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Leadership: vecteur essentiel à la mobilisation

CIRANO | Avril 2010

2Avril 2010

Notre parcours

La mobilisation, c’est quoi?...ça donne quoi?

Leadership et mobilisation

– Le rôle du leadership

– Le Leadership en temps de crise

– Nos gestionnaires sont-ils au rendez-vous?

Réduire l’écart—comment les meilleurs s’y prennent

La mobilisation, c’est quoi?...ça donne quoi?

4Avril 2010

L’expérience de Hewitt

Historique

Hewitt est un pionnier de la mobilisation depuis le milieu des années 90

Plus de 3 800 projets menés

Plus de 2 millions d’employés sondés

Une imposante base de données comprenant plus de 1 600 projets au cours des trois dernières années

Sondages dans plus de 30 industries

Études d’Employeurs de choix dans 44 pays

Au Canada, plus de 350 organisations et plus de 200 000 employéssondés

5Avril 2010

Qu’est-ce que la mobilisation?

Démontrer un fort désir de demeurer au sein de l’organisation

Parler de manière positive à propos de l’organisation

Chercher à se dépasser pour atteindre les objectifs de l’organisation

Dire

Demeurer

Se dépasser

La mobilisation constitue la mesure de l’engagement émotif et intellectuel d’un

employé envers l’organisation pour laquelle il travaille

Un employé est considéré comme étant mobilisé

lorsqu’il adopte les trois comportements de mobilisation, soit :

dire, demeurer et se dépasser

6Avril 2010

Ça donne quoi?—le point de vue des analystes

Les analystes financiers s’intéressent de plus en plus à la mobilisation des employés et à son impact sur les résultats financiers

7Avril 2010

Ça donne quoi?

RTA moyen sur 5 ans : 20 %

RTA moyen sur 5 ans : 5,6 %

RTA moyen sur 5 ans : -9,6 %

8Avril 2010

Impact sur la satisfaction de la clientèleLa satisfaction de la clientèle en lien avec la mobilisation

Les données représentent les succursales de ventes de l’industrie des services financiers

*Source : Base de données des recherches sur les employés de Hewitt

Mobilisation et service à la clientèle(R = 0,6)

R2 = 0,3624

76 %

77 %

78 %

79 %

80 %

81 %

82 %

83 %

84 %

85 %

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 %

Indice de mobilisation

Indi

ce d

e sa

tisfa

ctio

n de

la c

lient

èle

9Avril 2010

Les gains associés à la mobilisation des employés

Chez les « 50 Employeurs de choix » au Canada…

… productivité des employés de 5 % à 15 % plus élevée

… satisfaction de la clientèle de 30 % plus élevée

… moral des employés de 28 % plus élevé

… taux d’absentéisme de 20 % plus faible

… taux d’absentéisme en raison de maladie de 5 % plus faible

… nombre d’heures de travail perdues en raison d’un nombre d’accidents de 5 % plus faible

… un niveau des coûts de recrutement inférieur de 50 %

Leadership et mobilisation

11Avril 2010

69 % de la variance de l’indice de mobilisation

est attribuable à l’efficacité du

leadership ( R = 0.83 )

39 % de la variance des résultats d’affaires est attribuable à l’indice de

mobilisation ( R = 0.63 )

Efficacité du Efficacité du leadershipleadership

Mobilisation des employés

Résultats supérieurs

Le Rôle du Leadership

Il y a un lien significatif entre la performance d’une organisation et la qualité de ses leaders:

*Source : Base de donnée de l’étude 2005 de Hewitt sur la mobilisation des « DDG Companies »

12Avril 2010

L’importance du leadership

Les liens entre les leviers de mobilisation des « DDG Companies* »

Haute direction

Gestionnaire

Leadership de l’unité

Reconnaissance

Opportunités**

Salaire

Tâches reliées aux travail

Mobilisation

*Source : Base de donnée de l’étude 2005 de Hewitt sur la mobilisation des « DDG Companies »**Opportunités : Perspectives de carrière, apprentissage et développement

13Avril 2010

Leaders démobilisés = employés découragés

% Mobilisés

61 % 49 % 50 % 34 % 32 % 42 %

Cadres supérieurs(n=18)

Cadres intermédiaires(n=39)

SuperviseursLeader (n=40)

Professionnels /Spécialistes /

Technique (n=145)

Membre d’équipe /Employés de 1ére ligne

(n=250)

Soutien Administratif(n=43)

Organisation XYZ Moyenne Base de Données Hewitt

67 %

Équipe de gestion(n=19)

