Compreender e Controlar osFactores Determinantes do

Custo nos Projectos de Infra-estruturas

Guia do Utilizador

Índice

1. Introdução 3

2. Compreender o Processo de Desenvolvimento de um Projecto 4

3. Custo Inicial do Projecto e Factores de Variação do Custo 93.1 Factores Determinantes dos Custos Iniciais do Projecto 93.2 Factores que Alteram os Custos no Decorrer do Tempo 113.3 Análise Típica dos Custos do Projecto 14

4. Métodos de Controlo de Custos 174.1 Incerteza no Custeio do Projecto 174.2 Planeamento de Riscos e de Contingências 174.3 Gestão do Projecto 18

5. Uma Abordagem para a Avaliação e Controlo de Custos 195.1 Questões sobre o projecto 195.2 Conclusão: Utilização deste Guia 21

Glossário 22

Anexo: Exemplos de Projectos com Boa e Má Gestão 23

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1. Intr odução

Tal como acontece em todas as Direcções da ComissãoEuropeia que despendem somas avultadas, a DG XVI temcomo preocupação permanente a optimização dos recursosmonetários nos projectos e programas que apoia. A Direcçãotem ao seu dispor um número de mecanismos que lhepermitem alcançar este objectivo incluindo:

• Análises custo/benefício, que são um pré-requisito paratodos os projectos de infra-estruturas com um valor igualou superior a 25 milhões de ecus;

• Avaliações intermédias e ex-post dos programas.

Este guia é concebido para reforçar, ainda mais, ascapacidades de avaliação da DG XVI ao focar um problemaespecífico que é encontrado em grandes projectos de infra-estruturas: o do não cumprimento do custo e do prazoestimados. É um facto que muito poucos dos grandesprojectos realizados com o apoio dos subsídios do FEDER,quer no âmbito dos programas gerais de política regional ouatravés do Fundo de Coesão, são concluídos dentro dosprazos e dos limites orçamentais originalmente estimadospelos promotores do projecto.

Mesmo os custos ligeiramente superiores aos previstospodem causar perturbações quando um projecto faz parte deum programa de despesas mais alargado. Em casos extremos,quando os custos finais acabam por ser várias vezessuperiores ao custo inicialmente previsto, a situação éinsustentável. Para além do facto de colocar aos funcionáriosda Comissão o problema de avaliarem a legitimidade dospedidos de financiamento adicionais .

Um método sugerido para ajudar os funcionários queacompanham os projectos, mas que acabou por ser rejeitado,seria a compilação de um conjunto de custos-padrão oucustos unitários para os diferentes tipos de infra-estruturas.Esta abordagem envolveria a revisão geral dos custos finaisreais do projecto para uma série de diferentes tipos deprojecto. Trabalho esse que teria de ser realizado por cadaEstado-membro ou mesmo por cada região da UniãoEuropeia. O raciocínio inerente à abordagem dos custos-padrão seria que esta forneceria uma base comparativa à luzda qual os funcionários poderiam avaliar as estimativas decusto dos projectos, tanto iniciais como corrigidas.

A principal razão que levou à rejeição desta abordagem foiesta não permitir abranger a extrema diversidade decondições em que os projectos são implementados na prática,tais como localização, topografia, diferenças institucionais,entre muitas outras. Decidiu-se que a função deacompanhamento de projectos e programas pelosfuncionários ficaria mais bem servida por uma melhorcompreensão do processo global de desenvolvimento do

projecto do que por um conjunto simplista de mapas “deconsulta”.

Assim, este guia tem por objectivo fornecer aos funcionáriosque acompanham os projectos uma compreensão básica doprocesso pelo qual as estimativas de custo são elaboradaspara que possam examinar melhor, em conjunto com ospromotores do projecto, as razões pelas quais existem ouestão previstos custos superiores aos estimados e atrasos nocumprimento dos prazos. Embora este guia não seja ummanual de gestão de projectos, aborda alguns dos problemasque estão relacionados com a implementação de grandesprojectos de infra-estruturas dentro de limites claros de custoe de prazos.

O guia foi concebido para ser utilizado por funcionários comdiferentes níveis de experiência em planeamento eacompanhamento de projectos. Reconhece, igualmente, queos projectos de infra-estruturas envolvem uma amplavariedade de obras realizadas nos sectores dos transportes,água, energia e construção. Pela sua natureza, podem serempreendimentos complexos que envolvem uma vasta sériede organizações, tanto nacionais como internacionais, bemcomo entidades públicas e empresas de construçãopertencentes ao sector privado.

Este guia reconhece o princípio de subsidiariedade, a limitadadisponibilidade de recursos para empreender avaliações eacompanhamento de projectos e a necessidade dos Estados-membros em atribuir, em ciclos anuais, grandes somasprovenientes dos subsídios do FEDER. Estes factores limitamas possibilidades de realizar avaliações pormenorizadas edemoradas dos custos do projecto. O objectivo deste guia é,por isso, facilitar a elaboração de avaliações mais eficientesdentro dos limites de tempo disponíveis.

O guia está dividido em quatro secções principais:

A primeira secção – Compreender o Processo deDesenvolvimento de um Projecto– explica de formasimplificada as etapas do ciclo de desenvolvimento doprojecto e quais os papéis dos principais intervenientes noprocesso de construção.

A segunda secção – Custo Inicial do Projecto e Factores deVariação do Custo– explica quais são os principaiselementos utilizados na elaboração da estimativa de custosinicial de um projecto e examina alguns dos inúmerosfactores que conduzem a alterações da estimativa inicial.

A terceira secção – Métodos de Controlo de Custos–apresenta a forma como se pode melhorar o controlo doscustos e dos prazos de realização dos projectos de infra-estruturas através da gestão de riscos e de uma estimativamais realista dos orçamentos de contingência.

A última secção – Uma Abordagem para a Avaliação eControlo de Custos – fornece um guia passo-a-passo para ummelhor controlo dos custos dos projectos de infra-estruturas.

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2. CompreenderoProcesso deDesenvolvimento deum ProjectoNeste guia, um projecto de infra-estruturas refere-se às obrasde desenvolvimento ou melhoria de sistemas de transportesterrestres, edifícios públicos, redes de energia, abastecimentoe tratamento de águas. O objectivo básico de um projecto deinfra-estruturas é a implementação de forma económica debeneficiações cujos objectivos são determinados em termosde desempenho técnico, orçamento e prazos.

O desenvolvimento de projectos de infra-estruturas é umprocesso complexo e que requer grandes recursos. No entanto,é possível analisar todos os projectos em termos de um ciclo devida comum, que compreende uma série de etapas. Estas etapasestão ilustradas no Diagrama 1, seguindo-se breves explicaçõesacerca de cada uma delas. Embora estas etapas estejamilustradas de uma forma sequencial, algumas podem serefectuadas simultaneamente.

Especificação e Viabilidade do Projecto

A primeira etapa do ciclo do projecto é a definição de quaissão os seus requisitos e a forma como podem ser satisfeitos,incluindo-se aqui a decisão da dimensão e da qualidade dainstalação que é necessário construir. Nesta fase vão seravaliadas diferentes opções em termos de estimativa geral decustos, desempenho operacional esperado e benefícioseconómicos. Nesta etapa pode-se tentar fazer uma estimativapreliminar dos custos.

Às análises de custo/benefício, quer sejam formais ouinformais, seguir-se-ào a especificação inicial do projecto. Oobjectivo é examinar se o projecto, tal como especificado,será economicamente viável ou produzirá uma mais-valia dosrecursos a utilizar. Relegar a elaboração destes estudos deviabilidade para uma fase posterior ao início do projecto (oque acontece frequentemente na prática) pode significar queproblemas potenciais não sejam apreendidos a tempo deinfluenciar o planeamento do projecto.

Embora a avaliação económica e financeira do projecto sejaprovavelmente o elemento mais evidente da fase deviabilidade, existem factores externos que podemdesempenhar um papel importante na determinação dacontinuidade de um projecto. O contexto político de umprojecto, a sua relação com a comunidade local, o contextoeconómico geral, a sua localização e as condições físicas emque será construído, são os factores externos maisimportantes.

Concepção Geral

Iniciar-se-ão então os trabalhos para desenvolvimento dosplanos para o projecto. Estes planos estabelecerão osparâmetros gerais de concepção de um esquema e incluirãotodos os principais componentes do projecto. A função daconcepção geral é a de fornecer:

• a base de uma concepção pormenorizada e umaestimativa precisa de custos do esquema;

• a informação necessária para o planeamento e para oprocesso de aquisição do terreno.

Financiamento

O financiamento de um projecto envolve a tomada demedidas necessárias para angariar os fundos adequadosdestinados ao pagamento do desenvolvimento efuncionamento de um projecto claramente definido. Emalguns casos é igualmente necessário angariar fundos paracobrir os custos de manutenção e funcionamento.

Para a maior parte dos projectos, os principais elementos definanciamento são:

• financiamento do desenvolvimento – para pagar as fasesde estudo de viabilidade e a concepção inicial;

• financiamento da construção – para pagar as despesasimobiliárias;

• financiamento de contingência – para permitir cobrircustos superiores aos previstos e atrasos.

A estrutura e a forma de financiamento serão influenciadaspela natureza do projecto. Para alguns projectos, a maior partedos fundos será proveniente de fontes locais ou do governocentral. Noutros casos, o projecto será gerador de rendimentosos quais serão utilizados para pagar os empréstimos, amanutenção e o funcionamento. Alguns projectos podem,igualmente, envolver a contribuição do sector privado, quepretende deter e controlar uma parte ou a totalidade do capital.

