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Culture Lean septembre 2016 Page 2
Bienvenue! Je suis très heureux de vous retrouver en ce mois de septembre, après un bel été qui se poursuit de
manière agréable...
Au programme de ce nouveau numéro, consacré essentiellement au World Class Manufacturing:
Parole aux lecteurs
WCM
Revue de Presse
Formation CLM
Inspiration Gates
Excellence Opérationnelle: effet de mode ou nécessité?
Le Lean en vidéo
Culture Lean Prémium
Les niveaux de la WCM (version premium)
Pilier 1 de la WCM: sécurité et hygiène (version premium)
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Pilier 2 de la WCM: le déploiement des coûts (version premium)
Pilier de la WCM: améliorations ciblées (version premium)
Pilier 4 de la WCM: activité autonome (version premium)
Inspiration Viehbacher (version premium)
Pilier 5 de la WCM: Maintenance professionnelle (version premium)
Pilier 6 de la WCM: controle qualité (version premium)
Inspiration Kami (version premium)
Pilier 7 de la WCM: logistique (version premium)
Pilier 8 de la WCM: management en amont des équipements (version premium)
News (version premium)
Pilier 9 de la WCM: développement des équipes (version premium)
Pilier 10 de la WCM: environnement et énergie (version premium)
le TWTTP (version premium)
l'Outil HERCA (version premium)
Copyright
Comme toujours, un numéro riche en formations et informations, qui j'espère répondra à vos
attentes. N'hésitez pas à me faire un feed-back. Bonne lecture et on se retrouve dans un mois.
Christophe Rousseau
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Paroles de lecteurs
Participez à la communauté "Culture Lean"!
posez-moi vos questions, concernant vos projets autour du Lean
proposez des sujets d'article
publiez vos propres articles
proposez de la publicité en rapport avec les thématiques de l'Excellence Opérationnelle, du Lean
Manufacturing, Office, Santé, Accounting, etc
Envoyez-moi vos questions, propositions ou articles en envoyant un émail à :
Dites-moi ce que vous pensez du magazine "Culture Lean", ce que vous aimez bien et ce que vous
souhaiteriez que j'améliore.
Proposez-moi aussi des thématiques.
Enfin, envoyez-moi vos expériences positives ou négatives concernant l'Excellence Opérationnelle.
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Le World Class Manufacturing suite à une demande de Fabien, lecteur du magazine Culture Lean, je vous propose de découvrir le
WCM.
Qu'est-ce que la World Class Manufacturing ?
La WCM est un système de production créé par le professeur Yamashina. Développé suite à des
études menées sur des entreprises ayant eu des réussites importantes, la WCM repose sur 10
piliers de développement.
Définition
Le terme de World Class Manufacturing fut introduit en 1984 par des américains, spécialiste de la
stratégie des industries. Ils ont développé un modèle basé sur l’étude d’entreprises Japonaises,
Allemandes et Américaines qui ont atteint des niveaux de performances au-delà des normes
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connues sur leur secteur.
Suite à ces études, un modèle de déploiement d’outils de résolution de problèmes, d’améliorations
de la maintenance… a été créée. C’est le professeur YAMASHINA qui a défini ce modèle et qui
définit ainsi la WCM :
La WCM est un système compréhensible pour améliorer la productivité, réduire les
pannes et augmenter la qualité en impliquant toutes les équipes dans les temps et
les ressources perdues causé par la non fiabilité des standard et les performances
du système de production. Le pouvoir de la WCM vient de l’amélioration de
l’implication des équipes. Pour pouvoir produire de bons produits, nous devons
avoir de bonnes personnes et les impliquer dans l’amélioration continue.
Hajime YAMASHINA
En termes d’outil, le professeur YAMASHINA décrit ainsi la WCM :
La WCM nécessite la TQM comme le cerveau, le JIT comme le système nerveux et
la TPM comme les muscles.
Historique
Une histoire de stratégie
Ces auteurs ont développé une stratégie en 4 étapes pour parvenir à un niveau dit World Class en
évaluant la contribution des activités manufacturières à la compétitivité de l’organisation:
1. Minimiser les « potentiels » négatifs de la production : maîtriser la mesure des indicateurs de
performances et obtenir une production flexible et réactive.
2. Atteindre le niveau des concurrents : identifier et suivre le niveau de la concurrence et est
incorporé dans la stratégie d’investissement.
