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CAPÍTULO V
PROPUESTA
METODOLOGÍA PARA LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS OPERACIONALES EN EL SECTOR PETROLERO DEL
MUNICIPIO LAGUNILLAS, ESTADO ZULIA
Se presenta la propuesta de una “Metodología para la planificación y
control de proyectos operacionales en el sector petrolero del municipio
Lagunillas, estado Zulia”, el cual permita el cumplimiento de los objetivos y
metas de los mismos, según sus características, en en los muelles “Patria
Grande” (PG), “Antonio José de Sucre” (AJS), “Soberanía” (S) y “Rafael
Urdaneta” (RU), de la siguiente manera:
1. Introducción.
2. Conceptualización.
3. Objetivo de la propuesta.
4. Justificación de la propuesta.
5. Alcance de la propuesta.
6. Estructura de la propuesta.
6.1. Aspectos geográficos.
6.2. Aspectos legales.
6.3. Pasos de la metodología.
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Paso I: Diagnóstico.
Paso II: Programación.
Paso III: Discusión/Decisión.
Paso IV: Ejecución Control.
Establecimiento de estándares.
Comprobación de la ejecución.
Acción correctiva.
7. Factibilidad de la propuesta.
1. Introducción. Petróleos de Venezuela S.A. (Pdvsa), es la corporación estatal de la
República Bolivariana de Venezuela encargada de la exploración,
producción, manufactura, transporte y mercadeo de los hidrocarburos. Su
gigantesca estructura organizacional, la cantidad de divisiones,
departamentos, gerencias, subgerencias, la extensa nómina de empleados,
trabajadores y obreros, dificultan el proceso de planificación y control, como
parte esencial en la administración de los proyectos desarrollados por ésta.
En este sentido, es necesario establecer planes efectivos los cuales
conduzcan a la consecución éxitos de sus objetivos empresariales, y es acá,
donde toma relevancia la planificación y control de todos y cada uno de los
proyectos operacionales conducidos por Pdvsa, sus empresas filiales y
contratistas que prestan servicios a la misma en las áreas de proyectos.
169
Esto supone un trabajo sumamente delicado, pues el ciclo de vida del
proyecto, es dinámico, tiene vida propia, sin existir una fórmula para
determinar el número de fases el cual este contendrá. Si bien existen
muchos modelos a seguir, cada proyecto tiene características particulares
definidas, en esencia, por lo que se pretende lograr: su objetivo final. De
manera básica – teórica, dichas fases pueden darse una después de otra; sin
embargo, la tendencia actual en las ciencias gerenciales y de la ingeniería,
es que algunas de ellas se dan en conjunto, de manera cíclica, en muchos
casos, o superponiéndose unas con otras.
Hoy día , debe desestimarse el enfoque simplista de proyecto como
propuesta de inversión (caracterizándolo solo en términos de componentes
técnicos, económicos, organizacionales, institucionales y legales) y adoptar
un enfoque global – integral. Por su definición, características y alcance, en
la realización de un proyecto se debe describir de manera detallada todas las
actividades planificadas a ejecutarse con el conocimiento de todas las
especificaciones del cliente y así identificar los recursos necesarios para el
desarrollo del mismo, pues la clara definición de su estructura conlleva a
obtener una buena base de la planificación, supervisión y control, orientando
la toma de decisiones hacia la satisfacción del cliente.
La planeación determina, entonces, qué se necesita hacer, quién lo hará,
cuánto tiempo se necesitará y cuánto costará, pues el dedicar tiempo a
desarrollar un plan bien pensado es crítico para el logro exitoso del objetivo
del proyecto. Asimismo, el desarrollo de un plan detallado incluye definir las
170
actividades específicas necesarias para realizar el proyecto, asignar la
responsabilidad para cada una de ellas, determinar el orden en el cual se
tienen que llevar a cabo esas actividades, estimar el tiempo y los recursos
necesarios para cada una de ellas, y preparar tanto un programa como un
presupuesto del mismo.
Una vez que se ha establecido una planificación, se tiene que poner en
práctica. Esto significa realizar el trabajo según lo planeado y controlarlo en
forma tal que se logre a tiempo el alcance del proyecto dentro del
presupuesto.
Una vez iniciado el mismo, es necesario supervisar su avance para
asegurarse de que todo vaya de acuerdo al plan. Por ende, las empresas
que desarrollan proyectos operacionales en el sector petrolero están
llamadas al cumplimiento de los requerimientos o especificaciones de la
planificación y control de dichos proyectos, bajo metodologías apropiadas y
especificas según su actividad económica.
Esto incluye medir el avance real, comparándolo con el planeado, como el
deber ser. No obstante, muchos proyectos en la industria petrolera exceden
sus presupuestos, fallando en alcanzar sus metas de fechas de terminación,
o cumpliendo parcialmente sus especificaciones técnicas. Para evitar esto,
se debe emplear una metodología adecuada para planear el trabajo y
después, trabajar el plan.
Es por ello que se presenta la siguiente metodología para la planificación
y control de los proyectos operacionales en el municipio Lagunillas del
171
estado Zulia, como propuesta viable con repercusiones directas en sus
actividades, y por ende, en la calidad de vida de quienes hacen vida en la
nación, elaborada sobre la base de las teorías expuestas por autores como
Miranda (2013), Troncoso (2013), Cartay (2010), Tochia (2008), y Gido y
Clements (2007), entre otros, y en las publicaciones del Project Management
Institute (2008) tales como la Guía del PMBOK (2008).
