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PROJETO INTEGRADOR I

CINCIAS CONTBEIS

MANUAL DE ELABORAO

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1. APRESENTAO

Prezados (as) Alunos (as),

O Projeto Integrador I um conjunto de atividades acadmicas, que articulam e

inter-relacionam os contedos das disciplinas estudadas no curso com as

experincias cotidianas da rea, contribuindo efetivamente para a formao do

aluno.

O Projeto Integrador dever ser desenvolvido em duas etapas, caracterizando

disciplinas distintas na matriz curricular, sendo estas, Projeto Integrador I (7.SERIE)

e Projeto Integrador II (8.SERIE).

Para a entrega do trabalho final de cada um dos componentes curriculares: Projeto

Integrador I e Projeto Integrador II, o aluno dever desenvolver, respectivamente,

um Projeto (7.serie) e um Plano de Controladoria (8.serie). O Projeto Integrador

poder ser desenvolvido em grupo (at cinco participantes).

Com o objetivo de auxili-los nesta primeira etapa - Projeto Integrador I (7.SERIE),

o presente Manual proporciona uma srie de instrues para o desenvolvimento do

Projeto.

importante ressaltar que o desenvolvimento do Projeto nesta 7.srie deve

objetivar o Plano de Controladoria, a ser elaborado na disciplina Projeto Integrador

II (8.srie).

Sucesso em suas atividades!

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2. A NATUREZA DE UM PROJETO

Um projeto pode ser definido como um empreendimento que cria um produto ou

servio nico; tem incio e fim claramente definidos; conduzido por pessoas; atinge

seus objetivos, respeitando parmetros de prazo, custo e qualidade (KEELLING,

2012).

Em seu dia-a-dia voc deve realizar diversas atividades pessoais ou profissionais

que nem sempre so planejadas, ou seja, tudo o que voc faz pode ser

previamente pensado, calculado e medido, assim os resultados obtidos sero

atingidos com maior eficcia, em menor tempo e com economia de recursos

(BLL, 2013).

H projetos pessoais - como organizar uma festa ou viagem; projetos corporativos -

como estabelecer um novo negcio, implantar melhorias, desenvolver produtos ou

servios; h projetos dedicados pesquisa e desenvolvimento com medicamentos,

tecnologia etc, assim como h projetos de engenharia e manuteno. Independente

de sua natureza, Bll (2013) e Keelling (2012) esclarecem que todos os projetos

possuem caractersticas comuns, entre elas:

So executados por pessoas;

Possuem recursos limitados;

Precisam ser planejados, executados e controlados;

So empreendimentos independentes;

Possuem propsitos e objetivos distintos;

So de durao limitada, com data para incio e trmino;

Contam com recursos, administrao e estruturas prprias;

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No entanto, preciso perceber a diferena entre um projeto e uma operao. O

autor Bll (2013) explica uma questo fcil de ser pontuada por meio de um exemplo

simples: Uma mudana de residncia - veja a comparao abaixo:

Projetar a mudana um esforo nico e temporrio na qual a equipe ou o

responsvel enfrenta situaes desconhecidas e que precisam ser previstas para

que possam ser tratadas da melhor forma.

Operacionalizar ou simplesmente realizar a mudana um esforo contnuo,

estvel, repetitivo e consistente. Os executores desempenham as mesmas tarefas a

cada ciclo do processo, seus objetivos so conhecidos e possvel criar um controle

de produtividade estabelecido em torno de metas.

A gesto de um projeto, segundo Keelling (2012), possui caractersticas prprias,

que muitas vezes podem ser traduzidas em benefcios. Veja os principais:

Simplicidade e clareza de propsito e escopo: as metas so facilmente

compreendidas, pois so definidas por meio de descrio breve e objetiva.

Facilidade de medio: o andamento de um projeto pode ser medido pelas

metas e padres estabelecidos.

Flexibilidade de emprego: especialistas podem ser consultados ou contratados

por curtos perodos pela administrao do projeto, minimizando gastos.

Conduz motivao e moral da equipe: equipes automotivadas e

entusiasmadas so frutos de projetos audaciosos e com novidades que despertam

o interesse dos colaboradores.

til ao desenvolvimento individual: a eficincia da equipe acelera o

desenvolvimento e a capacitao pessoal.

Mobilidade: dada sua independncia, um projeto pode ser executado em

inmeros locais, de grandes centros a locais remotos.

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3. CONCEITOS E O CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

Todo projeto nasce da necessidade de mudana, de inovao e progresso; portanto,

possvel afirmar que ele surge primeiro como uma ideia, como um conceito que

precisa ser desenvolvido e testado para ganhar formas mais precisas, tornando-se

aplicvel. No entanto, uma das dificuldades a de manter tal conceito durante todas

as fases do projeto, garantindo fidelidade e comprometimento com a ideia inicial.

Desenvolver um projeto, segundo os autores Bll (2013) e Keelling (2012), pensar

constantemente em alternativas, ainda mais durante a criao de seu conceito.

Algumas perguntas interessantes neste momento so:

1) O que exatamente deve ser alcanado?

2) Quais resultados so importantes (necessidades)? Quais so desejveis,

mas no to importantes (desejos)?

3) O que no deve ser includo (impedimentos)?

4) Como o objetivo do projeto poderia ser mais bem alcanado?

5) Quanto tempo levar para que sejam alcanados os resultados e quando

seria sensato comear?

6) Quanto custar e de onde viro os recursos?

7) Que oposio poderia ser encontrada, por que e por parte de quem?

Uma forma simples relacionar em um quadro todas as alternativas possveis, at

mesmo aquelas menos provveis. A visualizao geral de todas estas

possibilidades auxilia na tomada de decises fundamentadas em mritos e tambm

na melhor escolha final.

