Basiswissen Projektmanagement Zusammenfassungsosa.sg/wp-content/uploads/2016/03/C2-Zusammenfassung... · 2016-03-04 · Projektmanagement ist eine Methode zur Bearbeitung komplexer,

FHS HS14 C2 Basiswissen Projektmanagement

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Script „Basiswissen Projektmanagement“ – Zusammenfassung Stand: 06.09.2013 1. Einleitung (S. 5) Durch laufende Veränderungen in allen Bereichen des gesellschaftlichen Lebens braucht es seitens der Einrichtungen und Unternehmen/Organisationen eine Anpassung an die sich ändernden gesetzlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Projektmanagement ist eine Methode zur Bearbeitung komplexer, einmaliger und zeitlich begrenzter Vorhaben, die alle Mitarbeitenden in Einrichtungen und Unternehmen beteiligen soll, was zur höheren Akzeptanz aber auch Nachhaltigkeit führen soll. 3. Grundbegriffe zu Projekt und Projektmanagement (S. 5-6) Definition Projekt: Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z.B. durch Zielvorgaben, durch zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, durch Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und durch projektspezifische Organisation. Da es unterschiedliche Projektdefinitionen in unterschiedlichen Bereichen gibt, anbei idealtypische Merkmale von Projekten: Merkmal Bedeutung Zielorientierung Projekte haben ein konkretes Ziel, an welchem sich alles

orientiert (Vorgehen, Finanzierung, etc.). Zeitliche Begrenzung Anfang und Ende eine Projektes sind eindeutig definiert. Komplexität und Dynamik Meistens bringen Projekte hohe Komplexität und

Dynamiken mit sich, weshalb es mit Unsicherheiten und Risiken verbunden ist.

Neuartigkeit und Einmaligkeit Innovativer Charakter, in einem Projekt entsteht etwas, was in dieser Form noch nie dagewesen ist.

Interdisziplinarität Zusammenarbeit mit Fachpersonen aus mehreren Disziplinen ist erforderlich.

Arbeitsteilung Organisation der Arbeitsteilung meist nach fachlicher Kompetenz.

Aufgabenvielfalt Projekte umfassen viele Teilaufgaben, welche unterschiedlicher Kompetenzen erfordern.

Projektspezifische Organisation Rechtlich-organisatorische Zuordnung ist erforderlich, wie auch spezielle personelle und finanzielle Mittel.

Kollektive Dimension Projekte als Zusammenspiel von verschiedenen Akteuren, bei welchem ein Konsens über ein Handlungsbedarf besteht.

Logik der Interaktion Projekte bedürfen permanente Kommunikation, Dialoge und Aushandlungen auf verschiedenen Ebenen.

Mobilisation und Reorganisation von Ressourcen

Die Eigenheit von Projekten erleichtert die Mobilisation oder Organisation von Ressourcen.

Projekte als Plattform Da Projekte oft über die Grenzen von Organisationen, Disziplinen und gesellschaftlichen Systemen herausgehen, bieten sie eine Chance für Kooperationen.

3.3. Projektarten (S. 7-8) Projekte werden nach unterschiedlichen Gliederungskriterien eingeteilt. Die Unterscheidung dient vor allem dem Zweck der Gruppenbildung. Hinsichtlich des Projektmanagements dient die Unterscheidung zur spezifischen Verwendung von Instrumenten und der


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Schwerpunktsetzung. Nicht alle Instrumente des Projektmanagements sind unter allen Umständen einzusetzen. Die jeweilige Funktion eines Projektes bestimmt, welche Schritte und Prozesse notwendig sind, damit das Ziel erreicht wird. Gliederungskriterien Projektarten Projektfunktion • Projekte zur Leistungserstellung

• Forschungs- oder Entwicklungsprojekte • Veränderungsprojekte

o Einführung neuer Dienstleistungen o Einführung neuer Prozesse

Stellung des Auftraggebers

Für jedes Projekt bedarf es einen internen Auftragsgeber, der die Verantwortung trägt, dass das Projekt in der Organisation durchgeführt werden kann. Betreffend Stellung: • Externe Projekte = Externer Auftragsgeber • Interne Projekte = Interner Auftragsgeber

Grad der Wiederholung

• Einmalige Projekte (meist Pioniercharakter) • Wiederkehrende Projekte (Standart- bzw. Routineprojekte)

Beteiligte Organisationseinheiten

• Abteilungsinterne Projekte • Abteilungsübergreifende Projekte • Abteilungsübergreifende und externe Organisationen

beinhaltende Projekte Die Komplexität steigt mit der Anzahl der involvierten Stellen.

Schwierigkeitsgrad Hängt von diversen Punkten ab, wie z.B.: • Umfang • Komplexität • Laufzeit • Rechtliche Bestimmungen • etc

3.4. Projektmanagement (S. 8) Definition Projektmanagement: Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mittel für die Abwicklung eines Projektes. Bzw. Projektmanagement ist die organisierte und systematisierte Planung und Durchführung von komplexen Tätigkeiten innerhalb eines Projektes 3.5. Phasen eines Projektes (S. 8-9) Jedes Projekt durchläuft Phasen und je komplexer ein Projekt ist, desto nützlicher ist es, ein Projekt in Phasen einzuteilen (-> Orientierungshilfe, Planungshilfe, Standortbestimmung, etc). In der Praxis wird das Ende einer Projektphase oft genutzt um den Auftraggebenden über Zwischenergebnisse zu informieren. Gibt diverse Phasenmodelle mit unterschiedlicher Anzahl Phasen und Schwerpunkten. Zu den einzelnen Phasen siehe Kapitel 5-8.