2. Conceptualización. En la presente propuesta la metodología para planificación y control de
proyectos operacionales se define como una serie de pasos sistemáticos y
sencillos, organizados en un orden lógico en pro de su práctica y fácil
aplicación, los cuales permitan la concreción exitosa de los proyectos
operacionales en la industria petrolera del municipio Lagunillas del estado
Zulia, Venezuela.
3. Objetivo de la propuesta.
Proveer una serie de pasos sistemáticos, organizados en un orden lógico,
los cuales permitan la concreción exitosa de los proyectos operacionales en
la industria petrolera del municipio Lagunillas del estado Zulia.
4. Justificación de la propuesta. La realidad en la industria petrolera a nivel mundial está signada por
situaciones imprevistas, en su mayoría de índole externa, tales como los
factores ambientales y/o del entorno donde se encuentra inmersa la
172
empresa; políticos, por cuanto hoy día los gobiernos son dinámicos; legales,
pues el marco legal el cual rige la planificación y la gerencia de proyectos
industriales se actualizan para ir de la mano con las normas y convenios
internacionales; sociales, por cuanto la responsabilidad empresarial ha
despertado en la mayoría de los países productores – exportadores de
petróleo; económicos, pues todo lo que afecte la materialización de un
proyecto afecta por ende los ingresos.
De manera tal, la búsqueda de la eficacia y eficiencia de los procesos
internos de la industria petrolera incide, a su vez, en el establecimiento de
objetivos – metas alcanzables a través de una metodología de proyectos
analítica, acorde con la demanda fluctuante de un mercado volátil. A su vez,
tales objetivos y metas, requieren de planes bien estudiados, desde un
enfoque estratégico en el cual se definan proyectos realistas en tiempo –
espacio, apoyados siempre por las finanzas de la empresa, pero con
perspectivas del presente aunadas a una visión de futuro.
La industria petrolera venezolana, aunque comparte muchas de las
características definitorias de sus homónimas latinoamericanas (incluyendo a
aquellas en pleno crecimiento), se diferencia también en muchos aspectos y
constituye, por así decirlo, un caso "sui generis" en América Latina.
Venezuela posee una industria petrolera estadal, integrada, aleatoria,
intensiva en capital, internacional y considerada todavía, aunque cada vez
menos, una industria básica, siendo los ingresos producto de sus
actividades, lo más altos de la nación. En este sentido, está obligada a
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satisfacer el mercado interno, en primer lugar, por el nivel de requerimiento
de la utilidad económica del petróleo por parte del país, así como su
contribución fiscal tienen grandes repercusiones, tanto en la vida nacional
como en sus ciudadanos.
Además, debe perseguir la colocación del excedente de la producción
tomando en cuenta las limitaciones del mercado, y por ende, tanto su
gerencia como la administración de sus proyectos resulta un tanto particular,
yendo más allá de lo establecido en la teoría, donde los problemas en los
procesos de planificación y control en sus proyectos operacionales se deben,
en gran medida, a presiones constantes y cambios significativos en el
entorno.
Así entonces, los proyectos operacionales en la industria petrolera,
especialmente aquellos conducidos en el estado Zulia (perteneciente a una
de las regiones donde las actividades de explotación, refinación, distribución
y almacenamiento del petróleo crudo y sus derivados son sumamente
intensas), deben ser entregados en el tiempo planificado basando sus
actividades tanto en la calidad como en estándares internacionales
establecidos para la satisfacción del cliente.
Sin embargo, debido al acelerado ritmo de trabajo existente en este tipo
de organizaciones comerciales, además de la gran cantidad de proyectos los
cuales día a día son ideados, es difícil para los Líderes diseñar y cumplir con
la planificación y el control en sus ejecuciones, llevándolos en muchos casos,
174
a basarse en sus propios criterios y obviando la metodología apropiada para
materializarlos.
5. Alcance de la propuesta. La metodología para la planificación y control de los proyectos
operacionales propuesta, es aplicable a todos y cada uno de los proyectos
de esta índole conducidos actualmente y a ser desarrollados en los muelles
“Patria Grande” (MPG), “Antonio José de Sucre” (MAJS), “Soberanía” (MS) y
“Rafael Urdaneta” (MRU), ubicados en la parroquia Alonso de Ojeda del
municipio Lagunillas, Costa Oriental del Lago (COL) del estado Zulia,
Venezuela, adscritos a Operaciones Acuáticas Filiales de Pdvsa, Gerencia
Técnica, Departamento de Proyectos Operacionales.
Sin embargo, según su concepción práctica e innovadora, a manera
general, dicha metodología pudiera ser aplicada en otros tipos de proyectos
e inclusive, en otros sectores económicos diferentes al petrolero, dentro y/o
fuera del territorio venezolano, previo análisis de su situación tanto a nivel
nacional como internacional.