A estrutura e o período de entrada da provisão financeirapodem impor algumas restrições à concepção e àcalendarização do projecto. Por exemplo, alguns projectosque apresentaram uma candidatura a subsídios do FEDERrealizaram muito pouco trabalho de concepçãopormenorizada antes da atribuição do subsídio. Isto podedever-se apenas ao facto de nem todos os fundos para oprojecto estarem disponíveis e/ou pelo risco serdemasiadamente elevado para que se possam comprometer oscustos de concepção de um projecto, que poderá vir a nãoreceber um subsídio.

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Diagrama 1

Especificação e viabilidadedo projecto

Concepção geral

Adj

udic

ação

do

empr

eite

iro

Fina

ncia

men

to

Licenciamentos e aquisição do terreno

Concepção pormenorizada

Construção

Entrega do projecto

Ciclo de Desenvolvimento de um Projecto

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Noutros casos, pode não ser necessário um subsídio para queo promotor comece um projecto. O promotor poderá iniciar aconcepção do projecto ou mesmo a sua construção, antes deapresentar a candidatura a um subsídio. Ocorrem, igualmente,casos de candidaturas retroactivas em que o projecto poderáestar praticamente concluído antes de se solicitar um subsídio.

Licenciamentos e Aquisição do Terreno

Antes que se possam iniciar os trabalhos de construção,devem ser obtidas as necessárias licenças e autorizações.O tempo que se leva a obtê-las é talvez o elemento maisimprevisível de um grande projecto de infra-estrutura epode ter um efeito significativo nos prazos e nos custos.Para além da aprovação institucional poderá serigualmente necessário obter licenças relativas à higiene esegurança, água, esgotos, tratamento de resíduos,certificação de incêndios, gás, electricidade e direitos deutilização da via pública.

Na maior parte dos Estados-membros, a Consultapública é um elemento importante no processo delicenciamento. Erros no processo de consulta podemconduzir a atrasos imprevistos na implementação doprojecto. Presentemente, exige-se a Avaliação doImpacto Ambiental para a maior parte dos grandesprojectos antes que seja obtido o seu licenciamento. Estaetapa pode igualmente demorar mais tempo do que oprevisto.

Não se pode prosseguir com um projecto caso o promotordo mesmo não seja titular ou possua os dir eitos deutilização do terreno em questão. No caso dos projectosimplementados pelas autoridades públicas locais poder-se-áproceder à expropriação do terreno. Os proprietários terãoque ser indemnizados por essa expropriação e podem,geralmente, recorrer contra a decisão tomada. Os recursoslegais podem ser factores que consomem muito tempo,embora, em algumas circunstâncias, os projectos possamprosseguir enquanto os recursos são analisados.

Concepção pormenorizada

Utiliza-se a concepção pormenorizada de um projectopara avaliar a quantidade de material necessário e otrabalho real de construção envolvido na implementaçãodo projecto. São então utilizados planos e listas dequantidades para se obterem os custos pormenorizados doprojecto e estabelecer-se a calendarização da imple-mentação do mesmo.

Adjudicação dos empreiteiros

A adjudicação do projecto envolve a selecção de umempreiteiro para executar a construção do projecto. Ométodo convencional para a adjudicação de projectos nosector público envolve a publicação de um convite paraapresentação de propostas para realização do trabalho.Estes convites podem ser abertos a todas as empresas oupodem ser limitados a uma lista de proponentes. Todos osconvites para apresentação de propostas para grandesprojectos do sector público devem ser publicados noJornal Oficial da Comunidade Europeia, emconformidade com o exposto na Directiva relativa aosContratos Públicos.

O Empreiteiro submeterá uma proposta que estabelece acapacidade e a experiência da empresa na execução destetipo específico de projecto, o método proposto para atarefa de construção e custos estimados para a execuçãodo trabalho.

Actualmente, muitos projectos envolvem a adjudicaçãode empreiteiros numa base de “concepção e construção”em que o empreiteiro submete a concepção e a propostaem conformidade com uma determinada especificação.Alguns projectos podem, igualmente, exigir que oempreiteiro forneça a totalidade ou parte dofinanciamento para a construção do projecto e suaexploração depois de concluído. Utilizam-se diversostermos para descrever estes contratos, sendo o maiscomum o de Concepção, Construção, Financiamento eExploração (CCFE).

Contrato de Construção

Esta etapa envolve a construção real do projecto. Osempreiteiros podem ser legalmente obrigados a executarem otrabalho ao abrigo de um determinado número de diferentesdisposições contratuais. Antes de se chegar ao acordo de umcontrato deve-se decidir sobre a base em que o empreiteiroserá pago. Os factores que podem afectar a decisão acerca dométodo de pagamento incluirão:

• o grau de informação sobre a concepção disponível naaltura da preparação dos documentos contratuais;

• as regras institucionais das entidades públicas envolvidasno financiamento do processo (incluindo a Comissão);

• a natureza e a dimensão do projecto;

• o contexto económico geral;

• o período de tempo disponível para apresentação dadocumentação das propostas; e

• o tempo disponível para execução do trabalho.

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Os seguintes tópicos referem-se a alguns dos diferentesmétodos de pagamento ao empreiteiro pelo trabalho deconstrução:

• montante total fixo, geralmente com o pagamento nofinal da obra;

• montante-alvo total (como referido na alínea superior,mas com uma maior flexibilidade);

• pagamento progressivo de acordo com as tarefasconcluídas (com base nas percentagens acordadas paratrabalhos específicos ou quantidades de materiaisutilizados);

• pagamento progressivo de acordo com os recursoshumanos utilizados (com base numa tabela de taxashorárias/diárias).

Se o âmbito e a especificação do projecto tiverem sidoclaramente definidos ou se se tratar de um tipo de projectopadrão, nesse caso pode-se utilizar a modalidade de“montante total fixo”. O risco é integralmente transferidopara o empreiteiro e o promotor do projecto não pode,geralmente, intervir mais no projecto.

Na modalidade “montante-alvo total”, o empreiteiro preparauma estimativa baseada no trabalho definido. Antes de opromotor do projecto aceitar o montante estimado existirá umacordo sobre as responsabilidades respectivas do promotor edo empreiteiro na eventualidade de o contrato exceder oscustos previstos.

As modalidades “tarefas concluídas” ou “quantidade dematerial” envolve a quantificação dos trabalhos de construçãoem conformidade com os métodos acordados. Quando seestabelece um preço por trabalho, o preço do contrato é oresultado da soma do total dos preços dos trabalhos, mais ummontante para os lucros e despesas gerais. Esta abordagem éflexível, podendo ter em conta as possíveis alterações e éutilizada na avaliação do trabalho realizado durante a fase deconstrução. Para se obterem estimativas realistas dasquantidades e do valor do contrato, a concepçãopormenorizada do projecto deverá ter sido concluída antes doinício da construção.

Se as actividades a serem efectuadas forem conhecidas, masse não se tiver informação relativa à concepçãopormenorizada e à dimensão das actividades, pode-se entãoutilizar a tabela de taxas. Assim, o empreiteiro é pago combase nas taxas unitárias que foram incluídas na proposta.Normalmente, este método conduz a um custo mais elevadodo projecto do que a modalidade “tarefas/quantidades”,porque será necessário a inclusão de um montante maiselevado para contingências por forma a permitir cobrir omaior grau de incerteza envolvido.

Entrega do projecto

A data de entrega do projecto pelo empreiteiro ao promotor égeralmente incluída como um elemento do contrato. Pordiversas razões esta pode ser diferente da data que foioriginalmente acordada no contrato. As causas habituais paratais extensões são abordadas mais adiante neste guia. Muitosprojectos incluem penalidades (ou recompensas) financeiraspara a conclusão tardia (ou antecipada) de um projecto. Pode-se,igualmente, reter uma percentagem do custo total do projectoaté que o promotor do projecto considere que o projecto foiconcluído conforme o especificado.

Os principais intervenientes

Os principais intervenientes num processo dedesenvolvimento de uma infra-estrutura variam dependendodas estruturas institucionais nos diferentes Estados-membros.Os intervenientes que se seguem são de forma geral os maisimportantes:

• promotor do projecto/gestor do programa

• gestor do projecto

• gestores dos licenciamentos

• arquitecto

• supervisor de custos/quantidades

• engenheiro

• empreiteiro

Promotor do projecto.O promotor do projecto pode ser umindivíduo, uma empresa privada ou uma entidade pública. Opromotor do projecto (ou, em alguns casos, o gestor doprograma) tem a responsabilidade máxima na definição dascaracterísticas do projecto que procura empreender. É muitoimportante que os funcionários que acompanham os projectossaibam exactamente quem é o promotor do projecto. Casonão se possa estabelecer claramente quem é, o risco de seultrapassarem os custos previstos e mesmo de fracasso doprojecto será elevado. É, igualmente, importantecompreender se o promotor do projecto tem algumaexperiência no domínio da construção ou se tem pessoal quepossa trabalhar conjuntamente com os outros membros daequipa do projecto. Se um promotor inexperiente temresponsabilidades importantes no cálculo dos custos, istopode conduzir a uma estimativa medíocre do custo doprojecto. É importante, do ponto de vista da avaliação,compreender exactamente qual é o papel do promotor doprojecto no desenvolvimento do mesmo.

Gestor do projecto. O gestor do projecto é responsávelperante o promotor do projecto pelo planeamento global,controlo e coordenação do projecto e deve assegurar que o

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projecto é concluído dentro do prazo, do orçamento e quesatisfaz às especificações do promotor do projecto. O gestordo projecto pode ser, igualmente, responsável pelaconstituição da equipa do projecto, pela avaliação daviabilidade do projecto e pela obtenção dos fundos paraimplementação do mesmo. O papel do gestor do projectovariará conforme o tipo de projecto, dependendo igualmentede que forma o promotor pretende estar envolvido, poroposição à delegação de poderes ao gestor.