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3.6. Projektmanagement-Aufgaben (S. 9-10) Gibt mehrere Definitionen über die Aufgaben des Projektmanagements in der Fachliteratur. Je nach Projektphase stehen andere Aufgaben im Vordergrund. Projektmanagement-Aufgaben

Projektmanagement-Teilaufgaben

Projektplanung • Projektdefinition (Ziel und Aufgaben) • Situationsanalyse (inkl. Kontext, Umfeld und Anspruchsgruppe) • Aufgabengliederung • Gestaltung der Arbeitsaufträge • Qualitätsplanung • Ressourcenplanung • Terminplanung • Kosten- und Finanzplanung • Dokumentation

Projektorganisation • Rollendefinition • Kompetenz- und Verantwortungsverteilung • Gestaltung der Kommunikation im Projektteam und –umfeld • Schnittstellenmanagement • Gestaltung von Projektkultur (Werten, Normen, Regeln)

Projektteamführung • Auswahl der Mitarbeitenden im Team • Förderung der Zielklarheit und –akzeptanz • Förderung der Entwicklung der Teammitglieder • Förderung der Zusammenarbeit (Motivation, Coaching,

Konfliktbewältigung) • Teamauflösung

Projektcontrolling • Integrierte Überwachung • Massnahmenplanung zur Steuerung von Qualität, Terminen,

Ressourcen, Kosten, Finanzmittel, etc. • Verfolgung der Entwicklung kritischer Erfolgsfaktoren

3.7. Strukturmodelle in Projekten Traditionelle Organisationsformen genügen für die Bewältigung von Projektaufgaben nicht, daher haben sich unterschiedliche Rahmenformen für Projekte etabliert. Dies führt zur Positionierung eines Projektes innerhalb einer auftraggebenden Organisation aber auch zu einer eigenen abgegrenzten Organisationsform für ein Projekt. Zwingend ist eine optimale Verbindung zwischen der Projektorganisation und der Basisorganisation. Grundsätzlich gibt es vier Möglichkeiten, die Entscheidungsbefugnisse zu vergeben: Reines Projektmanagement (Selbstständige Projektorganisation)

Die Projektleitung bzw. das Projektteam trägt die Verantwortung für das Projektergebnis. Entsprechend geht die Kompetenz an die Projektorganisation.

Matrix-Projektmanagement (Matrixorganisation)

Die Auftraggebenden und die Projektorganisation teilen sich die Verantwortung und entsprechend die Kompetenzen.

Einfluss-Projektmanagement (Projektkoordination)

Auftraggebende tragen die Verantwortung und werden von der Projektkoordination regelmässig informiert.

Autonome Projektorganisation Projektleitung/-team gibt sich selbst den Auftrag und trägt auch die Verantwortung für das Projektergebnis.


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4. Ebenen der Prozessgestaltung im Projekt (S. 11) Projektphasen => zeitliche Gliederung Projektebenen => Prozessebenen Projektarbeit ist prozessorientierte Arbeit. Die Ausgestaltung der Prozesse und deren Zusammenspiel beeinflusst die Qualität und Effizienz in Projekten. Es lassen sich vier Grundprozesse in Projekten beschreiben:

4.1. Der Projektmanagement-Prozess (S. 11) Ziel der Gestaltung des Projektmanagement-Prozess ist eine effiziente und günstige Abwicklung der Auftrags in der festgelegten Zeit und der gewünschten Qualität. Die Organisation, Planung und das Controlling der Projektarbeit ist zentral für den Erfolg eines Projektes. 4.2. Der Produktentstehungs-Prozess (S. 12) In diesem Prozess wird das Projektergebnis erarbeitet und damit der Projektauftrag im engsten Sinn bearbeitet. Je nach Projektart entstehen in diesem Prozess materielle Produkte, Dienstleistungen, Vorschläge, etc. Viele Projekte werden fast ausschliesslich auf dieser Ebene lanciert und gestaltet, wobei man damit bei grösseren Projekten ihrer Komplexität nicht gerecht wird. 4.3. Der Teamentwicklungs-Prozess (S. 12) In diesem Prozess steht die Entwicklung des Projektteams im Zentrum und das Ziel ist dabei, eine optimale arbeitsfähige Gruppe zu bilden. In vielen Projekten geschieht dieser Prozess jedoch unbewusst. 4.4. Der Entscheidungs-Prozess (S. 12) Dieser Prozess umfasst alle Beschlüsse, welche im Rahmen einer Projektarbeit gefasst werden. Es geht um eine permanente Auftragsklärung und –verfeinerung, die rechtzeitige Ressourcenbereitstellung, Controlling, Coaching und Unterstützung für die notwendige Projektpolitik im Kontext der Gesamtorganisation. Dabei sollen die Beschlüsse nicht nur von den Entscheidern gefasst werden, sondern auch von der Projektleitung und dem Team unterstützt bzw. eingefordert werden. 4.5. Das Zusammenspiel aller vier Prozessebenen (S. 12-13) Erforderlich ist es, dass alle vier Ebenen professionell gestaltet werden und ausgewogen sind. In ihrer Betrachtung kann man mögliche Ursachen erkennen, weshalb eine Projektarbeit nicht optimal verläuft bzw. Projekte zum Scheitern verurteilt sind. 4.6. Verantwortliche für die Gestaltung der einzelnen Projektprozesse (S. 13) Die professionelle Gestaltung und Synchronisierung aller vier Ebenen ist die zentrale Führungsaufgabe der Projektleitung.