3. Fournir un support crédible pour atteindre la stratégie : une politique long terme est mise en
œuvre et les ressources sont allouées en conséquences.
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4. Poursuivre l’objectif que la production est un avantage compétitif : les efforts sont mis pour
anticiper les changements technologiques, la production est mis au « même » niveau que le
marketing ou la conception et des programmes long-terme sont mis en place pour garder de
l’avance.
Un premier modèle de déploiement
Au-delà de l’explication du pourquoi arriver à un niveau World Class, ce sera un autre auteur qui
le premier établira un modèle de déploiement permettant d’arriver au niveau World Class.
Source : Schoenberger R.J.(1986) - World class manufacturing: the lessons of simplicity applied
Le modèle actuel reconnu
Ce sera le professeur Yamashina qui dès les années 1995 puis au travers de différent travaux, en
particulier chez Fiat développera le modèle actuel reconnu du système WCM. Il se compose de 10
piliers « techniques » et de 10 « critères managériaux » représentés sous forme de maison.
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La WCM chez Chrysler
Voir la video https://www.youtube.com/watch?v=1m-XWnX3Mc0
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Les 10 piliers techniques
1 - Sécurité et hygiène
Ce premier pilier a pour vocation de réduire les accidents du travail, développer la culture de la
prévention, d’améliorer les conditions de travail et l’ergonomie au poste.
2 - Déploiement des coûts
La maîtrise des coûts est clairement mise en avant dans le système WCM. Identifier les causes des
pertes, quantifier les potentiels bénéfices pour faire des économies et mettre en place les
ressources nécessaires par le management sont ici les objectifs de cette maîtrise des coûts. D’une
manière générale, il s’agit ici d’avoir une véritable maîtrise des pertes de l’entreprise.
C’est un travail en complète collaboration entre les services financiers et la production.
3 - Amélioration ciblée
Réduire les pertes les plus importantes, éliminer la non-valeur ajoutée et développer les
compétences et la culture de la résolution de problèmes sont les axes majeurs de ce pilier.
4 - Activité autonome
Ce pilier regroupe les activités de maintenance autonome et d'amélioration de l'espace de travail.
L'enjeu étant ici, au delà des amélioration de la performance, d'augmenter les compétences du
personnel et de l'impliquer dans la démarche.
5 - Maintenance professionelle
La maintenance professionnelle a pour objectif d’augmenter l’efficience des machines en utilisant
des analyses techniques des pannes. Il a pour vocation également de faciliter la coopération entre
les opérateurs et la maintenance pour parvenir aux 0 pannes.
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6 - Contrôle Qualité
La maîtrise de la qualité est un pilier à lui seul dans l’objectif d’assurer la qualité des produits,
pour réduire les non conformités et augmenter les compétences et la culture des employées vis-à-
vis de la qualité.
7 - Logistique
La logistique fait également partie du système WCM. Son objectif est de réduire les niveaux de
stock et de minimiser le nombre de manipulation du matériel du fournisseur jusqu’à la livraison.
8 - Management en amont des équipements
Nous l’avons vu dans le modèle de Hayes et Wheelwright, garder de l’avance sur les nouvelles
technologies et anticiper les problèmes sont des points clés pour une entreprise World Class. C’est
ici l’objet de ce pilier dont les objectifs sont :
Respecter les plannings de mise en place des nouveaux équipements
Assurer un démarrage rapide et stable
Réduire le cycle de vie des coûts
Concevoir des équipements faciles à maintenir et à inspecter
Concevoir des produits faciles à produire
9 - Développement des équipes
Présent à plusieurs reprises sur les autres piliers, l’augmentation des compétences est un axe clé de
la WCM. Il s’agit donc de structurer un système de formations, d’habilitation et de définir les rôles
de chacun dans le système.
10 - Environnement et énergie
Respecter les normes environnementales, développer une culture pour réduire les coûts et les
pertes énergétiques.
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Les 10 critères de management
Engagement du management
L'engagement du management est bien entendu un élément essentiel à la réussite d'une telle
démarche. Sans cet engagement, le projet est voué à l'échec.
Clarté des objectifs et des KPI
Chaque individu doit être au fait des objectifs de l'entreprise et doit comprendre sa position et son
rôle pour parvenir à ces objectifs.
Planification du déploiement du WCM
Le plan de déploiement doit être construit pour faire un lien clair entre les objectifs de l'entreprise
et les actions sur le terrain. Celui-ci est communiqué et suivi par le management.
