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revista de AUSJAL
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DIRECTORIO
ÍNDICE
AUSJALPRESIDENTE
Luis Ugalde SJRector Universidad CatólicaAndrés Bello. [email protected]
VICEPRESIDENTES
Jesús Hortal SJRector Pontificia UniversidadCatólica de Rio de [email protected]
José María Tojeira SJRector UniversidadCentroamericana “José SimeónCañas” El [email protected]
Luis Rafael Velasco SJRector Universidad Católica deCórdoba. [email protected]
SECRETARIA EJECUTIVASusana [email protected]
EDITOR JEFELuis Ernesto Blanco / [email protected]
CONSEJO EDITORIALJesús Azcargorta / [email protected] Di Trolio / [email protected] de Gereda /[email protected]
DIAGRAMACIÓN Y PORTADAJulio Leonel Valle Lucero / [email protected]ón de Comunicaciones, Universidad Rafael Landívar
CARTA DE AUSJAL
NOTA DEL EDITORHaciendo universidad
Luis Ernesto Blanco / AUSJAL
DESDE LA SECRETARIAMisión, Identidad y Gerencia en
las universidades de AUSJALSusana Di Trolio / AUSJAL
TEMAS PARA REFLEXIONARSer Universidad Jesuita Hoy
José Ivo Follmann sj / UNISINOS
TEMAS PARA REFLEXIONARSer Universidade Jesuíta hoje
José Ivo Follmann sj / UNISINOS
DOCUMENTOSGestión universitaria
En sintonía con nuestra visión y misiónFrancisco Ivern, sj. / PUC- RIO
ESPECIALHACIA EL ENCUENTRO CON EL PADRE GENERAL
La CG 35 y las Universidades confiadas a laCompañía de Jesús
Arturo Sosa A.,sj /UCAT
ESPECIALHACIA EL ENCUENTRO CON EL PADRE GENERAL
La CG 35 y las UniversidadesRafael Velasco, sj / UCC
DOCUMENTOSConstrucción de un modelo de gestión universitaria
Suzana Salvador Cabral Gianotti / UNISINOS
DOCUMENTOSConstrução de um modelo de gestão
universitáriaSuzana Salvador Cabral Gianotti /
UNISINOS
REDES DE HOMÓLOGOSRED EDUTIC – AUSJAL
Recursos y capacidades en tecnologíaspara la educación de las universidades
pertenecientes a AUSJALMolina, Montes, Valerio y Rodrigues
CON SELLO AUSJALUn día en la operación de la Universidad
Iberoamericana, Ciudad de MéxicoJorge Molina García / UIA
CON SELLO AUSJALGestión de una universidad recién
fundadaFernando Montes S.J. / UAH
ROSTROS DE LA REDLa historia de las universidades también
la escriben los laicosLuis Ernesto Blanco / AUSJAL
PUBLICACIONES
ANTES DEL CIERRE
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Nota
del E
ditor
Haciendo universidad
Luis Ernesto Blanco
La sensación que uno tiene cuando ingresa a una universidad en marcha, donde cada quien sabe lo que tiene quehacer y las cosas funcionan es que no debe ser tan difícil. Pero para llegar a ese estado, sobre todo en una organizaciónde educación superior, se requiere el esfuerzo de miles de horas de trabajo de profesores, empleados, obreros que díaa día ponen en marcha una institución que abre sus puertas para miles de estudiantes. El otro elemento clave es laplanificación rigurosa que queda en manos de la gerencia de las universidades.
En AUSJAL hemos ido encontrando una manera de hacer las cosas para que nuestras universidades funcionen lo máseficiente posible. Desde que uno ingresa a cualquiera de nuestros campus y constata el estado de nuestras instalaciones,tanto en las más jóvenes, todavía en pleno crecimiento, hasta las de tradición (si es que medio siglo es tradición) hanlogrado no solamente sobrellevar las eternas tensiones entre la calidad académica y de gestión versus la realidadfinanciera, sino que el resultado ha sido satisfactorio en todos los aspectos.
La academia por un lado, formando los profesionales necesarios para afrontar la realidad de América Latina y lasunidades de servicio ofreciendo aquello que requieren estudiantes, profesores y empleados para realizar su tarea.
A ese esfuerzo queremos dedicar nuestra edición de la Carta AUSJAL. Hemos seleccionado una serie de trabajos queilustran el gran esfuerzo que hay detrás del funcionamiento de nuestras universidades. La Secretaria Ejecutiva deAUSJAL, Susana Di Trolio aborda el tema de la gerencia de nuestras universidades y se plantea el tipo de gerenciauniversitaria que se necesita para garantizar la adaptación permanente de las universidades a este nuevo ambienteglobalizado, altamente competitivo y de cambio tecnológico acelerado.
Por su parte, el Francisco Ivern SJ, se plantea una gestión universitaria que se pudiera cualificar no solamente deéticamente correcta, desde el punto de vista cristiano y católico, sino también que respondiera a las exigencias delcarisma ignaciano.
Otros artículos nos muestran como es un día en la gestión de un campus universitario, a partir de la experiencia dela Universidad Iberoamericana de Ciudad de México. Se trata de una crónica que narra el día a día del equipo quelleva adelante el mantenimiento del campus en una institución caracterizada por la pulcritud de sus instalaciones.
Adicionalmente estamos orgullosos de incluir un artículo del Fernando Montes SJ, sobre la gerencia de la UniversidadAlberto Hurtado de Chile, así como las firmas de los rectores de la Universidad Católica del Táchira y Católica deCórdoba, Arturo Sosa SJ y Luis Velasco SJ, respectivamente, quienes cuentan su experiencia en la CongregaciónGeneral XXXV.
NOTADEL
EDITOR
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DESDE LASECRETARIA
Las universidades de AUSJAL desarrollan una creciente y diversa gama de procesos
académicos, técnicos y administrativos que abarcan desde la gerencia financiera, laplanificación, el mercadeo, la evaluación del desempeño, la gerencia de los recursoshumanos, la gerencia académica, la de investigación, servicios estudiantiles, lagerencia de la tecnología, la gerencia de las bibliotecas, la gerencia logística, etc.Hoy más que en el pasado la gerencia universitaria debe responder a las crecientes ycomplejas demandas del mundo moderno, caracterizado por una competitividad yglobalización creciente, y por un desarrollo tecnológico altamente sofisticado. En elcaso de las universidades latinoamericanas, a estas demandas hay que añadir las queprovienen de nuestras sociedades las cuales aspiran a ser más justas, pero tambiénmás productivas, modernas, competitivas y globalizadas. Las universidades de AUSJALdeben hacer frente al doble reto de mantenerse actualizadas en cuanto al conocimientocientífico y desarrollo tecnológico mundial y, al mismo tiempo, dar respuestas a lasnecesidades sociales propias de nuestras sociedades.
¿Cómo gerenciar este doble retoproveniente de las demandas externas?La respuesta no es fácil, ni existe unareceta única para todas las universidades.Lo que resulta evidente es que lasuniversidades están obligadas atransformar e inclusive a reinventar susprocesos gerenciales, en lo académico,lo tecnológico y lo administrativo;desarrollar rutinas que le permitanperfeccionar sus procesos de gestión académica, administrativa y de sus unidades desoporte como mercadeo, comunicación, recursos humanos, finanzas y tecnología.Atrás quedaron los desusados “sistemas administrativistas” que confundían o reducíanla gerencia a la administración universitaria, el viejo paradigma que sostenía que “siha funcionado los últimos 20 años, ¿por qué cambiar?”; la ausencia de procesos deplanificación y análisis especializado del mercado y posicionamiento de launiversidad, por mencionar algunos.
Ante este ambiente globalizado, altamente competitivo y de cambio tecnológicoacelerado, como universidades ignacianas, y por lo tanto abiertas al cambio, esnecesario preguntarse ¿qué tipo de gerencia universitaria se necesita para garantizarla adaptación permanente de las universidades a este nuevo ambiente?
Misión,Misión,Misión,Misión,Misión,Identidad yIdentidad yIdentidad yIdentidad yIdentidad y
Gerencia en lasGerencia en lasGerencia en lasGerencia en lasGerencia en lasuniversidades deuniversidades deuniversidades deuniversidades deuniversidades de
AUSJALAUSJALAUSJALAUSJALAUSJAL
Susana Di TrolioSecretaría Ejecutiva AUSJAL
Ante este ambiente globalizado,altamente competitivo y de cambiotecnológico acelerado, comouniversidades ignacianas, y por lotanto abiertas al cambio, es necesariopreguntarse ¿qué tipo de gerenciauniversitaria se necesita paragarantizar la adaptación permanentede las universidades a este nuevoambiente?
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¿Misión vs. Sostenibilidad económica?¿Misión vs. Sostenibilidad económica?¿Misión vs. Sostenibilidad económica?¿Misión vs. Sostenibilidad económica?¿Misión vs. Sostenibilidad económica?
La gerencia de las universidades es muy distinta a la deotras organizaciones privadas y públicas. En la gestión deempresas privadas el objetivo es claro y los instrumentospara medir su consecución inequívoca: el propósitoprimordial de una empresa y, por lo tanto de su equipogerencial, es maximizar su utilidad.Ahora bien, cuando vamos más alládel mundo empresarial privado lascosas se complican. Por ejemplo,en el caso de las organizaciones delEstado la situación ya no es tanclara ya que se supone que elEstado tiene como objetivofundamental la búsqueda delllamado bien común o interéspúblico. Esta búsqueda del biencomún conduce a que lasorganizaciones del Estado tenganque manejarse en la búsqueda deobjetivos contradictorios entre sí:eficiencia económica y equidad.De allí que la disciplina de lagerencia pública tome en consideración la existencia deesta contradicción la cual diferencia de manera radical lagestión del Estado de la gerencia privada.
¿Cuál es la situación en el caso de las universidades deAUSJAL?
En estas universidades cabe preguntarse sobre qué significauna buena gerencia. ¿Existen o deberían existir similitudesentre la gerencia de una universidad ignaciana y la deuna organización privada o del Estado, o una universidadde gestión privada? Más importante aún ¿es posible seruna universidad fuertemente ignaciana en sus políticas,acciones y programas que sea al mismo tiempo sustentabledesde el punto de vista económico?
La Compañía de Jesús es clara en relación a la misión delas universidades. Sus universidades existen “para servir(desde su especificidad universitaria) a la sociedad, paratransformarla, para contribuir a hacerla más justa y
gobernable, con oportunidades y calidad de vida paratodos, al alcance de su esfuerzo personal” (PlanEstratégico de AUSJAL, III.I.22). Al ser instituciones sinfines de lucro, las universidades jesuitas y su gerencia sediferencian radicalmente de las organizacionesempresariales privadas y públicas. De hecho, uno podríaafirmar que existen ciertas similitudes entre nuestras
universidades y el Estado al serambos instrumentos creados parala búsqueda del bien común. Sinembargo, como todo en la vida,esta afirmación debe moderarsepara no caer en el error deconfundir la búsqueda de lamaximización de la utilidad conla sostenibilidad económica de lasorganizaciones.
La búsqueda de la sostenibilidadeconómica, a través delfortalecimiento de una gerenciaeficaz y eficiente es unrequerimientorequerimientorequerimientorequerimientorequerimiento y un medioy un medioy un medioy un medioy un medio para ellogro de la misión de la universidad
de inspiración ignaciana. Pero al mismo tiempo lasuniversidades deben estar prevenidas ante la tentaciónmiope que pretende sustituir o reducir el cumplimientode la misión universitaria ignaciana por el juicioeconómico financiero. Evidentemente, manejar estatensión entre el cumplimiento de la misión y la búsquedade la sostenibilidad económica es un reto permanentede las universidades, el cual se acrecienta ante loscambios y presiones de un mundo que se globaliza.Como demuestra la experiencia de la mayoría de lasuniversidades de AUSJAL, el saber discernir el puntomedio entre estos opuestos es una señal clara de unagestión universitaria ignaciana eficaz y eficiente.
Aunque en las universidades de AUSJAL no se utiliza ellenguaje gerencial, como por ejemplo usuarios o clientes,no se puede ignorar el hecho de que las mismas existenpara servir a las necesidades de un grupo de usuarios y,entre estos usuarios, los más importantes son losestudiantes y la sociedad en su conjunto. A pesar de las
En estas universidades cabepreguntarse sobre qué significauna buena gerencia. ¿Existen odeberían existir similitudes entre lagerencia de una universidadignaciana y la de una organizaciónprivada o del Estado, o unauniversidad de gestión privada?Más importante aún ¿es posible seruna universidad fuertementeignaciana en sus políticas, accionesy programas que sea al mismotiempo sustentable desde el puntode vista económico?
6características particulares de las universidades, comoorganizaciones dedicadas a la creación y difusión delconocimiento, los principales temas de la gerenciamoderna como la mejoracontinua de la calidad, laidentificación y satisfacciónde las necesidades delcliente, los mecanismos decoordinación, los sistemas deseguimiento y evaluación deldesempeño organizativo eindividual, losprocedimientos para ladetección de mala calidad yestimulación de buenasprácticas, tienen un aporte importante que hacer aldesarrollo de una gestión universitaria eficaz y eficiente.
Se debe tener en cuenta que hablar de gerenciauniversitaria es estar consciente que las teorías yherramientas gerenciales son instrumentos extraordinariospero no neutrales. La educación superior difiere de otrostipos de “negocios” en un número significativo deaspectos, los cuales limitan la utilidad de los modelos
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de gerencia desarrollados para el mundo empresarial.Tales modelos están construidos fundamentalmente sobrela base de paradigmas propios del mundo empresarial.
Esto no significa que nopodamos aprender de lasbuenas prácticas gerencialesdesarrolladas y aplicadas enotras grandes organizaciones.Tampoco implica que lasuniversidades no puedan haceruso de estas teorías yherramientas en su gestión.Obviamente, las universidadesdeben utilizar dichosinstrumentos gerenciales con
sentido crítico y los resultados que estos arrojan debenser analizados a la luz de la misión. Teniendo claridaden su misión -para lo cual se necesita fortalecer laidentidad- las universidades jesuitas estarán en una mejorposición para analizar y decidir, en cada caso ycircunstancia, cual entre las opciones es la que mejorresuelve ese difícil equilibrio dialéctico entre elcumplimiento de la misión y la sostenibilidadeconómica. Así, es posible y necesario que las
Teniendo claridad en su misión -paralo cual se necesita fortalecer laidentidad- las universidades jesuitasestarán en una mejor posición paraanalizar y decidir, en cada caso ycircunstancia, cual entre las opciones esla que mejor resuelve ese difícilequilibrio dialéctico entre elcumplimiento de la misión y lasostenibilidad económica.
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universidades se equipen de las mejores teorías yherramientas gerenciales para reorganizar y fortalecer susprocesos, dado que las mismas pueden contribuir comoinstrumentos a tomar mejores decisiones, en función desu misión como universidades ignacianas.
Frente a un ambiente cambiante, abierto, altamentecompetitivo y globalizado, el tener claridad en la misióny la suficiente flexibilidad y agilidad para identificar losmejores medios de gerencia universitaria son condicionesimprescindibles para responder a las necesidadescambiantes de nuestras sociedades. Contrario a lo queinicialmente podría pensarse, las organizaciones que hanlogrado adaptarse exitosamente son aquellas que hanfortalecido su identidad, visión y sentido de misión.
Otras temas de la gerencia universitaria
Planificación estratégica:Planificación estratégica:Planificación estratégica:Planificación estratégica:Planificación estratégica: Directamente relacionado conla misión está la necesidad de establecer las prioridadesestratégicas e identificar los medios para lograr estosobjetivos. Muchas de nuestras universidades iniciarondesde hace años procesos de planificación estratégica. Elplan es lo de menos, lo importante es que estos no seconviertan en libros; los planes estratégicos por definiciónno son libros para la lectura, sino guías para la acción alser productos de un discernimiento sereno pero críticosobre la institución
Al igual que lo que ocurre con las personas, se suponeque este proceso de reflexión crítica y discernimiento deobjetivos y medios debe ser de carácter permanente y,por lo tanto, requiere no sólo que se desarrolleinstitucionalmente la cultura o el hábito de laautoevaluación, sino además los medios, las herramientasy los espacios para la reflexión colectiva, así como elsistema de indicadores que provean información y datosconcretos para el seguimiento y evaluación de la gestiónuniversitaria. En este punto de la planificación existenmuchos riesgos. El más común de ellos es la tentación adecir lo que las autoridades quieren escuchar; lo que espolíticamente correcto. Otro riesgo son las comisiones,tan populares en nuestro continente, para discutir yproponer reformas que nunca llegan a aplicarse. No luce
exagerado decir que, si uno quiere que una iniciativa noavance, lo más práctico es nombrar una comisión.
Organización y modo de funcionamiento:Organización y modo de funcionamiento:Organización y modo de funcionamiento:Organización y modo de funcionamiento:Organización y modo de funcionamiento: En lasuniversidades es necesario evadir el peligro de ladisgregación organizativa o de la desintegración del saber.En nuestras instituciones seguimos utilizando esquemasorganizativos que respondieron muy bien a otrascircunstancias históricas en las que se originaron yexpandieron las universidades, pero que en un mundoglobalizado y de redes, son cada vez más obsoletos. Sialgo tenemos que superar en nuestras universidades es laseparación absurda que tanto daño produce, entre losllamados académicos y los administradores. Todos tienenque superar la miopía organizativa y entender que lamisión universitaria es una y su cumplimiento es elcriterio o regla fundamental para la toma de decisión.Así, las universidades necesitan realizar lastransformaciones organizativas y hacer un esfuerzo pormoverse hacia esquemas organizativos matriciales quepermitan una mayor fluidez en la comunicación, en eltrabajo en red interdisciplinario e internacional.
Seguimiento de la gestión y rendición de cuentasSeguimiento de la gestión y rendición de cuentasSeguimiento de la gestión y rendición de cuentasSeguimiento de la gestión y rendición de cuentasSeguimiento de la gestión y rendición de cuentas: Lagerencia universitaria es muy distinta a la de institucionesempresariales, no sólo por el tema del lucro, sino ademáspor la naturaleza del “producto” o “servicio” de lasuniversidades: generación y difusión de conocimiento.Lo que produce la Universidad es un servicio y eso ladiferencia de otras organizaciones productivas,especialmente en lo que corresponde a la medición dela calidad y al impacto de lo producido. Cuando unaempresa fabrica un carro, inmediatamente se puede medirla calidad del mismo. ¿Cuándo y cómo medir la calidadde nuestros egresados? ¿Cuándo y cómo medir el impactode los servicios educativos y de investigación que prestanlas universidades? Igualmente, en organizacionesproductivas es más fácil medir la contribución que cadamiembro o unidad de la organización hace al procesoproductivo. Con excepción de aquellas unidades deservicio, tales como recursos humanos, en las empresases más fácil determinar, hacer seguimiento y ajustar lapolítica de remuneración y ascenso al desempeño de laspersonas; esto es en función de su contribución a lo
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producido (aplicar los incentivos o correctivosnecesarios). ¿Es imposible diseñar sistemas deremuneración e incentivos extraordinarios, y políticasde ascenso en las universidades en función deldesempeño más que en función de cargos? A pesar delas dificultades para la medición, las universidades debenhacer un esfuerzo por desarrollar indicadores de gestióne impacto que les permitan fortalecer sus sistemas deseguimiento y control de la gestión académica yfinanciera. Los esfuerzos que AUSJAL está haciendo,para la construcción de indicadores de gestión e impactode la responsabilidad social universitaria, apuntan enesta dirección.
Dado que es difícil desarrollar indicadores para evaluarla gestión y el impacto de las universidades, la rendiciónde cuentas tiene una importancia particular en estasinstituciones. Las universidadesdeben rendir cuentas de diversasmaneras y en grado distinto alos miembros de suscomunidades: estudiantes,profesores, administrativos yobreros, y al público en general.La rendición de cuentas, especialmente sobre el impactode la actividad universitaria, es difícil de lograr ya quelos beneficios individuales como los colectivos sonmúltiples y difíciles de medir. La rendición de cuentases esencial para establecer directrices transparentes, parainstalar mejores medidas de seguimiento y rendimiento,y para ajustar mejor los incentivos individuales con estosindicadores de desempeño.
Visión internacional y Trabajo en Red: Otro aspectoclave en una gerencia universitaria para los nuevostiempos, es la necesidad de gestionar a la universidaddesde lo local-nacional y con una visión internacional,especialmente hacia el mundo de la organizacióninternacional jesuítica. Sí las universidades de AUSJALcomparten una misma identidad, disponen detecnologías que les permiten comunicarse y cooperar aun costo relativamente bajo y la tendencia es a unmundo que se globaliza, es evidente que nuestrasuniversidades deben comenzar a concebirse a sí mismas
como parte de una red internacional de educaciónsuperior jesuita. En esta materia, en pleno siglo XXI, esmucho lo que las universidades tienen que aprender eimitar del sistema educativo jesuita de los siglos XVI yXVII. Esto exige el desarrollo de medios y espacios quepotencien un mayor intercambio y cooperación sobre loque estamos haciendo y necesitamos hacer en áreasrelacionadas con la gestión académica y administrativa,tales como, las secretarías generales, vicerrectoradosacadémicos y administrativos.
Para dar una respuesta efectiva a las múltiples y complejasdemandas de las sociedades latinoamericanas y lograruna educación superior pertinenteeducación superior pertinenteeducación superior pertinenteeducación superior pertinenteeducación superior pertinente, la estrategia no puedeser otra que la promoción y fortalecimiento del trabajoen red. No se puede comprender, por ejemplo, el temade la pobreza en los países latinoamericanos, ni se puede
enseñar a los estudiantes cómoésta se reproduce en forma casicongénita, ni se pueden elaborarpropuestas de política públicapara atacarla, si estas accionesno se hacen desde unaperspectiva y una acción regional
y en red. Asimismo, ante un mundo que se globaliza,una estrategia de formación de los profesoresuniversitarios en el uso de las tecnologías de informaciónque no esté basada en el trabajo académico einternacional en red es anacrónica y sin sentido.
Pero el trabajo en red no supone un mero cambio denombre y terminología: el asunto no se reduce allamarnos ahora red en vez de asociación deuniversidades. El pensarse y trabajar en red implica uncambio paradigmático en las universidades de AUSJAL.Es necesario transformar la forma como se ha concebidola organización universitaria y el trabajo universitario.Así, en el trabajo en red que se intenta promover desdeAUSJAL las funciones básicas de las universidades –formación, investigación y extensión- no sonconsideradas como separadas; se asume como paradigmaque el trabajo universitario, para ser efectivo, socialmentepertinente y de calidad, tiene que combinar la formación,la investigación y la extensión.
Otro aspecto clave en una gerenciauniversitaria para los nuevos tiempos, es lanecesidad de gestionar a la universidaddesde lo local-nacional y con una visióninternacional, especialmente hacia el mundode la organización internacional jesuítica.