A preservao do conceito ao longo do desenvolvimento do projeto encontra

algumas armadilhas conhecidas. Uma delas, e que merece ateno especial, est

nas falhas de comunicao, pois elas prejudicam a compreenso do conceito e

precisam ser superadas j nas fases iniciais, caso contrrio, pode haver conflito

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entre os que apiam o projeto e aqueles que esto contra ele, justamente por falta

de esclarecimento e entendimento do conceito por todos os envolvidos no projeto.

3.1 O Ciclo de Vida de um Projeto

Um projeto pode ser dividido em quatro fases, cada qual com suas necessidades e

caractersticas. A compreenso do ciclo de vida importante para o sucesso na

gesto de projetos, porque acontecimentos significativos ocorrem em progresso

lgica e cada fase deve ser devidamente planejada e administrada. (KEELLING,

2008)

O ciclo de vida permite observar ou criar antecipadamente o que se quer que

acontea no projeto e ter uma viso macro dos processos envolvidos, pois assim

mais fcil prever e priorizar o consumo de recursos a cada etapa do projeto, bem

como mudanas de estilo e ritmo que podem ocasionar aumento de despesas e

tempo. Outro benefcio importante a facilidade em elaborar um projeto de

viabilidade, antevendo riscos e avaliando melhor as oportunidades.

Alm disso, a compreenso do ciclo de vida de um projeto e suas etapas permite

criar pontos de referncia para a avaliao de qualidade, acompanhar a sequncia

lgica de fatos e eventos e determinar da melhor forma quais trabalhos sero

realizados em cada fase e quem estar envolvido neles.

Fase I Conceitual: Este o ponto de partida, comeando com a semente de uma

ideia, uma conscincia da necessidade ou um desejo de algum desenvolvimento ou

melhoria importantes (KEELLING, 2008). Nesta fase, so identificadas as

necessidades e oportunidades, traduzidas em um problema definido a ser

solucionado. Em seguida, so determinados os objetivos e as metas a serem

alcanados. importante analisar o ambiente do problema para avaliar

potencialidades, recursos disponveis e a viabilidade de cumprimento dos objetivos;

s ento a hora de estimar os recursos necessrios. Por fim, elaborada a

proposta do projeto que ser apresentada e avaliada; depois, s agendar a data

de incio para o projeto.

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Fase II Planejamento: preciso detalhar metas e objetivos com base na proposta

aprovada e determinar o gerente do projeto. Depois, so detalhadas as atividades e

sua programao dentro do tempo disponvel ou necessrio. Neste momento

importante traar resultados que possam ser percebidos de forma peridica por

todos os envolvidos. Esta uma forma de avaliar continuamente o projeto e de

manter as equipes motivadas. Alm das atividades, a utilizao dos recursos

humanos e materiais tambm precisam de uma programao para que seja

devidamente gerenciada ao longo do projeto. Em seguida, devem-se determinar os

procedimentos de acompanhamento e controle que sero utilizados na implantao

do projeto. Durante a fase de planejamento, tambm estabelecida a estrutura

orgnica formal do projeto, facilitando a definio do sistema de comunicao e

deciso a serem adotados. Esta estrutura deve ser de conhecimento de todos os

envolvidos, garantindo agilidade para a fase seguinte. Para finalizar, basta definir o

comprometimento dos tcnicos responsveis pelo projeto e treinar todos os

envolvidos.

Fase III Execuo: Este o perodo de atividade concentrada, quando os planos

so postos em operao. (KEELLING, 2008). Inicia-se com a ativao da

comunicao entre os membros da equipe do projeto, para que sejam executadas

as etapas previstas e programadas. Os recursos humanos e materiais, sempre que

possvel, devem ser utilizados dentro do que foi programado em termos de

quantidade e perodos de consumo. As atividades so monitoradas, controladas e

coordenadas para que se atinjam os objetivos do projeto por meio de anlises do

progresso.

Fase IV Concluso Trmino do Projeto: As atividades que eventualmente

estejam fora do prazo devem ser aceleradas, e, se necessrio, devem ser

realocados recursos humanos ociosos. o momento de elaborar a memria tcnica

e os relatrios dos resultados finais do projeto, para, ento, emitir avaliaes globais

sobre o desempenho das equipes. Em alguns casos pode haver uma avaliao

posterior para calcular a continuidade dos efeitos do projeto depois que seus

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resultados estiverem em prtica por um perodo razovel de tempo. (KEELLING,

2008).

3.2 Desenvolvendo o Conceito e Elaborando a Proposta Inicial

Ter um conceito claramente definido de extrema importncia para que este seja

preservado. No entanto, o conceito precisa ser desenvolvido antes de ser

apresentado em uma proposta formal. Um conceito slido, claro e bem desenvolvido

garante maior aceitao e apoio quando apresentado em uma proposta formal.

Tambm ser importante no momento de realizar as avaliaes de viabilidade e

risco do projeto (BLL; KEELLING, 2012,2013).

A elaborao de uma proposta tem quatro objetivos muito importantes:

1. Introduzir o conceito.

2. Testar as reaes dos potenciais interessados.

3. Obter apoio.

4. Estabelecer uma base para a avaliao da viabilidade.

Assim, fica claro que a proposta inicial Explica a experincia, a necessidade, o

propsito do projeto e apresenta um esboo geral dos custos e benefcios

esperados (KEELLING, 2008). por isso que ela tem seu foco nas questes

fundamentais do projeto, e no em detalhes como planejamento e implantao.