14Avril 2010

En temps de crise, les leaders peuvent faire toute la différence s’ils savent gérer 2 défis:

Les autres

Les leaders aptes à gérer

la criseL’avantage lors de la reprise

L’avantage lors de la

crise

TempsCroissance

Le défi de la crise

Le défi de la reprise

2009 2010 - 11

Croissance 0 %

Le Leadership en temps de crise

15Avril 2010

Ont fait des coupures « généralisées »

Ont coupé les ponts avec leurs employés

1. Utilisez les «bons» leaders pour diriger et inspirer…soignez-les! Retenez les «bonnes» personnes

2. Soyez visibles—Communiquez ce que vous savez et ce que vous ignorez

3. Focalisez les troupes en revoyant les priorités et en les exécutant de manière impeccable—assurez-vous que les ressources soient suffisantes

4. Impliquez les employés dans les décisions qui les touchent

5. Respectez les individus lors de restructurations

6. Démontrez l’importance que vous accordez à vos employés en continuant de les sonder

Historiquement, en temps de crise, bon nombre d’organisations…

Pour s’en sortir, gérez les 2 défis de manière proactive et véhiculez un plan de match clair :

Ce qu’on avait prédit…

16Avril 2010

Pendant la crise, il faut solidifier la fondation

LEADERSHIPCommuniquer une vision claire et partagée dans toute l’organisation

RESSOURCESFournir les outils et les ressources nécessaires à la performance

ATTIRERAttirer et retenir les « bons » employés

FOCALISER

Rendre les employés

imputables des résultats

RECONNAÎTRE

Valoriser et récompenser

les employés pour leur

contribution

DÉVELOPPER

Optimiser l’apprentissage dans chaque affectation

Organisation axée sur la haute performance

Ce qu’on avait prédit…

17Avril 2010

74 %

55 %

39 %

78 %

57%

38 %

0 %10 %20 %30 %40 %50 %60 %70 %80 %90 %

100 %

Mobilisation > 65 % Mobilisation entre 45 % et 65 % Mobilisation < 45 %

Ce qui s’est passé : la mobilisation a augmenté parmi les meilleurs

18Avril 2010

39 % 39 %45 %52 %

54 % 63 %68 %

75 %83 %

0 %10 %20 %30 %40 %50 %60 %70 %80 %90 %

100 %

Comparativement à la même période l'année dernière, je suis moins enclin à chercher activement du travail ailleurs.

Nous travaillons ensemble pour relever les défis posés par l'environnement économique actuel.

Les dirigeants gèrent de façon efficace les défis posés par l'environnement économique actuel.

Non mobilisés Quelques peu mobilisés Mobilisés

Ce qui s’est passé : les employés mobilisés ont bien réagi

19Avril 2010

Les leviers qui ont joué un rôle déterminant

Nous avons mesuré l’évolution des leviers parmi les employeurs ayant un indice de mobilisation supérieur à 65 %

Les leviers qui ont connu la croissance la plus significative pendant la crise parmi ce groupe sont:

2,73Réputation de l’employeur

3,4Ressources

4,61Haute Direction

Augmentation moyenne

Levier

20Avril 2010

En temps de crise, les leaders peuvent faire toute la différence s’ils savent gérer 2 défis:

Les autres

Les leaders aptes à gérer

la criseL’avantage lors de la reprise

L’avantage lors de la

crise

TempsCroissance

Le défi de la crise

Le défi de la reprise

2009 2010 - 11

Croissance 0 %

Le Leadership en temps de crise

21Avril 2010

LEADERSHIPCommuniquer une vision claire et partagée dans toute l’organisation

RESSOURCESFournir les outils et les ressources nécessaires à la performance

ATTIRERAttirer et retenir les « bons » employés

FOCALISER

Rendre les employés

imputables des résultats

RECONNAÎTRE

Valoriser et récompenser

les employés pour leur

contribution

DÉVELOPPER

Optimiser l’apprentissage dans chaque affectation

Organisation axée sur la haute performance

Si, pendant la crise, on a solidifié la fondation, on pourra compter sur les piliers pour réussir la reprise

Misez sur les bons leviers

22Avril 2010

Pour la reprise, misez sur les bon leviers

Les leviers ayant le potentiel d’impact positif le plus significatif*

*Le pourcentage des organisations ou ce levier figure parmi les 5 leviers ayant le potentiel d’impact positif les plus importants

86 %Reconnaissance

94 %Perspectives de carrière

96 %Gestion du rendement

Nos gestionnaires sont-ils au rendez-vous?