Os bons gestores de projecto devem estar atentos a todos osfactores que podem ameaçar a implementação bem sucedidado projecto. Deverão assegurar que para todas as etapas sejamredigidos relatórios de realização adequados. Esta medidapermite que os problemas possam ser identificadosrapidamente e que se possam tomar medidas para os resolver.

Gestores dos licenciamentos. Os gestores doslicenciamentos podem ser funcionários das autoridades locaisresponsáveis pela administração dos mecanismos deplaneamento municipais ou regionais, bem como outrosfuncionários de entidades governamentais comresponsabilidades nas áreas de licenciamento, aspectos desegurança, gestão ambiental, etc. Têm a responsabilidade daexequibilidade legal da implementação do projecto nalocalização escolhida. Por vezes podem, igualmente, estarenvolvidos na elaboração de parte do trabalho de viabilidadede um projecto e serem responsáveis pela avaliação dospotenciais impactos ambientais e económicos do projecto.

Ar quitecto. O arquitecto é responsável pela concepção deedifícios, espaços públicos e paisagismo. Em alguns Estados-membros o arquitecto pode também incumbir-se de certastarefas de licenciamento. O arquitecto pode, igualmente, agircomo gestor de projecto.

Supervisor de custos/quantidades.O supervisor decustos/quantidades (a abreviatura “SQ” é conhecida emalguns Estados-membros) é a pessoa responsável pelo cálculodos custos de um projecto, pela preparação da documentaçãoda candidatura e também pelo controlo do valor do trabalhorealizado durante a fase de construção. O “SQ” (ouequivalente) pode também ser responsável pelo controlo docash flow do projecto. O “SQ” é, geralmente, nomeado no

início de qualquer projecto de construção para aconselharsobre os custos e sobre as formas e métodos alternativos deconstrução que podem ser mais eficientes em termos de custo.Se o promotor do projecto pretender uma alteração naconcepção ou na especificação do projecto durante a suaconstrução, o “SQ” avaliará essas alterações e participará natomada de decisão sobre a aceitação ou não destas alterações.

Engenheiro. Os engenheiros são os principais profissionaisenvolvidos na concepção técnica dos projectos. Existemmuitos tipos de engenheiros, mas os mais utilizados são osengenheiros civis, de estruturas, mecânicos e electrotécnicos.O nível das responsabilidades varia entre Estados-membros.Os engenheiros civis e de estruturas são peritos nos seguintestipos de trabalho: estradas, caminhos de ferro, pontes, portos,barragens, edifícios. Os engenheiros mecânicos eelectrotécnicos são responsáveis pela concepção e integraçãode maquinaria e sistemas eléctricos nos projectos de infra-estruturas. Os engenheiros podem ser contratadosseparadamente pelo promotor do projecto como consultorespara a concepção. Alternativamente, podem trabalhar com oempreiteiro tanto na concepção como na construção doprojecto.

Empreiteiro. O empreiteiro é responsável pelaimplementação – construção efectiva – do projecto. Contudo,em algumas formas de contrato, o empreiteiro podeigualmente ser responsável pela concepção do projecto. Oempreiteiro pode ser uma empresa única, mas em projectosmaiores, dois ou mais empreiteiros podem trabalhar emconjunto num consórcio. A maior parte dos empreiteirosempregam subempreiteiros mais pequenos para executartrabalhos distintos e especializados.

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3. Custo Inicial doProjecto e Factores deVariação do Custo

Esta secção aborda, em primeiro lugar, os factores quedeterminam os custos iniciais do projecto e, em seguida,examina alguns dos factores mais importantes quedeterminam as alterações do custo ao longo do tempo.

3.1 Factores determinantes dos custosiniciais do projecto

Não existem dois projectos de infra-estrutura,independentemente das suas semelhanças, que custem omesmo preço. Para além dos factores técnicos básicos, agrande diversidade de condições económicas e institucionaisnos diferentes Estados-membros conduzirão por si mesmas avariações. No entanto, os custos fundamentais do projectobaseiam-se no custo real do terreno, dos materiais, doequipamento e da mão-de-obra na região em que o projectoserá concretizado. Estes custos básicos variarão dependendode um número de factores que são discutidos a seguir. Odiagrama 2 resume estes factores.

Especificação do Projecto

A especificação do projecto define as características físicasdo projecto. No caso de uma estrada, por exemplo, os níveisde tráfego determinarão a especificação do comprimentonecessário, profundidade e largura do pavimento da estrada, omaterial a ser utilizado para revestimento, o número de vias,pontes, nós, etc. No caso dos edifícios, a função a que sedestina e a taxa de ocupação esperada determinarão aespecificação do espaço total do pavimento e da dimensão daplaca do pavimento, altura, aparência interior e exterior,resistência do pavimento, requisitos do aquecimento eiluminação, etc.

Geralmente, quanto mais pormenorizada for a especificação emaior a dimensão do projecto, mais caro este será.

Localização

A localização afecta o custo do projecto através dos factoresinstitucionais e através das realidades geográficas.

Os factores institucionais podem afectar as estimativas docusto inicial do projecto de diversas formas. Osprocedimentos de licenciamento, em especial, podem sermais complexos em alguns países, afectando o tempo queserá necessário para implementar de forma bem sucedida o

projecto. Os subsídios para os custos inerentes à manutençãode um longo exercício de consulta pública é um exemplodisso. Nos locais em que é provável que os grandes projectossejam fortemente contestados, tendo por base argumentosambientais, é possível que se tenham que subsidiar custosrelativos à tomada de medidas para resolução dos problemasambientais.

Em termos geográficos, os custos de material e de construção,os custos do terreno e normas de concepção variam imensoatravés da UE devido às distâncias entre fornecedores,condições climatéricas e condições gerais do mercado.Mesmo num só país, existem variações que dependem dofacto de um projecto ser implementado numa área periféricaou central, ou numa mesma zona urbana ou rural.Geralmente, quanto mais remoto for o projecto maisdispendioso será, devido aos custos de transporte dosmateriais e equipamentos de construção para o local da obra.Numa zona urbana os custos do terreno são, habitualmente,mais elevados.

Tipo de Aquisição/Contrato

Tal como foi explicado na Secção 1, o tipo de aquisição e decontrato utilizado pelo promotor do projecto pode alterar ocusto estimado de um projecto. Podem ser feitas economiasnos custos optando-se por contratos de preço fixo, emboraestas sejam, geralmente, marginais em relação aos custostotais do projecto. Os contratos CCFE, que pretendemtransferir do promotor do projecto para o empreiteiro, a maiorparte do risco dos custos poderem vir a ser superiores aosestimados podem, em algumas circunstâncias, conduzir aeconomias.

Características do Local

Um local pode ser afectado pelas condições do solo e dedrenagem e pelas restrições de acesso, factores que podemafectar as estimativas de custo iniciais. O montante previstopara os trabalhos de escavação, fundação e estacaria pode serparticularmente afectado pelas más condições do solo.Quando não existem certezas acerca das condições do solo,não se pode alcançar uma estimativa precisa dos custos doprojecto, a menos que seja realizado um estudo do solo. Estaactividade pode requerer a perfuração do solo para obtençãode amostras dos diferentes níveis abaixo da superfície.

Novas construções ou melhoramentos

Em geral, a construção de uma nova infra-estrutura é maisdispendiosa do que a melhoria de uma infra-estrutura jáexistente, ou do que a renovação de edifícios. Tal deve-se, emprimeiro lugar, ao facto de os custos de “não-construção”, taiscomo, compra de terreno, fundações, fornecimento deserviços, etc., não terem de ser incluídos quando se tratasimplesmente da renovação de estruturas existentes.

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Impostos

As organizações estão normalmente sujeitas ao pagamento deimpostos. Algumas organizações e alguns tipos de projectosestão, no entanto, isentos do pagamento de impostos.Exemplo disto são os projectos executados pelos governoslocais e as infra-estruturas de utilidade pública. Algumasempresas do sector privado, público ou semi-público ouorganizações sem fins lucrativos, podem ser exoneradas deimpostos. Estes custos fiscais podem ter um impactosignificativo no custo bruto da construção.

Prazo de Construção

Em geral, quanto maior for o tempo de construção de umprojecto, maior será o seu custo. Os prazos de construção doprojecto dependem da especificação do mesmo. De umaforma geral, quanto maior for o projecto mais tempodemorará a sua implementação. Nem sempre as coisas sepassam desta forma; se forem utilizados recursos adicionaissubstanciais, a implementação do projecto pode normalmenteser acelerada.

Em alguns casos, o trabalho num projecto pode demorarmuito mais tempo do que o previsto porque o seu faseamentoestá dependente de outros projectos de ligação ou deprogramas de financiamento público. Um projecto queenvolva fases descontínuas é, de uma forma geral, maisdispendioso do que um que seja executado sem interrupções,devido aos custos adicionais envolvidos na remobilização doequipamento e empreiteiros.

Inflação

Quanto maior for o período de construção previsto, mais teráque se ter em conta o aumento inflacionário dos preçosprevisto ao longo do tempo. Este factor é particularmenteimportante quando está envolvido um programa de despesaspúblicas. A estimativa inicial de custo terá que ter em conta ovalor que será necessário pagar na altura em que aconcretização do projecto realmente se inicie.

Os níveis de inflação variam entre Estados-membros e podemser tão baixos como 1-2%, ou tão altos como 10% por ano.Em alguns Estados que aderirão à União Europeia no futuro,a situação mais típica é a existência de taxas de inflação maiselevadas.