Algumas propostas so feitas por pessoas ou empresas especializadas no trabalho

de projeto, como administrar, conduzir ou contribuir por meio de pesquisa,

consultoria, fabricao de produto ou oferta de servio. Geralmente surgem como

resposta a um edital de concorrncia emitido pelo empreendedor do projeto e so

feitas aps um estudo de viabilidade.

Em projetos de grande porte, as propostas surgem aps um esforo intenso e de

uma boa preparao do candidato, que faz um estudo de viabilidade extremamente

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elaborado, contemplando custos, riscos e potencial de lucro da contribuio

proposta.O estudo de viabilidade um dos passos mais importantes para o sucesso

no desenvolvimento do projeto e com muita frequncia negligenciado ou

inadequadamente realizado. (KEELLING, 2008)

3.3 Pesquisando a Viabilidade

Com o conceito previamente aceito, hora de realizar o estudo de viabilidade, passo

importante do projeto e que garante maior confiabilidade e segurana a seus

investidores e apoiadores. Bll (2013) e Keelling (2012) afirmar que o estudo da

viabilidade tambm considerado um investimento em conhecimento; portanto, o

ideal que seja conduzido por pessoas capazes e qualificadas. Em casos de

projetos grandes ou complexos, cabe a contratao de uma equipe especializada

para realizar o estudo de viabilidade.

A realizao e a conduo de um estudo de viabilidade so pontos decisivos para

um projeto. Portanto, deve-se obter um reconhecimento de toda a rea da proposta,

apresentando um quadro equilibrado com todos os aspectos possveis de interesse.

Para um estudo de viabilidade adequado, deve-se:

1. Obter dados existentes em projetos semelhantes j realizados em busca de

experincia.

2. Confirmar e testar o escopo, os objetivos e as premissas.

3. Realizar um esboo de estratgia, respondendo questes como o que, quando,

onde, como e por quem.

4. Produzir anlise financeira de fatores externos, contemplando a realidade

econmica da regio ou do pas onde o projeto ocorrer.

5. Produzir anlise financeira da base do projeto, com estimativas de custos realistas

e, quando possvel, sugerindo fontes de capital.

6. Avaliar retornos sobre o investimento e o esforo, apontando os benefcios que

sero obtidos, seja em um treinamento, em uma mudana organizacional ou em um

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projeto de ajuda internacional.

7. Avaliar riscos, identificando e classificando cada um deles, sugerindo mtodos

para que sejam limitados ou eliminados. Aqui tambm so contemplados os riscos

financeiros.

8. Relacionar as fontes de apoio do projeto.

9. Realizar avaliao tecnolgica, apontando se esta j existe, se est em

desenvolvimento, se j foi testada. O importante estar atento s tendncias

relevantes e garantir a aquisio do know-how necessrio para o uso da tecnologia

adotada.

10. Produzir uma anlise poltica, quando necessrio, relacionando reas de

possvel apoio, conflito ou oposio. preciso deixar claro o nvel de participao do

governo no projeto e se este atende aos requisitos de legislao, aprovaes,

permisses e licenas.

11. Realizar avaliao ambiental. No Brasil, so exigidos o Estudo de Impacto

Ambiental (EIA) e o Relatrio de Impacto no Meio Ambiente (RIMA), de acordo com

a natureza do projeto. Neste momento, deve-se determinar se h a necessidade de

que detalhes da administrao ambiental sejam includos na estrutura do projeto.

12. Avaliar o impacto sociolgico, quando necessrio, e identificar quem possui

algum nvel de interesse, os chamados stakeholders, sejam eles patrocinadores,

apoiadores ou apenas entusiastas.

13. Esboar a estrutura gerencial e a administrao do projeto, contendo pessoal-

chave e suas qualificaes, atribuies de cargo etc., assim como a necessidade de

apoio para pessoal de outros lugares: alojamentos, bem-estar e segurana.

14. Esboar plano de uso de recursos do projeto, identificando as fontes de

abastecimento, tipo de contrato com fornecedores etc.

Antes de iniciar o estudo de viabilidade, obtenha o mximo possvel de informaes,

escute opinies, mas saiba avali-las com cuidado. No se engane com o sucesso

aparente de outros. Fique atento diferena entre fatos e opinies. Considere

alternativas sempre que possvel, mantendo-se atento aos possveis riscos, as suas

consequncias e a como esses riscos podem ser superados. Tenha um plano de

estudos que contemple a quem consultar, o que perguntar, onde ir, o que procurar e

mantenha-o atualizado. Sempre que possvel, obtenha e registre fatos.

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4. PLANEJAMENTO DE UM PROJETO

Durante as fases iniciais de um projeto feito todo o seu planejamento, que se

desdobra em mais de um plano respeitando uma hierarquia, o que garante que

atividades, recursos e tempo sejam empregados de forma adequada e estejam

alinhados ao objetivo final.

A base do planejamento a definio clara do escopo e dos objetivos da misso.

Assim, so identificadas as atividades, seus objetivos e sua sequncia. O prximo

passo esboar um plano-mestre, seguido dos planos de atividades, de finanas e

recursos. Depois, preciso comunicar os envolvidos e definir planos de deciso e

reviso.

O desenvolvimento de softwares fceis de usar tem levado ao uso generalizado de

computadores para ajudar na montagem e estruturao de planos de projetos e

esquematizao de atividades, como uma srie de tarefas. (KEELLING, 2008)

A maior vantagem no uso dos computadores o nvel ttico e operacional, ou seja,

o software pode acelerar o trabalho de integrao entre planejamento,

programao, financiamento, controle e reviso. No entanto, h que se tomar

cuidado, pois planejadores de projeto inexperientes podero depender demais dos

softwares (KEELLING, 2008). Como consequncia, algumas necessidades do

projeto podem acabar sendo desprezadas, comprometendo um planejamento

lgico e eficaz.