23Avril 2010

Bon nombre de nos employés en doutent!

40 %55 %73 %Met en œuvre et appui les pratiques RH de manière efficace

31 %46%62 %Identifie mes forces et mes opportunités d’amélioration

49 %

57 %

62 %

60 %

Mobilisation entre 45 % et 65 %

38 %60 %Règle de façon efficace les problèmes de rendement dans notre équipe

47 %68 %Me fournit régulièrement une rétroaction qui m’aide à améliorer mon rendement

50 %75 %Me fournit le soutien dont j’ai besoin pour réussir

48 %71 %Établit clairement les buts à atteindre et les attentes à mon égard

Mobilisation inférieure à 45 %

Mobilisation supérieure à 65 %Mon Gestionnaire

Source—Hewitt Canada Best Employer Research

24Avril 2010

La Haute Direction s’en inquiète

Le sondage à l’intention de la haute direction de l’étude des Employeurs de choix 2010 démontre que les priorités sont:

Justement! Notre Étude des organisations de choix pour les leaders nous indique comment les meilleurs s’y prennent

54 %Développer les habiletés des gestionnaires

55 %Développer un bassin de relève

Réduire l’écart—comment les meilleurs s’y prennent

26Avril 2010

Hewitt’s Top Companies for Leaders Research

Étude globale et exhaustive sur le lien entre les pratiques en matière de développement des leaders et les résultats financiers

– Évalue comment les organisations sélectionnent, évaluent, développent, et récompensent les leaders

– Plus de 830 éléments étudiés

– Plus de 200 PDG interviewés

Effectuée en 2002, 2003, 2005, 2007, et 2009

– Résultats publiés dans le numéro du 7 décembre dernier de Fortune magazine

Partenaires de l’étude de 2009: Fortune Magazine et The RBL Group

27Avril 2010

Le Processus de sélection des lauréats

537 Participants à travers le monde

42 pays

Ont complété un questionnaire

Hewitt a scruté les questionnaires pour identifier les organisations ayant des pratiques robustes

211 FinalistesEntrevues approfondies avec la fonction RH

Entrevues avec les membres de la haute direction

Hewitt a évalué les réponses aux questions posées

La performance financière relativement au secteur d’activité des organisations a été évaluée

47 LauréatsSélectionnés par un panel de

juges dans chaque région

Global (Top 25)

Amérique du nord (Top 25)

Asie-Pacific (Top 12)

Europe (Top 5)

Amérique latine (Top 5)

1. IBM2. The Procter & Gamble Company3. General Mills, Inc.4. McKinsey & Company5. McDonald’s Corporation6. General Electric Company7. Colgate-Palmolive Company8. Deere & Company9. Whirlpool Corporation10. 3M Company11. Cargill, Incorporated12. Target Corporation13. Eli Lilly and Company14. PepsiCo, Inc.15. American Express Company16. Lockheed Martin Corporation17. Intel Corporation18. DaVita Inc.19. FedEx Corporation20. Sonoco Products Company21. Cummins, Inc.22. V.F. Corporation23. Capital One Financial Corporation24. Hewlett-Packard Company25. Raytheon

1. IBM2. The Procter & Gamble Company3. General Mills, Inc.4. McKinsey & Company5. McDonald’s Corporation6. General Electric Company7. Colgate-Palmolive Company8. Deere & Company9. Whirlpool Corporation10. 3M Company11. Cargill, Incorporated12. Target Corporation13. Eli Lilly and Company14. PepsiCo, Inc.15. American Express Company16. Lockheed Martin Corporation17. Intel Corporation18. DaVita Inc.19. FedEx Corporation20. Sonoco Products Company21. Cummins, Inc.22. V.F. Corporation23. Capital One Financial Corporation24. Hewlett-Packard Company25. Raytheon

28Avril 2010

La Banque Scotia: Seul lauréat canadien

32 Candidats canadiens

9 Finalistes canadiens

Panel de juges:Linda Hill – Wallace

Brett Donham Prof. of Business Administration, Harvard Business SchoolN McCall – Marshall School of Business, University of Southern CaliforniaMichael Useem –Wharton School, University of Pennsylvanie

6 « Organisations à surveiller »•Caterpillar Inc

•Campbell Soup Company

•H.J. Heinz Company

•USAA

•Yumm! Brands Inc

•Banque Scotia

Ce que les juges ont évalué:

- Données des questionnaires- Réputation de l’organisation- Culture de Leadership etvaleurs- Performance financière sur 5 ans

Ce que les juges ont évalué:

- Données des questionnaires- Réputation de l’organisation- Culture de Leadership etvaleurs- Performance financière sur 5 ans

29Avril 2010

Ce qui distingue les lauréats en 2009Efforts ciblés pour faire face à la crise. Une visibilité et unecommunication accrues—ouverture, candeur et clarté

La crise les a poussés à mettre davantage d’énergie dans le développement de leurs leaders—mais de façon beaucoup plus ciblée.