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5. Definitionsphase im Projektmanagement (S. 14-25)

5.1. Bedarf nach einem professionellen Projektstart (S. 14) Projekte entstehen, weil ein ungünstiger in einen wünschenswerten Zustand überführt werden. Die Gründe dafür können externe oder interne sein. Die Versuchung ist gross, gleich mit der inhaltlichen Umsetzung zu beginnen, jedoch ist eine sorgfältige Definitions- und Planungsphase unumgänglich, ansonsten passiert oft folgendes:

• Unrealistische Projektziele und unklare Rollendefinitionen • Inadäquate und unverbindliche Projektpläne • Unklare Vereinbarungen bezüglich Gestaltung von Projekt-Umwelt-Beziehung und

fehlende organisatorische Regeln. Ein professioneller Projektstart ist erforderlich um eine optimale Ausgangslage für den Produktentstehungsprozess zu schaffen. 5.2. Projektauftrag (S. 14) Zwingend nötig: Klare und schriftliche Auftragsformulierung! Sie muss für den Auftraggebenden wie auch für die Auftragsnehmenden verpflichtend sein. Der Auftraggebende verantwortet so nicht nur das Projektziel, sondern verpflichtet sich so auch zur Schaffung der Projektorganisation und der Bereitstellung von Kompetenzen und Ressourcen. 5.3. Auftragsklärung (S. 14-16) Grundstein für den Erfolg eines jeden Projektes ist eine sorgfältige Auftragsklärung. Themen bei der Auftragsklärung sind:

• Genaue Problemdefinition und –abgrenzung • Erfassung der Ausgangslage und Kontext des Auftrages • Festlegung von Projektzielen • Identifikation möglicher Projektrisiken • Organisatorische Fragen klären (z.B. Ressourcen, Zeitplanung, Reporting, etc.) • Klärung der Projektorganisation (z.B. Rollen, Zuständigkeiten, etc.) • Kennenlernen der Auftraggebenden bzw. der Projektmitglieder

Zu diesen Themen können unterschiedliche Vorstellungen bestehen, die wichtig zu klären sind. Die Ergebnisse der Auftragsklärung wird schriftlich festgehalten.


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5.4. Situationsanalyse (S. 16-17) Zwingend nötig für jedes Projekt ist bei Beginn eine sorgfältig Auftragsabklärung und fachlich fundierte Situationsanalyse. Definition Situationsanalyse: Eine systematische Untersuchung einer Ausgangslage, hinsichtlich der einzelnen Komponenten die sie bestimmen, sowie das Erarbeiten der Zusammenhänge. Ziel der Situationsanalyse ist es, die Grundlage für die Zielsetzung und die Umsetzungsstrategie zu liefern. Die Art des Projektauftrages (festgestelltes Problem soll gelöst werden vs. etwas Neues soll geschaffen werden) wirkt sich auf die Bedeutung und den Inhalt der Situationsanalyse und die dafür zu wählenden Methoden für ihre Durchführung aus. 5.4.1. Elemente der Situationsanalyse (S. 17)

+ = ?!

5.4.2. Methoden der Situationsanalyse (S. 17-19) Nachfolgend eine Auswahl an Methoden und Instrumenten zur Situationsanalyse.

A. Dokumentanalyse (S. 17) Sammeln von bereits vorhandenen und für das Projekt relevante Informationen und deren Analyse.

B. Literaturrecherchen zum vorliegenden Thema (S. 18) Vorhandene Fachliteratur und ihre Ergebnisse für die Erarbeitung des Sachgebietes nutzen.

C. Analyse der auftraggebenden Organisation (S. 18) Fragen, die sich (je nach dem) stellen:

• Wer sind die Auftraggeber? • Wer ist die zuständige Kontaktperson? • Welche Ziele verfolgt die Organisation über den Projektinhalt hinweg? • Welche impliziten Ziele sollen auch erreicht werden? • Wieso wird der Auftrag intern bzw. extern bearbeitet? • Was erhoffen sich Auftraggeber davon? • Etc.

D. Stakeholder-Analyse (S. 18-19) Mit der Stakeholder (engl. für Interessens-/Anspruchsgruppe) –Analyse werden alle am Projekt Beteiligten und ihre Interessen und Erwartungen ermittelt und sichtbar gemacht, wie auch ihren Einfluss auf das Projektthema bewertet. Fragen, welche sich stellen:

• Wer sind die Anspruchsgruppen in diesem Projekt?

• Wer hat in welcher Rolle mit dem Projekt zu tun?

• Welche Erwartungen tragen sie an die Projektgruppe heran?

• Welche Interessen haben sie? Etc.

Beschreibung der Ausgangslage/Ist-Zustand

Frage: Was ist los?

Erklärung und Begründung des Zustandes

Frage: Weshalb ist es so?

Handlungs-bedarf


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E. Umfeld- oder Kontextanalyse (S. 19) Die relevanten Umfeldfaktoren sollen identifiziert und analysiert werden und die bestmöglichen Strategien zur Berücksichtigung des Projektumfeldes festgelegt werden. Fragen dazu können sein:

• In welchem Umfeld findet das Projekt statt? • Wer oder was übt Einfluss auf das Projekt aus? • Wie stark ist der Einfluss? • Welche sachlichen Einflussgrössen (z.B. rechtliche, technische, etc) gibt es?

F. SWOT-Analyse (S. 19)

Die SWOT-Analyse beinhaltet eine Stärken-Schwächen- und eine Risiko-Chancen-Analyse. Daraus werden Handlungsstrategien abgeleitet.