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El cambio paradigmático implica un giro en la formacomo las universidades están organizadas y en su esquemade funcionamiento. En primer lugar, es necesario superarla visión jerárquica Weberiana que concibe o reducetoda organización y esfuerzo corporativo a un esquemacentralizado de autoridad vertical, cuando lo que serequiere es de esquemas organizativos en red. Es decir,esquemas organizativos más horizontales y caracterizadospor una descentralización coordinada en los que elejercicio de la autoridad se deriva no del cargo sino de lacalidad y utilidad del servicio que se presta.
En segundo lugar, supone que cada uno de los quelaboramos en las universidades pensemospermanentemente qué de lo que hacemos puede ser“exportable” a otras universidades, y al mismo tiempoqué de lo que hacen los otros puede ser replicado ennuestra institución (Plan Estratégico de AUSJAL).Adicionalmente, este cambio paradigmático implica quelos directivos y personal académico y administrativo delas universidades desarrollen el hábito de preguntarse síexiste alguna experiencia –buena o mala- en las otrasuniversidades de AUSJAL que pueda servirles de referenciapara la toma de decisión.
¿Por qué no preguntarse sí es posible y económicamenterazonable unir nuestros esfuerzos y designar el mejorrecurso humano y tecnológico de las universidades paraque como equipo analicen y propongan soluciones aalguno de los principales problemas gerenciales queenfrentan las universidades, tales como el desarrollo desistemas electrónicos de manejo administrativo o los
procesos de reestructuración organizativa y fortalecimientoinstitucional de algunas áreas de las universidades? Porejemplo, varias de nuestras universidades hanreestructurado o necesitan reestructurar sus secretariasgenerales, los departamentos de recursos humanos o susbibliotecas, o crear direcciones de mercadeo ¿Por quéno pensar en reunir a los mejores talentos de nuestrasuniversidades para que trabajando como equipo prestenestos servicios de asesoría y consultoría?
En los tiempos que corren, tanto a nivel internacional,como de la Compañía de Jesús, y contando con una redcomo AUSJAL, no tiene mucho sentido que las diferentesáreas académicas y administrativas de las universidadessean gerenciadas en solitario, sin aprovechar lasexperiencias, aprendizajes y sinergias de las universidadeshermanas, y en estrecha colaboración con las otras redesy obras sociales y educativas jesuíticas.
Inversión en Capital Humano: Inversión en Capital Humano: Inversión en Capital Humano: Inversión en Capital Humano: Inversión en Capital Humano: Finalmente, para lograravances significativos en la búsqueda permanente de unagerencia universitaria fiel a la misión, eficiente, y concapacidad de adaptación y respuesta se requiere que lasuniversidades inviertan en la formación de su personalacadémico, administrativo y obrero. La formación es lacondición de posibilidad para fortalecer la identidadignaciana de las universidades, para potenciar la calidadacadémica, para lograr los cambios organizativos yparadigmáticos en la mentalidad y modos defuncionamiento de las universidades… para cumplir lamisión y acercarse al ideal de una gerencia universitariaignaciana.
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Ser UniversidadSer UniversidadSer UniversidadSer UniversidadSer UniversidadJesuita HoyJesuita HoyJesuita HoyJesuita HoyJesuita Hoy
Fragmentos de pensamiento para levantarinterrogantes y desafíos.1
TEMAS PARAREFLEXIONAR
José Ivo Follmann sj2/UNISINOS
“Si la universidad no existiera, tendría que ser inventada”. Esta frase fue pronunciadapor Paulo Menezes sj, profesor emérito de la Universidad Católica de Pernambuco -UNICAP -, durante un Seminario Internacional realizado en la Universidad de Valedo Rio dos Sinos – UNISINOS - hace diez años. Él se refería a la universidad comoun espacio donde, además de formar profesionales y líderes para el desarrollo científicoy tecnológico de la sociedad, se aprende a pensar, a generar conocimiento, a construiravances tecnológicos y soluciones para los problemas que aflijen a la misma sociedad,impulsándola hacia el futuro. Es inherente al concepto de universidad la idea de serun espacio público de encuentro para pensar y producir conocimiento. No es unespacio exclusivo, “sacralizado”, del mundo académico.
Oyendo hablar a este jesuita sobre la Universidad, recordamos a otro jesuita al iniciode la historia de la Compañía de Jesus, San Francisco Xavier, un misionero en elExtremo Oriente que en una de sus cartas manifestaba una gran ansiedad con relacióna la indiferencia y a la poca efectividad de las universidades europeas frente a lasurgentes necesidades de la humanidad. Él escribía que deseaba volver a Europa y,“fingiendo ser loco”, caminar por los pasillos de esas universidades y denunciar agritos la “insensibilidad e indiferencia” de las mismas y de sus estudiantes conrelación a lo que la humanidad necesitaba con más urgencia. Ese santo, en loslímites de su conciencia posible para la época y dentro de su entusiasmo misionero,estaba a la vanguardia. Él se refería, evidentemente, a la necesidad de la evangelizacióny del anuncio de los valores cristianos para toda la humanidad. Sin repetir la mismavisión de mundo de ese heroico jesuita del siglo XVI, hoy, son muchas las voces quese levantan y a las que les gustaría “hacerse pasar por loco” para sacudir a lasuniversidades ahogadas en el tedio de una academia, - en muchos lugares y situaciones-, insensibles e indiferentes frente a los destinos de la humanidad y de los problemasconcretos existentes en el cotidiano de las personas y de la sociedad.
Lo único que se puede decir es que cuando las poblaciones víctimas de lasdesigualdades sociales sean tomadas en cuenta, se buscará realmente la soluciónpara los graves problemas que aquejan a la sociedad. Es evidente que la universidadno existe para suplir la carencia de las políticas sociales, pero su participación nopuede estar ausente cuando se trata de buscar respuestas científicas y técnicas antelos grandes desafios con los cuales la sociedad se entrenta en todas las esferas de lavida social.
1 Adaptado de una Conferencia dictada por el autor en el III Seminario Internacional sobre Innovacióny Calidad en la Universidad, Pontífica Universidad Católica de Porto Alegre – PUCRS, 20/06/2008, bajo el título: “Universidad y Sociedad – una relación que se reafirma”.
2 Padre Jesuita, Sociólogo, Vice Rector y Profesor del Programa de Posgrado en Ciencias Sociales(Maestrado y Doctorado), de la UNISINOS.
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Lo mismo debe decirse en el ámbito de la ciencia y latecnología. La universidad tendrá que tomar en serio todoel proceso vivo de la ciencia y tecnología experimentadopor la sociedad. Esto hace parte de su misión fundamental.Ella no tiene sentido si no se siente profundamenteenvuelta e interlocutora de esta realidad. Cuando ellasepa ser interlocutora pertinente de las necesidades deinnovación tecnológica demandadas en el cotidiano delproceso productivo y comercial, ella estará cumpliendoparte fundamental de su misión.
Se puede decir que la universidad tiene sentido, en lamedida en que toma en serio estos desafíos. Pues, essolamente en esta medida que la universidad, como tal,también será tomada en serio.
La universidad tiene vocación universal, y debe despertarla vocación universal. Cabe a la universidad ayudarnos apercibirnos como ciudadanos del mundo y a ser estosciudadanos. Somos ciudadanos de diferentes paísesubicados en latinoamérica. La universidad no puede dejarde ser un espacio de formación ciudadana y, en este casoespecífico, de formación para la ciudadanía regional,nacional, latinoamericana y mundial. La preparación parala vida es uno de los grandes desafíos para lasinstituciones en general de hoy en día, para las religiones,para las escuelas y para las universidades. En Brasil, porejemplo, la Ley de Directrices y Bases de la Educación
Nacional – LDB -, en su última formulación (1996),actualmente en vigor, contempla estos desafíos, cuandoapunta para una mayor flexibilización y adaptabilidadde las actividades de la universidad, proporcionandoespacios más adecuados para la realización de estaformación contínua y creativa. Las personas siemprenecesitan ser más creativas para enfrentar los nuevosdesafíos que van surgiendo y que se multiplican en lasociedad.
Nos toca a nosotros hacer que la universidad seaciudadana. Y ella sólo será ciudadana si logramosintroducir en ella las vivas ansias de la humanidad enlos más diversos campos, en la construcción de la cultura,pero principalmente en el deseo de colocar la justiciadelante de las distorsiones y desigualdades escandalosasexistentes en nuestro medio, y en la búsqueda permanentepor la innovación y mejores soluciones en todos loscampos, especialmente en el de la ciencia y tecnología,para proporcionar buenas condiciones de desarrollo a lasociedad.
Hoy más que nunca, la universidad debe enfrentarseriamente su misión de producción de conocimiento.Esta producción ocurre en las actividades de enseñanza,en las actividades de investigación y en las actividadesde extensión (o proyección social). Podríamos agregar,también, las actividades de gestión. Destacamos el
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término actividades porque entendemos que es el propioquehacer universitario el que debería ser una permanentefábrica de producción de conocimiento, de producciónciudadana del conocimiento y producción de ciudadanía.En todas estas actividades siempre se está enseñando yaprendiendo. En todas estas actividades siempre se estábuscando nuevas fuentes de referencia y datos. En todasellas, las urgencias de la sociedad, de una forma u otra,se hacen presentes. Todas ellas pueden dar cuenta de loscuatro ejes de la educación señalados a través de laUNESCO para el siglo XXI: aprender a conocer, aprendera ser, aprender a hacer y aprender a vivir juntos. Utopíao realidad, esta es la universidad con efectividadciudadana. Una universidad es una Fábrica de producciónde conocimiento y de ciudadanía.
Alguien podría preguntar: ¿Cómo lidiar con la cuestiónde la “excelencia académica” que es por definición elcalificativo principal de toda universidad que se respete?Para nosotros, la excelencia académica se refleja en el“llevar seriamente la misión de producción delconocimiento” en toda la vida de la universidad. Se puedeconcebir la excelencia académica concentrada endeterminadas actividades, pero si ésta no fluye hacia elresto de las acciones, será una excelencia que fácilmentecaerá en el vacío, desviada de la vida de la sociedad.Fácilmente estará generando un “aislamiento clerical”de la academia, para usar una expresión reciente, del
premio nobel de química, Ilya Prigogine... La universidadcon efectividad ciudadana es una universidad abocada ala búsqueda de su excelencia academica. La verdaderaidentidad de una universidad reside en esto.
Es necesario que la universidad ayude a despertarciudadanos competentemente inquietos y dispuestos aenfrentar los absurdos que ocurren en nuestra sociedad;inquietos y dispuestos a transformar su país en unasociedad justa, de todos y para todos. Todavía estamoslejos de alcanzar caminos dentro de la universidad queproporcionen esto verdaderamente, pero se conocenvários intentos.
Podemos mencionar muchos ejemplos. Cuando porejemplo en 1985, en un gesto de gran lucidez, losRectores de las Universidades congregadas en la AUSJALaprobaron proporcionar a todos los estudiantes, a travésde sus currículos, algunas claves fundamentales en laformación humanística, estaban instituyendo un marcohistórico en esta entidad. Los tres ejes son: iniciaciónantropológica, conocimientos latinoamericanos yfundamentos éticos. Sin embargo, observando estas trespreocupaciones claves en la formación, podríamosdiscurrir largamente sobre lo frágiles, desfasadas o hastadesviadas que son que nuestra antropología, nuestraconciencia latinoamericana y nuestras posturas éticasfrente a los graves desafíos que nos tocan. Tenemos
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conciencia de lo poco que esto efectivamente entró enel “ADN” de nuestras instituciones. El esfuerzo debe serpermanente. Debe ser un esfuerzo transdisciplinaratravesando todas las actividades de la universidad.Mientras estas “claves” se reducen a un pequeño conjuntode disciplinas o programas de aprendizaje, ellas tienenpocas oportunidades para entrar en el “ADN”institucional y en la concretización de su misión en eldía a día. Ellas deben ser, con la mediacióntransdisciplinar, la “energía”, la “sal” y el “condimento”de la gran fábrica de producción de conocimiento y deciudadanía a que nos referíamos antes y que es launiversidad.
La cuestión de la exclusión social y de las desigualdadessociales, por un lado, continua abierta y esparciendoviolencia de todo orden. Pero es notable, de unos añospara acá, la madurez política, económica y social vividaen algunos contextos latinoamericanos de unos años paraacá. Aquí, nos referimos específicamente a Brasil. Almismo tiempo en que creció la conciencia de laresponsabilidad social de las empresas, el Estado diópasos gigantescos en el sentido de asumir con más vigore inteligencia el monitoreo de la cosa pública, haciendoque las diferentes organizaciones, asociaciones yproyectos de la sociedad civil en general también pasena vigilar sus acciones públicas con más control y claridad.La gestión siempre se vuelve más fácil cuando hay claridady continuidad (madurez) a nivel de legislación.Al lado de la política de inclusión académica, que está
en la agenda de todo gestor serio de universidad, tenemosla convicción de que la universidad, como tal, sólo estáefectivamente cumpliendo su genuina función académicaen la medida que logre empeñarse en la búsqueda desoluciones y alternativas de superación para los gravesproblemas que aquejan a la población, dando para talsu contribución científica y técnica. Esta es una grancuestión para la gestión universitaria.
Ya todos saben que las exigencias del momento históricoson extremas. Quien está en la gestión de un proyectouniversitario tiene conciencia de esto y es desafiado, ensu día a día, a construir respuestas para las siguientescuestiones:
• ¿Cómo construir y preservar la identidad de launiversidad y su excelencia académica sin hacer deella el nicho de los “Dioses” privilegiados e inaccesiblesque se adueñan del conocimiento sin socializarlo?
• ¿Cómo construir y preservar la identidad de launiversidad y su excelencia académica manteniéndolavivamente atenta a los grandes desafíos y retos de lasociedad?
• ¿Cómo hacer para que la universidad tome en serio suidentidad y su misión de excelencia académica sindejar de tomar en serio a los pobres?
• ¿Cómo hacer para que la universidad que se tome enserio como universidad y que tome en serio a lospobres, consiga mantener responsablemente susustentabilidad?
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El texto del Plan Estratégico de la AUSJAL para losaños 2001 a 2005 presenta tres temas importantes yque nunca deben ser olvidados durante la gestión delas universidades. Nos tomamos la libertad deretomarlos aquí, y queremos a través de estareferencia, hacer un pequeño homenaje a nuestroextrañado y querido compañero Xavier Gorostiaga sj.:
En nuestro quehacer universitario, la primera preguntasiempre debe ser : ¿Qué sociedad queremos?: ¿Qué sociedad queremos?: ¿Qué sociedad queremos?: ¿Qué sociedad queremos?: ¿Qué sociedad queremos?Destacando que las universidades existen como unservicio público a la sociedad. No debemos perdereso de vista. El que se envuelve en ese servicio debe,en primer lugar, rendir cuentas a la sociedad.
Una segunda pregunta se seguirá naturalmente. ¿Qué¿Qué¿Qué¿Qué¿Quéindividuos formar para esa sociedad que queremos?individuos formar para esa sociedad que queremos?individuos formar para esa sociedad que queremos?individuos formar para esa sociedad que queremos?individuos formar para esa sociedad que queremos?¿Qué educación necesitamos?¿Qué educación necesitamos?¿Qué educación necesitamos?¿Qué educación necesitamos?¿Qué educación necesitamos? Destacando que, hoy,más que nunca, los estudiantes necesitan que les seancultivados valores que los llamen a ser personascapaces de asumir responsablemente la construcciónde la sociedad. Ellos necesitan sentir, en nuestromedio, una formación integral efectiva.
Y la tercera pregunta hará que volvamos nuestramirada a las universidades como tal : ¿Qué¿Qué¿Qué¿Qué¿Quéuniversidad para formar esos individuos? ¿Quéuniversidad para formar esos individuos? ¿Quéuniversidad para formar esos individuos? ¿Quéuniversidad para formar esos individuos? ¿Quéuniversidad para formar esos individuos? ¿Quéuniversidad para ser coherente con la educaciónuniversidad para ser coherente con la educaciónuniversidad para ser coherente con la educaciónuniversidad para ser coherente con la educaciónuniversidad para ser coherente con la educaciónpropuesta y la sociedad deseada? propuesta y la sociedad deseada? propuesta y la sociedad deseada? propuesta y la sociedad deseada? propuesta y la sociedad deseada? Ciertamente esnecesario una profunda evaluación de la relación entreuniversidad y sociedad.
Estas preguntas bien respondidas representan elcontenido central del proyecto político pedagógico deuna universidad. Sin embargo, de muy poco servirá unbuen proyecto político pedagógico si éste no está apoyadoen un saludable plan de gestión cargado deprocedimientos internos consistentes y de políticastransparentes, tanto a nivel de sus prácticas sociales o desu acción social, como a nivel de su participación en eldesarrollo de la ciencia y tecnología. Solamente unproyecto político pedagógico bien desarrollado, conprocedimientos de gestión consistentes y transparenciapública en todos los niveles garantizaran la efectivarelación entre “gestión universitaria” y “ciudadanía”.3
Para concluir, retomamos una antigua provocación, que essiempre nueva... Sabemos que el ser humano es capaz derealizar las cosas más maravillosas, de superación de límitesy de coraje, pero también es capaz de las mayoresatrocidades y cobardías. Permanentemente nos enfrentamosa uno u otro camino. Eso también aumenta nuestraobligación de ayudar a hacer de nuestras universidades,verdaderas universidades, en el sentido más radical de hacerde ellas espacios en que las diversas ciencias y saberesinteractuen con mayor fecundidad y vigor, de una maneraabierta a las novedades y a lo que se mantiene al margen,constituyéndose en espacios de creación inter ytransdisciplinar, y en ambientes ideales para la generacióny el desarrollo de hombres y mujeres profesionalescompetentes, concientes y definitivamente comprometidoscon la construcción de una sociedad orientada para el rescatede la dimensión humana de la existencia.
3 Es muy importante, en este sentido, la iniciativa de la Red de Responsabilidad Social Universitaria de AUSJAL,Red de Responsabilidad Social Universitaria de AUSJAL,Red de Responsabilidad Social Universitaria de AUSJAL,Red de Responsabilidad Social Universitaria de AUSJAL,Red de Responsabilidad Social Universitaria de AUSJAL, estableciendo unconsistente control de las actividades, mediante indicadores bien definidos.
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Ser UniversidadeSer UniversidadeSer UniversidadeSer UniversidadeSer UniversidadeJesuíta hoje.Jesuíta hoje.Jesuíta hoje.Jesuíta hoje.Jesuíta hoje.Alguns fragmentos de pensamento paraAlguns fragmentos de pensamento paraAlguns fragmentos de pensamento paraAlguns fragmentos de pensamento paraAlguns fragmentos de pensamento paraapontar interrogações e desafios.apontar interrogações e desafios.apontar interrogações e desafios.apontar interrogações e desafios.apontar interrogações e desafios.11111
TEMAS PARAREFLEXIONAR
“Se a universidade não existisse, ela teria que ser inventada!” Esta frase foi
pronunciada pelo Pe Paulo Menezes sj, professor emérito de Universidade Católicade Pernambuco – UNICAP, durante um Seminário Internacional na Universidade doVale do Rio dos Sinos - UNISINOS, há dez anos atrás. Ele se referia à universidadeenquanto espaço onde, além da formação de profissionais e lideranças para odesenvolvimento da sociedade e o seu desenvolvimento científico e tecnológico, seaprende a pensar, a produzir conhecimentos e a construir avanços tecnológicos esoluções para os problemas que afligem a mesma sociedade, impulsionando-a parao futuro. É inerente ao conceito de universidade a idéia de ser espaço público deencontro para pensar e produzir conhecimento. Não é um espaço exclusivo,“sacralizado”, do mundo acadêmico, em si.
Ouvindo a fala deste jesuíta a respeito da Universidade, lembramos um outro jesuíta,no início da história da Companhia de Jesus... São Francisco Xavier, como missionárioatuante no Extremo Oriente, em um dos contatos escritos, através de carta, manifestavauma grande ansiedade com relação à acomodação e ao pouco resultado dasuniversidades européias, frente às urgentes necessidades da humanidade. Ele escreviaque tinha vontade de retornar à Europa e, “se fazendo de louco”, andar pelos corredoresdessas universidades e denunciar, aos gritos, a “insensibilidade e indiferença” delase dos seus estudantes, com relação ao que a humanidade mais urgentemente estavanecessitando. Esse santo, nos limites de sua consciência possível na época, dentrode seu ardor missionário, era um rompedor de horizontes. Ele se referia,evidentemente, à necessidade da evangelização e do anúncio dos valores cristãospara toda a humanidade. Sem repetir a mesma visão de mundo desse heróico jesuítado século XVI, hoje, são muitas as vozes que se levantam e que gostariam de “sefazer de louco” para sacudir as universidades afogadas nas mesmices de uma academia,em muitos lugares e situações, ainda insensível e indiferente frente aos destinos dahumanidade e dos problemas concretos existentes no cotidiano das pessoas e dasociedade.
Só se pode dizer que a solução para os graves problemas que afligem a sociedadeestá começando a ser buscada, quando as populações vítimas das desigualdadessociais forem levadas a sério. A universidade não está aí evidentemente para suprir odéficit assustador das políticas sociais, mas a sua participação não pode estar ausente
José Ivo Follmann sj2Junho de 2008
1 Adaptada de uma Conferência proferida pelo autor no III Seminário Internacional sobre Inovaçãoe Qualidade na Universidade, Pontifícia Universidade Católica de Porto Alegre – PUCRS, 20/06/2008, com o título: “Universidade e Sociedade – uma relação que se ressignifica”.
2 Padre Jesuíta, Sociólogo, Vice-Reitor e Professor de Programa de Pós-Graduação em CiênciasSociais (Mestrado e Doutorado), da UNISINOS.
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quando se trata de buscar respostas científicas e técnicasaos grandes desafios com os quais a sociedade se deparaem todas as esferas da vida social.
O mesmo deve ser dito referente ao âmbito da ciência eda tecnologia. A universidade deverá levar a sério todo oprocesso vivo da ciência e tecnologia experimentado pelasociedade. Isto faz parte de sua missão precípua. Ela nãotem sentido se não se sentir profundamente envolvida einterlocutora desta realidade. Quando ela souber serinterlocutora pertinente das necessidades de inovaçãotecnológica demandadas no cotidiano do processoprodutivo e comercial, ela estará cumprindo partefundamental de sua missão.
Pode-se dizer que, a universidade cresce em sentido, namedida em que leva a sério estes desafios. Pois é somentenesta medida, que a universidade, enquanto tal, tambémserá levada a sério.
A universidade tem vocação universal e deve despertar avocação universal. Cabe à universidade ajudar-nos a nospercebermos como cidadãos do mundo e a sermos estescidadãos. Somos cidadãos de diferentes países, situadosna América Latina. A universidade não pode deixar deser um espaço de formação cidadã e, no caso presente,de formação para a cidadania regional, nacional, latino-americana e mundial. A preparação para a vida é umdos grandes desafios para as instituições em geral hoje,para as religiões, para as escolas e para as universidades.
