ostvarena razina

noćenja koja je ispod točke pokrića (100.958) i zato je hotel poslovao s gubitkom. Za točku

pokrića je bilo potrebno ostvariti 5.708 više noćenja. U ostalim godinama je ostvareni broj

noćenja znatno iznad točke pokrića (u 2010. godini je ostvareno 126.577 noćenja, što je

19.156 noćenja iznad točke pokrića, dok je u 2011. godini ostvareno 147.735 noćenja ili

28.618 više od točke pokrića), pa je hotel poslovao pozitivno. Drugim riječima, ispod točke

ostvarenja broja noćenja od 107.421 u 2010. godini i 119.117 u 2011. godini hotel bi

poslovao negativno.

VTJCJ

FTTP

VTJ = VT / KP

36

Tablica 21: Točka pokrića – popunjenost kapaciteta

Naziv 2009. 2010. 2011.



Prosječna cijena (CJ) 367,40 kn 353,80 kn 356,78 kn

Kapacitet 150.912 150.912 150.912

Točka pokrića 106.666 107.418 119.117

Udjel točke pokrića u kapacitetu 70,68% 71,18% 78,93%


U tablici je prikazan i udio točke pokrića u ukupnom kapacitetu, te je vidljivo da je za

2009. godinu bilo potrebno popuniti 70,68% kapaciteta kako bi se poslovalo s nulom, u 2010.

godini 71,18%, dok je u 2011. godini taj udio iznosio 78,93% kapaciteta.

Posljednji način izračuna točke pokrića je izračun u obliku mogućnosti smanjenja

cijene po jedinici. Dakle, utvrđuje se do koje se razine cijena noćenja može spustiti da bi hotel

poslovao s nulom. Iz tablice broj 22. vidljivo je da je za 2009. godinu ta razina -7,42%,

odnosno hotel nema mogućnosti smanjenja cijena jer ionako već posluje s gubitkom, tako da

bi smanjenje cijena samo povećalo gubitak. Za 2010. godinu je mogućnost smanjenja cijene

za 11,99%, dok u 2011. godini ta mogućnost iznosi čak 23,24%. Drugim riječima, smanjenje

cijene noćenja u 2010. godini za više od 11,99%, odnosno u 2011. godini za više od 23,24%

dovelo bi do negativnog poslovanja hotela.

FT

FTVTUPTP

)(

Tablica 22: Točka pokrića – mogućnost smanjenja cijene

Naziv 2009. 2010. 2011.




Točka pokrića -7,42% 11,99% 23,24%


Tablica 23: Broj realiziranih noćenja u hotelu Aurora

Broj noćenja

2009. 2010. 2011.

100.958 126.577 147.735

Izvor: Jadranka d.o.o.. (www.jadranka.hr 27.09.2012.)

U tablici broj 23. prikazan je broj noćenja u hotelu Aurora u razdoblju od 2009. do

2011. godine. Vidljivo je da je broj noćenja svake godine sve veći, pa je tako 2009. godine


37

ostvareno 100.958 noćenja, 2010. godine 126.577 ili 25.619 više nego u 2009. godine.

Posebno su dobri rezultati ostvareni u 2011. godini, kada je ostvareno 147.735 noćenja, što je

za 21.158 noćenja više nego u 2010. i čak 46.777 noćenja više nego u 2009. godini.

4.6. Izračun stope doprinosa pokrića Wellness Hotela Aurora

U ovome djelu rada biti će prikazan izračun stope doprinosa točke pokrića za wellness

hotel Aurora u razdoblju od tri godine - 2009., 2010. i 2011. godinu. Stopa doprinosa pokrića

računa se na način da se u omjer stavi ukupni doprinos pokrića i ukupni prihodi. Ukupni

doprinos pokrića računa se na način da se od ukupnih prihoda oduzmu varijabilni troškovi te

na taj način ostaje iznos koji služi za pokrivanje fiksnih troškova poslovanja poduzeća.

Tablica 24: Ukupni doprinos pokrića u hotelu Aurora

Vrsta 2009. 2010. 2011.

1. Ukupni prihodi 37.092.364 kn 44.781.542 kn 52.709.073 kn

2. Varijabilni troškovi 9.662.704 kn 10.951.198 kn 12.228.656 kn

3 = 1 - 2 Ukupni doprinos pokrića 27.429.660 kn 33.830.345 kn 40.480.417 kn


Iz tablice broj 24. vidljivo je da u 2009. godini nakon pokrića varijabilnih troškova za

pokriće fiksnih troškova poslovanje ostaje 27,4 milijuna kuna, u 2010. godini 33,8 milijuna

kuna, dok u 2011. godini ostaje 40,5 milijuna kuna. Razlog tome je znatan porast ukupnih

prihoda.

