Building Bridges Through Managing Conflicts and Differences - Part 2 (French ENDA)

8/12/2019 Building Bridges Through Managing Conflicts and Differences - Part 2 (French ENDA)

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AMELIORER LES RELATIONS

entre citoyens et autorits locales

PAR LA GESTION DES CONFLITS

Deuxime partie

LA BOTE A OUTILS


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ParFRED FISHER

avec la collaboration d'experts de Partners Hungaria Partners Slovakia

Partners Romania Partners for Democratic Change International L'Universit du Texas Arlington Le Centre des Nations-Unies pour les Etablissements Humains CNUEH (Habitat) Des institutions de formation des pays de la CEE/SEE

La Fondation Partners Romania pour le dveloppement local (FPDL) a dirig l'laboration dece manuel avec le soutien financier de :

LGI - Local Government Initiative Programme de l'Open Society Institute. UNCHS (Habitat), le Centre des Nations-Unies pour les Etablissements Humains, dans le

cadre du "Programme de Formation en Leadership et Gestion Locales" financ par leGouvernement des Pays-Bas.


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AVANT-PROPOS

La parution de cette srie de manuels de formation concide avec le lancement par le Centre desNations-Unies pour les Etablissements Humains (CNUEH) de la Campagne Mondiale sur La GouvernanceUrbaine. Le thme de la participation qui reflte la vision et la stratgie de cette campagne est parfaitementpris en charge dans les thmes et stratgies d'apprentissage de ces manuels. Bien que ces manuels soient conuset rdigs pour servir les besoins de dveloppement des organisations non gouvernementales et des organisationscommunautaires de base, ainsi que leurs dirigeants et leur personnel, le contexte de mise en uvre de

l'apprentissage est restitu conformment l'esprit et la ralit d'une large collaboration.

Il y a de plus en plus de preuves et une reconnaissance accrue que plusieurs thmes dfinissent etdlimitent le programme de Bonne Gouvernance Urbaine en ce sicle et millnaire nouveaux. Le premier, laparticipation, implique que les collectivits et autorits locales qui dsirent tre la pointe du changement socialet conomique doivent reconnatre limportance quil y a inclure tout le monde sans distinction de richesse, degenre, dge, de religion ou dtat de sant dans le processus dlaboration des dcisions qui touchent la qualitde leur vie collective.

La deuxime reconnaissance implique la gestion concerte qui traverse le spectre du tissu institutionnelet communautaire. Dans lidal, ces fora de gestion participative seront fonds sur la confiance mutuelle, ledialogue ouvert entre tous les acteurs, et sur une large palette de stratgies pour transformer les bonnes ides etles visions communes en actions concrtes.

Comme cela est dcrit dans le prologue, cette srie doutils de mise en uvre de lapprentissage rsultedes efforts de collaboration entre la Fondation Partners Romania pour le Dveloppement Local, le CNUEH(Habitat) et lOpen Society Institute. La majeure partie du financement du projet a t fournie par le ProgrammedAppui aux Initiatives des Administrations Locales de lOpen Society Institute, avec dautres appuis financiersdu CNUEH (Habitat) et du Gouvernement des Pays-Bas. La Fondation Partners Romania a pilot le projet dansle cadre de son Programme Rgional de Renforcement des Capacits de Gouvernance et de Leadership Local enEurope Centrale et Orientale. Les responsabilits comprenaient les essais de terrain des manuels de PlanificationParticipative et de Gestion des Conflits et des Diffrends dans un programme de formation de formateursimpliquant 18 participants en provenance de 13 pays dEurope centrale et orientale, ainsi que des membres de laCommunaut des Etats Indpendants.

Lide de lancer cette srie de manuels de formation est venue de deux rgions diffrentes du monde.Le Comit de Pilotage du Programme Rgional de Renforcement des Capacits en Europe centrale et orientale aidentifi, au cours de ses dlibrations de 1997, la gestion de conflits et la planification participative commedeux des besoins en formation pour leur rgion. Par ailleurs, un groupe de diverses ONG, OCB et dirigeants decollectivits locales de toute lAfrique sub-saharienne sest runi en 1998 et a identifi ces sujets, ainsi quedautres thmes couverts dans cette srie, comme dimportants besoins de formation.

Pour terminer, je tiens remercier Fred Fisher, le principal auteur de cette srie et la superbe quipe decollaborateurs rdacteurs quil a runis pour confectionner ces documents. Ce sont : Ana Vasilache, Directrice dePartners Romania, qui a pilot le processus partir de la Roumanie ; Kinga Goncz et Dusan Ondrusek,Directeurs de Partners Hungary et Partners Slovakia respectivement ; David Tees, qui a contribu denombreuses publications du CNUEH au fil des ans ; les formateurs qui ont particip aux essais de terrain de cesoutils et lquipe de professionnels du personnel du CNUEH, avec leur tte Tomasz Sudra, qui ontconsidrablement contribu, par leur exprience et leur expertise, affiner les produits finis.

Anna Kajumulo TibaijukaDirectrice excutive du

Centre des Nations Unies pour les Etablissement Humains (Habitat)


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TABLE DES MATIERES

QUELQUES IDEES SUR LUTILISATION DE LA BOITE A OUTILS 4

Outil 1: Mise en route/Brise-glace 5

Outil 2: Possibilits de prsentation 7

Outil 3: Exercice de perception 9

Outil 4: Causes des conflits et stratgies dintervention 12

Outil 5: Pot-pourri de mises en train et de stimulants 14

Outil 6: La collecte des donnes relatives un conflit 17

Etude de cas:Ainsi va la vie de quartier 19

Outil 7: Echange dimages 21

Outil 8: La ngociation des rles 24

Outil 9: Les stratgies de gestion des conflits 28

Outil 10: Jeu de rles dune ngociation 30

Etude de cas:Maintien dune garderie denfants dans le quartier 31

Outil 11: Evaluation des modles de mdiation Comment crer ses propres modles 34

Outil 12: Gestion de conflits et pouvoir 37

Outil 13: Simulation dun litige 41

Etude de cas:Le litige du permis de construire 43

Outil 14: Images de dialogue 45

Outil 15: Apprendre lart du dialogue 48

Outil 16: Planifier la mise en pratique de lapprentissage 52


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QUELQUES IDEES SUR LUTILISATION DE LA BOTE A OUTILS

La Deuxime Partie de ce manuel est une bote outils destine aux formateurs et facilitateurs quiveulent organiser des ateliers et dautres types dexprience dapprentissage fonds sur les concepts et idestraits dans le Tome Un. Ces outils sont fonds sur des approches de lapprentissage par lexprience, conuespour aider les participants puiser dans leurs propres expriences et connaissances du sujet et amliorer, auterme de la formation, leurs techniques de gestion plus efficace des conflits et des diffrends. Ces outils nontpas t classs par ordre dimportance ; ils nont pas non plus t conus pour tre pris et inscrits dans le

programme dun atelier comme des uvres dart acheves. Comme pour dautres outils de formation prsentsdans cette srie, nous voulons que vous vous sentiez libres de les modifier pour rpondre aux besoins de vosobjectifs pdagogiques en suscitant lintrt de lauditoire avec lequel vous serez en train de travailler.

Nous prsentons ici un mlange doutils de travail qui refltent les contenus de la Premire Partie, ainsique des exercices de rsolution de divers problmes de maintenance de la cohsion de groupe. Lon fera souventrfrence ces outils de maintenance de la cohsion de groupe comme des brise-glace, mises en train etstimulant. Quelquefois, ces exercices de maintenance de la cohsion de groupe paraissent purils et peuventltre si lon sen sert trop souvent ou si on les pousse lextrme. Il arrive souvent que lon confonde ces outilsde travail les uns avec les autres. Aussi, cela vaut-il probablement la peine den discuter un peu.

Briser la glace et ouvrir la discussion, a se ressemble beaucoup, mais cest cependant diffrent. Lesoutils pour briser la glace sont des activits o le choix du sujet est relativement libre, alors que les outils pourouvrir la discussion, comme on les dfinit habituellement, sont relatifs au contenu de latelier ou de lvnement

pdagogique. On se sert des outils pour briser la glace en particulier quand les membres du groupe ne seconnaissent pas. Ce sont des exercices qui servent aider les membres du groupe se familiariser les uns avecles autres et se sentir laise avec les autres en tant que partenaires en apprentissage.

Les outils pour ouvrir la discussion, par contre, servent aider les participants tre laise dans letraitement du sujet. Ils donnent souvent loccasion de planter le dcor pour lapprentissage interactif et aident legroupe, y compris le facilitateur, viter des dmarrages trop brusques, et gnralement, ils aident lesparticipants se familiariser avec la matire du contenu quils auront traiter. Ce sont des prludes orientsvers le travail.

Les outils de mise en train sont le troisime type dexercices servant crer une bonne atmosphre et maintenir la cohsion dans le groupe. Cest typiquement une occasion de rire pour rtablir le flux dadrnalinecollectif des membres du groupe lorsquils subissent une chute dnergie. Nous avons constat que dans laplupart des groupes de formation, il existe des participants qui sont dous pour conduire ce genre dexercice

dapprentissage. Nhsitez pas employer ces personnes. Mais nen abandonnez pas pour autant touteresponsabilit. Certaines personnes, nous en sommes convaincus, ne viennent aux sances de formation que pourse porter volontaires pour briser la glace, donner de lentrain et ouvrir la discussion. Elles peuvent tre desressources trs utiles, mais dans certains ateliers o les participants prennent la responsabilit de ces tches demaintenance, on finit par ne plus savoir qui est le vritable responsable.