6. Estructura de la propuesta. 6.1. Aspectos geográficos. El municipio Lagunillas se está ubicado en la parte oriental del Lago de
Maracaibo, conocida como Costa Oriental del lago (COL). Limita al Norte con
el municipio Simón Bolívar y la ciudad de Cabimas; al sur, con el municipio
175
Valmore Rodríguez; al este, con el estado Falcón y al oeste con el propio
lago de Maracaibo (ver Figura 25). Su población, según el último Censo
Nacional de Poblacional y Vivienda del año 2011, es de 203.435 habitantes,
concentrando el 5,5% de la población del estado, siendo la segunda más
elevada de la COL con una densidad de población de 198,67 hab/km2.
Figura 25. Mapa del municipio Lagunillas en el estado Zulia, Venezuela.
Fuente: Rivas (2013) adaptado de Google Maps (2013)
176
Tal como se observa en la Figura 26, el municipio Lagunillas pose una
superficie territorial de 1.024 km2, representando el 1,94% del territorio
Zuliano. Está divido en seis (6) parroquias: Alonso de Ojeda, Campo Lara,
Eleazar López, Venezuela y el Danto. Su capital es Ciudad Ojeda, ubicada a
87 km de la ciudad de Maracaibo, y a 622 km de la ciudad de Caracas.
Figura 26. División geográfica del municipio Lagunillas. Fuente: Rivas (2013) adaptado de Google Earth (2013).
Ahora bien, la principal industria del municipio Lagunillas es la petrolera,
siendo junto con los municipios Cabimas y Simón Bolívar los principales
productores de Venezuela, y los principales muelles donde se desarrollan
dichas actividades son “Patria Grande” (MPG), “Antonio José de Sucre”
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(MAJS), “Soberanía” (MS) y “Rafael Urdaneta” (MRU). A su vez, existe un
gran número de establecimientos comerciales que sirven de abastecimiento
a la población y a las empresas del ramo petrolero, contando además con
una Zona Industrial (ZILCA), la cual alberga al menos 50 empresas
metalmecánicas en su mayoría.
A. Muelle Rafael Urdaneta (MRU) Se encuentra ubicado en la calle independencia del Sector Las Morochas
de la capital del municipio (Ciudad Ojeda) con coordenadas 10°11’26”N –
71°19’21”O, tal como se observa en la Figura 27.
Figura 27. Ubicación geografía del Muelle Rafael Urdaneta. Fuente: Rivas (2013) adaptado de Google Earth (2013).
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Está compuesto por tres sub-muelles (Norte, Central y Sur). Los proyectos
operacionales que se ejecutan en dicho muelle son los siguientes:
Revestimiento de tuberías con resina epóxica y con concreto.
Tendido y reparación de líneas sub-lacustres.
Fabricación y montaje de plataformas petroleras.
Consta de dos plantas de revestimientos de tuberías, una flota de
unidades lacustres (lanchas, remolcadores, gabarras de tendido y reparación
de líneas sub-lacustres) y un taller de fabricación de plataformas petroleras.
B. Muelle Patria Grande (MPG) Se encuentra ubicado en la Calle Independencia del Sector Las Morochas
en la capital del municipio (Ciudad Ojeda), como se observa en la Figura 28.
Figura 28. Ubicación geográfica del Muelle Patria Grande. Fuente: Rivas (2013) adaptado de Google Earth (2013).
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Los proyectos operacionales que se ejecutan en dicho muelle son:
Fabricación y adecuación de unidades lacustres, lanchas, barcazas
multipropósitos para tendido.
Reparación de líneas sub-lacustres y servicios de operaciones de buceo.
C. Muelle Antonio José de Sucre (MAJS) Se encuentra ubicado en la Calle Independencia del Sector Las Morochas
en la capital del municipio (Ciudad Ojeda), como se observa en la Figura 29.
Figura 29. Ubicación geográfica del Muelle Antonio José de Sucre. Fuente: Rivas (2013) adaptado de Google Earth (2013).
Los proyectos operacionales que se ejecutan en dicho muelle son:
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Tendido y reparación de líneas sub-lacustres con tuberías
convencionales y flexsteel.
Lavado de tuberías, utilizando sus propias unidades multipropósitos de
tendido, reparación y lavado de líneas sub-lacustres.
D. Muelle Soberanía (MS) Se encuentra ubicado en la Calle Independencia del Sector Las
Morochas en la capital del municipio (Ciudad Ojeda), según se indica en la
Figura 30.
Figura 30. Ubicación geográfica del Muelle Soberanía.
Fuente: Rivas (2013) adaptado de Google Earth (2013). Los proyectos operacionales que se ejecutan en dicho muelle son:
Reparación y mantenimiento de unidades lacustres.
181
Administración de materiales para la fabricación de viviendas para la
Misión Vivienda.
6.2. Aspectos legales. Esta propuesta fue redactada en concordancia con principios normativos
fundamentales establecidos en Leyes, Normas Nacionales e Internacionales
(ver Tablas 11 y 12). En cuanto al marco legal normativo vigente en la nación
venezolana, se tomó en cuenta lo observado en la Figura 31:
Figura 31. Bases legales de la propuesta.
Fuente: Rivas (2013). Cabe destacar que Pdvsa exige a aquellas contratistas que prestan
servicios a la corporación, el manejo integral de sus riesgos ambientales de
forma sistemática y documentada, con requerimientos compatibles con los
estándares nacionales e internacionales en la materia, tales como la norma
Manuales, Normas, Políticas y Requisitos de Petróleos de Venezuela S.A. (Pdvsa)
Comisión Venezolana de Normas Industriales (Covenin)
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999)
Leyes Orgánicas con inherencia en materia procedimental-medioambiental
Leyes Ordinarias con inherencia en materia procedimental-medioambiental.