No Brasil, por exemplo, a Lei de Diretrizes e Bases daEducação Nacional - LDB, em sua última formulação(1996), atualmente em vigor, contempla estes desafios,quando aponta para uma maior flexibilização eadaptabilidade das atividades da universidade,proporcionando espaços mais adequados para arealização desta formação continuada e criativa. Aspessoas precisam ser sempre mais criativas para fazerface aos novos desafios que vão surgindo e que semultiplicam na sociedade.
Cabe a nós fazer com que a universidade seja cidadã. Eela só será cidadã, se fizermos repercutir nela os vivosanseios da humanidade nos mais diversos campos, naconstrução da cultura, mas, sobretudo, no anseio pelajustiça frente às distorções e desigualdades escandalosasexistentes em nosso meio e na busca permanente pelainovação e melhores soluções em todos os campos,especialmente no da ciência e tecnologia, paraproporcionar boas condições de desenvolvimento dasociedade.
Mais do que nunca a universidade deve encarar a sério asua missão de produção do conhecimento. Esta produçãose dá nas atividades de ensino, nas atividades de pesquisae nas atividades de extensão (ou projeção social).Poderíamos acrescentar, ainda, as atividades de gestão.Frisamos o termo atividades, porque entendemos que éo próprio “que fazer” universitário que deveria ser umapermanente usina de produção de conhecimento, de
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produção cidadã do conhecimento e produção decidadania. Em todas estas atividades sempre se estáensinando e aprendendo. Em todas estas atividadessempre se está buscando fontes novas de referência edados. Em todas elas as urgências da sociedade, de umaforma ou outra, se fazem presentes. Todas elas podemdar conta dos quatro eixos da educação apontados atravésda UNESCO para o século XXI: aprender a conhecer,aprender a ser, aprender a fazer e aprender a viver juntos.Utopia ou realidade, esta é a universidade comefetividade cidadã. Uma universidade usina de produçãode conhecimento e de cidadania.
Alguém poderia perguntar: como lidar com a questão da“excelência acadêmica” que é por definição o mote“abre-alas” em toda universidade que se preze? Para nósa excelência acadêmica está expressa no “encarar a sérioa missão de produção do conhecimento” em toda a vidada universidade. Até se pode conceber a excelênciaacadêmica temporariamente concentrada emdeterminadas atividades, mas se esta não flui para asdemais atividades, será uma excelência que facilmentecairá no vazio, desviada da vida da sociedade. Facilmenteestará gerando um “isolamento clerical” da academia,para usar uma expressão do, em passado recente, prêmionobel de química, Ilya Prigogine... A universidade comefetividade cidadã é uma universidade debruçada nabusca de sua excelência acadêmica. A verdadeiraidentidade de uma universidade reside nisto.
É necessário que a universidade ajude a despertar cidadãoscompetentemente inquietos e dispostos a enfrentar osabsurdos que acontecem em nossa sociedade; inquietose dispostos para transformar o seu país numa sociedadejusta, de todos e para todos. Estamos ainda longe dealcançar bons caminhos dentro da universidade paraproporcionar verdadeiramente isto. Conhecem-se muitastentativas.
Muitos exemplos poderiam ser arrolados. Quando, porexemplo, em 1985, num gesto de grande lucidez osReitores das Universidades congregadas na AUSJALaprovaram a decisão comum de proporcionar a todos osestudantes, através de seus currículos, algumas chavesfundamentais na formação humanística, estavaminstituindo um marco histórico nesta entidade. Os trêseixos são: iniciação antropológica, conhecimentos latino-americanos e fundamentos éticos. No entanto, olhandopara estas três preocupações chaves na formação,poderíamos discorrer longamente sobre o quanto nossaantropologia, nossa consciência latino-americana e nossasposturas éticas ainda são frágeis, defasadas ou atédesviadas, frente aos graves desafios que nos envolvem.Temos consciência de quão pouco isto efetivamenteentrou no “dna” de nossas instituições. O esforço deveser permanente. Deve ser um esforço transdisciplinaratravessando todas as atividades da universidade.Enquanto estas “chaves” se reduzem a um pequenoconjunto de disciplinas ou programas de aprendizagem,
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elas têm poucas chances de entrar no “dna” institucionale na concretização de sua missão no dia a dia. Elas devemser, com a mediação transdisciplinar, a “energia”, o “sal”e o “tempero” da grande usina de produção deconhecimento e de cidadania que referíamos acima eque é a universidade.
A questão da exclusão social e das desigualdades sociais,por um lado, continua deflagrada e espalhando violênciasde toda ordem, mas é notável, por outro lado, oamadurecimento político, econômico e social vivido emalguns contextos latino-americanos, de uns anos paracá. Aqui, referimos especificamente o Brasil. Ao mesmotempo em que cresceu a consciência da responsabilidadesocial das empresas, o Estado deu passos gigantescos nosentido de assumir com mais vigor e inteligência omonitoramento da coisa pública, fazendo com que asdiferentes organizações, associações e empreendimentosda sociedade civil em geral também passem a vigiar assuas ações públicas com maior controle e clareza. Agestão sempre se torna mais fácil quando existe clarezae continuidade (amadurecimento) em nível de legislação.
Ao lado da política de inclusão acadêmica, que está naagenda de todo gestor sério de universidade, temos aconvicção que a universidade, enquanto tal, só estáefetivamente desempenhando a sua genuína funçãoacadêmica, na medida em que se empenhar na busca desoluções e alternativas de superação para os gravesproblemas que afligem a população dando para tal a sua
contribuição científica e técnica. Este é uma grandequestão para a gestão universitária.
É crescente a consciência de que as exigências domomento histórico são radicais. Quem está na gestão deum empreendimento universitário tem consciência distoe é desafiado, no seu dia-a-dia, a construir respostas àsseguintes questões:
• Como construir e preservar a identidade dauniversidade e a sua excelência acadêmica, sem fazerdela o nicho dos “deuses” privilegiados e inacessíveis,que se apropriam do conhecimento sem socializá-lo?
• Como construir e preservar a identidade dauniversidade e sua excelência acadêmica, mantendo-a vivamente atenta aos grandes desafios com os quaisa sociedade se depara?
• Como fazer com que a universidade se leve a sério nasua identidade e na sua missão de excelênciaacadêmica, sem deixar de levar a sério os pobres?
• Como fazer com que a universidade que se leva asério como universidade e que leva a sério os pobres,consiga manter responsavelmente a suasustentabilidade?
O texto do Plano Estratégico da AUSJAL para os anos2001 a 2005 traz três balizamentos importantes e quenunca devem ser esquecidos na gestão das universidades.Tomamos a liberdade de retomá-los aqui e queremos,através desta referência, fazer uma memória viva de nosso
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CRÓNICA
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saudoso e querido companheiro Pe Xavier Gorostiagasj.:
Em nosso “que fazer” universitário, a primeira perguntasempre deve ser: Que sociedade queremos?: Que sociedade queremos?: Que sociedade queremos?: Que sociedade queremos?: Que sociedade queremos? Destacando-se que as universidades existem como um serviço públicoà sociedade. Não podemos perder isso de vista. Quemse envolve nesse serviço deve, em primeiro lugar, prestarcontas à sociedade.
Uma segunda pergunta naturalmente se seguirá: QueQueQueQueQuesujeitos formar para essa sociedade que queremos? Quesujeitos formar para essa sociedade que queremos? Quesujeitos formar para essa sociedade que queremos? Quesujeitos formar para essa sociedade que queremos? Quesujeitos formar para essa sociedade que queremos? Queeducação necessitamos?educação necessitamos?educação necessitamos?educação necessitamos?educação necessitamos? Destacando-se que, hoje, maisdo que nunca, os estudantes necessitam que sejamcultivados, neles, valores que os chamem a serem sujeitoscapazes de assumir responsavelmente a construção dasociedade. Eles necessitam, para tal, vivenciar, em nossomeio, uma efetiva formação integral.
E a terceira pergunta, conseqüentemente, fará voltar o nossoolhar para as universidades enquanto tal: Que universidadeQue universidadeQue universidadeQue universidadeQue universidadepara formar esses sujeitos? Que universidade para serpara formar esses sujeitos? Que universidade para serpara formar esses sujeitos? Que universidade para serpara formar esses sujeitos? Que universidade para serpara formar esses sujeitos? Que universidade para sercoerente com a educação proposta e a sociedade buscada?coerente com a educação proposta e a sociedade buscada?coerente com a educação proposta e a sociedade buscada?coerente com a educação proposta e a sociedade buscada?coerente com a educação proposta e a sociedade buscada?Certamente é necessária uma profunda ressignificação darelação entre universidade e sociedade.
Estas perguntas bem respondidas são o conteúdo centraldo projeto político pedagógico de uma universidade. Depouco, no entanto, valerá um bom projeto político
pedagógico, se ele não estiver ancorado num sadio planode gestão, munido de procedimentos internosconsistentes e de políticas transparentes, tanto em nívelde suas práticas sociais ou de sua ação social, quantoem nível de sua participação no desenvolvimento daciência e tecnologia. Somente um projeto políticopedagógico bem explicitado, procedimentos de gestãoconsistentes e transparência pública em todos os níveisgarantirão a efetiva relação entre “gestão universitária” e“cidadania”.3
Para concluir, retomamos uma velha provocação, que ésempre nova... Sabemos que o ser humano é capaz dosfeitos mais maravilhosos, de superação de limitações ede coragem, mas também é capaz das maioresmonstruosidades e covardias. Permanentemente somosapelados a optar entre um ou outro caminho... Issotambém redobra em nós a obrigação de ajudar a fazer denossas universidades, verdadeirasverdadeirasverdadeirasverdadeirasverdadeiras universidades, nosentido mais radical de fazer delas espaços onde asdiversas ciências e saberes interajam com maiorfecundidade e vigor, de uma forma aberta ao que é novoe ao que está posto à margem, constituindo-se em espaçosde criação inter e transdisciplinar e ambientes propíciospara a geração e o desenvolvimento de homens e mulheresprofissionais competentes, conscientes e decididamentecomprometidos com a construção de uma sociedadeorientada para o resgate da dimensão humana daexistência.
3 É muito importante, neste sentido, a iniciativa da Rede de Responsabilidade Social Universitária de AUSJAL,Rede de Responsabilidade Social Universitária de AUSJAL,Rede de Responsabilidade Social Universitária de AUSJAL,Rede de Responsabilidade Social Universitária de AUSJAL,Rede de Responsabilidade Social Universitária de AUSJAL, estabelecendo um consistentemonitoramento das atividades, mediante indicadores bem definidos.
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DOCUMENTOS
GestiónGestiónGestiónGestiónGestiónuniversitariauniversitariauniversitariauniversitariauniversitaria
En sintonía con nuestraEn sintonía con nuestraEn sintonía con nuestraEn sintonía con nuestraEn sintonía con nuestravisión y misiónvisión y misiónvisión y misiónvisión y misiónvisión y misión
Introducción
Tenemos abundantes documentos, tanto al nivel de toda la Compañía de Jesús,
como también en el ámbito latinoamericano, que tratan de nuestras responsabilidadesen el campo educacional, en general y también en el contexto universitario, a la luzy en función de nuestra misión e identidad específicas. En América Latina, ademásde dos importantes discursos del P. Peter-Hans Kolvenbach, S.J., en Antofagasta ySantiago de Chile (abril y mayo, 2006), y de numerosos documentos de AUSJAL,hace tres años, en abril de 2005, la Conferencia de Provinciales Jesuitas de AméricaLatina (CPAL) aprobaba el “Proyecto Educativo Común de la Compañía de Jesús enAmérica Latina” (PEC), fruto de amplias consultas y de un intenso y esmerado trabajo.
No se trata en este artículo de hablar en general de nuestras responsabilidadesuniversitarias, en el área de la enseñanza, de la investigación o de la extensión. Sinoque se trata, a la luz de todos eses documentos, de focalizar la atención sobre unaspecto específico de la tarea universitaria, es decir, la gestión institucional de nuestrasUniversidades, y de preguntarnos si las estamos administrando de acuerdo con nuestravisión y misión; si el modo de gobernarlas, de planificarlas y organizarlas, correspondea las expectativas, no sólo de la Iglesia y de la Compañía de Jesús, sino también delos hombres y de las mujeres de nuestro tiempo. En este contexto más “mundano”,no podemos ignorar que no sólo en el campo educacional como tal surgen nuevosmodos de elaborar y gerenciar conocimiento, de pensar y de aprender, y nuevastecnologías para mejor informarse y comunicarse, sino que también en el campo dela organización y gestión institucional surgen nuevos modelos o diseños que seaplican no sólo a empresas productivas o prestadoras de servicios, sino también ainstituciones educativas.
Como Universidades confiadas a los cuidados de la Compañía de Jesús no podemosdejar de lado esos aspectos que algunos considerarían “laicos” o “profanos”, peroque para un seguidor de Ignacio de Loyola, para quien lo humano y lo divino teníanque andar siempre mano a mano, constituyen preciosos medios o instrumentos queel Dios de la Creación y el progreso humano colocan a nuestra disposición.
No podemos quedarnos satisfechos, convencidos de que hemos cumplido nuestrodeber, porque nos esforzamos para que la formación que ofrecemos corresponda dealgún modo a las exigencias de nuestra fe cristiana y de nuestra tradición pedagógica,o porque en los proyectos de investigación tenemos de algún modo en cuenta lasnecesidades de nuestras sociedades, o porque, finalmente, nuestras Universidadestienen numerosos proyectos de impacto social en las comunidades que las rodean.Todo eso es muy importante y tenemos que continuar avanzando en esa dirección.Pero si nuestra gestión institucional y diseño organizacional no reflejaran nuestra
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identidad, nuestra visión y misión, y, al mismo tiempo,también los progresos de la humanidad en esas áreas,daríamos un contra-testimonio y podríamos deshacer conuna mano lo que construimos con la otra.
Insisto para que tengamos también en cuenta los avancesde la ciencia y de la técnica en el campo de la gestión yde la administración universitaria, y no sólo las exigenciasque surgen casi directamente de nuestra fe, de nuestrocarisma ignaciano y de nuestra tradición educativa.Organizaciones de naturaleza religiosa, incluyendo laIglesia, y a veces también la misma Compañía de Jesús,con frecuencia tienden a pensar y actuar en un contextoreligioso que yo llamaría depuramente “redentivo”, de“gracia y pecado”, y no tantoen un contexto “creativo”, devalorización de lo creado, delprogreso humano, científico ytecnológico. Esas realidades“temporales”, fruto del progreso,no pierden su valor en unmundo marcado por el pecadoy redimido, sino que, alcontrario, adquieren un nuevovalor al tener que colocarlas aservicio de ese nuevo mundorecreado por Dios.
En las Universidades confiadasa los cuidados de la Compañíade Jesús, la síntesis, por unlado, entre los principios y valores que nuestra fe y nuestrocarisma específico exigen y deberían marcar nuestragestión universitaria, y, por otro, los principios y valoresen el campo de la gestión y organización institucional,fruto del progreso humano, de la experiencia acumuladadurante generaciones, debería constituir una de susprincipales características y una prueba concreta de sucarisma ignaciano. El hecho de que muchos de esosavances tengan lugar en el campo empresarial, en elmundo de los “negocios” no les quita su valor, ni lospriva de su aplicabilidad en el mundo universitario, ano ser que estén en clara oposición a una ética deinspiración cristiana. La Universidad también es, decierto modo y en muchos de sus aspectos, una “empresa”,un “negocio”, aunque por su misma naturaleza tenga, odebería tener, objetivos bastante distintos de otrasempresas y de otros negocios.
Es fundamental que nuestra gestión institucional y nuestraestructura o diseño organizacional observen las exigenciasque surgen más directamente de los principios y valoresque nuestra fe necesariamente comporta, y también denuestro modo específico de ser y proceder, comoinstituciones confiadas a los cuidados de la Compañíade Jesús en América Latina.
Gestión universitaria en sintonía connuestra visión y misión
Trataré primero, por lo tanto, de los aspectos másdirectamente relacionados con nuestra visión y misión.Comenzaré por una exigencia de nuestra visión apostólicaque los últimos responsables de la gestión de nuestrasUniversidades, y que en la mayoría de los casos son losjesuitas, deberían tener siempre en cuenta. Aunque losjesuitas sean en muchos casos los propietarios de lasUniversidades que constituyen el universo de AUSJAL, yen otros casos, si bien no sean los propietarios, son susprincipales gestores o administradores, no podemos
olvidar que, junto con loslaicos y laicas, sacerdotes,religiosos y religiosas, quecon ellos colaboran, dediversos modos y a diversosniveles, todos constituyen, decierto modo, un único sujetoy deberían de algún modocompartir una misma visióny misión. Eso exige unmodelo de gestiónparticipativo que ayude atodos, desde los que ocupancargos directivos yadministrativos, hasta losfuncionarios y empleados,para que en el ejercicio de susdiversas funciones se sientande hecho co-responsables de
la institución como un todo. Gestión participativasignifica diálogo entre personas que se respetan,construcción colectiva de un proyecto común, delegaciónde autoridad y toma compartida de decisiones.
Eso también exige, en el universo plural en que vivimos,tanto desde el punto de vista cultural como religioso -pluralismo también presente en nuestras institucioneseducativas - que se dé valor e importancia, nosimplemente a lo nominal, es decir, al hecho, porejemplo, de ser cristiano o católico declarado, sinotambién y sobre todo a los principios y valores que esostérminos comportan y que muchos otros tambiéncomparten, sin profesar necesariamente un mismo credoreligioso.
Lo que decimos de lo “cristiano” y “católico” se aplicacon mayor razón a lo “ignaciano”. Sin renunciarabsolutamente a nuestro modo de ser y proceder y almodo específico de encarnar y vivir la fe en la Compañíade Jesús, lo más importante no es insistir en que nuestrasinstituciones son y tienen que ser casi nominalmente“ignacianas”, sino en lo que eso significa de hecho en lapráctica. Por un lado, la Compañía de Jesús no puedeaceptar de dirigir y administrar una Universidad si nopuede hacerlo de un modo que corresponda a lo esencial
No podemos quedarnos satisfechos,convencidos de que hemos cumplidonuestro deber, porque nos esforzamospara que la formación que ofrecemoscorresponda de algún modo a lasexigencias de nuestra fe cristiana y denuestra tradición pedagógica, o porque enlos proyectos de investigación tenemos dealgún modo en cuenta las necesidades denuestras sociedades, o porque, finalmente,nuestras Universidades tienen numerososproyectos de impacto social en lascomunidades que las rodean. Todo eso esmuy importante y tenemos que continuaravanzando en esa dirección.
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de su carisma y modo específico de proceder, pero, porotro lado, no hay que exagerar usando adjetivos quemuchos no saben exactamente lo que significan ycomportan en la práctica. Tampoco hay que cualificarabiertamente de “ignaciano”, como a veces ocurre, modosde proceder que la ética cristiana exige, seamos seguidoreso no del carisma o de la espiritualidad ignaciana.
Se tienen que crear espacios, canales de comunicación yparticipación, para que ese sujeto colectivo, necesariopara garantizar que la visión y misión de la Universidadse encarnen y realicen cada vez más en la gestiónuniversitaria, se vaya gradualmente formando yrobusteciendo, sobre la base de unavisión y misión compartidas, sino ensus aspectos explícitamente religiosos,al menos en función de los principalesprincipios y valores a los cuales, aundentro de un inevitable pluralismo, nopodemos renunciar. Por esos motivos,tiene que quedar bien claro, ya desdeel reclutamiento de los miembros queun día irán constituir el cuerpodirectivo, docente, administrativo yauxiliar, que, dentro del respeto de uninevitable pluralismo, todos tienen queaceptar un mínimo de principios yvalores que la visión y misión específicas de lasUniversidades confiadas a los cuidados de la Compañíade Jesús necesariamente comporta.
En muchas Universidades existen documentos, quereciben diversos nombres, “marco referencial”, “carta deprincipios”, ‘proyecto educativo”, u otra denominación,y que se esfuerzan para presentar en pocas páginas lavisión y misión de la Universidad, y se dan a leer o seexplican a los profesores y empleados en el momento decontratarlos. El peligro de esos documentos es que sitienden a ser excesivamente explícitos en su terminologíase aplicarían sólo a cristianos y católicos convencidos, ycomo su aceptación raramente se coloca como unacondición para ser contratado, no surten mucho efecto.Por otro lado, tampoco pueden ser demasiado vagos ogenéricos. En todo caso, sería necesario que quedasenbien claros, sobre todo para los que van a constituir elcuerpo docente, directivo y administrativo de laUniversidad, los principales principios y valores que todostienen que observar y promover. De lo contrario, es inútilhablar de una gestión en sintonía con nuestra visión ymisión si las personas responsables por esa gestión nocomulgan de hecho con lo más esencial de esa visión ymisión. Eso supone que cada Universidad tiene que tenerun mínimo de criterios de selección congruentes con losprincipios y valores que la inspiran y animan.
Nuestra gestión en sus prioridades, en sus objetivos, enlas metas que se fija, en los pasos que da para alcanzaresos objetivos y esas metas, y también en su estilo y
modo concreto de proceder, tiene que ser coherente conla visión que la inspira. En primer lugar, no basta quelos objetivos que nos proponemos en nuestra gestiónsean buenos, y en conformidad con nuestros principiosy valores, y con nuestra misión apostólica de servir la fey promover la justicia. Es fundamental que, de acuerdocon esos mismos valores, se trate con justicia y el debidorespeto, y se valoricen todas las personas que participande algún modo en la gestión de la institución universitariay en los esfuerzos para alcanzar aquellos objetivos. Paraque no haya malentendidos y se hagan exigenciasindebidas, o se atribuyan responsabilidades por erroreso fallas a personas que no tienen esas responsabilidades,
es importante que se definanclaramente en estatutos,reglamentos u otrosdocumentos, tanto la estructuray organización de laUniversidad, como también losobjetivos que ella pretendealcanzar, los medios quepretende emplear paraalcanzarlos, y lo que se esperade cada uno a ese respecto,dentro de un escalafón bienelaborado de cargos,especificando sus respectivas
competencias y responsabilidades.
También es evidente que los primeros beneficiarios delas políticas, de los objetivos y de las metas que laUniversidad desea alcanzar, a la luz y en función de suvisión y misión, tienen que ser los que participan, dediversos modos y en diversas capacidades, en suelaboración y ejecución. No podemos hablar, porejemplo, de una formación de calidad e integral denuestros alumnos, sino ofrecemos también a nuestrosdirectivos, docentes y funcionarios, oportunidades paraformarse, tanto del punto de vista humano comoprofesional, y para desarrollar y perfeccionar lascompetencias que de ellos se exigen para desempeñardel mejor modo posible las responsabilidades o funcionesque sus cargos comportan.