Comme nous lavons dj dit, vous ntes pas obligs dutiliser ces outils de travail dans lordre danslequel ils sont prsents. Il ne faut vous en servir que lorsque et dans le cas o ils vous semblent ncessaires.Nous vous encourageons aussi les modifier, vous les approprier et vous en servir selon les besoinsdapprentissage des participants.


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OUTIL I : MISE EN TRAIN/BRISE-GLACE

Cartographie du territoire de la Gestion des conflits.

RECOMMANDATIONS POUR LE VOYAGE : Cet exercice recle de grandes potentialits au-del des suggestions que nous faisons dans l'expos qui suit. Par exemple, vous pouvez reprendre les

expressions dont se sont servis les participants pour parler des conflits et les rapporter aux catgories deconflits dcrites par Moore (cf. Outil 4). Vous pouvez demander aux participants de les classer par niveaude conflit, par exemple : interpersonnel, organisationnel, frontalier. Ou bien, revenez aux fiches la fin del'atelier et demandez aux participants d'ajouter des lments leurs fiches ou mme d'en changer. Noussommes srs qu'ensemble vous aurez beaucoup d'autres ides sur la manire d'extraire de ces ides dumtal encore plus prcieux, une fois que l'atelier sera bien dmarr. Donc, gardez les fiches porte de lamain.

Objectif pdagogiqueCet exercice est conu pour donner aux participants l'occasion de faire connaissance

les uns avec les autres et de commencer tudier les concepts et ides associs la gestiondes conflits.

DureA peu prs 60 minutes. Si cela dure plus longtemps, cela veut probablement dire que

les participants se sont prsents l'atelier avec de bonnes cartes du territoire examiner.Ramnagez votre temps et vos proccupations en consquence.

Processus

1. Expliquez aux participants que cet exercice est un moyen de faire connaissance lesuns avec les autres, d'exprimer et de partager leurs impressions et expriences relatifs auxconflits. Distribuez-leur 4 6 grandes fiches et demandez-leur d'inscrire leur nom sur l'unedes fiches, de prfrence sur une fiche dont la couleur est diffrente des autres. Demandez-leur d'crire sur les autres fiches un mot, une phrase, d'y faire un dessin ou d'y inscrire unsymbole exprimant leur sentiment personnel concernant les conflits. Pour tre sr que la tcheest clairement dfinie, nous vous suggrons d'crire en grandes lettres sur un tableau padex laquestion suivante :

A l'vocation du mot "conflit", quelles sont les penses ou images qui vous viennent immdiatement l'esprit, que ressentez-vous ?

2. Quand les participants ont fini d'inscrire leurs ides sur les fiches, demandez chacun d'eux de se prsenter et de dire ce qu'il a inscrit sur ses fiches. Demandez-leur de ne

poser que des questions de clarification ce moment-l. Demandez-leur de coller au mur leursfiches en mettant la fiche o est inscrit leur nom au-dessus des autres fiches.

3. Demandez aux membres du groupe de donner leurs impressions gnrales sur lesides et les images ainsi affiches.

4. Divisez le groupe en trois ou quatre sous-groupes de six personnes au plus, etdemandez-leur de faire une cartographie conceptuelle des ides qui ont t exposes.Rappelez-leur, car quelqu'un pourrait en faire la demande, qu'une cartographie conceptuelleest simplement un moyen de regrouper et d'organiser les ides, les informations, les donnes,etc. pour structurer la rflexion sur une question particulire, en l'occurrence la gestion desconflits


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5. Runissez les groupes et faites-leur afficher leurs cartes conceptuelles au mur.

6. Quand les participants auront rempli cette tche, amenez-les discuter de l'exerciceet de son sens pour les familiariser davantage avec les questions relatives la nature et auxconsquences des conflits. Vous pouvez vous servir du questionnaire que voil, pour stimulerla discussion :

Avez-vous t surpris par une image ou une dclaration ? Qu'est-ce qui vous a le plus surpris ? En quoi les perceptions et les descriptions des participants sont-elles similaires ? En quoi sont-ellesdiffrentes ? Comment pourriez-vous, en tant que formateur ou mdiateur, vous servir de ce type d'exercice pouraider les personnes qui vivent dans une situation de conflit parvenir des rsolutions pacifiques ?

N'hsitez pas rinventer cet exercice pour rpondre aux besoins du groupe avec lequelvous tes en train de travailler. Il est conu pour tre modifi ou remodel selon les

rflexions et les ides qui mergent de la session de formation.


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OUTIL 2 : LES POSSIBILITES DE PRESENTATION

"La pense sans contenu est vide. L'intuition, sans concept, est aveugle"Emmanuel KANT.

La plupart des cours magistraux ne se conforment pas aux principes de lapprentissagepar l'exprience. C'est pourquoi nous suggrons la place des dialogues dans les deux sens ou

des discussions cibles, pour prsenter avec plus de pertinence des informations ou desconcepts qui annoncent l'tape suivante du travail du groupe de formation. Le plan qui suit, at conu pour vous aider prparer une prsentation interactive des nouveaux concepts,ides, donnes, informations ou documents.

Titre de votre sujet de discussion cible :

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Les principales remarques que vous voulez faire :(Trois ou quatre sont probablement suffisantes, si vous voulez que les participants lesretiennent.)...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Exemples concrets dont vous voulez vous servir pour faire vos remarques :..........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Questions adresser votre auditoire :Celles-ci doivent tre conues pour susciter, propos de vos remarques, des commentaires

bass sur leur propre exprience........................................................................................................................................................

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Rsum de vos principales remarques ou rptition de ce que vous avez dit :............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................


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Dcrivez comment vous envisagez de vous servir de supports visuels pour toffer votreprsentation :.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

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Autre conseil pour le voyage: Ce voyage de dcouverte commence tre intressant.Avant de continuer, nous vous suggrons de rexaminer les outils que nous avons regroupsdans le chapitre Outil 5. Ces outils brise-glace, mises en train et stimulants sont quelques-uns

parmi les nombreux autres dont vous pouvez vous servir tout au long de l'atelier de travail.Aussi, ds prsent, nous vous encourageons penser slectionner une srie d'outils

pour organiser l'atelier d'un des groupes avec lequel vous aurez travailler. Le choix final quevous ferez dpend de la nature de votre auditoire, de leurs besoins de formation etd'information ainsi que de votre capacit leur dispenser cette formation selon ces besoins

tels qu'ils les peroivent eux-mmes. N'hsitez pas ne choisir que quelques-uns parmi lesoutils exposs dans ce manuel. Modifiez-les selon les besoins de formation et d'informationde vos clients. Comblez les lacunes avec des outils emprunts d'autres sources, et surtout,essayez d'inventer vos propres outils de travail.


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OUTIL 3 : EXERCICE DE PERCEPTION

Dans le chapitre 2 sur Comprendre la nature des conflits, nous discutons du rle de laperception dans la provocation et l'alimentation des dsaccords et des conflits. La perceptionest souvent la manifestation superficielle de biais et de prjugs plus profondment ancrs ennous. Ce court exercice est conu pour aider les participants reconnatre que la faon dont ils

peroivent la ralit peut tre diffrente de celle des autres. Il illustre aussi le fait que, dans

certaines situations, il n'existe pas de bonne ou fausse de rponse, mais juste des rponsesdiffrentes qui dpendent de la faon dont nous voyons la ralit.

Cet exercice des carrs peut aussi servir de mise en train pour parvenir desdiscussions plus pousses concernant les perceptions prdominantes dans les organisations etles communauts des participants, et qui, si elles ne sont pas manifestes pour qu'on en parle,

pourraient conduire des dsaccords, et mme des conflits beaucoup plus srieux. Faitespreuve de crativit dans votre application de cet exercice en creusant plus profondment.

Objectif pdagogique : Parvenir au point de vue selon lequel il existe plus d'unemanire de considrer un problme ou une situation.

Dure :20 30 minutes ou plus, si vous comptez faire la phase II.

Ressources ncessaires :Aucune

Droulement :Phase I

1. Dessinez la figure suivante sur un padex. Dessinez-la assez grande pour que tout lemonde dans le groupe puisse la voir clairement. Distribuez aux participants des petites feuillesde papier vierge. Sans explication, ni remarque introductive, demandez-leur d'observer lafigure et d'crire sur leur feuille de papier une rponse la question suivante : Combien decarrs voyez-vous ?

2. Donnez-leur 30 secondes pour crire leur rponse.

Note du formateur. Les chiffres la fin de cette description des tches illustrent desfaons de compter le nombre de carrs que les participants auront vu et inscrit dans leurrponse. Les chiffres vont habituellement de 16 30.

3. Ramassez les feuilles de papier et inscrivez leurs rponses sur le mme padex enlaissant la figure bien visible.


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4. Aprs avoir inscrit toutes les rponses, demandez aux participants quelle est la

rponse exacte. La rponse cette question dpend souvent du nombre le plus lev qui ait tnot. Certains diront que toutes les rponses sont exactes, car la question pose tait :Combien de carrs voyez-vous ? - et non pas : Combien de carrs y a-t-il ? Voil la rponsequ'il faut esprer avoir, car elle montre bien que ce qui est exact pour chacun de nous, c'est cequ'il voit. Notre perception, c'est la ralit que nous voyons et, souvent, que nous rvlons ou

communiquons aux autres.