Decretos con Rango y Fuerza de Ley
Contrato Colectivo Petrolero
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ISO 14001, aunados a la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio
Ambiente de Trabajo (2005) y su reglamento, aplicando en todo momento la
Norma PDVSA SI–S–04 “Requisitos de Seguridad, Higiene y Ambiente”.
Tabla 12. Leyes y normas nacionales.
Institución Norma Asamblea Nacional de la República Bolivariana de Venezuela
- Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (2005) y su reglamento.
- Ley Sobre Sustancias, Materiales y Desechos Peligrosos (2001).
- Ley Orgánica del Ambiente (2006). - Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las
Trabajadoras (2012). - Contrato Colectivo Petrolero.
Congreso de la República de Venezuela
- Ley Forestal de Suelos y Aguas (1966). - Ley Penal del Ambiente (1992). - Decreto Nº 2.635. Normas para el Control de la
Recuperación de Materiales Peligrosos y el Manejo de los Desechos Peligrosos (1998).
Petróleos de Venezuela S.A. (Pdvsa)
- Manual de Ingeniería de Diseño (MID) - Especificaciones Normales de Construcción de
TRABAJOS de Infraestructura (ENCPI) - Normas de Seguridad para Contratista. - Normas e Instrucciones para Contratista. - Política de Ambiente Higiene y Seguridad. - Requisitos de Seguridad, Higiene y Ambiente .
Comisión Venezolana de Normas Industriales (Covenin)
- Norma Covenin 200CEN-Código Eléctrico Nacional: − Cap. 2: Diseño y Protección de Instalaciones
Eléctricas. − Cap. 3: Métodos de Instalación y Materiales. − Art. 645: Sistema de Procesamiento de Datos. − Art. 720: Circuitos y Equipos que Funcionan a
menos de 50 voltios. − Art. 800: Circuitos de Comunicaciones.
- Norma Covenin 1618: Estructuras de Acero para Edificaciones, TRABAJO, Fabricación y Construcción 2003. Acciones de Viento sobre las Construcciones.
Fuente: Rivas (2013).
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Tabla 13. Leyes y normas internacionales. American National Standard Institute (ANSI)
- ANSI B31.8: Transmisión y Distribución de Gas en Sistemas de Tuberías.
- ANSI C2-1977: National Electrical Code. - ANSI C37 90A-1974: Standard for Industrial
Control Equipment. - ANSI B31.3 Sistema de Tuberías para Plantas
Químicas y Refinerías de Petróleo.
Institute of Electrical and Electronic Engineers (IEEE)
- IEEE STD 74-1958: Test code for Industrial Control.
- IEEE STD 518-1977: Guide for the installation of Electrical Equipment to Minimize Electrical Noise Inputs to Controllers from External Sources.
National Electrical Manufacturers Association (NEMA)
- II 1 –1976: Digital Panel Instruments. - ICS3 –1978: Industrial Systems. - ICS6 – 1978: Enclosure for Industrial Control and
Systems. - CC1 –1975: Electric Power Connectors.
International Society of Measurement and Control (ISA)
- ISA-S5.1: Instrumentation Symbols and Identification.
- ISA-S5.4: Instrument Control Loop. - ISA-S60.1: Compatibility of Analog signals for
Electronic Industrial. - ISA-RP55.1: Hardware Testing of Digital Process
Computers. -
American Society of Mechanical Engineer (ASME)
- ASME Sección VIII, División I, Diseño, Fabricación y Reparación de Recipientes a Presión.
American Petroleum Institute (API)
- API-RP-14E: Recomendaciones prácticas para el diseño e instalación de sistemas de tuberías en plataformas de producción costa afuera.
- API-STD-1104: Estándar para soldaduras de líneas y facilidades relacionadas.
- API-650: Diseño, Construcción y Mantenimiento de Tanques de Crudo.
Fuente: Rivas (2013).
184
6.3. Pasos de la metodología para la planificación y control. Cualquier metodología, constituye una serie de pasos a ser dados en un
orden lógico, los cuales guardan relación entre si, con la finalidad de alcanzar
un objetivo pre-establecido. En el caso particular de los proyectos
operacionales, esta serie de pasos se establecen en primer lugar, a manera
general, pues ningún proyecto es idéntico a otro. Cada proyecto, según su
naturaleza posee características propias y/o definitorias que le distinguen en
tiempo, espacio y recursos.
Tomando en cuenta las particularidades de los proyectos operacionales
conducidos actualmente y a ser desarrollados en los muelles “Patria Grande”
(MPG), “Antonio José de Sucre” (MAJS), “Soberanía” (MS) y “Rafael
Urdaneta” (MRU) del municipio Lagunillas de estado Zulia, la metodología
para la planificación y control de los mismos contempla los siguientes pasos:
Figura 32. Pasos de la metodología para la planificación y control. Fuente: Rivas (2013).
