Curs Mg comparat

8/15/2019 Curs Mg comparat

1/77

Specializarea: Management

Managementcomparat

ANUL III Semestrul 6

Cluj-Napoca 2015


2/77


3/77

1

Cuprins

I.

Informații generale .............................................................................................................. 3

1.1.

Informații despre curs ................................................................................................ 3

Date de contact al titularului de curs .............................................................................. 3

Date de identificare a cursului ........................................................................................ 3

1.2. Condiționări și cunoștințe prealabile ......................................................................... 3

1.3.

Descrierea cursului .................................................................................................... 3

1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului ...................................................................... 4

1.5. Formatul și tipul activităților implicate de curs ......................................................... 4

1.6. Materiale bibliografice obligatorii ............................................................................. 5

1.7.

Materiale și instrumente necesare pentru curs ........................................................... 5

1.8. Calendarul cursului .................................................................................................... 5

1.9.

Politica de evaluare și notare ..................................................................................... 6

1.10. Elemente de deontologie academică .......................................................................... 6

1.11. Studenți cu dizabilități ............................................................................................... 7

1.12.

Strategii de studiu recomandate ................................................................................. 7

II. Suportul de curs propriu-zis ................................................................................................ 8

Modulul I.

Fundamentele managementului comparat ..................................................... 8

Scopul și obiectivele modulului ..................................................................................... 8

Schema logică a modulului ............................................................................................ 8

Capitolul 1. Introducere în managementul comparat .................................................... 9

Capitolul 2. Fundamentele culturale ale managementului .......................................... 10

Sumarul modulului I ..................................................................................................... 32

Recomandări bibliografice ........................................................................................... 32

Test pentru autoevaluare............................................................................................... 33

Teme de muncă individuale.......................................................................................... 33

Modulul II. Modelele de management din SUA și Japonia ............................................ 34

Schema logică a modulului .......................................................................................... 34

Capitolul 3.

Modelul de management din SUA .......................................................... 35

Capitolul 4.

Modelul de management din Japonia ...................................................... 40


4/77

2

Sumarul modulului II ................................................................................................... 46




Modulul III.

Modele de management din Europa ............................................................ 48

Schema logică a modulului .......................................................................................... 49

Capitolul 5.

Modelul de management din Germania .................................................. 49

Capitolul 6. Modelul de management din Franța ........................................................ 54

Capitolul 7.

Modelul de management din Regatul Unit ............................................. 58

Capitolul 8. Modelul de management din Suedia ....................................................... 62

Capitolul 9.

Modelul de management din Țările de Jos ............................................. 67

Sumarul modulului III .................................................................................................. 71




III.

Anexe ................................................................................................................................ 73

3.1. Bibliografia completă a cursului .............................................................................. 73

3.2.

Scurt glosar .............................................................................................................. 74

3.3. Scurtă biografie a titularului de curs ........................................................................ 75


5/77

3

I. Informații generale

1.1. Informații despre curs

Date de contact al titularului de curs

Titular: lector dr. Dan C. Lungescu.

Sediul: Facultatea de Științe Economice șiGestiunea Afacerilor, str. Teodor Mihali

58-60, biroul 204.

Telefon: 0264-418653, int. 5832.

Fax: 0264-412570.

E-mail: [email protected].

Consultații: Conform orarului afișat la sala204.

Date de identificare a cursului

Numele cursului: Management comparat.

Anul, semestrul: anul III, semestrul 6.

Tipul cursului: obligatoriu.

Pagina web a cursului:

www.econ.ubbcluj.ro.

Tutori: lector dr. Irina Salanță.

Adresa e-mail tutori:

[email protected]

[email protected].

1.2. Condiționări și cunoștințe prealabile

Înscrierea la acest curs nu este condiționată formal de parcurgerea altor discipline. Însă

înțelegerea corespunzătoare a acestui domeniu necesită cu stringență cunoștințe demanagement general.

1.3. Descrierea cur sului

Disciplina de management comparat are ca obiect modelele naționale de management – acestcurs are rolul de a le prezenta studenților particularitățile modelelor de management din țărilecele mai dezvoltate din punct de vedere economic. În acest fel, studenții vor înțelege atâtdiferențele de practică managerială existente între modelele de management specifice

economiilor puternice, cât – mai ales – elementele care diferențiază țările aflate pe treptediferite de dezvoltare economică.

Concret, cursul este organizat în două părți fundamentale: în prima parte sunt prezentateelementele culturale care generează diferențe privind managementul la nivel internațional, iarîn a doua parte sunt prezentate elementele specifice modelelor de management din SUA, Japonia și Europa Occidentală. Abordarea culturii se face mai ale prin prisma modeluluiHofstede, care evidențiază diferențele culturale între țări. Prezentarea unui model național demanagement începe cu caracteristicile culturale ale țării respective, continuă cu elemente denatură macroeconomică, apoi se concentrează pe elemente de management din cadrul

organizațiilor (structuri organizatorice, motivare, leadership, comunicare etc.). În concluzie, obiectivele acestui curs includ următoarele:


6/77

4

introducerea studenţilor în universul modelelor naţionale de management;

înţelegerea factorilor culturali care influenţează dezvoltarea economică a unei ţări;

cunoaşterea particularităţilor managementului din ţările cu economii puternice;

explicarea unor fenomene negative caracteristice organizațiilor din România;

dezvoltarea capacităţii studentului de a înţelege influenţa culturii asupramanagementului;

crearea de condiţii permisive studiului individual al studentului;

implicarea studenţilor în activitatea de cercetare ştiinţifică.

1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului

Temele de discuție sunt organizate în cadrul acestui curs pornind atât de la cele mai generaleînspre cele mai specifice, urmărind și anumite specificități ale modelelor naționale. Cursul

începe prin prezentarea elementelor culturale care condiționează managementul și continuă prin prezentarea, într -o anumită ordine, a modelelor naționale de management.

Astfel, tematica cursului este împărțită în trei module:

1. În primul modul, Fundamentele managementului comparat , sunt prezentateelementele culturale care fundamentează existența unor diferențe manageriale la nivelinternațional – modulul are ca scop înțelegerea factorilor culturali care

permit/facilitează dezvoltarea economică a unei țări. 2. În modulul al doilea, Modelele de management din SUA și Japonia, sunt expuși cei

doi „poli” ai managementului, SUA și Japonia – două modele de management cu

eficiență comparabilă, dar cu caracteristici diametral opuse.3. În modulul al treilea, Modele de management din Europa, sunt prezentate

particularitățile celor mai importante modele manageriale din Europa. Accentul este pus pe evidențierea diferențelor culturale, cu scopul de a înțelege cât mai binesimilitudinile și discordanțele culturale dintre România și fiecare dintre acele țări.

1.5. Formatul și tipul activităților implicate de curs

Metode utilizate în cadrul predării cursurilor:

expunerea teoretică prin participare interactivă, prin mijloace vizuale;

tratarea interdisciplinară și explicarea abordărilor conceptuale;

prezentarea de situații practice reale;

discuții și explicații practice, conform întrebărilor studenților;

încurajarea participării active a studenților la cursuri și seminarii.

Metode utilizate în cadrul predării seminarului:

prezentarea și discutarea interactivă a unor studii de caz relevante;

proiecte de grup pentru expunerea unor probleme legate de cultura din România.


7/77

5

1.6. Materi ale bibliografice obli gatori i

1. Burduș, E. (1998). Management comparat (ed. Ediția a doua, adăugită șiîmbunătățită). București: Editura Economică.

2.

Hofstede, G. & Hofstede, G.J. & Minkov, M. (2012). Culturi și organizații. Softulmental. București: Humanitas.3. Mihuț, I. (2002). Euromanagement. București: Editura Economică.4. Nicolescu, O. (1997). Management comparat. București: Editura Economică. 5. Popa, M., & Petelean, A. (2001). Management comparat. Târgu-Mureș: Dimitrie

Cantemir.

1.7. Materiale și instrumente necesare pentru curs

Se recomandă utilizarea materialelor următoare (asigurate de facultate): retroproiector; laptop;videoproiector; suport de curs (atât în format electronic, cât și în formă tipărită).

În vederea participării la un nivel optim la activitățile cursului, este recomandat ca studenții săaibă acces la următoarele resurse:

calculator conectat la internet (pentru a putea accesa conținutul cursului și pentru a putea participa interactiv pe parcursul derulării acestuia);

imprimantă (pentru tipărirea materialelor suport, temelor redactate, studiilor de caz);

acces la resursele bibliografice (abonament la Bi blioteca Centrală Universitară); accesla echipamente de fotocopiere.

1.8. Calendarul cursului

Ordinea în care vor fi abordate temele din cadrul acestui curs este următoarea:

1. Introducere în managementul comparat 2. Fundamentele culturale ale managementului

3. Modelul de management din SUA

4. Modelul de management din Japonia

5. Modelul de management din Germania

6. Modelul de management din Franța 7. Modelul de management din Regatul Unit

8. Modelul de management din Suedia

9. Modelul de management din Țările de Jos

Pe parcursul semestrului sunt programate 2 întâlniri cu toți studenții. În cadrul primei întâlnirise va parcurge prima jumătate a conținutului suportului de curs (modulul I și o parte amodulului II), iar în cea de-a doua întâlnire se vor parcurge informațiile corespunzătoare celeide a doua jumătăți a suportului de curs (restul modulului II și modulul III).