Tablica 25: Stopa doprinosa pokrića u hotelu Aurora

Vrsta 2009. 2010. 2011.

1. Ukupni doprinos pokrića 27.429.660 kn 33.831.345 kn 40.480.415 kn

2. Ukupni prihodi 37.092.364 kn 44.782.542 kn 52.709.071 kn

3 = 1/2 Stopa doprinosa pokrića 73,95% 75,55% 76,80%


Iz tablice broj 25. vidljivo je da je u 2009. godini stopa doprinosa pokrića 73,95%, u

2010. godini 75,55%, dok je u 2011. godini 76,80%. Dakle, vidljiv je rastući trend stope

doprinosa pokrića, koja se kreće oko 75%.

38

5. Zaključak

Model točke pokrića je koristan analitički instrument za utvrđivanje ekonomskih

učinaka koji pomaže u planiranju i donošenju poslovnih odluka u procesu upravljanja

hotelskim poduzećem. Ovaj model se koristi kao analitički instrument koji daje određene

smjernice za kratkoročno poslovno odlučivanje.

Točka pokrića predstavlja onu točku poslovanja (iskorištenosti kapaciteta) pri kojoj

poduzeće ostvarenim prihodima od prodaje svojih outputa (proizvoda, roba ili usluga) pokriva

svoje rashode. Svaki od mnogobrojnih naziva svjedoči o nekoj karakteristici točke pokrića.

Ravnoteža prihoda i troškova tj. njihovo izjednačavanje implicira ostvarivanje nultog

profita. Ključno određenje točke pokrića označava sljedeće: ispod te točke tvrtka posluje s

gubitkom, a iznad te točke ostvaruje dobit. Poznavanje ove točke od iznimne je važnosti za

poduzetnika.

Važnost analize točke pokrića proizlazi iz činjenice kako ona nalazi svoje mjesto u

procesima donošenja strateških odluka u procesima planiranja i kontrole. Značajan je

doprinos točke pokrića u različitim fazama planiranja, posebno kao instrumenta procjene

vrijednosti i doprinosa pojedinih alternativa u ostvarivanju postavljenih ciljeva.

Za ocjenu snage i potencijala poduzetnika, od iznimne je, ali ipak ne i od presudne

važnosti financijska analiza poslovanja u ranijim razdobljima. Pozitivni financijski pokazatelji

ukazuju da je riječ o uspješnom poduzetniku, koji odlično poznaje okolnosti mjesta i

vremena, preferencije kupaca ili korisnika usluga, ukratko takvi imaju takozvanu poslovnu

inteligenciju. Ograničenje financijske analize je što se odnosi na prošlost i uvjete koji se

neprekidno mjenjaju i ne može se s potpunom pouzdanošću tvrditi da će se pozitivan trend

nastaviti ni u bliskoj, da se i ne govori o dalekoj budućnosti. Ipak, financijska analiza

nezaobilazan je alat koristan ne samo poduzetnicima, nego i njihovim kreditorima,

dobavljačima i vjerovnicima.

Koncept točke pokrića (nulte točke, prijelomne točka, praga ekonomičnosti) u

poslovanju hotelskog poduzeća dobar je pokazatelj koji omogućuje menadžerima u hotelima

donošenje adekvatnih strateških poslovnih obveza. Točka pokrića predstavlja granicu između

dobitka i gubitka, jer se u njoj vrši izjednačavanje prihoda i rashoda. Analizom točke pokrića

39

u poslovanju hotela može se doći do određenih pokazatelja koji ukazuju koliko poslovanje

hotela može podnijeti djelovanje negativnih utjecaja na prihodnu i troškovnu stranu, a da se

pri tome ne posluje s gubitkom.

Za uspješnu primjenu navedenog koncepta važan je sustav praćenja i izvještavanja

koji omogućuje kvalitetne informacije, lakše sagledavanje prihoda, troškova i cjelokupnog

poslovanja hotela. Dakle, cilj je osigurati informacije o uspješnosti svakog od centara

odgovornosti i to na način da se svaki nastali poslovni događaj evidentira na mjestu gdje se

spomenuta aktivnost dogodila. Korisno je stoga što identifikacija svih troškova u poslovanju

stavlja uporabu resursa u odgovornost menadžera, što menadžera navodi na promišljanje o

uzrocima i posljedicama nastanka troškova i njihovog utjecaja na konačni rezultat.