5. Demandez aux participants ce qu'ils ont ressenti, quand l'un d'entre eux a affirmavoir vu plus de carrs qu'eux, par exemple, du scepticisme, de l'inconfort, de la curiosit.Demandez-leur quel comportement ils ont eu, quand ils se sont rendus compte que quelqu'und'autre avait vu plus de carrs qu'eux : Ont-ils regard nouveau pour voir s'ils ont pu passer ct de quelque chose au premier regard ? Ont-ils essay de trouver des dfauts l'exerciceou accus l'instructeur de les avoir fourvoys ?

6. Amenez-les discuter sur l'exercice en leur demandant quel rapport il peut y avoirentre des opinions diffrentes propos du nombre de carrs dessins sur un tableau et la faondont les gens considrent les problmes dans les situations de conflit.

Phase II :Creusons plus profondment.

En nous rfrant la discussion de l'exercice des carrs, nous pouvons lgitimementpenser que les participants seront mme d'examiner les problmes existant dans leursorganisations ou leurs communauts, d'examiner les diffrences de perception qui, si elles nesont pas identifies rapidement, pourraient conduire de plus grands dsaccords ou mme des conflits srieux. Ces problmes peuvent tre, par exemple, l'introduction d'un nouveausystme d'valuation des comptences des employs devant bnficier d'une promotion oud'une augmentation de salaire ou une nouvelle taxe lever sur toutes les ventes de biens etservices des ONG et des OCB ou bien la perception par les citadins du flux de l'exode desfamilles rurales dans leur environnement urbain. La perception de situations telles que celles-

l peut rapidement voluer pour atteindre le niveau d'un ensemble d'autres perceptions plusvivaces qui prennent des noms diffrents.

En vous appuyant sur une situation relle laquelle se trouve confronts lesparticipants sur leur lieu de travail ou dans leurs communauts, poursuivez l'exercice de laphase 1 sur la perception avec l'ensemble de tches dcrites ci-aprs. Nous devinons aismentque cette phase peut durer des heures selon les questions dont vous allez discuter. Faites

preuve de lucidit pour en valuer correctement la dure.

1. Demandez tout le monde dans le groupe de vous faire des suggestions sur unproblme ou des problmes frquents et compris de tous, existant dans leur organisation ou

leur communaut. Rduisez la liste un ou deux problmes, si possible. Cette tche serafacile excuter, si au dpart, le groupe a t constitu pour parler d'un problme particulier.

2. Formez des sous-groupes pour cette tche. Faites-leur faire, sur padex, une liste dela varit des perceptions qu'ils prouvent dans cette situation ou qu'ils ont vu manifester pard'autres personnes ou encore qui leur ont t rapportes par d'autres voies, par exemple par lalecture de la presse locale.

3. Faites faire par chaque sous-groupe une priorisation des perceptions, selon leurdegr de gravit, en tant qu'annonciateurs d'un conflit potentiel ou bien demandez-leur


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d'assigner un degr de temprature pour chacune, tant entendu que plus la temprature estleve, plus il y a de chance qu'il se produise une combustion spontane.

4. Si tous les sous-groupes travaillent sur le mme sujet, qu'ils se runissent nouveauet lisent leurs listes pour faire une comparaison.

5. Reconstituez les sous-groupes pour dterminer ce quil faut faire pour pondrer les

perceptions telles qu'elles existent, et parvenir rduire le risque de dsaccords plus gravessur le problme ou minimiser le risque de conflit.

6. Lisez les plans d'action et discutez-en.

Expos graphique du nombre possible de carrs pouvant tre peru dans cetexercice. Tout nombre infrieur seize et tout nombre suprieur trente mrite une

rponse faisant preuve de crativit.

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OUTIL 4 : CAUSES DE CONFLITS ET STRATEGIESD'INTERVENTION

Objectif pdagogique :Acqurir des connaissances et techniques dans l'identificationdes causes de conflits et des possibilits d'intervention.

Dure :environ 75 90 minutes.

Ressources ncessaires:Un nonc de cet exercice, ainsi que la fourniture, comme l'accoutume, de papier padex, de marqueurs et de matriel adhsif qui, de prfrence nelaisse pas de trace indlbile sur les murs du local

Droulement de l'exercice :

1. Commencez l'exercice par quelques commentaires sur la ncessit de savoiridentifier les causes de conflits et de diffrends entre les individus, dans les organisations, lescommunauts, au niveau national, etc. Pour tre un mdiateur efficace dans un conflit, on a

besoin d'avoir une cartographie conceptuelle claire des causes de conflits et de diffrends. Cet

exercice est conu pour aider les participants l'atelier classer les conflits et diffrends dansdiffrentes catgories causales. Vous aurez vous servir, pour cela, d'une carte conceptuelledes causes de conflit labore par Christopher Moore (La Mdiation, p.27). Il y identifiequatre grandes catgories de causes de conflit : celles qui sont relatives aux donnes, auxintrts, aux structures, aux valeurs, et aux relations. Vous pouvez avoir besoin de donner desexemples pour chaque catgorie, mais ne sortez pas tout l'arsenal des bonnes ides. C'est l latche dvolue aux participants.

2. Rpartissez les participants en cinq groupes par un moyen innovant dont vous nevous tes encore jamais servi durant l'atelier, comme, par exemple en leur distribuant auhasard des bouts de papier sur chacun desquels est inscrite la premire lettre d'une catgoriecausale. Vous devrez avoir un nombre gal de bouts de papier pour chaque catgorie

correspondant l'ensemble du groupe divis par cinq.

3. Indiquez chaque groupe, qu'ils ont 30 minutes pour constituer deux listes :a) Types de conflits associs la catgorie causale sur laquelle ils travaillent, par

exemple, un conflit sur des donnes peut tre d la mauvaise information ; etb) Interventions possibles pour enrayer la cause spcifique du conflit.

4. Runissez les quipes nouveau et demandez-leur, chacune pour la catgorie surlaquelle elle a travaill, de lire leur liste des causes et celle des propositions d'intervention.

5. Demandez-leur de donner des exemples tirs de leur propre exprience des conflitsou des diffrends et de dire quelles stratgies d'intervention ont t utilises pour rgler la

situation. Notez ces exemples sur cinq feuilles du tableau correspondant aux cinq catgoriesdfinies par Moore.

6. Remettez-leur la Cartographie des conflits de Moore. Vous pouvez la photocopier.Elle a t reproduite al page suivante.


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Carte des causes de conflit et des possibilits d'intervention :tir deLe Processus de Mdiationde Christophe Moore (p.27)

Causes de conflit Interventions possibles

Conflits sur les donnes: Manque d'information Mauvaise information Avis diffrents sur la pertinence des donnes

Interprtations diffrentes des donnes Procdures diffrentes d'valuation des donnes

Intervention sur les donnes : Accord sur quelles donnes sont importantes Accord sur le processus de collecte des donnes Dfinir des critres communs d'valuation des donnes

Appel lexpertise dun tiers pour avoir un avisextrieur ou sortir de l'impasse

Conflits dintrts : Concurrence perue ou relle due : des intrts de fond des intrts de procdure des intrts psychologiques

Interventions relatives aux intrts Se focaliser sur les intrts et non sur les positions Rechercher des critres objectifs Trouver des solutions qui rpondent aux besoins de

tous Augmenter les options et les ressources Trouver des compensations pour satisfaire les intrts

des diverses forces

Conflits structurels Modles de comportement ou dinteraction

destructeurs Contrle, proprit ou distribution ingale des

ressources

Pouvoir et autorit ingaux

Facteurs gographiques, physiques ouenvironnementaux empchant la coopration

Contraintes de temps

Interventions structurelles Dfinir clairement ou changer les rles Remplacer les modles de comportement destructeurs Nouvelle rpartition de la proprit ou du contrle des

ressources

Mettre en place un processus de dcisionaccept de toutes les parties.

Opter pour une ngociation base sur les intrts pluttque sur les positions.

Modrer les capacits de trafic d'influencedes uns et des autres.

Changer les relations physiques ou l'environnementdes parties en prsence.

Modrer la pression extrieure exerce surdes parties en prsence.

Changer les contraintes de temps

Conflits relatifs aux valeurs Des critres diffrents d'valuation des ides et des

comportements Des objectifs exclusifs bass sur des valeurs

intrinsques. Des styles de vie, des idologies ou des

religions diffrentes.

Interventions relatives aux valeurs Eviter de dfinir les problmes en termes de valeurs Permettre aux uns et aux autres d'tre ou de ne pas tre

d'accord. Crer une sphre d'influence o un systme de valeurs

prdomine. Rechercher des objectifs suprieurs que toutes les

parties en prsence puissent partager.

Conflits relationnels

Emotions fortes

Perceptions fausses ou strotypes

Communication faible ou mauvaise

Rptition des comportements ngatifs

Interventions sur les relations Contrler l'expression des motions dans les

procdures, les rgles de base, les comits locaux, etc, Promouvoir, lgitimer l'expression des motions en

tablissant un processus d'expression des motions. Clarifier les perceptions et rtablir les perceptions

positives. Amliorer la communication tant qu plan qualitatif que

quantitatif Empcher la rptition de comportements ngatifs en

changeant les structures. Encourager les attitudes positives de rsolution des

problmes.