Diagnóstico Programación Discusión y Decisión
Ejecución y ControlEstablecimiento de estándares
Comprobación de la ejecución Acción correctiva
G
A
D
C B
F
E
185
Paso I: Diagnóstico. Como primer paso se tiene el diagnóstico, el cual consiste en ubicar, en
una definición exacta, la naturaleza y magnitud de las variables con
incidencia directa e indirecta en la actividad analizada. Esto involucra, por
ende, describir tanto las etapas de la actividad realizada como las relaciones
entre los resultados, pronosticar el desenvolvimiento de la actividad sin
ninguna modificación; evaluar la situación actual y pronosticada en
comparación con un modelo normativo de dicha actividad, y explicar (en caso
de que ocurra) en qué difieren la situación pronosticada de la ideal, tal como
se observa en la Figura 33.
Figura 33. Aspectos involucrados en el diagnóstico.
Fuente: Rivas (2013).
•La situación actual de la actividad en relación con su situación pronosticada, comparándola con el modelo normativo de la actividad.
•Encontrar el "por qué" la situación actual y la pronosticada difieren de la normativa o estándares que rigen el proyecto.
•Pronosticar el desenvolvimiento de la actividad suponiendo que no se modifican los instrumentos, ni las formas de usarlos durante el período de previsión.
•Etapas de la actividadsegún los resultados quese estén obteniendo.
• Instrumentos utilizados.•El medio donde se estáoperando.
•Las relaciones entreresultados, instrumentosy medio (cuantitativo). Describir Proyectar
EvaluarExplicar
186
En este sentido, el diagnóstico será realizado por los Líderes de
Proyectos Operacionales basado en los lineamientos establecidos por
Pdvsa, tomando en cuenta que debe decidir cuál período analizar, centrando
su análisis en una meta específica e identificando las variables estratégicas
del sistema y los factores que le afectan, para así pasar de una situación
analítica a la normativa o “deber ser”.
Así, una vez analizadas tanto la naturaleza como la magnitud de las
variables de cada actividad del proyecto, debe realizarse una descripción del
estado de cada actividad, cuantificando la relación objetivo – instrumento,
realizando un pronóstico para así determinar de qué manera se evaluarán.
Paso II: Programación. En la programación se estiman cuáles son las acciones que se han de
realizar para lograr que el estado actual en el cual se encuentra la actividad
sea lo más cercano posible al estado normativo o ideal de la misma. Para
ello, es necesario fijar objetivos compatibles y realistas en base a la actividad
analizada, luego fijar un lapso en el cual se lograran dichos objetivos y
seleccionar los instrumentos necesarios para obtenerlos.
Esta etapa de programación se realizará por los Líderes de Proyectos
Operacionales utilizando una o varias de las técnicas para la planificación y
control más apropiadas según las características específicas del proyecto, a
saber:
187
Figura 34. Técnicas para la planificación y control de proyectos operacionales. Fuente: Rivas (2013).
Tal como se observa en la Figura 34, las técnicas Gráfica de Gantt y las
Redes de Proyecto, permiten llevan un seguimiento en tiempo real de las
actividades y la duración que tendrán los proyectos operacionales. No
obstante, se recomienda el uso de la técnica del Valor Ganado, pues ésta
permite controlar el avance en tiempo y costo introduciendo el concepto del
valor ganado para el proyecto, valorando el trabajo realmente ejecutado en
función del presupuesto, y añadiendo entonces una tercera variable para el
Técnicas para la planificacion y control de proyectos operacionales
Es el conjunto de barras deactividades en el axis de tiempoque indican el inicio y final decada actividad o tarea, cuyaduración es proporional en eltiempo.Ventaja: es fácil de diseñar yleer.Desventaja: no indica laprioridad entre las actividades(las barras deberían conectarsecon flechas).
Es una gráfica combinatoria de nodos y líneasconectadas y orientadas pero sin circuitos, en la cualexisten precedencias y subsecuencias, donde algunaspueder concurrir.Ventaja: eficaz para manejar el tiempo.Desventaja: se necesitan conocimientos sobre PERT yCPM.
Gráfica de Gantt Redes de Proyecto
Se utiliza cuando la duración de las actividades se considera fija, donde las líneas de presencia (principio-fin) están supeditadas a una actividad previa.
Se elabora de igual manera que el CPM pero todas las duraciones se expresan de forma probabilística.
CPM PERT
Es la cantidad presupuestada para una actividad realmente completada en un lapso de tiempo específico y predeterminado. Ventaja: ideal para el control de avances en tiempo y de costos. Desventaja: requiere mayor cantidad de cálculos pues añade una tercera variable para el análisis
Valor Ganado
Ninguna de estas técnicas es excluyente. Todo lo contrario, una puede complementar a la otra según la naturaleza y estructura misma del proyecto.
188
análisis. Así, se tendrá el costo planificado, el costo real y el valor ganado
(costo del trabajo ejecutado).
Además, el Valor Ganado proporciona una medida objetiva y universal del
progreso de un proyecto, pues ni el tiempo transcurrido, ni el dinero gastado,
son indicadores confiables del avance de un proyecto. Finalmente, el uso de
esta técnica posibilita que el Líder de Proyecto identifique problemas lo más
pronto posible y tome medidas correctivas tanto rápidas como efectivas
desde etapas tempranas del proyecto (administración de riesgos).