Affectation des bonnes personnes
Chaque pilier a un leader et une équipe dédiée à sa mise en oeuvre. Ces personnes sont en charge
de créer et de partager le savoir-faire.
Engagement de l'organisation
Au delà de l'engagement du management, tout le personnel doit être engagé dans la démarche. Il
doit "souhaiter" voir les problèmes et résoudre les problèmes.
Compétences de l'organisation
Des plans de formations doivent être déployé pour tous, y compris le personnel nouveau et le
personnel temporaire. Les meilleures méthodes doivent être diffusées horizontalement.
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Temps et budgets
Les projets doivent être pilotés avec maîtrise. L'activité WCM est contrôlé par le Top Management
au travers de routines.
Niveau de maîtrise des données
Des moyens de contrôles et de relevés de données sont mis en place pour faciliter la résolution de
problème et le pilotage de l'entreprise. Les données sont fiables et relevées facilement.
Niveau de déploiement
Le système WCM doit être déployé un travers d'un programme ou l'on a priorité les actions en
fonction de la criticité des équipements et des résultats du pilier de déploiement des coûts.
Motivation des employés
Le personnel doit être convaincu de la démarche et s'impliquer de celle-ci. Cette motivation se
mesure au travers du niveau d'autonomie et de volonté des équipes à vouloir résoudre les
problèmes et s'améliorer.
Les 7 étapes du déploiement des piliers
Le professeur YAMASHINA a développé une méthodologie en 7 étapes répartie en 3 sous-
groupes pour le déploiement de chacun des piliers techniques. Dans le détail, chacune des étapes
est différente en fonction du pilier déployé mais sur le principe, le processus reste identique.
Réaction
Etape 1: Identifier quel est le problème que nous devons traiter.
Etape 2: Détecter là où il apparait.
Etape 3: Prioriser les problèmes en fonction des coûts engendrés par les actions correctives.
Prévention
Etape 4: Analyser les solutions et en estimer les coûts.
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Etape 5: Choisir la meilleure méthode qui permettra d'éviter la récurrence des problèmes
connus.
Proaction
Etape 6: Implémenter les solutions avec rigueur et évaluer les résultats et les comparer avec
les objectifs initiaux.
Etape 7: Basé sur une analyse de risque, mettre en place des actions préventives pour éviter
l'apparition de nouveaux problèmes.
On notera simplement que toutes les étapes du déploiement s'appuie, au même titre que pour le
Lean 6 Sigma, sur l'attitude Gemba, qui dans le cadre de la WCM est appelé 5G.
Etape 1 à 3 – Reactivité: Dès que le problème apparait, des mesures correctives sont mises en
œuvre.
Etape 4 et 5 – Prévention: Avec l’expérience acquise, des actions correctives sont mises en place
pour éviter que le problème réapparait.
Etape 6 et 7 – Proactivité: Grâce à une analyse des risques, des actions appropriées sont appliqués
pour améliorer continuellement les standards et éviter l’apparition de nouveaux problèmes.
Source
1 – R. H. Hayes, S.C. Wheelright (1984) – Restoring our competitive edge
2 - R. H. Hayes, S.C. Wheelright (1985) – Competing throw manufacturing
3 - H. Yamashina (1995) - Japanese manufacturing strategy and the role of total productive
maintenance
4 – F.D. Felice, A. Petrillo, S. Monfreda (2013) - Improving Operations Performance with World
Class Manufacturing Technique: A Case in Automotive Industry
S. Arsovski, I. Dokic, S. Pesic Dokic (2011) - Quality in World Class Manufacturing
licence Creative Commons Paternité-partage avec conditions identiques à l'initiale 3.0 (CC-BY-SA 3.0)
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News
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En fait, 3 entreprises sur 4 ne progressent pas réellement dans la durée avec le "lean". La difficulté
réside dans la capacité des équipes à acquérir, au-delà de la technique, l'état d'esprit "lean", qui
crée de nouveaux réflexes chez les managers et chez les opérationnels, et à ancrer cette pratique
dans leur quotidien.
Lire l'article http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-158775-lean-management-revenir-aux-fondamentaux-2022109.php
Unto This Last : le « lean manufacturing » au
niveau local
L'entreprise londonienne de fabrication de meuble Unto This Last a été créée en 2001 par un
Parisien, Olivier Geoffroy. Sa philosophie ? Un mélange inspiré du concept Ikea et des méthodes
de Toyota, appliqués au niveau micro. Atelier au cœur de la ville, son business model s'appuie sur
l'absence de stock et la duplication.