Diagrama 2

Estimativainicial do

custo

Especificação

CalendarizaçãoLocal

InflaçãoTipo de

Aquisição/Contrato

Impostos Localização

Novaconstrução ou

restauração

Factores determinantes dos custos

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3.2 Factores que alteram os custos nodecorrer do tempo

Uma vez que se inicia a implementação do projecto, o seucusto raramente permanece inalterado. À medida que estádisponível mais informação, os custos podem ser melhordefinidos. Ainda assim, mesmo quando um custo foi fixo,existem inúmeros factores que podem conduzir ao seuaumento. Os atrasos são um factor importante. Seja qual for arazão, os atrasos aumentam quase sempre os custosorçamentais. Muitos acontecimentos podem ter contribuídopara o atraso, alguns poderiam ter sido previstos, outros não.

No contexto do programa de financiamento da UniãoEuropeia, os custos e atrasos superiores aos previstos têmimplicações evidentes no número de projectos que podem serfinanciados no período de um programa e na escala derendimento e de impacto gerados. A pesquisa realizada para apreparação deste manual revelou que muitos projectos doFEDER confrontam-se com diversos problemas tanto nasfases de pré-construção como nas de implementação. Estefacto provoca tanto atrasos nos prazos dos projectos comocustos superiores dos mesmos. Tal como referidoanteriormente, os atrasos nos projectos traduzem-segeralmente em custos mais elevados.

Uma consideração chave no contexto de financiamento daUE é o momento em que a apresentação da candidatura aosfundos é realmente realizada. As candidaturas podem serapresentadas em três momentos principais:

• numa fase muito inicial do ciclo de construção, quandoestão apenas disponíveis estimativas gerais de custo;

• com base nos preços da proposta para o trabalho a serexecutado;

• retroactivamente, para propostas em que o projecto já foiconcluído, mas para o qual ainda não foi obtido osubsídio.

O nível de incerteza sobre o custo final ou realizado variarápara cada uma destas situações. É evidente que se umacandidatura for apresentada numa fase muito inicial do ciclode desenvolvimento do projecto, existe, assim, uma maiorprobabilidade de que o projecto sofra alterações no prazo e nocusto.

O Diagrama 3 ilustra alguns dos factores que podemaumentar o prazo ou o custo originalmente previstos para oprojecto. O anexo deste guia inclui, igualmente, exemplosque ilustram como alguns destes factores afectaram realmenteprojectos em curso.

Má Gestão do Projecto

O papel do gestor do projecto ou da equipa de gestão doprojecto é talvez o elemento mais importante na contenção decustos de um projecto. É, frequentemente, verdade que ummau projecto com um bom gestor de projecto será concluídosatisfatoriamente, mas, mesmo um bom projecto, secombinado com uma má gestão do projecto, enfrentará, quasesempre, sérias dificuldades.

Uma estrutura de gestão deficiente terá um impacto em todasas fases do processo de construção conduzindo a:

• uma falha de planeamento e coordenação;

• má comunicação entre os membros da equipa doprojecto e o promotor do projecto;

• falhas na identificação de problemas e introdução dascorrecções necessárias na concepção e no planeamento;

• falta de controlo nos prazos e nos aumentos de custo.

Alterações de Concepção

Por diversas razões, pode surgir uma alteração à concepçãodo projecto. Pode dar-se o caso de o promotor querer incluirno projecto elementos adicionais, ou alterar os elementosexistentes. Geralmente, estas alterações na concepçãorequerem tempo adicional por parte dos arquitectos eengenheiros, bem como tempo adicional e aumento de custopor parte do empreiteiro e para materiais adicionais.

Condições de Solo Inesperadas

As condições do solo podem ser avaliadas por uma análise dedocumentação publicada e pela utilização de amostrasrecolhidas através de sondagens ou por furo no local.Contudo, as condições reais do local necessárias para atotalidade do projecto não são, habitualmente, determinadasaté que se inicie a construção. É possível que condiçõesdifíceis sejam negligenciadas pela análise inicial ou que ascondições se tenham alterado devido a condições climatéricasadversas ou modificações nas condições do subsolo.Condições subterrâneas inesperadas podem, por vezes, exigiruma concepção completamente nova do projecto com custosmuito elevados. As alterações das condições na superfície dossolos pode causar problemas na deslocação das máquinas edo material no local da obra e na realização de escavações ede fundações. Este factor pode, igualmente, aumentar oscustos e o tempo de construção necessário.

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Inflação

Tal como referido anteriormente nesta secção, a inflação podecontribuir para o aumento da estimativa inicial dos custos deconstrução. A inflação pode ter sido levada em consideraçãonas estimativas iniciais, mas se a taxa de inflação aumentaracima do nível previsto durante o período de construção, ocusto estimado originalmente será ultrapassado. É evidenteque qualquer outro factor que atrase o projecto vai expô-lo aorisco de aumentos maiores no custo inflacionário do projecto.

A inflação pode não ser a única causa dos aumentos dospreços. Factores políticos ou tecnológicos podem afectar umou mais dos elementos do custo; por exemplo, o aumento demobilidade de mão-de-obra entre a Europa de Leste e a União

Europeia (que pode ocorrer após a adesão dos Países de Leste),poderia no futuro baixar o elemento custo da mão-de-obra nosprojectos de construção.

Escassez de Material e Equipamento

Durante os períodos em que o nível de actividade dedesenvolvimento é anormalmente elevado numa região emparticular, pode existir escassez de alguns materiais deconstrução, equipamento de construção (máquinas eequipamento utilizado durante a construção) e equipamentode serviços (equipamento utilizado no funcionamento doprojecto de infra-estrutura). Caso isso não tenha sido previstona estimativa de custo inicial, podem ocorrer atrasos e/ou opreço destes elementos aumentar.

Diagrama 3

Atraso doprojecto ouvariação naestimativa

original do custo

Má gestão doprojecto

Motivos deforça maior

Inflação/alteraçõesrelativas de

preço

Taxa de câmbioProblemas definanciamento

Custos deaquisição do

terreno

Condições desolo

inesperadas

Alterações deconcepção

Empreiteirosinadequados

Escassez dematerial e

equipamento

Factores de alteração do custo

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Taxas de Câmbio

A taxa de câmbio é particularmente relevante se os serviçoscontratados ou outros elementos do projecto estão a seradquiridos a outros Estados-membros ou a países terceiros.Se as taxas de câmbio se alteram para além do nível previstopelo promotor do projecto (e pelas empresas que fornecem osserviços) então o custo do projecto pode aumentar. Este factorpode, claro, funcionar de forma inversa nos casos em que opromotor do projecto retire vantagens do fortalecimento dasua moeda. É evidente que o Mecanismo de Taxas de Câmbioda UE e o projecto de Moeda Única estão concebidos deforma a minimizar e, eventualmente, eliminar tais problemas.

Empreiteiros inadequados

Os empreiteiros são seleccionados com base no preço,experiência na execução desse tipo específico de projectos ecurrículo na realização de trabalhos de elevada qualidadedentro dos prazos e do orçamento propostos. Os problemaspodem surgir quando existe um nível elevado de actividadede desenvolvimento a ser realizada numa determinada regiãoe os melhores empreiteiros não estão, nessa altura,disponíveis para se candidatarem para esse trabalho. Emalternativa, o processo de análise de candidaturas pode não tersido realizado pelo pessoal com maior capacidade decompreensão dos serviços necessários. Como consequência,são escolhidas empresas que não possuem a maiorexperiência nesse sector de actividade, o que, por vezes, temimplicações na qualidade e no custo do projecto.

Os atrasos na implementação do projecto e os aumentos noscustos podem surgir devido à utilização ineficaz einapropriada da mão-de-obra ou a erros no cálculo daprodutividade da mão-de-obra. Isto pode ocorrer,especialmente, quando são contratados subempreiteiros cujaqualidade de trabalho não é controlada no contrato principaldo projecto.

Na maior parte dos casos existe uma relação entre preço,experiência e currículo, mas o desejo de aceitar a propostamenos elevada nem sempre conduz à conclusão de umprojecto dentro dos prazos e do orçamento estipulados.

Existem casos de empreiteiros e subempreiteiros que abremfalência durante o período de construção. Isto pode conduzira atrasos significativos e ao aparecimento de custosextraordinários, na medida em que o promotor do projectotem que voltar a apresentar convites para apresentação depropostas para o resto do trabalho. Escolher um novoempreiteiro para concluir o trabalho de um outro empreiteiroé uma tarefa difícil devido ao passivo provável que o novoempreiteiro teria que aceitar pelo trabalho de outra empresa.

Problemas de Financiamento

A falta de financiamento geral para concluir um projecto, ouatrasos no pagamento de serviços por parte do promotor doprojecto podem ter como consequência o aparecimento deproblemas significativos. Se o custo de um projectoaumentou consideravelmente para além da estimativa inicial,então o trabalho no projecto poderá ter que ser interrompidoou atrasado até se encontrarem fundos adicionais.

Os problemas de financiamento também podem surgir se osfundos destinados a um projecto forem desviados para outrosprojectos incluídos num programa de desenvolvimento.

Se o promotor do projecto demorar a pagar as facturas, oempreiteiro pode começar a destinar menos recursos aoprojecto e pode mesmo cessar o trabalho se o cash flow setornar um problema.

Em alguns casos, mesmo quando se espera que um projectoseja inteiramente rentável, os promotores do projecto podemminimizar a disponibilidade de financiamento local pura esimplesmente para maximizar o nível do subsídio. Isto podeocorrer em projectos financeiramente produtivos, emparticular. Tais práticas podem diminuir a disponibilidade defundos para outros projectos.