Es importante que la comunidad universitaria refleje ensu composición la realidad, variada y heterogénea, delmundo en que vivimos, sobre todo del punto de vistaétnico o racial, económico y de género. Por otro lado,aunque tenemos que estar siempre abiertos para admitirpersonas de otras religiones y respetar sus creencias,tratándose de Universidades de inspiración católica yconfiadas a nuestros cuidados, no se espera de nosotrosque nos esforcemos para fomentar un pluralismo religiosodentro de ellas. Aunque la legislación del país no loexija, las Universidades que nos han sido confiadas tienenque acoger con generosidad un cierto número dedeficientes físicos, tanto estudiantes, como tambiénfuncionarios y empleados. Como la casi totalidad de
La Compañía de Jesús no puedeaceptar de dirigir y administrar unaUniversidad si no puede hacerlo deun modo que corresponda a loesencial de su carisma y modoespecífico de proceder, pero, porotro, no hay que exagerar usandoadjetivos que muchos no sabenexactamente lo que significan ycomportan en la práctica
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nuestras Universidades, debido a su carácter privado, nopueden ofrecer una enseñaza gratuita, un plan de becas,totales y parciales, es absolutamente necesario, para evitarque apenas una elite económica pueda frecuentarlas, yasí poder ofrecer una formación universitaria de calidada alumnos de clases más necesitadas.
Nuestra gestión tiene que ser transparente, participativay responsable. Por un lado, tiene que quedar claro, comoantes señalábamos, lo que se espera de cada uno y enque áreas; por otro, la dirección de la Universidadtambién tiene que rendir cuentas, es decir, informarperiódicamente a la comunidad universitaria sobre lasituación actual de la Universidad en sus diversosaspectos, sobre los pasos dados para mejorarla, sobrelos objetivos que la Universidad se propone alcanzar enel medio y largo plazo, sobre los procedimientosadoptados para alcanzar esos objetivos, sobre los éxitosy los fracasos.
Una gestión transparente y responsable suponenecesariamente que la evaluación, periódica yparticipativa, haga parte de nuestra cultura. Sino en todas,en muchas de nuestras Universidades existen espacios ymomentos para realizar esa evaluación, con frecuenciahasta exigida por ley. Sin embargo, es necesario insistiren la necesidad de esa evaluación, condición esencialpara ir mejorando. Digo eso porque la evaluación no esmuy común en instituciones religiosas o dirigidas porreligiosos, inclusive en la Compañía de Jesús, a pesar dela tradición “evaluativa” de su Fundador.
San Ignacio favorecía una evaluación personal y constantede todos los jesuitas, mediante la práctica del examende conciencia, la revisión de vida en los EjerciciosEspirituales que todos tienen anualmente que hacer, ymediante exámenes al final de cada meditación u oraciónmás formal. El discernimiento ignaciano, práctica quedebería marcar la vida y modo de proceder de todojesuita, también constituye un ejercicio de evaluación,para poder ver con mayor claridad, a la luz y en funciónde nuestra misión, lo que somos llamados a hacer aquíy ahora o en el futuro. De hecho, sin embargo, existe aveces una cierta dificultad para aplicar esas prácticas,tan comunes en el ámbito religioso y espiritual, al área“profana” e institucional y a las obras y proyectos quelos jesuitas dirigen.
Para garantizar que la Universidad como un todo, y enparticular nuestra gestión, estén en sintonía con nuestravisión y misión, debería existir alguna instanciarepresentativa, tanto del punto de vista académico, comoadministrativo y comunitario, que se reúnaperiódicamente para evaluar y hacer un diagnóstico dela actual situación y proponer medidas para reforzar esaidentidad y misión, respetando la autonomía propia dela institución universitaria. Instancias como ésta podríancontribuir para crear un hábito y una dinámica de
evaluación que no siempre tenemos. A veces se pideque los estudiantes respondan a formularios con preguntassobre el desempeño de sus profesores. Esos cuestionariostambién podrían ser aprovechados para solicitaropiniones sobre la Universidad como un todo y, enparticular, sobre el modo como está siendo gerenciaday administrada. Lo que decimos de los estudiantes, seaplicaría, aún con mayor razón, al cuerpo docente.
La gestión tiene que ser especialmente evaluada a la luzde la responsabilidad social universitaria. En esta áreaAUSJAL tiene un importante documento, todavía noenteramente terminado, pero en proceso avanzado deelaboración, intitulado “Políticas e Indicadores deResponsabilidad Social Universitaria en AUSJAL”. Elgrupo de homólogos de AUSJAL sobre ese tema ya se hareunido dos veces, primero en Caracas y luego enCórdoba, Argentina, para definir mejor las dimensioneso áreas en las que esa responsabilidad tiene queexpresarse, y también las variables e indicadoresnecesarios para evaluar la situación actual y prever lospasos que tienen que se dados en el futuro para mejorarla.Esas dos reuniones “presenciales” han sido acompañadasde frecuentes consultas e intercambios virtuales y de audio-conferencias.
Aunque se trata sólo de evaluar la responsabilidad social- una dimensión en sí ya muy importante, el métodoadoptado y los medios escogidos para hacer aquellaevaluación son suficientemente genéricos y flexibles parapoder usarlos, con ligeras modificaciones, para evaluarcomo nuestra visión y misión se encarnan, en todas susdimensiones, en la realidad de nuestras Universidades.De hecho, una de las áreas escogidas para evaluar laresponsabilidad social universitaria es la de la gestiónuniversitaria y del impacto que la dimensión socialdebería tener sobre la organización misma de laUniversidad. Algunas de las propuestas hechas en eldocumento de AUSJAL y en las discusiones del grupo dehomólogos, en las cuales participé, me ayudaron y muchoen la redacción de este artículo.
Tanto en ese documento de AUSJAL, como también enel “Proyecto Educativo Común de la Compañía de Jesúsen América Latina” (PEC), se subraya un aspectoparticular, pero importante para una gestión que esté ensintonía con la visión que nos inspira. NuestrasUniversidades solamente deberían establecer relacionescon otras instituciones, o hacer contratos con proveedoresde productos y servicios conocidos por su honradez ypor su respeto de los derechos humanos y del medioambiente.
Gestión abierta para aprender,cambiar y mejorarTodos tenemos que estar abiertos para acoger, adoptar yaplicar aquello que pueda mejorar nuestra gestiónuniversitaria, aunque esos valores o esas prácticas
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procedan de ambientes que no son explícitamente nicristianos, ni católicos, o de campos considerados“profanos” y no relacionados directamente con laeducación. Como indicaba antes, esa apertura para elmundo del progreso, y el esfuerzo para colocar al serviciode nuestra causa avances de la ciencia y de la técnica,conocimientos y prácticas adoptados, por ejemplo, enel mundo empresarial contemporáneo, deberían ser unade las características de instituciones que pretendeninspirarse en el carisma ignaciano. Apertura para todo lonuevo que pueda ser colocado a servicio de nuestramisión, es una de las condiciones necesarias para iravanzando, mejorando y renovándose, en la línea del“magis” ignaciano.
Por otro lado, es interesante constatar como algunos delos actuales “descubrimientos” en el mundo “profano” yempresarial tienen mucho en común con el carismaignaciano. Ya mencioné antes la importancia que Ignaciodaba a la evaluación y al discernimiento. Hoy seexperimenta cada vez más la necesidad de fomentar ydesarrollar en las empresas una cultura evaluativa - autoe hetero-evaluativa - a todos los niveles, tanto en lo quese refiere al desempeño de las personas, como también ala mayor o menor relevancia y utilidad de actividades yprocedimientos gerenciales y administrativos. La mismapráctica ignaciana de la corrección fraterna, la designaciónde “admonitores” de los Superiores, inclusive del SuperiorGeneral, no eran sólo medios para fomentar la humildad,sino que eran también y sobre todo modos de hetero-evaluación que podían y debían contribuir para el progresopersonal, y también para la mejora del desempeño de lasresponsabilidades que nos fueron confiadas, siempre a laluz y en función de nuestra visión y misión.
Otros aspectos sobre los cuales hoy se insiste mucho enlos medios empresariales, y que son también aplicables,dentro de ciertos parámetros, a nuestras institucionesuniversitarias, tienen que ver con el tratamiento que seda al personal técnico-administrativo y auxiliar, y seevalúa su desempeño. Muchas de nuestras institucioneseducativas todavía siguen estrictamente el plantradicional de cargos, carreras y salarios, sin tener encuenta el desempeño de los empleados. El tiempo deservicio en la institución es muy valorizado, hasta conuna remuneración anual extra por año de servicio, y sesigue estrictamente el plan de carrera que define y limitalas actividades que el empleado debe desempeñar.
Hoy día muchas empresas han dejado de lado en parteese plan de cargos, carreras y salarios, y han adoptadoplanes que valorizan más las habilidades y competenciasdel personal técnico, administrativo y auxiliar. Esofavorece el crecimiento personal y profesional, y estimulaal interesado para que se esfuerce por adquirir habilidadesy competencias que mejor respondan a los objetivosestratégicos y organizacionales de la institución. Comotambién la remuneración recibida depende en parte de
la habilidad y competencia del empleado, éste no se“acomoda”, sino que se siente estimulado para irmejorando su desempeño. Es el esfuerzo para estudiar yadoptar, total o parcialmente, mejoras como éstas, queconsideraría típico de instituciones que se diceninspiradas por el carisma y por el “magis” ignaciano.
Otra exigencia institucional y gerencial hoy día muysubrayada, y que también haría parte de ese “magis”, esdecir, de la voluntad de ir mejorando cada vez más, alservicio del ideal y de la causa que nos inspira y anima,la formula el “Proyecto Educativo Común de la Compañíade Jesús en América Latina” en términos de la necesidadde “comprenderse y estructurarse como organizacionesque aprenden” (PEC, 9, a). La influencia en esas palabrasde Peter M. Senge es evidente. Para él las organizaciones,cualesquiera que sean, tienen que estar siempre en unproceso de continuo aprendizaje. No se trata de presentaraquí en pormenor sus tesis, sino de insistir para que,como Universidades, nos abramos a lo que tienen deverdad y de valor para nosotros las enseñanzas yrecomendaciones de ese bien conocido y respetado autor,uno de los papas de la gestión moderna. Tanto él comootros autores de las escuelas hoy más respetadas yestudiadas en el mundo empresarial contemporáneo,subrayan la necesidad de que las organizaciones,cualquiera que sea su finalidad, se mantengan siemprepreparadas y dispuestas a continuar aprendiendo,invirtiendo para eso recursos que les permitan iniciar yllevar adelante procesos para gerenciar tanto elconocimiento como el cambio institucional. En laspalabras del mismo Senge: “Una organización inteligentees aquella en que las personas expanden su capacidadde crear los resultados que realmente desean, en la quenuevas formas y patrones de pensamiento sonexperimentadas, en la que las personas aprendencontinuamente a aprender conjuntamente.”
Antes hablábamos de garantizar el crecimiento yperfeccionamiento personal e individual, ahora se tratadel crecimiento y mejora, no ya de los individuos, sinode la institución como tal, en nombre de nuestra fe ydeclarada “ignacianidad”, que nos piden y exigen quenos mantengamos siempre abiertos para continuarrenovándonos y creciendo en calidad. El hecho queestemos, a veces y en parte, condicionados por leyes ynormas externas, no debe servir de excusa para no innovary quedarnos parados, sin dejar de evolucionar y mejoraren áreas y aspectos que nosotros controlamos. Tampocoel pasado, por muy exitoso que haya sido, es garantíapara un futuro igualmente exitoso. En muchos casos,también tenemos que superar una concepciónexcesivamente doméstica y personalista de gobernar yadministrar nuestras instituciones, ignorando que hoydía nuestra gestión, como el mismo PEC nos aconseja,tiene que ser participativa y “responder a los principiospropios de una gestión establecida sobre bases modernasy científicas”. (n. 9, box)
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Peter Senge también subraya la necesidad de no pensarsolamente en términos de aquí y ahora, sino de pensar yplanificar a medio y largo plazo, para que podamos iravanzando, poco a poco, hacia objetivos estratégicos defuturo, antes de que sea demasiado tarde. Como enmuchos de nuestros países las Universidades confiadasa nuestros cuidados pasan por serias dificultades,particularmente de naturaleza económico-financiera, confrecuencia predomina lo inmediato, y se piensa y planificapoco a medio y largo plazo. Me permito repetir lo queya antes subrayé: Por el hecho de tener una largaexperiencia, las adaptaciones y los cambios necesariospara poder enfrentar con mayor seguridad el futuro noestán garantizados.
Hoy vivimos en un mundo global, interrelacionado einterdependiente. Esas interrelaciones se dan y sonnecesarias, no sólo entre continentes y naciones, sinotambién entre sectores de actividad, áreas delconocimiento y disciplinas. Esto se aplica tanto al mundoreal, como también al mundo virtual de la Internet,marcado por el “hipertexto” y la llamada “polifoníabakthiana”, en referencia a las teorías del conocidolingüista Mikhail Bakhtin. Hoy día la intercomunicacióne intercambio de conocimientos y experiencias entreinstituciones como Universidades que tienen una mismafinalidad y, en nuestro caso, una misma visión y misión,es absolutamente necesaria, no sólo en el campoacadémico y del puro conocimiento científico, sinotambién en el campo de una gestión y administraciónque estén al servicio de los ideales que nos animan.
En esa misma línea, un concepto íntimamente relacionadocon la necesidad de pensar y actuar cada vez más en uncontexto de interrelación e interdependencia, es el de red,no sólo red de información e intercambio de ideas yexperiencias, sino también de cooperación. Aunque eseconcepto tenga una aplicación muy especial al área delconocimiento y de la educación como tal, también se aplicaal campo de la gestión y organización institucional. En esecampo, Universidades más antiguas y que cuentan con unalarga y rica tradición, tienen que esforzarse para abrirse yaprender de otras más recientes y tal vez menosconceptuadas, pero que, al nacer en épocas más recientes,han tenido la oportunidad de estructurarse y organizarse deacuerdo con concepciones más modernas y actualizadasen el campo administrativo.
Esas redes de intercomunicación, intercambio ycolaboración, no tienen que limitarse al mundo de lasinstituciones de inspiración cristiana, católica e ignaciana,sino que también, en la medida de lo posible y como elPEC también enfatiza, tienen que abrirse al mundouniversitario más amplio de las Universidades laicas,privadas o públicas. Tienen que abrirse no sólo paraaprender de otros, sino también para contribuir paramejorar la enseñanza, la gestión y organización
universitarias dentro de cada país. Ese también es unaspecto muy característico de instituciones de inspiraciónignaciana y de nuestra secular tradición de trabajarsiempre en zonas avanzadas y de frontera, en diálogocon la cultura de cada país o región.
En esa área AUSJAL ha prestado un valioso servicio,sirviendo de base y de puente de interrelación eintercambio entre todas las Universidades y tambiénalgunas facultades confiadas a los cuidados de laCompañía en América Latina, y también estableciendocolaboración con Universidades dirigidas y administradaspor la Compañía en otros continentes en áreas específicas.Naturalmente que esa colaboración tiene sus límitesdebido a las diversidades existentes de orden cultural ylegal entre nuestros países y también a la diversidad delas instituciones universitarias que componen eseuniverso de AUSJAL. A pesar de esas limitaciones, elsaldo ha sido excelente, tanto al nivel de las Universidadescomo tales, y también en lo que refiere a los intercambiosentre los llamados “homólogos” de diversas áreas. Quieromencionar una vez más el grupo de homólogos en elárea de la RSU, no sólo por haberlo acompañado más decerca, sino también por la gran importancia que revistela dimensión social en el contexto de nuestra misiónespecífica como Compañía de Jesús, al servicio de la fey de la promoción de la justicia.
Conclusión
¿Existiría una gestión universitaria que se pudieracualificar no solamente de éticamente correcta, del puntode vista cristiano y católico, sino que también respondieraa las exigencias del carisma ignaciano? Creemos que síy nos hemos esforzado para demostrarlo a lo largo deeste artículo. Algunas contribuciones típicas de laespiritualidad y del modo ignaciano de ser y proceder,como, por ejemplo, el espíritu de evaluación y dediscernimiento, la voluntad de ir creciendo y mejorandocada vez más, encarnada en el “magis”, y la insistenciade la Compañía en la dimensión social de todo nuestroapostolado, incluyendo la educación, en sus diversosniveles, tienen su aplicación no sólo en el áreaexplícitamente académica, sino también en la gestiónuniversitaria. También constituye una exigencia propiadel carisma ignaciano, de su espíritu de frontera, laapertura para todo lo que hay de válido en el mundo quenos rodea y pueda colocarse al servicio de nuestra misión.Esa exigencia tiene particular aplicación cuando se tratade dotar a las Universidades con un diseño organizacionalmoderno y una gestión eficaz, establecida sobre basescientíficas y que responda a las exigencias del presente,pero también nos prepare para responder a aquellas quese vislumbran para el futuro. Eso se aplica a todas lasUniversidades confiadas a los cuidados de la Compañíade Jesús, se declaren o no explícita y nominalmentecatólicas, sean o no de nuestra propiedad.
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La CG 35 y las UniversidadesLa CG 35 y las UniversidadesLa CG 35 y las UniversidadesLa CG 35 y las UniversidadesLa CG 35 y las Universidadesconfiadas a la Compañía de Jesúsconfiadas a la Compañía de Jesúsconfiadas a la Compañía de Jesúsconfiadas a la Compañía de Jesúsconfiadas a la Compañía de Jesús
¿Qué dice la Congregación General 35ª de la Compañía de Jesús sobre algo tan
importante como las Universidades, en las que trabajan cientos de jesuitas, en unióncon miles de profesores, se forman millones de alumnos, se producen libros, revistas,investigaciones y se sirve a las comunidades de formas tan variadas?
Acercarse a la CG 35ª desde esta pregunta, que nos nace espontáneamente a quienesestamos inmersos en la compleja tarea universitaria, puede resultar desilusionante yllevarnos a dejar sus documentos a un lado para seguir adelante en nuestros muchose importantes compromisos de todos los días.
Para recibir el mensaje de la Congregación General 35ª es necesario cambiar lapregunta teniendo en cuenta que no tuvo como finalidad evaluar, una a una, lasdiferentes áreas de trabajo apostólico de la Compañía de Jesús. Hay que preguntarse,en primer lugar, cuál es la naturaleza de la máxima instancia representativa de uncuerpo compuesto por personas de culturas distintas, esparcidas por los más variadoslugares de la tierra, unidos en la fe y el deseo de dedicar todas sus energías a lamisión de anunciar la Buena Noticia de Jesucristo en todas partes y en todas lasformas posibles.
Si bien los 225 jesuitas de todas partes del mundo que participaron en la CG 35ªestán vitalmente comprometidos en su vida cotidiana con alguna obra apostólica,muchos de ellos en las Universidades, al reunirse en “Congregación General” tienenla responsabilidad de alzar su mirada al conjunto y enfrentar los desafíos que se leplantean a la Compañía de Jesús como organización internacional.
La Congregación General 35ª dice mucho a las Universidades confiadas a la Compañíade Jesús al ponerlas delante de los nuevos desafíos del mundo postmoderno,globalizado y postcristiano como oportunidad para revitalizar su razón de ser eimpulsar su puesta al día. Luego de ponernos en sintonía con el mensaje de la CG35ª toca a cada una de las comunidades universitarias examinar lo que hacen yponerse a la altura de la misión formulada para toda la Compañía.
Las peculiaridades de una Congregación General
Desde el nacimiento de la Compañía de Jesús en 15401 hasta nuestros días laCongregación General se ha reunido 35 veces, 29 de las cuales para elegir el Prepósito
Arturo Sosa A., S.I.Rector UCAT 1 Fecha de la aprobación de la primera Formula Instituti, documento papal que da origen a la
Compañía de Jesús como orden religiosa de la Iglesia Católica.
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General. Esta es una de las peculiaridades de laorganización de la Compañía de Jesús. Su más alto nivelde representación corporativa, su órgano legislativo, conla responsabilidad del nombramiento de la máximaautoridad, no se reúne periódicamente sino cuando seha de elegir al Superior General o tratar asuntos de sumaimportancia universal2 .
De allí que cada Congregación General resulta unaexperiencia única tanto por la diversidad de susparticipantes como por los desafíos a los que busca darrespuesta y por la dinámica que establece para cumplircon su función. La CG 35ª utilizó la mayor parte de susenergías a la elección del nuevo Prepósito General, P.Adolfo Nicolás y su equipo de consejeros3 , después dehaber considerado y aceptado la renuncia del P. Peter-Hans Kolvenbach4 . Hecha la elección, la CG 35ª dedicóalgo más de un mes a la preparación y discusión de losseis decretos que se aprobaron, así como a tratar otrostemas de interés para la vida y gobierno ordinario de laCompañía.
Desde todas las instancias de la Compañía de Jesús serecibieron cerca de cuatrocientas propuestas temáticas5 .Sin embargo, la CG decidió a ir al fondo de tantos“asuntos” que tienen los jesuitas y la Compañía entremanos y se dedicó a un discernimiento sobre la identidady misión que la une como cuerpo apostólico universalde la Iglesia Católica, al servicio de la misión de Cristoen el mundo de hoy y del futuro.
Identidad, misión y futuro de lahumanidad
La CG 35ª estuvo consciente de que es el mundo, lasociedad humana, la gente, especialmente los pobres, ellugar de vida y acción de la Compañía de Jesús. Esaconsciencia la hizo valorar la profundidad de la
transformación que vive el mundo actual y la complejidadque significa vivir un momento de transición a nivelmundial, de la Iglesia y de la propia Compañía de Jesús.
Las reflexiones de la CG 35ª ponen de manifiesto lasdificultades de comprender la situación que se vive.Alcanzamos a calificarla como un “cambio de época”,sin embargo, apenas balbuceamos en qué consiste dichocambio. Podemos percibir mejor los límites de la épocaque culmina que las características de lo que estánaciendo. La mayor parte de las veces nos limitamos acalificar la época que nace como de post-moderna, post-liberal y post-cristiana, a señalar la velocidad de lascomunicaciones globales y la importancia del“conocimiento”, en contraposición a la forma de trabajocaracterístico de la era industrial. No hemos encontradotodavía el lenguaje para describir la novedad que hemosempezado a vivir.
En este contexto postmoderno y postcristiano laCompañía de Jesús confirma su misión de luchar por lajusticia que brota de la fe en el Dios que se juega su vidapor amor. Siente este momento de cambio como unanueva oportunidad de contribuir a alcanzar un mayorgrado de humanidad. La Compañía de Jesús se sientellamada a ir hacia las fronteras para tender puentes quepermitan superarlas. Las relaciones con la naturaleza,entre los seres humanos, sus organizaciones sociales ypolíticas, están llenas de tensiones y conflictos. LaCompañía de Jesús, al inicio del siglo XXI, se sientellamada a contribuir al establecimiento de relacionesjustas con Dios, con los demás seres humanos y con lacreación. Esa misión no es posible realizarla sin entraren una franca y amplia colaboración con otros en todaslas dimensiones del quehacer humano.