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OUTIL 5 : POT-POURRI DEXERCICES DOUVERTURE ET DE MISEEN TRAIN

Voici, pour votre amusement et votre rflexion, quelques exercices de mise en route,de stimulants et mme de brise-glace. Nous les avons glans en grande partie sur le champdexprimentation en Europe Centrale et en Europe de l'Est lors des ateliers de formation deformateurs sur ce manuel ainsi que d'autres. Ils servent minimiser la confusion des

formateurs l'occasion d'une baisse d'nergie quelconque qui pourrait, un jour, affecter legroupe de formation. Cette liste n'a pas t dresse selon un ordre d'importance particulier ouune rationalit particulire.

A : Procd de mise en route : Celui-ci peut servir illustrer certains aspects dugagnant-gagnant ou divers autres styles de gestion des conflits cits dans la liste des "cinqstyles" de Kenneth Thomas dont nous avons parl dans le tome I de ce manuel.

Ressources ncessaires :Un stylo et une feuille de papier de format A4 pour chaquequipe de deux personnes. Prparez aussi des petits bouts de papier pour chaque personne.Sur la moiti du nombre de ces bouts de papier, crivez le mot lphant, sur l'autre moiti,

crivez le mot maison.

Droulement :Demandez aux participants de former des quipes de deux personnes.Remettez chaque quipe un stylo et une feuille de papier de format A4 et l'un des membresd'une mme quipe un bout de papier o est crit le mot lphant, l'autre, le bout de papiero est crit le mot maison.

Faites-leur savoir qu'ils ont pour tche de faire deux dessins, le dessin de la maison etle dessin de l'lphant en conformit avec les instructions suivantes : ils ne doivent ni montrer,ni dire leur coquipier limage quil leur est demand de dessiner. Tous deux doivent tenirle stylo tout le temps. Ils ne doivent pas communiquer verbalement. Ils ne doivent pas lever la

pointe du stylo de la surface de la feuille de papier. Et ils ont cinq minutes pour faire les deux

dessins. De prfrence, crivez ces instructions sur le padex pour que tous puissent les voir.

Au bout de cinq minutes, arrtez l'exercice et demandez chaque quipe de dire o ilsen sont et comment ils ont travaill ensemble. Faites-leur changer leurs chefs-d'uvre etdiscuter des thories de conflits dites du gagnant-gagnant et du gagnant-perdant ou desstratgies de collaboration-comptition de Thomas ainsi que d'autres stratgies telles que larenonciation.

B : Procd de stimulation : Pour faire cet exercice, vous avez besoin d'uneballe quelconque. Si vous n'avez pas une ou plusieurs balles, car vous ne trimbalez pas desballes avec vous, en tant que formateur, vous feriez mieux d'aller vite en acheter quelques-unes. Ce sont des outils trs utiles, surtout loccasion de sessions dapprentissage comme

celle-ci.

Droulement de l'exercice :Simple. Demandez aux participants de former un cercleet lancez la balle une personne en lui demandant de nommer un concept ou une leonapprise le mme jour ou durant la semaine ou en d'autres circonstances. Ensuite, cette

personne va lancer la balle une autre personne et ainsi de suite, jusqu' ce que tous lesparticipants aient eu une opportunit d'apporter leur contribution la banque de donnes. Ilexiste une multitude dastuces que vous pouvez rajouter au droulement de cet exercice.Servez-vous de votre imagination et de l'exprience du groupe pour "mener le jeu".


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Faites un rsum de l'ensemble des rsultats de l'exercice, pour finir.

F. Autre mise en train par le concept de gagnant-gagnant ou bien est-ce de gagnant-perdant ?

Ressources ncessaires :Beaucoup de bonbons.

Droulement :Demandez aux participants de former des quipes de deux personnes.Dites-leur qu'ils vont tre impliqus dans un travail d'quipe, pour lequel ils recevront unercompense individuelle pour leur bonne performance. La bonne performance, c'est lenombre de fois o ils parviendront avoir le pouce dessus dans une comptition de "poucedessus - pouce dessous". Ils auront se serrer la main, de faon que leurs deux pouces soient

prts prendre une position de commande l'un au-dessus de l'autre, le pouce de l'un au-dessusdu pouce de l'autre, bien videmment. Autre instruction trs importante : ils ne doivent pascommuniquer verbalement. Donnez-leur seulement environ 15 secondes pour finir lacomptition.

Donnez le signal de la fin de la comptition et faites le tour des quipes pour demander chacun combien de fois il a russi poser son pouce sur celui de son partenaire - ou bienest-ce de son adversaire ? Donnez un lot de bonbons cette personne. Du chocolat belge

pourrait ne pas correspondre l'ide que vous vous faites de cette rcompense ! Certainesquipes reconnatront tout de suite l'avantage d'une collaboration qui leur permette de gagnertous les deux. D'autres auront un plus grand esprit de comptition et sortiront de lacomptition avec un potentiel calorique plus faible.


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OUTIL 6 : COLLECTE DES DONNEES D'UN CONFLIT

Objectif pdagogique : Parvenir une certaine comptence pour dfinir des mthodesde collecte des donnes relatives aux conflits avant d'intervenir pour y apporter des solutions.

Dure de l'exercice :90 120 minutes

Ressources ncessaires :Description d'un cas comme celui que nous exposons la finde l'exercice.

Droulement :

1. La collecte systmatique de donnes sur un conflit est souvent nglige en pratique,quoique parfaitement logique en thorie, car les parties en prsence s'empressent de forger defausses solutions la dispute. Les principales tches prescrites dans cet exercice sont relatives l'acquisition d'aptitudes comprendre quelles questions il faut poser et quelques techniques

possder dans la dfinition de mthodes de collecte d'informations et dides concernant lesconflits avant d'investir du temps et dautres ressources les rsoudre. Les participants auront

travailler en petits groupes de cinq huit personnes pour dfinir un processus de collecte dedinformations et de donnes qui permettent de mieux comprendre la nature de ce conflit dequartier avant qu'il ne soit insolvable. La stratgie de recherche des faits laquelle ils vont

parvenir va permettre de dfinir une stratgie d'intervention pour aider les habitants duquartier rgler leurs diffrends.

Votre premire tche en tant que formateur est de diriger une courte discussion ciblesur la recherche et l'analyse des faits. Probablement, le moyen le plus facile de prparer cettetche est de se rfrer au manuel de la mme collection intitul Amliorer les relations par laPlanification Participative. Prenez ce document de valeur, allez au chapitre 6 o voustrouverez une srie de questions poser pour comprendre le problme et au chapitre 7 pourune description dtaille des mthodes de recherche des faits et de collecte des donnes.Essentiellement, il y a six principales mthodes pour collecter des donnes dans des situationscomme celle qui est dcrite dans cet exercice : des entretiens, des questionnaires, unecombinaison de ces deux mthodes, l'analyse documentaire, l'observation directe ainsi quel'exprience, les connaissances et l'intuition de l'quipe de recherche.

2. A la suite immdiate de cette discussion cible sur les mthodes de recherche desproblmes et de recherche des faits, divisez les participants en quipes de 5 8 membres pourqu'ils dfinissent les mthodes qu'ils envisagent d'utiliser pour mieux comprendre le conflitavant de runir les parties pour le rgler. Leur tche est double : dterminer les informationssupplmentaires dont ils ont besoin pour arriver rgler un conflit aux proportions croissanteset dfinir les outils de recherche des faits qu'ils vont utiliser pour obtenir ces informations.

Ils auront inclure divers outils d'valuation dans leur plan d'valuation globale. Cettetche leur prendra entre 45 60 minutes. Rappelez-leur que la carte des causes de conflit deMoore est un outil qui peut servir organiser leur rflexion sur les faits qu'ils veulentrassembler ce stade de rglement du conflit latent sujet de cette tude de cas.


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Quelques-unes des questions auxquelles ils auront chercher des rponses :

1) Quels sont les problmes qui sont au cur du conflit ?2) Qui est impliqu et de quelle faon ?3) De quand date le conflit ?4) Qu'est-ce qui a dj t fait pour rgler le conflit ?5) Quelles pourraient tre les consquences, si on ne trouve pas un moyen de rgler le

conflit ?

3. Quand les groupes de travail auront accompli leur tche, runissez-les nouveaupour discuter de l'exercice. Demandez chaque groupe de faire une restitution de sa stratgieglobale de collecte de donnes et de informations. Continuez la discussion en posant desquestions comme les suivantes pour stimuler l'change de points de vue :

Aprs les restitutions des groupes, quelles sont, d'aprs vous les similarits videntesdans les mthodes d'valuation de chaque quipe ?

Quelles diffrences importantes avez-vous observes ? Quelles modifications voudriez-vous apporter la mthode d'valuation de votre groupe

aprs avoir entendu les restitutions des autres ?

Quel avantage y a-t-il, d'aprs vous, procder la collecte systmatique des donnesavant d'intervenir pour rgler un conflit ?

Vous trouverez l'tude de cas dans les pages qui suivent.

