COMUNICACIÓN EN LOS EQUIPOS VIRTUALES …ditellianos.org/wp-content/uploads/2015/07/Organizaciones.pdf · comº verbal y no verbal, actitudes hacia el tiempo, espacio, ética laboral,

ADMINISTRACIÓN I UNIDAD 4

ORGANIZACIONES. COMPORTAMIENTOS, ESTRUCTURA Y PROCESOS.

CAPÍTULO 15: ADMINISTRAR LOS PROCESOS DE COMUNICACIÓN COMUNICACIÓN EN LOS EQUIPOS VIRTUALES GLOBALES Los equipos virtuales a nivel global son equipos multifuncionales que operan con carácter general en tiempo, espacio, fronteras de organizaciones y culturas, cuyos miembros se comunican principalmente por medio de tecnologías electrónicas (correo electrónico, teleconferencias). Estos equipos → enfrentan el reto de construir y mantener la confianza + trabajan hace el cumplimiento de objetivos y metas del equipo.La mala comunicación entre los miembros de ≠ culturas y antecedentes obstaculiza el camino de desarrollo de la confianza y del funcionamiento eficaz del grupo.Las compañías internacionaless sagaces manejan este problema proporcionando capacitación intercultural a cada miembro de sus equipos virtuales:1) Ayudar a cada miembro del equipo a entender sus propias creencias culturales, estilos de

comº verbal y no verbal, actitudes hacia el tiempo, espacio, ética laboral, etc. → visión introspectiva de la capacitación → se basa en el estudio de Edward y Mildred Hall “Como la gente de todo el mundo, los yankees dan por sentada su cultura. De hecho es solo en yuxtaposición con otras culturas que ellos comienzan a entender la influencia de su propia cultura en su comportamiento”

2) Aprender a trabajar eficazmente con compañeros de equipo de culturas diversas.

La comunicación domina la actividad organizacional → proceso mediante el cual las orgº hacen las cosas. Cada empleado participa continuamente en el proceso de comº y es afectado por él.Para los administradores, la comº eficaz = habilidad fundamental debido a que las funciones de planeacº, orgº y control del administrador se vuelven OPERATIVAS SOLO A TRAVÉS DE LA ACTIVIDAD DE LA COMUNICACIÓN.

LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN La comº misma es inevitable en el funcionamiento de una orgº, pero la comº ineficaz es inevitable. Cada administrador debe ser un comunicador. → todo lo que hace un admin comunica algo de alguna forma a alguien o algún grupo. La pregunta: ¿CON QUÉ EFECTO?A pesar de los avances en comº y tecnología, la comº entre las personas en la orgº deja mucho que desear → la comº NO DEPENDE de la tecnología sino de las fuerzas en las personas y sus alrededores. Es un proceso que ocurre dentro de la gente. Al reconocer la importancia de la comº, muchas orgº implementaron programas diseñados para evaluar las habilidades de comº administrativas y proporcionar la capacitación de seguimiento que permita superar cualquier deficiencia. Los admin que participaron tienen + habilidades interpersonales y capacidades para resolver problemas: ↑ los niveles de productividad.

EL PROCESO DE COMUNICACIÓNEl proceso general de comº contiene 5 elementos:Comunicador: quiénMensaje: dice quéMedio: en qué forma Receptor: a quiénRetroalimentación: con qué efecto

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Comunicación eficaz → resultado de un entendimiento común entre el comunicador y receptor. Se produce sólo si el comunicador transmite ese entendimiento al receptor y establece una “condición común”.COMUNICACIÓN → transmisión de info y comprensión mediante el uso de símbolo comunes, verbales o no verbales.La info puede fluir en la estructura organizacional en forma: vertical (↑ y ↓), horizontal (de un lado a otro) y diagonal (en forma descendente y de un lado a otro).

MODELO CLÁSICO (Shannon y Weaver y Schramm)Estos investigadores describieron el proceso general de comº de forma que sea útil en todas las situaciones.Los elementos son esenciales para que se produzca la comº. NO deben verse en forma separada, sino como elementos que describen los actos que deben realizarse para que ocurra cualquier comº, la cual puede ser vertical (superior-subordinado, subordinado-superior) u horizontal (compañero-compañero), o puede incluir a un individuo o a un grupo.

Comunicador → codificación → mensaje y medio → descodifican → receptor ⤵ ↖︎——————— retrolimentación ——————————————

…. = ruido

COMUNICADOR = en orgº, es el empleado que tiene ideas, intenciones, info y proposito de comunicarse.

CODIFICACIÓN = proceso que se debe hacer para traducir las ideas del comunicador a un conjunto sistemático de símbolos, un lenguaje que exprese el propósito de éste. Proporcionar una forma en que se puedan expresar las ideas y propósitos en forma de mensaje.

MENSAJE = resultado del proceso de codificación. El propósito del comunicador es expresarlo en forma verbal o no verbal. Son importantes los mensajes sin intención que pueden ser enviados en silencio o sin una acción sobre una cuestión en particular, así como decisiones acerca de qué metas y objetivos no buscar y qué métodos no utilizar.Es lo que el individuo espera comunicar al receptor. La forma exacta que toma el mensaje depende del medio utilizado para transmitirlo. Son inseparables las decisiones que se relacionan con medio y mensaje.

MEDIO = transporta el mensaje, es por donde se envía. Las orgº proporcionan info a los miembros en diversas formas: comº frente a frente, conversaciones telefónicas, reunioness de grupo, mensaje telefónicos, memorandos, establecimiento de políticas, sistemas de recompensas, programas de prodº, teleconferencias. Hay que considerarlo y seleccionarlo adecuadamente para lograr una eficaz comº y desempeño administrativo.

DECODIFICACIÓN/RECEPTOR = término técnico para los proceso de pensamiento del receptor, incluye la interpretación. Los receptores interpretan/decodifican el mensaje a la luz de sus propias experiencias previas y marcos de referencia. Cuanto + se acerque el mensaje decodificado a lo que el comunicador deseaba comunicar, + efizac será la comº. Esto ↓ la importancia de que el comunicador esté “orientado al receptor”.

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RETROALIMENTACIÓN = proporciona un canal para la respuesta del receptor que permite al comunicador determinar si el mensaje fue recibido y si produjo la respuesta pretendida. Ocurre en los procesos de comº de 2 sentidos. (NO OCURRE en procesos de comº de 1 sentido, en los cuales aumenta el potencial de distorsión).Puede darse de diversas formas: medios directos en situaciones frente a frente por intercambios verbales, o medios sutiles como expresiones faciales que muestran descontento o duda. Medios indirectos como ↓ en productividad, mala calidad de prodº, ↑ en ausentismo o rotación y mala coordº o conflictos entre unidades que indican una falla en comº.

RUIDO = todos los factores que pueden distorsionar el mensaje pretendido. Puede ocurrir en cada uno de los elementos del proceso de comº.

MENSAJES NO VERBALESCOMUNICACIÓN NO VERBAL = mensajes enviados con la postura del cuerpo, las expresiones faciales y los movimientos de manos y de ojos. Tan importantes como comº verbal.INFLEXIÓN VOCAL → cómo se transmite un mensaje: con voz fuerte o suave, rápido o despacio, inflexión controlada o descontrolada, tono grave o agudo. El método de transmisión agrega significado al receptor, que evalúa estas señales.EXPRESIÓN CORPORAL → otra fuente importante de comº no verbal. Se utilizan en forma consciente por los individuos. Se clasifican en:1) EMBLEMAS: gestos parecidos al lenguaje de señales, movimientos que transmiten

rápidamente una palabra o frase que es comprendida. Ej: dedo OK, V victoria, H52) ILUSTRADORES: gestos que dan una imagen de lo que se dice. Ej: dedo indicando 1er

punto, maños extendidas para indicar tamaño.3) REGULADORES: movimientos que regulan la conversacº. Ej: mano levantada del receptor

para indicar paro a emisor, ceja arqueada, asentimiento.

Son comunicados en forma subconsciente y revelan sentimientos y actitudes del emisor y receptor:1) ADAPTADORES: expresiones utilizadas para ajustarse psicológicamente al clima

interpersonal de una situación en particular. Utilizados con frecuencia para tratar con el estrés. Ej: golpear dedos en mesa, apartarse mechón de cabello, mover pierna repetitivamente.

2) MUESTRAS DE AFECTO: comunican en forma directa las emociones de un individuo.

La mayor parte de las muestras de afecto son expresiones faciales → comunicadores particularmente importantes de sentimientos de una persona. Las exhibiciones de afecto también son expresadas en posiciones corporales. Ej: postura cerrada comunica estar a la defensa y desagrado.

COMUNICACIÓN INTERCULTURAL Cultura = programación colectiva de la mente que distingue a los miembros de un grupo humano de otro. Comprende moral, leyes y costumbres que influyen en comportamiento y son compartidas por todos o casi todos los miembros de un grupo social. Cuando dos admin de ≠ culturas intentan comunicarse, ocurren malentendidos.La mala comunicación intercultural ocurre por ≠ razones. Para Edward y Mildred Hall: cultura=comunicación y puede dividirse en partes: palabras, espacio, tiempo y comportamiento.

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1) PALABRAS: culturas difieren en cantidad de info contextual que es necesaria cuando las personas interactúan entre ellas.-Individuos de culturas de comº de alto contexto NO requieren un intercambio detallado de info porque confían en el conocimiento con que ya cuentan acerca del otro individuo antes de la interacción. Ej: cultura japonesa y latinoamericana. En cambio, culturas de bajo contexto como Alemania y EEUU requieren intercambio de info explícito y detallado cuando 2 o + interactúan. -Problemas cuando un individuo de cultura de alto contexto debe realizar negocios con un homólogo de una cultura de contexto más bajo. Ej: empresario japonés y alemán.

Acercamiento: cultura organizacional de Toyota chocó con cultura de empleados de fábrica francesa en Valenciennes, Francia.

2) ESPACIO: frontera de espacio invisible que rodea a persona. La cant de espacio personal mantenido por indiv puede cambiar temporalmente de acuerdo con sus alrededores físicos o el grado de intimidad con persona que interactúa. (cónyuge) Ej: ocurren malos malentendidos y se malinterpretado la intención del contacto físico entre empresarios.

3) TIEMPO: visualizado en forma ≠. Culturas policrónicas → admin hacen muchas cosas a la vez, sujetos a interrupciones, comprometidos en relaciones humanas, cambian de planeas con frecuencia y se basan en rapidez de la relación. Culturas monocrónicas → admin hacen 1 cosa a la vez, toman compromisos de tiempo con seriedad, adheridos a planes, reglas de privacidad, respeto por prop. privada y horarios de citasEj: yankee llega 10’ antes a cita programada, mexicano luego de 1 hora.

4) COMPORTAMIENTO: el lenguaje corporal es difícil de leer por subjetividad y por ≠ significados en señales no verbales. Ej: agitar mano es insulto en Grecia. Estudio sobre ≠ entre culturas. Estadounidenses + precisos que japoneses al reconocer 4 de 6 emociones (enojo, asco, temor, tristeza). Identifican + fácil la felicidad, + difícil el temor.

COMUNICACIÓN DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES INSTRUCCIONES DE COMUNICACIÓN → el diseño de orgº puede proporcionar comº en 4 direcciones (↑, ↓, ⟷, ↗) que establecen el marco de trabajo en el cual se realiza la comº en una orgº. Examinarlas sirve para ver mejor barreras de comº y superarlas.