Además de la conversión personal que nos exige elresponder con entusiasmo a esta compleja misión, se
2 En 468 años de vida de la Compañía se ha reunido menos de la mitad de las veces que si tuviera un período de 6 años como la mayor partede las congregaciones religiosas. Se ha reunido cada 13,4 años como promedio. Desde el Concilio Vaticano II hasta hoy (1965-2008) loha hecho cinco veces, tres de ellas para elegir al Prepósito General (Arrupe, 1965; Kolvenbach, 1983 y Nicolás, 2008). Otra peculiaridadde la organización de la Compañía de Jesús es que su Prepósito General es elegido de por vida y no para un determinado período. Puederenunciar al cargo o ser sustituido cuando no está en condiciones de ejercerlo. Es la CG la que conoce y acepta la renuncia del P. Generalquien para presentarla debe contar con el acuerdo de la mayoría de los Superiores Provinciales en ejercicio y el visto bueno del Papa. Losmiembros de la CG son elegidos por las Congregaciones Provinciales en proporción al número de jesuitas que componen cada Provincia(uno por cada ciento cincuenta, aproximadamente). Los Superiores Provinciales asisten por derecho propio.
3 La elección del P. Nicolás fue recibida con gran alegría. Su bondad personal, vida espiritual, trato llano, experiencia multicultural, envarios campos apostólicos, manejo de lenguas, capacidad de trabajo, prudencia en el gobierno y amor a la Compañía de Jesús llenaplenamente las expectativas del P. General conveniente para estos tiempos. El Consejo del P. General quedó conformado por 14miembros, tres de los cuales no forman parte de la Curia General, dos no viven en Roma, uno se ocupa de las Casas Romanas, otro de laformación en toda la Compañía y nueve son Asistentes Regionales.
4 Por primera vez en la historia del Compañía el Prepósito General renuncia en pleno uso de sus facultades alegando razones de edad (80años) y prolongado tiempo en el ejercicio de sus funciones (24,5 años). La renuncia del P. Kolvenbach fue aceptada en medio de uncariñoso agradecimiento por su dedicación plena al servicio de la Compañía de Jesús y el reconocimiento de su capacidad, visión yfidelidad a la misión de la Iglesia durante su gobierno. Finalizada la CG 35ª el P. Kolvenbach regresó a su Provincia de origen y sedesempeña como ayudante de la biblioteca Armenia de Beirut.
5 Las Congregaciones Provinciales además de elegir a quienes participan en la Congregación General pueden proponer temas a ser tratadosen ella. También los jesuitas a modo personal o las áreas apostólicas pueden enviar sus propuestas.
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requiere una transformación de las estructurasorganizativas de la propia Compañía de Jesús para ponersea la altura de los tiempos. La clave de esa transformaciónestá en lograr una visión y una planificación estratégicacomo cuerpo universal, encarnado en una gran diversidadde situaciones, en contacto y colaboración con variedadde instituciones y personas de dentro y fuera de la IglesiaCatólica.
El sentido de los nuevos tiempos
La CG 35ª insiste en recordar una y otra vez que elapostolado intelectual es una de las característicasdefinitorias de la Compañía de Jesús desde sus mismosinicios. Por experiencia conocemos la dificultadintrínseca de la tarea intelectual. Encontrarle sentido almomento histórico que vivimos, desde la colaboraciónsincera en la búsqueda de la verdad es el desafío que lasUniversidades confiadas a la Compañía de Jesús tienendelante de su actividad investigativa, educativa y deextensión.
Esa dimensión constitutiva de la misión de la Compañíade Jesús que se concentra en la expresión “apostoladointelectual” cobra una especial significación en este cambiode época que vive la humanidad. Las universidadesencomendadas a la Compañía de Jesús son uno de losprincipales instrumentos para realizar el exigente apostoladointelectual hoy día. Contribuir efectivamente a hacer deeste mundo un espacio para la vida en paz de todos losseres humanos, el aprovechamiento de su variedad y riquezacultural, preservando la biodiversidad y las condiciones delmedio ambiente, desde la fe en el Dios de la Vida quepropicia un mundo justo y fraterno es un desafío para lasUniversidades.
Estas son las fronteras a las que la CG 35ª invita a lasUniversidades y las que pueden definir las característicaspropias de una Universidad Jesuita que se acerca a larealidad a través de un cuidadoso análisis del contexto,en diálogo con la experiencia de inserción en su entorno,
6 Decreto 3, Desafíos para nuestra misión hoy, n° 35
orientada a la acción transformadora de las estructurasgeneradoras de injusticia entre los seres humanos y lanaturaleza que nos alberga.
La comprensión de la realidad en la búsqueda de laverdad y la transformación de las estructuras injustas serelaciona directamente con los esfuerzos por superar lapobreza que vincula la tarea propiamente intelectual conla incidencia política que hace posible convertir loshallazgos investigativos en políticas públicas y programaseducativos:
“Esta Congregación urge a todos los jesuitas y a quienescomparten la misma misión, en particular a lasUniversidades y centros de investigación, a promoverestudios y prácticas orientadas a enfrentar las causas dela pobreza y mejorar el medio ambiente. Debemosencontrar caminos en los cuales nuestra experiencia conlos refugiados y los desplazados por una parte, y con laspersonas que trabajan en la protección del medioambiente por otra, interactúen con aquellas instituciones,de forma tal que los resultados de la investigación y laincidencia política consigan beneficios prácticos para lasociedad y el medio ambiente. Esta incidencia política einvestigación deberían estar al servicio de los pobres yquienes trabajan en la protección medio ambiental.”6
Ponerse en sintonía con esta misión de las Universidadesencomendadas a la Compañía de Jesús participando enel apostolado intelectual como dimensión constitutivade su razón de ser sólo es posible desde una profundaexperiencia espiritual. La CG 35ª insiste una y otra vezen la necesidad de aprovechar en toda su riqueza losEjercicios Espirituales ignacianos en los cuáles tenemosabierto el camino a convertirnos en verdaderoscontemplativos en la acción, buscando y encontrando aDios en todas las cosas, abriéndonos a la novedad delcambio de época que nos brinda la oportunidad deexperimentar y trasmitir la vida renovada a la que nosinvita el anuncio de la Buena Noticia de la presencia delReino de Dios en la historia humana.
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Rafael Velasco, sj/Rector Universidad Católica de Córdoba.
Varios fuimos los rectores y profesores de Universidades confiadas a la Compañíaque participamos en la CG 35.
La Congregación General, si bien no consideró necesario escribir un documentosobre las Universidades –ya que la CG 34 hizo uno sobre la dimensión intelectualde nuestros apostolados y otro sobre las universidades jesuitas- discutió sobre elapostolado intelectual de la Compañía, y en particular sobre la necesidad imperiosade que nuestras universidades tiendan puentes con las organizaciones del sector
social, paralograr que elconocimientoy susconsecuenciaslleguen a losdestinatariosm á snecesitados;y que a su vezlos problemasde los máspobres ymarginadosingresen ennuestras aulasylaboratorios,en nuestros
trabajos de investigación y en la perspectiva desde la que se hace docencia en nuestrosCentros, en la clase de experiencias académicas que favorecemos y en el modo degestionar nuestras instituciones.
Tal vez el decreto más significativo de esta Congregación General es “un fuego queenciende a otros fuegos”. Ese decreto dice –entre otras muchas cosas importantes-que hay una llama que se ha encendido con la fundación de la Compañía y esefuego se ha ido transmitiendo a lo largo del tiempo. Ese fuego ha encendido otrosfuegos y hoy nos impulsa a alumbrar la realidad para señalar a Dios que está allí,incluso en el ocultamiento de la injusticia y la muerte. Ahí estamos enviados los
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Jesuitas a señalar su presencia y a ser testigos de esefuego, siguiendo a Jesús con la Cruz a cuestas. Nuestrasobras –nuestras universidades por lo tanto- están invitadasa participar de ese fuego, ser testimonio en un mundoroto e injusto.
A la luz de esto sería bueno que como universidades nosplanteáramos –tal vez una vez más- algunas preguntasfundamentales, para volver a nuestro “Principio yFundamento”:¿Son nuestras Universidades amigas de los pobres?
¿Tienden puentes o viven presas de su lógica académica,cuando no de una lógica que reproduce los axiomas delneoliberalismo? ¿Nuestras universidades favorecenrelaciones de justicia con Dios, con los demás sereshumanos y con la Creación, como invita el documentosobre la Misión?
El P. General Adolfo Nicolás, en su primera homilíacomo General nos dijo que debíamos ir a las nacionesde los pobres. Un programa amplio y desafiante. ¿Cómoresponderemos las Universidades Jesuitas?
A través de un discernimiento orante, de diálogo franco yde conversaciones espirituales, una y otra vez hemos tenidoel privilegio de conocernos como uno en el Señor1: un cuerpounido, apostólico, que busca lo mejor para el servicio deDios en la Iglesia y para el mundo. Esta experiencia degracia nos recuerda la experiencia narrada en la Deliberaciónde los Primeros Padres. Nuestros primeros compañeros,procedentes de lugares tan diferentes y a pesar de que sereconocían “débiles y frágiles”, encontraron juntos la voluntadde Dios en medio de tan gran diversidad de opinión2. Su“decidida atención y vigilancia para iniciar un caminototalmente abierto” y el ofrecerse plenamente a él para lamayor gloria de Dios, les permitió encontrar la voluntad deDios3. De este modo comenzaron una historia; encendieronun fuego que fue transmitido de generación en generacióna todos aquellos que se encontraron con la Compañía,haciendo posible que las historias personales degeneraciones se hayan integrado en el conjunto de la historiade la Compañía. Esta historia colectiva ha constituido elfundamento de su unidad; y en su centro estaba Jesucristo.
CG35. Decreto 2. Un fuego que enciende otros fuegos. Redescubrir nuestro carisma
Nota del editor.Nota del editor.Nota del editor.Nota del editor.Nota del editor. El texto compledo del documento “Un fuego que enciende otros fuegos. Redescubrir nuestro carisma” está disponible enwww.ausjal.org/docuemntos.php
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ConstrucciónConstrucciónConstrucciónConstrucciónConstrucciónde un modelode un modelode un modelode un modelode un modelode gestiónde gestiónde gestiónde gestiónde gestiónuniversitariauniversitariauniversitariauniversitariauniversitaria
En este artículo se analiza el proceso de construcción e implantación del modelo degestión en vigor en la Universidade do Vale do Rio dos Sinos, Unisinos.
Unisinos, Universidad jesuita mantenida por la Associação Antonio Vieira, ASAV,tiene su sed en la ciudad de São Leopoldo, Rio Grande do Sul, extremo meridionalde Brasil. En su campus de cerca de cien hectáreas, acoge aproximadamente 25 milalumnos, 23 mil en 55 cursos de grado y 2 mil en 18 cursos de maestria, 10 dedoctorados y 23 de postgrado lato sensu.
Los jesuitas y los laicos responsables por la creación de Unisinos, en 1969, seempeñaron en desarrollarla y consolidarla frente a las expectativas de la sociedad,buscando aprehender y darles respuestas, anticipando las nuevas demandas sociales.No siempre la Universidad consiguió hacerlo de la mejor forma y en tiempo hábil,sin embargo se capacitó también con sus errores. El relato y las consideraciones quesiguen registran la evolución de un aprendizaje para servir de base a discusionessobre la articulación efectiva entre un proceso de planificación y el cambio que ésteproduce, porque es el supuesto de un modelo de gestión.
Los primeros movimientos para el cambioSegún el modelo tradicional de las instituciones de enseñanza superior brasileñas,Unisinos contaba, en el inicio de sus actividades, con una estructura burocrática
Suzana Salvador Cabral Gianotti/UNISINOS
1 Asesora de Planificación del Rectorado y coordinadora de la Evaluación Institucional de Unisinos.
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controlada por un sistema centralizador de gestión yregulada por los órganos que legitiman la prestación deservicios educativos en Brasil. Su práctica formal deplanificación estaba direccionada hacia la satisfacciónde las exigencias externas y de las necesidades internasde organización y funcionamiento de las actividades-fin.
Mientras el ambiente externo se mantuvo estable,impulsado por la demanda de educación superior y porla escasez de oferta, fue posible la convivencia entre esaforma de planificación y de actuación sobre la realidad.Sin embargo, por más aplicado que fuese el proceso deplanificación, él producía apenas compromisos parcialesde los responsables por los cambios, especialmente envirtud de la división del trabajo y de la distancia entrelas tomas de decisión y de ejecución.
En los primeros años de la década de los noventa, laUniversidad necesitó concentrar esfuerzos para intentaradelantarse a las dificultades que se delineaban en elhorizonte. La intuición de que sería posible lidiar mejorcon la incertidumbre, hizo que la alta dirección adoptasela metodología de planificación estratégica. Undiagnóstico inicial de las prácticas de planificaciónutilizadas hasta ese entonces expuso los estilos de gerenciay la diversidad de los lenguajes y prioridadesorganizacionales.
Son conocidas las dificultades que acomete unainstitución educacional cuando ésta decide implementarprocedimientos y metodologías propias del áreaempresarial. Pensando en esas dificultades, Unisinosconsideró indispensable sensibilizar y capacitar losprincipales liderazgos para que pudiesen integrar saberesde otros segmentos. Esa iniciativa resultó en aprendizaje,individual y colectivo, pero a la vez mostró que habríaun plazo para que ese aprendizaje resultase en proyectosy acciones.
También, es sabido que hay dos dimensiones estructuralesque conviven conflictivamente en la universidad: laburocrática y la académico-profesional. El ladoburocrático, visible y estructurado, se vuelve eficiente y
eficaz por la centralización del poder en el tope de laorganización. La práctica académico-profesional, menosvisible y controlable, es fundamentada en la competenciay en el saber de los profesionales. Es poco vinculada acuestiones de poder y aspira libertad y autonomía paraconcebir, planificar y producir. Establecer la mejor formade convivir con esas tendencias es uno de los desafíosde las universidades, pero la tarea de armonizarlas no esresponsabilidad exclusiva de la alta dirección: debe serarticulada por todo el personal investido de laresponsabilidad de llevar a cabo las actividades quejustifican el proyecto de la institución.
Por medio de la planificación estratégica, Unisinos creóun ambiente propicio a la reflexión colectiva de susfragilidades, a la discusión de soluciones e indujo laplanificación del cambio. Con eso, dilató las capacidadesindividuales y de grupos, transformando a losparticipantes en formuladores/implantadores deestrategias.
Transformando el conceptode universidadEn 2003, como resultado del análisis de los ambientesinterno y externo, fue establecido un nuevoposicionamiento para la Universidad, el cual priorizabatres grandes opciones: desarrollo regional;transdisciplinaridad; educación por toda la vida. Conesas estrategias Unisinos se proponía a: 1) conocerampliamente su región de inserción; 2) posibilitar accesoa su gran activo social; 3) desarrollar liderazgos quefortaleciesen estructuras regionales productivas; 4) rompercon la compartimentación del saber, buscando responderasí al acelerado desarrollo científico y tecnológico; 5)enfatizar la imprescindibilidad de la educacióncontinuada.
Aliados a esa perspectiva estratégica, nuevos conceptosfueron introducidos en el ambiente de la Universidad:gobernanza; unidades estratégicas y unidades de negocios;comercialización; señales portadores de futuro; gestiónpor procesos; gestión de proyectos; inteligenciacompetitiva; proyectos corporativos y otros, para serincorporados al nuevo modelo de (gobernanza e) gestión.
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Unido a esos conceptos, el nuevo posicionamiento exigíafoco en la excelencia académica, en innovación y en lasostenibilidad. A partir de esas orientaciones y del análisiscrítico del modelo organizacional vigente, se decidiórevisar la estructura para respaldar un sistema degobernanza y gestión orientado hacia resultados,amparado por competencias gerenciales y que atendiesena las siguientes demandas: gestión presupuestaria comoherramienta de descentralización; estructura permanenteen funciones medio; adopción de la herramientaEnterprise Resource Planning, ERP para integrar lossistemas de información; priorización de unidades deresultado volcadas a la creación de valor para las partesinteresadas; desarrollo de competencias gerenciales;estructura por proyectos portadores de innovación yevaluación de desempeño mediante indicadores y metas.
Es sabido que la forma como una institución tomadecisiones refleja su sistema de gobernanza y de gestión,así como el perfil de los administradores. Contar con un
cuerpo gerencial experto, con liderazgo, conocimiento,disponibilidad y comprometido con resultados, fue unode los objetivos de la alta dirección. La adopción, desde2005, de la práctica de reuniones sistemáticas, en que laalta dirección discute cuestiones estratégicas y anima alos gestores a presentar insights y a manifestar sugerencias,fortaleció la adhesión de ese cuadro y preserva elalineamiento de los proyectos institucionales. Por otrolado, la eficacia de un modelo de gestión se evalúa porlas mejoras implementadas, por los resultados dedesempeño, por las lecturas de la realidad que afectan lainstitución y el mercado y por las oportunidades deaprendizaje y de innovación.
Unisinos se capacitó, en este último movimiento decambio, a lidiar con las incertidumbres y a asumir nuevoscompromisos de responsabilidad social y de aproximacióny cooperación con empresas y otras organizacionesgeneradoras de bienes y servicios. Eso se debe, en especial,a la incorporación de procedimientos de gestión basados
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en análisis de hechos y tendencias y en el compromisode su cuadro gerencial con las metas estratégicasestablecidas y la optimización operacional. Se tiene laconvicción de que la orientación estratégica de laUniversidad es el principio organizador de su proceso detransformación.
En síntesis, el modelo actual de gobernanza y de gestiónestá fundamentado en la apertura hacia más allá de losespacios tradicionales de actuación, en la articulaciónde sus fuerzas con aquellas que emergen de otrasorganizaciones para producir y proponer soluciones parala sociedad, en el compromiso con la creación de valor yla innovación, en la excelencia académica y, sobre todo,
en la sostenibilidad del proyecto a que se propone comoUniversidad Jesuita.
Unisinos entendió que el contexto de cambio acelerado delmundo actual, exige instituciones que se desarrollencontinuamente, que sean compañeras y actúen en redes,bajo las premisas de la solidaridad, de la apertura yflexibilidad y del empreendedorismo que genera lainnovación. Por estos motivos, actualiza sus compromisoshistóricos, habilitándose a hacer el llamado y a participar deese movimiento, porque es expresión de los ideales de laCompañía de Jesús, por medio de la fe, de la ciencia, de laeducación, de la preservación del medio ambiente, de laactuación en pro de la vida, de la justicia y del bien común.
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Pretende-se a seguir relatar analiticamente o processo de construção e implantaçãodo modelo de gestão em curso na Universidade do Vale do Rio dos Sinos, Unisinos.
Universidade jesuíta mantida pela Associação Antonio Vieira, ASAV, a Unisinostem sua sede na cidade de São Leopoldo, Rio Grande do Sul, extremo meridional doBrasil. Em seu câmpus com cerca cem hectares, acolhe aproximadamente 25 milalunos em 55 cursos de graduação e 18 programas de pós-graduação stricto sensu.
Os jesuítas e os leigos responsáveis pela criação da Unisinos, em 1969, empenharam-se então em desenvolvê-la e consolidá-la diante das expectativas da sociedade,procurando apreender e dar respostas a essas necessidades e a antecipar novasdemandas. Nem sempre a Universidade conseguiu fazê-lo da melhor forma e emtempo hábil, entretanto capacitou-se também com seus erros. O relato e asconsiderações que seguem registram a evolução de um aprendizado, para que sirvamde base a discussões sobre a articulação efetiva entre um processo de planejamentoe a mudança que ele produz, porque esse é o pressuposto de um modelo de gestão.
Os primeiros movimentos para a mudançaConforme o modelo tradicional das instituições de ensino superior brasileiras, aUnisinos, no início de suas atividades, contava com uma estrutura burocrática
Construção deConstrução deConstrução deConstrução deConstrução deum modelo deum modelo deum modelo deum modelo deum modelo degestãogestãogestãogestãogestãouniversitáriauniversitáriauniversitáriauniversitáriauniversitária
Suzana Salvador Cabral Gianotti /UNISINOS
1 Assessora de Planejamento da Reitoria e coordenadora da Avaliação Institucional da Unisinos.
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36controlada por um sistema centralizador de gestão eregulada pelos órgãos que legitimam a prestação deserviços em educação no Brasil. Sua prática formal deplanejamento estava voltada à satisfação das exigênciasexternas e das necessidades internas de organização efuncionamento das atividades-fim.
Enquanto o ambiente externo se manteve estável eaquecido pela demanda por educação superior e pelaescassez de sua oferta, foi possível a convivência entreessa forma de planejamento e de atuação sobre arealidade. No entanto, por mais aplicado que fosse oprocesso de planejamento, ele produzia apenascomprometimentos parciais dos responsáveis pelasmudanças, especialmente em virtude da divisão dotrabalho e da distância entre as alçadas de decisão e deexecução.
Nos primeiros dos anos da década 1990, a Universidadeprecisou concentrar forças para tentar se adiantar àsdificuldades que se delineavam no horizonte. A intuiçãode que seria possível lidar melhor com a incerteza, levoua alta direção a adotar a metodologia de planejamentoestratégico. Um diagnóstico inicial das práticas deplanejamento até então utilizadas expôs os estilos degerenciamento e a diversidade das linguagens eprioridades organizacionais.
São conhecidas as dificuldades que acometem umainstituição educacional quando esta decide implementarprocedimentos e metodologias próprias da áreaempresarial. Pensando nessas dificuldades, a Unisinosconsiderou indispensável sensibilizar e capacitar asprincipais lideranças para que pudessem integrar saberesde outros segmentos. Essa iniciativa resultou emaprendizado, individual e coletivo, mas ao mesmo tempomostrou que haveria um prazo para esse aprendizadoresultar em projetos e ações.
Também é sabido que há duas dimensões estruturais queconvivem conflitivamente na universidade: a burocráticae a acadêmico-profissional. O lado burocrático, visívele estruturado, torna-se eficiente e eficaz pela centralizaçãodo poder no topo da organização; a prática acadêmico-
profissional, menos visível e controlável, é fundamentadana competência e no saber dos profissionais, é poucoligada a questões de poder e aspira liberdade e autonomiapara conceber, planejar e produzir. Estabelecer a melhorforma se conviver com essas tendências é um dos desafiosdas universidades, mas a tarefa de harmonizá-las não éresponsabilidade exclusiva da alta direção: deve serarticulada por toda a equipe investida da responsabilidadede levar a termo as atividades que justificam o projetode instituição.
Por meio do planejamento estratégico, a Unisinos criouum ambiente propício à reflexão coletiva de suasfragilidades, à discussão de soluções e induziu oplanejamento da mudança. Com isso, dilatou ascapacidades individuais e de grupos, transformando osparticipantes em formuladores/implantadores deestratégias.