CONSEIL POUR LE VOYAGE : Cette tude de cas est riche d'autresenseignements au-del des tches de recherche des faits que nous venons d'indiquer. Vous

pouvez, par exemple demander aux participants d'imaginer ce qui pourrait se passer si rienn'est fait. Il n'y a pas de doute que les potentialits de conflit iront croissantes. Par exemple,les voitures gares partout par la nouvelle entreprise de rcupration d'automobiles,l'augmentation du nombre de camions le week-end, la construction de murs d'enceinte plushauts, les chiens de garde, le vandalisme, les nouveaux arrivants et ... Eh bien ! Vous voyez ?C'est une occasion de dcouvrir comment la tension monte dans les conflits.

Pensez porter l'tude de cas un autre niveau d'enseignement en demandant auxparticipants de poursuivre le travail de groupe pour dfinir des stratgies de rglement de cesdiffrends permettant d'enrayer le potentiel de conflit ultrieur. Vous pouvez ajouter d'autresdtails l'tude de cas (une deuxime partie) pour augmenter son potentiel d'enseignementsrelatifs la dfinition de stratgies de rsolution des problmes. Par exemple, vous pouvez yajouter des informations sur : les rapports de police, les runions qui ont eu lieu, lesdiffrentes gnrations, le nombre d'enfants du prscolaire, l'action actuelle des autoritslocales, le taux de chmage dans le quartier, le nombre d'anciens habitants, compar aunombre de nouveaux arrivants, et d'autres informations encore.

Nous citions tantt le manuel sur la planification participative qui fait partie de laprsente srie. Vous y trouverez des exercices de formation dont vous pouvez vous servir,pour procder avec votre groupe une exprience de rsolution de problmes, en vousappuyant sur des mthodes de rsolution des litiges qui soient directement associes des

principes et pratiques de gestion.


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ETUDE DE CAS : AINSI VA LA VIE DE QUARTIER !

Une situation de conflit qui a besoin d'tre comprise et rgle.

Vous faites partie d'une institution de recherche sociologique situe dans une rgionqui connat, depuis une dcennie ou plus, de rapides changements sociaux et conomiques.On a demand votre quipe de porter assistance une petite ville situe 80 kilomtres del, o il y a une tension croissante entre les habitants. En fait, il y a mme eu daffreusesconfrontations rcemment. Le maire de la ville dit qu'il pense comprendre quelle est la causedu conflit, mais qu'il a besoin d'un point de vue extrieur qui s'appuie plus sur les faits que surles facteurs motionnels. La ville d'environ 10 000 habitants tait nagure un march et uncentre de services pour cette zone rurale agricole, mais beaucoup de fermes alentour ne sont

plus productives, et le dclin de la productivit agricole affecte l'ensemble de l'conomielocale. Il sy ajoute un fort taux de chmage dans la ville et dans la campagne environnante.

Comme l'a dit le maire dans sa description des rcents conflits, ils sont survenus dansune zone rsidentielle spcifique. Le quartier o la situation semble la plus grave est une zonersidentielle ancienne o il y a de nombreuses maisons vacantes et des maisons loues par

leurs propritaires absents des familles faibles revenus qui, depuis de rcentes annes,quittent les zones rurales environnantes pour venir s'installer l.

Le quartier est situ entre deux petits affluents du grand fleuve qui traverse le centrede la ville. Nagure, les anciens habitants du lieu faisaient du jardinage sur les terres humidesqui bordent les rivires. A prsent, il y a de moins en moins de personnes qui y cultivent, etc'est devenu un dpt d'ordures de toutes sortes. Un des nouveaux locataires a mmeremorqu et dpos une vieille auto l'arrire de la maison o il habite. Des gens disent qu'ilenvisage d'ouvrir une entreprise de rcupration de vieilles autos dans la proprit, puisqu'iln'y a aucune loi qui l'interdit.

Les familles des rsidents les plus anciens vivent l depuis des gnrations et

s'enorgueillissent d'avoir maintenu leurs proprits et les terrains adjacents en parfait tat.Mais nombre d'entre ces personnes sont du troisime ge et manquent d'nergie pours'occuper de leur proprit comme ils le faisaient dans le pass. Nanmoins, ils sont dprims

par les changements qui sont survenus dans le quartier. Ils ont plusieurs fois appel la policepour se plaindre de leurs nouveaux voisins, du bruit qu'ils font, de l'absence de bonne volontpour s'occuper correctement des proprits et des espaces publics, des petits enfants quiviennent jouer jusque dans leurs proprits. Un de ces vieux propritaires a dit au chef del'quipe de recherche :

"Je ne sais pas comment on peut vivre ainsi ! Ils n'ont aucun respect pour la propritprive. Leurs enfants sont toujours dans la rue. Ils organisent dans leurs arrire-cours desftes qui semblent attirer tout le monde dans la rgion. Ils jettent des canettes de bire vides

dans le ruisseau et dposent leurs ordures aux abords. Pourquoi ne retournent-ils pas d'o ilsviennent ?"

La plupart des nouveaux arrivants appartiennent un groupe ethnique rput pouravoir un style de vie diffrent de celui des descendants des premiers occupants de la rgion.Ils ont plus l'instinct grgaire, aiment la nourriture pice - ce dont certains de leurs voisins se

plaignent, arguant qu'ils continuent en sentir les relents bien longtemps aprs qu'ils soientalls au lit -, et vivent du commerce de biens et de services imports de pays trangers. Ilsgarent leurs camions dans les ruelles du quartier le week-end, et cela aussi drange leursvoisins. Ce sont l quelques-uns des problmes qu'une chercheuse a pu relever lors de l'un de


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ses voyages pour tudier la situation. Elle a dit ses collgues que ce n'tait l que la partievisible de l'iceberg. Si rien n'est fait au plus vite pour rgler ces diffrends, elle a de bonnesraisons de penser qu'il faut s'attendre une aggravation de la situation.


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OUTIL7. ECHANGE D'IMAGES

Conseils pour le voyage :Cet outil peut tre d'une grande efficacit dans certainescirconstances. L'auteur principal de cet ouvrage, par exemple, s'est servi de cette mthode

pour mettre fin aux litiges par des changes d'images, quand il a t sollicit par des groupesde responsables d'administrations locales de diverses communauts qui avaient de graves

diffrends et qui dsiraient amliorer leurs relations de travail. La variable cl tait leurvolont d'agir. L'exprience lui a aussi montr que c'est un outil efficace, quand il s'en estservi dans des organisations dans lesquelles il y avait de graves diffrends affectant la

productivit et le moral de ceux qui taient concerns par le conflit.S'il en est ainsi, pourquoi des conseils pour le voyage ? Ce n'est pas le genre d'exercice

qui marche trs bien dans une situation imaginaire, ce ne serait, par exemple, pas applicable l'tude de cas figurant dans le chapitre Outil 6. En fait, on s'en est servi lors des tests de terrainet ce fut quelque peu dsastreux. Cependant, le processus d'change d'images s'est avrefficace plusieurs reprises, quand on l'a appliqu des situations o les deux parties enconflit avaient la volont de prendre des initiatives constructives pour rgler leurs diffrends.

Nous vous recommandons de vous en servir lorsque vous avez de part et d'autre des clientsqui sont dcids chercher des solutions.

L'outil 8 que nous prsentons la suite de celui-ci, est trs similaire du point de vue del'approche ; aussi, mrite-t-il un mot ou deux dans ces conseils pour le voyage. La ngociationdes rles est un outil qu'il faut utiliser quand il y a des diffrences de perception quant ceque les individus ou les groupes d'individus doivent faire dans une situation o l'on s'orientevers des tches. Ces perceptions se traduisent en actions qui compliquent la situation par lasuite. Comme l'outil d'change d'images, celui-ci fonctionne mieux dans le contexte d'unesituation relle, quoique les participants la formation puissent se familiariser avec la faonde se servir de la mthodologie en la jouant.

Etant donne l'importance d'employer les outils 7 et 8 dans des situations de conflitrel plutt que dans les sessions d'un atelier de formation, le format dans lequel ces outils sont

prsents est lgrement diffrent.

Objectif pdagogique :Aider des individus et des groupes rgler leurs diffrends et rsoudre les problmes en changeant les perceptions qu'ils ont d'eux-mmes et des autres.

Dure :Selon la complexit des diffrends entre les groupes en conflit, cette activitpourrait prendre une journe entire. Planifiez votre temps en fonction de ce que vous savez etde ce qui est possible, en vous rappelant que vous aurez travailler avec des individusintresss et qui sont dcids apporter des changements positifs dans leurs relations.

Ressources ncessaires :Cet exercice exige des parties en conflit qu'elles fassent deslistes de leurs perceptions et donnent des informations sur leurs relations de travail. C'est

pourquoi vous aurez besoin de padex, de rames de papier, de marqueurs, de ruban adhsif ou

de tout autre matriel adhsif pour que le fruit de leurs efforts soit expos la vue de tous lesparticipants. Il vous faudra aussi deux pices distinctes pour que les membres des deux partiesen dsaccord ou en conflit puissent travailler librement l'tablissement de leurs listesrespectives. Nous croyons aussi qu'il est important qu'il y ait deux consultants - animateursdans cet exercice pour que les deux quipes puissent tre assistes lors des travaux spars.


