Capitolo12

DB Comportamento Organizzativo 04-05 1

DALL’INDIVIDUALISMO AL DALL’INDIVIDUALISMO AL COLLETTIVISMO: COLLETTIVISMO:

COSTRUIRE E GESTIRE COSTRUIRE E GESTIRE GRUPPIGRUPPI

Capitolo 12Capitolo 12


Le capacità sociali richieste a ruoli Le capacità sociali richieste a ruoli gestionaligestionali

Capacità socialeCapacità sociale DescrizioneDescrizione

Percezione sociale Capacità di percepire in modo accurato le emozioni, i tratti personali, le motivazioni e le intenzioni degli altri

Gestione dell’impressione

Tattica usata per suscitare il gradimento altrui e favorire

una buona prima impressione

Persuasione e influenza sociale

Capacità di cambiare gli atteggiamenti o il comportamento

degli altri nella direzione desiderata.

Adattabilità sociale

Capacità di adattarsi o sentirsi a proprio agio in un’ampia gamma di situazioni sociali.


Criteri sociologici per definire un gruppoCriteri sociologici per definire un gruppo

1Due o più

individui che interagiscono liberamente

Identità comune

4

3Obiettiv

i collettiv

i

Norme collettiv

e2


I gruppi formali soddisfano funzioni I gruppi formali soddisfano funzioni

organizzative e individualiorganizzative e individuali

Funzioni organizzativeFunzioni organizzativePortare a termini compiti complessi

e interdipendenti che vanno oltre le capacità degli individui

Generare idee e soluzioni originali o creative.

Coordinare attività interfunzionali.

Fornire un meccanismo di problem-solving per problemi complessi

che richiedono varie informazioni e valutazioni

Mettere in atto decisioni complesse

Curare la socializzazione e formare i nuovi arrivati

Funzioni individualiFunzioni individualiSoddisfare l'esigenza di affiliazione

dell'individuo

Sviluppare, migliorare e confermare all'individuo la fiducia in se stesso

e il senso di identità

Dare all'individuo un'opportunità di provare e condividere le proprie

percezioni della realtà sociale.

Ridurre le ansie e le sensazioni di insicurezza e impotenza

dell'individuo

Fornire un meccanismo di problem-solving per problemi di carattere personale e

interpersonale


Workplace Social Exchange NetworkWorkplace Social Exchange Network

Organization

Supervisor/leader

Team

Exchange “Currencies” Available

Organizational Structure

Organizational Culture

Exchange Salience/Relevanc

e

Employee Needs

Employee

Exchange “Currencies” Available

Employee Organization Exchange

Employee Supervisor Exchange

Employee Team Exchange


Tuckman’s Five-Stage TheoryTuckman’s Five-Stage Theoryof Group Developmentof Group Development

PerformingAdjourning

Norming

Storming

Forming

Return toIndependence

Dependence/interdependence

Independence


Stadi di sviluppo del gruppoStadi di sviluppo del gruppo

FORMING: fase di orientamento

STORMING: fase di potenziale conflittualità

NORMING: fase di coesione

PERFORMING: fase di strutturazione


FormingForming

Non si può ancora parlare di gruppo, ma di un insieme di persone che tentano di definire gli scopi e gli obiettivi del lavoro di gruppo e cominciano a stabilire le attività e le priorità

Il bisogno prevalente del gruppo è quello dell’appropriazione del territorio


StormingStorming

Il gruppo inizia a “censire le risorse interne” e a valutare le reali potenzialità dell’azione comune. È una fase delicata perché ad alto potenziale di

conflittualità poiché si tratta di stabilire con precisione scopi ed obiettivi e il leader (formale

o informale) comincia ad esercitare la sua influenza. Importanti sono i compiti di natura

informativa ed elaborativa.


NormingNorming

A questo livello si può parlare effettivamente di gruppo. Vi è un elevato confronto interno e

l’influenza reciproca viene esercitata senza la preoccupazione di “scadere nel conflitto

interpersonale”.

Il consenso sugli obiettivi e sulla leadership, la fiducia e il gradimento reciproco sviluppatosi

fra i membri danno coesione e dinamicità.


Rapporti interpersonaliRapporti interpersonali

Alcuni gruppi, pur essendo alla fase di coesione, possono tuttavia fallire nella gestione dei

rapporti interpersonali. Si possono distinguere tre situazioni:

illusione (che individuati leader e obiettivi tutto sia sistemato)

disillusione (presa di coscienza dei contrasti interni)

accettazione reciproca


PerformingPerforming

Il gruppo matura la consapevolezza di essere un’entità con capacità sperimentate.