Transformando o conceitode universidadeEm 2003, como resultado da análise dos ambientes internoe externo, foi estabelecido um novo posicionamento paraa Universidade, que priorizava três grandes opções:desenvolvimento regional; transdisciplinaridade;educação por toda a vida. Com essas estratégicas, aUnisinos se propunha a: 1) conhecer amplamente suaregião de inserção; 2) possibilitar acesso a seu grandeativo social; 3) desenvolver lideranças que fortalecessemarranjos produtivos regionais; 4) romper com acompartimentalização do saber, buscando responderassim ao acelerado desenvolvimento científico etecnológico; 5) enfatizar a imprescindibilidade daeducação continuada.
Aliados a essa perspectiva estratégica, novos conceitosforam introduzidos no ambiente da Universidade:governança; unidades estratégicas e unidades de negócios;comercialização; sinais portadores de futuro; gestão porprocessos; gestão de projetos; inteligência competitiva;projetos corporativos e outros, para serem incorporadosao novo modelo de (governança e) gestão. Unido a essesconceitos, o novo posicionamento exigia foco naexcelência acadêmica, em inovação e na sustentabilidade.
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A partir dessas orientações e da análise crítica do modeloorganizacional vigente, decidiu-se por revisar a estruturapara respaldar um sistema de governança e gestãoorientado a resultados, amparado por competênciasgerenciais e que atendessem aos seguintes requerimentos:gestão orçamentária como ferramenta de descentralização;estrutura permanente em funções meio; adoção daferramenta Enterprise Resource Planning, ERP para integraros sistemas de informações; priorização de unidades deresultado, voltadas à criação de valor para as partesinteressadas; desenvolvimento de competênciasgerenciais; estrutura por projetos portadores de inovação;e avaliação de desempenho por meio de indicadores emetas.
É sabido que a forma como uma instituição toma decisõesreflete seu sistema de governança e de gestão, bem comoo perfil dos gestores. Contar com um corpo gerencialexperiente, com liderança, conhecimento,disponibilidade, comprometido com resultados, foi um
dos objetivos da alta direção. A adoção, desde 2005, daprática de reuniões sistemáticas, em que a alta direçãodiscute questões estratégicas e encoraja os gestores aapresentarem insights e a manifestar sugestões, fortaleceua adesão desse quadro e preserva o alinhamento dosprojetos institucionais. Por outro lado, a eficácia de ummodelo de gestão se avalia pelas melhoriasimplementadas, pelos resultados de desempenho, pelasleituras da realidade que afetam a instituição e o mercadoe pelas oportunidades de aprendizado e de inovação.
A Unisinos se capacitou, neste último movimento demudança, a lidar com as incertezas e a assumir novoscompromissos de responsabilidade social e deaproximação e cooperação com empresas e outrasorganizações geradoras de bens e serviços. Isso se deve,especialmente, à incorporação de procedimentos degestão baseados em análises de fatos e tendências e nocomprometimento de seu quadro gerencial com as metasestratégicas estabelecidas e a otimização operacional.
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Tem-se a convicção que a orientação estratégica daUniversidade é, com efeito, o princípio organizador deseu processo de transformação.
Em síntese, o modelo atual de governança e de gestãoestá fundamentado na abertura para além dos espaçostradicionais de atuação, na articulação de suas forçascom as que emergem de outras organizações para produzire propor soluções para a sociedade, no compromissocom a criação de valor e a inovação, na excelênciaacadêmica e, sobretudo, na sustentabilidade do projetoa que se propõe como Universidade Jesuíta.
A Unisinos entendeu que o contexto de mudançaacelerada do mundo atual, exige instituições que sedesenvolvam continuadamente e que sejam parceiras eatuem em redes, sob as premissas do solidarismo, daabertura e flexibilidade e do empreendedorismo que geraa inovação. Por estes motivos, atualiza seuscompromissos históricos, habilitando-se a fazer ochamado e a participar desse movimento, porque éexpressão dos ideais da Companhia de Jesus, por meioda fé, da ciência, da educação, da preservação do meioambiente, da atuação em prol da vida, da justiça e dobem comum.
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REDES DEREDES DEREDES DEREDES DEREDES DEHOMÓLOGOSHOMÓLOGOSHOMÓLOGOSHOMÓLOGOSHOMÓLOGOS
La información que se presenta a continuación corresponde a los resultados de un
estudio realizado en el año 2007 por la Red de Homólogos en TIC (EDUTIC), de lasuniversidades pertenecientes a AUSJAL. El propósito principal del mismo era conocerel estado actual de los recursos y capacidades en tecnologías que para la educacióntienen estas universidades.
Las universidades que participaron en el estudio fueron:
RED EDUTIC – AUSJALRED EDUTIC – AUSJALRED EDUTIC – AUSJALRED EDUTIC – AUSJALRED EDUTIC – AUSJAL
Recursos yRecursos yRecursos yRecursos yRecursos ycapacidades encapacidades encapacidades encapacidades encapacidades entecnologías para latecnologías para latecnologías para latecnologías para latecnologías para laeducación de laseducación de laseducación de laseducación de laseducación de lasuniversidadesuniversidadesuniversidadesuniversidadesuniversidadespertenecientes apertenecientes apertenecientes apertenecientes apertenecientes a
AUSJALAUSJALAUSJALAUSJALAUSJAL
ContextoLa mayor parte de las universidades encuestadas tienen una población de menos dediez mil estudiantes en pregrado, solo dos de ellas señalan tener cerca de veinte milestudiantes.
La gran mayoría de universidades tienen entre 400 y 700 estudiantes de postgrado,exceptuando la Universidad Javeriana de Bogotá con 3.220, la Universidad Católicade Uruguay con 2.066 estudiantes.
En cuanto a la población docente, el 53% de las universidades reportan menos de200 profesores internos (de planta) mientras que 33% tienen entre 200 y 400 profesoresvinculados, el porcentaje restante cuentan con más de 400 profesores de planta.
Tatiana Valencia Molina.Coordinadora de Javevirtual.
Pontificia Universidad Javeriana Cali.
Jairo Andrés Montes.Coordinador pedagógico de Javevirtual
Pontificia Universidad Javeriana Cali.
Renata RodriguesVicerrectora Académica
Universidad Centroamericana - Nicaragua.
Estela ValerioCoordinadora del eCentro de Innovación y Colaboración.Universidad Centroamericana - Nicaragua.
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Uso de Tecnologías de la Información yla Comunicación (TIC) en la EducaciónEn cuanto a los recursos informáticos disponibles paraprofesores y estudiantes, la mayor parte de lasuniversidades reportan tener al menos 1 computador porprofesor interno, mientras que con relación a losprofesores externos generalmente cuentan con salas decomputadores o laboratorios.
En lo referente a la disponibilidad de equipos de cómputopara los estudiantes, el 35% de las universidades reportatener 1 computador por cada 10 ó menos estudiantes, yotro 35% un computador por cada 10 a 25 estudiantes.No obstante, los datos a este respecto muestranheterogeneidad, llegando a universidades que señalantener 1 computador por cada 83 estudiantes. instituciones utilizan la plataforma para el apoyo a las
clases presenciales únicamente en uno o dos programas/carreras a nivel de pregrado.
La oferta de cursos 100% virtuales ha sido pocoexplorada por las universidades encuestadas, sin embargohay dos universidades que reportan contar con algunascátedras en esta modalidad dentro de estos programasacadémicos de pregrado (PUCE y Javeriana Cali).
A nivel de postgrado un mismo número de universidadescuentan con una oferta completamente virtual. Launiversidad Rafael Landivar cuenta con Especializaciónen Docencia Universitaria, Maestrías en DocenciaUniversitaria, Políticas Públicas, Estudios Estratégicos yRelaciones Internacionales y la universidad Ibero Leoncon Especialidad en Formación Docente.
En lo que respecta a políticas y lineamientos para elapoyo y fomento en el uso de las TIC, cuatrouniversidades tienen una política establecida (Ibero León,UCA Nicaragua, Javeriana Bogotá, Javeriana Cali). Otrascinco universidades cuentan con lineamientos generales(Ibero Laguna, ITESO, ISHEF, IUJO BARQUISIMETO,URL).
Tres universidades cuentan con políticas institucionalespara la formación de los docentes en educación virtual(Javeriana Cali, Ibero de León y UCA de Nicaragua).Ocho universidades cuentan con diferentes cursos decalificación y extensión en el área de aplicación de lasTIC a la docencia y tres universidades cuentan con cursossobre TIC y Educación con titulación a nivel de posgrado(URL, UCA Nicaragua, UCU Uruguay).
Por otro lado, tres universidades cuentan con un planestratégico para el desarrollo de la educación virtual.(Ibero León, Javeriana Bogotá, Javeriana Cali), al tiempoque cinco universidades están en proceso de elaboraciónde dichos planes estratégicos (URL, ITESO, Católica deTáchira, UCA Nicaragua, IUJO BARQUISIMETO).
Con relación a la tecnología de red, nueve de las quinceuniversidades cuentan con Ethernet (Red LAN), con unancho de banda de al menos 100Mbps en los puntosfinales.
Con relación al servicio de videoconferencias, 9 de lasuniversidades están equipadas con dispositivos Polycomo compatible y siete de ellas con sala exclusiva paradicho fin.
Es evidente una tendencia hacia la utilización de sistemasde gestión del aprendizaje abierto (Open Source), siendoMoodle la plataforma de más amplio uso entre lasuniversidades. Tan solo 4 universidades reportan utilizarotros sistemas y solo dos de éstas utilizan sistemascomerciales (Blackboard).
Una tercera parte de las instituciones utilizan laplataforma para el apoyo a las clases presenciales detodos los pregrados, mientras que una cuarta parte de las
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Estos procesos generalmente deben estar apoyados porunidades especializadas que faciliten la integración delas TIC a las prácticas educativas, en este sentido ochouniversidades señalan contar con un área o instanciaespecífica para este propósito.
En cinco universidades dicha instancia depende de laVicerrectoría Académica, y en algunos casos de laDirección de informática o del Departamento deEducación. Con relación al número de personas,generalmente son unidades muy pequeñas, alrededor de1 a 6. Las universidades que cuentan con una unidadespecífica son: UCA- Nicaragua ha creado el «e-Centrode innovación y colaboración», UCU – Uruguay poseela «Coordinación de TIC en Educación», PUJ Cali cuentacon la “Unidad de Nuevas Tecnologías y UniversidadVirtual – Javevirtual” y la Ibero León: cuenta con la“Coordinación de Tecnologías para la Educación”.
Recursos TIC utilizadosHay diversidad en el uso de recursos TIC, siendo el CMapTools mencionado por IBERO Laguna, ITESO, UCANicaragua, PUJ Bogotá, PUJ Cali, IBERO León. Conrelación a las Bases de datos Virtuales, se cuenta conuna gran cantidad de recursos y opciones. La Ibero Leónposee su propio formato de Portafolio Digital, mientrasque la UCA de Nicaragua está participando de unaexperiencia de prueba de un nuevo software, denominado“Carpeta Digital”. Recursos como Wiki, páginas WEB yaudioconferencias también fueron mencionados. Losrecursos menos utilizados son el Weblog y el Webquest,quedando a la opción de cada docente, que lo usan demanera puntual.
Capacitación en TIC para docentes yestudiantesAunque en muchas universidades no hay una políticainstitucional para la formación de los docentes eneducación virtual, se evidencia la oferta de cursos cortosen el área de TIC y Educación en la mayoría de lasuniversidades.
La Javeriana Cali, Ibero León y UCA de Nicaragua cuentancon una política institucional y un sistema articulado deformación, con certificación, igualmente lasuniversidades mencionan los cursos TIC impartido porAUSJAL como opciones de formación para sus docentes.
Los tipos de curso cortos que se ofrecen en lasuniversidades son: CADE, Moodle, Flash, MapasMentales, Introducción Internet, Blogs, Webquest,Microsoft Office, Uso educativo de Internet, Trabajo conmultimedia, Uso de portafolios digitales, Uso del entornovirtual, entre otros. Algunos de los cursos, de mayorextensión, tienen un nivel de posgrado o diplomado,como:
• PUJ Cali: Diplomado en diseño de ambientesvirtuales de aprendizaje. Cuyo propósito es generarinnovación en los procesos de enseñanza yaprendizaje, haciendo énfasis en los lineamientospedagógicos y tecnológicos en el marco de laexcelencia académica y humana.
• Ibero León: Diplomado compuesto por 7 cursos deformación para docentes: Fundamentos de Pedagogíapara la Educación en Línea, Herramientas básicas deInternet para la Docencia, Edición y Creación deContenidos en Línea, Fundamentos de plataformaLMS, LMS avanzado, Tutor en Línea, CADE, ProyectoFinal.
Hay universidades que cuentan con programas decapacitación tecnológica para los estudiantes para accedera los cursos virtuales, ellas son: URL, UCA Nicaragua,IUJO BARQUISIMETO, PUJ Cali, Ibero León.
Investigaciones relacionadas con el temaTIC y Educación:Solamente tres universidades han realizadoinvestigaciones sobre TIC y Educación: la PUJ – Cali,sobre “Niveles de Apropiación de tecnología en docentesuniversitarios”, Ibero – León, sobre “Procesos de Gestióny Comunicación para Comunidades de Práctica” y unestudiante de la Maestría en Políticas Educativas de laUCA José Simeón Cañas ha investigado sobre el «Impactode Internet en la práctica pedagógica de los formadoresde docentes», en su trabajo de graduación.
Proyectos relacionados con TIC yEducaciónHay varios proyectos en ejecución sobre TIC y Educación.La Ibero Laguna menciona::::: Formación de Profesores,Espacio TAE, Exploración e Implantación deHerramientas TIC, Desarrollo de Políticas y Usos de TIC,Objetos de Aprendizaje. La Universidad Alberto Hurtadoestá desarrollando un proyecto sobre libros digitales, laUCA El Salvador sobre conectividad a RedCLARA, UCAde Nicaragua sobre uso de Portafolios Digitales en la
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docencia, y la PUJ Cali tiene dos proyectos: 1)Articulación docencia, proyecto educativo y TIC ,2)Aplicación de una herramienta computacional para elapoyo al proceso de enseñanza y aprendizaje, con baseen TIC en las asignaturas de matemáticas fundamentalde la PUJ – Cali.
ConclusionesExiste heterogeneidad en cuanto a los niveles deintegración de TIC en las diferentes instituciones, quevan desde las universidades que se encuentran en unafase de experiencias iniciales hasta las que han integradode forma decidida las TIC a las prácticas educativas.
Este panorama tan diverso en cuanto a la integración deTIC, se ve reflejado también en la cantidad y calidad derecursos materiales, técnicos y humanos con los quecuentan las instituciones para el trabajo con TIC de suscomunidades educativas. Se observa poco uso de recursospotentes para los procesos educativos como el Webquesty otros.
En este sentido se puede caracterizar un grupo deuniversidades, en las cuales existen experiencias aisladasde uso de TIC, muy valiosas como estado inicial, perono suficientes para lograr un verdadero impacto deapropiación de dichas tecnologías en las instituciones.En el otro extremo se encuentran las instituciones
con un mayor nivel de integración de TIC, dondeexiste un decidido apoyo institucional, el cual seve reflejado en los planes de formación dedocentes, inversión de tecnología, unidades deapoyo para los docentes que hacen uso de TIC,entre otros. Sin embargo, se puede afirmar que éstasúltimas están concientes que hace falta recorrer unla rgo camino hac ía la apropiac ión de la stecnologías y su uso educativo por parte de losprofesores, para generar un impacto mayor. Todasellas apuestan a la formación docente como unaestrategia para lograrlo. En este sentido, se notauna clara coincidencia entre aquellas que tienenuna política institucional definida sobre el uso deTIC, así como una política de formación docente.
El número de investigaciones sobre TIC y Educaciónes muy bajo. El número de proyectos, aunque esbajo, superan en cantidad al de las investigaciones.
Por último, se observa en todas las universidadesuna preocupación y disposición para dar pasos enla dirección de una mayor integración de las TICen los procesos educativos. Seguramente, lacreación de espacios de intercambio de experienciassobre uso de recursos, formación, proyectos,investigaciones, podría potenciar este esfuerzo.
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Un día en laUn día en laUn día en laUn día en laUn día en laoperación de laoperación de laoperación de laoperación de laoperación de laUniversidadUniversidadUniversidadUniversidadUniversidadIberoamericana,Iberoamericana,Iberoamericana,Iberoamericana,Iberoamericana,Ciudad de MéxicoCiudad de MéxicoCiudad de MéxicoCiudad de MéxicoCiudad de México
CON SELLOAUSJAL
Jorge Molina García/UIA Ciudad de México
Aún no sale el primer rayo de sol y el personal de seguridad del turno de la noche,recorre nuevamente las instalaciones, con la finalidad de dar a su supervisor elreporte de las condiciones del área a su cuidado. La lluvia no ha dejado de caer, elviento sopla frío; sin embargo, entre todos han recorrido durante toda la noche cercade doscientos mil metros cuadrados de áreas construidas, han entrado y revisadolaboratorios, aulas, auditorios, oficinas, pasillos, canchas, azoteas y jardines; susrostros denotan cansancio: todos ellos sin duda desean llegar a casa y descansar.
El supervisor en turno recaba los reportes y escribe la bitácora para entregar lasinstalaciones al supervisor matutino y concluir su jornada. Por el radiocomunicadorse escucha: “ochenta, ochenta, me copia”; ochenta es la clave del supervisor. Élcontesta: “seis”, clave de “adelante, trasmita”, y entre números de clave y voz fatigada,Rubén transmite el mensaje de “Tenemos una urgencia”. ¿Qué?, exclama el supervisor,¿dónde es la urgencia? —En la cafetería, señor, está inundada. Por un momentopasan por la mente mil cosas y se escuchan instrucciones rápidas al personal cercanoal área. De pronto el supervisor llega a la zona y constata que eso parece unaVenecia. ¡Rápido! Nadie puede irse, el turno de Intendencia aún no entra, por lotanto el personal de seguridad busca rápidamente la fuente del problema: unamanguera se reventó por presión. Rápidamente aparecen escobas, jaladores de agua,trapeadores y todo lo que pueda servir para controlar y secar el área; en un momentohay quince personas con los zapatos y pantalones mojados haciendo un gran esfuerzopor secar, sólo se oye al fondo al supervisor decir: “Señores, esta cafetería en treshoras estará sirviendo desayunos a los estudiantes, ¡ánimo!, ya falta menos”. Ydespués de una hora los trapeadores terminan de secar los últimos rastros del agua,junto con el grupo de trabajo de Intendencia que inicia sus labores con esa inesperadatarea.
Por fin, concluida la tarea, se entregan las instalaciones para iniciar un nuevo día,que sin duda estará lleno de múltiples actividades y eventos que identifican a unacomunidad universitaria como la Ibero. El turno entrante empieza a encender lasluminarias de pasillos, entradas a oficinas, estacionamientos, salones.
En el perímetro de la Universidad, en casi todas las puertas de acceso vehicular hayfilas de cientos de autos con las luces prendidas esperando a que sean las seis yveinte para poder ser parte del río de autos cuyos dueños buscan el lugar más cercanoa los salones para estacionarse e iniciar clases de siete, entre maquetas, libros bajoel brazo, laptops encendidas. Los pasillos de los salones empiezan a cobrar vida, loscigarros no se dejan esperar, una joven le dice a su amigo: “Sal del salón, aquí nopuedes ya fumar, sólo en áreas abiertas”. Él no contesta y sale del salón.
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Por esos mismos pasillos el personal de electricidad entraa cada uno de los doscientos sesenta y tres salones arevisar que las luces prendan correctamente, que losapagadores funcionen. Tras ellos la gente de Intendenciaempieza a limpiar y acomodar bancas de los salones endonde ya terminó la clase; algunas fueron breves porquesólo se entregaron trabajos, otras hasta las nueveconcluirán, sin embargo todos los minutos que se puedaadelantar la limpieza es oro molido para ese sector deservicio, ya que a las nueve de la mañana toca baños,pasillos, derrames de café y botes de basura.
Los jóvenes se concentran en los pasillos esperando,algunos, los minutos de tolerancia para “matar” clase,otros no se ponen de acuerdo en qué cafetería desayunar,algunos comentan del fútbol y, en fin, ese espírituestudiantil recorre toda la universidad. A lo lejos se veal profesor acercándose y buscando en su saco losplumones y moviendo la cabeza, recuerda que los dejóen casa, junto a los exámenes que estuvo calificandopor la noche; entonces le pide a uno de sus alumnos:“corre a Control de Salones por plumones y borrador.Aquí esta mi credencial de profesor de asignatura”.
Son las diez de la mañana, el comedor de empleadoscomienza a recibir al personal del primer turno, paraservir la comida. Sí, parece ser temprano pero ellosentraron a las seis de la mañana y la comida es merecida.Entonces, por radiocomunicador se escucha: “Personalde jardinería, ¿podrían ayudar con una maceta que serompió y con las lluvias que no han parado se estáescurriendo la tierra por las oficinas?” Rápidamentealgunos terminan su comida y se acercan al área con undiablito para llevar la maceta al respectivo taller.
Cerca del mediodía confirman que el Jefe de Gobiernoasistirá al evento que se realizará en el auditorio SánchezVillaseñor. —Pero ¿qué pasó?, había dicho que no. —Cierto, comenta un joven del staff organizador, pero sucoordinador de logística ya está en el plantel y me acabade hablar al celular avisándome que en media hora llegaráel licenciado. De nuevo, personal de seguridad esdesplazado a las puertas y se verifica las condicionesdentro y fuera de donde se llevará a cabo el evento para
dar una mejor presencia. Intendencia manda personalpor si acaso hay algo que se pueda limpiar de últimomomento. Por supuesto, el personal de Control deEventos rápidamente modifica las sillas en el estrado ydispone de otro micrófono para el invitado.
Por la tarde, después de comer, la comunidad universitariadisfruta de un espectáculo de luz y sonido. En esta épocadel año (mayo) la lluvia y los truenos no cesan. Sabemosque en esta zona de la ciudad sí sabe llover y ante nuestrosojos presenciamos una cascada en plena escalera magna:es la lluvia que a fuerza de empujar, venció la resistenciade la coladera y se precipitó por una de las lámparas.Como pequeñas hormigas aparece personal deIntendencia defendiendo a la biblioteca para que noingrese el agua, hasta que después de una feroz lucha, lanaturaleza nos perdona la vida y el agua cesa. El cieloestá obscuro y nos invita a la nostalgia y a la reflexión.Unos se asoman por la ventana y sin que todos lo sepanes un momento difícil para el Jefe de Mantenimiento,pues él sabe que las lluvias significan la posibilidad defallos, es ahora cuando su pensamiento es ratificado porla ley de Murphy: se escucha un estallido fuera del plantely la luz desaparece en todos los rincones del mismo.Uno, dos, tres, cuatro, cinco…, comenzamos a contarpara saber cuánto tiempo se tarda la planta de emergenciaen proveer de luz a la universidad. Se oyen comentarios:“¡ya se tardó!!, otros dicen: “Aquí no hay planta deemergencia”. Aproximadamente diez segundos más tardecomienzan a parpadear las luces, no al cien por ciento,pero sí en un cincuenta por ciento, en los pasillos,salones, oficinas. Ya se escucha el espantoso sonido delos no-break de las computadoras, pi… pi… pi…, pararecordarnos que no hay luz, como si no nos hubiéramosdado cuenta, pi… pi… pi… Alguno dice: “yo ya me voy,porque quién sabe a qué hora llegará”, y algún compañerocontesta: “Mejor quédate, está peor el tráfico”. Para estosmomentos el agua corre como río de la plaza comercialhacia nosotros, llevando piedras y lodo.