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Droulement de l'exercice :

1. La ncessit d'un travail de base avant la session.Le processus effectif d'changed'images est simple. Il implique que les deux parties en conflit donnent et changent leurs

perceptions et des informations. Mais c'est aussi un processus complexe, car il s'agitd'individus, de groupes ou d'organisations qui vivent un conflit quelconque. L'change effectifd'images doit tre prcd par une srie de rencontres contractuelles entre le consultant -

animateur et les deux parties qui veulent travailler ensemble pour rgler leurs diffrends.(Voir le manuel de Planification Participative pour avoir des instructions plus dtaillesconcernant les rencontres "contractuelles" avec le consultant - animateur.) Une fois que lesdeux parties auront donn leur accord pour se runir, il vous faudra trouver un lieuconfortable et neutre o se tiendront les sessions d'change d'images et de rsolution des

problmes.

2. Les sances de travail.Aprs les prsentations et un exercice appropri de briseglace, dcrivez les dtails du processus ceux qui sont impliqus dans l'change d'images.Aprs les questions de clarification du processus, demandez aux deux groupes qui sont endsaccord de se runir sparment pour dresser trois listes de leurs perceptions concernant lesrelations entre leurs deux groupes. Cette partie du processus peut prendre du temps.

Demandez-leur de prsenter leurs rapports au bout d'une heure, mais d'tre prts prolongerles sessions si ncessaire.

3. Leur tche lors des travaux spars sera de donner des rponses aux trois questionssuivantes :

* Quelle image avons-nous de nous-mmes relativement aux diffrends qui nousopposent l'autre groupe ou organisation ?* Quelle image avons-nous de vous, le groupe avec lequel nous sommes en conflit ?* Quelle image pensons-nous que vous avez de nous ?

4. Rappelez les deux groupes et demandez-leur de prsenter leurs rponses lapremire question, savoir l'image qu'ils ont d'eux-mmes. Demandez s'il y a des questionsde clarification uniquement. Pas d'argumentation, pas de rfutation de ce qu'ils ont entendu.Continuer l'change en demandant chaque groupe de prsenter sa seconde liste et demandez nouveau s'il y a des questions de clarification. Puis, enfin, demandez chaque groupe de

prsenter sa troisime liste de perceptions.

5. L'tape suivante du processus consiste demander aux groupes de comparer leurslistes pour voir s'il y a des points d'accord. La discussion sera suivie d'un examen minutieuxdes perceptions qui pourraient tre source de dsaccord pour une raison quelconque. Elles

pourraient s'expliquer par une certaine incomprhension, de la mauvaise information, desstrotypes, des prjugs ou d'autres raisons. Il faudra les examiner avec minutie pour

dterminer les causes sous-jacentes qui font qu'elles sont des sources de dsaccord et deconflit.

6. Aprs la prsentation des listes et les dbats, demandez aux groupes de se runir nouveau sparment. Cette fois, demandez de faire deux autres listes sur le padex :

a) Considrant ce que nous avons appris dans cet change, nous sommes prts agirainsi qu'il suit pour rgler nos diffrends...

b) Et, nous aimerions que vous agissiez ainsi qu'il suit pour rgler nos diffrends...


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Donnez leur au moins une heure pour faire cette tche mais suivez avec attention leurprogrs pour tre sr qu'ils ont assez de temps pour achever ces tches. Souvenez-vous qu'ilsleur faut parvenir un consensus sur chaque lment de leurs listes de "demandes et d'offres".

7. Quand vous les aurez nouveau tous runis, demandez-leur de lire leurs rapports enprenant un temps suffisant de clarification de toute question qui ne serait pas claire. Aprs lalecture des rapports, demandez-leur de se runir nouveau sparment. Cette fois, conseillez-

les de prendre avec eux la liste des demandes de la partie adverse et de consacrer quelquesminutes y apporter des rponses. Trois faons d'y rpondre pourraient tre :

a) Nous pouvons aisment faire cela ; nous n'avons jamais su que vous dsiriez cela...b) Nous voulons bien faire cela, mais condition que vous veuillez bien...c) Nous ne pouvons pas faire cela, parce que...

Donnez aux deux groupes une autre heure pour donner leurs rponses.

8. Quand vous les aurez nouveau tous runis, demandez au porte-parole de chaquegroupe d'expliquer les donnes. A ce moment-l encouragez les participants couter et ne

poser que des questions de clarification.

9. Aprs ces exposs et la clarification de tous les points d'incomprhension ou deconfusion, plusieurs mesures peuvent tre prises pour s'assurer que les gens respecteront leursengagements. Notre exprience de l'utilisation de ces procds de ngociation pour parvenir rgler les diffrends et les conflits potentiels a t positive. Dans la plupart des cas, les

participants l'change d'images s'approprient le processus cette tape et suggrent desmoyens de travailler directement en petites quipes composes de membres des deux parties

pour rsoudre les diffrends qui les opposent

10. Quand ils parviennent vraiment rgler leurs diffrends, rendez honneur leurengagement en leur apportant le soutien dont ils ont besoin pour laborer des plans d'action etdes stratgies de contrle et d'valuation. De nouveau, nous vous renvoyons au Manuel dePlanification participative o vous trouverez de nombreux matriaux pour vous aider

assister les quipes dans l'laboration des plans d'actions et des stratgies de contrle.

11. Ce genre de sessions de rsolution des disputes et des problmes mrite d'trercompens. Aussi, pourriez-vous organiser un repas ou des uvres de charit cetteoccasion pour clbrer l'vnement.


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OUTIL 8 : LA NEGOCIATION DES RLES

Conseil pour le voyage. Juste un mot pour vous rappeler que cet outil est conu pour treutilis dans la clarification des rles et des relations entre des individus, des groupes ouorganisations prouvant des difficults travailler ensemble. Bien que cet outil puisse treutilis dans un atelier de renforcement des capacits sur la gestion des conflits et desdiffrends, il faut apporter quelques modifications aux instructions pour les rendre

compatibles avec les objectifs pdagogiques.

Objectif pdagogique : Clarifier et changer les attentes relatives aux rles et auxrelations des individus, des quipes, des groupes de travail ou des organisations qui prouventdes difficults travailler ensemble.

Dure de l'exercice :Cela dpend de la complexit des ambiguts relatives au rle dechacun, mais prvoyez 180 bonnes minutes pour parvenir un accord l'amiable.

Ressources ncessaires :Vous aurez besoin d'un espace priv tranquille assez grandpour accueillir ceux avec qui vous tes en train d'entreprendre cette ngociation des rles. Ilsera utile d'avoir quelques formulaires sur lesquels les participants pourront crire leur accordsur la faon dont ils envisagent de travailler plus efficacement ensemble. Nous avons insr, la fin de la description de l'exercice, deux exemplaires de formulaires remplir.

Droulement du processus :

1. Le processus que nous allons dcrire suppose que vous tes parvenus au point o lesdeux parties sont prtes travailler ensemble, avec l'aide d'un facilitateur, la clarification desquestions relatives aux rles, aux responsabilits et aux relations de chacun. Etant donn quecette srie de manuels concerne, dans une large mesure, les relations entre organisations nongouvernementales et organisations communautaires de base (ONG/OCB) ainsi que lesadministrations locales, nous nous servons de ce contexte-l pour dcrire le processus. Vous

pourrez facilement changer les acteurs qui nous ont servi dans ces descriptions pour reflterl'identit de ceux qui ont sollicit votre assistance dans la ngociation de leurs rles respectifspour parvenir travailler plus efficacement ensemble.

2. Dmarrez le processus par une discussion cible sur le contenu de l'exercice et cequi peut tre ralis par la ngociation des rles. Voici quelques ides sur ce qu'il y a couvrirdans cette session introductive.

La ngociation des rles est un processus interactif par lequel ceux qui sont impliqusprennent ensemble des dcisions concernant leurs rles respectifs pour tre mme detravailler plus efficacement ensemble.

Les rles, dans ce contexte, n'incluent pas seulement la description du travail formel oudes mandats organisationnels mais aussi toute la comprhension informelle, tous lesaccords, les souhaits et les arrangements informels qui se sont accumuls pourdterminer les relations de travail.

La technique suppose que la plupart des individus prfrent ngocier le moyen par lequelils peuvent interagir et travailler ensemble, plutt que de continuer vivre dans unesituation de conflit, de diffrends et d'incomprhension sans solution.


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Il y a certains risques dans ce genre de ngociation. Les participants doivent tre ouvertsquant aux changements qu'ils attendent des autres tant du point de vue de lattitude, del'autorit et des responsabilits relatives aux rles qui leur incombent dans lamliorationde la qualit de leurs relations de travail et de leurs performances. On s'attend ce que lesaccords auxquels ils vont parvenir lors des sessions de ngociation des rles soienthonors. S'ils ne le sont pas, les relations de travail peuvent se dtriorer encore plus.

Quelques rgles de base sont essentielles pour assurer le succs du processus dengociation des rles. D'abord, il n'est pas lgitime de remettre en question les sentimentsou les motions des autres. La ngociation des rles consiste tenter de savoir qui faitquoi, avec qui et comment. Deuximement, toutes les parties prenantes de la ngociationsont censes tre honntes et ouvertes dans leur propre comportement et devant lecomportement des autres ; toutes les parties prenantes de la ngociation sont censes tredcides travailler une nouvelle dfinition des rles qui va dterminer leurs relationsds cet instant-l. Troisimement, la ngociation est un processus deux sens. Endemandant quelque chose la partie adverse, il faut aussi leur offrir quelque chose enchange. Enfin, les menaces et les pressions sont inacceptables. Il faut essayer de

parvenir un accord acceptable pour les deux parties.