COMUNICACIÓN DESCENDENTE ↓ : comunicación que fluye de niveles más altos a los más bajos de orgº, incluye políticas administrativas, instrucciones y memorandos oficiales. Suele ser inadecuada e imprecisa como “no tenemos idea de qué pasa” y quejas. Para informes compresibles y eficaces es + importante la sinceridad y escritura clara que diseño vistoso o datos financieros múltiples. Estudio: empresas de mal desempeño dan + importancia a oportunidades futuras que al desempeño financiero pasado. Empresas exitosas hacen lo contrario.

COMUNICACIÓN ASCENDENTE ↑ : comunicación que fluye de niveles más bajos a los más altos de orgº, incluye cajas de sugerencias, reuniones de grupo y procedimientos de quejas. Necesaria para toma de decisiones sensata.Tarea difícil, en especial en orgº grandes porque suele ser la - eficaz → los admin de nivel superior NO responden a msjs enviados de los empleados de nivel inferior y los empleados de nivel inferior están renuentes a comunicare de forma ↑ si el msj contiene malas noticias.

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Estrategias: publicaciones subterráneas de empleados, envío de correos anónimos, pág web no autorizadas y ventilar quejas en salas de charla.

COMUNICACIÓN HORIZONTAL ⟷ : comunicación que fluye a través de funciones en una orgº, necesaria para coordinar e integrar diversas funciones organizacionales. Ej: entre departamentos, producción y ventas. Su facilitación se deja admin individuales. Es necesaria entre compañeros y proporciona satisfacción de necesidades sociales.

COMUNICACIÓN DIAGONAL ↗ : comunicación que recorre varios niveles y funciones de una orgº, es importante cuando los miembros no se pueden comunicar a través de canales ↑, ↓ u ⟷. Es el - utilizado. En algunos casos, es el + eficiente en términos de tiempo y esfuerzo de orgº. Ej: contralor quiere hacer análisis de costo de distribución. Fuerza de venta tenga que d directamente enviar informe a contralor, en vez de usar canales tradicionales de marketing.

COMUNICACIÓN Y TECNOLOGÍA Muchas innovaciones tecnológicas contribuyeron a explosión de herramientas de comº. Teléfonos, internet, localizadores digitales, asistentes digitales personales, etc → hicieron comº+ rápida, + fácil y - cara, (en algunos casos).

INTERNET Y WORLD WIDE WEB → red global de computadoras integradas que proporciona info y documentos a usuarios de computadoras. Como subconjunto de Internet, WWW = sistema de retiro de gran cant de info y documentos que se encuentran en sitios indivi o personales.

INTRANET → red privada basada en Internet desarrollada de la red y mantenida por su org para proporcionar info organizacional interna a ciertos interesados. Ej: Dow Chemical Co. da a clientes info sobre entrega y seguridad.

CORREO DE VOZ → forma principal en la que empleados se comunican en forma interna por medio de la voz dejando un mensaje grabado, que sea conciso, profesional y cortes. Prácticas: 1) Organizar pensamiento antes de llamar 2) Identificar solicitud específica y breve 3) Especificar y deletrear nombre y de la compañía 4) Mensaje simple y preciso 5) Decir lo que nos gustara que haga el receptor 6) Razon de solicitud 7) Gracias 8) “Puede llamarme al..”

CONFERENCIAS → como teleconferencias, videoconferencias que se han utilizado + ante la disminución de viaje de negocios y presión por recortes de costos. Util para intercambiar info de hechos y resolver problemas menores. NO reemplaza el estrecho contacto necesario para cultivar clientes, negociar y otras actividades que dependen de la confianza.

CORREO ELECTRÓNICO Y MENSAJES INSTANTÁNEOSCORREO → enviar mensajes a cualquier que esté conectado a Internet o una red de cómputo que tenga conexión a internet, con archivos adjuntos. Facil de usar y costo relativamente bajo. OJO: puede llevar a sobrecarga de comºLas orgº, para que permanezcan competitivas y responsivas en siglo XXI, deberán seguir ajustando su forma de recibir, procesar y responder a comº de correo electrónico.

TELÉFONOS MOVILES, LOCALIZADORES Y ASISTENTES DIGITALES PERSONALESSon tres aparatos inalambricos que tienen popularidad entre empresarios.

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Hay muchas formas distintas de comunicarse dentro de una orgº, con los supervisores y compañeros de trabajo.

RADIO PASILLO: UNA COMUNICACIÓN INFORMAL La mayoría de empleados de org escuchan la variedad de hechos, opiniones, sospechas y rumores. Es info que NO viaja por canales formales, no sigue un camino ordenado y es un 75% precisa. Medio poderoso que atraviesa los canales formales. Es muy dominante a pesar de los esfuerzos de compañías por limitar y desaprobarlos. Si bien es debatible su efecto en la org, no se puede negar que no lo tiene. Fuente constante de rumores que genera problemas. LO MEJOR ES poder manejarlos en lugar de eliminarlos. Son atribuidos a fuente autorizada o con prestigio para dar + credibilidad al rumor. Rumor = creencia no verificada de circulación general dentro de la org (rumor interno) o en ambiente externo de org (rumor externo). Tres componentes: Blanco, Afirmación, Fuente: comunicador original. Se dividen:1) SUEÑOS/DESEOS: expresan deseos y esperanzas de quienes difunde. Los + positivos,

ayudan a estimular la creatividad de los demás. El deseo de cambio es un ejemplo de solución para problemas. Son mejoras que ↑ eficacia de departamentos de org.

2) RUMOR FANTASMA: procede de temores y ansiedades, lo que ocasiona incomodidad. Dañino. Necesitan de refutación formal.

3) RUMOR MALIGNO: el más agresivo y dañino. Divide grupos y destruye lealtades. Son motivados por agresividad y hasta el odio. Negativos. Degradantes para un compañía y dañan reputación de los demás. Mujeres tienen mayor probabilidad de ser atacadas. Ej: el logatipo representa demonio; empleado tiene SIDA; la secretaria Luisa sale con el nuevo contador; Mary obtuvo la promoción porque se acuesta con el jefe.

4) RUMORES ANTICIPATORIOS: comienzan luego de que los empleados han esperado mucho tiempo por un anuncio. Puede que falta pieza para completar rompecabezas. Resalta ambigüedad de situación.

Rumores y chistes están incrustados en la vida organizacional. Administradores deben estar enterados de lo que se dice y mantener a sus empleados informados acerca de lo que sucede. Ej: boletin formal ayuda. Las mentiras de rumores se desmienten para proporcionar info precisa a comunicadores primarios o individuos de enlace. Difíciles de desmentir con el paso del tiempo, los detalles son consistentes y la info se termina aceptando.

COMUNICACIÓN INTERPERSONAL Comunicación que fluye entre los individuos en situaciones frente a frente y de grupo. Varían de órdenes directas a expresiones casuales. Medio de comº MÁS IMPORTANTE DE ORG.Los problemas que surgen son: diferencia de percepción y diferencia de estilo interpersonal.Cada administrador percibe el mundo de acuerdo a sus antecedentes, experiencias, personalidad, marco de referencia y actitud.Se relacionan y aprenden a través de info transmitida. La forma en que reciben y transmiten la info depende de la forma en que se relacionan con los dos emisores de información: ellos mismos y los demás.

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ESTILOS INTERPERSONALES → forma en la que un individuo prefiere relacionarse con los demás. La info es mantenida por nosotros mismos o por los demás, pero ninguno tiene o conoce completamente la info. Según Johari Window, se identifican 4 combinaciones o regiones de info conocida y desconocida por uno mismo y por los demás.

1) ARENA → región + propicia para relaciones interpersonales eficaces y la comº. Tanto el comunicador/individuo como los receptores/demás CONOCEN TODA la info necesaria para comunicarse con eficacia. Las partes comparten sentimientos, datos, suposiciones, habilidades. Es el área de entendimiento común. Cuanto + grande se vuelve, + eficaz se vuelve la comº.

2) PUNTO CIEGO → cuando la info pertinente es conocida por los demás PERO NO CONOCIDA POR INDIVIDUO. Es desventaja para el yo ya que difícilmente puede entender los comportamientos, decisiones y potenciales de otros sin tener la info respecto a cuál su fundamento. Otros sí tienen la ventaja de conocer sus propias reacciones, sentimientos, etc pero el yo no está consciente. Produce ↓ eficacia de las relaciones interpersonales y comº.

3) FACHADA → “frente falso” cuando la info es conocida por el individuo pero DESCONOCIDA POR LOS DEMÁS. El individuo recurre a comº superficiales. Es la info que percibimos como potencialmente perjudicial a una relación o que mantenemos para nosotros mismos por temor, deseo de poder. Este frente protector es un mecanismo de defensa para el yo. Ej: es dañino cuando un subordinado “sabe” y el supervisor inmediato “no sabe”.Como el punto ciego, produce ↓ de arena y reduce la posibilidad de comº eficaz.

4) LO DESCONOCIDO → info relevante NO es conocida NI por individuo NI por los demás. “No los entiendo ni ellos me entienden a mí”. NO se produce una comº interpersonal eficaz. Ej: cuando en una org con individuos de ≠ especialidades deben comunicarse para coordinar sus actividades. RETROALIMENTACIÓN menos →→→→→→→→ más

EXPOSICIÓN menos ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ más

ESTRATEGIAS INTERPERSONALES → individuo puede mejorar su comº interpersonal usando la explosión y retroalimentación.

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1) EXPOSICIÓN → es incrementar la info que tienen los demás. “Exposición” porque, a veces, el hecho de compartirla lo deja en posición vulnerable. Es un riesgo exponer nuestros verdaderos sentimientos. Para incrementar la arena y reducir la fechada: ser + abierto y honesto al compartir la info con los demás.

2) RETROALIMENTACIÓN → cuando el individuo no sabe o no comprende y se desarrolla una comº más eficaz haciendo que los que sí saben le proporcionen retroalimentación. Depende de qué tan dispuestos estén los individuos a escuchar y qué tan dispuestos estén los demás a proporcionarla.Entonces, el individuo tiene – control en cuanto a proporcionar retroalimentación que en cuento a proveer exposición.

La retroalimentación depende de la cooperación activa de los demás.La exposición requiere el comportamiento activo del comunicador y la escucha pasiva de los demás.

ESTILOS ADMINISTRATIVOS → en la práctica los administradores difieren en su capacidad y en la medida en que están dispuestos a utilizar la exposición y retroalimentación.

Las actividades diarias de administradores se relacionan estrechamente con las comunicaciones interpersonales eficaces.Los administradores: 1) Proporcionan información -debe ser entendida. 2) Dan órdenes e instrucciones -deben ser obedecidas y aprendidas. 3) Se esfuerzan por influir y persuadir -debe ser aceptado y realizado. La forma en que se comunican los administradores, tanto emisores como receptores, es fundamental para el desempeño eficaz.

Se identifican 4 estilos:TIPO A → administradores que son líderes autocráticos, reservados, fríos. Son malos comunicadores interpersonales. NO utilizan la exposición NI la retroalimentación.Predomina la región desconocida: no están dispuestos a agrandar el área de su conocimiento o el conocimiento de los demás. Muestran ansiedad y hostilidad. Son distantes. Se espera:comunicaciones interpersonales malas e ineficaces. Obstaculiza la creatividad individual.

TIPO B → administradores que buscan establecer buenas relaciones con sus subordinados pero que no pueden expresar abiertamente sus sentimientos. Son comunicadores interpersonales ineficaces. NO utilizan la exposición, SÍ confían en la retroalimentación.Predomina la fachada: usan excesivamente la retroalimentación y excluyen por completo la exposición.Muy probable que los subordinados desconfíen de ellos al darse cuenta que esconden ideas y opiniones. Suelen practicar el liderazgo permisivo.