En la Jefatura de Mantenimiento comienzan a sonar losteléfonos. —Oigan, ¿ustedes saben por qué no hay luz?—¿Me pueden decir a qué hora llegará la luz? —En mioficina no prendió ninguna lámpara y llevo cinco minutos
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en penumbras. Parte delpersonal de electricidadcorre a los elevadores y deforma manual hace queabran sus puertas en lap lan ta ba ja de cadaedificio para dar salida asus ocupantes , o t rosa t ienden so l ic i tudesespec í f i cas , e lresponsable del ta l le rcoordina a su personalpara que las subestacioneseléctricas tengan lecturasde buen funcionamiento,se inicia la observaciónde los sistemas de soporteeléctrico, se procede aestablecer contacto con lacompañía de luz para quenos informen de las causasy posible tiempo de restablecimiento eléctrico,datos que no nos gusta oír, dos horas, dos largashoras porque un relevador se fundió, ojalá que sólosean dos horas...
Mientras, las clases continúan; sólo algunos tallerestienen que suspender porque sus herramientas notienen corriente de emergencia; algunos pi… pi...pi... cesan, se acabó la energía en esos no-break;personal de mantenimiento sabe que cuenta consubestaciones capaces de proveer electricidad porocho horas ininterrumpidas pero no pueden confiaren que en dos horas llegará, por lo que se decidesacar de operación una subestación por si fueranecesario suministrar electricidad a los serviciosbásicos. Son cerca de las seis de la tarde, los serviciosadministrativos están por concluir su día yafortunadamente para toda la comunidad universitariase restablece el suministro eléctrico. Se oyen nuevamentecomentarios, pero lo importante es que la universidad
labora hasta las diez de la noche, lo que da un respiro alpersonal de mantenimiento.Un estudiante va a la oficina de Informes en búsquedade su mochila pues durante el apagón se salió a platicarcon sus compañeros y cuando regresó el salón estabacerrado. Quien lo atiende, le pregunta: —¿cómo era tumochila? —De rayas rojas, creo que me la robaron—asienta el joven de forma molesta. —¿Es ésta tu mochila?—le pregunta la señorita de Informes. Entonces, el jovendice: —Mil gracias, en verdad, mil gracias, pensé queme la habían robado y es que traigo también mi ipod.
Se han llevado a cabo labores que normalmente no seaprecian: la seguridad, la limpieza, la electricidad, lacarpintería, la herrería, la jardinería y en fin todo lo quesignifica Planta Física de una institución como la UIAconlleva mucha logística. Es un área de coordinación yprevisión, sus actores están tras bambalinas, son losencargados de que la comunidad disponga de espaciosseguros y funcionales para su actividad diaria.
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Me han solicitado un breve artículo sobre la gestión de una nueva universidad1 .
La Compañía me dio la misión de estar al frente de la Universidad Alberto Hurtadoen el momento de su fundación y me gustaría compartir la experiencia de casi 11años creando con un equipo una institución universitaria. En este período que parala vida de una universidad es muy corto pero para una vida humana es largo, hemospodido acumular saberes, penas y esperanzas que trataré de compartir.
La gestión de una universidad nueva se asemeja en muchos aspectos a la gestión detoda universidad: ante todo debe velar por la calidad académica, por la investigacióny la extensión, por los aspectos económicos, las relaciones humanas, cuidar lasrelaciones públicas, etc. Pero hay tres aspectos que asumen especial relevancia alcomenzar un proyecto: gestionar la identidad y la misión, en medio de la pobrezade medios; gestionar una institucionalización razonable y que merezca perdurar concontroles y alicientes ajustados. Finalmente, ubicar la universidad en la sociedadpara que ella sea una institución pertinente.
Gestionar la Misión y la identidad
Para nosotros la primera y fundamental tarea fue formular una misión que orientaratodos los discernimientos y animara a la comunidad. Esa misión tenía que sercoherente con el modo nuestro de proceder como hijos de Ignacio. Teníamos quesumarnos a la caravana de una larga historia universitaria y a la vez debíamos respondera los desafíos del país y de la Iglesia formulando un proyecto pertinente y atractivo.Gestionar el carisma, Gestionar el carisma, Gestionar el carisma, Gestionar el carisma, Gestionar el carisma, darle forma, socializarlo en toda la comunidad académica ynacional ha sido la más importante tarea en estos años fundacionales. Se trataba dedarle alma a la nueva universidad.
La fuerza más honda de una institución radica precisamente en el alma que lainspira, en su carisma. Cuando él está presente la creatividad brota, los problemasse enfrentan, las penurias se soportan y el conjunto tiene sentido. Ahí está el grandesafío: una universidad sin carisma, sin misión, sin identidad no tiene vitalidad nisentido.
No puedo dejar de recordar la aventura de los primeros jesuitas, portadores de uncarisma que tuvieron que institucionalizar en los marcos de una orden religiosa para
Gestión de unaGestión de unaGestión de unaGestión de unaGestión de unauniversidaduniversidaduniversidaduniversidaduniversidad
recién fundadarecién fundadarecién fundadarecién fundadarecién fundada
Fernando Montes sjRector Universidad Alberto Hurtado
1 Deseo agradecer la colaboración e ideas aportadas para este articulo por Ricardo Carbone, EnlaceAusjal de nuestra universidad
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que ese carisma se prolongara en el tiempo y se extendieraen el espacio. Los primeros compañeros no querían queel carisma muriera con ellos pero tampoco querían quese encerrara en cercos estrechos. San Ignacio fueexperimentado, discerniendo y dejó a su muerte lasconstituciones inconclusas, la institucionalidad enmarcha pero con la fuerza de un espíritu y un estilocompartido. Fue un tiempo de creatividad y de sueños.
El discurso fundacional que definía nuestra misión, losprincipales lineamientos y objetivos decía: “No hay queser cortos en el soñar; no descorazonarnos por lasdificultades y cada día ir haciendo posible lo que parecíauna utopía irrealizable”. Esta frase ha sido muy relevanteen estos primeros 10 años y, probablemente lo seguirásiendo a futuro. San Ignacio nos enseña a enfrentar latensión entre los sueños y la dura realidad. El nos invitaa no empequeñecer los ideales pero a la vez ir buscandolas mediaciones posibles que irán realizando ese sueñosin descorazonarse por la lentitud. Los ideales sinmediaciones son puras utopías; las mediaciones sinideales son pura confusión. Es necesario ir dando lospasos que conducen al fin.Nuestra universidad ha sido pobre en medios, pero todosreconocen en ella su misión y la comunidad se la haapropiado. Es esa nuestra mayor fortaleza.
Gestionar la institucionalización
Para que la misión se haga realidad tiene que concretarseen estructuras, reglamentos, edificios. La dificultad radicaen que el carisma para prolongarse en el tiempo tieneque institucionalizarse, tiene que crear estructuras… yde ahí brota una lucha sorda entre el espíritu y la letra.En toda institución acecha el peligro de que las estructurasnecesarias, los procesos que hay que establecer terminen,ahogando el carisma, De ahí nace la necesidad degestionar prudentemente la institucionalizacióngestionar prudentemente la institucionalizacióngestionar prudentemente la institucionalizacióngestionar prudentemente la institucionalizacióngestionar prudentemente la institucionalización. En lasinstituciones universitarias las tradiciones seculares delmundo académico, los criterios establecidos deacreditación pueden convertirse en un escollo para unauniversidad nueva. Si una universidad nueva descuidasu carisma fundacional, se convierte en un pobre remedode las instituciones tradicionales muchas de las cuales,
desgraciadamente, olvidaron su razón de existir y se hanido clonando para reproducir las injusticias, lasdiferencias sociales, las carreras académicas fatuas yestériles.
El espacio que la institucionalidad universitariatradicional y los criterios reinantes deja a una nuevauniversidad es muy estrecho para crear algo realmentenuevo. Difícilmente una universidad recién creada tendrála fuerza de ir imponiendo una nueva cultura.Esperábamos poder crear una institución con estructurasmás fluidas e interdisciplinarias pero no tuvimos lasespaldas para sobrepasar la pesada y tradicional estructurade facultades que corre el riesgo de burocratismo yconcentración en una sola disciplina. La necesidad detener intercambios con otras universidades nos obligó aasumir lenguajes y estructuras ya existentes en el mundoacadémico y por eso fue necesario para nosotros constituirfacultades. El único espacio de gestión que nos quedabaera buscar la forma de que esa ineludibleinstitucionalización no ahogara nuestro carisma.
A la hora de la institucionalización aparecen con todasu fuerza las pobrezas, la falta de medios en comparacióncon otras instituciones que han tenido el tiempo deafianzarse. Se comparan las instalaciones, las canchasde deporte, los laboratorios, los reglamentos y en nuestrocaso todo era desventaja.
Es indispensable aprender de los otros y discernir lo quees esencial de aquello que sólo es accesorio. Cuestasobreponerse a la tentación de tenerlo todoinmediatamente. No resulta fácil alentar el trabajo delos profesores en medio de las penurias y mucho másconvencer a los estudiantes que los medios son sólomedios que deben ser compensados por el esfuerzo tenazy la creatividad. En la institucionalización es necesariotener conciencia del tiempo, avanzar paso a paso y aceptarque una institucionalización supone etapas, y paciencia.Es necesario no sólo sopesar los recursos que se tienensino las prioridades.
Los proyectos universitarios serios son de largo plazo.Quienes conducen este tipo de organizaciones deben
48ser capaces de gestionar los proyectos de largo plazo sindescuidar los pequeños avances de lo inmediato. Undesequilibrio entre estos dos polos será muy perjudicialpara la universidad en fundación. Los directivos,docentes, estudiantes, administrativos, bienhechoresdeben tomar decisiones poniendo el foco en el largoplazo, pero trabajar incansablemente hoy para llegar aese objetivo que, probablemente no verán concretado.Un adecuado equilibro de estos tiempos es materia quedebe ser gestionada por los distintos nivelesorganizacionales y organismos colegiados.
Como es tá dicho, la e tapa de lainstitucionalización no sólo abarca laconstitución de las estructuras físicas,sino sobre todo la formulación de losreglamentos, de las leyes internas, delas prácticas docentes y de todo aquelloque ordena el correcto modo deproceder. Sin eso el carisma se evaporaen la nada.
En un comienzo la estructura institucionales más simple. Las personas cumplenvariadas funciones pero a medida que lainstitución crece es necesario diversificar,generar las correspondientes dependenciasy líneas de mando que permitan participación y la vezdirección.
En este trabajo de crear institución, la tentación de lacopia indiscriminada, de la hiperreglamentación aparecepor todas partes con el riesgo de ahogar definitivamenteel carisma.
Quien tiene la responsabilidad del conjunto sabe queun desequilibrio al comienzo se prolongará en el tiempoy se pagará caro.
La etapa fundacional requiere de una enorme disciplinapara crear una cultura de la autoevaluación para examinarpermanentemente lo que se hace.
Esta reflexión permanente supone la generación de unclima de confianza y responsabilidad. Es tarea de la alta
dirección generar un ambiente propicio para la discusióny la permanente reflexión y evaluación honesta y sinsuspicacias.
Constituir una universidad pertinente
La Compañía de Jesús se preguntó seriamente ¿por qué ypara qué fundar una nueva universidad si había tantas?
El proceso de discernimiento que se inició para respondera estas preguntas nos mostró los vacíos existentes ennuestra sociedad y específicamente en el sistema
universitario chileno y los aportes quehumildemente podíamos hacer en esa realidadcompleja.
Claramente no pretendíamos fundar unainstitución con fin de lucro, por eso debíamosjustificar la nueva universidad por supertinencia, por la calidad del servicio quepodía prestar a la sociedad chilena ylatinoamericana, y a la Iglesia.
En este sentido desde sus orígenes laUniversidad Alberto Hurtado se definió comouna institución de “servicio público”. Nosconcebimos como una universidad privada en
su gestación y gestión pero pública en su misión. Nosólo queremos formar profesionales imbuidos de unespíritu de servicio sino que en la investigaciónquisiéramos enfrentar los grandes problemas nacionales,ayudar a formular las políticas públicas y en particularresolver los problemas remanentes de injusticia.
Creemos también de suma pertinencia, de servicio a lasociedad y a la Iglesia, confrontar el cristianismo, ladoctrina social, los principios éticos con la culturaemergente de la globalización.
Nuestro modo de leer el evangelio de Jesús y de enfrentarcon él la realidad constituye un importante aporte a lacultura moderna.
Chile, como otros países vive un acelerado proceso demodernización, y los esquemas mentales de la
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La etapaLa etapaLa etapaLa etapaLa etapafundacionalfundacionalfundacionalfundacionalfundacionalrequiere derequiere derequiere derequiere derequiere deuna enormeuna enormeuna enormeuna enormeuna enorme
disciplina paradisciplina paradisciplina paradisciplina paradisciplina paracrear unacrear unacrear unacrear unacrear una
cultura de lacultura de lacultura de lacultura de lacultura de laautoevaluaciónautoevaluaciónautoevaluaciónautoevaluaciónautoevaluaciónpara examinarpara examinarpara examinarpara examinarpara examinarpermanentementepermanentementepermanentementepermanentementepermanentementelo que se hace.lo que se hace.lo que se hace.lo que se hace.lo que se hace.
49globalización están en el centro del modelo de país queestamos construyendo. Rara vez ese esquema escuestionado por los constructores de la sociedad.
La cultura de la globalización con suhipereconomicismo, su focalización en la técnica paraincrementar la productividad, con el acentuadoindividualismo competitivo, con su exitismo corre elriesgo no sólo de desdibujar nuestra identidad culturalsino de opacar toda visión humanista. Por eso en lagestión de los primeros años de la universidad resultaesencial velar por su pertinencia social y cultural. Enparticular, ha sido importante contribuir a reformularun nuevo humanismo que nos permita asumir losprogresos técnicos sin descuidar al ser humano, suorganización social, su modo de convivir y de organizarel poder. Descuidar estas dimensiones significa construirun progreso con pies de barro.
Un nuevo humanismo tendrá que poner especial cuidadoen la dignidad del pobre y marginado, en lasdimensiones éticas, en la gratuidad que es un aspectoesencial de lo humano, en la justicia y en el pluralismocomo un modo humilde y respetuoso de convivencia.
El discernimiento nos permitía reconocer que Chile yLatinoamérica necesitaban una universidad que se hicieracargo de las urgencias de nuestra sociedad que “buscarala verdad para ponerla al servicio de los más pobres yno para usufructuar de ella. Una universidad pertinenteen sus medios y fines, abierta a todos los segmentossociales, credos religiosos, formas de pensar, historias yanhelos”.
Finalmente, considero conveniente hacer mención a unaspecto que a muchos les resulta doloroso en el procesode crecimiento de una nueva universidad.Necesariamente con el paso del tiempo, la incorporaciónde nuevos miembros y el crecimiento en estudiantes,profesores y personal administrativo se va perdiendo el
carácter íntimo, personal que tiene una institución ensus comienzos. Al principio todos se conocen, todos sesienten igualmente responsables del carisma y poco apoco va entrando gente menos comprometida, rostroscuyos nombres desconocemos y eso genera añoranzas ydolores. Además se acrecienta la disyuntiva entre personasy resultados. Específicamente, el cuidado y valoraciónde las personas es puesto en pugna y contradicción conel logro de los resultados comprometidos, sean estasmetas, indicadores, compromisos, etc.El talento directivo está en reconocer en qué momentopresionar para conseguir resultados y en quéoportunidades sacrificar parte de esos resultados a fin decuidar y proteger a las personas y el ambiente humano.Esta es una tensión clásica que debe ser reflexionada yresuelta.
En el caso particular de Chile que es un país con muymarcadas diferencias sociales existe otra tensión quedebo mencionar. Nuestros planes acentúan la calidadacadémica pero nuestra vocación social nos obliga aabrirnos a estudiantes de grandes cualidades pero de másescasos recursos que se han visto carenciados en suformación primera. La pertinencia social de nuestrauniversidad nos obliga a abrir nuestras puertas pero esamisma pertinencia nos obliga a buscar la excelencia y lacalidad. Unir estos aspectos no es fácil.
Después de diez años seguimos fundando la universidad.Hemos tenido grandes logros, frustraciones y penurias.Entre las penurias, los sueños, los éxitos y los fracasos laprincipal tarea de la gestión de una nueva universidadde la Compañía es sostener contra viento y marea laesperanza de todos los que en ella trabajamos. Estamossirviendo a Alguien, que nos invita a colaborar con Elsin descanso para construir un mundo más justo y máshumano…para acercarnos a su Reino. Tenemos que hacerrealidad cada día la consigna de Ignacio: estamos aquípara la Mayor Gloria del Señor…lo demás es vanidad devanidades.
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Son muchas las personalidades laicas que han ocupado posiciones importantes
dentro de la organización de las universidades de AUSJAL. Directores, decanos y porsupuesto el profesorado y personal profesional que día a día hacen la pequeña historiade nuestras instituciones, en su mayoría no son jesuitas. Tampoco lo son todos losrectores,a pesar de que las universidades sean confiadas a la Compañía de Jesús.En la actualidad, las universidades Rafael Landívar de Guatemala, Centroamericanade Nicaragua e Iberoamericana de Tijuana, la conducción está en manos de rectoreslaicos y mujeres en el caso de las dos primeras. Guillermina Herrera, Mayra Luz ySebastián Serra han sabido llevar la conducción de sus instituciones, manteniendovivo el espíritu ignaciano.Para ellos es un reto que se renueva todos los días, tal como se desprende de lasrespuestas que gentilmente compartieron ofrecieron a la Carta AUSJAL los rectoresde la UCA – Nicaragua, Mayra Luz Pérez y de la Universidad Iberoamericana deTijuana, Sebastián Serra
1. ¿Cómo es un día en la gestión del campus?
Mayra Luz PérezMayra Luz PérezMayra Luz PérezMayra Luz PérezMayra Luz PérezSin duda, cada día representa para nosotros un reto desde el punto de vista deldesarrollo de la Universidad. Este nos compromete a ampliar nuestro quehacer,convirtiendo el espacio educativo en algo que no sólo incluye a los estudiantes, sinotambién en un espacio que se abre a cada uno de los miembros de la comunidadeducativa. Todo ello conlleva cuidar y cultivar el espíritu de identidad institucional,la comunicación interpersonal, el respeto hacia la individualidad de cada uno y lacolaboración en la preservación y el desarrollo de nuestros objetivos. En este sentido,hacer funcionar la Universidad día a día, de manera eficaz, con sentido de racionalidady de responsabilidad con su patrimonio intelectual y material, también representaapropiarnos de un nuevo modelo de dirección en todos los niveles y de una culturaabierta a la innovación. Esto implica inversión de energía y de tiempo, manteniendoconstantemente abiertos los espacios de comunicación. Hoy por hoy, nuestracomunidad educativa va asumiendo que cada uno es un eslabón importante y todosen conjunto, el alma de un cuerpo de apoyo, compacto y necesario para hacer crecera la UCA.
Sebastián Serra MartínezSebastián Serra MartínezSebastián Serra MartínezSebastián Serra MartínezSebastián Serra MartínezSi algo no podría estandarizar es cómo es un día en la gestión de la universidad.Intentaré definir algunos elementos comunes.
La administración del tiempo la baso en una agenda que, sin ser inflexible, me
La historia de lasLa historia de lasLa historia de lasLa historia de lasLa historia de lasuniversidadesuniversidadesuniversidadesuniversidadesuniversidades
también latambién latambién latambién latambién laescriben losescriben losescriben losescriben losescriben los
laicoslaicoslaicoslaicoslaicos
Luis Ernesto Blanco/AUSJAL
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permite ordenar los asuntos a tratar y darles la atencióny el cuidado que requieren.
Una parte importante del día la dedico a los acuerdoscon los directores generales de la institución. En ellos seme comunica la información de los aspectos relevantesdel área, seguimiento a decisiones tomadas,planteamiento de nuevas problemáticas o definición depolíticas.
También atiendo a personas que requieren hablar con elRector para diferentes asuntos, previamente se trata decanalizar muchas de estas solicitudes, como peticionesde ayudas económicas por parte de alumnos y padres defamilia, iniciativas de estudiantes o propuestas deorganismos externos a la universidad, con las diferentesáreas responsables de la universidad que tienen potestadpara aclarar muchos de estos asuntos, pero siempre haysolicitantes que insisten que el “Rector tiene que resolvero conocer”. Después de conocer estas peticiones opropuestas normalmente se canalizan a las áreasresponsables y se les da seguimiento posterior.
Parte importante del tiempo del rector está en lasrelaciones interinstitucionales, reuniones fuera delcampus con organismos del Gobierno, organizacionesempresariales o sociales, con los medios decomunicación. La universidad requiere una vinculaciónpara lograr sus fines y el rector, en muchas ocasionesrequiere estar presente y no debe ni puede delegar.
Semanalmente se trabaja con el equipo de rectoría parael seguimiento de asuntos de corte más estratégico y deproyección al futuro.
Mensualmente se da cuenta al consejo educativo, máximaautoridad colegiada de la universidad, del andarinstitucional y de las decisiones de alto nivel, (planeaciónestratégica, finanzas institucionales, grandes políticasacadémicas y administrativas etc.).
Las nuevas tecnologías han permitido facilitar lacomunicación entre los diferentes actores de la gestiónuniversitaria por lo cual dedico un tiempo a revisar lainformación, solicitudes, invitaciones, de múltiplesaspectos por email. Respondo o re envío a las áreas deinterés. La respuesta puede estar en términos de ladefinición que considero oportuna o que requiero másinformación o tiempo para hacerlo.
2. ¿Qué es lo más difícil en la gestión desu Universidad?