Custos de Aquisição de Terrenos

O terreno em que um projecto deve ser construído nemsempre pertence ao promotor do projecto. Quando talacontece, as autoridades do governo local podem,geralmente, ordenar a expropriação do terreno, de acordocom as normas legais em vigor. Estas normas, de uma formageral, obrigam a que o terreno (e quaisquer outraspropriedades que aí existam) sejam avaliadas e que acompensação seja paga ao proprietário com base nasavaliações. Embora o direito à compra e o desenvolvimentoreal no terreno possam ser acordados de uma formarelativamente rápida, o valor da compensação que érealmente paga pode, por vezes, não ser acordado até àconclusão do projecto, especialmente se o proprietário doterreno recorrer contra a avaliação inicial. O proprietário podeter o direito de introduzir recurso até que um preço justo peloterreno seja estipulado por um tribunal. Em muitos casos, estepreço pode ser muito superior às previsões iniciais dopromotor do projecto. Inevitavelmente, os casos decompensação demorados, em que se esgotam todos osrecursos, atrasarão o projecto.

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Motivos de Força Maior

Este tópico cobre uma vasta gama de acontecimentos, que sãotambém referidos como "Catástrofes Naturais". Aquiincluem-se revoluções, guerras, motins, condiçõesatmosféricas extremas, tremores de terra, desabamentos deterras, fogo, instabilidade política e económica. Geralmente,exige-se ao empreiteiro que faça um seguro contra taiseventualidades. Estas eventualidades conduzemnormalmente, a atrasos significativos e consequentemente aaumentos nos custos.

Outros Factores

Para além de todas as categorias acima referidas, aexperiência demonstra que também surgem problemas devidoa uma sub-estimativa premeditada dos custos iniciaissimplesmente para obter a aprovação inicial de um projecto.Esta medida pode levar à aprovação e ao início de grandesprojectos, sabendo-se antecipadamente que os custos reaisserão muito superiores às estimativas "acordadas". Pormotivos políticos, dificilmente será interrompido um projectode infra-estrutura de grande envergadura. Assim, quando osverdadeiros custos se tornam visíveis, torna-se difícil para asautoridades recusarem os pedidos de financiamentoadicionais necessários para concluir o projecto.

3.3 Análise Típica dos Custos doProjecto

É necessário compreender o processo pelo qual se fazem oscálculos das estimativas de custos e como estes podem variardurante a construção, bem como compreender a importânciados diferentes elementos do custo e a respectiva sensibilidadea um leque de factores (que os fazem variar). Os quadros quese encontram na página seguinte fornecem uma análise geralda proporção típica dos custos totais de um projectocontabilizados pelos principais elementos de custo. Osquadros não são metas absolutas, mas são concebidos paraorientar os funcionários na compreensão global daimportância relativa dos diferentes elementos de custo e dosfactores de alteração de custos.

O Quadro 1 apresenta, para sete tipos diferentes de projectosde infra-estrutura, estimativas da proporção típica do custototal de um projecto contabilizada por categorias específicasde custo. Apresentam-se intervalos de valor para demonstrarcomo as proporções podem variar de projecto para projecto.

A matriz do Quadro 2 indica o grau de variação das categoriasespecíficas de custo como consequência das influências dosprincipais factores de alteração de custo identificados. Nestequadro, a “Preparação do Local da Obra” é apresentada comoum elemento distinto do custo "Estrutura & Construção". Taldeve-se ao facto de problemas inesperados (tal como ascondições do solo) terem a maior parte das vezes, um impacteno custo dos trabalhos de preparação do local da obra.

Os limites fornecidos para as diferentes categorias queestabelecem o custo inicial (Quadro 1) permitem aosfuncionários concluir se as candidaturas para um projectoespecífico necessitam ou não de ser postas em causa. Se, porexemplo, um projecto indica que o custo de aquisição deterreno para uma estação de tratamento de esgotos ascende a10% ou mais dos custos totais, o funcionário deve estarprevenido e colocar questões. Isto porque em projectos-tipodesta natureza, os custos de aquisição de terreno não excedem1% dos custos totais.

Mais uma vez, se o promotor de um projecto indicou que asmás condições do solo foram a razão pela qual os custos deequipamento e maquinaria se revelaram mais elevados, ofuncionário necessitará de questionar-se sobre o projecto. Istoporque o Quadro 2 demonstra que, tipicamente, as condiçõesde solo imprevistas apenas poderão afectar significativamenteos custos de preparação do local da obra (parte dos custos deconstrução). É pouco provável que os custos de equipamentoe maquinaria sejam afectados por este factor.

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Quadro 1

Principais elementos dos custos e quota indicativa do custo total para sete tipos de infra-estrutura

Auto-estradas – Auto-estradas – Tratamento Rede de Edifício Energia 1 (3) – Energia 2 (4) –

Dupla (1 km) Dupla (1 km) de Esgotos – Abastecimento de Público (2) – Estação Rede de

Áreas rurais Áreas urbanas 50.000 Água (1) – 50.000 15.000 m2 Eléctrica distribuição de

habitantes habitantes TGCC Gás de Cidade

Honorários de Planea- 3-5% 3-4% 3-5% 5-7.5% 10-15% 5-10% 5-10%mento/ Concepção

Aquisição de terreno 3-5% 20-30% 0-1% 1-2% 5-15% 0-10% 0-10%

Estrutura & 75-80% 60-65% 40-41% 75-80% 25-38% 15-30% 20-35%Construção

Equipamento & na na 40-41% na 10-18% 50-60% 40-50%maquinaria

Contingências 10% 10% 10% 10% 10-15% 10-20% 10-20%

Notas: As colunas não perfazem os 100% devido ao intervalo de percentagens para cada elemento de custo,

(1) Conduta com 10 km a partir de um reservatório existente com uma nova estação de tratamento e novas redes principais.(2) Edifício com oito andares localizado numa área urbana com escritórios e salas funcionais.(3) Estação de 60 MW com 20 km de circuitos de transmissão que alimentam a rede principal, suficiente para uma povoação de

50.000 habitantes.(4) Fábrica de armazenagem GLP com uma rede de gasodutos com 500 km (15% de distribuição primária, 85% de distribuição

secundária) para uma população de 250.000 habitantes.

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Quadro 2

Efeito (maior ou menor) dos acontecimentos que provocam variações de custo noselementos-chave dos custos; (1)

Factores de Variações de Custos

Elementos do Custo Alterações de Problemas Má Gestão Condições do Inflação/Aumento Dificuldades

Concepção na Aquisição do Projecto Solo relativo com os

do Terreno Inesperadas dos Preços Empreiteiros

Honorários dePlaneamento/Concepção

Aquisição de terreno

Preparação do Local da Obra (2)

Estrutura & Construção

Equipamento & maquinaria

Notas:(1) Os círculos maiores significam um efeito maior – potencialmente variações de 20% nos elementos de custo.

Os círculos mais pequenos significam um efeito menor – tipicamente uma variação de 5% ou menos para cada elemento do custoafectado.

(2) A “Preparação do Local da Obra” é identificada como um elemento distinto dos custos “Estrutura & Construção” porque é nessa faseque se regista o principal efeito das condições de solo inesperadas.

Fonte: (ambos os quadros) – Elementos recolhidos por consultores, Ove Arup & Partners, com base na experiência de projectos realizadosno sector público e privado em vários Estados-membros.

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4. Métodos de controlode custos

O objectivo desta secção é analisar de que forma a gestão docusto e dos prazos dos programas pode ser melhorada atravésda gestão dos riscos e pela elaboração mais realista deorçamentos de contingência. Embora esta função seja, emúltima instância, da responsabilidade dos promotores e dosseus gestores de projecto, compreender os princípios emquestão será também um elemento valioso para osfuncionários e outros utilizadores deste Guia na Comissão.

4.1 Incerteza no custeio do projecto

A elaboração de estimativas de custo do projecto é uma tarefadifícil porque os projectos de construção estão sujeitos ariscos e a incertezas, especialmente nas fases iniciais quandoa informação existente sobre o projecto é muito limitada.Contudo, para o promotor do projecto, as estimativas de custoelaboradas nesta fase são as mais importantes porque muitasvezes constituem a base da candidatura ao financiamento.

À medida que um projecto progride, existe mais informaçãodisponível de forma a permitir que os custos sejam calculadoscom um maior rigor, por exemplo, em relação às condiçõesdo solo no local da obra ou aos tipos específicos deequipamento ou maquinaria que serão fornecidos. Depois deos empreiteiros terem apresentado as suas candidaturas ficadisponível uma estimativa de custos mais fiável.

No entanto, muitos aspectos permanecem incertos e a práticahabitual de custeio consiste em incluir um elemento extra de“segurança” contra custos superiores aos previstos. A palavracontingência é habitualmente utilizada para descrever esteelemento adicional do custo. Tal como demonstrado noQuadro 1, são tipicamente permitidos diferentes valores paradiferentes tipos de projectos.

A contingência é geralmente calculada com base na “regra dopolegar”, como uma percentagem determinada do custo baseestimado ou como um montante fixo com base na experiênciado responsável pela estimativa. A percentagem de 10% decustos brutos é o montante habitualmente utilizado. Regrageral, o subsídio de risco ou montante de contingência écalculado apenas uma vez e não volta a ser revisto no decorrerdo projecto.

Esta abordagem simples aos custos de contingência tem porprincipal defeito o facto de os riscos individuais não seremcalculados separadamente. Como resultado, a contingência

estabelecida, é muitas vezes, demasiado elevada em relação abaixos riscos de projecto, ou então é demasiado baixa parariscos de projecto muito elevados. Para além de que nemsempre é correcto atribuir um montante de contingência paraa duração total do projecto, uma vez que os riscos se vãotornando conhecidos e podem então ser eliminados.