TIPO C → administradores sólo interesados en sus propias ideas, no en la de los demás. No son comunicadores eficaces. Utilizan la exposición a expensas de la retroalimentación. Perpetuación y agrandamiento del punto ciego. Los subordinados suelen ser hostiles, inseguros y resentidos porque ya se percatan que los administradores están solo interesados en decir y lo que más les importa es mantener su propio sentido de importancia y prestigio.

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TIPO D → administradores que se sienten libres de expresar sus sentimientos a los demás y que hacen que otros expresen sus sentimientos. Son comunicadores interpersonales MÁS EFICACES. Equilibran la exposición y retroalimentación. Aumenta la arena y la comunicación se vuelve eficaz.

En resumen: Si bien son importantes los estilos interpersonales (expo y retro) para determinar la eficacia de la comunicación interpersonal, en realidad, es la actitud del administrador hacia la exposición y retroalimentación lo que define la comº interpersonal.Los tipos A,B,C deterioran la eficacia de comº y el desempeño organizacional. EL MÁS EFICAZ = TIPO D.

BARRERAS PARA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ La principal responsabilidad de un admin es desarrollar una comº eficaz. ¿Por qué se rompe? Porque existe RUIDO en los elementos de la comº (comunicador, codificación, mensaje, medio, descodificación, receptor y retroalimentación) que en cualquier forma ↓ la claridad del significado y la comprensión del mensaje. Las barreras pueden estar en la comº organizacionales e interpersonales. Son: marco de referencia, escucha selectiva, juicios de valor, credibilidad de la fuente, problemas semánticos, filtros, lenguaje dentro del grupo, diferencias de status, comportamiento proxémico, presiones de tiempo y sobrecargar de comº. (11)

——————————————————————————————————————————BARRERAS CREADAS POR EL EMISOR1) PROBLEMAS SEMÁNTICOS2) FILTRADO3) LENGUAJE INTERNO DEL GRUPO4) DIFERENCIAS DE STATUS5) PRESIONES DE TIEMPO

BARRERAS CREADAS POR EL RECEPTOR1) ESCUCHA SELECTIVA2) JUICIOS DE VALOR3) FUENTE DE CREDIBILIDAD

BARRERAS CREADAS POR EL EMISOR O RECEPTOR1) MARCO DE REFERENCIA2) COMPORTAMIENTO PROXÉMICO3) SOBRECARGA DE COMUNICACIÓN——————————————————————————————————————————

BARRERAS CREADAS POR EL EMISOR 1) PROBLEMAS SEMÁNTICOS → la comº es la transmisión de info y entendimiento a través de uso de símbolos comunes. Las palabras son símbolos comunes que permiten transmitir info. Las mismas palabras pueden significar cosas muy diferentes para distintas personas, por lo que un comunicador puede hablar el mismo idioma que el receptor y aún así no lograr establecer la comº.

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2) FILTRADO → filtrado de info en comº ascendente se realiza en todas las org y consiste en manipular la info para que el receptor la perciba en forma positiva. Ej: subordinados “cubren” la info desfavorable en los msjs a sus superiores. Esto se debe a que la admº hace evaluaciones de méritos, otorga los aumentos de salario y promueve a los individuos con base en la info que recibe por medio del canal ascendente. Es probable que todos los niveles estén tentados a filtrar.

3) LENGUAJE INTERNO DEL GRUPO → hay tecnicismos, palabras o frases desconocidas que describen procedimientos simples u objetos similares. Los grupos de ocupación, profesionales y sociales a menudo desarrollan palabras o frases que tienen significado sólo para miembros. Dá sentimientos de pertenencia, cohesión y autoestima. Facilita la comº eficaz dentro del grupo. Ocasiona severas fallas de comº cuando participan personas y grupos externos.Solución: la admº debe capacitar a los individuos afectados para que adquieran las habilidades de comº necesarias para facilitar la com eficaz entre las partes que participan.

4) DIFERENCIAS DE STATUS → las org señalan una posición en la jerarquía mediante diversos símbolos.

5) PRESIONES DE TIEMPO → los admin no tienen tiempo de comunicarse con cada subordinado. Abreviación del camino = falla, alguien tiene que quedar fuera del canal formal de comº en el que normalmente estaría incluido. Ej: vendedor necesita surtir pedido de cliente importante y como el gerente de prodº le debe un favor, le pide directamente a él que lo surta “saltándose” al gerente de ventas. Esto molesta a miembros de ventas y el gerente no sabía nada del trato.Desde un punto de vista práctica, pasar por los canales formales es muy costoso e imposible.

BARRERAS CREADAS POR EL RECEPTOR 1) ESCUCHA SELECTIVA → en forma de percepción selectiva, el individuo tiende a bloquear la nueva info, especialmente si entra en conflicto con las creencias existentes. El receptor se percata solo de cosas que reafirman sus creencias. Las cosas que entran en conflicto con sus nociones preconcebidas son ignoradas o distorsionadas para confirmar estos prejuicios. Si sólo escuchamos lo que queremos escuchar, nuestra “realidad” no puede ser alterada. Ej: empresa envia notificación a todos los dptos operativos para reducir los enormes gastos. Los empleados operativos no toman en cuenta la info.

2) JUICIOS DE VALOR → el receptor hace juicios de valor, asigna un valor general a un mensaje antes de recibir la comº completa. Pueden estar basados en la evaluación del receptor acerca del comunicador, las experiencias previas con el comunicador o con el significado anticipado del mensaje.

3) FUENTE DE CREDIBILIDAD → confianza, seguridad y fe que el receptor tiene en las palabras y acciones del comunicador. El nivel de credibilidad que el receptor asigna al comunicador afecta directamente la forma en que considera y reacciona a las palabras, ideas y acciones del comunicador. Por lo tanto, la evaluación que el admin hace de los subordinados afecta a la forma en que éstos ven la comº que proviene de él, influyen fuertemente las anteriores experiencias con el admin. Ej: comº poco honesta entre sindicatos y admin.

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BARRERAS CREADAS POR EL EMISOR O RECEPTOR1) MARCO DE REFERENCIA → distintos individuos pueden interpretar la misma info en forma diferente, según las experiencias previas que resultan de las variaciones en los procesos de codificación y decodificación. Se divide la “condición común” en las comunicaciones y se rompe la com al ser ≠ los procesos de codifº y decodifº.El comunicador habla el mismo idioma que el receptor, el mensaje entra en conflicto con la forma en que el receptor “cataloga” al mundo.La distorsión ocurre por los ≠ marcos de referencias de los participantes.●La gente que cumple ≠ funciones organizacionales interpreta la misma situación en forma distinta. Ej: Problema de negocios se ve ≠ por gerente de marketing que por gerente producº ●Los ≠ niveles de organización tienen ≠ marcos de referencia. Sus distintas posiciones en la estructura de la orgº influyen en sus marcos de ref. Ej: supervisores de 1era linea difieren de vicepresi. → distorsión no intencional ya que necesidades, valores, actitudes y expectativas ≠SOLUCIÓN: admin adopte el marco de ref apropiado para guiar la búsqueda de soluciones. Las oportunidades de éxito ↓ si el problema está mal etiquetado o es equivocado el marco ref.

2) COMPORTAMIENTO PROXÉMICO → en la comunicación no verbal, proxémico = uso individual del espacio durante la comº interpersonal con los demás.Hay 4 zonas de espacio informal: 1) Intima 2) Personal 3) Social 4) PúblicaEs una barrera cuando los comportamientos del emisor y del receptor difieren. Ej: yankee prefiere zona social, mientras que sudamericana zona personal. Esto genera incomodidad y afecta las percepciones de cada individuo acerca del otro: sudamericano es insistente/agresivo, yankee es frio/grosero.

3) SOBRECARGA DE COMUNICACIÓN → admin se sienten enterrados en avalancha de info y datos. La gente no puede absorber o responder adecuadamente todos los msjs que le dirigen. Entonces hacen un filtro exclusivo de la mayoría, es decir que esos msjs nunca se decodificaron. En área de com organizacional “más NO SIEMPRE es mejor”.

ACERCAMIENTO: INTRANET PARA MEJORAR LA COMUNICACIÓN INTERNA.Tiene enorme potencial como forma poco costosa y eficaz de comunicarse dentro de org. Beneficios: mejora la comº entre empleados y aumenta colaboración entre ≠ dptos y funciones como mkting, ingeniera e investigacº.

MEJORAR LA COMUNICACIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN Examinar las barreras indica que están dentro de los individuos o dentro de las organizaciones.Esto es importante para mejorar el deber de comº de enfoque en las necesidades acerca de cambiar a la gente o cambiar la estructura organizacional.

Para ser mejores comunicadores, los admin deben ser mejores codificadores y decodificadores a la vez. Luchar por ser entendidos y por entender. 1) Mejorar sus mensajes e info que deseas transmitir. 2) Mejorar su propia compresión de lo que otras personas les comunican.

9 Técnicas: seguimiento, regular flujo de información, uso de la retroalimentación, empatía, repetición, alentar la confianza mutua, coordº eficaz del tiempo, lenguaje de simplificacº, escuchar en forma eficaz.

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1) SEGUIMIENTO → cuando usted asume que ha sido malinterpretado e intenta determinar si el significado pretendido fue realmente recibido. Ej: noticias de apertura en otras agencias es un gesto amistoso para empleados antiguos, pero mal visto para empleados nuevos al interpretar evaluación de mal desempeño.

2) REGULAR FLUJO DE COMUNICACIÓN → asegura un flujo óptimo de info y se elimina barrera de sobrecarga de info. Se puede regular en cantidad y en calidad. Idea basada en principio de excepción = solo las desviaciones importantes de la política y procedimientos deben presentarse para la atención de los ejecutivos. En comº formal, los ejecutivos recibirán comº solo en asuntos de importancia y no unicamente por el hecho de llevar a cabo la comº. Los ejecutivos deben recibir un diagnostico mas que info superflua.

3) USO DE LA RETROALIMENTACIÓN → que sea atractiva, responsiva y dirigida hacia un resultado deseado, para ser eficaz. Retro = proporciona un canal de respuesta del receptor que permite al comunicador determinar si el msn ha sido recibido y producido respuesta pretendida. En la comº frente a frente la retro es directa. En comº descendente no lo es y ocurren impresiciones. Hay que hacer más que seguimientos.

4) EMPATÍA → capacidad de ponerse uno mismo en el papel de la otra persona para asumir sus puntos de vista y emociones. Estar orientado al receptor y ponerse en sus zapatos para anticipar la forma en que el msj será decoficado. Enfocarse más en entender.

5) REPETICIÓN → es un principio de aprendizaje aceptado: asegura que si una parte del msj no es entendido, las otras partes llevan el mismo msj.

6) ALENTAR CONFIANZA MUTUA → entre admin y subordinados para facilitar la comº. Iniciar programas formales diseñados para alentarla.

7) COORDINACIÓN EFICAZ DEL TIEMPO → mientras los admin se comunican con receptos, otros msjs se reciben de manera simultánea. Los msjs que no compiten con otros msjs tienen una mayor probabilidad de ser entendidos. Hay que coordinar apropiadamente los asuntos importantes. Evitar una mala sincronización que lleva luego a distorsiones y juicios de valor.

8) LENGUAJE DE SIMPLIFICACIÓN → evitar lenguajes complejos. Hay que transmitir tanto entendimiento como info. Los admin tienen que codificar sus msjs en palabras, apelaciones y símbolos significativos para el receptor.

9) ESCUCHAR EN FORMA EFICAZ → buscar ser entendidos y entender. Escuchar con compresión. Los 10 mandamientos para buena escucha: deje de hablar es el principal.