În vederea eficientizării acestor întâlniri față în față, pentru fiecare din acestea se recomandă parcurgerea de către student a suportului de curs pus la dispoziție încă de la începutul


8/77

6

semestrului, iar ulterior întâlnirii, este indicată rezolvarea sarcinilor și exercițiilor aferentefiecărui modul parcurs. De asemenea, anterior întâlnirilor programate, studenților li serecomandă să parcurgă capitolele corespunzătoare temelor abordate la fiecare întâlnire din cel

puțin una din sursele bibliografice indicate. În acest mod, se va facilita orientarea cursuluiasupra aspectelor de finețe din conținutul disciplinei și se va permite concentrarea pemodalitățile de aplicare la nivel practic a informațiilor deja parcurse.

1.9. Politica de evaluare și notare

Evaluarea studenților se va efectua conform detalierii de mai jos:

răspunsuri la examen/colocviu/lucrări practice: 80%;

teme de control: 20%.

Examenul va consta dintr-un test alcătuit din întrebări deschise. Studenții trebuie să știe cămaterialul de față reprezintă un suport minimal, a cărui simplă parcurgere nu este suficientă

pentru promovarea examenului. În vederea promovării examenului cu o notă satisfăcătoare,studenții va trebui să parcurgă bibliografia indicată în cadrul acestui material.

1.10. Elemente de deontologie academică

Pe parcursul cursurilor și seminariilor, cei implicați vor respecta cu strictețe normeledeontologice (morale) impuse de oricare demers științific și pedagogic. Cu alte cuvinte, vor fiîntrunite cel puțin următoarele:

o colaborare bună între membrii echipei, competență, integritate, colegialitate,loialitate, responsabilitate;

cei implicați se obligă să afirme și să recunoască paternitatea unor idei car e nu leapar țin și să indice sursa din care s-au inspirat, să citeze autorii studiați. Orice materialelaborat de studenți pe parcursul activităților va face dovada originalității. Studențiiale căror lucrări se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptați la examinarea finală;

recunoașterea explicită a contribuției oricărei persoane care a participat în mod real lao activitate de cercetare sau elaborare a unui proiect;

orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată va fi sancționată prin acordarea noteiminime sau, în anumite condiții prin exmatriculare;

asigurarea confidențialității datelor obținute;

respectarea criteriilor de calitate privind analiza și evaluarea rezultatelor fiecăruistudent: corectitudinea estimărilor, precizie și justețe, punctualitate, obiectivitate etc.

Plagiatul este o problemă serioasă și este pedepsită cu asprime. Orice student care este prinscă plagiază se poate aștepta să îi fie anulată munca și să se întreprindă măsuri disciplinare din

partea conducerii facultății. Exemple de plagiat: realizarea proiectului de cercetare de către oaltă persoană; copierea parțială sau totală a unui proiect de cercetare; copierea unui proiect decercetare de pe internet și răspândirea acestuia și în rândul altor studenți; scanarea unor surse

bibliografice sau copierea unor conspecte făcute de alți autori.


9/77


10/77

8

II. Suportul de curs propriu-zis

Modulul I . Fundamentele managementului comparat

Scopul și obiectivele modulului

În acest modul prezentăm elementele care definesc managementul comparat, precum și celecare pun bazele existenței unor diferențe între managementul practicat la nivel internațional.

Capitolul 1 este o introducere în domeniul managementului comparat – prezentăm aicispecificul acestui domeniu al cunoașterii, împreună cu obiectivele urmărite prin studiereadiferențelor de practică managerială la nivel internațional.

Capitolul al doilea, cel mai amplu al acestui material, este dedicat culturii. Începem prin aexplica conceptul de cultură și anumite elemente legate de acesta (trăsăturile culturii,componentele culturii, tipurile de culturi), după care prezentăm două modele fundamentale

pentru cercetarea diferențelor culturale dintre societăți, diferențe care au ca efect existența maimultor modele naționale de management.

Obiectivele stabilite sunt următoarele:

definirea managementului comparat;

prezentarea generală a elementelor care diferențiază modelele de management dindiferite țări;

înțelegerea conceptului de cultură și a elementelor asociate;

sensibilizarea cu privire la importanța culturii în domeniul managementului;

însușirea modelelor principale de caracterizare a culturilor – modelele elaborate decătre Hofstede și Fons Trompenaars & Humpden-Turner.

Schema logică a modulului

Modulul I.

Fundamentelemanagementului comparat

1. Introducere în

managementul comparat

2. Fundamentele culturale

ale managementului


11/77

9

Capitolul 1. Introducere în managementul comparat

O trăsătură definitorie a perioadei de după 1960 este extinderea abordărilor comparative,explicată prin specificitatea și nivelul științific ridicat al managementului comparat, utilitatea

sa pragmatică, ampla diversitate națională, culturală și managerială, care trebuie cunoscută,înțeleasă și luată în considerare în condițiile internaționalizării activităților economice,sociale, culturale și științifice. În plus, se observă tranziția de la capital, ca resursă de bază adezvoltării economice, la știință și cunoștințe științifice. Ca urmare, s-a dezvoltat în ultimeledecenii o știință nouă, care să satisfacă cererea de cunoștințe privind elementele care au dus lasuccesul managementului din diferite țări: managementul comparat .

Managementul comparat studiază similitudinile și diferențele de gândire și practicămanageriale dintre diferite țări. Scopul managementului comparat este, totodată, de aidentifica motivele pentru care organizațiile din țări diferite obțin rezultate diferite.

Obiectul de studiu al managementului comparat cuprinde o gamă foarte largă de elemente,atât de la nivelul managementului economiei naționale, cât și de la nivelul managementuluifirmei: intervenția statului în economie, mijloacele de reducere a șomajului, relațiile dintrefirme, structurile organizatorice, motivarea, leadershipul, comunicarea, sistemele

informaționale, metodele de management, creativitatea, luarea deciziilor ș.a.m.d. Deasemenea, managementul comparat studiază și fundamentele culturale ale managementului

propriu-zis, un model național de management fiind conturat ca urmare a particularitățilorculturale ale țării respective.

Esența managementului comparat este, de fapt, transferul internațional de know -how

managerial. Așa cum preciza R. Farmer:

1. managementul este unul dintre factorii de bază care explică de ce o țară este bogatăsau săracă;

2. importul de cunoștințe de management poate fi mult mai productiv decât cel detehnologii; este adesea mai ușor să conduci bine decât să îmbunătățești tehnologii.

Gradul de civilizației al unei societăți și nivelul său de dezvoltare economică, precum și particularitățile evoluției sociale ale populației unei țări sunt dependente, în mare măsură, demodul în care sunt sesizate, înțelese, explicate și utilizate în economie și management

elementele specifice culturii respectivei societăți și populației acesteia, dar și de efectele pozitive generate de transferul de cunoștințe manageriale din alte societăți, țări și organizațiiasupra economiei și managementului organizațiilor din țara studiată. România evoluează, catoate țările, în acest sens, devenind vizibil pe zi ce trece faptul că, atât la nivel macrosocial,cât și la nivel microeconomic, cultura națională și elementele de management transferate înorganizațiile românești din managementul unor organizații din alte țări pot asigura

performanța economică, eficiența managerială și progresul social.

Ancorat în realitatea socială și economică a perioadei pe care o parcurge România în procesulde armonizare cu practicile manageriale din Uniunea Europeană, cursul universitar de

Management comparat își propune să contribuie la realizarea următoarelor obiective:


12/77

10

identificarea și analizarea rolului complex al culturii și al factorilor care o determină,al influențelor acesteia în economie, în general și în management, în special;

studierea particularităților managementului comparat, în vederea asigurării premiselor pentru realizarea transferului internațional de cunoștințe manageriale, ca scop al

managementului comparat; prezentarea metodologiei managementului comparat internațional ca bază teoretică și

metodologică pentru realizarea transferului internațional de cunoștințe manageriale;

prezentarea particularităților managementului din diverse regiuni geografice șieconomice sau din țări care au influențat evoluția economică și socială la nivelmondial datorită propriei forțe economice sau unor forțe generate de regimurile

politice, de diversele convingeri religioase ori de populația tânără, aflată în căutare deoportunități (țările membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii);

facilitarea realizării de comparații culturale și manageriale între regiuni geografice șieconomice, țări, organizații;

analizarea influențelor reciproce exercitate de managementul practicat în organizațiidin regiunile și țările studiate;

facilitarea înțelegerii de către studenți, specialiști în economie și manageri a particularităților cultural-istorice, socio-culturale, ca și a celor manageriale,manifestate în organizații din regiunile și țările studiate;

dezvoltarea capacității studenților, specialiștilor în economie și a managerilor de aidentifica, a înțelege, a cunoaște, a prelua, a adapta și a aplica în organizații din propriațară elemente manageriale dovedite ca fiind performante în organizații din alte regiuniși țări.

Capitolul 2. Fundamentele culturale ale managementului

2.1. Cultura și componentele sale

Fiecare individ este purtător al unor modele de gândire, simțire și manifestări potențialedobândite pe parcursul vieții. Acestea sunt însușite începând din copilărie și se întipăresc totmai puternic în personalitatea individului pe măsura înaintării sale în vârstă. Ele vor îi vormodela comportamentul în mod sistematic, constituind un fel de „programe mintale”, și de

aceea se numesc software mintal . De asemenea, procesul de însușire a deprinderilor senumește programare mintală.