5.4.3. Empfehlungen zur Situationsanalyse (S. 20) Bei der Situationsanalyse ist es wichtig, das richtige Mass und die nötige Differenzierung zu finden. Erfordert daher meistens nicht aufwändige Methoden. Die Dokumentation ist jedoch unerlässlich, da sie Grundlage zur Projekt- und Zieldefinition ist. 5.5. Zieldefinition (S. 20) Mit der Idee für ein Projekt steht bereits eine grobe Zielvorstellung. Im nächsten Schritt gilt es aus diesen Grobziele konkrete Zielvorstellungen zu formulieren und Teilziele festzuhalten. Ohne Ziele ist Projektmanagement nicht möglich. Zielformulierungen sind als elemend eines systematischen Problemlösungszyklus zu verstehen. Damit Ziele (Grob- und Teilziele) im Projektmanagement verwendbar sind, müssen sie fünf Kriterien (SMART-Regel) aufweisen. 5.5.1. Zielkriterien nach SMART (S. 20-21) S = Ziele müssen spezifisch und konkret sein: Was will ich genau erreichen? M = Die Erreichung muss messbar sein: Woran erkenne ich, dass ich das Ziel erreicht habe? A = Das Ziel muss aktiv beeinflussbar sein: Wie kann ich die Zielerreichung beeinflussen? R = Es muss realistisch sein: Ist das Ziel in der vorgegebenen Zeit realisierbar? T = Es muss terminiert sein: Bis wann soll das Ziel erreicht sein? 5.6. Meilensteine in Projekten (S. 21-22) Meilensteile sind wichtige Ergebnisse (Teilziele), mit welchen jede Phase endet. Mit der Unterteilung in Meilensteinen wird das Risiko minimiert, da sie wichtige Entscheidungspunkte darstellen. Man unterscheidet zwischen drei Möglichkeiten:

• Alles läuft nach Plan, die Phase kann abgeschlossen werden, das Projekt wie geplant fortgesetzt.


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• Einige Aktivitäten, welche gemäss Planung abgeschlossen sein sollten, weisen relevante Abweichungen auf. Es muss nachgearbeitet werden, damit die Phase abgeschlossen werden kann.

• Es sind Ereignisse eingetreten, welche die Projektfortsetzung unmöglich erscheinen lassen. Das Projekt wird gestoppt, gegebenenfalls ganz eingestellt oder unter neuen Rahmenbedingungen neu aufgestellt.

Die Planung von Meilensteinen ermöglicht einen schnellen Überblick über die gesamte Projektplanung. 5.7. Lösungsvarianten und –auswahl in Projekten (S. 22-23) Die Lösungsvarianten orientieren sich am Projektauftrag und seinen spezifischen fachlichen Problemdefinitionen. Die Suche nach geeigneten Lösungsmethoden stützt sich in der Regel auf forschungsmethodisches Wissen und das methodische Vorgehen wird bereits in der Definitionsphase festgelegt und schriftlich dokumentiert. Es ist eine verpflichtende Handlungsorientierung. Änderungen geschehen nur in Absprache mit dem Team, gegebenenfalls mit Auftragsgebenden und weiteren Beteiligten. 5.8. Aufbau der Projektorganisation (S. 23) Unter Projektorganisation sind jene Regeln, Werte und Normen zu verstehen, welche erforderlich sind, um die Zusammenarbeit aller Beteiligten in einem Projekt möglichst effizient zu gestalten. Gleichzeitig wird damit auch die Festlegung von Verantwortung und Kompetenzen und die Eingliederung des Projektes in oder ausserhalb bestehender Einrichtungen/Organisationen vereinbart.

Daraus resultieren:

5.8.1. Rollenbegriff in Projekten (S. 23-24) Unter Rollen wird die Summe der Erwartungen verstanden, welche an die Inhaber einer Position gerichtet sind. Damit verbunden sind vorhersehbare Handlungen, Verantwortungsbereiche und Schnittstellen in Projekten. Unterscheidung von formalen und informellen Rollen in Projekten: Formale Rollen: Informelle Rolle: - Projektleiter - Visionär - Auftraggeber - Umsetzer im Team - Teammitglied - Netzwerker 5.8.2. Projektbezogene Rollen und Gremien (S. 24- 25) Auftraggeber Was? Oberste Entscheidungsinstanz; verantwortlich für Zielsetzung,

Ergebnis und Bereitstellung der Ressourcen Steuergruppe Was? Entscheidungskompetenz; bei mehreren involvierten Org. Projektleiter Wie? Prozesskompetenz; Ansprechperson für Auftraggeber, führt

Team an, Kommunikation und Präsentation nach Aussen Projektmitarbeiter Wie? Fachkompetenz; bearbeitet inhaltliche (Teil-) Aufträge,

beteiligt sich an Gesamtlösung

Vorgehensschritte und Aufgaben: • Definition der wesentlichen

projektbezogenen Rollen • Beschreibung der Rollen • Zuordnung von Personen zu den Rollen • Projektorganigramm • Aufgabenverteilung • Vereinbarung des Informationsflusses • Erstellen von

Projektkommunikationsmatrix.

Ziele des Aufbaus der Projektorganisation: • Aufbau der Organisationsform • Eindeutige Zuordnung von

Personen zu Rollen • Klare Aufgaben, Verantwortungs-

und Zuständigkeitsabgrenzung • Abgrenzung der Projektrollen zu

Rollen der Stammorganisatio (sofern vorhanden)

• Vereinbarung eines projektbezogenen Informationssystems


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6. Planungsphase im Projektmanagement (S. 26-29)

6.1. Projektplanung und –steuerung (S. 26) Um ein Projekt bearbeitbar zu machen, wird es um die Komplexität zu reduzieren in Elemente zerlegt, womit es überschaubar, planbar und steuerbar wird. Elemente Aufgabenplanung und –verteilung (S. 26)

Aufteilung des Gesamtauftrages in kleine übersichtliche Teilaufgaben, Gliederung und Festlegung der zeitlichen abfolge dieser Teilaufgaben. Verschriftlichung und Visualisierung zur bessern Gesamtübersicht.