Les accords auxquels on parvient grce la ngociation doivent tre fixs par crit etsigns par toutes les parties.

3. Aprs la discussion cible sur les points que nous venons de mentionner, demandez chaque partie de passer un peu de temps accomplir les tches dfinies ci-aprs. Ces tchesont t dfinies pour servir la ngociation des rles dans des conflits opposant les dirigeantsdune administration locale et les organisations de la socit civile, telles que les ONG et lesOCB, mais leur formulation peut tre adapte dans d'autres circonstances comme, parexemple, dans la ngociation des rles entre un superviseur et une quipe entretenant desrelations de travail qui se dtriorent ou entre deux chefs de dpartements qui ont besoin decoordonner plus efficacement leur travail. Voici donc les tches que nous proposons. Elles

peuvent tre remplies individuellement puis compiles, s'il y a plus d'un reprsentant des

parties en ngociation, ou bien l'quipe peut les compiler en travaillant ensemble. Il peut treutile d'crire lisiblement ces phrases au tableau :

Si votre organisation et vous-mme pouviez faire ces choses-ci davantage oumieux, cela nous aiderait, mon organisation et moi-mme, augmenter notreefficacit.

Si votre organisation et vous-mme faisiez moins telle et telle chose ou si vouscessiez d'agir ainsi, cela nous aiderait avoir plus d'efficacit.

Les agissements suivants que votre organisation et vous-mme avez eus nous ont

aids mon organisation et moi-mme tre plus efficaces et j'espre que vouscontinuerez agir ainsi.

4. Quand les reprsentants des organisations auront fini de rdiger ces assertions,demandez-leur de le lire pour que cela soit discut. A cette tape-l du processus, vous devez

parvenir beaucoup de clart dans la considration des rubriques de la ngociation. Evitez devous garer dans des rfutations. Cela tant, "Quoi?", "Pourquoi ?", "Quand ?", etc., voil desquestions pertinentes. Les assertions ne le sont pas.


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5. Demandez aux parties en prsence de choisir parmi ces clauses celles qu'ellespeuvent aisment agrer pour parvenir ensemble tre plus efficaces dans leur travail. C'est lun moyen rapide de russir l'exprience et de faire des progrs dans les relations

professionnelles. Notez-les avant de les perdre de vue quand vous en serez une tape plusdifficile.

6. Puis, amenez les deux parties se concentrer sur les autres clauses. Spcifiquement,

cette tape de la ngociation sera centre sur des formulations telles que : "Nous voulons bienagir ainsi, si vous acceptez de faire ceci..." ou "Nous ne pouvons pas faire cela, parce que...".A cette tape-l, les deux parties devront tre en mesure de formuler des alternatives allantdans le sens dune plus grande efficacit de part et dautre.

7. Les ngociations s'arrtent lorsque les parties en prsence ont puis toutes lespossibilits d'amlioration de leurs relations de travail, ainsi que l'efficacit de chaqueorganisation et de ses dirigeants. Fixez l'accord par crit de la faon la plus spcifique qui soiten vous servant du formulaire que nous vous proposons ou sous une forme qui leur conviennedavantage.

8. Concluez les ngociations en demandant aux parties en prsence de rflchir sur

l'exprience.


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ACCORD NEGOCIE ENTRE...

______________________ et ____________________

Nous acceptons de travailler ensemble pour parvenir des changements dansl'exercice des rles dcrits ci-aprs :

En tant que reprsentant de ................................................ nous acceptons d'agir ainsi :(Nom de l'organisation)

1...............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

2...............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

3...............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

En tant que reprsentant de ....................... nous acceptons d'agir ainsi :(Nom de lorganisation)

1....................................................................................................................................................................................................................................................................................

...........................................................................................................................................

2...............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

3..........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................


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OUTIL 9 : STRATEGIES DE GESTION DES CONFLITS

Objectif pdagogique :Aider la comprhension des cinq stratgies de gestion desconflits exposes dans le modle de Kenneth Thomas, savoir quand s'en servir et quand ne pass'en servir.

Dure de l'exercice :90 minutes


1. Commencez l'exercice par une discussion sur le modle de gestion des conflitsdfini par Thomas au chapitre 3 du manuel thorique qui accompagne celui-ci. Notez autableau une description des cinq stratgies et pensez une situation ordinaire pour illustrerchaque stratgie. Indiquez qu'il n'y a pas de bonne ou de mauvaise stratgie. L'utilisation et la

pertinence d'une stratgie dpendent de la nature du conflit et du contexte culturel dans lequelvous devez l'employer. Cet exercice permettra aux participants d'valuer les avantages et lesinconvnients des cinq stratgies sur la base de leurs expriences individuelles et collectives.

2. Formez cinq groupes de travail pour que chaque groupe travaille sur l'un des cinqtypes de conflit dcrits dans le modle de Thomas : la comptition, la collaboration, lecompromis, l'vitement, la renonciation. Leurs tches sont les suivantes :

- Identifier les situations o la stratgie convient.- Quand ne convient-elle pas ?- Les avantages et les inconvnients de l'utilisation de la stratgie pour matriser les

conflits et les diffrends.

3. Rappelez les groupes et demandez-leur de lire leurs conclusions. Organisez unediscussion sur l'utilit de cette carte conceptuelle dans la gestion des conflits et des diffrends.

1. La comptition. Affirmation de points de vue personnels et de refus de lacollaboration, centr sur des proccupations personnelles aux dpends des autres.

2. La renonciation. Non-affirmation de soi et collaboration qui nglige lesproccupations personnelles afin de satisfaire celles des autres.

3. L'vitement.Non-affirmation de soi et non-coopration qui ne cherche satisfaireni les intrts personnels, ni les intrts des autres.

4. La collaboration.Mlange d'affirmation de soi et de coopration qui met laccentsur la ncessit de collaborer avec les autres pour rpondre vos proccupations personnelles

et aux leurs.

5. Le compromis. Point de vue intermdiaire bas sur laffirmation de soi et lacollaboration auxquelles on se rfre souvent comme quelque chose qui coupe la poire endeux pour trouver rapidement un terrain d'entente.


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Stratgies de Gestion des ConflitsGraphique reprsentant le modle de Kenneth Thomas.

FORT

ASSURANCE

Comptition Collaboration

Compromis

Evitement Renonciation

COOPERATION

FAIBLE FORT


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OUTIL 10 : JEU DE RLES DE NEGOCIATION

Objectif pdagogique :Avoir une approche pratique du processus de ngociation.

Dure :Entre une heure et une heure et demie de temps. Cela dpend de la faon dontvous dcidez de conduire l'exercice.

Ressources ncessaires :Une copie de l'tude de cas (premire partie) pour chaqueparticipant ; les textes des divers rles pour chacun des participants qui se sentent aptes jouer un rle ; et des feuilles de papier pour les autres, qui vont jouer le rle d'observateurs.

Droulement du processus :Cette mise en scne d'une ngociation est conue pourpermettre aux participants d'exprimenter une occasion de s'engager dans une ngociationbase sur des intrts, quoiqu'il faille les encourager obtenir la meilleure solution laquelleils puissent parvenir dans cette situation.

1. Relisez le chapitre 5 du manuel Thorique et rappelez aux participants quelques-unsdes points-cls d'une ngociation principes. Indiquez leur qu'il faut faire la diffrence entrela ngociation des intrtset la ngociation base sur les positions. Ceux qui ngocient sur la

base des positions y arrivent en dbattant. Ils plaident leur cause, prennent une position ferme,et, si c'est ncessaire, font un compromis. Ceux qui ngocient partir d'une position voientsouvent le monde en termes de somme nulle, c'est--dire qu'on ne peut aller que jusqu' un

point donn. Ce que l'autre personne obtient dans notre ngociation est proportionnel ce quej'obtiendrai.

Quand on ngocie sur la base des intrts des deux parties, cela peut dbuter par des positionsfiges, mais trs vite, on se rend compte pourquoi les diffrends existent. Ce qui peutventuellement commencer par la question : "Comment pouvons-nous partager le gteau ?" setransforme trs vite en un processus vigoureux de recherche des problmes et didentificationde solutions, bas sur les intrts des parties en ngociation et non sur leurs positions

2. Vous pouvez structurer cet exercice de plusieurs manires, selon le temps que vousvoulez y consacrer, selon le nombre de participants l'atelier et ce que vous esprez raliser.Si vous voulez simplement faire ressortir les diffrences entre la ngociation des positions etla ngociation des intrts, alors, une seule mise en scne suffit, suivie d'une discussion ciblesur ce qui s'est pass au cours de la mise en scne. Si vous voulez donner un plus grandnombre de participants une occasion de faire l'exprience directe de la ngociation, vous

pouvez diviser l'ensemble du groupe en sous-groupes de trois personnes, deux acteurs enngociation et un observateur.

Admettons que vous fassiez l'itinraire maximisant que nous venons de dcrire.Divisez les participants en groupe de trois et demandez-leur qui va jouer le rle de Mme.