Programarea mintală fundamentează cultura indivizilor și grupurilor. Conceptul de cultură aremai multe accepțiuni; în managementul comparat este important sensul folosit în antr opologiasocială, de ansamblu al tiparelor de gândire, simțire și acțiune ale unui grup. Sunt cuprinseaici și elemente de „rafinament social” (de civilizație în sens calitativ), dar mai ales trăsăturiale vieții de zi cu zi. Pentru a înțelege și descrie comportamentul organizațional alamericanilor, de exemplu, nu este atât de important faptul că acest popor deține o tehnologiede vârf, foarte performantă, sau că are (probabil) un anumit stil arhitectonic, cât faptul că are o

preferință accentuată pentru ceea ce e nou, că respectă alte norme de comportament socialdecât cele tradiționale europene, că are un grad foarte înalt de individualism.


13/77

11

Ținând cont de toate cele de mai sus, considerăm că definiția cea mai adecvată a culturii estecea formulată de Geert Hofstede, și anume: Cultura este programarea colectivă a gândirii,care distinge membrii unui grup (sau categorii de oameni) de membrii altuia (alteia).

Dezvoltarea unei culturi izvorăște din faptul că, atunci când membrii unui grup de oameni

trăiesc împreună o perioadă mai lungă de timp, ei tind să împărtășească aceleași valori șiopinii cu privire la ceea ce este bine sau rău, adevărat sau fals, adecvat sau impropriu. Culturainfluențează decisiv întreaga viață socială, punându-și amprenta în mod hotărâtor și asupreamanagementului și economiei.

O cultură poate caracteriza colectivități de mărime foarte diferită, precum:

națiune: cultura națională (cea mai vizibilă/cunoscută);

un grup de țări (continent, țări învecinate, zone izolate);

o religie sau o confesiune religioasă;

o regiune din cadrul unei țări (istorică, administrativă etc.);

un mediu de viață (urban/rural);

un tip de localități (orașe mari, orașe mici, sate);

o localitate (sau chiar un cartier);

un nivel de educație;

o profesie/meserie/industrie/funcțiune;

o organizație: cultura organizațională ș.a.m.d.

Relevanța acestui lucru este faptul că culturile se întrepătrund: același grup poartă trăsăturileculturii naționale, culturii religioase, culturii acelui tip de localitate ș.a.m.d.

Dintre aceste niveluri, două sunt mult mai importante decât celelalte, atât pe plan teoretic, câtși ca determinare a comportamentului individului:

1. cultura națională: este cea mai „puternică” (în caz de conflict între aceasta și o culturăde alt nivel1, are câștig de cauză cultura națională);

2. cultura organizațională, specifică organizației particulare în care cineva își desfășoarăactivitatea.

Cultura cuprinde, de regulă, mai multe straturi (niveluri), unele vizibile mai ușor, altele maigreu (Fig. 1):

1. convingerile (credințele): judecăți de valoare prin care oamenii învață că ceva esteadevărat sau fals;

2. valorile: judecăți de valoare prin care oamenii învață că ceva este bun sau rău (binesau rău);

3. practicile culturale: elemente de manifestare concretă (formală) a straturilor prezentate anterior; cele mai importante tipuri de practici culturale sunt:

simbolurile;

normele de comportament;

riturile și ritualurile.

1 În sensul că apartenența la un nivel cultural cere un anumit comportament, iar apartenența la alt nivel culturalcere un alt comportament, opus sau incompatibil.


14/77

12

convingeri

valori

practici culturale

Fig. 1. Straturile culturii

O categorie aparte de elemente culturale sunt atitudinile – tendințe stabile de evaluare a unorobiecte, persoane, situații sau categorii specifice, și de a reacționa față de acestea. Atitudinefac legătura între valori (care au un caracter mult mai general) și comportament1.

Principalele caracteristici ale culturii sunt:

cultura este un fenomen colectiv: include tipare (de gândire, simțire și acțiune) comuneunei colectivități (deci nu are niciun sens a se vorbi de cultură la nivel individual);trăsăturile concrete ale unei culturi îi sunt caracteristice societății respective, nu șifiecărui individ în parte – există indivizi care, ocazional sau regulat, gândesc șiacționează altfel decât majoritatea membrilor societății;

cultura este împărtășită: derivă din aderența la valorile și comportamentul celorlalțimembri;

cultura este învățată, nu înnăscută: tiparele respective sunt nu sunt fundamentate biologic, ci sunt deprinse de fiecare individ ca urmare a influenței restului membrilorcolectivității;

cultura are un caracter simbolic: există în mintea oamenilor, este reflectarea spiritualăa relațiilor sociale și a atitudinii față de mediu;

cultura este moștenită ( persistentă): are continuitate în timp: elementele sale se

transmit de la o generație la alta, formându-se în timp modele stabile de gândire șicomportament;

cultura este structurată: are mai multe niveluri, iar între elementele ei există anumiterelații;

cultura este dinamică (adaptivă): se dezvoltă, evoluează în timp. Elementele sale semodifică mai ușor sau mai greu, mai puțin sau mai mult; principalul factor generatorde schimbare sunt influențele culturale ale altor grupuri, dar și dezvoltarea tehnico-tehnologică, dezvoltarea civică etc.;

1 În limbajul comun, cuvântul atitudine este folosit cu sensul de comportament , dar în terminologia științifică aresensul prezentat aici.


15/77

13

cultura este complexă: cuprinde mai multe sub-culturi, specifice anumitor componentesociale (zone geografice, medii de trai, vârste, etnii, profesii, niveluri de educație etc.);

între cultură și membrii societății există o legătură biunivocă: în primul rând, individuleste influențat de cultură, însă și cultura este influențată de anumiți indivizi.

Cultura unei comunități (grup/societate) are funcțiile următoare:

delimitează comunitatea de celelalte;

îi dă comunității o identitate (un specific);

le dezvoltă membrilor comunității sentimentul de apartenență la acea comunitate;

întărește stabilitatea sistemului social al comunității (servește la controlul membrilorcomunității);

mută atenția individului de la interesul propriu la cel al comunității;

le dă un sens/înțeles tuturor lucrurilor ș.a.m.d.

Existența culturii are o serie de consecințe negative, fiindcă cultura este: o barieră împotriva schimbării;

o barieră împotriva diversității;

o barieră împotriva achizițiilor și fuziunilor (la nivel de organizații) sau un motor alseparatismului (la nivelul etniilor, religiilor etc.).

După cum arată Hofstede, cultura produce mai degrabă conflict decât sinergie1. În cel maibun caz, diferențele culturale sunt un necaz; cel mai adesea însă, ele sunt o calamitate.

Vom prezenta în continuare două modele de analiză a unei culturi, ambele realizate de către

cercetători olandezi: cel al lui Hofstede (unanim considerat ca fiind cel mai util) și cel al luiTrompenaars și Hampden-Turner (foarte asemănător, dar mai puțin cunoscut).

2.2. Modelu l Hofstede

Profesorul olandez Geert Hofstede a cercetat caracteristicile culturale a peste 70 de țări, prinanchetarea a peste 116000 de angajați ai filialelor IBM locale și a conchis că diferențeleculturale majore dintr e societăți pot fi descrise prin prisma a cinci mărimi; cu alte cuvinte, înabordarea lui Hofstede, o cultură are următoarele cinci dimensiuni:

1. ecartul puterii: modul în care sunt gestionate relațiile dintre oameni cu statut diferit;2. individualismul : măsura în care relațiile dintre oameni sunt puține și firave; 3. masculinitatea: măsura în care diferă în societate rolurile femeii și bărbatului; 4. evitarea incertitudinii: măsura în care individul se teme de ceea ce este diferit și

acționează pentru evitarea oricăror situații neclare; 5. orientarea pe termen lung : modul în care este înțeles și gestionat timpul.

Ecartul puterii

Din perspectivă managerială, cea mai importantă caracteristică culturală vizează relațiile

interumane pe verticală, adică între indivizi cu statute diferite. Aceste relații se fundamentează1 Acțiune simultană, îndreptată în același sens.


16/77

14

pe modul în care este înțeleasă puterea și sunt tratate diferențele de putere (de statut). În acestsens, este important modul în care membrii societății tratează distribuirea inegală a puterii(diferențierea statutului), acest mod fiind cuantificat în modelul Hofstede prin indicatorulnumit ecartul puterii (EP)1.

Definirea inițială a acestei dimensiuni a fost făcută astfel: Ecartul puterii este măsura în care salaria ții cu putere mai mică din instituț iile și organiza ț iile dintr-o țară așteaptă și acceptă ca puterea să fie inegal distribuită.

Societățile tradiționaliste de astăzi au păstrat tradiția raporturilor de statut specificăsocietăților feudale, în care era considerată ca firească o diferențiere amplă și clară a puteriifiecărui individ. Această diferențiere avea o predeterminare socială (nu personală), pe bazaunor elemente atribuite (statutul familiei în care s-a născut individul). Un rang (statut) ridicatîntr -un domeniu antrena o mulțime de privilegii, având ca rezultat un statut înalt și în restuldomeniilor sociale. Puterea politică și administrativă era strâns legată de avere, și ambele

atrăgeau prestigiu și educație. Indivizii cu statute înalte se aflau „deasupra legii”. Evident, ceidin clasele inferioare își mențineau un statut social scăzut pe toată perioada vieții. De regulă,copiii preluau statutul social al părinților, atât sub aspectul clasei sociale și averii, cât și cameserie, regiune, mod de viață ș.a.m.d. Aceste elemente caracterizează, într -un modneoficializat, și societățile tradiționaliste de astăzi.

În culturile moderniste, puterea și diferențele de statut nu sunt percepute ca fiind un „dat”, onecesitate, o stare de normalitate. Distribuția socială a puterii nu este conservată; origineasocială a individului nu îl împiedică să câștige sau să piardă putere. Statutul social alindividului diferă substanțial de cele ale părinților săi, inclusiv în ceea ce privește averea,

stima, studiile sau meseria.