Mayra Luz PérezMayra Luz PérezMayra Luz PérezMayra Luz PérezMayra Luz Pérez
El ejercicio de las funciones básicas de la Universidad,a las cuales hemos de añadir la gestión, nos induce avelar por la calidad como garantía del cumplimiento dela misión en todo lo que tocamos. La UCA de hoy, máscompleja en la actualidad que hace algunos años, exige
Dra Mayra Luz PérezDra Mayra Luz PérezDra Mayra Luz PérezDra Mayra Luz PérezDra Mayra Luz PérezLicenciatura en Humanidades de la Universidad Centroamericana y Doctora en Filosofía y Letras,Licenciatura en Humanidades de la Universidad Centroamericana y Doctora en Filosofía y Letras,Licenciatura en Humanidades de la Universidad Centroamericana y Doctora en Filosofía y Letras,Licenciatura en Humanidades de la Universidad Centroamericana y Doctora en Filosofía y Letras,Licenciatura en Humanidades de la Universidad Centroamericana y Doctora en Filosofía y Letras,Especialidad en Filología Románica de la Universidad Complutense de Madrid, España. En laEspecialidad en Filología Románica de la Universidad Complutense de Madrid, España. En laEspecialidad en Filología Románica de la Universidad Complutense de Madrid, España. En laEspecialidad en Filología Románica de la Universidad Complutense de Madrid, España. En laEspecialidad en Filología Románica de la Universidad Complutense de Madrid, España. En laUniversidad Centroamericana ha sido Vicerrectora académica (1992 – 1999); Secretaria GeneralUniversidad Centroamericana ha sido Vicerrectora académica (1992 – 1999); Secretaria GeneralUniversidad Centroamericana ha sido Vicerrectora académica (1992 – 1999); Secretaria GeneralUniversidad Centroamericana ha sido Vicerrectora académica (1992 – 1999); Secretaria GeneralUniversidad Centroamericana ha sido Vicerrectora académica (1992 – 1999); Secretaria General(2000); Rectora General (2001 – 2004 ). Desde 2005 se desempeña como Rectora en dicha(2000); Rectora General (2001 – 2004 ). Desde 2005 se desempeña como Rectora en dicha(2000); Rectora General (2001 – 2004 ). Desde 2005 se desempeña como Rectora en dicha(2000); Rectora General (2001 – 2004 ). Desde 2005 se desempeña como Rectora en dicha(2000); Rectora General (2001 – 2004 ). Desde 2005 se desempeña como Rectora en dichauniversidad.universidad.universidad.universidad.universidad.
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un estar pendiente del conjunto que representa la vidaacadémica a través de los aprendizajes y proyectosdebidamente respaldados por nuestra capacidad deadministración interna. Las grandes interrogantes sonentonces: ¿Cómo conciliar la aspiración a tener unaUniversidad de calidad con recursos limitados? ¿Cómoser solventes en un entorno donde las prácticastradicionales han precedido los intentos subversivos detransformación? Hoy, damos continuidad a una profundareforma iniciada hace ya diecisiete años bajo un conceptode desarrollo académico y financiero, salvando en lamedida de lo posible la brecha entre el querer y el poder.El desarrollo de la investigación, la adaptación de lasnuevas tecnologías al currículo, el mejoramiento de lasinstalaciones físicas y la renovación bibliográfica,requieren de grandes esfuerzos y previsiones realistas parasu sostenimiento. Se trata, en resumen, de garantizarcon calidad y eficacia el aporte de la Universidad para laconstrucción de la nueva realidad social, cultural ypolítica que se requiere. Todo ello, con visión de nacióny con un sentimiento de esperanza y de confianza en elfuturo, el cual a veces pareciera diluirse en el ambientepor el dolor y las frustraciones que nos rodean comopaís y como región.
Sebastián Serra MartínezSebastián Serra MartínezSebastián Serra MartínezSebastián Serra MartínezSebastián Serra Martínez
La vida de la universidad se hace fundamentalmente entrepersonas. La dificultad más grande de dirigir la
universidad está en el manejo de la tensión entre variassituaciones:
• Misión de la institución ante intereses individualesde académicos, estudiantes, personal.
• Visión de largo/mediano plazo vs operación cotidiana.
• Proyecto de inspiración cristiano ignaciano ante unasociedad que busca otros intereses.
• Sobrevivencia económica ante el compromiso social.
• Fuertes demandas de recursos económicos y materialesante limitaciones de recursos.
3. ¿Cómo ha sido su relación con laCompañía de Jesús y los jesuitas?
Mayra Luz PérezMayra Luz PérezMayra Luz PérezMayra Luz PérezMayra Luz Pérez
Quizás la mejor respuesta a esa pregunta sea el hecho deque como Rectora me siento heredera de una historiaeducativa que es la historia de la UniversidadCentroamericana, fundada por la Compañía de Jesúscomo la primera universidad privada de Centroamérica,hace cuarenta y ocho años. Esta herencia es un bienrecibido con los valores e ideales ignacianos que he
Mtro Sebastián Serra MartínezMtro Sebastián Serra MartínezMtro Sebastián Serra MartínezMtro Sebastián Serra MartínezMtro Sebastián Serra MartínezIngeniero Químico de la Universidad Iberoamericana (1977);Ingeniero Químico de la Universidad Iberoamericana (1977);Ingeniero Químico de la Universidad Iberoamericana (1977);Ingeniero Químico de la Universidad Iberoamericana (1977);Ingeniero Químico de la Universidad Iberoamericana (1977);Diplomado en Docencia Universitaria (UIA, 1982) y Magíster enDiplomado en Docencia Universitaria (UIA, 1982) y Magíster enDiplomado en Docencia Universitaria (UIA, 1982) y Magíster enDiplomado en Docencia Universitaria (UIA, 1982) y Magíster enDiplomado en Docencia Universitaria (UIA, 1982) y Magíster enSistemas, Planeación e Informática (UIA Cd. de México, 1989). HaSistemas, Planeación e Informática (UIA Cd. de México, 1989). HaSistemas, Planeación e Informática (UIA Cd. de México, 1989). HaSistemas, Planeación e Informática (UIA Cd. de México, 1989). HaSistemas, Planeación e Informática (UIA Cd. de México, 1989). Hasido Director General de Planeación UIA León (1989 - 1998); Rectorsido Director General de Planeación UIA León (1989 - 1998); Rectorsido Director General de Planeación UIA León (1989 - 1998); Rectorsido Director General de Planeación UIA León (1989 - 1998); Rectorsido Director General de Planeación UIA León (1989 - 1998); RectorUniversidad Iberoamericana León (1998 -2006) y desde 2006, esUniversidad Iberoamericana León (1998 -2006) y desde 2006, esUniversidad Iberoamericana León (1998 -2006) y desde 2006, esUniversidad Iberoamericana León (1998 -2006) y desde 2006, esUniversidad Iberoamericana León (1998 -2006) y desde 2006, esRector de la Universidad Iberoamericana Tijuana.Rector de la Universidad Iberoamericana Tijuana.Rector de la Universidad Iberoamericana Tijuana.Rector de la Universidad Iberoamericana Tijuana.Rector de la Universidad Iberoamericana Tijuana.
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asumido como propios, inicialmente como estudiantede la carrera de Filosofía y Letras de la UCA yposteriormente, a través de la relación fraterna cultivadacon los jesuitas, siendo parte del claustro de profesoresy desde diversos cargos de dirección a lo largo de losaños. La responsabilidad que asumo ahora como Rectora,me vincula también a una tradición histórica por lacual la Compañía de Jesús, más allá de concepcionesacademicistas, abre las puertas de la inteligencia haciala verdad y la justicia. Por tanto, me siento sumamentehonrada por el enorme voto de confianza que representahacia mi persona el tener esta gran responsabilidad paraprofundizarla y para darle continuidad con el mismoespíritu de mis predecesores jesuitas, aquéllos conquienes tuve el privilegio de trabajar a favor delfortalecimiento y de la modernización de la Universidad,sin perder de vista sus raíces fundacionales.
Sebastián Serra MartínezSebastián Serra MartínezSebastián Serra MartínezSebastián Serra MartínezSebastián Serra Martínez
Mi relación con los jesuitas ha sido muy buena,reconociendo las dificultades que muchos de ellos tienenpara trabajar en equipo, como la tienen muchosacadémicos, he enfocado mi trato para encontrar encada uno de ellos el mejor aporte que pueden dar a launiversidad y potenciar su apoyo. La experiencia de variosde ellos me ha permitido orientar algunas decisionesde mi actuación.
Estructuralmente se ha configurado “la consultajesuita” como grupo asesor para el rector, sucarácter no es de decisión sino de orientación yconsulta. Este organismo me permite presentarsituaciones de la universidad donde requiero unaporte claramente jesuita y donde se me exponenobservaciones que de ellos provengan. Nonecesar iamente exis te uni formidad en lasobservaciones por parte de todos los jesuitas,situación propia de la compañía que hace que sus
aportaciones sean más ricas aunque en algunasocasiones sea difícil conciliarlas.
4. ¿Cuáles son los retos para suUniversidad en los próximos años?
Mayra Luz PérezMayra Luz PérezMayra Luz PérezMayra Luz PérezMayra Luz Pérez
Uno de los más importantes es el insertarse de maneraeficiente en un mundo en perpetua transformación, queexige el aprendizaje continuo de las personas y de lasinstituciones en torno a una nueva cultura comoinstrumento de gestión. Cultura innovadora que favorezcalas potencialidades de la institución y el alcancesostenido de sus metas estratégicas para contribuir, através de las nuevas generaciones de nicaragüenses, enel alcance de la felicidad y la paz social como algo quelegítimamente les pertenece en cuanto constituyepatrimonio de humanidad.
Sebastián Serra MartínezSebastián Serra MartínezSebastián Serra MartínezSebastián Serra MartínezSebastián Serra Martínez
El mayor reto que tiene la Universidad IberoamericanaTijuana para los próximos años es afrontar la tensiónque se da entre el mercado universitario, diferentes ofertaseducativas no siempre de calidad y nuestro ideal comoinstitución jesuita. Las dificultades económicas a lascuales se enfrenta nuestra sociedad son reflejadasinmediatamente en la universidad privada en México. ElEstado no aporta ningún apoyo económico ni a losalumnos ni a la institución por lo cual solamente vivimosde las cuotas de los estudiantes; de los proyectosacadémicos y de apoyos particulares. Debemos hacercreíble, atractivo, necesario nuestro modelo educativopara que muchos estudiantes deseen estar en nuestrainstitución y pagar los costos asociados. Tambiéndebemos hacer que nuestro servicio a la socidedad seade calidad y reconocido por personas e instituciones,públicas y privdas.
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Medios y creencias. Perspectivasculturales del cristianismo en elentorno mediático
Editores: Peter Horsfield, Mary E. Hess, Adán Medrano y JuanCarlos Henríquez Traductora: Elvira Maldonado
En los últimos años, el componente religioso ha adquirido no sólouna visibilidad inesperada, sino una beligerancia fortísima ycontradictoria; en lo personal y lo colectivo, la religión se estáconvirtiendo en uno de los ámbitos claves de la construcción delsentido de la vida. Esta obra hace una exploración de la necesidad depensar juntos lo que significa hoy lo religioso en cuanto referente deidentidad de las civilizaciones o de los individuos, y el espesoradquirido por la mediación comunicativa en la reconstruccióncolectiva del sentido.
“La Educación Superior en el Mundo”
Informe GUNI Vol 3. UNESCO - ESM
La educación superior en el mundo: nuevos retos y roles emergentespara el desarrollo humano y social ofrece una mirada al rol de laeducación superior para el desarrollo humano y social en el contextode la globalización.Este informe quiere presentar algo más que unanálisis de la situación actual. Quiere ofrecer, proactivamente, diversasideas y visiones para orientar el futuro.
Mercados de instrumentos financierose intermediación.
Alfredo Morles. Universidad Católica Andrés Bello
El autor, profesor de Derecho Mercantil de nuestra casa de estudios,ofrece una fuente de consulta para toda persona que participe en losmercados financieros. No es necesario ser abogado para comprenderlo que el autor expone. El tópico principal del libro es el de laintermediación financiera y se encuentra dividido en siete capítulos.La edición es útil para estudiantes de pre y postgrado de Economía yDerecho, y para cursos sobre intermediación financiera y mercadode valores.
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“Street Gangs in Central America”.
Editado por José Miguel Cruz. IUDOP - Cordaid - UCANicaragua.
El libro, escrito en inglés, constituye un intento por superar laescasez de información académica acerca de las pandillascentroamericanas: los factores asociados a su surgimiento yevolución, las condiciones locales que moldearon elcomportamiento personal de los jóvenes involucrados, y lasrespuestas desde el Estado y la sociedad civil.
Áreas periféricas de Mercosur.
UNICAP - UCU
Oportunidades y Vulnerabilidades a partir del análisis de cadenasproductivas de integración. La integración entre las UniversidadesCatólica de Pernambuco y de Uruguay se viene consolidando através del tiempo con acciones que crearán sinergias y fortificanlas redes de cooperación. La relación se inició en 1999, desde elseminario realizaco por la UNICAP sobre cooperación de lasuniversidades de AUSJAL
La globalización y los jesuitas.Orígenes, Historia e Impactos.
Editores: María Clara Luchetti Bingemer, Inácio Neutzling,sj, Joao A. Mac Dowell, sjReimpresión: AUSJAL - UCAB
Jesuitas haciendo la historia de Brasil; ¿Quiénes son nuestroslíderes? Los orígenes universales de la compañía; la AntropologíaIgnaciana como propuesta de integración de la persona, sonalgunos de los artículos recopilados en este libro realizado apartir de un seminario internacional realizado en Brasil, enseptiembre de 2006, en la PUC-RIO, UNISINOS Y FAJE.
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Gerencia Social IgnacianaGerencia Social IgnacianaGerencia Social IgnacianaGerencia Social IgnacianaGerencia Social IgnacianaRepresentantes de la FIFYA, la CPAL yFLACSI se reunieron en Caracas conmiembros de las universidades Albert oHurt ado , Iberoamericana de León yPuebla; Javeriana de Bogotá y Cali;Católica del Táchira, Católica AndrésBello y la Secretaría Ejecutiva de AUSJALpara avanzar en la definición delPrograma de Gerencia Social Ignacianaque se ofrecerá a las obras jesuitas enAmérica Latina.A la reunión asistieron Beatriz Giraldo,Javeriana de Cali; Francisco GismondiSJ, Economato General; Alfredo Ferro SJ, Coordinador Sector Social CPAL, Jeannette Ojeda,Universidad Iberoamericana de Puebla; Mario Iván Patiño, Iberoamericana de León;Omayra Parra, Javeriana de Bogotá; Dizzi Perales SJ, Católica del Táchira; Jorge Cela SJ,FIFYA ; Beatriz Borja, Fe y Alegría;; Ricardo Carbone, FLACSI y Universidad Alberto Hurtado.Luis Ugalde SJ, Jesús Azcargorta, Luis Ernesto Blanco y Susana Di Trolio de parte deAUSJAL.El programa tendrá una duración de un año y constará de nueve módulos además delntroductorio: Gerencia Social e Ignacianidad , Identidad Ignaciana, Contexto y enfoquesde desarrollo, Gestión de recursos materiales y financieros, Gestión humana, Proyectos demejoramiento (taller), Planeación estratégica y operativa, Diseño, implementación,seguimiento y evaluación de proyectos, Redes y alianzas y Elaboración de un proyecto demejoramiento.Se ha diseñado una metodología práctica y aplicada, donde se aprenda del análisis de laexperiencia, prácticas y problemas enfrentados en la gestión de las obras; mediante elintercambio de experiencias. Las aulas virtuales estarán mezcladas por sectores, por país,laicos y jesuitas. Se prevén dos momentos presenciales, al principio y a la mitad delprograma. El primero está destinado a la inducción y entrega de conceptos básicos deIgnacianidad, gerencia social, plataforma, etc. El segundo está centrado en la formulacióndel proyecto de aplicación (proyecto de mejoramiento en su obra) que elaborarán losparticipantes.En la primera cohorte se contempla la participación de 80 directivos. Los que seríandistribuidos en cuatro aulas. Al finalizar y aprobar el programa, los participantes recibiríanuna certificación de diplomado. Adicionalmente deberá desarrollarse un trabajo deformación y acompañamiento para los tutores.La Iberoamericana de Puebla, la Javeriana Bogotá y Cali, así como la Alberto Hurtado deChile serán las sedes del programa, mientras que la coordinación académica estará acargo de la Javeriana. El hospedaje estará bajo la responsabilidad de Fe y Alegría y el cursose ofrecerá a partir de marzo de 2009.
Homólogos de Pobreza en CaracasHomólogos de Pobreza en CaracasHomólogos de Pobreza en CaracasHomólogos de Pobreza en CaracasHomólogos de Pobreza en CaracasCon la finalidad de establecer los acuerdos conceptuales y metodológicos para el desarrollo
del proyecto deinvestigación denominado ObservatorioAUSJAL sobre Pobrezaen América Latina, sereunieron en Caracasrepresentantes de lasuniversidades Javerianade Bogotá y Cali( C o l o m b i a ) ;Iberoamericana deCiudad de México,León, Laguna, Puebla, elITESO (México);Católica Andrés Bello deVenezuela, Católica de
Uruguay, Alberto Hurtado de Chile, Francisco Bonó de República Dominicana, Unisinosde Brasil y Católica del Ecuador . Entre los acuerdos de la reunión se designó a la UniversidadJaveriana de Cali como la coordinadora general del proyecto. Por su parte, la CatólicaAndrés Bello será la responsable del componente denominado Monitor SocialLatinoamericano, mientras que el equipo de México será quien asuma el componente deAspectos de las Políticas Sociales de América Latina. Finalmente la Católica del Ecuadorcoordinará el Comité Editorial.
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Homólogos de Economía y Administración reunidos en NicaraguaHomólogos de Economía y Administración reunidos en NicaraguaHomólogos de Economía y Administración reunidos en NicaraguaHomólogos de Economía y Administración reunidos en NicaraguaHomólogos de Economía y Administración reunidos en Nicaragua16 representantes de las universidades de AUSJAL y de la SecretaríaEjecutiva se dieron cita en la Universidad Centroamericana deNicaragua, Managua, durante los días 19 a 21 de mayo de 2008,para celebrar el VI Encuentro de la Red de Homólogos de Economíay Administración.La agenda giró en torno al tema de la evaluación del desempeñodocente, la promoción de la investigación, el intercambio deestudiantes y docentes, la ética dentro de los planes de formación yla designación de los representantes de AUSJAL ante la InternationalAssociation of Jesuit Business Schools.Entre los acuerdos más importantes del encuentro destaca el crearuna Cátedra AUSJAL de Administración y Economía con base enlos siguientes criterios: incorporar asignaturas con énfasis en laslíneas estratégicas de AUSJAL, especialmente sobre el tema de lasPYMES; asignaturas dictadas en régimen intensivo y con el objetivoexpreso de generar un verdadero intercambio académico, culturaly de la realidad de los diferentes países de América Latina.El grupo también acordó intercambiar propuestas de investigaciónprocurando una mayor interrelación entre los equipos deinvestigación. La red decidió crear un espacio virtual para dinamizar
el intercambio docente y el trabajo en red, el cual ya está disponible en el portal de AUSJAL (http://homologos.ausjal.org)
Apoyando la formación de educadores popularesApoyando la formación de educadores popularesApoyando la formación de educadores popularesApoyando la formación de educadores popularesApoyando la formación de educadores popularesRepresentantes de FIFYA, de las universidades Javeriana de Bogotá, Católica del Ecuador, Antonio Ruiz de Montoya de Perú,Católica Andrés Bello de Venezuela y de la Secretaría Ejecutiva de AUSJAL sostuvieron una reunión en Caracas, los días 20 al 22de febrero, para avanzar en la definición de un Programa de Formación de Educadores Populares que ofrecerá la Federación a sucuerpo de docentes. La meta es ofrecer este programa a 900 educadores de Fe y Alegría y del Sector Público en 11 paíseslatinoamericanos, durante un período de dos años.Luego de intensos debates académicos y metodológicos se definieron el objetivo general, los objetivos específicos, el perfil deegreso y los contenidos que tendrá el programa que sería dictado por las universidades de AUSJAL bajo una modalidad deenseñanza virtual y apoyada en la plataforma de Fe y Alegría.El programa tendrá como propósito principal acompañar a los educadores en ejercicio en sus procesos de formación integral yconstrucción de identidad profesional en perspectiva de la educación popular. Se busca generar un entorno de aprendizajecolaborativo que permita a los participantes reflexionar sobre su práctica educativa y facilitar la construcción de estrategias deenseñanza y aprendizaje para trasformar el trabajo en aula.Luego de la reunión en Caracas el grupo continua avanzando en la estructuración de los módulos del programa para lo cual se hansostenido dos audioconferencias y se estableció una comisión integrada por representantes de Fe y Alegría, la UniversidadJaveriana de Bogotá y la Católica Andrés Bello con el fin de presentar una versión definitiva de la organización del currículo delPrograma.
Córdoba recibió a los homólogos de RSUCórdoba recibió a los homólogos de RSUCórdoba recibió a los homólogos de RSUCórdoba recibió a los homólogos de RSUCórdoba recibió a los homólogos de RSU
La Red de Homólogos de Responsabilidad Social Universitaria deAUSJAL celebró su II Encuentro en la Universidad Católica deCórdoba, el pasado mes de mayo. La apertura del encuentro estuvoa cargo de los rectores Rafael Velasco (Católica de Córdoba yvicepresidente de AUSJAL) y, Luis Ugalde (Católica Andrés Bello ypresidente de AUSJAL). Además de conocer las estrategias que seestán desarrollando en las universidades para la institucionalizacióndel enfoque de RSU, en las mesas de trabajo se elaboró la versiónfinal de los indicadores relativos a la formación de estudiantes,generación y difusión del conocimiento, vinculación con lasociedad, gestión universitaria y gestión ambiental.La Secretaría Ejecutiva de AUSJAL presentó la versión definitiva delproyecto de Fortalecimiento Institucional de la RSU de lasUniversidades de AUSJAL, el cual se comenzará a implementar apartir del 1 de junio de 2008. Se definieron las próximas tareas que incluyen la edición y publicación del documento de «Políticase Indicadores de Responsabilidad Social de las Universidades de AUSJAL»; el desarrollo de los instrumentos y metodologías derecolección; el inventario de información e instrumentos existentes y el desarrollo de la base de datos. Así mismo, los homólogosacordaron mantener la comunicación y reflexión, vía foros virtuales, con el propósito de identificar y socializar estrategias desensibilización de las comunidades de las universidades participantes en el proceso de autodiagnóstico de la RSUEn el encuentro estuvieron representadas las universidades Javeriana de Bogotá y Javeriana de Cali (Colombia); Católica delEcuador; , Instituto Universitario Jesús Obrero, Católica del Táchira y Andrés Bello de Caracas y Guayana (Venezuela); Católica delUruguay; Antonio Ruiz de Montoya (Perú), Iberoamericana de Ciudad de México e Iberoamericana de León (México); Católica deRío y UNISINOS (Brasil); Rafael Landívar de Guatemala; ISEFH (Paraguay); UCA de El Salvador y la Presidencia y Secretaría Ejecutivade AUSJAL.
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