Si todas las personas en la org tuvieran puntos de vista comunes, la com seria sencilla. Pero esto no pasa. Cada miembro llega a la org con una personalidad, antecedentes, experiencia y marco de referencia ≠. La misma estructura de org influye en las relaciones de status y distancia (niveles) entre los individuos, y su capacidad para que se comuniquen.

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RESUMEN CAPÍTULO 151) Comunicación = transmisión de info y entendimiento a través del uso de símbolos comunes

2) Proceso de comº consta de elementos basicos necesarios para una comº eficaz: comunicador, mensaje, medio, receptor y retroalimentación.3) Comº no verbal es fuente importante de info acerca de los pensamiento y sentimientos del emisor o receptor. La voz, expresiones corporales y proteica.

4) El diseño organizacional y el proceso de comº son inseparables. El diseño de una org debe proporcionar comº en 3 ≠ direcciones: vertical ↑ y ↓, horizontal ⟷ y diagonal ↗.

5) El radio pasillo es un canal de comº informal que penetra en las orgº. En una org tipica, la info rara vez se comunica a través de canales formales, más bien se transmite por medio de los rumores.

6) Los rumores transmitidos de esa forma son cotidianos en la vida organizacional. Sin importar si son ciertos o no, tienden a florecer cuando el receptor los considera importantes, entretenidos y/o ambiguos.

7) La eficacia en la comº se resalta cuando el emisor y el receptor utilizan la retroalimentación y la exposición. El uso equilibrio de ambos es el método más eficaz.

8) Para ↓ las diversas barreras a la comº en las organizaciones los admin deben dar seguimiento a sus mensajes, regular el flujo de info, utilizar retro, desarrollar empatía, alentar la confianza mutua, simplificar el lenguaje, sincronizar eficazmente la entrega de sus msj y volverse escuchas eficaces.

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CAPÍTULO 16: TOMA DE DECISIONES ¿ES USTED TAN BUENO COMO PIENSA? Existen prácticas para tomar decisiones:1) Establecer metas y objetivos específicos de la orgº y medir resultados2) Identificar problemas que impiden la realizacº de metas y objetivos3) Desarrollar múltiples alternativas para resolver estos problemas4) Evaluar alternativas y elegir la que + se acerque a optimizacº de objetivos5) Medir y evaluar decision periodicamente

La calidad de decisiones administrativas es la medida de la eficacia del administrador. La gente se comporta como individuo y como miembros de grupos, dentro de una estructura organizacional y ellos se comunican por muchas razones → toma de decisiones → proceso complejo que depende de habilidades y capacitación del admin.

TIPOS DE DECISIONES Forma de clasificar decisiones, sugerido por Herbert-Simon → dos tipos: programadas y no programadas

DECISIONES PROGRAMADAS = procedimientos específicos desarrollados para problemas repetitivos y de rutina. Problema: frecuente, repetitivo, rutinario. Mucha incertidumbre respecto causa-efecto.Procedimiento: dependencia de políticas, reglas y procedimientos definitivos.Ejemplos: pedidos periodicos de inventario

DECISIONES NO PROGRAMADAS = decisiones requeridas para problemas administrativos únicos y complejos. Decisiones nuevas y no estructuradas. Merece tratamiento especial.Problema: novedoso, no estructurado. Mucha incertidumbre respecto causa-efectoProcedimiento: necesidad de creatividad, intuición, tolerancia a ambigüedad, solución creativa de problemas.Ejemplos: diversificación a nuevos productos y mercados.

1) Admin enfrentan decisiones programadas en operaciones diarias → dichas decisiones deben manejarlas sin emplear innecesariamente recursos organizacionales2) Identificar decisiones no programadas de forma tal que constituyan la base para distribuir recursos

Para tomar decisiones programadas: los admin usan reglas, procedimientos operativos estándar y procedimientos específicos para el manejo de problemas que desarrolla la estructura de la org. Incluso, los investigadores de operaciones desarrollaron modelos matemáticos para facilitar la toma de decisiones.

Para tomar decisiones no programadas: los admin usan procesos generales de solución de problemas, juicios, intuición y creatividad. Para resolver problemas ambiguos, también se pueden utilizar las relaciones informales y formales entre los admin.Ej: empresas japonesas fueron muy eficaces al procesar info y actuar confiando en una interacción no planeada en torno a los problemas, en vez de procedimientos y maneras formales.

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La naturaleza, frecuencia y el grado de certidumbre que rodea a un problema debe dictar a qué nivel administrativo se debe tomar la decisión.

LO IDEAL:Alto nivel de admin → decisiones no programadasBajo nivel de admin → decisiones programadasNivel medio → concentrados principalmente en decisiones programadas pero también participan en decisiones no programadas.

En org, donde la alta admin le dedica mucho tiempo y esfuerzo en la toma de DP, surgen problemas: la negligencia en la planeación a largo plazo. Se subordina esta planeación a otras actividades, se dá énfasis al control a corto plazo y se delega menos autoridad en niveles más bajos de admº. Eso trae efectos adversos en motivación y satisfacción de empleados.

PROCESO DE TOMAS DE DECISIONES Decisión = medio para lograr algún resultado o para resolver algún problema. Resultado de un proceso en el que influyen muchas fuerzas. Son mecanismos organizacionales con los que se trata de lograr un estado deseado. Son una respuesta de la org a un problema.Cada decisión es el resultado de un proceso dinámico en el que influye una multitud de fuerzas. Este proceso NO es un procedimiento fijo. Es un proceso secuencial más que una serie de pasos. Es más aplicable a las decisiones no programadas que a las programadas. Los problemas de poca frecuencia y que implican más riesgo requiere que admin realice todo el proceso.

1) ESTABLECER METAS Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS Y MEDICIÓN DE RESULTADOSLas org necesitan metas y objetivos en cada área donde el desempeño influye en la eficacia. Establecer m para sus divisiones y unidades de negocios. Las MyO bien establecidos dictarán qué resultados deben lograrse y las medidas que indican si se han alcanzado.La admº superior debe comunicar que está dispuesta a tolerar la experimentación y el fracaso de los subordinados.

2) IDENTIFICAR PROBLEMASPara tomar una decisión es necesario que haya un problema. El que toma decisiones, soluciona problemas, se encarga de seleccionar entre las alternativas disponibles o de inventar una alternativa muy diferente de las que ya existen. La existencia de problema es indicado por una brecha entre las MyO y los niveles de desempeño real.La identificación precisa se obstaculiza por:PROBLEMAS DE PERCEPCIÓN → nuestras percepciones individuales pueden protegernos o defendernos de hechos desagradables. La info negativa puede ser percibida selectivamente para distorsionar su verdadero significado, y tambien ignorada por completo.

DEFINIR PROBLEMAS EN TÉRMINOS DE SOLUCIONES→ uno debe tratar de identificar la verdadera causa de los problemas a través de un análisis cuidadoso. Ej: gerente de ventas dice “la ↓ de utilidades se debe a mala calidad de nuestro producto”, lo que sugiere sol en particular, el dpto. de prodº mejora la calidad del producto. Pero, otras soluciones pueden ser posibles.

IDENTIFICAR SÍNTOMAS COMO PROBLEMAS → admin debe identificar la causa de la declinación para encontrar el verdadero problema. Ej: “nuestro problema es ↓ de 32% en pedidos” Si bien esto es cierto, la baja es solo un síntoma del verdadero problema.

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Los problemas son de 3 tipos: de oportunidad, de crisis y de rutina.●Los de crisis y rutina se presentan solos y deben ser atendidos por los admin.●Las oportunidades deben SER DESCUBIERTAS. No hay que dejarlas pasar. Las org bien manejadas tratan de alejar la atención de las crisis y los problemas de rutina, y dirigirla hacia temas de mayor alcance planeando actividades y programas de establecimiento de metas.

3) DESARROLLO DE ALTERNATIVASAntes de tomar una decisión se deben desarrollar alternativas factibles y considerar las posibles consecuencias de cada alternativa. Es un proceso de búsqueda (dentro de ciertas restricciones de tiempo y costos) en el que se investigan los ambientes internos y externos pertinentes de la org para obtener info que se pueda convertir en posibles alternativas. Hay que desarrollar AMPLIA GAMA de alternativas. No generar suficientes alternativas detalladas y variadas puede terminar por costar tiempo y recursos. Un medio para desarrollarlas es: análisis de escenarios. Considerar lo que podría ser y explorar ≠ patrones de negocios futuros. Permite descubrir nuevas alternativas que hayan sido pasadas por alto cuando se usaron prácticas tradicionales de generación de alternativas.

4) EVALUACIÓN DE ALTERNATIVASUna vez desarrolladas las alternativas, hay que evaluarlas y compararlas. Objetivo: seleccionar la alternativa que producirá los resultados más favorables y resultados menos favorables. Para esto es necesario establecer MyO y estar guiado para la toma de decisiones. La relación alternativa-resultado se basa en 3 condiciones posibles:CERTIDUMBRE → individuo conoce bien el resultado que podría dar cada alternativa.INCERTIDUMBRE → individuo no conoce en absoluto el resultadoRIESGO → individuo sabe hasta cierto punto los resultados.

Tomar decisiones en condiciones de riesgo es la situación más común. En el área de teoría de juegos, quienes toman decisiones se ponen en los zapatos de los demás y prueban todos los posibles resultados de sus acciones antes de tomar la decisión.

5) ELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVASeleccionar una alternativa NO debe ser vista como un acto aislado. Los pasos que siguen son implementar, controlar y evaluar. La toma de decisiones es más que un acto de elección: un proceso dinámico. Para la mayoría de admin, una alternativa rara vez alcanza el objetivo deseado sin tener alguna efecto + o - en otro objetivo. Si un objetivo es optimizado, el otro es suboptimizado.En ciertas situaciones, puede ocurrir que se logre un objetivo organizacional a costa de un objetivo social. Ej: aumento de grupos ecologistas y ambientalista, movimiento consumidor.En la toma de decisiones ess imposible encontrar soluciones óptimas. No se pueden conocer todas las alternativas posibles, sus consecuencias y probabilidad. Al seleccionar la alternativa que cumple con un estándar aceptable (satisfactorio), quien toma las decisiones es un satisfactor más que un optimizador.

6) IMPLEMENTAR LA DECISIÓNUna decisión debe ser puesta en práctica eficazmente para lograr el objetivo para el que se tomó. Una “buena” decisión puede echarse a perder por no ser bien implementada. La implementación es más importante que la elección de la alternativa real. La puesta en práctica incluye a personas porque la prueba de la fortaleza de una decisión es el comportamiento de quienes son afectados por la decisión. Los subordinados no pueden ser manipulados como los

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recursos. El admin tiene que elegir buenas soluciones y transformarlas en comportamiento dentro de la org, mediante la com eficaz con los individuos y grupos apropiados. 7) CONTROL Y EVALUACIÓNMedición periódica de resultados. Los resultados reales se comparan con los resultados planeados (objetivo) y si se detectan desviaciones se deben hacer los cambios pertinentes. Es importante que objetivos sean mensurables para juzgar el desempeño. Los cambios se hacen en la solución elegida, en su implementación o en el obj original si es imposible lograrlo (aqui se reactiva el proceso completo). Es necesario sistema de control y evaluación para asegurar que los resultados reales sean consistentes con los resultados planeados.NO necesariamente cumplir con todos los pasos anteriores garantiza que se tomaran excelentes decisiones.

INFLUENCIAS DEL COMPORTAMIENTO EN LA TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES Hay 6 factores de comportamiento individuales que influyen de manera importante en el proceso de toma de decisiones: ética, valores, personalidad, propensión al riesgo, potencial de disonancia y escala de compromiso.