Lire l'article http://business.lesechos.fr/entrepreneurs/business-plan/unto-this-last-le-lean-manufacturing-au-niveau-local-
213462.php
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Heuliez Bus n'a pas raté le train de l'hybride
L'organisation industrielle est calquée sur l'application du programme World Class Manufacturing.
Ce système d'origine japonais se base sur l'optimisation continue pour supprimer les déchets et les
pertes dans le procédé de production. Il faut en moyenne un mois à un mois et demi aux équipes
de production pour terminer l'assemblage complet d'un bus.
Lire l'article http://www.lanouvellerepublique.fr/Deux-Sevres/Actualite/Economie-social/n/Contenus/Articles/2016/05/26/Heuliez-
Bus-n-a-pas-rate-le-train-de-l-hybride-2727901
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Magneti Marelli, dans l'ombre de vos moteurs
La société est reconnue par le groupe comme centre mondial de compétences et s’est engagée,
depuis 2009, dans le programme World Class Manufacturing dans le but d’atteindre l’excellence
industrielle. Elle est, depuis 2014, reconnue de niveau bronze et vise le niveau argent dès 2016. »
Lire l'article http://www.lejournaldelorne.fr/2015/10/14/magneti-marelli-dans-lombre-de-vos-moteurs/
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Il y a une vie après le lean manufacturing
Votre projet lean a atteint ses limites L’Usine Nouvelle explore cinq pistes de réflexion pour
relancer votre programme d’amélioration continue.
Lire l'article
http://www.usinenouvelle.com/article/il-y-a-une-vie-apres-le-lean-manufacturing
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"Comment Réussir Votre
Transformation lean et Déployer la
Culture Lean dans Votre
Entreprise!" Dans cette vidéo, vous allez découvrir les principes du Lean Manufacturing, ce qu'est la Culture
Lean, pourquoi c'est important pour votre entreprise et comment réussir votre transformation Lean.
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Effectuer une transformation Lean réussie, passe par l'implémentation progressive de la Culture
Lean au sein de votre organisation. La Culture Lean prend du temps et nécessite de bons outils.
Je suis Christophe Rousseau, votre expert en Lean, Auteur du livre "Le Lean Manufacturing: Les
secrets de la réussite de votre entreprise", disponible sur Amazon, créateur du site
LeLeanManufacturing.com et du magazine mensuel numérique "Culture Lean".
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Le Lean, c'est quoi exactement?
Voici les 14 principes du système de production Toyota qui forment la base du Lean
Manufacturing et de l’Excellence Opérationnelle.
Le Lean, c'est d'abord et avant tout une Philosophie à long terme
Principe 1:
Fondez vos décisions sur une philosophie à long terme, même au détriment des objectifs financiers
à court terme
Le Lean repose ensuite sur cette maxime:
« Le bon processus produira les bons résultats »
Principe 2 :
Organisez les processus en flux pièce à pièce pour mettre au jour les problèmes.
Principe 3 :
Utilisez des systèmes tirés pour éviter la surproduction.
Principe 4 :
Lissez la charge de travail (heijunka).
Principe 5
Inculquez une culture de résolution immédiate des problèmes, d’obtention de la qualité du premier
coup.
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Principe 6
La standardisation des tâches est la base de l’amélioration continue et de la responsabilisation des
employés.
Principe 7
Utilisez le contrôle visuel afin qu’aucun problème ne reste caché.
Principe 8
Utilisez uniquement des technologies fiables, longuement éprouvées, qui servent vos
collaborateurs et vos processus.
Un autre fondement du Lean :
Valorisez l’entreprise en développant vos employés et vos partenaires
Principe 9
Formez des responsables qui maitrisent parfaitement le travail, sont imprégnés de la philosophie et
l’enseignent aux autres.
Principe 10
Formez des individus et des équipes exceptionnels, qui appliquent la philosophie de votre
entreprise.
Principe 11
Respectez votre réseau de partenaires et de fournisseurs en les encourageant et en les aidant à
progresser.
Le Lean repose enfin sur la résolution continue des problèmes permettant de piloter
l’apprentissage de l’entreprise
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Principe 12
Allez sur le terrain pour bien comprendre la situation (Genba).
Principe 13
Décidez en prenant le temps nécessaire, par consensus, en examinant en détail toutes les options.
Appliquez rapidement les décisions.