4.2 Planeamento de riscos e decontingências

Prestando mais atenção aos factores determinantes do custoque podem sofrer alterações e aos motivos pelos quais podemser alterados, os promotores do projecto deveriam ser capazesde calcular com maior precisão as estimativas decontingência. Isto, por sua vez, deveria reduzir o risco desurgirem custos superiores aos previstos. Riscos mal geridosafectam a capacidade do projecto ser concluído dentro doprazo e do orçamento. Por outro lado, o nível de risco pode,muitas vezes, ser reduzido se os promotores do projectodestinarem algum tempo para identificação, avaliação egestão dos principais factores responsáveis pelo aumento doscustos.

Embora seja um assunto potencialmente complexo, a gestãode riscos envolve, basicamente, três etapas bastante simples:

• identificação do risco: o que é que poderá correr mal?

• avaliação do risco: será possível quantificar ou pelomenos classificar alguns dos riscos?

• gestão do risco: que medidas podem ser tomadas parareduzir ou gerir estes riscos por forma a evitar que oscustos sejam superiores aos previstos?

Quando os riscos tiverem sido identificados e avaliadosdevem ser controlados continuamente, até à conclusão doprojecto. Embora a avaliação atenta dos riscos resulte,geralmente, num aumento da estimativa inicial do custo, temnormalmente como efeito uma redução na contingência. Asmedidas de gestão dos riscos são positivas dado queconduzem a um custo final do projecto mais aproximado aocusto inicialmente estimado.

Muitas vezes não é claro o que é que está realmenterepresentado num orçamento de contingência de um projecto.Tal como referido anteriormente, poderia ser apenas umapercentagem geral estimada. Numa gestão de riscoscuidadosa, o orçamento de contingência para grandesprojectos deveria abranger três tipos principais decontingência:

• Contingência de riscos especial– orçamento paracobrir riscos inerentes a custos de aquisição do terreno

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mais elevados, alterações em factores externos, tais comoa disponibilidade de fundos, requisitos estatutários e deforça maior. Este tipo de contingência pode, igualmente,cobrir o risco de um promotor do projecto mudar deopinião relativamente à especificação do projecto (algobastante frequente ! ).

• Contingência de concepção– orçamento para serutilizado durante o processo de concepção técnica paraprevenir os riscos de alterações devido aodesenvolvimento da concepção ou na previsão de dados.

• Contingência de construção– orçamento para serutilizado durante o processo de construção para preveniros riscos de alterações devido às condições no local daobra ou como resultado de modificação dos métodos deconstrução ou mau desempenho dos empreiteiros ousubempreiteiros.

A utilização dum orçamento de contingência mais bemespecificado apenas será eficaz se os procedimentos decontrolo do projecto forem utilizados para controlar todos osaspectos do funcionamento do projecto. Estes procedimentosdeveriam ser organizados e geridos pelo gestor do projecto edeverão fornecer informações de gestão essenciais e coerentesde maneira a que o promotor do projecto possa reagir àsalterações.

4.3 Gestão do projecto

Por último, um bom planeamento de contingências nuncapoderá substituir uma gestão competente do projecto.

Os elementos essenciais para uma gestão competente doprojecto são:

• Controlo dos Custos: gerir os processos de concepção econstrução de forma a alcançar uma optimização dosrecursos e garantir que o custo final não exceda oorçamento;

• Controlo dos Prazos:gerir os processos de concepção econstrução de forma a que o projecto seja concluído nadata ou antes da data acordada para conclusão;

• Controlo de Qualidade:assegurar-se de que a qualidadee o funcionamento do projecto concluído estão de acordocom os objectivos iniciais do promotor do projecto;

• Controlo de Alterações: assegurar-se de que quaisqueralterações necessárias sejam introduzidas dentro doslimites do orçamento aprovado, que estas representamuma optimização dos recursos e que o promotor doprojecto autorizou a introdução dessas alterações.

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5. Uma Abordagempara a Avaliação eControlo de Custos

5.1 Questões sobre o projecto

Esta secção tem por objectivo fornecer aos funcionários umconjunto de questões a colocar e assuntos a considerarquando estão a avaliar candidaturas e projectos ou quandoestão a controlar pedidos relativos a grandes projectos já emconstrução. O exposto nesta secção deve ser utilizado emconjunto com os sistemas de avaliação já existentes para asintervenções do FEDER e com os regulamentos do Programaem questão.

Os vários pontos são baseados nas secções anteriores doGuia, que identificaram os principais factores que podemconduzir a atrasos nos prazos e a custos superiores aosprevistos. As questões de avaliação aqui sugeridas não sedestinam a garantir que todos os projectos sejamimplementados sem quaisquer problemas. Têm por objectivoajudar o funcionário a explorar os factores que podemcontribuir para que um projecto mal concebido seja aprovadoe a compreender por que razão é solicitado um subsídioadicional para um projecto durante a sua fase deimplementação.

Na maioria dos casos, a candidatura inicial do projectodeveria focar todos os pontos relevantes e satisfazer ofuncionário no que diz respeito à validade da estimativa decustos. É, igualmente, importante que todas as secções doformulário de candidatura estejam preenchidas, em especial,as que se referem aos custos. Quando existem lacunas nospormenores fornecidos sobre o custo, frequentemente não éclaro se a rubrica dos custos não preenchida não é relevantepara esse projecto em particular, ou se esse custo foicombinado com qualquer outro, ou mesmo, se o promotor seesqueceu simplesmente de o indicar. Pode ser necessáriocolocar perguntas para se saber qual é a situação real. Ofuncionário deverá colocar todas as questões ao promotor doprojecto ou apresentar o projecto a especialistas, se oproblema não puder ser resolvido.

O Diagrama 4 divide o ciclo de desenvolvimento do projectoem seis fases. Para cada fase, estão também incluídos gruposparalelos de questões a serem colocadas sobre o projecto.Estes grupos de questões são abordadas no texto como“Questões de Risco”. Algumas questões são relevantes emmais do que uma fase. Ao questionar um projecto, osfuncionários devem primeiro identificar a etapa dedesenvolvimento em que o projecto se encontra e entãocolocar as questões pertinentes.

Através de um gráfico o diagrama mostra, também, como orisco (dos atrasos nos prazos e custos superiores aosestimados) diminui à medida que o projecto evolui.

Questão de Risco Nº 1: Especificação e Viabilidade doProjecto

As questões-chave relativas à especificação e viabilidade doprojecto dependem da necessidade efectiva do projecto e daidentificação pelo promotor do orçamento de custos (o customáximo que o promotor está disposto a pagar pelo projecto).Nesta fase convém igualmente verificar se a Análise deCustos/Benefícios foi elaborada e se foi nomeado um Gestorde Projecto de experiência comprovada.

A descrição do projecto não deve ser tecnicamente complexa.Os objectivos do projecto devem ser claros, coerentes aolongo da candidatura e realizáveis. Devem-se colocarquestões simples tais como:

• Onde é que se vai realizar o projecto?

• O que é que o projecto inclui exactamente?

• Porque razão se está a executar o projecto – qual é aprocura?

• Que fases anteriores foram executadas e quais as fasesque não estão incluídas na candidatura (incluindo oscustos)?

• O projecto está directamente dependente de quaisqueroutros projectos?

• Quem é que está a empreender o projecto e qual operíodo de tempo?

Questão de Risco Nº 2: Concepção Geral

Na fase de concepção geral, as questões-chave incidem sobrea correcta coadunação da dimensão do projecto com asnecessidades identificadas. É importante estabelecer aquantidade de trabalho de concepção que ainda vai sernecessário concluir e qual o papel que o promotordesempenhará neste processo. Se as estimativas de custostiverem por base apenas concepções gerais, as alterações noscustos serão potencialmente maiores do que seriam se otrabalho de concepção tivesse sido concluído.

Para grandes projectos será também oportuno proceder, nestafase, à realização de um Estudo de Avaliação de Riscos. Esteestudo pode demonstrar se o promotor do projecto está cienteda existência de determinados riscos específicos que podemafectar os custos do projecto. As conclusões deste estudoseriam a base para o cálculo do orçamento de contingência.Deveria ser possível ao avaliador estabelecer a forma como acontingência foi calculada e que riscos cobre.

1

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5

6

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Diagrama 4

Ciclo de desenvolvimento Questões de Riscodo projecto

Que trabalho de viabilidade foi elaborado?

O promotor tem experiência neste tipo de projecto?

O projecto depende de outras fases ou de outrosprojectos?

Foi nomeado algum Gestor de Projecto?

Questões de R

isco

A concepção geral satisfaz a especificação?

Quem é que vai realizar a concepção pormenorizada?

A estimativa de custos permite alterações àconcepção geral?

Quais são os riscos previstos na contingência?

Foram concluídos os procedimentos delicenciamento, incluindo a autorização doplaneamento, EIA, licenças de funcionamento, consultapública?

O terreno foi totalmente adquirido e a indemnizaçãoacordada com os seus proprietários?

Que questões estão pendentes das acima referidas?

A concepção geral é suficientemente clara para que aconcepção pormenorizada e o cálculo dos custos sejamconcluídos satisfatoriamente?

Os candidatos tiveram tempo suficiente para prepararpropostas de preços realistas?

O promotor do projecto já trabalhou anteriormente como empreiteiro? O empreiteiro tem uma sólida situaçãofinanceira?

As condições do solo foram estudadas convenientemente?

O risco dos custos poderem vir a ser superiores estáprevisto no contrato?

Existe financiamento suficiente para pagar ao empreiteiro?

As disposições do Gestor de projecto funcionam?

Os pagamentos ao empreiteiro são efectuados dentrodos prazos?