Ulterior, Hofstede a formulat o definiție mai completă a ecartului puterii, reliefând explicitrolul social al averii și claselor sociale:

Ecartul puterii exprimă gradul de egalitate sau inegalitate dintre membrii unei societăț i. Ovaloare mare a EP arată că în cadrul societăț ii au f ost lăsate să se dezvolte inegalități înceea ce prive ște puterea și averea. În societățile de acest fel există un sistem de caste care nu

permite urcarea cetățenilor pe scara socială. O valoare mică a EP arată că societateaînlătură diferenț ele de putere și avere dintre cetățeni. În aceste societăți se urmărescegalitatea și oportunitățile pentru toată lumea.

În același timp, ecartul puterii poate fi definit prin raporturile dintre subaltern și șef – într -oviziune mai largă, prin raporturile dintre doi indivizi cu statut diferit.

Un EP mare presupune conformism social, supunere față de un statut superior (față de un rangsocial superior). Dependența celui cu statut inferior față de cel cu un statut superior este foarte

1 În literatura românească de specialitate se folosește exprimarea distan ță față de putere pentru traducereaexpresiei power distance din limba engleză. Această traducere este greșită: power distance este intervalul în carese află valorile caracteristicii numite putere, adică distanța (ecartul) dintre valoarea maximă și cea minimă a

puterii din cadrul unei societăți. Nu este vorba de un element exterior acelei caracteristici (distan ța față de ea), ci

de unul interior (distanța internă, ecartul valorilor) – nu este o distanță față de putere, ci o distanță a puterii,distanța parcursă de putere, un element care descrie distribuția puterii. Așadar, denumirea corectă a conceptuluieste ecartul puterii.


17/77

15

mare, atât în cadrul familiei (copil- părinte, soție-soț, frate mai mic-frate mai mare), cât și încadrul organizațiilor (subaltern-manager) sau al culturii în ansamblu (cetățean simplu-celebritate sau personalitate, sărac-bogat, om simplu-nobil ș.a.m.d.). Stilul managerial esteautocrat (dictatorial sau paternalist, în funcție de alte caracteristici sociale). Subalternii își„dezvoltă” lipsa de inițiativă și se lasă conduși; de fapt, chiar au nevoie de un managementautoritar – după cum reliefează Hofstede, autoritarismul supravie ț uie ște numai acolo undeîntâlnește supunere.

Așadar, EP măsoară conformismul ierarhic, măsura în care relațiile sociale se fundamentează pe diferențele de putere/statut; cu alte cuvinte, măsura în care relațiile de putere se conservă șise auto-dezvoltă. Acest conformism ierarhic nu este față de o funcție managerială superioară,ci față rangul social înalt asociat acesteia. În culturile cu EP mic relațiile dintre șef și subalternsunt cele permise și reglementate între funcțiile respective; în culturile cu EP mare un p ostridicat îi conferă celui care îl ocupă un rang neoficial ridicat, extinzându -i puterea în afaradomeniului de autoritate specific funcției sale oficiale – șeful deține un spectru larg de

privilegii. Subalternii execută orice ordine, chiar dacă acestea sunt în disonanță cu specificulactivității sau sunt chiar contrare obiectivelor organizației. În aceste culturi situația este inversdecât în cazul structurilor militare – într -o exprimare mai puțin academică, putem spune că înaceste culturi „gradul bate funcția”.

Hofstede a măsurat această dimensiune culturală în mai multe societăți, acordând punctajeîntre 0 și 100. Ulterior a identificat culturi cu un EP superior, de peste 100.

Țările cu un EP mic sunt Israel și cele germanice (creștine protestante): Austria (11), Israel(13), Danemarca (18), Noua Zeelandă (22), Irlanda (28), Islanda (30), Suedia și Norvegia

(31), Finlanda (33), Elveția (34), Regatul Unit, Germania și Costa Rica (35), Australia (36),Țările de Jos (38), Canada (39), SUA și Luxemburg (40).

Țările cu un EP mare sunt cele creștine tradiționale (ortodoxe și catolice), cele musulmane șicele orientale: Slovacia (105), Malaezia (104), Irak (96), Guatemala, Panama, Arabia Saudităși Bhutan (95), Filipine (94), Rusia (93), România, Albania și Emiratele Arabe Unite (90),Serbia (86), Surinam (85), Mexic și Venezuela (81), China, Honduras, Siria, Angola,Bangladesh și Ghana (80).

Individualismul

Un alt element foarte important care diferă între culturi sunt relațiile interumane pe orizontală,adică acelea care nu se leagă de puterea (poziția într -o ierarhie) fiecărui individ. Aceste relațiidiferă de la o societate la alta prin prisma a trei elemente:

intensitatea: măsura în care membrii societății depind unul de altul;

anvergura: numărul de indivizi cu care cineva întreține relații cât de cât intense;

fundamentarea (predeterminarea): criteriile după care se dezvoltă relațiile dintre persoane – există culturi în care relațiile interpersonale sunt predeterminate, au la bazăelemente de statut atribuit (clasa socială, etnia, apartenența religioasă, în general

apartenența la un grup social sau altul) și există culturi în care relațiile dintre oamenise stabilesc întâmplător (chiar haotic), în funcție de preferințele fiecăruia.


18/77

16

Aceste trei elemente nu for mează niște dimensiuni diferite ale relațiilor interumane, ci suntconvergente: în anumite culturi relațiile dintre oameni sunt intense, multiple și

predeterminate, în altele sunt slabe, puține și pe baza preferințelor individuale.

Hofstede a definit inițial individualismul pe baza relațiilor interumane menționate mai sus.

Caracterul acestor relații se formează inițial în familie, se întărește în afara acesteia și își puneamprenta foarte puternic asupra comportamentului organizațional:

Individualismul le apar ține societăților în care legăturile dintre indivizi sunt haotice: sea șteaptă ca fiecare să- și poarte singur de grijă sau să se îngrijească de familia sa.Colectivismul, dimpotrivă, le aparține societăților în care oamenii sunt integrați încă de lana ștere în subgrupuri puternice, strânse, care pe toată durata de viață a omului continuă să-l

protejeze în schimbul unei loialităț i mutuale.

Definirea acestei caracteristici culturale doar prin referirea la relațiile interumane nu estesuficientă: niște relații interumane intense, ample și predeterminate antrenează o raportare

socială la grupuri (individul este perceput și tratat prin prisma grupurilor din care face parte,trebuie să conserve comportamentul specific acelor grupuri, să le fie fidel și să aibă grijă deceilalți membri), în timp ce niște relații interumane slabe, puține și după voința fiecăruiagenerează o raportare socială la indivizi (individul este privit prin prisma caracteristicilor

personale, este încurajat să se dezvolte liber și independent de alți membri ai grupurilor). Înculturile cu relații interumane puternice se pune accent pe dezvoltarea grupului, iar în cele curelații interumane slabe accentul cade pe realizarea și afirmarea persoanei. Ținând seama deaceste aspecte, Hofstede a dezvoltat definiția individualismului astfel:

Individualismul exprimă măsura în care societatea încurajează relaț iile interpersonale și

realizarea individuală/colectivă. Un grad înalt de individualism arată că accentul e pus peindividualitate și dreptur i individuale. Între membrii acestor societăți există relaț iiinterpersonale foarte slabe. Un grad scăzut al individualismului au societățile cu o naturăcolectivistă, cu legături foarte strânse între membri. În aceste culturi se consolidează familiiextinse și colectivități în care fiecare membru este responsabil pentru ceilalț i.

Hofstede a măsurat gradul de individualism al mai multor culturi, pe o scară de la 1 la 100.

Cele mai individualiste țări sunt : SUA (91), Australia (90), Regatul Unit (89), Canada șiOlanda (80), Noua Zeelandă (79), Italia (76), Belgia (75), Danemarca (74), Suedia și Franța

(71), Irlanda (70), Norvegia (69), Elveția (68), Germania (67), Africa de S (65), Finlanda(63).

Cele mai colectiviste (cele mai puțin individualiste) culturi sunt: Guatemala (6), Ecuador (8),Panama (11), Venezuela (12), Columbia (13), Indonezia și Pakistan (14), Costa Rica, Fiji,Ghana și Burkina Faso (15), Peru (16), Taiwan și Trinidad Tobago (17), Coreea de S (18), ElSalvador (19), Honduras, Albania, China, Vietnam, culturile caucaziene, Thailanda,

Bangladesh, Singapore, Capul Verde, Sierra Leone, Etiopia și alte țări din vestul Africii (20).

Numărul țărilor cu adevărat individualiste este extrem de mic. Din lista prezentată mai sus se poate observa un lucru foarte important: țările cu un individualism ridicat au cele mai

puternice economii, în timp ce țările cu un individualism foarte redus au, cu foarte puțineexcepții (Coreea de S), probleme economice foarte mari. Individualismul și dezvoltarea


19/77

17

economică se susțin mutual: bogăția întărește simțul proprietății și independența față de alte persoane, adică impulsionează individualismul; la rândul său, individualismul dezvoltădorința de înavuțire și de fructificare mai eficientă a valorilor materiale, ducând la dezvoltareaactivităților economice și la îmbogățirea societății.