Ha appreso alcune condizioni di efficace funzionamento di un team quali:

limitare le controversiedecidere in maniera razionale

prendere atto delle opinioni dei singoliavere coscienza dei meccanismi interni di

funzionamento


Dinamiche relazionaliDinamiche relazionali

Riguardano fenomeni di vario tipo come:

la coesione (grado di attrazione

reciproca tra i componenti, desiderio di “prendere parte” di

quel gruppo)

la leadership (capacità di uno o più membri di favorire l’azione del

gruppo stesso)


RolesRoles

Role Role expected behaviors for a given position

Role Overload Role Overload others’ expectations exceed one’s

ability

Role ConflictRole Conflict others have conflicting or inconsistent

expectations

Role AmbiguityRole Ambiguity Others’ expectations are unknown


NormsNorms

Norm Norm shared attitudes, opinions, feelings, or actions that guide

social behavior


How Norms are FormedHow Norms are Formed

Explicit statements by supervisors or coworkers

Critical events in the group’s history

Primacy

Carryout behaviors from past situations


Task RolesTask Roles

InitiatorInitiator suggests new goals or ideas

Information seeker/giverInformation seeker/giver clarifies key issues

Opinion seeker/giverOpinion seeker/giver clarifies pertinent values

ElaboratorElaborator promotes greater understanding through examples or exploration of implications

CoordinatorCoordinator pulls together ideas and suggestions

Orienter Orienter keeps group headed toward its stated goal(s)

Evaluator Evaluator tests group’s accomplishments with various criteria such as logic and practicality

Energizer Energizer prods group

Procedural technician Procedural technician performs routine duties

Recorder Recorder performs a “group memory” function by documenting discussion and outcomes


Maintenance Roles

EncouragerEncourager fosters group solidarity by accepting and praising various points of view

HarmonizerHarmonizer mediates conflict through reconciliation or humor

Compromiser Compromiser helps resolve conflict by meeting others “half way”

GatekeeperGatekeeper encourages all group members to participate

Standard setter Standard setter evaluates the quality of group processes

Commentator Commentator records and comments on group processes/dynamics

FollowerFollower serves as a passive audience


Threats to Group Effectiveness: Threats to Group Effectiveness: The Asch EffectThe Asch Effect

1 2 3

Standard Line Card

Comparison Lines Card


GroupthinkGroupthink

…modo di pensare che le persone assumono quando sono coinvolte in un gruppo coeso…

…la propensione dei membri verso l’unanimità annullando la propria motivazione a valutare realisticamente azioni alternative…

…un deterioramento dell’efficienza mentale, di valutazione della realtà, di giudizio morale risultanti dalla pressione del gruppo.


GroupthinkGroupthink

“Signori, vedo che siamo in completo accordo sulla decisione da prendere […] perciò, propongo che si rinvii la discussione su questa materia alla prossima riunione, in modo che vi sia tempo di sviluppare il disaccordo e che forse si sia in grado di capire di che cosa stiamo parlando”.

Fonte: Sloan, 1963


Condizioni che facilitano il Condizioni che facilitano il groupthinkgroupthink

• Coesione

• Isolamento del gruppo

• Stile di leadership autoritario

• Omogeneità sociale ed ideologica

• Condizioni di stress elevato

• Bassa autoefficacia individuale

Esistono delle condizioni di carattere organizzativo e legate al contesto decisionale che aumentano la probabilità che il gruppo possa essere soggetto a

groupthink.

CONDIZIONICONDIZIONI


Sintomi di groupthinkSintomi di groupthink

Pressione sui dissenzienti

Auto-censura dei membri

Percezione di invulnerabilità

Illusione di unanimità

Protezione del consenso

Razionalizzazione collettiva

Creazione di stereotipi

Illusione di moralità

Le condizioni organizzative e di processo stimolano l’insorgere di alcuni sintomi che possono essere dovuti a groupthink

SINTOMISINTOMI


Effetti del groupthinkEffetti del groupthink

• Ricerca limitata delle alternative

• Mancanza di riconsiderare soluzioni precedentemente rigettate

• Ricerca delle informazioni scarsa

• Elaborazione distorta delle informazioni

• Incapacità di elaborare piani contingenti

Quando si riscontra un numero elevato di sintomi, è molto probabile che il gruppo sia soggetto a a processi decisionali inefficaci.

EFFETTIEFFETTI

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