O projecto encontra-se dentro do calendário e doorçamento?

Já se registaram alguns dos riscos que foramidentificados no orçamento de contingência?

De que forma estão a ser tratados?

O contrato é claro quanto à descrição dos trabalhos?

Foram estabelecidos procedimentos para a entrega doprojecto?

Quais são as disposições de pagamento final?

Custo PrazoEspecificação e Viabilidade do Projecto

Concepção Geral

Licenciamentos e Aquisição do Terreno

Concepção pormenorizada & Adjudicação

Construção do Projecto

Entrega do Projecto

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Questão de Risco Nº 3: Licenciamentos e Aquisição doTerreno

Avaliador deve saber qual é o ponto da situação relativamenteaos licenciamentos e aquisição do terreno. Um projecto podesofrer atrasos consideráveis, que podem afectar os custos, seo planeamento adequado, os procedimentos de licenciamentoambiental e outros não tiverem sido resolvidos.

No que diz respeito à aquisição do terreno é importante que oavaliador se certifique que todas as reivindicações foramsatisfeitas ou da existência de recursos relacionados com aindemnização oferecida. Se estiverem pendentes recursosexiste, então, uma grande probabilidade para que os cálculosdos custos de aquisição originais sejam uma sub-estimativa.

Questão de Risco Nº 4: Concepção Pormenorizada

Na fase de concepção pormenorizada, pode-se proceder àadjudicação aos empreiteiros que vão executar o trabalho deconstrução. Em alguns casos, a nomeação dos empreiteirospode preceder a fase de concepção pormenorizada. O tipo decontrato e as responsabilidades respectivas do promotor doprojecto e do empreiteiro em relação aos riscos inerentes aocusto final do projecto são assuntos sobre os quais osfuncionários devem colocar questões, sobretudo quandosubsistem dúvidas neste capítulo. É, igualmente importantedefinir se os trâmites legais em matéria de adjudicaçõesforam seguidos e se o empreiteiro tem os conhecimentos eexperiência requeridos.

Os funcionários devem verificar se osestudos de soloforamrealizados. Caso não o tenham sido, o risco de surgiremcustos superiores aos previstos aumenta e a contingênciadeveria reflectir este aspecto.

Questão de Risco Nº 5: Construção do Projecto

Durante a fase de construção é necessária uma estrutura degestão no local do projecto que assegure a transmissão derelatórios de progresso frequentes entre o empreiteiro e opromotor do projecto. A maior parte dos factores relativos àocorrência de atrasos superiores aos previstos surgem durantea fase de construção. O avaliador deve, por isso, garantir queos principais riscos considerados no cálculo de contingênciaestão a ser geridos no local.

Questão de Risco Nº 6: Entrega do Projecto

O promotor do projecto deverá indicar a data prevista para aconclusão do projecto. O promotor deverá mostrar comclareza se o projecto estará concluído e totalmenteoperacional logo que o subsídio do FEDER tenha sidoutilizado ou se serão necessárias outras fases.

5.2 Conclusão: utilização deste guia

O objectivo deste Guia é ajudar os funcionários queacompanham os projectos a compreenderem melhor oprocesso de desenvolvimento de um projecto. Isto, para quepossam estar numa melhor posição para colocarem questõessobre os projectos em que há motivos para existirempreocupações relativamente aos custos iniciais do projecto,ou a alterações a esses custos.

O Guia servirá como um instrumento suplementar no âmbitoda avaliação global pela qual a DG XVI é responsável. Comotal, pode ser utilizado a par de outros documentos, incluindoo Guia da Análise de Custos e Benefícios de GrandesProjectos e os Regulamentos dos Fundos Estruturais e doFundo de Coesão.

É improvável que o Guia possa resolver todos os problemasrelacionados com os aumentos dos custos e atrasos nosprazos. No entanto, ao melhorar a capacidade dosfuncionários que acompanham os projectos para detectaremas áreas de preocupação na estrutura de custos ou nasalterações de custos, pretende-se que os promotores deprojectos nos Estados-membros possam melhorar a suaprática. Em última análise, tal facto reverte a favor dosprogramas de desenvolvimento dos Estados-membros. Umavez que a existência de projectos individuais com cálculos decusto mais consistentes diminuirá a probabilidade de osfundos terem de ser desviados de outros projectos ouprogramas para cobrir eventuais aumentos de custos.

A utilização do Guia não eliminará a necessidade deencaminhar, sempre que necessário, os casos difíceis para osespecialistas. Contudo, à medida que os funcionários sefamiliarizarem com os princípios e as práticas delineadas noGuia, o recurso a esses serviços especializados será menosfrequente.

Apesar terem sido envidados todos os esforços para que esteGuia possa ser utilizado em todos os Estados-membros,reconhecemos que este pode não ser completamenteapropriado para todos os aspectos do processo dedesenvolvimento de um projecto em alguns dos Estados-membros. No entanto, os princípios gerais de identificação decustos e riscos terá alguma relevância para todos os sectoresinstitucionais. Graças a um julgamento cuidadoso, osfuncionários deverão poder utilizar o Guia na maior parte dassituações com as quais se confrontarão.

A experiência desenvolvida pelos funcionários e outrosutilizadores deste Guia deverá ser aproveitada para futurasrevisões deste documento.

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Glossário

Adjudicação – Método pelo qual é estabelecido um contratode fornecimento de bens ou serviços. Os diferentes métodosimplicam papéis e responsabilidades diferentes para opromotor do projecto e para o empreiteiro respectivamente.Exemplos: propostas de candidaturas com base nasconcepções pormenorizadas apresentadas pelos promotoresde projecto; concepção e construção; e concepção,construção, financiamento e funcionamento (CCFF).

Concepção Detalhada– Descrição de um processo deconstrução através de planos e descritivos, com um nível deprecisão tal que permita elaborar uma listagem completa poritens do cálculo de custo de um projecto e a preparação de umprograma de trabalhos claro.

Concepção Geral– Descrição de um processo de construçãoatravés de planos e descritivos, com um nível de precisão quepermita a execução de grande parte dos procedimentos delicenciamento e a elaboração da estimativa dos custos doprojecto.

Contingência – É o montante incluído no cálculo de custosde um projecto por forma a cobrir factores inesperados, osquais podem fazer com que os custos estimados inicialmentesejam excedidos.

Custos Superiores aos Previstos– Fase em que se reivindicaque o fornecimento dos bens ou serviços contratadosnecessitam de mais recursos financeiros do que os foramoriginalmente acordados entre o promotor do projecto e oempreiteiro.

Empreiteiro – Qualquer indivíduo ou grupo que celebre umacordo juridicamente vinculativo para fornecimento ouprestação serviços específicos. No contexto deste Guia, umempreiteiro é uma empresa de construção que se comprometea concluir um projecto específico por um preço acordado edentro de um prazo combinado.

Gestorde Programa – Pessoa ou instituição responsável pelagestão da totalidade do programa.

Gestor de Projecto – Responsável pela gestão do projectodentro dos limites de custos e do prazo acordado no contrato.O gestor de projecto pode ser contratado quer pelo promotordo projecto, quer pelo empreiteiro. Alternativamente, pode sernomeado de forma independente pela instituição que financiea maior parte do projecto.

Inflação – Aumento geral no nível de preços num país,provocado designadamente pela política macro-económica dopaís ou pelo impacto das políticas dos seus principaisparceiros comerciais (deve distinguir-se das alteraçõesrelativas nos preços de bens ou serviços específicos quepodem resultar de evoluções tecnológicas ou de aumentoslocalizados na procura desses bens ou serviços).

Procedimentos de Licenciamento – Procedimentosinstitucionais através dos quais se assegura a aprovação dodesenvolvimento, incluindo o planeamento de utilização doterreno, aspectos ambientais, operacionais e de segurança.

Programa – Conjunto de projectos que obedecem aobjectivos globais idênticos e, geralmente, financiados pelamesma fonte de financiamento. No âmbito do mesmoprogramma, os custos adicionais dum projecto podem afectara disponibilidade de fundos para a realização dos outrosprojectos do programa.

Projecto – Trabalhos de construção especificados, incluindoos bens e serviços que são objecto de um contrato entre opromotor do projecto e o empreiteiro.

Promotor do Projecto – Instituição responsável pelo iníciode um projecto e que consta do contrato juntamente com oempreiteiro da construção no contrato em conjunto com oempreiteiro da construção para realização do projecto.Designações alternativas para promotor do projecto são:“cliente” ou simplesmente “dono”.

Risco – Probabilidade de ocorrerem imprevistos durante aimplementação de um projecto que afectarão o custo final e oprazo de conclusão dos trabalhos, apesar de um planeamentoe de um cálculo de custos cuidadosos.

Supervisor de Quantidades – Profissional responsável pelalistagem pormenorizada de trabalho e materiais envolvidos naconstrução do projecto e pela determinação do preço destestrabalhos, bem como pela preparação de um programapormenorizado para a implementação do projecto.

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Anexo

A: Exemplos de Má Gestão de Projectos

B: Exemplos de Boa Gestão de Projectos

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A: Exemplos de Má Gestão de Projectos

Projecto de Rede de Esgotos

Os custos do projecto foram inicialmente previstos em 4.7 Mecu,mas aumentaram em quase 20% para 6.6 Mecu.O aumentodos custos resultou, em primeiro lugar, da falência do empreiteiro durante a fase de construção do projecto. O projecto foiadiado por oito meses enquanto se preparava uma nova candidatura e documentos para o contrato. Neste período, o IVAaumentou em 2,5%, factor que não estava previsto e que contribuiu ainda mais para o agravamento dos custos.