Paso III: Discusión y decisión. Una vez realizada la programación en su totalidad; es decir, la selección
de las actividades a realizar, el Líder de Proyecto ha de proceder a discutir y
tomar las decisiones necesarias para poner en marcha el proyecto, tomando
en cuenta los siguientes aspectos:
Figura 35. Aspectos involucrados en la discusión/decisión.
Fuente: Rivas (2013).
Cada opción conduce a un conjunto de conclusiones (no existe una única opción ni una sola conclusión al respecto).
Sus resultados pueden darse en diversos grados con diferente temporalidad para cada situación.
Es necesaria la interacción y la comunicación entre los miembros del Equipo de Proyectos, y de éstos hacia el Líder de Proyecto; es decir, entre todos y cada uno de los reponsables de la operacionalización del mismo.
Dicha interacción/comunicación involucra a terceras personas o sectores quienes resultarán afectados por la operacionalziación del proyecto.
189
Estas decisiones aunque pueden parecer obvias, siempre han de ser
discutidas y evaluadas por un conjunto de especialistas involucrados en el
proyecto, de esta manera se contará con diferentes puntos de vista que al
ser contrastados y comparados entre sí arrojaran los criterios necesarios
para poder tomar las decisiones adecuadas, todo en beneficio del proyecto.
Tomando en cuenta los aspectos señalados en la Figura 35, no se puede
hablar de una metodología rígida que guíe la toma de decisiones sobre un
proyecto, fundamentalmente debido a la gran variedad de proyectos y sus
diferentes aplicaciones, sí es posible afirmar categóricamente que una
decisión siempre debe estar basada en el análisis de un sinnúmero de
antecedentes con la aplicación de una metodología lógica que abarque la
consideración de todos los factores que participan y afectan al proyecto.
Esta discusión/decisión será realizada por los Líderes de Proyectos
Operacionales con los miembros de su respectivo Equipo de Proyecto, con
los Líderes de otros proyectos dados en el ámbito de aplicación del mismo, al
inicio de éste, y será basada en los resultados arrojados en la etapa de
diagnóstico y las rutas de las actividades establecidas en la etapa de
programación.
Paso IV: Ejecución y control. Este paso abarca la puesta en marcha del proyecto de la mano con todas
aquellas tareas de estricta vigilancia necesarias para su satisfactoria
culminación; esto incluye supervisar, analizar y regular el progreso del
190
mismo, pues de esta manera se evaluará constantemente para determinar si
se están o no consiguiendo las metas propuestas. De esta manera, el control
que se ejercerá durante la ejecución del proyecto se realiza en función del
costo (presupuesto), tiempo (cronograma) y, costo-tiempo (técnicas del
camino crítico).
Figura 36. Aspectos relevantes de la ejecución/control.
Fuente: Rivas (2013).
Tal como se observa en la Figura 36, para llevar a cabo los controles
antes descritos, se realizará en primer lugar un control de los cambios, para
así recomendar acciones preventivas para anticipar posibles problemas; de
igual manera, se dará seguimiento a todas y cada una las actividades del
proyecto (por más pequeñas o irrelevantes que parezcan) comparándolas
con el plan para la dirección del proyecto y la línea base desempeño de
Ejecución y control
Costo(presupuesto)
Tiempo(cronograma)
Costo-tiempo(ruta crítica)
Vigilar la ejecución de
las actividades en cronograma
Controlar cambios
Recomendar acciones
correctivas
Seguimiento de los avances
Comparar lo realizado con lo
planeado
191
ejecución del proyecto e influir en los factores que podrían eludir el control
integrado de cambios, de modo que únicamente se implementen cambios
aprobados.
La Ejecución/control compete tanto al Líder como a los miembros del
Equipo de Proyecto. Una vez ejecutado el proyecto, el control será
implementado por el Líder de Proyecto designado para éste, quien a su vez
garantizará que los miembros del Equipo de Proyecto involucrados lleven un
estricto seguimiento de las actividades desarrolladas, durante toda la fase
ejecutoria del proyecto operacional, de manera tal que los mecanismos o
herramientas de control empeladas sean capaces de ubicar cualquier
problema o desviación de lo planificado, para que pueda ser tratado o
corregido a tiempo.
Paso V: Establecimiento de estándares. Se refiere al establecimiento de los niveles de calidad ideales que se han
de obtener al finalizar los entregables del proyecto. Estos niveles han de ser
evaluados, establecidos y monitoreados durante todo el proceso de la
ejecución de las actividades a fin de evaluar el desempeño y recomendar los
cambios necesarios y han de ser enfocados desde todos los puntos de vista,
ya sea desde el costo, cronograma, dirección, metas y entregables, de
manera que este entregable final sea el correcto, tal como se indica en la
siguiente figura:
192
- Una vez establecidos se llevan a cabo durante todo el proyecto. - Incluyen las metas de los procesos/productos del proyecto (entregables, resultados, desempeño de costos, cronograma).
- Las actividades del control de calidad permiten identificar las causas de la calidad deficiente del proceso o producto.
• PREVENCIÓN • INSPECCIÓN • MUESTREO • TOLERANCIAS • LÍMITES DE
CONTROL
Figura 37. Actividades involucradas en el establecimiento de estándares.