Principe 14
Devenez une entreprise apprenante grâce à la réflexion systématique (hansei) et à l’amélioration
continue (kaizen).
Mais, à quoi ça sert la Culture Lean?
Pourquoi c'est important pour votre entreprise? Pourquoi devriez-vous effectuer une
transformation Lean?
Selon une étude du MIT sur 5 ans de l'industrie automobile américaine, publiée en 2009 par
Womack et Jones « The machine that changed the world »
Le temps de développement d’un nouveau produit est divisé par 2.
L’investissement dans des machines et des outils est réduit de moitié.
Les heures d’effort des employés directs et indirects sont divisées par 2. Le Taux de
défauts sur les produits finis est divisé par 2.
Utilisation de la moitié de la surface de travail pour la même production. Les encours
sont divisés par 10 au moins.
La taille de lots est réduite.
La capacité et la cadence augmentent.
Plus d’espace disponible.
Une meilleure rotation des stocks.
Amélioration de l’ergonomie des postes de travail.
Amélioration de la qualité : réduction des déchets et des retouches.
Réduction des stocks : matières, en-cours, produits finis.
Réduction des délais d’exécution.
Meilleure Marge Brute.
Amélioration de la participation, de l’implication et du moral des employés.
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Selon mon expérience professionnelle personnelle, j'ai pu aussi mesuré l'impact de la
Culture Lean sur une chaine de production de carte à puce en Suisse, dont j'étais le
directeur. En partant d'une Culture totalement vierge, voici ce que j'ai mesuré
concrètement après avoir mis en place la Culture Lean, selon la méthode que vous
découvrirez plus loin dans cette présentation:
Accroissement de la productivité des opérateurs de production de +90% en 4 ans.
Taux de déchets divisé par 10 en 4 ans, soit une économie de plusieurs millions de CHF
pour l'entreprise.
Ramp-up de nouveaux produits en doublant la capacité de production en 6 mois.
Il est donc indéniable que la Culture Lean peut rapporter gros, surtout en cette période de crise
permanente!
La Culture Lean, c'est quoi exactement?
C'est le ciment essentiel pour la réussite de tout projet Lean. Les outils Lean sont finalement assez
faciles à utiliser, mais cela veut-il dire qu'on est en mode Lean, à partir du moment où on utilise un
ou deux outils Lean?
Je ne pense pas.
Le plus difficile, et ce qui prend du temps, c'est mettre en place une vraie culture Lean dans son
entreprise.
Je définirai donc la Culture Lean, comme les éléments indispensables et nécessaires à déployer
avant de vouloir utiliser des outils Lean complexes, tels que la TPM, le SMED, la VSM...
Pour certains, ce sont aussi des outils, mais pour moi, ces éléments sont la base de la Culture Lean:
Initiation au Lean: Initier vos collaborateurs aux bases et aux principes du Lean
Manufacturing Initier vos managers de tous niveaux à la philosophie Lean, au Leaderhip Lean
Amélioration continue: Le Kaizen ou amélioration continue est un des pilliers essentiel du
Lean; Le cycle PDCA ou Roue de Deming est indispensable pour mettre en place un cercle
vertueux d'amélioration continue
Management Visuel: La gestion visuelle sur le terrain, associée aux rituelles de rencontres
régulières avec les équipes permet d'impliquer l'ensemble des collaborateurs dans la démarche
Gemba: Genba ou Gemba est l'endroit ou se passe l'action; les managers, les directeurs
doivent se rendre sur le terrain, dans les ateliers pour comprendre et résoudre les problèmes
avec les équipes
Leadership Lean: Un leader Lean pratique le leadership serviteur; il est au service de son
équipe et de ses collaborateurs.
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Standardisation: Standardiser les tâches opérationnelles, administrative et managériales sont
aussi une des bases du Lean.
Implication du Personnel: Le lean a 2 objectifs complémentaires: la rentabilité de l'entreprise
et donc sa perennité, et le développement et l'épanouissement des collaborateurs
Le "5S": C'est l'outil indispensable pour se lancer dans une démarche Lean; il va apporter la
rigueur en travaillant sur les gaspillages.
Avant de se lancer dans n'importe quel projet Lean, il faut passer du temps, suffisamment de
temps pour déployer cette culture Lean dans votre entreprise.
Il devient alors évident que le Lean est une philosophie de travail qui demande du temps pour
s'installer. Dans beaucoup de cas, il faudra y consacrer plusieurs années, avant de pouvoir
s'attaquer à des projets plus ambitieux.