O plano-mestre o norteador do projeto, apontando o que deve ser feito

para realizar o objetivo principal, incluindo detalhes sobre como sero

conduzidas as atividades-chave, quando devero ser concludas e quem as

realizar. Com base nele, sero desenvolvidos os planos de atividades e

recursos, sendo que estes so mais detalhados.

Plano de Atividades: feito para atividades de maior complexidade; estas

devem ser descritas, com seus respectivos objetivos, mtodos e processos,

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sequncia e prazos. Tambm preciso definir o uso de recursos, os

padres de qualidade e de controle, assim como os relatrios necessrios

para a avaliao de andamento das atividades.

Plano de Recursos: considera os recursos necessrios tanto para a

administrao do projeto como para a realizao de cada atividade. Devem

ser devidamente orados e listados em detalhes. Recursos especiais ou

prioritrios podem ser descritos em um plano separado.

Plano de Finanas: produzido para todo tipo de projeto, independentemente

de seu tamanho ou complexidade. Abrange limites financeiros disponveis e

suas fontes, assim como o oramento do projeto total. Deve contemplar o

fluxo de caixa e procedimentos para: controle dos custos, autorizao de

pagamentos, alm da rotina contbil do projeto.

Plano do Maquinrio e Equipamentos: contm especificaes de

maquinrios e equipamentos com seus respectivos custos, mtodos de

aquisio (aluguel, compra), data de entrega, servios de manuteno e

reparos peridicos. Tambm prev a necessidade de treinamento, energia

ou combustvel para uso dos mesmos, assim como sua devida alienao

aps a concluso do projeto.

Plano de Mo de Obra: As pessoas e suas habilidades so o principal

recurso de projetos com utilizao de trabalho intensivo e consultoria

especializada. (KEELLING, 2008) Contm a necessidade de recursos

humanos por categoria, habilidade e qualificao, com todas as

especificaes de cada cargo envolvido no projeto. Contempla as polticas

de recrutamento e seleo, assim como o tempo de contratao. Deve

prever tambm os gastos com salrios, horas extras, acomodaes,

alimentao, seguros, incentivos etc.

Planos de Materiais e Mercadorias: incluem cronogramas de compra, com

especificaes claras de quantidade e qualidade, assim como transporte e

armazenamento. Deve-se deixar claro o tipo de contrato de fornecimento e

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tambm as clusulas de penalidade em atrasos.

Apesar de o planejamento ocorrer durante as fases iniciais de um projeto, antes da

implementao, ele no termina a, pois h discrepncias, novas oportunidades e

situaes que exigem constante reviso do planejamento (KEELLING, 2008).

4.1 Recursos de um Projeto

Antes de se iniciar a fase de execuo de um projeto, ainda em seu planejamento,

preciso dedicar ateno aos recursos que sero necessrios para o sucesso do

projeto, sejam eles materiais ou humanos. A energia que abastece e faz com o que

projeto se concretize vem dos recursos; portanto, a eficincia tanto no fornecimento

como na administrao destes fundamental para o sucesso.

Pelo fato de cada projeto ser nico, ele tambm exigir uma combinao nica em

relao ao tipo, qualidade e ao volume dos recursos. Alguns necessitam de

tecnologia acima de outros recursos; outros projetos so mais intensos no uso de

capital; outros, de conhecimento e experincia tcnica, equipamentos especficos

ou mesmo novos processos.

Os recursos so, de fato, a energia vital do projeto, portanto, devem ser

cuidadosamente escolhidos, acuradamente especificados e sua aquisio

cuidadosamente planejada. (KEELLING, 2008) Devem estar disponveis no local e

momento em que forem necessrios. Seu uso deve ser controlado, visto que o

excesso de recursos prejudicial ao projeto, pois causa desequilbrio.

Uma forma simples de classificar os recursos agrup-los em categorias gerais,

sendo sete ao total:

1. Dinheiro: para financiar o projeto e suas atividades de apoio.

2. Materiais: matrias-primas e produtos manufaturados.

3. Mercadorias: bens manufaturados de diversos tipos, como alimentos.

4. Maquinrio: incluindo equipamento, seja para uso nas atividades do projeto ou

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como parte de seu resultado, pois em alguns casos as especificaes incluem o

fornecimento ou a instalao de equipamento.

5. Fora de trabalho: so os recursos humanos, capacitados e com as habilidades

necessrias para desenvolver atividades especficas.

6. Administrao, profissionais e especialistas: so os administradores do projeto:

conduzem atividades, tomam decises, fornecem experincia e aconselhamento

especializado ou realizam atividades complexas.

7. Movimento: corresponde ao transporte de todos os recursos, sejam pessoas,

maquinrio, materiais ou quaisquer itens essenciais, tanto para o local do projeto

como dentro da rea onde este realizado.

Levando em considerao que cada projeto tem suas prprias necessidades,

importante determinar quais recursos so fundamentais e dar ateno especial a

eles. A responsabilidade em obter e controlar o uso dos recursos do gerente do

projeto. Cabe a ele definir o que e quando ser necessrio, assim como a

quantidade a ser comprada, as especificaes tcnicas e a data de entrega.

5. EXECUO, CONTROLE E CONCLUSO DE UM PROJETO

Uma sistemtica de controle, montada na fase de planejamento, dotar o projeto

de sensores, permitindo corrigir eventuais desvios. Para Keelling (2008), as aes

de controle devem garantir:

- Proativamente:

Que os eventos aconteam como planejados.