TOMA DE DECISIONES ÉTICASLa ética es un sistema o código que guía la conducta de los individuos. En la toma de decisiones, ayuda a evaluar ≠ alternativas para un problema en términos de bueno y malo.Las decisiones y comportamientos poco éticos de empleados, compañeros y supervisores puede llevar a desconfianza, conflicto y un ambiente de trabajos – productivo. Ej: Casos de vida o muerta como la fabricación de productos con asbestos tóxicos por Manville Corporation.Los tipos más comunes de mala conducta son: mentir a los supervisores, abuso de drogas y/o alcohol, mentir o falsificar registros, conflictos de interés, robo. -FACTORES QUE INFLUYEN EN LA TOMA DE DECISIONES ÉTICAAlgunos factores en nivel individual incluyen género, filosofía moral, educación, experiencia labora, edad y conciencia. Los factores de grupo y organizacionales incluyen la influencia de otros factores importantes (en el lugar de trabajo) como la cultura, el clima organizacional, los códigos de etica y las recompensas y sanciones. Los factores individuales no se relacionan consistemente en la TD éticas.A nivel grupo, los factores de la org ejercen fuerte influencia sobre iguales y compañeros.A nivel organizacional, la cultura y clima ejercen una INFLUENCIA DIRECTA sobre la forma en que los individuos toman decisiones éticas. Las compañías que publican códigos de ética tuvieron éxito en aumentar la conciencia de los empleados respecto al comportamiento ético apropiado.

-INCULCAR VALORES ÉTICOSsSi bien algunos individuos consideran que la ética no puede ser enseñada. Tomar decisiones éticas es un producto de la moral, crianza y factores similares de una persona. No obstante, muchos admin de RRHH consideran que es necesario hacer algo. Ej: Texas Instruments ofrece un programa de capacitación interno “toma de decisiones en el nuevo TI” que enfatiza la importancia de la ética y los valores corporativos. Incluye puntos: 1) ¿La acción es legal? 2) ¿Cumple con nuestros valores? 3) ¿Cómo se vería en los periódicos? 4) Si sabe qué está mal, no lo haga. 5) Si no está seguro, pregunte.

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VALORESSon lineamientos básicos y creencias que utilizan quienes toman decisiones cuando enfrente una situación en la que tienen que elegir entre varias alternativas. Los valores son adquiridos al inicio de la vida y son una parte básica del pensamiento del individuo. La influencia de los valores en el proceso de TDD es profunda:1) Al establecer objetivos se hacen juicios de valor respecto a seleccionar oportunidades y

asignar prioridades.2) Al desarrollar alternativas son necesarios los juicios de valor3) Al elegir una alternativa los valores influyen en qué alternativa se elige4) Al implementar una decisión son necesarios los juicios de valor para elegir los medios para

ponerla en practica5) En la fase de control y evaluacion no es posible evitar los juicios de valor al decidir y

analizar una accion correctiva

PERSONALIDADQuienes toman decisiones son incluidos por muchas fuerzas psicológicas, tanto conscientes como inconscientes. El efecto de la personalidad en el proceso de TDD tiene 3 tipos:1) VARIABLES DE PERSONALIDAD → actitudes, creencias y necesidades del individuo2) VARIABLES DE SITUACIÓN → externas, situac observables en las que se encuentran inc3) VARIABLES DE INTERACCIÓN → el estado momentáneo del ind que resulta de la

interacción de una situac específca con las características de la personalidad del ind

CONCLUSIONES:1) No es probable que una persona sea igualmente hábil en todos los aspectos del proceso

TDD2) Ciertas características, como la inteligencia, se asocian con distintas fases del proceso.3) La relación de la personalidad con el proceso puede variar para ≠ grupos con base en

factores como genero, status social y antecedentes culturales.4) Los ind que enfrentan decisiones importantes y ambiguas pueden ser fuertemente incluidos

por las opiniones de sus compañeros.

Las influencias culturales tienen importancia en los diferentes estilos de TDD. Ej: En Japón existe una orientación de grupo (participación e influencia de los demas), mientras que en Australia existe una orientación individual (confianza y capacidad personal)En general los rasgos de personalidad de quien decide se combina con ciertas variables de situación e interacción que influyen en el proceso.

PROPENSIÓN AL RIESGOQuienes toman decisiones varían en cuanto a su inclinación a correr riesgos. Un ind que toma decisiones con baja aversión al riesgo establece, evalua y selecciona alternativas de manera distinta al que lo hace con una alta aversion al riesgo. La cantidad de riesgo depende de: 1) Se establecieron metas claras? 2) Hay info de posibles alternativas? 3) Se asocian los resultados futuros con posibles alternativas? Según las respuestas se utiliza un marco de trabajo clasificado en condiciones de: certidumbre, riesgo o incertidumbre. CERTIDUMBRE → se tiene toda la info para tomar decisiónRIESGO → se tiene info pero se sabe poco acerca de resultadosINCERTIDUMBRE → poca o ninguna info acerca de alternativas y resultados. Aquí hay mayor probabilidad de fracasar en comparación a riesgo y certidumbre.

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MARCO LABORAL PARA CLASIFICAR DECISIONES Probabilidad de fracaso Baja <—————————————— > AltaCaracterísticas de decisiones Certidumbre Riesgo IncertidumbreMetas claramente establecidas SI SI SIHay info sobre posibles alternativas SI SI NOSe comprenden resultados de altern SI NO NO

Para entender cómo deciden los individuos → TEORÍA DEL PROSPECTO = teoría que incluye el papel de la emoción en el proceso TDD. Plantea que las formas en las que los individuos enmarcan los problemas incluyen en sus decisiones.Cuando un problema es enmarcado en forma +, se tiende a evitar elecciones riesgosas. Los individuos se vuelven recios y no les agrada perder algo de valor.Cuando un problema es enmarcado en forma –, se tienda a ser más orientado a los riesgos. No se tiene nada que perder y se está en disposición de asumir riesgos.

Los admin deben conocer sus tendencias a enmarcar los problemas, ya sea bajo luz + o –. Al ser demasiado +, pueden dudar o evitar una decisión proactiva. Si lo ver –, correrán más riesgos. CLAVE: Enmarcar los problemas de manera equilibrada y objetiva para mejorar habilidades para resolver problemas.

POTENCIAL PARA LA DISONANCIADISONANCIA COGNITIVA (Festinger) = ansiedad que ocurre cuando existe un conflicto entre las creencias de un individuo y la realidad. La mayoría de los indio se siente motivados para ↓ disonancia y lograr consonancia.Ansiedad posterior a la decisión o teoría del arrepentimiento → no hay consistencia o armonía entre las diversas cogniciones de un individuo (actitudes, creencias) después de haber tomado una decisión. Quien toma la decisión tiene dudas y titubeos acerca de la elección. Es probable que aumenta la intensidad de la ansiedad si:1) Decisión es importante psicológica o financieramente2) Se renunciaron a varias alternativas3) Las alternativa renunciadas tenian caracteristicas favorables

La disonancia puede reducir admitiendo que sea cometido un error. Pero, muchos individuos se niegan a reconocerlo. Por lo que pueden reducir su resonancia si:1) Busca info que respalde la sabidura de sus decisiones2) Perciben selectivamente/distorsionan info en forma que respalde sus decisiones3) Adoptan punto de vista menos favorables de las alternativas que rechazaron4) Minimizan importancia de aspectos negativos de decisiones y exageran de los positivosRecurrir demasiado a este comportamiento daña la eficacia organizacional.La personalidad, especialmente el nivel de confianza y persuasión, influye fuertemente el potencial de disonancia.

INCREMENTO DEL COMPROMISODespués de una desventaja de algun tipo, quienes toman decisiones intensifican su compromiso de los recursos (◷, $) hacia el mismo curso de acción para resarcirse de las pérdidas. Esto influye en las decisiones organizacionales: eleccion de modo de ingreso, decisiones de promoción y de inversión.Ej: proyecto de Shorham Nuclear Power Planta en Long Island, NY. Fue una decisión de inversión que se sostuvo a pesar de la fuerte oposición de residentes locales. En 1966 el costo

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era de U$S75 millones para tener una planta para 1973. Por oposición de Suffolk County, el proyecto tomó 23 años y costó más. A pesar del aumento del compromiso, la planta nunca fue abierta y luego desmantelada. El costo total fue transmitido a consumidores de electricidad.TEORÍA DE LA JUSTIFICACIÓN → afirma quienes toman decisiones aumentarán su compromiso con un curso de acción porque no quiere admitir (ante ellos y demás) que los recursos previos no fueron asignados de manera apropiada. Los individuos afirman el curso porque no quieren admitir que tomaron la decisión incorrecta. En lugar de eso, continuar apoyando para converse a sí mismos de que tomaron la decisión correcta.

TOMA DE DECISIONES EN GRUPO En la mayoría de las org se toman muchas decisiones a través de comités, equipos, fuerzas de tareas y grupos. Los admin enfrentan situaciones en las que buscan y combinan juicios en reuniones de grupo. Además participan en esfuerzos de colaboración entre ≠ org.

TOMA DE DECISIONES EN GRUPO EN COMPARACIÓN CON LA TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL Hay un debate acerca de la eficacia relativa de la TDD en grupo y la individual. Los grupos toman mas tiempo para llegar a una decisión que los individuos, pero tiene sus beneficios reunir especialistas y expertos. Esto resulta en mejores decisiones. Aunque tambien puede ser negativo en cuanto a los factores de comportamiento (como presión ajustarse a opiniones)Ciertas decisiones parecen ser mejores tomadas por grupos, mientras que otras por individuo.Decisiones no programadas → grupos. Se requiere talento conjunto. Admin de alto nivel y a veces, de nivel intermedio. En terminos del proceso se plantea:1) Al establecer objetivos, los grupos disponen de mas conocimiento que individuo2) Al identificar alternativas, los esfuerzos indiv de grupo alientan búsqueda más amplia3) Al evaluar alternativas, el juicio colectivo funciona mejor4) Al elegir alternativa, el grupo y consenso lleva a asumir mas riesgo. Mas probabilidad de que sea aceptada por quienes asumiran las consecuencias.5) Al implementar decisión, la completan los admin individuales, quienes asumen la responsabilidad de implementar decisión del grupo.

PROBABLE RELACIÓN ENTRE CALIDAD DE LA DECISION DEL GRUPO Y EL METODO UTILIZADO = conforme cambiamos de la toma de decisiones individual a la de consenso, mejor la calidad de la decisión. Cada método sucesivo incluye un mayor nivel de influencia mutua por parte de miembros del grupo. (Individual→PromedioIndividual→Control Minoría→ControlMayoría→Consenso)Para un problema complejo que requiere conocimiento conjunto, es probable que la calidad de decisión sea alta si el grupo se mueve hacia el consenso.

TÉCNICAS PARA ESTIMULAR LA CREATIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO Como los grupos son más apropiados que los individuos para tomar DNP, debe desarrollarse una atmósfera que fomente la creatividad del grupo. Hay técnicas para aumentar la capacidad del grupo, generar ideas, entender problemas y llegar a mejores decisiones.

LLUVIA DE IDEAS → técnica que promueve la creatividad alentando la generación de ideas a través de una discusión no crítica. Incluye una estricta serie de reglas que promueve la generación de ideas al tiempo que elimina las inhibiciones de los miembros que suelen obstaculizar las tomas de decisiones en grupos frente a frente.

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Las reglas básicas son:1)Ninguna idea es demasiado ridícula. Los miembros expresan cualquier idea extrema o extravagante.2) Cada idea presentada pertenece al grupo, no a la persona que la expresa. Los miembros utilizan y construyen sobre las ideas de los demás.3) Ninguna idea puede ser criticada. El propósito es generar, no evaluar, ideas.Es ampliamente utilizado en publicidad. Los grupos de lluvia normalmente producen menos ideas que el numero equivalente de individuos que trabajan por su cuenta y no hay evaluación o clasificación de ideas generadas. Por lo que, el grupo nunca concluye realmente el proceso de solución de problemas.