Provedena analiza financijskih izvještaja poduzeća Jadranka hoteli d.o.o. utvrdila je da

poduzeće posluje ekonomično, tj. da ostvaruje dobit. Isto tako, pokazateljima zaduženosti je

utvrđeno da poduzeće nije previše zaduženo te da se većina poslovanja financira vlastitim

sredstvima. Jedino što je relativno loše je slaba likvidnost poduzeća te znatni porast trajanja

naplate potraživanja, tako da je to segment poslovanja u kojem će menadžment morati uložiti

dodatni napor kako bi se to popravilo.

Analiza točke pokrića u hotelima Jadranka d.o.o. posebno je korisna u situacijama

kada je neophodno procijeniti raspon zadovoljavajućih ciljeva odnosno gornje i donje

granične vrijednosti. U svakom slučaju, informacije dobivene putem analize točke pokrića

prikazuju kritične situacije za koje su posebice bitne za utvrđivanje minimalnih uvjeta ili za

ostvarivanje općeg cilja hotela.

Do 2009. Hotel Aurora je većinom bio u mogućnosti podmiriti svoje kratkoročne

obveze na vrijeme. 2009. godine poslovali su sa gubitkom te nisu bili u mogućnosti podmiriti

svoje obveze na vrijeme. Slično je i sa rentabilnošću koja upravo pokazuje dobit hotela pa je

tako 2009. godine hotel bio nerentabilan

Isto tako, dominantni, glavni cilj hotela Aurora predstavlja maksimiziranje dobiti.

Važno je naglasiti kako točka pokrića ne ukazuje na ekstremne veličine, sadržane u glavnom

cilju, nego ona samo može posredno pomoći u definiranju maksimalnih vrijednosti hotela.

Navedeni hotel ostvaruje ukupne prihode koji su strukturirani kao prihodi od

smještaja, prihodi od hrane i pića, prihodi od telefona i Interneta, prihodi ostalih recepcijskih

40

usluga, prihodi od izleta, prijevoza, wellnessa, najma, ostali prihodi, prihodi od refundacija,

naknada šteta te prihodi od prošlih godina.

Sveukupno navedeni prihodi u 2009. godini davali su zbroj u iznosu od 37 milijuna

kuna, u 2010. godini 44,8 milijuna kuna, a u 2011. godini 52,7 milijuna kuna. Dakle, vidljivo

je da prihodi rastu iz godine u godinu, a najveća stavka su prihodi od smještaja, koji sudjeluju

sa 65% u ukupnim prihodima hotela.

S druge pak strane, struktura rashoda u hotelu Aurora sastoji se od troškova prodaje,

troškova rada, odjelnih troškova, energije i vode, fiksnih troškova, amortizacije i financijskih

rashoda. U udjelu u ukupnim troškovima, najveći troškovi su odjelni troškovi, sa 30,8%

učešća, a slijede ih troškovi plaća sa 25,2% učešća.

Analizom točke pokrića utvrđene su minimalne vrijednosti koje bi hotel morao

ostvariti u razdoblju od 2009. do 2011. godine, kako bi poslovao s nulom. Tako je utvrđena

minimalna potrebna razina prihoda, minimalni postotak ostvarenja prihoda, minimalan

potreban broj noćenja kao i maksimalna moguća razina smanjenja cijena, kako hotel ne bi

poslovao s gubitkom. S obzirom da je hotel 2009. godine poslovao s gubitkom, izračunate su

vrijednosti koje je hotel trebao ostvariti da bi bio na nuli, dok su za 2010. i 2011. godinu

izračunate vrijednosti u kojima hotel ima prostora za smanjenje opsega poslovanja, a da još

uvijek ne padne ispod praga rentabilnosti.

41

Literatura

Knjige

1. Buble, M.: "Management", Ekonomski fakultet, Split, 2000.

2. Cerović, Z: “Hotelski menadžment”, Fakultet za turistički i hotelski menadžment,

Opatija, 2003.

3. Dvorski, S.: "Poslovna ekonomija", Tiva, Varaždin, 2007.

4. Pavić, I. et al.: "Mikroekonomija", Ekonomski fakultet Sveučilišta u Splitu, Split, 2006..

5. Peršić, M.: „Ocjena praga rentabilnosti u sustavu kontrolinga i računovodstvene

politike“, Računovodstvo poduzetnika, knjiga II (grupa autora), RRIF, Zagreb, 1993.,

6. Peršić, M.: "Točka pokrića kao izvor upravljačkih informacija za hotelski

menadžment“, Sveučilište u Rijeci, Fakultet za menadžment u turizmu i ugostiteljstvu,

Opatija, 2012.

7. Tipurić, D. et al.: "Konkurentska sposobnost poduzeća", Sinergija, Zagreb, 1999.

8. Žager, K. et al: „Analiza financijskih izvještaja“, Masmedia, Zagreb, 2008.