Cela dit, quand vous aurez instaurer cette culture et ses différents éléments, vous aurez déjà fait un
sacré chemin, et votre entreprise sera totalement transformée.
En fait, si toutes les entreprises, quel que soit leur domaine, ne travaillait que sur la Culture Lean,
le monde serait déjà bien meilleur!
LA Formation Culture Lean Manufacturing
J'ai le plaisir de vous annoncer le lancement de la formation Culture Lean Manufacturing. C'est
LA Formation dont vous avez besoin pour déployer la Culture Lean dans votre entreprise ou
auprès de vos clients. C'est aussi le moyen de relancer une tranformation Lean qui s'essouffle.
Cette formation s'étale sur 6 mois. Elle vous fournira tous les outils nécessaires au déploiement de
la culture Lean dans votre organisation.
Elle s'adresse aux chefs d'entreprise, aux managers et aux consultants qui travaillent dans le
domaine de la production de biens.
La formation complète s'étale sur 6 mois, à raison de 2 modules par mois:
Premier mois: Initiation Lean et Leadership Lean, pour initier tous les collaborateur et
managers aux fondements du Lean, sa philosophie et ses outils principaux.
Deuxième mois: Kaizen et PDCA, Analyse Causes Premières et 5 Pourquoi pour mettre en
place vos processus d'amélioration continue et de résolution de problèmes.
Troisième mois: Culture Lean, Structure Organisationnelle Lean pour organiser, réorganiser,
structurer votre entreprise.
Quatrième mois: Travail Standardisé et routines managériales, Gemba
Cinquième mois: Responsabilités et Indicateurs Visuels, Hoshin Kanri pour suivre, mesurer,
déployer les objectifs stratégiques de la direction au terrain
Sixième mois: Leadership Serviteur pour manager vos équipes de façon humaine et efficace;
les "5S" pour apporter de la rigueur, et mettre en place vos premiers chantiers.
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Ce sont tous les outils que j'ai personnellement utilisé pour transformer plusieurs organisations
avec la Culture Lean, dans des domaines high-tech, et hospitalier.
C'est une formation complète en français comprenant 12 modules avec des vidéos inédites, des
livrets imprimables et un coaching de proximité via un site privé dans lequel je répondrai à vos
questions, un forum privé et pleins d'autres surprises.
Il y a aussi de nombreux bonus
les supports de formations éditables (format word), des présentations powerpoint à télécharger et
les droits d'auteurs permettant de réutiliser les modules pour son propre compte,des webinaires
mensuel de questions et réponses,l'accès au groupe privé mastermind,un an d'abonnement au
magazine Culture Lean...
Vous aurez tous les outils pour pouvoir réussir votre transformation lean, comment les utiliser, les
personnaliser et déployer la Culture Lean au sein de votre organisation. Avec cette formation,
vous aurez plusieurs années de travail devant vous, mais vous saurez exactement ce qu'il faut faire
pour obtenir des résultats extraordinaires, en terme de qualité, coût, productivité, délai et
ressources. Vous pourrez aussi contribuer au bien être, à la croissance et à l'épanouissement de vos
collaborateurs, et de toutes les parties prenantes de votre entreprise.
Pour cela, vous avez 2 options possibles:
option multimédia inclus les 12 modules de formation, les vidéos, les livrets pdf, l'accès au
site privé, le coaching de proximité, le forum privé...tout pour se former.
option prémium inclus l'option multimédia ,plus les bonus, les présentations powerpoint
éditables, les livrets de formation éditables, les droit d'auteurs permettant l'utilisation des
supports de formation pour les collaborateurs ou les clients, la participation au groupe
mastermind (mise en relation et travail de groupe), les webinaires mensuel de question et
réponses..tout pour former vos équipes.
Maintenant, la question que vous devez vous poser est la suivante: quel est l'investissement
nécessaire pour suivre cette formation exceptionnelle et bénéficier de tous les bienfaits du Lean?
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Le groupe privé Mastermind pour 6 mois est valorisé à 997€
L'abonnement annuel au magazine Culture Lean est valorisé à 299€
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Culture Lean septembre 2016 Page 29
Excellence Opérationnelle : effet de
mode ou nécessité ?