Projektstrukturplan (PSP) (S. 26)

Ein Modell des Projektes zur hierarchischen und überschaubaren Darstellung von zu erfüllenden Projektleistungen. Operative Basis für weitere Planungsschritte. Darstellung nach verschiedenen Gesichtspunkten:

• Nach Phasen (logikorientiert) • Nach Funktionen (funktionsorientiert) • Nach Objekten (objektorientiert)

Einzelne Strukturelemente (Aufgaben, Teilaufgaben, Arbeitspakete) beschreiben Massnahmen/Vorhaben innerhalb des PSP.

Terminplanung (S. 27)

Ablaufplan als Vorstufe des Terminplans; geht um die Festlegung der zeitlichen Abfolge der Arbeitspakete und deren Abhängigkeiten.

Ressourcenplanung (S. 27)

Mit Hilfe der Arbeitspakete wird die Ressourcenplanung erstellt, wobei für jedes Arbeitspaket ein geschätzter Zeitraum festgelegt wird.

Kostenplanung (S. 27)

Ausgangspunkt: PSP mit seinen Arbeitspaketen: Für jedes Paket werden die Kosten festgelegt (Materialkosten, Personalkosten, Gerätekosten, etc). Die Summe ergibt die Gesamtprojektkosten. Anhand der Planung wird überprüft, ob die Kosten das Budget nicht überschreiten.

Risikoplanung (S. 27-29)

Je Komplexer das Projekt, desto grösser wie Wahrscheinlichkeit für überraschende Ereignisse, Unsicherheiten, etc. Durch gezielte, frühe Auseinandersetzung mit Risiken (Risikomanagement) soll der Erfolg eines Projektes gewährleistet und optimiert werden. Einige Risiken: Bei Projektstart Während Projekt Bei Projektende Planungsfehler Terminabweichung Mangelhafte Qualität Fehlendes Budget Überforderung Budgetüberschreitung

Daher soll im Vorfeld bereits eine Risikoanalyse durchgeführt werden, womit die Projektplanung verlässlicher und die Erfolgswahrscheinlicher des Projektes steigt. Vorgehen: 1. Risiko formulieren, 2. Eintrittswahrscheinlichkeit ermitteln (hoch, mittel, tief), 3. Auswirkung bei Eintritt, 4. Massnahmen formulieren (präventive und korrektive).


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7. Realisierungsphase im Projektmanagement (S. 30-33)

7.1. Umsetzung des Projektes entlang der Planung (S. 30) In dieser Phase geht es um die Umsetzung und die Ergebnissicherung nach Plan. 7.2. Controlling und Umfeldveränderungen (S. 30) Aufgrund der laufenden Veränderungen und der Verbesserung des Informationsstandes ist es notwendig, mehrmals ein Projektcontrolling durchzuführen. Das Controlling hängt von der Projektdauer ab, es ist aber sinnvoll dieses beim Erreichen von Projektmeilensteinen durchzuführen. Das Projektcontrolling aber bezieht sich auf alle Ebenen des Projektmanagements (also nicht nur Leistungen, Termine, etc. sondern auch Projektorganisation, Projektkultur, etc.). 7.3. Ablauf des Projektcontrollings (S. 30) Bereits in der Definitions- und Planungsphase sind die Strukturen des Controllings zu planen (Häufigkeit, Form, Inhalte, etc). Im Vorfeld wird ein Projektcontrollingbericht vorbereitet, welcher in einer Teamsitzung/Besprechung oder ähnlichem diskutiert wird. Dieser Bericht wird ergänzt und in der Nachbereitung fertiggestellt. 7.4. Dokumentation und Kommunikation in der Realisierungsphase (S. 31) Der Berichtsprozess, als Rückgrat der Projektsteuerung, systematisiert die regelmässige Kommunikation und dient zur Information von Projektleitung und den Teammitglieder. Verantwortlich für den Berichtsprozess sind alle Projektmitglieder auf ihren jeweiligen Ebenen und Aufgaben. Es besteht eine Bringschuld. Durch eine aktive und regelmässige Einbindung der Auftraggebenden wird durch die Schaffung von Transparenz eine wichtige Grundlage für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit geschaffen. 7.5. Bewältigung von Veränderungen in Projekten (S. 31-33) Änderungen im Projektmanagement sind die Norm. Wichtig ist, dass Änderungen ausreichend kommuniziert und transparent gemacht werden. Grundsätzlich lassen sich zwei Änderungen unterscheiden: Projektkrisen oder Projektchancen. Zur Bewältigung stehen 3 Möglichkeiten zur Verfügung:

• Re-Design eines Projektes: Schaffung einer neuen Projektidentität, durch den Einsatz z.B. durch neuen Auftraggebenden, Projektleitung, neue Projektziele, etc.

• Projektunterbrechung: Wird durchgeführt, wenn davon ausgegangen wird, dass nach der Unterbrechung das Projekt erfolgreich fortgeführt werden kann.

• Projektabbruch: Super-Gau für jedes Projekt, da das Projekt damit beendet wird.


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Prozess der Bewältigung von gravierenden Veränderungen in einem Projekt: Kann als Checkliste verwendet werden.