Fuente: Rivas (2013). Así, para asegurar el cumplimiento de los estándares, los Líderes de
Proyectos Operacionales, han de emplear una serie de acciones preventivas
(incentivando su uso en los miembros del equipo de Proyecto) en pro de
evitar que haya errores en el proceso; inspeccionando continuamente para
evitar que los errores lleguen a manos del cliente; muestreando por atributos
(si el resultado cumple o no con los requisitos) y por variables (si el resultado
se clasifica según una escala continua), estableciendo el margen de
tolerancia (rango especificado de resultados aceptables y límites de control)
como umbral que puede indicar si el proceso está fuera de control.
Monitoreo continuo y estricto registro de los resultados de la
ejecución de actividades
Niveles de calidad ideales
Estándares
- Evaluar el desempeño. - Recomendar cambios necesarios.
193
También llamada “Verificación de alcance”, corresponde a la aceptación de los entregables.
Se refiere a la corroboración de la exactitud de los entregables y su cumplimiento con los requisitos de calidad
especificados.
Paso VI: Comprobación de la ejecución. La comprobación de la ejecución consiste en revisar aquellos entregables
que se han completado con el cliente o parte interesada para asegurarse de
que cumplen exactamente con aquella imagen que se tenía en la mente y
obtener de ellos su aceptación formal. En este sentido, la comprobación
(corroborar la exactitud de los entregables finales) es diferente del
establecimiento de estándares (aceptación del proceso de desarrollo de los
entregables).
Aunque el control de calidad se lleva a cabo usualmente antes de
comprobar la ejecución, el caso de los proyectos operacionales del sector
petrolero del municipio Lagunillas del Zulia, ambos procesos ameritan ser
realizados en paralelo, según se observa en la siguiente Figura:
Figura 38. Correlación de la ejecución con otras actividades. Fuente: Rivas (2013).
Así pues, la comprobación de la ejecución será llevada a cabo por los
Líderes de Proyectos Operacionales en conjunto con los miembros de cada
Comprobación de la ejecución
Establecimiento de estándares
Ejecución del proyecto
Fin Inicio
194
• Se monitorea el alcance del proyecto o producto. • Se gestionan cambios en la línea base de alcance. • Se gestionan cambios reales cuando suceden y se integran a otros procesos de
control. • Se determinan cambios no controlados (corrupción del alcance del proyecto). • Se impone un proceso de control de cambios. • Se indican las acciones correctivas necesarias para corregir las desviaciones.
Equipo de Proyecto; los primeros, al dar el visto bueno sobre el estado y
operatividad de los entregables, primeramente se reunirán de manera directa
con los segundos, y luego, con las partes interesadas, para la revisión de los
sub-entregables durante el transcurso del proyecto, y al final del proyecto
para la exanimación del entregable final.
Paso VII: Acción correctiva. Son los cambios que se realizan a lo largo del proyecto para corregir
aquellas acciones innecesarias o desviaciones que generalmente ocurren en
el desempeño de todo proyecto. Este proceso se ha de llevar a cabo desde
el inicio de la ejecución del proyecto hasta la aceptación de los entregables
finales e incluye pero no se limita a: cambios menores en la dirección,
revisión del cronograma, redefinición de actividades críticas o una serie de
actividades menores y/o cambios en el personal, entre otros aspectos, tal
como se observa en la Figura 39.
Figura 39. Actividades involucradas en la acción correctiva.
Fuente: Rivas (2013).
Acción correctiva
Ejecución del proyecto
Inicio Fin
195
La acción correctiva será realizada tanto por los Líderes de Proyectos
Operacionales como por los miembros de su Equipo de Proyecto , quienes al
notar cualquier falla en los materiales, instrumentos, posibles retrasos así
como los últimos detectar fallos en la planeación, comunicación y demás
componentes vitales, han de trabajar en conjunto para proponer una solución
rápida y eficiente la cual contribuya a llevar el proyecto al estado en el que se
debería encontrar y no suponga a la larga otro retraso mas del que se está
solucionando.
7. Factibilidad de la propuesta. La idea central de esta metodología para la planificación y control de
proyectos operacionales en el sector petrolero del municipio Lagunillas de
estado Zulia, es simplificar dichos procesos en beneficio y para la concreción
exitosa de los mismos, de manera tal, todos y cada uno de los pasos
previamente indicados y expuestos, poseen una practicidad derivada de su
fácil aplicación y por ende, se suponen de fácil entendimiento tanto para los
Líderes de Proyectos Operacionales como para los miembros de sus
Equipos de Proyecto.
Desde una perspectiva técnica, la viabilidad de la propuesta radica en la
manera clara y sencilla en la cual fueron concebidos sus pasos. Iniciando
con el Paso I “Diagnóstico”, en el cual se debe precisar tanto la naturaleza
como la magnitud todas y cada una de las variables (internas y externas) que
puedan afectar o que de hecho afecten al menos una actividad analizada
196
desde una perspectiva individual y grupal; es decir, cada actividad puede ser
analizada según sus características particulares y su ubicación en el mapa
del proyecto en concordancia con la planificación del mismo.
Una vez analizadas tanto la naturaleza como la magnitud de las variables
de cada actividad del proyecto, el Líder de Proyecto puede proceder a
realizar una descripción del estado de cada actividad, cuantificando la
relación objetivo – instrumento, realizando un pronóstico para así determinar
de qué manera se evaluarán, siendo esto técnicamente un paso sencillo el
cual sólo requiere disciplina, conocimiento del campo de acción y visión
analítica, en la cual se basa la practicidad de esta metodología.