Que eventos no planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessrio

for.

Que eventos indesejveis no apaream durante o desenvolvimento do projeto.

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- Reativamente:

Que variaes em relao ao que foi planejado possam ser identificadas,

analisadas e corrigidas.

As aes importantes no controle do projeto envolvem monitorar o processo;

analisar as distores; apresentar alternativas de soluo; e replanejar o projeto.

A administrao de projeto, para Keelling (2008), diz respeito ao futuro. Situaes

passadas, tempo e recursos gastos no podem mais ser administrados. Pode-se

administrar somente o que ainda resta.

No que se refere necessidade de inspeo regular, todos os planos abrangentes

estabelecem dispositivos claros para inspees oportunas sobre o andamento do

projeto e sobre a necessidade de reviso ocasional. No decorrer do trabalho, a

avaliao confirma os resultados at a etapa de inspeo, define a base sobre a

qual ocorrer um progresso adicional e, ocasionalmente, os fundamentos lgicos

e/ou parmetros para a reviso do projeto.

Projetos maiores e mais complexos exigem um programa estruturado que consiste

em todas ou em algumas das inspees seguintes:

1. Inspees iniciais e relatrios de implantao inspees preliminares

importantes no estabelecimento de um projeto complexo ou remoto.

2. Inspees peridicas essas inspees, aparentadas a um exame mdico de

rotina, fornecem uma oportunidade para avaliar a sade e o progresso do projeto,

sintomas, problemas e a experincia adquirida, alm de avaliar as lies que foram

aprendidas.

3. Inspees de progresso por marcos so realizadas quando da consecuo

de objetivos acordados ou estgios do projeto.

4. Inspees especiais requeridas em decorrncia de um pedido de reviso do

projeto por parte do proprietrio, uma mudana de seu ritmo, escopo ou

receptveis, porque conseguiu mais do que o esperado ou encontrou problemas

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inesperados.

5. Inspees de concluso procedimentos de validao abrangente, avaliao e

inspeo adotados na fase de concluso e, normalmente, constituindo a base de

um relatrio final.

6. Inspees de programas e de grupos de projetos organizaes e mltiplos

projetos realizam ou encomendam inspees de grupos ou projetos setoriais.

Segundo Keelling (2008), a avaliao prvia a uma inspeo peridica pode

consistir em:

Um demonstrativo financeiro.

Comparao entre os resultados planejados e os alcanados.

Natureza e raiz dos problemas.

Eficincia dos remdios e procedimentos de comunicao e controle.

Na inspeo final (terminal), a avaliao da eficcia do projeto pode ser

completamente detalhada, incluindo demonstrativos financeiros, relatrios de

auditoria, comparao entre resultados e objetivos, avaliao custobenefcio,

avaliao do desempenho dos empreiteiros, entre outros.

Pode haver alguma forma de benchmarking para estabelecer padres ou comparar

os resultados com:

Outros projetos da mesma organizao.

A operao de processos similares em outros campos de trabalho ou em outro

lugar do mundo.

O trabalho e os resultados de concorrentes.

A convenincia do equipamento, condies operacionais, confiabilidade,

desempenho e valor.

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O benchmarking pode ser utilizado como avaliao da melhor prtica e pode ser

aplicado proveitosamente na avaliao do desempenho do projeto como base para

a melhoria contnua em reas como:

Processos, mtodos ou procedimentos.

Maquinrios e equipamentos.

Operaes de fabricao ou produo.

Qualidade e valor de produtos ou servios.

Produtividade.

De acordo com Keelling (2008), o incio da implementao de um projeto um bom

momento para o gerente conduzir uma breve inspeo inicial. Nesta primeira fase,

dificuldades inesperadas, erros menores nas premissas ou falhas de planejamento

podem tornar-se visveis; possvel avaliar fornecedores e perceber mudanas no

ambiente do projeto.

O relatrio de implantao do projeto normalmente um breve enunciado da

situao que confirma (ou no) que as instalaes so adequadas e que o projeto

foi estabelecido com sucesso, recomendando mudanas menores que possam ser

desejveis e estabelecendo acordos quanto a seguir adiante.

No que diz respeito s inspees peridicas, o tipo do projeto determinar se as

inspees de progresso devem ser programadas em cronogramas peridicos ou

aps alcanadas determinadas metas, etapas ou marcos.

Inspees com base na consecuo de marcos monitoram o progresso e evitam a

responsabilizao do empreiteiro por trabalho que no resulta em um objetivo

aceito. J as inspees peridicas tambm podem ser necessrias para ajudar no

monitoramento do grau de progresso, para limitar o perigo da escalada de custos

motivada por atraso no trabalho programado e para monitorar a situao financeira.

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6. ORIENTAES PARA A ELABORAO DO PROJETO I (7.SERIE)

Para o Projeto Integrador I o aluno dever desenvolver um Projeto, com o

foco no meio escolhido, compreendendo a natureza do negcio relacionado

sua rea de atuao.

O aluno dever levar em considerao que o Projeto elaborado na 7.srie

ser a base para o desenvolvimento do Plano de Controladoria, na 8.serie

(Projeto Integrador II).

O trabalho dever ser postado individualmente no Ambiente Virtual de

Aprendizagem (AVA), para avaliao e validao da nota pelo (a) tutor

(a).

No 1 bimestre (Peso 0 a 4), o acadmico dever realizar a postagem de

uma verso parcial do Projeto.

No 2 bimestre (Peso 0 a 6), dever ser postada a verso final com toda

a estrutura desenvolvida do Projeto.

ATENO! O perodo de postagem de atividades avaliativas sero

divulgados via comunicado oficial.