PROCESO DELPHI → técnica que promueve la creatividad utilizando juicios anónimos de ideas para llegar a una decisión en consenso. Incluye solicitar y comparar juicio anónimos respecto al tema de interés por medio de un conjunto de cuestionarios secuencia intercalados con info resumida y retroalimentación de opiniones a partir de respuestas anteriores.Conserva la ventaja de tener varios jueces y elimina los efectos de desviación que pueden ocurrir en interacción frente a frente.

TECNICA DE GRUPO NOMINAL (NGT) → tecnica que promueve la creatividad juntando a la gente en una reunión muy estructurada que permite poca comunicación verbal. La decisión en grupo es la que se obtiene en forma matemática como resultado de los votos individuales. Tiene reconocimiento en org de salud, servicio social, educación, industria y gubernamentales. Se reunen a la gente pero no se comunican verbalmente. La colección de personas es un grupo “nominal” (solo de nombre).La primera fase es lista de ideas. La segunda fase es una discusión estructurada en la que se presta atención a cada idea antes de proceder a votar. La ultima etapa es una votación independiente en la cada participante, en privado, selecciona prioridades clasificando o votando. La decisión grupal surge de voto matematico.

Tanto P.D y NGT probaron ser más productivos que la lluvia de ideas. La ≠ entre ellos:1) Los participantes de Delphi actuan en forma anonima entre ellos. En NGT se conocen.2) Los participantes de NGT se reunen frente-frente alrededor de mesa. En Delphi están

fisicamente alejados y nunca se reunen.3) En Delphi toda la comº es por medio de cuestionarios escritos y retroalimentación del

personal de monitoreo. En NGT se comunican directamente.

La TDD es una responsabilidad compartida por todos los admin, sin importar el área funcional o nivel administrativo. Todas las decisiones tienen alguna efecto (+ o -, grande, pequeño) en org. La calidad de estas decisiones es la medida de eficacia administrativa.La TDD es una habilidad que se gana a través de la experiencia de prueba y error. Uno debe tomar decisiones equivocadas para aprender a tomar las correctas.

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RESUMEN CAPÍTULO 16 1) La TDD es un proceso fundamental en las org. Los admin toman decisiones con base en la

info (comunicación) que reciben a través de la estructura de la org y al comportamiento de individuos y grupos dentro de ella.

2) La TDD distingue a los admin de los no admin. La calidad de las decisiones de los admin determina su eficacia como admin.

3) Las decisiones pueden ser clasificadas como programadas o no programadas, según el problema. Las DP deben tomarse en el nivel más bajo de org. Las DNP en la alta admº.

4) La TDD NO debe pensarse como un fin sino como un medio para lograr las metas y objetivos organizacionales. Las decisiones son las respuestas de la org a los problemas.

5) La TDD debe ser vista como un proceso multifacético en el que la elección real es solo una fase. Las fases anteriores son: establecer metas, identificar problemas, desarrollar alternativas y evaluarlas.

6) El proceso de TDD es influido por numerosos factores ambientales y de comportamiento. Debido a diversidad de valores, percepciones y personalidades las diferentes personas que toman las decisiones pueden no elegir las mismas alternativas en la misma situación.

7) Muchas DNP se toman en situaciones de grupo. En la mayoría de los casos, las decisiones grupales son superiores a las individuales. 3 técnicas (lluvia de ideas, proceso Delphi y tecnica de grupo nominal) mejoran la eficacia de las decisiones de grupo. La adm de la toma de decisiones colectiva debe ser una preocupación vital para los futuros admin.

CAPÍTULO 17: MANEJO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Y APRENDIZAJE FÁBRICA DEL CAMBIO Los admin no pueden escapar a condición inevitable del cambio. El futuro de las org depende de su capacidad para dominar/manejar el cambio.El cambio es dominante, persistente y una condición permanente en todas las org.Los admin eficaces deben ver el manejo del cambio como una responsabilidad integral, en lugar de periférica. No todas las empresas tienen éxito al hacerlo. Las que tienen mayores oportunidades de éxito son las pequeñas que compiten en industrias donde se hacen fuertes gastos de I&D y no hay barreras para entrar. Estas empresas cambiaron para sobrevivir.

METODOS ALTERNATIVOS DE MANEJO DEL CAMBIO Los admin emprenden el cambio organizacional en varias formas. El proceso de cambio ocurre a expensas de pérdidas a corto plazo a cambio de beneficios a largo plazo. El manejo del cambio puede ser:

MEDIANTE EL PODER → implica la coerción. Usar el poder para obligar a los no admin a cambiar en la dirección que desean. Se puede ejercerlo a través del control sobre recompensas y sanciones. Determinan las condiciones del empleo, como promocion y desarrollo. Por esto, los admin tienen mucha influencia en la org.Manifiesta un liderazgo autocrático. Excepto en situaciones de crisis, cuando está en riesgo en la propia existencia de la org, el poder NO es un buen método para producir el cambio.

A TRAVÉS DE LA RAZÓN → difundir info antes de realizar el cambio pretendido. La suposición subyacente es que la razón prevalecerá y los participantes y partes del cambio harán la elección correcta. Esto apela a la sensibilidad de los utópicos del mundo organizacional. Pero,

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la realidad es que hay motivos y necesidades individuales, normas de grupo y sanciones. Por lo que la razón no será suficiente para producir el cambio.

POR MEDIO DE LA REEDUCACIÓN → implica conjunto en particular de actividades que reconocen que ni el poder ni la razón pueden producir el cambio que se desea. Se entiende como la esencia del desarrollo de las org.

PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE Y CAMBIO Los admin pueden diseñar un programa de cambio organizacional teórico profundo y no lograr ninguno de los resultados anticipados debido a que pasaron por alto la importancia de proporcionar motivación, reforzamiento y retroalimentación a los empleados. Los principios sirven para: descongelar el aprendizaje, infundir uno nuevo y recongelarlo.

DESCONGELAR EL VIEJO APRENDIZAJE → requiere personas que deseen aprender nuevas formas de pensar y actuar. Descongelar se relaciona con la resistencia al cambio. Los individuos pueden negarse a aceptar que necesitan adquirir nuevas habilidades. Los admin deben determinar las expectativas y motivaciones de las personas para manejar el cambio. Es su responsabilidad mostrarles por qué deberían desear el cambio.

EL MOVIMIENTO HACIA EL NUEVO APRENDIZAJE → requiere capacitación, demostración y atribución de facultades. Los empleados son facultados para asumir comportamiento que antes solo podian imaginar. Los nuevos comportamientos se enseñan sensible y cuidadosamente.

EL COMPORTAMIENTO APRENDIDO SE RECONGELA → mediante la aplicación del reforzamiento y retroalimentación. Cuando las personas reciben recompensas, info o sentimientos + por hacer algo es más probable que hagan lo mismo en una situación similar. Por otro lado, el castigo disminuirá la probabilidad de hacer lo mismo en otra ocasión. Es decir, que es más facil lograr el cambio a través de recompensas +.La adm debe tener cuidado de que al transferir al trabajador al sitio real de trabajo no se pierda lo que aprendió en el sitio de capacitación. Estrategias: 1) sitio de capacitación = ambiente trabajo real. 2) recompensar el comportamiento recientemente aprendido.Si colegas y superiores se comportan en forma –, desalentarán a personas. Se sugiere que superiores sean capacitados antes que los subordinados. Si están capacitados y motivados, ayudan como reforzador y fuente de retro al subordinado.

AGENTES DEL CAMBIO Como los admin tienden a buscar respuestas en soluciones tradicionales, es necesaria la intervención de alguien de fuera. El interventor o agente de cambio aporta una perspectiva diferente a una situación y desafía el estado de las cosas. Intervenir es ingresar a org o situacion actual entre personas o dptos para ayudarles a aumentar eficacia.

AGENTE DE CAMBIO EXTERNOSon empleados temporales de la org, se comprometen mientras dure el proceso de cambio. Surgen de universidades, consultoras y agencias de capacitación. En general, es un consultor privado que tiene capacitación y experiencia en las ciencias del comportamiento.

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AGENTE DE CAMBIO INTERNOIndividuo que trabaja para la org y que sabe algo acerca de sus problemas. Es un admin o ejecutivo recien designado de una org que tiene un historial de mal desempeño. Toma el puesto con la expectativa que es necesario hacer cambios importantes.

AGENTE DE CAMBIO EXTERNO-INTERNOCombinación equipo externo-interno para intervenir y desarrollar programas. Designar a un individuo o grupo pequeño dentro de org para servir junto con el ACexterno. El grupo interno puede venir de cualquier nivel o función en la empresa. El ACexterno solicitará activamente el respaldo de la alta administración para enfatizar la importancia del esfuerzo del cambio.

Esto trae ventajas y desventajas en las 3 fuerzas de intervención:1) Diferentes puntos de vistas entre agentes de cambios y quienes toman decisiones.2) ACexterno ofrece una perspectiva fresca y está menos sobrecargado por las situaciones o desviacioness organizacionales. Tiene ventaja comparativa sobre el ACinterno cuando se evalúan cambios estratégicos importantes. 3) ACinterno sirve como abanderado del cambio porque conoce la capacidad y persistencia personal de org. 4) La combinacion I-E tiene mezcla de conocimiento que aumenta la confianza y desarrolla una relación + para reducir la resistencia a cualquier cambio.

RESISTENCIA AL CAMBIO Por parte de los empleados, es una respuesta de comportamiento o emocional, o de ambas, a amenazas reales, percibidas o imaginarias que conlleva el cambio en el trabajo. Reacciones emocionales racionales e irracionales debido a incertidumbre.

POR QUÉ LA GENTE SE RESISTE AL CAMBIOA mayor magnitud del cambio, mayor será la resistencia. Hay 4 razones:

EGOISMO INTOLERANTE → resistirse por temor a perder algo que valoran. Temen perder poder, recursos, libertad para tomar decisiones, amistades y prestigio. Individuos piensan en sí mismos y en lo que tendrán que ceder. La org e intereses de compañeros no son prioritarios.

MALOS ENTENDIDOS Y FALTA DE CONFIANZA → cuando no se entiende del todo la razón por la que se necesita el cambio y cuáles son sus implicaciones. Si no hay confianza entre quien inicia el cambio-afectado, probablemente se malinterprete la intención y consecuencias del cambio.

DIFERENTES EVALUACIONES → cuando individuos visualizan el cambio en formas distintas y hay distintas evaluaciones de la situación. Quienes inician el cambio ven los resultados más positivos que los afectados. Iniciadores suponen que: tienen todos los datos e info para diagnosticar la situación + los afectados tambien los tienen.Los iniciadores y afectados tienen ≠ datos e info. Esta resistencia es sana, especial en casos en que afectados tienen más datos e info válida que iniciadores.

BAJA TOLERANCIA AL CAMBIO → personas temen no poder desarrollar las nuevas habilidades necesarias para desempeñarse bien. Saben que necesitan cambiar pero pueden ser emocionalmente incapaces de hacer la transición. Ej: ↓ de privacidad individual. Además, cuando individuos evitan humillaciones y no quieren admitir que se equivocaron.