Desde una perspectiva práctica, al tenerse dicho diagnóstico, puede
avanzase hacia el Paso II “Programación”, en el cual simplemente se
precisan las acciones a realizar (dándoles un orden prioritario) para
conseguir que el estado real de la situación se aproxime al estado normativo
del proyecto.
No obstante, este paso requiere de conocimientos sólidos sobre las
diversas técnicas para la planificación y control (Gráfica de Gantt, Redes de
Proyecto, PERT, CPM y Valor Ganado) de las cuales el Líder debe utilizar la
o las más apropiadas según las características específicas del proyecto. En
este sentido, debe profundizarse en la técnica del Valor Ganado la cual
aunque es sumamente eficaz para controlar costos y tiempo, es la menos
empleada en los proyectos operacionales del sector petrolero del municipio
Lagunillas, estado Zulia.
197
El Paso III “Discusión y decisión”, se da entonces después de definido el
problema e identificados lo cursos de acciones más viables según
consecuencias lógicas previstas, tomando en cuenta que cada opción
conduce a un conjunto de conclusiones, cuyos resultados pueden darse en
grados y momentos diferentes en cada situación; así, el Líder de Proyecto
debe escuchar las propuestas de los miembros del Equipo de Proyecto antes
de tomar cualquier decisión y discutir con ellos lo decidido.
Desde el punto de vista teórico, aunque no se puede hablar de una
metodología rígida que guíe la toma de decisiones sobre un proyecto,
fundamentalmente debido a la gran variedad de proyectos y sus diferentes
aplicaciones, sí es posible afirmar categóricamente que una decisión siempre
debe estar basada en el análisis de un sinnúmero de antecedentes con la
aplicación de una metodología lógica que abarque la consideración de todos
los factores que participan y afectan al proyecto, tal como se ha planteado.
Entendiéndose lo antes descrito, puede tomarse el Paso IV “Ejecución y
control”, lo cual significa poner en marcha lo planeado evaluando
constantemente para determinar si se están alcanzando o no los objetivos
propuestos. Dicho paso requiere de habilidades teóricas, técnicas y prácticas
por parte del Líder, pero básicamente, se rige por los lineamientos emanados
por la Gerencia Técnica (Departamento de Proyectos Operacionales)
adscrita a Operaciones Acuáticas Filiales de Pdvsa.
No obstante, durante la ejecución del proyecto, los resultados pueden
requerir que se actualice la planificación y se vuelva a establecer la línea
198
base. Esto puede incluir cambios en la duración prevista de las actividades,
cambios en la disponibilidad y productividad de recursos, así como en los
riesgos no anticipados, donde el seguimiento continuo proporciona al equipo
del proyecto conocimientos sobre la salud del proyecto y permite identificar
las áreas que requieren más atención.
Así, se avanza hacia el Paso V “Establecimiento de estándares”, donde
entonces se indican los estándares de calidad que regirán hasta finalizado el
proyecto, para cada una de sus actividades, con implicaciones directas en el
control de calidad (monitoreo y registro de los resultados de la ejecución de
cada actividad con la finalidad de evaluar y sugerir cambios).
En este sentido, tanto el Líder de Proyecto como los miembros de su
Equipo de Proyecto deben tener un conocimiento práctico del control de
calidad estadístico, especialmente en lo referente al muestreo y la
probabilidad, tanto para establecer los estándares apropiados como para
ayudar a evaluar las salidas del control de calidad.
Seguidamente, el Paso VI “Comprobación de la ejecución”, implica el
obtener la aceptación formal del alcance del proyecto completado y los
entregables relacionados. Esto incluye que los interesados revisen los
entregables para asegurarse que han sido completados satisfactoriamente.
Una vez que el plan del proyecto se vuelve operacional, es necesario
(tanto para el Líder como para los integrantes de su Equipo) internalizar que
el control es necesario para medir el progreso, para poner de manifiesto sus
199
posibles desviaciones e indicar las acciones correctivas a tiempo para no
incurrir en fallas mayores.
Se cierra entonces con el Paso VII “Acciones Correctivas”, como aquellas
derivadas del proceso de monitoreo del alcance del proyecto o producto (a
través de las cuales se gestionan cambios a la línea base del alcance)
pueden implicar tanto medidas sencillas como cambios menores en la
dirección, la revisión del cronograma, la redefinición de actividades críticas,
como una serie de actividades menores y/o cambios en el personal, entre
otros aspectos.
Finalmente, en el plano económico, esta propuesta es factible por cuanto
no representa un costo directo para los Líderes de Proyectos, para los
miembros de los Equipos de Proyecto, o para la misma Gerencia Técnica
(Departamento de Proyectos Operacionales), Operaciones Acuáticas Filiales
de Pdvsa, pues de requerirse capacitación en ciertos aspectos como las
técnicas de planificación y control (Diagrama de Gantt, Redes de Proyecto,
PERT, CPM y Valor Ganado) la misma puede ser provista por instituciones
tales como el Centro Internacional de Educación y Desarrollo (Cied),
perteneciente a la misma empresa petrolera.