– Ils ont misé davantage sur le développement des « leaders en émergence »

> Le développement est accéléré de manière mesurable

> Le talent à haut potentiel est un actif stratégique et son développement dépasse largement « une semaine de formation spécialisée auprès d’une institution reconnue »

– Le développement est astucieux et pertinent

> Ils ont banni les programmes à faible valeur ajoutée au profit des quelques initiatives ayant un impact plus déterminant

> Les affectations rotatives perdent du terrain au profit des affectations à long terme—on privilégie la profondeur

30Avril 2010

Ce qui distingue les lauréats en 2009

L’utilisation des Leaders internes pour le mentorat—le transfert de la sagesse, non seulement des connaissances—les leaders sont des coachs actifs. Ils « enseignent » des points de vues spécifiques

L’innovation règne

– Le recours à la responsabilité sociale pour attirer, mobiliser, développer et retenir le talent

Les Leaders sont évalués selon les résultats de leurs efforts dedéveloppement

31Avril 2010

Élever les fondations vers le succès : ce que les organisations doivent saisir

Stratégie de leadership et des talents—En lien étroit et évaluée selon les objectifs de l’organisation

Sélection, accueil et intégration—Une approche rigoureuse et cohérente

Leadership—Les bons leaders, les bons comportements et les bonnes compétences

Recensement robuste des talents—Discussions honnêtes, animées et évaluées mesurées de façon cohérente; transparence et attentes élevées de gestion de la performance

Développement—Apprentissages accélérés grâces à des méthodes expérientielles, relationnelles et traditionnelles, régies par le haut

Gestion de la relève—Bassin solide et profond

Talents à haut potentiel et critiques—Définition, identification, évaluation et développement

Indicateurs de performance—Pour entraîner les résultats désirés, une reconnaissance distinctive

32Avril 2010

Les lauréats alignent la stratégie de leadership avec les objectifs de l’entreprise

73%

86%

34%

67%

92%

100%96%96%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

L’évaluation de la performance

organisationnelle inclut des indicateurs liés au

leadership

Les leaders sont récompensés selon la

force du bassin de talent de leur unité

La planification stratégique intègre une

revue des besoins actuels et futurs en

leadership

La planification de la main d’oeuvre fait partie

du processus de planification stratégique

Les autres Les lauréatsSource: Étude 2009 Hewitt des organisations de choix pour les leaders

33Avril 2010

Les lauréats comblent la plupart des postes de leadership par le successeur prévu

38%

66%

54%

35%

76%

88%84%

44%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Gestionnaires de première

ligne

Cadres intermédiaires

Cadres supérieurs

Ales autres Les lauréats

Autres postes

critiques

Source: Étude 2009 Hewitt des organisations de choix pour les leaders

34Avril 2010

Les lauréats utilisent des modèles de compétence et identifient les habiletés qui sont essentielles au succès de l’organisation

75%73%

100%100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Utilisent un modèle de compétence ou autre description formelle des habiletés

requises

Identifient clairement les habiletés de leadership qui sont essentielles au

succès de l’organisation

Les autres Les lauréatsSource: Étude 2009 Hewitt des organisations de choix pour les leaders

35Avril 2010

Pour évaluer la performance de leurs leaders, les lauréats font appel à des indicateurs non-traditionnels

Les autres Les lauréats

71%

29%

51%

59%54%

59%

92%

80%

96%96%

84%88%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Feedback des clients

EmployeeFeedback des

employés

Comportements liés aux valeurs

de l’organisation

Le développement des employés

L’apport en talents

Comment les résultats sont

obtenus

Source: Étude 2009 Hewitt des organisations de choix pour les leaders

36Avril 2010

85%

42%49%

21%

55%

24%

96%

84%

92%

41%

96%

42%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Les lauréats privilégient le développement accéléré appuyé par la Haute direction

Affectations àl’étranger

Le mentorat par les Leaders

Les affectations

rotatives

Affectation à des projets spéciaux

Affectations de développement de plus longue

durée

Formation interne « sur

mesure »

Source: Étude 2009 de Hewitt des organisations de choix pour les leadersLes autres Les lauréats