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6.1 ESTRUTURA DO PROJETO

O Projeto deve ser estruturado de acordo com as normas da ABNT, com o seguinte

padro:

Em pginas de formato A4;

Com margens esquerda e superior de 3cm, direita e inferior de 2cm;

Fonte Times New Roman tamanho 12, cor preta;

Espaamento de 1,5 entre linhas;

Se houver citaes com mais de trs linhas, devem ser em fonte tamanho

10, com um recuo de 4cm da margem esquerda e espaamento simples

entre linhas.

COM CAPA:

a) logo oficial da Anhanguera Educacional Uniderp; b) nome de sua

Unidade de Ensino, Curso e Disciplina; c) nome e RA de cada participante;

d) ttulo do projeto; e) nome do (a) tutor (a); f) cidade e data da entrega.

SUMRIO:

Elemento obrigatrio cujas partes so acompanhadas dos respectivos

nmeros das pginas. Havendo mais de um volume, em cada um deve

constar o sumrio completo do trabalho, conforme a NBR 6027.

RESUMO:

a apresentao consistente e seletiva de um texto. Deve ressaltar, de

forma clara e sinttica, a natureza do trabalho, seus resultados e concluses

mais importantes. Deve concluir-se num texto redigido de forma cursiva,

concisa e objetiva, respeitando a estrutura do original e reproduzindo,

apenas, suas informaes mais significativas. No deve ser uma simples

enumerao de tpicos, sendo que a 1 frase deve ser significativa e

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explicar o tema principal do trabalho. No corpo do resumo no se deve usar

pargrafos, frases negativas, smbolos, tabelas, quadros, figuras e

ilustraes, assim como frmulas e equaes. Recomenda-se que os

resumos tenham uma mdia de 300 a 500 palavras.

INTRODUO:

Ilustra brevemente os objetivos do trabalho e as razes de sua elaborao,

bem como as relaes com outros trabalhos existentes, no devendo repetir

ou parafrasear o resumo nem antecipar as concluses e recomendaes

contidas ou decorrentes do estudo.

Apesar de figurar no incio do trabalho, a ltima parte a ser redigida em

definitivo, visto constituir uma sntese de carter didtico das ideias e da

matria tratada.

A introduo deve situar o leitor no contexto do tema pesquisado,

colocando-o a par dos antecedentes, tendncias, pontos crticos,

preocupaes, justificativas e razes do trabalho, para, em seguida, colocar

as questes de pesquisa ou perguntas a serem respondidas, assim como as

possveis contribuies esperadas do estudo e suas implicaes.

Na introduo o aluno dever explicar o assunto que deseja desenvolver:

Desenvolver genericamente o tema; Anunciar a ideia bsica; Delimitar o foco

do trabalho; Situar o tema dentro do contexto geral da sua rea de trabalho;

Definir o objeto do projeto: O QU SER REALIZADO?

APRESENTAO DO PROJETO ESCOLHIDO:

Nesta etapa, alguns aspectos devero ser obrigatoriamente apresentados,

como:

Ao optar por realizar o projeto em uma organizao, importante agendar

uma visita at a empresa escolhida. Procurar, nessa visita, entender as

necessidades da empresa, identificando a rea que poderia receber um

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projeto. Levantar informaes bsicas (caracterizao) sobre essa empresa,

tais como tamanho, principais produtos ou servios, nmero de funcionrios,

localizao, etc.

Propor o projeto, definindo seu escopo (inteno, propsito) e demais

detalhamentos. Ao definir o escopo do projeto, apontar claramente o que

deve ser realizado.

Incluir uma justificativa para a execuo do projeto, mostrando por que o

mesmo importante: sua necessidade, desafios e demais benefcios que

pode trazer.

Relatar um diagnstico da situao inicial (contextualizao; anlise de

mercado e planejamento financeiro; anlise de ameaas e oportunidades).

A partir da justificativa apresentada, definir com clareza o que se pretende

alcanar com o projeto de maneira que os objetivos geral e especficos (a

razo de ser e o para que), possam ser quantificados em metas e resultados

esperados (diretamente relacionados com os objetivos especficos do

mesmo).

Ateno! Lembre-se que no prximo semestre este projeto dever objetivar

o Plano de Controladoria.

Delimitar as tarefas a serem executadas. Pensar o projeto em todos os seus

momentos e quais tarefas devem ser executadas para o seu sucesso.

Definir quem so as pessoas envolvidas no projeto e quais tarefas estaro

atreladas a elas. Para melhorar a visualizao dessa distribuio, a mesma

pode ser feita por meio de tabela.

Durante a execuo do projeto, tanto as tarefas como as pessoas podem ser

monitoradas - Considerar indicadores de competncia para essa avaliao.

A partir da definio das tarefas, montar um cronograma de execuo do

projeto. Ele deve levar em considerao o tempo total para a implantao do

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projeto. Organizar o cronograma que contemple as tarefas e sua distribuio

ms a ms (se preferir, cada ms pode ser ainda dividido em quatro

semanas, de forma a facilitar o controle posterior). Para cada tarefa, utilizar

uma cor diferente, como no exemplo a seguir:

Modelo de Cronograma:

Fonte: Silva, 2013.

Descrever as formas como o projeto ser monitorado e como os riscos sero

avaliados. Indicar tambm como o projeto ser finalizado. Programar, por

exemplo, uma reunio de avaliao dos erros e acertos da equipe.

Neste processo de monitoramento e avaliao do projeto, devem ser

consideradas as seguintes questes: De que maneira ser verificado se o

projeto est sendo executado conforme planejado? Que observaes sero

feitas para avaliar seus resultados? Como sero obtidos os dados sobre o

andamento e os resultados do projeto? Que indicadores de resultados sero

usados? Que medidas preventivas sero adotadas para assegurar o

sucesso do projeto?