Članci

1. Troškovi pod kontrolom?, „Efikasan menadžment troškova u ugostiteljskoj

djelatnosti“, DEHOGA, Ghh consult GmbH, Dr. Hank-Haase&Co., Wiesbaden.

Internet stranice

1. Poduzetnik info, „Financijska učinkovitost poduzetničkog pothvata“-

http://www.poduzetnik.info/index.php?option=com_content&view=article&id=158&Item

id=204&lang=hr&limitstart=10, 2012.

2. Sarić, B. „Točka pokrića“, Effect, Oeconomicu- http://www.effect

dubrovnik.com/index.php?option=com_content&view=article&id=914%3Atoka-

pokria&Itemid=106, 2012.

3. Službena stranica Jadranka grupa d.d. - www.jadranka.hr, 2012.

4. Standardi računovodstvenog izvješćivanja po segmentima-

bib.irb.hr/datoteka/175816.stanracizvjsegmentu.doc, 2012.

5. Točka pokrića - www.scribd.com, 2012.


http://www.scribd.com/

42

6. Zrnić, R.: Točka pokrića troškova - http://oliver.efri.hr/~poduzet/TPT.htm, 2012.

Popis slika

Slika 1: Prikaz podijela troškova ........................................................................................... 17

Slika 2: Shematski prikaz grupe Jadranka hoteli d.o.o. .......................................................... 21

Slika 3: Hotel Aurora ............................................................................................................ 29

Popis grafova

Graf 1: Točka pokrića .............................................................................................................7

Graf 2: Prikaz točke pokrića preko jediničnih vrijednosti ...................................................... 11

Graf 3: Tradicionalni pristup grafičke metode ....................................................................... 12

Graf 4: Kontribucijski pristup grafičke metode ..................................................................... 12

Popis tablica

Tablica 1: Osnovni podaci o poslovanju Jadranka hoteli d.o.o .............................................. 20

Tablica 2: Parametri za izračun pokazatelja likvidnosti Jadranka hotela d.o.o. ...................... 22

Tablica 3: Pokazatelji likvidnosti Jadranka hotela d.o.o. ....................................................... 23

Tablica 4: Parametri za izračun pokazatelja zaduženosti Jadranka hotela d.o.o. ..................... 24

Tablica 5: Pokazatelji zaduženosti Jadranka hotela d.o.o. ...................................................... 24

Tablica 6: Parametri za izračun pokazatelja aktivnosti Jadranka hotela d.o.o. ........................ 25

Tablica 7: Pokazatelji aktivnosti Jadranka hotela d.o.o. ......................................................... 26

Tablica 8: Parametri za izračun pokazatelja ekonomičnosti Jadranka hotela d.o.o. ................ 26

Tablica 9: Pokazatelji ekonomičnosti Jadranka hotela d.o.o. ................................................. 27

Tablica 10: Parametri za izračun pokazatelja profitabilnosti Jadranka hotela d.o.o. ............... 28

43

Tablica 11: Pokazatelji profitabilnosti Jadranka hotela d.o.o. ................................................ 28

Tablica 12: Zaposlenici hotela Aurora .................................................................................. 29

Tablica 13: Prihodi hotela Aurora u razdoblju od 2009. do 2011. godine .............................. 30

Tablica 14: Rashodi hotela Aurora u razdoblju od 2009. do 2011. godine ........................... 311

Tablica 15: Fiksni troškovi hotela Aurora za razdoblje 2009.-2011. g. (kuna) ..................... 322

Tablica 16: Varijabilni troškovi hotela Aurora za razdoblje 2009.-2011. g. (kuna) .............. 333

Tablica 17: Prosječna cijena noćenja .................................................................................. 344

Tablica 18: Prosječni varijabilni trošak ............................................................................... 344

Tablica 19: Točka pokrića – minimalna razina prihoda ....................................................... 344

Tablica 20: Točka pokrića – postotak ostvarenja prihoda .................................................... 355

Tablica 21: Točka pokrića – popunjenost kapaciteta ........................................................... 366

Tablica 22: Točka pokrića – mogućnost smanjenja cijene ................................................... 366

Tablica 23: Broj realiziranih noćenja u hotelu Aurora ......................................................... 366

Tablica 24: Ukupni doprinos pokrića u hotelu Aurora ......................................................... 377

Tablica 25: Stopa doprinosa pokrića u hotelu Aurora .......................................................... 377

Documents

AURORA, JADRANKA HOTELI d.o - EFRIoliver.efri.hr/zavrsni/178.B.pdf · 2013-11-12 · (Peršić, Janković, Menadžersko računovodstvo hotela, Zagreb, 2006. 608) Stopa doprinosa pokrića