Masculinitatea

Inițial, elementul identificat de Hofstede ca diferențiind culturile a fost comportamentul maiarogant sau mai modest al indivizilor. Hofstede a numit masculin un comportament mândru,de reliefare a calităților proprii, și feminin un comportament modest, cumpătat. În societățilemasculine sunt apreciate comportamentul de dominare și încercările de a excela; în celefeminine, aceste elemente sunt ridiculizate. Membrii acestora din urmă (indiferent de sex)sunt învățați să fie modești și lipsiți de ambiție. Hofstede (membru al unei societăți feminine)arată că atitudinea aceasta este de nivelare, antrenând tragerea înapoi a unei persoane spre o

condiție modestă. De exemplu, în SUA (indice al masculinității de 62) un CV este compus din cuvinte lasuperlativ, pentru a demonstra calități remarcabile. În Olanda (cultură feminină – indice de14), oamenii își redactează un CV scurt și modest, contând ca examinatorul să găsească, prinîntrebări, cât de buni sunt ei în realitate.

Într -o cultură masculină, oamenii învață să admire ceea ce este puternic; într -una feminină,este cultivată simpatia pentru anti-eroi. Lucrurile realizate de bărbați întăresc competiția șihotărârea; grijile femeilor întăresc caracterul feminin, preocuparea pentru rude și pentrumodul de viață .

Această variabilă comportamentală, mândrie în antiteză cu modestia, are la bază valorile pecare se pune mai mult preț. Dacă societatea este orientată înspre acumularea puterii sau unorvalori materiale, individul trebuie să fie foarte ambițios și să-și evidențieze valoarea; dacă

prețuiește mai mult elemente morale, de armonie socială, comportamentul cerut este unul demodestie. În virtutea acestor considerente, s-a impus în literatură definirea următoare a celordouă caracteristici culturale: Masculinitatea este măsura în care valorile dominante ale unei

societăț i sunt afirmarea și sporirea averii. Feminitatea este măsura în care valoriledominante ale societăț ii sunt legate de rela ț iile interpersonale, grija fa ță de alț ii, interesul

pentru calitatea climatului de muncă.

Aceste două concepte culturale nu trebuie confundate cu sexul. Este foarte semnificativ faptulcă, dintre manageri, femeile au un indice de masculinitate mai mare decât bărbații. Dacă, încadrul culturilor masculine, bărbații au un comportament mai arogant și mai agresiv decâtfemeile, acestea fiind mai modeste și gingașe, în culturile feminine ambele sexe se comportăîn același fel.

De fapt, această caracteristică culturală este dată tocmai de diferențele comportamentaledintre cele două sexe, izvorâte din deținerea unor roluri diferite în societate. Hofstede adescoperit că aroganța și orientarea înspre valorile materiale sunt într -o legătură extrem destrânsă cu diferențierea rolurilor sociale ale celor două sexe, și a definit masculinitatea șifeminitatea pe acest fundament: Masculinitatea le este proprie societăților în care rolurile


20/77

18

sociale ale sexelor sunt bine definite (se presupune că bărbaț ii sunt puternici, tenace șiconcentra ți spre succes material, în timp ce femeile se presupune a fi mai modeste, sensibile

și preocupate de calitatea vie ții); feminitatea le este proprie societăților în care rolurile sociale ale sexelor se suprapun (atât bărbații, cât și femeile, se presupune a fi mode ști, sensibili și preocupa ț ie de calitatea vie ț ii).

În mod tradițional, rolurile sociale ale celor două sexe erau diferite, de unde și uncomportament diferit inclusiv sub aspectul aroganței / modestiei. Femeia se ocupa exclusiv cutreburile casnice, în timp ce bărbatul realiza activitățile grele și/sau aducătoare de venituri șiera implicat în conducerea societății. Nu doar managerii firmelor erau exclusiv bărbați, ciaproape întregul personal, femeia nelucrând într-un cadru organizat. În raporturile familiale,

bărbatul avea o poziție net superioară (de cap al familiei). Cea mai completă definiție amasculinității, formulată de Hofstede, vizează măsura în care s-a conservat această stare delucruri într -o societate: Masculinitatea măsoară gradul în care o societate păstrează sau nurolul tradi țional al bărbatului de a munci, de a se realiza, de a deț ine control și putere. Un

grad înalt de masculinitate arată că societatea este diferențiată puternic pe baza sexului. Î naceste culturi, bărbatul are o poziție dominantă în structurile sociale și de putere, femeia

fiind controlată, dominată. Un grad redus de masculinitate arată o măsură redusă dediferen ț iere și discriminare sexuală. În aceste culturi, femeile și bărbaț ii sunt trata ți înacela și mod, în toate aspectele sociale.

Masculinitatea nu trebuie înțeleasă ca discriminare a femeilor, și nici feminitatea ca oipotetică superioritate a statutului femeii în societate. Masculinitatea înseamnă inegalitate,indiferent de sensul acesteia; o cultură ar fi de tip masculin și dacă bărbații ar fi ceidefavorizați, căci s-ar produce o diferențiere netă a rolurilor sociale ale celor două sexe.

Masculinitatea este singura dimensiune a modelului Hofstede care nu influențează dezvoltareaeconomică a unei țări.

Și pentru masculinitate s-au alocat valori între 1 și 100, unele valori adăugate ulteriordepășind 100.

Cele mai masculine culturi sunt: Slovacia (110), Japonia (95), Ungaria (88), Albania (80),

Austria (79), Venezuela (73) – acestea pot fi considerate ca extrem de masculine, urmate de:Italia, Elveția și Irak (70), Mexic (69), Irlanda și Jamaica (68), Regatul Unit, Germania șiChina (66), Etiopia și Republica Dominicană (65), Polonia, Columbia, Liban și Filipine (64),

Ecuador și Africa de S (63), SUA (62), Australia (61).

Culturile cu adevărat feminine sunt: Suedia (5), Norvegia (8), Islanda (10), Țările de Jos (14),Danemarca (16), Slovenia (19), Costa Rica (21), Finlanda (26), Chile (28), Estonia (30).

Evitarea incertitudinii

Un alt element care diferențiază culturile este modul în care gestionează situațiileimprevizibile, ambigue sau de nesiguranță – pe scurt, situațiile de incertitudine. Caracterulnegativ al acestora este dat de anxietatea (disconfortul) produsă. Cu cât anxi etatea este mai

intensă, cu atât omul are mai mult tendința de a evita incertitudinea. Acest fenomen a fostcuantificat cu ajutorul unei variabile numite evitarea incertitudinii (EI), definite astfel:


21/77

19

Evitarea incertitudinii exprimă măsura în care oamenii se simt amenin ț a ți de către situaț iileambigue și gradul în care încearcă să înlăture aceste situaț ii, prin mijloace de genulurmătoarelor: căutarea unui loc de muncă mai sigur, stabilirea mai multor reguli, eliminareacomportamentului și ideilor diferite, „ stabilirea” unor adevăruri absolute etc.

Această definiție evidențiază într -o anumită măsură și instrumentarul prin care se încearcăreducerea sentimentului de anxietate. O sistematizare a acestuia a fost făcută de Hofstede,care a identificat trei categorii de măsuri folosite în scopul reducerii gradului denedeterminare a realității :

dreptul : prin regulile juridice se încearcă obținerea ordinii în cadrul societății, aducândun plus de determinism în ceea ce privește viitorul;

religia: are ca menire înlăturarea neliniștii provocate de necunoașterea viitorului,instaurarea unui sentiment de stabilitate. Utilizarea religiei are două fațete: la nivelideologic, religia încearcă să explice realitatea și să liniștească omul, asigurându-l că

nimic nu este întâmplător. Practic, însă, religia îndeplinește aceeași funcție pe care oare dreptul, cu diferența că regulile sale nu sunt întotdeauna obligatoriu de urmat decătre cetățeni; există însă și astăzi state clerice, de regulă musulmane, în c are legeareligioasă are un caracter juridic;

tehnologia: are un rol mai puțin important – nu diferențiază culturile cu un indice marede cele cu un indice mic al EI , ci le izolează pe cele cu un indice foarte mic. Îngeneral, oricare societate încearcă să folosească tehnologii cât mai performante pentrua modela natura, pentru a o face mai puțin periculoasă și mai adecvată traiului modern,adesea distrugând-o. Există însă câteva societăți asiatice care, pe baza dorinței de

integrare cât mai armonioasă în natură, se lasă dominate de întâmplare și de factoriinaturali; e vorba de culturile „guvernate” de filozofii precum budismul sau religii precum cea hindusă (Singapore, Bhutan, Hong Kong, Vietnam ș.a.m.d.).

Cu cât o cultură e caracterizată printr -o tendință mai accentuată de evitare a incertitudinii, cuatât se vor impune în organizațiile sale mai multe reguli formale de comportament. Aparent

paradoxal, aceste reguli sunt respectate cu precădere tocmai în culturile care acceptăambiguitatea (prin aceasta membrii culturilor respective reduc nivelul de incertitudine). Rolul

regulii în încercările de evitare a incertitudinii este reliefat de către Hofstede într -o definițierecentă pe care a preferat-o pentru această dimensiune culturală: Evitarea incertitudinii

vizează măsura în care societatea tolerează incertitudinea și ambiguitatea (situa ț iilenestructurate). Un indice mare de evitare a incertitudinii arată că țara nu tolerează ușoraceste situa ții. De aceea, această societate este orientată înspre reguli: instituie legi, reguli șimăsuri de control pentru a reduce gradul de incertitudine. Un indice scăzut al evităriiincertitudinii arată că țara nu este prea înfricoșată de ambiguitate și incertitudine, și are un

grad înalt de toleranță a varietăț ii de opinii. Această societate nu este atât de orientată însprereguli, acceptă mult mai ușor schimbarea, acceptă riscul mai ușor și mai frecvent .

