CursMPS01

MPS-01. Introducere n managementulproiectelor

Prof. dr. ing. Florin Leon

1 Introducere

Managementul proiectelor devine rapid metoda de management utilizata de un numar dince n ce mai mare de industrii. Sunt realizate proiecte pentru construirea celor mai marizgrie nori sau pentru realizarea unor programe informatice foarte simple. Cei mai multimanageri de proiect considera ca tehnicile de management pot aplicate proiectelor indiferentde dimensiune si ca metodologia, metodele si pasii utilizati pentru management sunt aproapeaceleasi. Multe companii mari au n prezent o politica declarata de administrare folosind metodede management al proiectelor.Conform Ghidului PMBOK (Project Management Body of Knowledge, Corpul de cunostinte

al Managementului de Proiect), un proiect este un efort temporar ntreprins pentru a crea unprodus sau serviciu unic.Cuvntul temporar nseamna ca orice proiect are un nceput si un sfrsit. n general un

proiect ncepe cnd un anumit tip de document ocial declara ca proiectul ia inta. Acestdocument de obicei creeaza unele mijloace de realizare a cheltuielilor si costurilor proiectului.Sfrsitul proiectului are loc de obicei atunci cnd toate obiectivele proiectului au fost realizate.Unele proiecte se termina atunci cnd din diferite motive se decide abandonarea proiectuluipentru ca scopurile sale nu pot realizate practic.Cuvntul unic nseamna ca bunurile sau serviciile create de proiect sunt ntr-o oarecare

masura diferite fata de orice a fost produs nainte. Acest lucru nu nseamna ca proiectul estecomplet unic, ci ca unele parti sunt sucient de diferite pentru a necesita un proces de planicarepentru organizarea efortului care trebuie facut.Daca nu ar exista aceste parti diferite am vorbi de o repetitie de rutina care nu ar avea

nevoie de instrumentele si tehnicile de management de proiect.Odata ce obiectivele au fost ndeplinite, resursele reunite n acest scop pot atribuite altor

proiecte. Aceasta nseamna ca echipa unui proiect poate creata special pentru scopul acestuia.Unul dintre principalele avantaje ale managementului de proiect este capacitatea de a forma

echipe multidisciplinare care contin oameni potriviti la momentul potrivit. Prin urmare, pot aduse n proiect resurse deosebite atunci cnd sunt necesare.Persoana (sau organizatia) care are un interes privind rezultatele unui proiect se numeste

parte interesata (engl. stakeholder). Proiectele vor avea ntotdeauna mai mult de o parteinteresata, ecare cu nevoi si asteptari diferite. Clientul sau sponsorul este principala parteinteresata n proiect. Fara acesta, proiectul probabil ca nu s-ar realiza. Sponsorul asigura baniinecesari pentru proiect si are cel mai mare interes n succesul acestuia.Managementul proiectelor reprezinta aplicarea unor cunostinte, aptitudini si tehnici

pentru activitatile proiectului cu scopul de a satisface sau depasi nevoile si asteptarile partilorinteresate. Deci, managementul de proiect utilizeaza o serie de instrumente si tehnici pentru agestiona proiecte.

1

Florin Leon, Managementul proiectelor software, http://florinleon.byethost24.com/curs_mps.htm

Flor

in L

eon,

Man

agem

entu

l pro

iect

elor

sof

twar

e, h

ttp://

florin

leon

.bye

thos

t24.

com

/cur

s_m

ps.h

tm

Managerul de proiect este persoana responsabila n nal pentru succesul sau eseculproiectului.Se poate face o distinctie ntre termenii de proiect si program. Conform Ghidului PMBOK,

un program reprezinta un grup de proiecte administrate ntr-un mod coordonat pentru aobtine benecii care nu s-ar putea obtine daca proiectele ar administrate separat.Este important de realizat faptul ca terminarea unui proiect nu nseamna si terminarea

bunurilor sau serviciilor pe care le produce proiectul. De exemplu un proiect pentru construireaunei centrale nucleare se termina cnd a fost ndeplinit scopul de construire a centralei si depunere n functiune. Centrala continua sa functioneze si dupa ce proiectul a fost nalizat.