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REDUCCION DE LA RESISTENCIA AL CAMBIOLa adm debe tomar medidas para minimizar la resistencia. Reducir el cambio puede disminuir el tiempo necesario para que cambio sea aceptado. El desempeño de empleados puede mejorar con más rapidez al minimizar resistencia. Métodos:1) Educación y comunicación → explicar necesidad y logica del cambio2) Participación e intervención → pedir a miembros que ayuden a diseñar el cambio3) Facilitación y respaldo → ofrecer programas de recapacº, tiempo libre, respaldo emocional

y comprensión a personas4) Negociación y acuerdo → negociar con opositores y solicitar cartas de comprensión5) Manipulación y cooptación → dar a personas clave un papel deseable en el diseño o

implementación del proceso del cambio6) Coerción explícita e implícita → amenazar a opositores con transferencia, pérdida del

empleo, falta de promoción, etc.

MODELO PARA MANEJAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL Consta de 7 pasos específicos reconocidos como esenciales para un manejo exitoso del cambio. El modelo indica que las fuerzas para el cambio actúan continuamente en empresa y refleja el caracter dinámico del mundo moderno. Los admin deben descifrar la info de las fuerza para reconocer cuando se requiere el cambio.Una vez reconocido que algo no funciona bien, se diagnostica el problema e identifica tencnicas alternativas. Luego, se implementa el cambio y vigila el proceso y resultados. Se incluye retroalimentación en etapa de implementación y de fuerzas. No sugiere una solución final. El admin opera en entorno dinámico donde lo único seguro es el cambio.

1)FUERZAS PARA EL CAMBIO (RETRO)Ambientales: mercado - tecnología - recursosInternas: comportamiento - procesos

..afectan.. 2)RESULTADOS DEL DESEMPEÑO organizacional - grupal - individual

..alientan.. 3)DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA info - participación - agente del cambio

..lleva a.. 4)SELECCIÓN DE INTERVENCIÓN APROPIADA estructural-tecnología-conductual

..restringuida por.. 5)CONDICIONES LIMITANTES clima liderazgo-org formal-cultura de org

..seguida de.. 6)IMPLEMENTACIÓN DEL MÉTODO sincronización-alcance-experimentación

..provisión para.. 7)EVALUACIÓN DEL MÉTODO retro-ajuste-revisión-refuerzo (RETRO)

FUERZAS PARA EL CAMBIO FUERZAS AMBIENTALESEstán más alla del control de la adm. Las org rara vez realizan un cambio significativo sin un choque fuerte de su ambiente. Incluye fuerzas económicas, tecnológicas, sociales y políticas que puede disparar el proceso de cambio. Para comprenderlas se requiere procesos de aprendizaje organizacional (absorber nueva info, procesarlas segun experiencias y actuar en forma riesgosa).

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Fuerzas económicas: competidores introducen nuevos productos, ↑publicidad, ↓precios o mejoran servicio a clientes. Cambios en gustos e ingresos de clientes. Fuerzas tecnológicas: avances tecnologicosCambio social y politico: comunicaciones sofisticadas en masa y mercados globales. Gobierno-empresa.

FUERZAS INTERNASOperan dentro de la empresa y dentro del control de adm. Puede ser rastreadas:Problemas de proceso y comunicaciones: fallas en TDD y comunicacionesProblemas organizacionales: conflictos interpersonales o entre dptos.Problemas de comportamiento: moral baja y altos niveles de ausentismo y rotación

DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA Los agentes de cambio facilitan la fase de diagnostico reuniendo, interpretando y presentando datos. La experiencia y juicios son decisivos, a menos que el problema sea evidente para todos. No hay formula para hacer un diagnostico preciso. Responderse:1) Cuál es el problema según los síntomas?2) Qué debe cambiarse para resolverlo?3) Qué resultados/objetivos se esperan y cómo se medirán?Las respuestas se encuentran en el sistema de info de la empresa o puede ser necesario generarla a través de la creación de comités o fuerzas de tarea.Métodos: Entrevistar al personal clave es importante para encontrar problemas. O, sino la..ENCUESTA DE ACTITUD → método util si el objetivo es todo la org. Forma de recolectar datos o info acerca de la opinión o reacción de una persona a un suceso, persona, articulo, situación o programa organizacional. Puede no funcionar en org con bajos niveles de confianza en sinceridad de info.

Además, hay que evaluar problemas de empleados por medio de entrevistas e info del depto del personal. En resumen, hay 5 metodos utiles:1) Datos de cuestionarios se obtienen de grandes números de personas2) Observaciones directas pueden tomarse del comportamiento real, en lugar de trabajo3) Entrevistar individuos en puestos claves4) Organizar talleres con grupos para explorar percepciones de problemas5) Examinar documentos y registros de org para obtener info de archivo y actual.

INTERVENCIONES ALTERNATIVAS Intervención = acción específica o programa realizado para enfocar el proceso de cambio en objetivos específicos. Se refiere a actividad formal. La elección de intervención en particular depende de la naturaleza del problema que haya diagnosticado la adm.

PROFUNDIDAD Y ENFOQUE DEL CAMBIO PRETENDIDOSe refiere al alcance e intensidad de los esfuerzos del cambio organizacional. Se compara la org con un iceberg. Se pone la atención en dos componentes: aspectos formales e informales.

COMPONENTES FORMALES → parte de iceberg que está FUERA del agua. Son públicamente observables, racionales y orientados a las consideraciones estructurales.Incluye: definición y descripción del puesto, bases de división de deptos, tramos de control y niveles jerárquicos, misiones/metas/objetivos, politicas y practicas operativas, políticas y practicas de RRHH, mediciones de eficacia y eficiencia de prodº.

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COMPONENTES INFORMALES → residen BAJO del agua. Están ocultos, son afectivos y están orientados al proceso social/psicológico y a consideraciones de comportamiento.Incluye: poder emergente y patrones de influencia, puntos de vista personales de org e ind, sentimientos y normas de grupo, necesidades y deseos, relaciones afectivas, etc.

Ambos pueden ser cambiados en forma metódica y deliberada con los 3 metodos:1) ESTRUCTURAL: cambiar o rediseñar puestos, flujo de trabajo o estructura org. Las org se vuelven más orgánicas, virtuales, planas, modulares. Puestos enriquecidos, combinados, expandidos u organizados de manera virtual.

2) CONDUCTUAL: desarrollo organizacional DO. Construcción de equipo, capacitación en diversidad, mejoramiento o desarrollo de habilidades y actitudes de liderazgo, modificación del conocimiento y aprendizaje de empleados pueden incluirse en cambios de comportamiento.

3) TECNOLÓGICO: computadoras, intranet, infraestructura, IT, materiales, tecnicas o automatización de procesos de trabajo.

IDENTIFICAR LAS TÉCNICAS DE CAMBIO ALTERNATIVO La técnica de cambio depende la naturaleza del problema. La adm debe determinar qué alternativa tiene más probabilidades de producir los resultados deseados.

CAMBIO ESTRUCTURAL → intentos administrativos por mejorar el desempeño modificando la estructura formal de la tarea y relaciones de autoridad. Puede haber resistencia al interrumpir relaciones humanas y sociales ya creadas. Incluye planes, procedimientos, tramos de control y nivele de org. Todas las partes estructurales están interrelacionadas. Los cambios de puesto afectan a todos los puestos que los rodean.

Cambios en la naturaleza de los puestos: simplificación o enriquecimiento de puestos. La simplificación ↑ especialización; la riqueza la ↓. Puesto puedo cambiarse para modificar la 1) descripción del puesto 2) expectativas del papel de un puesto 3) relaciones entre puestos y 4)patrones de flujo de trabajo.

Cambios en las bases para la clasificación departamental: org con diversos productos e industrias requieren una coordº administrativa. Se experimenta con formas de división en deptos y varias jerarquías administrativas.

Cambios en las relaciones entre personal administrativo y de línea: 1) crear ayuda del personal como solución temporal o permanente. 2) crear personal y unidades de servicio separadas, que proporcionan experiencia técnica para manejar problemas de prodº, financº y mkting por expansión.

CAMBIO DE COMPORTAMIENTO → esfuerzos por cambiar la dirección e incrementar la motivación, habilidades y bases de conocimiento de los empleados. Coordinar el desempeño de tareas asignadas. Para mejorar el comportamiento se usa metodo de adm científica y capacitación de empleados para mejorar el trabajo.

Construcción de equipo → permitir que grupos de trabajos hagan su trabajo en forma más eficaz para mejorar el desempeño. Grupos de mando o de tarea establecidos o relativamente nuevos. Miembros internos o externos de org. Deben establecer objetivos y prioridades,

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analizar métodos de trabajo, examinar comº y proceso TDD, evaluar relaciones interpersonales. De esta manera, el grupo reconoce explícitamente las contribuciones + y – de c/miembro.Juntas de diagnostico: sesiones donde miembros expresan puntos de vista y comunican.Además, establecer un plan de acción para que cada miembro resuelva un problema.

Capacitación en la diversidad → hacer a los participantes más conscientes de sí mismos y de su efecto en diversas personas. Sensibilidad significa sensibilidad para el yo y para las relaciones con los demás. Diversidad se refiere al numero cada vez mayor de grupos de minorías en el lugar de trabajo. Esta capacitación enfatiza el proceso y no el contenido de la capacitación, y lo emocional más que lo conceptual. Alienta el diálogo y a que el individuo aprenda sobre sí mismo al tratar con los demás.

CAMBIO TECNOLÓGICO → cualquier aplicación de nuevas formas de transformar recursos en productos o servicios. Nuevas tecnicas, ya sea o no nuevas maquinas. Cambios vinculados a introducción de nueva maquina o proceso trabajador-maquina. Por el potencial de la alta tecnologia para ↓ costos de prodº, impulsar productividad y mejorar la calidad.Ej: empresas manufactureras continuan encontrando nuevas formas y eficaces de aplicar tecnología. Crearon sistema de manufactura flexibles, donde producen producto o parte de él en forma completamente automática y no intervienen manos humanas.

CUIDADO: Muchos cambios no dan los resultados esperados. La administración de los cambios estructurales y de comportamiento DEBE acompañar al cambio tecnológico. Los puestos de empleados tienen que rediseñarse de tal manera que se haga el mejor uso de la nueva tecnología y se aborden necesidades sociales y psicológicas de empleados.Los cambios necesarios son:

Capacitación de los empleados → se modifica la cantidad y tipo de capacitación. Los trabajadores tienen que ser hábiles para manejar la responsabilidad de equipo para parte del proceso manufacturero, entender la tecnologia, saber supervisar, diagnosticar si hay problema, comunicarse y corregir los defectos.

Compensación → sistema de compensación de pago por conocimiento que impulsa la flexibilidad de los equipos.

Estilo administrativo → se requiere que admin amplíen su conocimiento para incluir una comprensión profunda de la nueva tecnologia. Los equipos que trabajan con procesos automatizados tienen mayor autonomía, lo cual cambia la naturaleza del puesto del admin. El énfasis cambia de la supervisión y control a instrucciones y asesoría.

Las innovaciones tecnológicas cambian otros aspecto del lugar de trabajo: condiciones de trabajo, relaciones sociales entre trabajadores, patrones profesionales y procedimiento de promocion, etc.La extensión de cualquier cambio en comportamiento y estructura dependen de la magnitud del cambio tecnologico.Los CT pueden llevar a temas éticos desafiantes para los admin. Ej: preocupación por la privacidad de info

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Los 3 métodos alternativos para el cambio (estructural, conductual y tecnológico) intentan mejorar el desempeño mejorando la com, la TDD, las actitudes y habilidades. Se basan en la suposición de que los cambios en la estructura, comportamiento y tecnología pueden dar como resultado mejoras para la org, los individuos y los grupos. No obstante, cualquier éxito puede ser limitado por problemas de implementación, resistencia al cambio y otras condiciones.