Incertitudinea nu trebuie confundată cu riscul. Riscul semnifică șansa de a se produce unfenomen (de regulă negativ). În situațiile de risc, fenomenele în cauză au un număr de evoluții

posibile, acestora cunoscându-li-se probabilitățile; în situațiile de incertitudine nu se știe mainimic despre ceea ce se poate întâmpla (se poate întâmpla orice). Riscul produce teamă de


22/77

20

ceva anume, luându-se măsuri pentru prevenirea producerii acelui „ceva”; în schimb,incertitudinea provoacă anxietate , o frică de necunoscut, fără un obiect anume, deci unsentiment absolut diferit. Hofstede arată că evitarea cu orice preț a incertitudinii conducetocmai la acceptarea riscurilor , deoarece această măsură va antrena producerea unorevenimente anume, implicit reducându-se gradul de ambiguitate.

Unul dintre fenomenele negative produse de incapacitatea de a opera în situații deincertitudine este xenofobia, care se bazează pe considerentul că „ceea ce este diferit este

periculos”.

Culturile cu cei mai mari indici ai EI sunt: Grecia (112), Portugalia (104), Guatemala (101),

Uruguay (100), Rusia (96), Belgia și El Salvador (94), Polonia (93), Japonia, Serbia șiSurinam (92), România și Albania (90).

Culturile cu o tendință pronunțată de acceptare a incertitudinii sunt: Singapore (8), Jamaica(13), Danemarca (23), Bhutan (28), Suedia și Hong Kong (29), Vietnam (30), Malaezia (36),

Regatul Unit și Irlanda (35), China, India și Nepal (40).

Orientarea pe termen lung

Această dimensiune a fost preluată și dezvoltată dintr -un studiu al lui Michael Bond, care acercetat diferențele de gândire dintre Occident și Orient. S-au identificat în modelele culturaledouă tendințe culturale fundamentale:

1. Orientarea pe termen lung, caracterizată prin:

persistență (perseverență);

organizarea relațiilor prin statut și supravegherea funcționării acestora; cumpătare;

deținerea sentimentului de rușine. 2. Orientarea pe termen scurt, caracterizată prin:

siguranță personală și stabilitate;

protejarea „obrazului”;

respect pentru tradiție;

reciprocitate în saluturi, favoruri și cadouri.

Inițial, Hofstede a denumit dinamism confucianist variabila culturală care are ca extreme

categoriile amintite. Această titulatură provine din faptul că trăsăturile menționate anterior, încazul ambelor extreme, sunt valorile promovate de Confucius; cele din primul set îi conferăculturii un caracter dinamic pe termen lung, în timp ce celelalte favorizează schimbarearapidă, dar superficială.

Ulterior, această variabilă culturală a fost denumită, simplu, orientare pe termen lung (OTL).Hofstede a definit-o în modul următor: Orientarea pe termen lung exprimă măsura în care

societatea respectă sau nu valorile tradiționale legate de gândirea în perspectivă. Un gradmare de orientare pe termen lung arată că țara promovează valorile legate de angajamentele

pe termen lung și de respectul pentru tradi ție. Aceasta antrenează un cult al muncii, fiinda șteptate recompense pe termen lung ca rezultat al străduinței din prezent. În aceste societăț iafacerile se dezvoltă greu, mai ales cele ale noilor veniț i. Un grad mic de orientare pe termen


23/77

21

lung arată că ț ara nu pune mare pre ț pe conceptele de termen lung și orientare tradi țională. În aceste culturi schimbările se petrec mai rapid decât în celelalte, iar angajamentele nu sunto piedică în calea schimbării.

Majoritatea culturilor au un indice al OTL relativ scăzut, în intervalul 0-40. Orientarea pe

termen lung le este caracteristică societăților orientale, adepte ale unor filozofii și religii precum budismul, confucianismul și daoismul. Accentul se pune în aceste culturi pecomportament, valoarea fundamentală fiind Virtutea. Culturile cu cele mai ridicate valori aleOTL sunt: China (118), Hong Kong (96), Taiwan (87), Japonia și Vietnam (80), Coreea de S(75), Brazilia (65), India (61), Thailanda (56).

Orientarea pe termen scurt le este proprie culturilor monoteiste. Acestea sunt focalizate pe

căutarea unui Adevăr unic, accentul căzând nu pe comportament, ci pe credință. Culturile cucele mai scăzute valori înregistrate pentru OTL sunt: Pakistan (0), Nigeria și restul Africii deV (16), Filipine (19), Norvegia și Burkina Faso (20), Canada (23), Regatul Unit, Zimbabwe,

Senegal și alte țări din Africa de E (25), SUA (29), Noua Zeelandă, Tanzania, Siria și Irak(30).

2.3. Modelu l Trompenaars & Hampden-Turner

Fons Trompenaars a descris culturile prin prisma a șapte dimensiuni, grupate în trei categorii(care definesc raportarea omului la comunitate, la mediu și la timp):

1. relațiile dintre oameni, cuprinzând dimensiunile următoare:

universalism/particularism;

individualism/comunitarism; neutral/emoțional (neutru/afectiv);

specific/difuz;

dobândire/atribuire;2. relația omului cu natura:

control din interior/din exterior;

3. atitudinea față de timp, incluzând:

percepția timpului: secvențial/sincronic;

raportarea la timp: trecut, prezent, viitor.

Majoritatea acestor elemente se regăsesc și în modelul Hofstede, dar într -o altă formă, ambelemodele fiind la fel de complete. Individualismul are exact aceeași semnificație ca și înmodelul analizat anterior, deci vom exclude această variabilă din prezentarea modeluluiTrompenaars.

Universalism/particularism

Această trăsătură culturală descrie caracterul impersonal sau personal, obiectiv sau subiectiv,al relațiilor sociale.

Într -o cultură universalistă regulile (standardele) de comportament social sunt respectate,indiferent de persoane sau de situa ț ia concretă. O cultură particularistă este cea în care


24/77

22

comportamentul individului se modifică conjunctural, în funcț ie de persoanele cu careinterac ționează.

Această variabilă culturală le corespunde ecartului puterii și individualismului din modelulHofstede. Particularismul este dat de primatul statutului persoanelor în fața regulii. Pe de o

parte, cel care se are un statut social înalt este privilegiat din foarte multe puncte de vedere – cu cât poziția sa este mai înaltă, cu atât mai mult îi este permisă încălcarea regulilor, deci

particularismul derivă dintr -un ecart mare al puterii. Pe de altă parte, în societate conteazăfoarte mult relațiile personale, de apartenență la același grup; o formă frecvent întâlnită de

particularism este nepotismul. Așadar, colectivismul este o formă de particularism.

Elementul definitoriu în aceste organizații este primatul regulii obiective asupra relației personale. Există reguli precise și proceduri rigide care urmăresc asigurarea unei echitățidepline a eforturilor și recompenselor salariaților. Cadrul de acțiune la locul de muncă eformalizat prin documente ca statutul firmei, fișa postului, diagrama de relații, fișe ale

circuitelor informaționale etc. În contracte sunt stabilite riguros toate detaliile. Derulareaafacerilor presupune respectarea integrală și exactă a detaliilor.

La baza relațiilor particulariste stă aderarea la obligațiile particulare față de anumite persoane.În mare parte, evitarea regulilor rigide, stabilite explicit în documente, este determinată de„dictatura” regulilor informale legate de politețe, respect și alte conveniențe sociale. Acesteasunt capabile să „guverneze” singure relațiile interumane, nefiind nevoie de alte prescripții; încazul în care există reguli precise, ele sunt practic ignorate. Dacă managerul stabilește ceva,executantul se va conforma, chiar dacă nu e obligat de nici un regulament. Nu trebuie să seînțeleagă că societățile particulariste ar fi lipsite de reguli formale. Din contră, acestea pot fi

chiar mai multe și mai stricte, însă:

sunt respectate arbitrar, în funcție de conjunctură;

foarte adesea, regulile au ele însele un caracter particularist, vizând situații de excepțiisau persoane (grupuri) particulare.

Particularismul caracterizează societățile tradiționaliste: Orientul, America Latină și estulEuropei. Universalismul este o caracteristică a societăților moderniste, mai complexe și maidezvoltate: Europa Occidentală și țările anglofone din toată lumea.

Neutral/emoțional

Caracterul afectiv sau neutru al relațiilor dintre oameni vizează două aspecte:

gândirea (măsura în care e determinată de stări emoționale sau se bazează prioritar perațiune); într -o societate dominată de gândirea afectivă nu se recunoaște prețuireavalorilor materiale și relațiile informale au prioritate în fața regulii – aceastăcaracteristică este legată puternic de particularism și universalism, deci nu o vom maitrata;

exprimarea emoțiilor (măsura în care acestea sunt exprimate sau reprimate).

Între cele două trăsături nu există o legătură rigidă. Membrii culturilor caracterizate pringândire afectivă se pot manifesta afectiv (latinii), dar și neutru (majoritatea orientalilor). De


25/77

23

asemenea, membrii culturilor raționale își pot reprima emoțiile ( popoarele germaniceeuropene), dar pot fi și foarte extravertit (americanii).