Projecto de uma Estrada

Os custos do projecto aumentaram em 10% e este sofreu, pelo menos, um atraso de três meses devido às condiçõesclimatéricas adversas durante os trabalhos iniciais no terreno. O aumento no custo deveu-se a:• inflação durante um período de dois anos• custos legais para aquisições de terreno mais elevados – um número mais elevado de casos necessitou de um arbítrio

e foram remetidos ao Supremo Tribunal• condições do terreno inesperadas

Projecto de uma Estrada

Os custos do projecto aumentaram em 20% devido aos seguintes factores:• o projecto atrasou-se porque se descobriu que o empreiteiro não tinha experiência naquele tipo específico de

construção e foi necessário recorrer a subempreiteiros• os custos de aquisição do terreno foram mais elevados do que os inicialmente previstos• a alterações na concepção devido às condições inesperadas do terreno e à necessidade de preencher requisitos

ambientais, que não tinham sido inicialmente previstos

Projecto de uma Estrada

Os custos iniciais do projecto foram estimados em £ 9m, mas aumentaram para £ 12.24m O aumento deveu-se a:• modificações na concepção para permitir cargas maiores e padrões ambientais (£ 1.75m)• aquisição de terreno superior ao originalmente previsto (£ 0.3m)• aumento da inflação entre a data em que a estimativa inicial foi feita em 1993 e a data de conclusão do projecto, em

1996 (£ 1m)

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Projecto de uma Estrada

Os custos do projecto aumentaram em 20% devido, em primeiro lugar, à falta de experiência em projectos desta escala daentidade responsável pela implementação ao projecto tinha pouca. Os custos para todos os elementos do projectobasearam-se em dados errados que só foram postos a descoberto na fase de adjudicação.

Projecto de Rede de Esgotos

Os custos do projecto aumentaram 20% devido, em primeiro lugar, a uma sub-estimativa do tempo e dos custos envolvidosnas demolições e escavações no local da obra.

Empresa X – Projecto Financiado por uma Grande Instituição de Financiamento Internacional (distinta do FEDER)

Problema

Quaisquer outros custos de investimento (após os custos iniciais de desenvolvimento) deveriam ser cobertos porfinanciamento interno. A previsão do custo total do investimento não incluía, assim, investimentos essenciais para umposterior desenvolvimento do projecto, e o plano de investimento não incorporava as perdas operacionais dos primeirosanos.

Recomendações

Para uma boa avaliação do financiamento do projecto é essencial elaborar um plano de investimento que inclua todos oscustos necessários para a conclusão do projecto, incluindo as perdas operacionais durante os primeiros anos de laboração.Esta medida permitirá aos parceiros e aos bancos participantes na transacção desbloquearem o financiamento suficiente,sem estarem, no futuro, completamente dependentes de fundos gerados internamente. Nestas transacções é importanteque os custos de financiamento estimados durante a fase de início de laboração sejam tidos em consideração e que, pelomenos, 10% das despesas do capital sejam incorporados no plano de investimentos numa categoria de custos decontingência claramente definida. Embora os fundos do projecto e os acordos de garantia prevejam, geralmente, comoobrigações do promotor do projecto preencher eventuais lacunas de financiamento, um acordo entre os parceiros noinício do projecto sobre a forma como financiar os aumentos dos custos reduz os riscos financeiros do projecto. Foiessencial a existência de uma estratégia bem delineada da potencialidade financeira do investidor quando foram necessáriosfundos adicionais para compensar os fundos para investimento gerados em menor quantidade do que o previsto, bemcomo para financiar o aumento de custo das despesas de capital.

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Grande Projecto em CIS (Instituições Financeiras não pertencentes ao FEDER)

Razões para os Custos Superiores aos Previstos

De uma maneira geral, os custos superiores aos previstos devem-se à inexperiência no sistema CIS, acompanhada de umexcesso de confiança no sistema ocidental. Nas fases de planeamento e de desenvolvimento, o projecto foi abordado numaperspectiva demasiadamente ocidental, aplicando-se o raciocínio lógico ocidental para projectos, sem ser prestada a devidaatenção à perspectiva do país em que o projecto vai ser construído, e às diferenças culturais. Foram igualmente descuradospormenores importantes, tais como recursos laborais, equipamento de construção, logística e calendarização influenciadospela cultura, tradições e práticas laborais.As principais razões para os custos superiores aos previstos são:

Falta de Experiência Geral em Projectos no Estrangeiro

Promotor do projecto e a empresa de consultoria confiaram demasiado nas garantias oferecidas pelos parceiros locais dajoint-venture. O promotor do projecto deveria ter insistido numa investigação mais intensiva das capacidades da empresade construção local, incluindo a sua capacidade para fornecer o equipamento de construção e a mão-de-obra especializadaprometidos, bem como da sua experiência anterior na realização de projectos. A falta de investigação e deacompanhamento tiveram um impacte significativo na conclusão da construção e nos custos acrescidos ao longo de todoo projecto. Houve uma sub-estimativa total da força de trabalho local no que diz respeito à sua produtividade econhecimentos técnicos. O promotor e a empresa de consultoria não verificaram a validade dos custos estimados pelaempresa de construção local e não orçamentaram fundos de contingência suficientes, atendendo ao calendárioextraordinariamente apertado para a construção e início de laboração de uma operação desta envergadura.

Concepção Inadequada da Instalação

O estudo de viabilidade inicial era inadequado. Tiveram que ser feitas alterações finais na concepção e engenharia demaneira a incluir mais edifícios e equipamento. Incorreram-se em custos extra para materiais, engenharia, licenciamentos,equipamento, mão-de-obra e gestão geral de toda a operação de fabrico.

Custos de Transporte

Uma avaliação inadequada da complexidade do local do projecto conjuntamente com a longa cadeia logística mostrou sermuito dispendiosa. O equipamento que a empresa de construção não conseguiu fornecer teve que ser transportado porvia aérea a partir dos Estados Unidos para remediar aos atrasos na construção. Mais dispendiosos, o transporte aéreo erodoviário substituíram o transporte ferroviário para acelerar a entrega das peças sobresselentes e os requisitos doinventário de manutenção da operação.

Sub-estimativa de Custos para Peças Sobresselentes e Manutenção

A necessidade de substituição de peças e os custos de manutenção para o ciclo de processamento foi subestimada. Osprazos de entrega requeriam uma armazenagem de 12 meses do inventário no local, em vez dos 3 meses do plano inicial.

Custo de Funcionamento Superiores aos Previstos

Estes custos devem-se sobretudo à mão-de-obra, manutenção, energia e transporte. Os custos da mão-de-obra foram maiselevados e a produtividade inferior à prevista no orçamento. Os custos de manutenção mais elevados deveram-se ao factode ter sido necessário substituir mais peças do que as que foram orçamentadas. As taxas de energia foram aumentadasapós o projecto estar a funcionar.

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B: Exemplos de Boa Gestão de Projectos

Nos projectos que foram objecto de uma boa gestão. ospromotores do projecto puderam, geralmente, fornecerrespostas positivas às seguintes questões:

• o cliente dispõe da capacidade necessária paraadministrar e gerir grandes projectos?

• o cliente tem experiência na adjudicação de contratos?

• o cliente e o empreiteiro já trabalharam em conjuntoanteriormente?

• o cliente avaliou as questões-chave e as principais áreasde risco?

• o cliente compreende e sabe aquilo que deseja?

B.1 Projecto de Aeroporto

O projecto envolvia a construção de uma importante extensão de dois grandes edifícios ao edifício do terminal e estavaavaliado em £ 35m. O contrato foi atribuído com base na Concepção, Gestão e Construção. Durante os 18 meses iniciaisde concepção, foi executado um trabalho pormenorizado para identificar o orçamento do projecto. Foi acordado entre ocliente e o empreiteiro um Preço Máximo Garantido (PMG). Os factor-chave para o sucesso foram:• relação de trabalho estreita entre o cliente e o empreiteiro desde o inicio. que envolvendo o pessoal superior;• definição clara da concepção do produto final por parte do cliente;• acordo antecipado do orçamento total do cliente;• tempo suficiente para desenvolver o plano do cliente e levar a cabo o exercício de gestão de optimização de recursos

(que conduz ao PMG);• recurso aos desenhadores do cliente para componentes especiais, evitando assim, problemas de especificação;• abordagem flexível durante a fase de concepção de forma a incluir as alterações do cliente;• acordo de uma especificação pormenorizada para o projecto antes do trabalho de construção;• nomeação, por parte do cliente, de um gestor de projecto sénior permanente para controlar as relações entre o

empreiteiro, o gestor do aeroporto e o público;• realização durante dois dias, de um exercício formal de construção entre todos os colaboradores do cliente e a equipa

de projecto do empreiteiro para fomentar uma boa relação de trabalho;• constituição de uma equipa experiente para a gestão do projecto.

Projecto de Estrada

O projecto envolvia a construção de um importante interface rodoviário avaliado em mais de £ 25m. O contrato foiatribuído numa base de preço fixo de Concepção e Construção.• O cliente preparou uma especificação pormenorizada definindo exactamente quais seriam os requisitos técnicos,

estéticos e contratuais;• os prazos para preparação da candidatura e conclusão do projecto foram realistas;• as investigações pormenorizadas ao local ficaram sob a responsabilidade dos proponentes;• o empregador concordou em pagar mais pelas investigações do solo, reconhecendo a existência de condições

adversas;• o cliente e o empreiteiro já tinham trabalhado em conjunto anteriormente;• cliente respeitou o plano e não foram introduzidas alterações;• o cliente constituiu uma equipa de engenharia experiente para proceder à auditoria do sistema de garantia de

qualidade do empreiteiro e dar apoio contínuo em termos de novas abordagens de engenharia e gestão de tráfego.