Legende: D = Durchführung, M = Mitarbeit, I = Information, K = Koordination Ergebnisse/Dokumente: 1 = Kommunikationsplan, 2 = Sofortmassnahmen, 3 = Dokumentation der alternativen Bewältigungsstrategien, 4 = Zusatzmassnahmenplan, 5 = Adaptierte Projektmanagement-Dokumentation 8. Abschlussphase im Projektmanagement (S. 34-40)


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8.1. Bedarf nach einem professionellen Projektabschluss (S. 34) Sind die Ziele eines Projektes erreicht, verliert das Projekt als Organisationsform seine Berechtigung. Ziele der Abschlussphase:

• Fertigstellung inhaltlicher Restarbeitung und Planung der Nachprojektphase • Transfer des gewonnen Wissens in die das Projekt durchführende Organisation

und/oder andere Projekte • Erstellung von Abschlussberichten und Projektmanagement-Dokumentationen • Gestaltung der Umweltbeziehung durch Auflösung der Projektumweltbeziehung und

Etablierung neuer Umweltbeziehungen. • Abschliessendes Projektmarketing inkl. Präsentation der Ergebnisse • Beurteilung der Projekterfolges, Beurteilung der Beiträge aller Mitglieder, Auslösung

des Teams • Formale Projektabnahme • Effiziente Gestaltung des Projektabschlusses

Zweck der Abschlussphase: Projekt soll sorgfältig beendet, dessen Wirkung nachhaltig gefestigt und das Projekt evaluiert werden. 8.2. Projektevaluation (S. 35) Evaluationen als ein zentrales und unverzichtbare Element der Projektmethodik. Bei der Evaluation geht es zum einen um die Erfolgskontrolle (sind die Ziele erreicht worden) und zum anderen um die Wirkungskontrolle (welche Wirkungen sind aufgetreten). Evaluationen tragen nicht nur zur Transparenz sondern auch zur Legitimierung von Projekten bei Entscheidungsträgern und in der Öffentlichkeit bei. 3 Probleme von Evaluationen von Projekten:

1. Projekte sind zeitlich begrenzt, sollen aber eine nachhaltige Wirkung erzielen. Ist der Projektabschluss ein geeigneter Zeitpunkt zur Evaluation?

2. Zurechnungsproblem: Hat das Projekt oder andere Einflussgrössen die gewünschte Wirkung erzielt?

3. Evaluation durch die Projektgruppe, welche ein Interesse daran hat, dass das Projekt „gut gegen aussen dasteht“.

Evaluationen werden zum einen am Ende des Projekts durchgeführt, aber auch als laufende Zwischenauswertungen während des Projektes. 8.2.1. Nutzen von Evaluationen (S. 35-36) Evaluationen können auf verschiedenen Ebenen Nutzen erbringen. Einige Beispiele: Ebene Nutzen Lerngewinn auf der Ebene des Projektes

• Macht sichtbar/bewusst, was und wie es erreicht wurde • Überprüfung, ob Ziel erreicht worden ist

Nutzen für beteiligte Fachkräfte

• Erhöhung der Kompetenz • Bringt Erkenntnisgewinn und Lernerfahrung • Förderung planmässigem Handeln

Nutzen für Adressaten • Verstärkung der Projektziele • Dient dem Empowerment • Verhilft zur Transparenz und Klarheit

Nutzen für Öffentlichkeit • Dient zur Information und Legitimierung • Evt. Grundlage für weitere Verbreitung

Nutzen gegenüber Auftraggeber/Finanzierende

• Rechenschaft über sinnvolle Verwendung von Geldern • Grundlage für Folgefinanzierungen


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8.2.2. Planung einer Evaluation (S. 36) Fragen, welche sich bei der Planung der Evaluation stellen: • Was will man mit der Evaluation erreichen? • Was geschieht mit der Evaluation? • Wer ist an der Evaluation beteiligt? • Wer ist für die Evaluation verantwortlich? • In welcher Form wird die Evaluation durchgeführt? • Welche Ressourcen stehen für die Evaluation zur Verfügung? • Wann soll die Evaluation vorliegen? • Wer muss über die Evaluation informiert werden? Voraussetzung für die Planung einer Evaluation ist, dass klare und überprüfbare Ziele definiert worden sind. An deren Indikatoren ist erst messbar, ob das Projektergebnis dem Projektziel entspricht. Die Evaluationskriterien werden bereits beim Projektstart definiert. 8.2.3. Kriterien einer Evaluation (S. 36-37) Kriterien, an welchen sich die Evaluation orientiert: • Effektivität – hinsichtlich Resultate und Zielerreichung • Effizienz – hinsichtlich der eingesetzten Mittel und Ziele • Beteiligung – hinsichtlich auf das Projekt und der Akteure • Richtigkeit – hinsichtlich auf das Projekt und der generellen Zielsetzung • Nachhaltigkeit – hinsichtlich der Wirkung 8.3. Ergebnissicherung und ihre Kommunikation (S. 37-38) In der Projektdokumentation werden die erarbeiteten Ergebnisse laufend systematisch dokumentiert. Sie dient zur übersicht und der Koordination, andererseits auch zur Materialsammlung für die Auswertung, den Abschlussbericht und allfällige zukünftige Projekte. Inhalte einer Projektdokumentation können zum Beispiel sein: - Projektauftrag und –skizze - Situationsanalyse - Projektkonzept - Zwischenberichte - Evaluationsbericht - Foto-, Ton-, Filmaufnahmen Präsentation der Projektergebnisse: Es ist üblich, dass die Ergebnisse des Projekts vom Team im Rahmen einer Präsentation dargestellt werden. Medienarbeit: Je nach Auftrag ist eine gezielte Medienarbeit für ein abgeschlossenes Projekt von Interesse. Projekt(abschluss)bericht: Letzter Fortschrittsbericht eines Projektes; für die Projektverantwortliches bedeutet er eine Zusammenfassung des Projektes und der Resultate der Evaluation. 8.4. Abschluss der Umfeldbeziehung (S. 38-39) In der Abschlussphase geht es darum, die während dem Projektverlauf aufgebauten und gepflegten Beziehungen zu Beenden. Das durch die Stakeholderanalyse Umfeld wird in der Abschlussphase nach folgenden Kriterien analysiert: • Welche Aufgaben sind bezüglich bestimmter Gruppen des Umfelds noch zu erledigen? • Welche Aufgaben muss die Umfeldgruppe noch erledigen? • Wie informiert man das Umfeld über den Projektabschluss? Wichtig ist ebenfalls eine Erhebung der Zufriedenheit des Umfeldes. Folgende Hilfsmittel können dazu eingesetzt werden: • Gespräch zwischen Projektleitung und Auftraggeber • Einladung zur Abschlusspräsentation • Schriftliche Befragung mittels Fragebogen