L’Excellence Opérationnelle (EO)
L’EO est une démarche systématique et méthodique pour maximiser les performances en matière
de productivité, de qualité et de réduction des coûts. L’EO se fonde pour l’essentiel sur la méthode
du « Lean Management ». Mais, au-delà des outils et méthodes, il s’agit d’implanter une culture
de la performance tout en valorisant et impliquant l’ensemble des collaborateurs.
L’origine de l’EO
« Tout problème doit être vu comme une occasion d’apprendre » est un des fondements du
Système de Production de Toyota. En effet, l’entreprise Toyota s’est trouvée, dans les années
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après-guerre, confrontée au défi de relever son industrie. Chaque ressource étant rare et précieuse,
il en est découlé logiquement la recherche de l'élimination de tout gaspillage et de l'exploitation
optimale des ressources. Dans les années 1980, ce sont les américains qui, suite à leurs visites au
Japon, ont popularisé les méthodes de production japonaise, sous le nom de « Lean Management ».
Dans les années qui suivirent, de nombreuses entreprises de par le monde adoptèrent ces méthodes
pour améliorer leur performance.
Et nos PME Suisse dans tout ça ?
Prenons le cas de Vincent*, Directeur d’une société de machines-outils de 240 collaborateurs. La
concurrence est de plus en plus vive, ses clients commencent à lui préférer d’autres fournisseurs
moins chers et plus rapides dans les livraisons. Pourtant, les machines de Vincent sont réputées de
bonne qualité. De plus, le coup de massue de l’abolition du « taux plancher » en 2015 pousse
Vincent à réagir, il en va de la survie de son entreprise. Comment faire mieux avec moins, voilà le
défi que Vincent veut relever avec la mise en œuvre d’une démarche d’EO. Il est conscient que le
déploiement d’une telle démarche est un vrai changement culturel, il doit devenir le premier acteur
du changement, sinon il n’atteindra pas ses objectifs. Il décide alors d’informer l’ensemble de ses
collaborateurs sur le sens de cette démarche et il nomme une responsable de projet pour en assurer
la mise en œuvre. Vincent décide dans un premier temps de faire un pilote dans le secteur de
production et d’assemblage. La cheffe de projet, Nicole*, commence par faire la cartographie du
flux de production et d’assemblage et met en évidence que seulement 13% du temps total est
consacré à amener de la valeur ajoutée. L’objectif est posé ; augmenter ce pourcentage à 50% en
12 mois. Pour ce faire Nicole va solliciter l’ensemble des collaborateurs du périmètre pilote pour «
chasser » les gaspillages et améliorer le flux. Elle va former l’équipe pour donner du sens à la
démarche et va présenter les principaux outils et méthodes. L’équipe est très motivée et grâce à
l’animation de Nicole, un plan d’actions est très rapidement établi et communiqué à l’ensemble du
groupe de manière visuelle sur un tableau au cœur de l’atelier. Après quelques investissements, un
déménagement et une réorganisation de nombreux gains sont maintenant visibles :
le temps de passage pour la fabrication d’une machine est passé de 87 jours à 36 jours,
les en-cours ont diminué de 35%,
la qualité s’est améliorée et les problèmes partagés, analysés et résolus en équipe,
le flux s’est simplifié, le trajet d’assemblage est passé de 380 mètres à 112 mètres,
450 m2 de surface au sol ont été libérés.
Les collaborateurs impliqués se sont vraiment sentis valorisés, d’autant plus que Nicole a bien su
gérer le changement en communiquant sur le projet, en donnant du sens et en valorisant les succès.
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Vincent est vraiment satisfait de ce pilote, surtout en sachant que le retour sur investissement est
atteint après la livraison de la 28ème machine. Il décide maintenant d’étendre cette démarche à
l’ensemble de la production et de l’assemblage et dans un deuxième temps dans les services. Il
peut maintenant voir l’avenir de son entreprise de manière plus sereine et profiter des nouvelles
ressources à disposition pour développer d’autres activités.
Si vous voulez en savoir plus : Forum Excellence et Performance
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Le Forum Excellence & Performance (anciennement JRSM) est organisé par les sections
Romandes de la Swiss Association for Quality (SAQ). Le Forum propose une plateforme unique
de partage d’expériences et de bonnes pratiques. Cet événement se veut un moment privilégié de
réseautage entre tous les professionnels du domaine de la Qualité quel que soit leur secteur
d’activité.
La 12ème édition de cette manifestation incontournable en Suisse Romande aura lieu le jeudi, 3
novembre 2016 au centre de conférence La Marive à Yverdon-les-Bains.