Pe plan organizațional, manifestarea emoțiilor este importantă datorită impactului puternicasupra comunicării. Principalele manifestări vizează:

1. alternanța vorbitorilor în timpul dialogului (Fig. 2):

germanicii vorbesc civilizat, fără a întrerupe interlocutorul;

latinii vorbesc în același timp; pe stradă sau în parlament, fiecare intervine înainteca partenerul de dialog să termine;

extrem-orientalii lasă anumite pauze între intervențiile lor, datorită respectului șiimportanței mari a formei în care sunt exprimate ideile;

a)

b)

c)

Fig. 2. Alternanța vorbitorilor în dialog, în culturile: a) germanice; b) latine; c) orientale

2. modificarea tonului vocii:

germanicii folosesc un ton echilibrat; alternarea frecventă a tonurilor de înălțimediferită exprimă neseriozitate ;

latinii alternează foarte puternic tonurile înalte cu cele joase, vorbind oarecumteatral; de altfel, ei folosesc și un ritm foarte rapid;

extrem-orientalii vorbesc foarte monoton, datorită autocontrolului;

3. spațiul personal (foarte important pentru organizarea fiecărui compartiment): germanicii, cu excepția americanilor, au un spațiu personal mare și reacționează

negativ când acesta e încălcat , având reacții negative la atingerea corpului – acestaeste unul dintre motivele principale pentru care sunt considerați reci de către latini;

nord-americanii au distanță personală relativ mică, în special în marile metropole;distanța crește în Canada și în zonele muntoase din SUA;

latinii au un spațiu personal foarte mic; este un lucru obișnuit ca, atunci când seîntâlnesc, oamenii să se îmbrățișeze și/sau să se sărute; tot un spațiu personal foartemic au arabii, indienii și romii;

extrem-orientalii au o distanță personală medie sau mică (chinezii), însă o respectăcu foarte multă strictețe;


26/77

24

4. orientarea privirii:

în culturile occidentale interlocutorul trebuie privit în ochi, altfel e semn denecinste sau de dezinteres;

în culturile Orientului apropiat trebuie evitat privitul în față, semnificând

agresiune; în culturile extrem-orientale privirea trebuie îndreptată mai sus sau mai jos, în

funcție de diferența de rang dintre cei în cauză;

Printre particularitățile comportamentului organizațional din culturile afective se numărăurmătoarele:

relațiile dintre colegi sunt de amiciție sau antipatie (adesea chiar iubire, respectiv ură),din cauza manifestării libere a sentimentelor; bineînțeles, simpatia poate fi doarmimată;

echipele de muncă și birourile sunt mai reduse ca număr de membri;

feedbackul comunicațional este foarte bogat în conținut, inclusiv cel verbal; discuțiile sunt "libere", animate, putând degenera în certuri; aceste certuri sunt uitate

repede;

în timpul negocierii, discuțiile sunt centrate și asupra persoanelor în cauză;

sunt preferate deciziile individuale ș.a.m.d.

Comportamentul organizațional specific culturilor neutrale include următoar ele elemente:

relațiile dintre colegi sunt mai reci, mai ales în cazul unei culturi de tip G (paragrafulurmător);

simpatiile sau antipatiile sunt ascunse, însă sunt stabile în timp (angajații sunt maistabili psihic);

echipele de lucru și birourile includ de obicei un număr mai mare de membri (însăaceste norme pot crește ca urmare a unor alte caracteristici culturale);

comunicarea este monotonă și are un feedback destul de slab;

discuțiile sunt calme, chiar dacă sunt în contradictoriu; predomină argumentaț iarațională;

negocierile sunt centrate pe obiectul discuției;

sunt preferate deciziile colective ș.a.m.d.

Toate aspectele enumerate mai sus au un caracter destul de relativ, constituind doar niștetendințe. Ele trebuie privite, mai mult decât în cazul celorlalte dimensiuni, în contextulasocierii cu alte elemente culturale, care au un impact mai puternic.

Specific/difuz

Caracterul specific sau difuz al unei culturi exprimă gradul de implicare a celor din jur înviața unei persoane. Psihologul Kurt Lewin a observat că spațiul vital al unui individ cuprindedouă categorii de elemente :


27/77

25

private: atingerea lor fizică sau ideatică constituie apanajul exclusiv al acelei persoane;aici intră, în toate culturile, majoritatea sentimentelor, reputația, soția (soțul) și copiii,

părțile intime ale corpului, bunuri ca periuța de dinți etc.;

publice: pot fi utilizate sau atinse fizic de alții sau pot fi puse în discuție; această

categorie cuprinde opinii de importanță minoră, palmele și fața, obiecte precumstiloul, cărțile etc.

Antiteza privat- public nu vizează regimul juridic al proprietății, ci caracterul utilizăriiacesteia, accesibilitatea din partea altor persoane. Din punctul de vedere al împărțiriielementelor respective în cele două clase, oamenii sunt de două feluri (Fig. 3):

Tipul U (american)

privat

public

public

privat

Tipul G (german)

Fig. 3. Categoriile culturale U și G

tipul U (american): spațiul privat este restrâns – persoanei i se pot folosi numele micsau anumite obiecte (mașina etc.); i se pot pune în discuție ideile, iar distanța

personală este mică;

tipul G (german): spațiul privat este mare – nu e folosit numele mic, nu e permisăatingerea fizică, nu pot fi folosite obiectele menționate anterior; mai important, nu este

permisă punerea în discuție a ideilor, cunoștințelor etc.

Relațiile dintre două persoane aparținând aceleiași categorii nu implică probleme deosebite.Dacă ambele sunt de tipul U, comunicarea este foarte ușoară și neprotocolară: își vor strângemâinile, își vor spune rapid pe nume, se vor lansa în discuții pe teme dintre cele mai diverse,vor face schimb de numere de telefon etc. Folosirea titlurilor poate trezi suspiciuni.

Dacă ambele persoane sunt de tipul G, discuția va fi destul de conformistă: formula deadresare, foarte politicoasă, va include și eventualele titluri. În Germania titlul de doctor seatașează numelui și în cadrul universității, și la măcelărie, și la atelierul de reparații auto.

De tipul U sunt culturile germanice ne-europene și, într -o măsură mai mică, cele latine.Relațiile caracteristice se numesc specifice (Fig. 4), întrucât discuția evoluează de la aspectespecifice la aspecte de ordin general. În timpul negocierilor, de exemplu, se abordează din

prima clipă problemele specifice acelei negocieri: prețuri, termene, specificații tehnice etc. Nu


28/77

26

sunt tolerate ambiguitatea și devierea de la subiect. Abia după stabilirea în amănunțime atuturor stipulațiilor se trece la teme generale, privind persoanele respective.

privat

public

privat

public

Relaţ ii specifice

Fig. 4. Relațiile specifice

Culturi de tipul G sunt cele de limbă germană și cele orientale. Relațiile asociate se numescdifuzate (Fig. 5), deoarece discuția trece de la subiectele generale la cele specifice. În timpulcontractelor de afaceri, partenerii trebuie întâi să se cunoască, să stabilească relații deîncredere, și abia apoi sunt abordate problemele concrete. Cea mai importantă etapă este cea atatonării, când fiecare vrea să afle cine este celălalt, ce fel de om este, care e obârșia lui

socială, care îi este rangul în organizație etc. Dacă partenerul de afaceri „nu corespunde” (maiales din punctul de vedere al categoriei sociale), un oriental se poate simți foarte ofensat.Practic, aici afacerile se fac nu cu firma, ci cu persoana respectivă.

Relaţ ii difuzate

public

privat

public

privat

Fig. 5. Relațiile difuzate


29/77

27

O situație mai delicată este cea în care se întâlnesc indivizi din categorii diferite (Fig. 6). Celde tipul U va „pătrunde pe teritoriul” celuilalt, lezându-i anumite sentimente (de exemplumândria). Dorința primului de confruntare a ideilor este incompatibilă cu „respectul” pretinsde celălalt, care nu disociază ideea de persoana sa.

Zonă periculoasă

privat

public

public

privat

Fig. 6. Intersecția spațiilor vitale

Dobândire/atribuire

Statutul social al unei persoane este determinat de două categorii de elemente:

elemente informale, legate de personalitate și de realizările personale: caracter,cunoștințe, îndemânare, inteligență etc.; acestea sunt formate pe parcursul vieții, avândun caracter câștigat;

elemente care nu i se datorează acelei persoane: vârsta, sexul, pătura socială, etnia etc.,sau care i se datorează, dar au un caracter formal: diplomele, titlurile profesionale,rangul în organizație etc.; acestea au un caracter atribuit.

Există culturi în care statutul individului are la bază cu precădere elementele câștigate; estecazul celor germanice. În acestea, discriminările sociale sunt nesemnificative: imigranții seintegrează destul de bine în societate, femeile și bărbații au realmente aceleași drepturi,minoritățile sexuale nu sunt defavorizate. Poziția în ierarhie nu ține seama de vârstă, ci decunoștințe și de experiență. Angajarea și salarizarea se fac în funcție de cunoștințele șiîndemânarea demonstrate, nu de diplome sau alte elemente mai puțin relevante. Avansulierarhic sau profesional și demiterea sunt rapide, în funcție de performanțe. Sunt foarterespectate starurile: manageri de succes, persoane care s-au îmbogățit prin forțe proprii, artiști,sportivi etc. Organizațiile din aceste culturi sunt foarte flexibile, schimbarea fiind o „politicăoficială”.

În alte culturi, oamenii sunt tratați prioritar pe baza elementelor atribuite; așa stau lucrurile înOrient, America Latină, Europa de E și, într -o anumită măsură, în țările latine europene. Deregulă, managerii sunt aici bărbați în vârstă, cu educație înaltă, din etnia majoritară și, cel maifrecvent, din pături sociale (caste) superioare. La angajare sunt foarte importante diplomele.