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8.5. Auflösung Projektteam (S. 39-40) Der letzte Schritt ist die Auflösung des Projektteams. Hierbei handelt es sich um den emotionalen Projektabschluss. 8.5.1. Potenziale und Probleme bei der Auflösung (S. 39) Bei erfolgreichen gut kooperierenden Teams wird nicht selten die Auflösung hinaus geschoben, wo dies bei anderen Gruppen nicht schnell genug geschehen kann, obwohl die Auflösung lange nicht (emotional) verarbeit wird. 8.5.2. Nutzung von Lernchancen (S. 39-40) Beispiele: • Ergebnisse werden von der Organisation übernommen. • Ergebnisse bilden Basis für Folgeprojekte. • Projektmitarbeitende erhalten neue Aufträge und können im Projekt gesammeltes

Wissen dafür nutzen. 9. Kommunikation und Dokumentation in Projekten (S. 41-44) Der Erfolg eines Projektes hängt wesentlich von einer zielgerichteten und kontinuierlichen Information und Kommunikation projektrelevanter Informationen mit allen am Projekt Beteiligten ab. Damit steigt die Chancen wesentlich, dass ein Projekt ohne Komplikationen durch geführt werden kann. 9.1. Ziele der Projektkommunikation (S. 41-42) Informieren zu müssen, kann als lästig empfunden werden, schafft jedoch Transparenz, Akzeptanz und Vertrauen. Die Ziele des Informations- und Kommunikationsmanagement in Projekten ist daher: 1) Die fachliche und persönlich notwendigen Informationen 2) in der sinnvollen Tiefe und Qualität 3) zum richtigen Zeitpunkt 4) in einer hilfreichen Struktur und verständlichen Sprache 5) mit einem adäquaten Mittel 6) an der richtigen Stelle zur Verfügung zu stellen. 9.2. Gegenstand der Projektkommunikation (S. 42) Komponenten der Kommunikation, welche nicht in allen Projekten zum Tragen kommen müssen: • Mündliche Kommunikation: (Gespräche, Sitzungen, Präsentationen, etc. • Berichtswesen: Protokolle, Meilensteinberichte, Abschlussbericht, etc. • Projekt-Dokumentation: Konzept, Handbuch, etc. • Projektmarketing: Lobbying, Vertrauen und Akzeptanz, etc. • Webbasierter Datenaustausch und Zusammenarbeit: Mail, Datenbanken, etc. 9.3. Aufgabe der Projektkommunikation (S. 42-44) In jede Projektplanung gehören auch Gedanken darüber, wie eine erforderliche und verhältnismässige Kommunikation geschehen soll und diese sind in einer Kommunikationsplanung zu konkretisieren. Fragen, nach welcher die Planung der Kommunikation erstellt werden kann: 1. WARUM und WOZU soll die Kommunikation eingesetzt werden? 2. WAS sind die Inhalte der Kommunikation? 3. WER sind die Akteure und Zielgruppe, die durch die Kommunikation erreicht werden

sollen? 4. WANN ist der jeweils richtige Zeitpunkt für die Kommunikation? 5. WER ist für die Kommunikation zuständig? 6. Wie erfolgt die Kommunikation und mit welchen Mitteln?


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Kommunikationskanäle und –mittel: • Persönliche Kontakte • Webbasierte Kanäle • Medienarbeit

Grundlage für die Kommunikationsmassnahmen ist die Projektdokumentation! 9.4. Dokumentation in Projekten (S. 44) Die Projektdokumentation ist die systematische Ablage aller Dokumente, welche im Rahmen eines Projektes erarbeitet und erstellt werden. Dient zum Gesamtüberblick und zur Materialsammlung für die Evaluation, den Abschlussbericht oder zukünftige Projekte. Heute werden oft webbasierte Plattformen dafür eingesetzt. Immer zu beachten ist der Datenschutz und die Datensicherheit. 10. Teamarbeit in Projekten (S. 45-49) Teams in Projekten sind durch ihren temporären Charakter gekennzeichnet, weshalb eine explizite Teambildung und –Entwicklung für eine erfolgreich unerlässlich ist. Damit eine effiziente Zusammenarbeit erfolgen kann, soll folgendes getan werden: • Regeln der Zusammenarbeit konkret vereinbaren • Soziale Kompetenz weiter entwickeln • Rollen und Funktionen im Team klären und festlegen • Unterschiedliche fachliche und persönliche Interessen transparent machen • Gemeinsame Identität als Team entwickeln • Solidarität und Zusammenarbeit sofern möglich im Team fördern • Fähigkeit ausbauen, über sich als Person im Team nachzudenken Eben zu diesen Themen soll zu Beginn des Projektes Fragestellungen (Script schlägt 13 vor) im Team bearbeitet werden. Projektteams sind Gruppen, welche wie auch Gruppen einem Entwicklungsprozess unterliegen. Der Prozess verläuft im Idealfall in 5 Phasen:

1. Phase: Forming 2. Phase: Storming 3. Phase: Norming 4. Phase: Performing 5. Phase: Adjourning

Teams durchlaufen die Phasen nicht zwingend der Reihe nach, im Störfall oder bei Veränderungen können sie sich wiederholen.