Des sujets traitant de l’Excellence Opérationnelle dans l’industrie et dans les services seront
abordés au travers de conférences et d’ateliers pratiques animés par des orateurs de référence.
Plusieurs entreprises de renom comme Bobst, Centre hospitalier de Bienne, Syngenta, Meggitt
Sensing Systems, MGI Luxury Group et bien d’autres encore nous ferons l’honneur de venir
présenter leur démarche dans ce domaine. Une douzaine d’exposants seront également présents
pour permettre à tout un chacun de toucher aux outils de demain.
Les principaux partenaires, ARIAQ, BPA Solutions, SQS, ainsi que notre hôte La Marive, se
réjouissent d’ores et déjà de vous accueillir. Vous trouverez l’ensemble du programme, les
informations détaillées, ainsi que les modalités d’inscription sur le site forep.ch.
Télécharger le programme
https://s3.amazonaws.com/evp-50f40eb28b0a4-3eeedf867471413ad3283d6f9fe666b2/FOREP_Plaquette.pdf
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Accéder au site FOREP
http://forep.ch/
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Le Lean en Vidéo je vous propose de découvrir quelques vidéos concernant le Lean et le monde de la Santé...
L'indispensable transformation du secteur
hospitalier : l'apport du management Lean
Depuis plus de 3 ans, le CHU Dinant Godinne a entamé son voyage Lean, conduit par la direction
générale. Au-delà des difficultés d'implémentation de ce changement culturel majeur, les succès
de cette démarche ont contribué à l'amélioration significative de la satisfaction du patient, du
personnel engagé dans cette transformation et de la situation financière globale du CHU.
Découvrez la présentation passionnante de Patrick Decoster, directeur général du CHU et Ariane
Bouzette, directrice de la communication au Lean Summit France 2014. Un exemple à suivre !
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https://www.youtube.com/watch?v=NeTy76L36jU
Le Lean à l'hôpital par Benjamin Garel, CHU de
Grenoble
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https://www.youtube.com/watch?v=YuJJrFqOA9A
Quelles sont les particularités d'une démarche Lean dans un processus hospitalier qui n'est ni
standardisable dans son ensemble, ni répétable ? Quels résultats peut-on obtenir ?
Découvrez-le dans la présentation de Benjamin Garel, ancien directeur adjoint au CHU de
Grenoble qui explique ce qu'il a mis en place : formation dans les dojos, mise en adéquation
charge/capacité, travail sur les sorties complexes...
Benjamin Garel a été directeur référent des urgences, des blocs et des réanimations, qualité au
CHU de Grenoble ces 5 ans dernières années.
Jusqu'où aller avec le Lean à l'hôpital
https://www.youtube.com/watch?v=WlziSgljdb4
Table ronde : "Jusqu'où aller avec le Lean management". Organisée par les élèves de la promotion
Simone Iff (54ème promotion des élèves directrices et directeurs d'hôpital) dans le cadre du
colloque "le Lean management à l'hôpital : opportunité ou risque ?" le 9 décembre 2015 à
l'EHESP (Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique) à Rennes.
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Christian Baum : Démarche LEAN à l'hôpital de
Bienne
https://www.youtube.com/watch?v=G6gOiv312Ic
DRG 1500 jours plus tard : Améliorer la qualité en réduisant les coûts ?
Une journée de conférences, de débats et de discussions autour des DRG et de la qualité avec 4
sessions principales avec les thèmes suivants:
- Quelles informations tirer des DRG pour améliorer la qualité ?
- Financer les complications ou leur prévention, quelles stratégies?
- Améliorer la qualité et réduire les coûts - comment font-ils?
- Qualité : stratégies de retour sur investissement
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Lean hospital: Comment privilégier les besoins des
patients
https://www.youtube.com/watch?v=RAijmkCOJRc
Introduction de la philosophie Lean au Centre hospitalier Bienne
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3° a), d’une part, que les « copies ou reproductions strictement réservées à l’usage
privée du copiste et non destinées à une utilisation collective » et, d’autre part, que les
analyses et les courtes citations dans un but d’exemple ou d’illustration, « toute
représentation ou reproduction intégrale, ou partielle, faite sans le consentement de
l’auteur ou ses ayants droits, ou ayant cause, est illicite » (art. L. 122-4). Cette
représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait donc une
contrefaçon sanctionnée par les articles L.335-2 et suivants du Code de la propriété
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