INICIADOR DEL CAMBIO: agente de cambio interno o externoCAMBIO TIPOS DE PROGRAMAS DE CAMBIO RESULTADOS QUE SE ESPERANEstructural Simplificación del trabajo Satisfacción Enriquecimiento del trabajo Moral Descripción del puesto Desempeño División en departamentos

Conductual Construcción de equipos Comunicaciones Entendimiento intercultural para el manejo Actitudes de la diversidad Conciencia personal Solución de problemas

Tecnológicos Robótica Eficiencia Automatización Producción Conectividad inalámbrica Calidad

CUESTIONAMIENTO APRECIATIVO → método que se enfoca en oportunidades + o potenciales. Proceso de cambio organizacional que se enfoca en el diagnostico y presentación de características + del cambio, el proceso y resultados. Método para lograr un cambio positivo. Propone que org e individuos sean lo suficientemente creativos para desarrollar programas, relaciones, comportamientos que se dirijan al éxito, el crecimiento personal y satisfacción.Buscar e intentar obtener lo mejor de las personas, la org y el ambiente externo. Usa el arte y practica de hacer preguntas de interrogatorio. Es:1) Metodología que toma la idea de construccion social de la realidad por medio de metafora y narrativa2) Enfoque positivo al cambio que se aleja completamente de la adm basada en problemas3) Énfasis en participación individual para obtener soluciones creativas.

Marco de trabajo de 4 etapas del CA (por consultora Marge Schiller, AVON México)1) ETAPA DESCUBRIMIENTO: identifica todo lo que se considera mejor de “lo que es”2) ETAPA DE SUEÑOS: pensar acerca de cuáles son las posibilidades3) ETAPA DE DISEÑO: discutir y analizar lo que “debe” ser4) ETAPA DE ENTREGA: crear objetivos claros de lo que “será”AVON Méx utilizó CA para desarrollar oportunidades de incrementar el numero de mujeres en altos puestos administrativos, tendiente a lograr la igualdad de géneros.

TENDENCIAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL → las fuerzass del ambiente externo alentan diversos cambios en las org: reducción de tamaño, atribución de facultades, empleos virtuales y horario flexible. Cada tipo de cambio conllevo cambios en los aspectos estructurales, de comportamiento y tecnológico de una org.

REDUCCIÓN DE TAMAÑO → reducir el tamaño de la fuerza de trabajo y cerrar algunas operaciones y consolidar otras, para que org sean más eficientes y productivas.

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●La org formal debe ser compatible con los cambios propuestos. Esto incluye los efectos de los ambientes organizacionales que resultan de la filosofía y políticas de alta adm, así como del precedente legal, el diseño organizacional y el sistema de control.●Un cambio en uno debe ser compatible con los cambios en todos los demás.●El efecto de las normas de grupo, valores y actividades informas en la cultura de la org puede influir en el efecto de un programa de cambio. Un cambio propuesto en métodos de trabajo o instalar un nuevo aparato puede ir en contra de las expectativas y actitudes de grupo de trabajo. El admin debe anticipar la resistencia y estar preparado para superarla.

IMPLEMENTAR Y EVALUAR EL CAMBIO La implementación del cambio propuesto tiene dos dimensiones: sincronización y alcanceSINCRONIZACIÓN → es saber cuándo hacer el cambio. El problema de S es estratégico, depende de varios factores, particularmente del ciclo operativo de la org y del trabajo de base que ha precedido al cambio. Ej: no buena idea nueva caja registradora en Acción de Gracias.

ALCANCE → es saber hasta qué punto se debe cambiar algo. Un cambio de magnitud considerable no debe competir con las operaciones ordinarias. Depende de la estrategia del cambio. El cambio puede ser implementado a través de la org y establecerse con rapidez. O ingresarlo nivel por nivel, dpto por dpto.

●La estrategia de cambio exitoso utiliza metodo en fases que limita el alcance pero proporciona retroalimentación para cada implementación posterior. La provisión de info de retro se llama fase de MONITOREO. La info se alimenta de regreso en la fase de fuerzas del cambio debido a que el cambio mismo establece una nueva situación que podría crear problemas.●El estimulo para el cambio es un deterioro de los objetivos de desempeño y de los estándares que pueden ser rastreados a causas estructural,es conductuales o tecnológicas. Los estándares pueden ser cualquier numero de indicadores como utilidades, volumen de ventas, productividad, ausentismo, rotacion, riñas, costos. Aquí, la fuente de info de retro es el sistema de info de la adm de la empresa.●Si el cambio incluye el objetivo de mejorar las actitudes y moral de los empleados, las fuente de info son limitadas. El admin debe generar info adecuada para medir actitudes y morales. Combinar mediciones de actitudes con las mediciones de productividad.

SUPERAR LAS CONDICIONES LIMITANTES La selección de cualquier intervención de desarrollo debe estar basada en un diagnóstico de problema, pero la elección es moderada por las condiciones que existen en el momento. Hay 3 fuentes de influencia en el resultado de los programas de desarrollo administrativo:

CLIMA DE LIDERAZGO → naturaleza del ambiente de trabajo en una org que resulta del estilo del liderazgno y practicas administrativas. Afecta enormemente a un programa. Cualquier programa que carece de respaldo y compromiso tiene pocas prob de exito. El estilo de liderazgo puede por si mismo ser sujeto de cambio. Ej: adm de calidad total (ACT) lleva a que admin cambie a un estilo liderazgo abierto, de respaldo y centrado en grupo.

ORGANIZACIÓN FORMAL → filosofía, políticas, estructura y sistemas de control de una org. Cada una de estas pueden ser enfoque del esfuerzo de cambio. Un cambio en uno debe ser compatible con los cambios en los demás.

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CULTURA ORGANIZACIONAL → sistema dominante de valores, creencias y normas que existen en cualquier org que puede alentar o desalentar la eficacia. Patrón de creencias que resulta de las normas, valores y actividades informales del grupo. Un cambio en esto requiere anticipar la resistencia. RESISTENCIA AL CAMBIO → factor limitante debido a alguna amenaza real o imaginaria a lo que se conoce. Por razones individuales o del entorno laboral o la cultura. Admin tienen que considerar y evaluar todas las razones.

TEMAS ÉTICOS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL ●El cambio puede ser poco ético debido a que restringe la gama de valores que pueden ser considerados en forma legítima para lograr el cambio.●El cambio puede incluir la manipulación de los individuos sin un consentimiento informado. Esto puede llevar a coerción cuando el indiv debe elegir entre participar en proceso o ser despedido.●Las actividades de cambio organizacional que incluyen elecciones éticas siempre serán guiadas por los valores subyacentes de la adm, incluso cuando esas opciones incluyan tergiversación, mal uso y manipulación. Para protegerse de esto: los admin crean y fomentan una cultura organizacional que alienta el comportamiento etico. A través de las acciones de la alta adm, el comportamiento ético puede volverse parte de actividades diarias y deciones de todos en la org.El sistema de evaluación de desempeño es un mecanismo para demostrar el compromiso de la adm con el comportamiento etico.

ALGUNOS LINEAMIENTOS PARA MANEJAR EL CAMBIO William Dyer afirma que si se pretende la eficacia organizacional y que la intervencion tenga alguna oportunidad de lograr el cambio deseado, deben estar presente las condiciones:1) La adm y todos deben tener alto compromiso y visible con esfuerzo.2) Gente tenga info avanzada que le permita conocer qué sucedera y por qué se lo pide3) El esfuerzo (evaluacion y sist de recompensas) debe estar vinculado con otras partes de

org4) Esfuerzo debe ser dirigido por adm de linea y asistido por agente de cambio5) Esfuerzo debe estar basado en buen diagnostico y ser consistente6) La adm debe permanecer comprometida con el esfuerzo para el cambio en TODAS etapas7) Evaluacion es esencial. Preguntar cómo se siente las personas8) Gente debe ver la relacion entre esfuerzo y misión y metas de la org.9) Agente de cambio debe ser competente.

LA ORGANIZACIÓN EN APRENDIZAJE El aprendizaje es un ingrediente fundamental para crecer y volverse más eficaz y socialmente responsable. Org utiliza y transfiere conocimiento para cambiar su comportamiento en forma proactiva. Compartir conocimiento, experiencia e ideas.

HABILIDADES DE APRENDIZAJE Y LIDERAZGO → 10 factores que lo facilitan1) Busqueda imperativa: ser curiosos acerca de lo que hay “ahi afuera”2) Brecha de desempeño: brecha en el actual y deseado. Fallas del desempeño son vistas como oportunidades.3) Preocupación por la medición: definir y medir factores clave al ingresar en area nueva

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4) Estado mental experimental: respaldo para intentar cosas nuevas5) Clima de apertura: acceso a info, observar a los demás, fronteras abiertas 6) Educación continua: educar en todos niveles7) Diversidad operacional: definición pluralista de capacidades internas8) Partidarios múltiples: iniciativas ascendentes y descendentes9) Liderazgo involucrado10) Perspectiva de sistemas.

Org en aprendizaje: manejar el conocimiento en forma eficaz. Compartir info para lograr innovación, ventaja competitiva y logros productivos. El reto de admin que entienden el cambio, las org de aprendizaje y el manejo del conocimiento es convertir ese conocimiento en acciones orientadas y decisivas.

APRENDIZAJE → en org de aprend, el papel de admin es ser diseñador, maestro y facilitador que puede construir una visión compartida y retar el modelo tradicional de la adm. Llevar a los demás a aprender de los errores y liberarse del uso de viejos patrones de solución de problemas y TDD. Cambiar la forma en que se utiliza la info y las experiencias. Cambiar la forma en que se busca, utiliza, almacena y revisa la info. Info debe ser compartida, estar disponible y transparente.

RESUMEN CAPITULO 17 1) La necesidad de considerar un desarrollo organizacional surge de los cambios en el ambiente interno y externo de org. Los cambios en los subambiente de aportacion, prod, tecnológico y científco pueden indicar necesidad de considerar programa administrado en forma sistemática a largo plazo para cambiar la estructura, proceso y comportamiento de org.Si no hay cambios ambientales, los procesos de org y comportamiento pueden volver disfuncionales para lograr eficacia org.2) El diagnostico de problemas incluye reunir info que refleje el nivel de eficacia org. Rastrear las causas del problema. Sirve para identificar problema y establecer base para posterior evaluación del esfuerzo del desarrollo org.3) Para diagnostico el problema, preguntarse: 1) cuál es el problema 2) qué se debe cambiar 3) qué resultados se esperan4) Las respuestas debe expresarse en términos del criterio que refleja la eficacia org. Los resultados mensurables (como prod, eficiencia, satisfacción, adaptación y desarrollo) deben vincularse con cambios de actitud, habilidad, comportamiento y estructura para identificar problema.5) A través del diagnostico, la adm asocia el problema con causas de actitud, de habilidad, comportamiento, estructura y selecciona la intervención apropiada.Si participación de empleados es inapropiada porque no existen precondiciones necesarias, la adm debe definir problema y seleccionar metodo.Si el problema se relaciona con causas de habilidad, actitud, conducta, estructura, la estrategida debe incluir provisión para principios de aprendizaje.6) Ultima fase del proceso: evaluación. Definir resultados finales operacionalmente. Tomar mediciones antes y despues, tanto en desarrollo actual de la org como en una segunda org(grupo de control). Permite representar el uso de recursos y proporcionar retro. En base a la retro, se pueden hacer correcciones en la implementación.

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COMUNICACIÓN EN LOS EQUIPOS VIRTUALES …ditellianos.org/wp-content/uploads/2015/07/Organizaciones.pdf · comº verbal y no verbal, actitudes hacia el tiempo, espacio, ética laboral,