Maroni - vous pouvez donner au personnage un autre nom - et de M. Swartz et qui seral'observateur. Remettez tous une copie de la description de la ngociation et donnez-leur letemps de la lire. Demandez s'il y a des questions de clarification.

3. Remettez aux deux acteurs leurs textes et l'observateur son questionnaire et dites-leur de trouver un endroit tranquille pour mener leurs ngociations. Demandez-leur de lire letexte des rles et dites-leur qu'ils ont entre vingt minutes et une demi-heure pour achever le

processus de ngociation.


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ETUDE DE CAS : MAINTIEN DUNE GARDERIE D'ENFANTSDANS LE QUARTIER

Une tude de cas pour amliorer vos aptitudes ngocier

Mme. Shuba Maroni dirige un jardin d'enfants dans un quartier pauvre de Timarash.Ses services sont trs apprcis par ses clients et reconnus par la mairie et la chambre decommerce locale comme contribuant la revitalisation de l'conomie locale. Les parents de

plus de 70% des enfants en ge prscolaire qu'elle accueille travaillent dans une fabrique dechaussures situe cinq immeubles de son tablissement.

Malheureusement, son bail de location va bientt expirer et elle n'a que quatre moispour trouver d'autres locaux. Elle a de bonnes ides sur la manire dont elle pourrait offrirplus de services aux habitants du quartier, mais il lui faut plus d'espace. En outre, elle rpugne investir de l'argent dans la rnovation d'une maison de location d'o elle va tre oblige dedmnager un jour. Elle a pu pargner 5.000$ durant les annes passes, esprant pouvoiracheter un immeuble.

Josef Swartz, un homme d'affaires de la place, a appris que Mme Maroni serait forcede dmnager dans quelques mois et veut acheter une proprit dans le mme quartier.Comme il l'a dit Mme Maroni, quand il l'a appele pour lui parler de ses intrts : "Il setrouve que je possde un vieil immeuble qui abritait ma maison de commerce et qui est l'abandon prsent ; elle est situe seulement trois immeubles de votre tablissement actuel.Cela devrait vous convenir parfaitement. Bien sr, a demande une petite rnovation, mais jesuis sr que nous pourrons trouver un arrangement pour a."

Ils se rencontrrent quelques jours aprs pour la visite de l'immeuble. Shuba futimmdiatement intresse, mais, agissant en femme d'affaires astucieuse, elle cacha sonenthousiasme Josef. Quand elle lui demanda pour quelle somme il consentait cderl'immeuble, il rpondit : "Je veux 50.000$". Sa rponse immdiate fut : "Vous plaisantez ? Je

dirige un jardin d'enfants, pas un casino !" A quoi l'autre rpliqua : " Je suis sr que nouspouvons parvenir un arrangement." Avant de s'en aller, ils convinrent de se rencontrerquelques jours aprs, pour voir s'ils pouvaient trouver un accord sur la vente de l'immeuble.

Instructions concernant Mme Maroni

Vous avez adress une demande une banque de la place et ils ne peuvent vous prterque 45 000$ pour l'achat de l'immeuble. De plus, vous vous tes adresse un entrepreneur dela place concernant les rnovations qu'il y a faire avant dinstaller votre jardin d'enfants et ilestime les cots 7000$. Le cot du dmnagement de vos meubles et de votre quipementest estim 3000$. Si vous faites le calcul du cot de l'immeuble, des rnovations et dudmnagement, il vous faut 60.000$. En additionnant votre pargne de 5.000$ au prt de la

banque, il vous manquera 10.000$. Il n'y a aucun moyen de trouver la somme manquante,mais vous ne voulez pas rater cette occasion d'acheter une proprit, car vous pensez que c'estexactement ce qu'il vous faut.

Il y a un petit btiment dans l'arrire-cour de la proprit dont vous n'avez pas besoin.Vous pensez que vous pourriez le mettre en location, mais vous ne voulez pas faire cela. Onvous a aussi dit que M. Swartz possde une petite entreprise de camions de transport. Entenant compte de l'estimation du revenu que vous allez tirer de l'augmentation du nombred'enfants que vous allez accueillir, vous seriez en mesure de payer 50.000$ Swartz, s'ilconsent recouvrer 4.000$ de la somme totale en paiements mensuels sur une priode de


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deux ans. Mais vous n'tes pas sre qu'il accepte de ne pas recevoir la totalit de l'argentimmdiatement. Mme s'il accepte que les 4.000$ lui soient pays en traites mensuelles, ilvous manquera 6.000$, en tenant compte du cot estimatif de la rnovation et dudmnagement. Vous tes prte ngocier un accord global qui vous permettra d'installervotre jardin d'enfants dans ces nouveaux locaux la fin de votre bail de location actuel.

Nanmoins vous tes dcide obtenir le meilleur accord possible.

Instructions concernant M. Swartz

Vous n'tes pas prt baisser le prix de votre immeuble. Cependant, vous voudriezbien vendre cette proprit Mme Maroni pour des raisons personnelles. Votre mre est nedans une petite maison situe dans la proprit, avant que la maison de commerce ne ftconstruite. Elle a pass son enfance dans le quartier avant d'aller habiter en ville. Avant samort, il y a plusieurs annes, elle tait trs active dans le soutien aux programmescommunautaires en faveur des enfants dfavoriss. Il vous est venu l'esprit quil serait bonque le jardin d'enfant ft baptis en l'honneur de votre mre, mais vous ne savez pas tropcomment soulever le problme auprs de Mme Maroni.

Avant de prendre la dcision de vendre la proprit, vous pensiez convertir le petitbtiment dans l'arrire cour en bureau pour votre entreprise de camionneur, mais vous nesaviez pas comment vous y prendre. Vous tiez la recherche d'un autre emplacement dans lequartier, car vous pensiez quil serait plus facile de vendre l'immeuble de la maison decommerce, si le petit btiment tait inclus dans la vente.

Ce n'est pas la premire proprit que vous ayez vendue dans le quartier. A la vente dedeux autres proprits, vous avez accept de donner des dlais pour le paiement d'une partiedu prix total en traites mensuelles sur une courte priode. Pour les deux ventes, les acheteursont eu plusieurs retards de paiement et vous avez pass beaucoup de temps courir derrireeux pour tre pay. Vous avez dit votre femme, il n'y a pas longtemps : " Je ne vendrai plus

jamais aucune proprit, si je ne suis pas pay sur-le-champ. C'est trop d'embtements." Vous

pensez que le jardin d'enfants a apport une contribution estimable au quartier, mais vousn'tes pas prt sacrifier quoi que ce soit pour qu'il y demeure. Vous tes dcid n'accepterque la somme que vous rclamez pour cder la proprit.


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Questionnaire destin l'observateur

1. Est-ce que chacune des parties a clairement spcifi ce qu'elle attendait de cesngociations?.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

2. Quelles ont t les points les plus difficiles concilier au cours des ngociations ?.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

3. Y a-t-il eu, au cours de la ngociation, un moment o les choses se sont vraimentclaircies, o chacune des parties a commenc avancer vers la rsolution mutuelle du

problme ? Si oui, quel moment cela s'est-il pass ?.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

4. Les intrts des deux parties en ngociation ont-ils t satisfaits la fin de leurdiscussion ? Dcrivez l'accord final :.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................


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OUTIL 11 : EVALUATION DES MODELES DE MEDIATION.COMMENT CREER SON PROPRE MODELE ?

Objectifs pdagogiques :

1. Comprendre quand se servir et quand ne pas se servir de la mdiation comme moded'intervention dans la rsolution d'un conflit.

2. Acqurir laptitude concevoir des processus de mdiation qui conviennent larsolution de conflits dans un cadre national ou culturel spcifique.

Dure : 120 minutes

Ressources ncessaires : des copies des modles de mdiation, comme cela estindiqu dans les instructions du tome 1 de ce manuel.


1. Introduisez lexercice en voquant la longue histoire de la mdiation et sonutilisation multiculturelle comme outil de rsolution de conflits (cf. le Chapitre 6 du Manuelthorique pour plus ides). Faites la liste de plusieurs dfinitions de la mdiation sur untableau mobile et demandez aux participants de les lire et de discuter de ce que les dfinitionsont en commun. Poursuivez la discussion en demandant en quoi la mdiation se diffrencie-t-elle de la ngociation en tant que processus de rsolution de conflits.

2. Sur un padex, listez au hasard, et sans ordre prcis des conditions dans lesquelles lamdiation peut tre une stratgie d'intervention approprie ou inconvenante pour rgler lesdisputes. Voir la fin de l'exercice la liste des conditions dans lesquelles elle convient etcelles dans lesquelles elle ne convient pas.

3. Divisez les participants en deux groupes gaux. Demandez chaque grouped'tudier la liste et d'crire au tableau les conditions dans lesquelles l'utilisation de lamdiation leur semble pertinente et celles dans lesquelles elle leur semble inconvenante, avecune brve explication crite pour chaque situation. Donnez-leur 30 minutes pour faire cettetche.

4. Au bout de trente minutes, rappelez les pour restituer. Aprs les deux restitutions,organisez une discussion sur les diffrences ventuelles de leurs catgorisations respectives.Comparez leurs rponses la liste figurant la fin du chapitre.

5. Dbutez la phase finale de cet exercice en donnant aux participants une copie dest

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Building Bridges Through Managing Conflicts and Differences - Part 2 (French ENDA)