Ateno! Lembre-se que no prximo semestre este projeto dever objetivar

o Plano de Controladoria.

O grupo ter autonomia para acrescentar informaes de livros e sites a seu

critrio, desde que estes sejam confiveis. Anotar todas as referncias

bibliogrficas utilizadas.

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CONCLUSES FINAIS

Anlise dos resultados alcanados atravs do projeto; relato sobre os

desafios; contribuio da disciplina para a formao do profissional da rea

contbil.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Um conjunto padronizado de elementos descritivos, retirados de um

documento, que permite sua identificao individual. A elaborao das

referncias deve obedecer a Normas Tcnicas da ABNT, com relao a

edio e formatao de trabalhos (NBR).

ANEXOS

O anexo um documento, que pode ou no ser do autor do estudo, que serve

de fundamentao, comprovao ou ilustrao do estudo ou de suas partes.

Ex.: questionrios, mapas, fotos (com extenso jpeg), tabelas, entre outros.

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7. OBSERVAES FINAIS

Para auxiliar seus estudos, acesse os seguintes links:

A organizao da atividade de gerenciamento de projetos: os nexos com

competncias e estrutura. Disponvel em:

. Acesso em: fevereiro, 2014.

Como Definir o Escopo do Projeto. Disponvel

em:. Acesso em: fevereiro,

2014.

Como Definir o Escopo do Projeto. Disponvel

em:.

Acesso em: fevereiro, 2014.

Gesto de Projeto. Disponvel em: .

Acesso em: fevereiro, 2014.

Monitoramento e Controle na Gesto de Projetos de Obras Industriais.

Disponvel em: . Acesso em: fevereiro, 2014.

Podcast de Ricardo Vargas sobre a Importncia do Monitoramento e

Controle de Riscos. Disponvel em: . Acesso em: fevereiro, 2014.

Sebrae. Execuo e Gesto de Projetos. Disponvel em:

. Acesso em: fevereiro, 2014.

Consulte o Manual para Elaborao de Trabalhos Acadmicos. Anhanguera. Disponvel em: http://www.unianhanguera.edu.br/anhanguera/bibliotecas/normas_bibliograficas/index.html.

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8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:

BLL, David Gustavo. Gesto de Projetos, p. 1-104, 2013. Disponvel em:

. 2013.

KEELLING, Ralph; BRANCO, Renato H. F. Gesto de Projetos: Uma abordagem

Global. 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2012.

MOURA, D.G; BARBOSA, E. F., Ed. Vozes, 2006. Modelo de Plano de Projeto

orientado pelo Escopo. Disponvel em:

http://www.tecnologiadeprojetos.com.br/banco_objetos/%7B228E90E8-4727-4F53-

9ABD-601EE7C5AE50%7D_modelo%20de%20planejamento.pdf

SILVA, Tarcisio Torres. ATPS: Atividades Prticas Supervisionadas Gesto de

Projetos. Anhanguera: 2013.

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CURSO DE CINCIAS CONTBEIS

REGULAMENTO DO PROJETO INTEGRADOR

DISPOSIES GERAIS

Artigo 1 Artigo 1. O Projeto Integrador componente curricular obrigatrio, destinado

consolidao dos desempenhos acadmicos e profissionais desejados no perfil do egresso

definido pela instituio, atendendo ao disposto na RESOLUO CNE/CES N 10 de

16/12/2004 (Diretrizes curriculares do Curso de Graduao em Cincias Contbeis), por

meio do cumprimento de projeto interdisciplinar unindo a teoria e a prtica vivenciada

durante o curso.

1 - O Projeto Integrador se constitui em uma atividade acadmica de sistematizao do

conhecimento de forma que o aluno integra, de forma multidisciplinar, os conhecimentos

tericos, prticos e cientficos desenvolvidos mediante controle, orientao e avaliao

docente, permitindo, entre outras aprendizagens:

I revelar sua capacidade de interpretao e crtica do objeto de estudo;

II discutir e usar conceitos pertinentes ao quadro terico escolhido, relativo futura

profisso;

III aprofundar conhecimentos referentes a aspectos da realidade social e/ou de mbito

profissional.

2 - Entende-se por atividades acadmicas aquelas que articulam e inter-relacionam os

contedos das disciplinas estudadas no curso com as experincias cotidianas da rea,

contribuindo efetivamente para a formao do aluno.

Artigo 2 Componente da integralizao da formao do graduando em Cincias

Contbeis, o Projeto Integrador objetiva habilitar o aluno a utilizar a metodologia adequada

na elaborao do Projeto e do Plano de Controladoria. As disciplinas devem sintetizar os

conhecimentos adquiridos durante o curso, e as atividades articuladas e inter-relacionadas

com as experincias cotidianas.

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Artigo 3. O Projeto Integrador ser cumprido por todos os discentes do curso de Cincias

Contbeis, com carga horria total especificada na matriz curricular, dividida ao longo das

duas ltimas sries.

CAPTULO I COMPOSIO E COMPETNCIAS NO Projeto Integrador

Artigo 4. As atividades de coordenao didtico-pedaggica do Projeto Integrador estaro

vinculadas, prioritariamente, coordenao do curso.

Artigo 5. Compete ao Coordenador do Curso:

I Elaborar e informar, respeitando o calendrio escolar, o cronograma referente

programao do desenvolvimento do Projeto Integrador;

lI Divulgar e facilitar o acesso desse Regulamento e demais documentos que o

acompanham.