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Gründe für Spannungen im Team können sein: • Mangelnde oder fehlende Kommunikation im Team • Autoritätsprobleme • Beziehungsprobleme • Fokus auf unwichtige Entscheidungen • Abweichende Meinungen und der Umgang damit

11. Umgang mit Konflikten in Projekten (S. 50-53) Wo Menschen zusammen arbeiten, ist immer ein Konfliktpotential vorhanden vor allem dann, wenn Transparenz und Offenheit fehlen, Bedürfnisse nicht ernstgenommen werden, keine Diskussion statt findet, etc. Konflikte in Projekten beinhalten aber auch Chancen, wie z.B.:

• Wenn unterschiedliche Sichtweisen synergetisch genutzt werden. • Wenn Konflikte einen Lernprozess in Gang setzen.

11.1. Definition von Konflikt (S. 50) Als sozialer Konflikt lässt sich eine Beziehung verstehen, in der zwei oder mehrere Parteien, die voneinander abhängig sind, mit Nachdruck versuchen, gegensätzliche Handlungspläne zu verwirklichen und sich dabei ihrer Gegnerschaft bewusst sind. Ein sozialer Konflikt besteht dann, wenn mindestens eine Partei die andere Partei so erlebt, dass sie sich in ihrem eigenen Handeln beeinträchtigt fühlt. 11.2. Nutzen von Konflikten in Projekten (S. 50-51) Konflikte sind weder positiv noch negativ, sie beinhalten sowohl Chancen wie auch Risiken (hängt von der Sichtweise ab). Die Aufgabe der Projektleitung zusammen mit dem Team ist es, den Charakter des Konfliktes zu erkennen und ihn konstruktiv zu nutzen. Nicht nur die Menschen an sich erlernen im Laufe ihres Lebens persönliche Konfliktstrategien, sondern auch jedes Team entwickelt einen eigenen Umgang mit Konflikten. 11.3. Konfliktlösung in Projekten (S. 51-52) Gängige Methoden der Konfliktlösung arbeiten mit verschiedenen Schritten. Anbei die einzelnen Prozessschritte bei Sach- und Beziehungsproblemen:

• Einstieg ins Thema • Konfliktorientierung (Konfliktlandschaft abstecken) • Konfliktbearbeitung (Lösungsmöglichkeiten entwickeln, Konsequenzen aufzeigen,

Entscheidungen treffen) • Integration • Handlungsorientierung (Ergebnisse suchen) • Abschluss (Klärung abrunden)

11.4. Hilfen zum (präventiven) Umgang mit Konflikten (S. 52-53)

• Konfliktprävention durch guten Projektstart • Teamentwicklung fördern • Standartfragen zur Konfliktbearbeitung • Klare Kommunikation im Konfliktgespräch • Fragen zur Erarbeitung einer Konfliktlösung • Lernen ermöglichen • Konflikt bewusst führen

12. Problemlösungszyklus nach Haberfellner (S. 54-58) Systematische Problemlösungsmethode von Haberfellner als Beispiel.


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Definition Problem: Diskrepanz zwischen vorhandener und feststellbaren Ist-Situation und Soll-Situation. Systematische Problemlösungsmethoden Systematische Problemlösungsmethoden unterteilen den Vorgang des Problemlösens in logisch aufeinander aufbauende Schritte, welche als Orientierungshilfe dienen sollen. Aufbau des Problemlösungszyklus Der Problemlösungszyklus beschreibt einen Regelkreis, ausgehend von drei Vorgehensschritten (Zielsuche, Lösungssuche, Entscheid). Der Weg zur Lösung ist wiederum in fünf klare Stufe unterteilt: Situationsanalyse, Zielbestimmung, Evaluation der Lösungswege, Lösungswahl, Entscheid. Von einem Zyklus wird gesprochen, da diese Art der Problemlösung bei jedem „Problem“ von neuem beginnt.

12.1. Situationsanalyse (S. 55-56) Zweck besteht darin, die Ausgangssituation und Aufgabenstellung zu klären. Sie ist eine systematische Lagebeurteilung, bei der ein Problem namhaft gemacht, durchleuchtet und eingegrenzt wird. Ziel ist es ein grundlegendes Verständnis bezüglich des Problems, dessen Erscheinungsform, Ursache und Zusammenhänge zu erarbeiten, es zu strukturieren und abzugrenzen und notwendige Informationen zu beschaffen als Informationsbasis für die folgenden Arbeitsschritte. 12.2. Zielformulierung (S. 56-57) Ziel ist der angestrebte Soll-Zustand. Möglichst genaue Zielformulierungen sind die Grundlage zur Erarbeitung von Lösungen. Grundsätze de bei der Zielformulierung beachtet werden müssen:

• Ziele sind keine Lösungen, lösungsneutrale Formulierung • Keine Utopien als Ziel angeben, realistisch sein • Ziele müssen messbar und nachvollziehbar sein • Negative und positive Kriterien beinhalten (was will erreicht, was vermieden werden) • Kriterien enthalten, nach welchen die Lösung beurteilt werden kann • Detailziele enthalten, welche ebenso präzise formuliert worden sind

Die Gewichtung der Ziele hängt davon ab, ob es ein Grobziel, ein Wunschziel, ein Mussziel oder ein Teil-/Detailziel ist. 12.3. Synthese (S. 57) Bei der Synthese werden aufbauend auf der Situationsanalyse und der Zielformulierung Lösungsvarianten gesucht und erarbeitet. 12.4. Analyse (S. 57) Bei der Analyse wird die Tauglichkeit der Lösungsvarianten überprüft.


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12.5. Bewertung (S. 57-58) Bei der Bewertung werden die für tauglich befundenen Lösungsvarianten einander gegenüber gestellt, um die beste herauszufinden. 12.6. Entscheidung (S. 58) Die Lösungsvariante wird festgelegt.

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