37Avril 2010

Concept Hewitt des Cycles de développement : Exemple

SE GÉRER

Les compétences, le style, et la connaissance de soi que requiert le leadership efficace

GÉRER LES AUTRES

Les habiletés, outils, et comportements pour attirer, retenir, et mobiliser le talent

GÉRER L’UNITÉ D’AFFAIRES

Les habiletés, référentiels et comportements, requis pour gérer une unité d’affaires

GÉRER LE CHANGEMENT

Les compétences, outils et la mentalité requis pour initier et gérer le changement

ÉVALUATIONDU STYLE

PROFESSIONNEL

1:1 COACHING COACHING EN ÉQUIPE

COACHING ENÉQUIPE

PROJET PROJET PRESENTATION AU CA

Sept 09 Oct 09 Nov./Dec 09 Mars 2010 Juin 2010 Sept 2010

1-2Jours

2 Jours

2 Jours

2 Jours

Normalement, sur une période de 12 mois, les participants s’absentent de 6 à 8 jours. Tout autre apprentissage se produit en emploi.

Étape 1

Étape 3

Étape 4

Étape 5A

Étape 2

Étape 5B Étape 7B

Étape 6

Étape 7A

Étape 8

Étape 9

38Avril 2010

IBM: Le « Corporate Service Corps » pour talents à haut potentiel

Des équipes de 8 à 10 talents à haut potentiel de diverses régions et unités d’affaires sont prêtées à des organisations dans des marchés en émergence afin de favoriser l’utilisation des technologies de l’informatique dans un objectif de mondialisation

Les participants reçoivent une formation de 3 mois dont le but est de les familiariser avec les conditions qui prévalent dans le pays où ils seront affectés

Le Harvard Business School a évalué les retombées de ce programme. Selon cette évaluation, les participants ont:

– Accru leur sensibilité culturelle

– Acquis des compétences de gestion de l’adversité et du défi

– Crée des réseaux durables

Au cours de l’année 2009, plus de 5 000 candidats ont manifesté leur intérêt pour 200 places disponibles!

39Avril 2010

Les lauréats ont un bassin de talents suffisant pour un avenir réussi

Les autres Les lauréats

45%

84%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

L’organisation a un bassin de talents suffisant pour un avenir réussi

Source: Étude 2009 de Hewitt des organisations de choix pour les leaders

40Avril 2010

Les lauréats identifient le talent à haut potentiel et les talents critiques à tous les niveaux

55%

75%

88%

74%68%

92%96%

88%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Gestionnaires de première

ligne

Cadres intermédiaires

Cadres supérieurs

Contributeurs individuels

Les autres Les lauréatsSource: Étude 2009 de Hewitt des organisations de choix pour les leaders

41Avril 2010

Les lauréats utilisent des indicateurs de performance pour orienter les résultats escomptés

57%

67%

40%

52%58%

87%

78%74%

65%

91%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Postes clés comblés

Attraction de candidats de haut

calibre

Reconnaissance externe

Rétention des talents clés

Capacité àdoter les

initiatives de croissance

Les autres Les lauréatsSource: Hewitt’s North America Top Companies for Leaders Study, 2009

42Avril 2010

Alors, comment vous y prendre?

Évaluez votre besoin

Quelles habiletés sont-elles requises?À quel point vos Leaders les manifestent-ils/elles?

1

Allez-y selon vos moyens

Que pouvez-vous vous offrir?Avez-vous les moyens de fournir un bon soutien interne?

22

Exécutez avec discipline

Évaluez selon les résultatsÉvoluez!

3

43Avril 2010

Stratégie de croissance

Stratégie de retour sur

l’investissement

Transformation

Changement transactionnel

1. Évaluez votre besoin—La stratégie d’affaires dicte les besoins de leadership

Où vous situez-vous sur cette grille? Quelle est votre orientation future? Les compétences de leadership varient selon votre orientation.

44Avril 2010

2. Allez-y selon vos moyens

Meilleures pratiques

Evaluation

1. La meilleure pratique n’est pas nécessairement la plus courante

2. Il faut tenir compte du contexte

3. Il n’y a pas de relation de cause à effet

Depuis Vers

Meilleur arrimage

1. Inspirez-vous des pratiques courantes et émergeantes

2. Choisissez ce qui convient àvotre situation

45Avril 2010

3. Exécutez avec discipline

Qualité d’exécution

Ret

our s

ur in

vest

isse

men

t-

Les activités sont suivies C’est notre avantage concurrentiel—

46Avril 2010

Suivez cette maxime…