Artigo 6. So atribuies do tutor:

I Orientar os acadmicos em todas as fases do desenvolvimento do Projeto Integrador;

II Ler e corrigir os textos produzidos em todas as fases do Projeto Integrador;

Ill Cumprir os prazos previstos no cronograma divulgado pela Coordenao do Curso;

lV Avaliar os trabalhos apresentados, zelando pela qualidade geral e especfica dos

trabalhos.

Artigo 7. Compete ao discente do Projeto Integrador:

I Definir a temtica do Projeto Integrador com apoio do tutor;

II Obter, quando necessrio, a autorizao do local onde que realizar pesquisa de

campo;

III Elaborar e cumprir o cronograma de atividade definido para o desenvolvimento do

Projeto Integrador, compatvel com o cronograma designado pela coordenao do curso;

IV Ter cincia que atos de falsidade ideolgica, plgio, apropriao de ideias ou textos de

outrem, desde que comprovados, implicaro na anulao do trabalho e consequente

reprovao na disciplina;

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V Desenvolver o Projeto Integrador seguindo os critrios estabelecidos por este

Regulamento.

As Atividades Acadmicas Efetivas do PROJETO INTEGRADOR incluem:

I. Trabalho em grupo para o desenvolvimento do Projeto e para a elaborao de

relatrios;

II. Pesquisas em bibliotecas fsicas;

III. Pesquisas em contedos virtuais por meio da internet;

IV. Visitas tcnicas em locais cuja atividade desenvolvida seja relevante para o Projeto;

V. Entrevistas com profissionais da rea do Projeto;

VI. Acompanhamento a profissionais em vivncias reais;

VII. Simulaes e experimentos;

VIII. Construo de prottipos;

IX. Quaisquer outras atividades de cunho acadmico e que visem diretamente o

desenvolvimento do PROJETO INTEGRADOR.

CAPTULO II DO Projeto Integrador

Artigo 8.O Projeto Integrador dever ser desenvolvido em duas etapas, caracterizando

disciplinas distintas na matriz curricular, sendo estas, Projeto Integrador I (7.SERIE) e

Projeto Integrador II (8.SERIE).

Pargrafo nico. Cada uma dessas etapas atribudas respectivamente, ao penltimo e

ltimo semestre do curso em questo, devero focar disciplinas j desenvolvidas pelos

alunos, incluindo as do semestre em vigor.

Artigo 9. Para a entrega do trabalho final de cada um dos componentes curriculares:

Projeto Integrador I e Projeto Integrador II, o aluno dever desenvolver, respectivamente, um

Projeto e um Plano de Controladoria.

Artigo 10 . O Projeto Integrador poder ser desenvolvido em grupo (at cinco

participantes).

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TTULO I DA ELABORAO E DEFINIO DO PROJETO DO TRABALHO

PROJETO INTEGRADOR I (7.SERIE)

Artigo 11 . Para o Projeto Integrador I, o aluno dever desenvolver um Projeto com o foco

no meio escolhido, compreendendo a natureza do negcio relacionado sua rea de

atuao, dominando as tcnicas e conceitos bsicos previstos no Plano de Ensino e

Aprendizagem correspondente. O aluno dever levar em considerao que o Projeto

elaborado na 7.srie ser a base para o desenvolvimento do Plano de Controladoria, na

8.serie (Projeto Integrador II).

Artigo 12 . O trabalho dever ser postado individualmente no Ambiente Virtual de

Aprendizagem (AVA), de acordo com o perodo previsto para postagem das atividades

avaliativas.

Artigo 13 . A alterao do tema de trabalho do Projeto Integrador s poder ocorrer com a

expressa concordncia do tutor e desde que haja a possibilidade para o desenvolvimento do

novo tema.

TTULO II DO DESENVOLVIMENTO DO PROJETO

PROJETO INTEGRADOR II (8.SERIE)

Artigo 14 . Para o Projeto Integrador II, o aluno dever proceder redao de seu trabalho

acadmico e profissional, na forma de um Plano de Controladoria, de acordo com as

diretrizes curriculares do curso, compreendendo e dominando tcnicas e conceitos bsicos

em conformidade com o previsto no plano de ensino e aprendizagem correspondente.

Artigo 15 . O Plano de Controladoria dever ser postado individualmente no Ambiente

Virtual de Aprendizagem (AVA), de acordo com o perodo previsto para postagem das

atividades avaliativas.

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TTULO III DA AVALIAO FINAL DO PROJETO INTEGRADOR

Artigo 16 . A avaliao do Projeto Integrador ser realizada de forma processual e

cumulativa pelo tutor, durante o desenvolvimento do trabalho.

Artigo 17 . O aluno que cumprir as atividades previstas, obtendo mdia final maior ou igual

a 7,0 (sete) ser considerado aprovado nas disciplinas Projeto Integrador I e Projeto

Integrador II.

1 - Aps avaliao dos resultados, persistindo a mdia final inferior a 7,0 (sete), o

acadmico ser considerado reprovado.

2 - O aluno que cometer atos irregulares na produo do Projeto Integrador ser

reprovado e sujeito s penalidades previstas no Regimento da Instituio de Ensino

Superior.

3 - O estudante reprovado dever cumprir novamente a disciplina e dever arcar com os

nus dos custos decorrentes do curso.

4 - No ser aplicada nenhuma forma de recuperao, como Tutoria, Adaptao.

5 - O aluno reprovado em Projeto Integrador I no poder matricular-se em Projeto

Integrador II.

DISPOSIES FINAIS E TRANSITRIAS

Artigo 18 . Os casos omissos sero resolvidos pela Diretoria competente da Instituio.