30/77

28

Promovarea ierarhică sau profesională este lentă și se face într -o mare măsură automat, înfuncție de vârstă sau vechime. În relațiile interumane contează foarte mult politețea șirespectul față de vârstnici, nobili, absolvenți ai universităților de prestigiu, doctori etc.

Relația omului cu mediul (control din interior/din exterior)

Modul de raportare a omului față de natură este strâns legat de caracteristicile religiei(religiilor) din acea cultură. Se deosebesc trei tipuri de relații:

1. Tendința de supunere a mediului (dominarea naturii de către om) le este caracteristicăreligiilor monoteiste (creștină, musulmană și mozaică). Omul este educat să gândeascăanalitic, și face o distincție clară între trei elemente: Om, Natură și Dumnezeu.Dumnezeu este privit în mod formal, ca o entitate supranaturală care a creat Omul și i-a dat în folosință Natura. Punerea semnului de egalitate între Om și Dumnezeu, sauîntre Natură și Dumnezeu, este considerată o blasfemie. De asemenea, nu se poate

confunda Omul cu Natura. Această viziune declanșează la nivelul Omului pornirea deafirmare în fața celorlalte două elemente. Societățile monoteiste au încercatîntotdeauna, chiar dacă uneori inconștient, să modeleze mediul după necesitățile

proprii. Aceste societăți au fost, în ultimele două milenii, cele „responsabile” cu progresul tehnologic; tot ele au defrișat masiv, au desecat, au „supus” energia apei și avântului, au pus artificialul înaintea naturalului. Toate acestea de o manierăexacerbată, astfel încât astăzi este perforat stratul de ozon, clima s-a modificat brusc,hrana conține o multitudine de substanțe sintetice dăunătoare, omul consumă excesivmedicamente și are un sistem imunitar tot mai slab, răspândirea obezității atinge cote

alarmante, au dispărut o mulțime de specii animale sau vegetale, iar altele sunt pe calede dispariție. Astăzi sunt conștientizate efectele și se încearcă refacereaecosistemului... tot prin modelarea naturii.

2. Armonia dintre om și mediu le este specifică religiilor „ateiste” (budismul, daoismuletc., toate asiatice). Rolul Divinității din religiile mono- sau politeiste este jucat aici decătre Natură. Omul e privit ca o simplă componentă a Naturii. Legătura dintre Om și

Natură este într -atât de puternică, încât adepții unor curente cred în reîncarnarea înanumite componente ale naturii. De asemenea, omul este imaginat ca fiind compus din

aceleași elemente de bază (apă, foc, aer, pământ și eter) ca absolut toate celelaltecomponente ale naturii. În toate societățile extrem-orientale se accentuează ideea

încadrării armonioase a omului în mediu. În aceste culturi comportamentul omului nua avut pentru mediu caracterul distructiv din Occident: s-au omorât animale exclusiv

pentru hrană sau îmbrăcăminte, pădurile au fost iubite întotdeauna, aerul a fost păstratcurat etc. De altfel, caracterul pașnic al acestor „religii” este demonstrat și de faptul căau fost singurele în numele cărora nu s-au pornit războaie.

3. Atitudinea de resemnare în fața naturii (dominarea omului de către natură) le estespecifică religiilor politeiste (excepție făcând doar hinduismul), care se întâlnesc înAfrica neagră, America, Australia și Oceania. Și aceste credințe identifică Divinitateacu Natura, dar într -un mod totalmente diferit (nu și cu Omul) – zeitățile sunt diferite

componente ale naturii: fenomene (tunetul, ploaia etc.), forme de relief individualizate(un anumit munte etc.), animale, stări sufletești, caracteristici de personalitate, ocupații


31/77


32/77

30

se practică foarte frecvent rotația pe posturi, pentru ca salariatul să fie capabil săexecute sarcini sau activități foarte diverse;

strategiile se fundamentează pe baza gradelor de libertate strategică , și pe calculestatistico-matematice;

coordonarea acțiunilor este aproape perfectă;

punctualitatea și rigoarea sunt sacrificate în favoarea armoniei de grup;

li se acordă prioritate regulilor informale de comportament;

predomină relațiile personale dintre membrii organizației sau dintre aceștia și clienți;

motivarea este cu precădere morală, bazându-se pe nevoile de socializare și de stimă,dar este sensibil mai slabă decât în Occident;

etica individuală și colectivă este legată de karma (corectitudinea din viața prezentă vaavea urmări în cea viitoare) și de Nirvana (atingerea absolutului se face princorectitudine) . Trebuie subliniat faptul că în aceste societăți religia are un caracter

mult mai puțin formal decât în cele monoteiste.

Trecut, prezent, viitor

Indiferent de modul de percepție a timpului, culturile deosebesc trei „momente” de bază aletimpului: trecutul, prezentul și viitorul, și se raportează la câte unul dintre acestea. La fel caoamenii, culturile pot fi mai „nostalgice” (raportate la trecut), pot fi „ale momentului”(raportate la prezent) sau pot fi „visătoare”, în sensul bun al cuvântului (raportate la viitor).

Raportarea la trecut caracterizează societățile tradiționaliste și esența sa constă în încercareade a perpetua valorile trecutului. La modul concret, aceasta se manifestă prin respectul

deosebit acordat vârstnicilor, strămoșilor și familiilor vechi, menținerea importanței rangurilornobiliare, mitizarea istoriei, referirea cu încrâncenare la o „epocă de aur”, invocarea cutrivialitate a patriotismului, respingerea ideilor noi sau străine (o formă contemporană estelupta împotriva globalizării) etc.

Dintre implicații organizaționale enumerăm:

salarizarea și promovarea se fac în funcție de vechime, respectiv vârstă;

relațiile interpersonale sunt destul de rigide;

sunt preferate metodele care s-au dovedit valide în trecut;

cercetarea științifică e fructificată destul de lent; chiar dacă se gândește pe termen lung, cu înțelepciune, gestionarea timpului lasă de

dorit;

responsabilitatea este colectivă;

există preferințe pentru anumiți furnizori, clienți, creditori etc.;

există o anumită inerție în ceea ce privește adaptarea la cerințele și gusturileconsumatorilor; însă nici acestea nu se modifică decât foarte lent;

sunt preferate deciziile lipsite de riscuri, cu efecte „sigure”;

deciziile sunt cu precădere colective;

este pus un accent foarte puternic pe reguli (formale sau nu); motivația pentru profit este mai redusă ș.a.m.d.


33/77

31

Raportarea la prezent caracterizează culturile moderniste, în care viteza schimbării este uriașă.Există o preferință vădită spre consum; omul vrea „să-și trăiască viața” (aceste societăți suntnumite, cu malițiozitate, de consum). În cadrul economiei naționale, ponderea cea mai mare oare sectorul serviciilor. Implicații organizaționale:

marea majoritate a firmelor sunt de dimensiuni mici sau micro-firme; firmele pot fi înființate rapid, fără formalități;

organizația este foarte dinamică, dar are o viață scurtă; acest lucru este evident maiales în SUA, unde apar și dau faliment anual zeci de mii de firme;

adaptarea la cerințele consumatorilor este extrem de rapidă; foarte frecvent, firmaîncearcă să modeleze ea gusturile consumatorilor;

ritmul lansării produselor noi este uriaș;

metodele vechi sunt abandonate, chiar dacă ar mai fi utile; cele noi sunt implementateurgent;

managementul are un caracter ușor empiric, adesea și conflictual; activitatea de planificare este destul de neglijată;

predomină gândirea pe termen scurt;

i se acordă o atenție foarte mare productivității;

motivarea este preponderent materială;

sunt acceptate riscuri foarte mari;

deciziile sunt în general individuale;

evaluarea personalului și promovarea ierarhică sunt foarte rapide;

în cazul unor rezultate slabe, angajatul este „retrogradat” sau concediat rapid;

în salarizare, foarte frecvent, baza de raportare este ora; există situații în care oameniisunt angajați doar pentru câteva ore ș.a.m.d.

Orientarea spre viitor le este caracteristică tuturor țărilor cu economii puternice (aceste douătrăsături se condiționează mutual, similar relației optimism-succes). Implicațiiorganizaționale:

gândirea este prioritar pe termen lung;

i se acordă o importanță destul de mare activității de planificare;

sunt fructificate avantajele tinereții: capacitate de a învăța (mai ales în Japonia),

creativitatea, gândirea liberă și ambiția (mai ales în Occident); noutățile sunt implementate relativ rapid;

se urmează multe programe de pregătire profesională;

deciziile sunt colective sau individuale, în funcție de împrejurări; responsabilitateaeste, de regulă, individuală (în aceste culturi există multe organizații de tipul Z);

motivarea este atât materială, cât și morală, și este foarte puternică. Se folosesc foartemulte programe de motivare, mai ales Managementul prin obiective;

se urmărește o cât mai mare stabilitate a personalului;

sunt acceptate riscuri destul de mari;

managementul are un caracter științific;


34/77

32

productivitatea e sacrificată în favoarea calității și a menținerii unui climat de muncăarmonios;

firma se adaptează rapid la gusturile consumatorilor ș.a.m.d.

Sumarul modulului I

Managementul comparat studiază similitudinile și diferențele de gândire și practicămanageriale dintre diferite țări. Scopul managementului comparat este, totodată, de aidentifica motivele pentru care organizațiile din țări diferite obțin rezultate diferite.

La baza acestor diferențe stau diverse elemente culturale.

Cultura este un set de tipare de gândire, simțire și acțiune comune membrilor unei comunități.Ea are trei straturi de bază: convinger

Documents

Curs Mg comparat