There is a story (probably true) about a project manager who went to work fora company that produced computer software. This project manager was hired tocomplete a project that was to produce a signicant amount of the companys incomefor the year, and it had a strict deadline of twelve months.As time went by, the project manager settled in, and after a couple of weeks the

project managers boss asked her how many lines of code had been written for theproject (a not too unusual measure for computer programming types).She replied, Well, none at the moment. We are describing the users require-

ments and doing some planning for the project, but no, we have no lines of codewritten.This seemed to satisfy her manager for the time being, and the project manager

continued her work. After about a month the project managers boss showed upagain and asked the same question, How many lines of code have you and yourproject team written?The project manager, recognizing the concern of her manager, said, Well, none,

but we are getting organized. We have dened our deliverables for the project, andwe have made a work breakdown structure for the project, and we have started ourrisk analysis, but no, we have no lines of code written. Somewhat shaken, themanager left.This went on for some time. The project manager did planning and organizing

for the project execution to take place, and her manager grew more and more franticwith each passing day.To make a long (twelve month) story shorter, after about eleven months, the

project was completed. The customer and all the stakeholders were happy. Theproject was fully tested and it met or exceeded the requirements as specied. Thecustomer accepted the system and paid the bill.The project managers boss decided to throw a party for the entire project team.

So, one Friday afternoon, the o ce was closed and everyone took a break for pizzaand beer. The project managers boss took her aside during the party and said, Iwant to congratulate you on getting this project done within the time required, but itseems to me that if you had not been messing around doing that planning stu andgotten busy writing code from the start, we would have been done about two monthssooner.This is the kind of reward you can expect when you follow good project man-

agement practices and you are working in an environment where all of this is newto the management of your organization. Sometimes a little training in the waysand methods of project management is in order. Often we nd companies that arespending many thousands of dollars on training people who will manage projects andnot training any of the managers above those project managers. When the project

2


Flor

in L

eon,

Man

agem

entu

l pro

iect

elor

sof

twar

e, h

ttp://

florin

leon

.bye

thos

t24.

com

/cur

s_m

ps.h

tm

managers try to implement something new that they have learned, they are frequentlyfrustrated by upper managements resistance to change.Sometimes it seems that getting these executive managers into some sort of

project management course is a lost cause. But it is imperative that we do so,if only so that they will appreciate and understand some of the things that our newproject managers are trying to do. (Michael W. Newell Preparing for the projectmanagement professional (PMP) certication exam).

2 Functiile managementului

Managementul reprezinta ndeplinirea unor obiective prin intermediul oamenilor si al altortipuri de resurse. Acesta se refera la procesul de stabilire si atingere a scopurilor prin cinci functiide baza: planicare, organizare, selectie de personal, conducere si control, folosind resurseumane, nanciare si materiale.

2.1 Planicarea

Priveste anticiparea situatiilor viitoare si determinarea celei mai potrivite modalitati de actiunepentru ndeplinirea obiectivelor organizationale. Deseori considerata primafunctie a manage-mentului, planicarea pune bazele tuturor celorlalte functii. Planicarea e un proces continuucare implica stabilirea actiunilor necesare pentru a raspunde la ntrebari precum: ce trebuiefacut, cnd si cum. De asemenea, n aceasta faza managerul trebuie sa ia n calcul si factoriicare pot ajuta sau mpiedica atingerea scopului, precum si posibilele alternative disponibilepentru atingerea sa.Prin planicare se instituie o serie de actiuni care angajeaza indivizii, departamentele si

ntreaga organizatie timp de zile, luni sau chiar ani. De aceea, planicarea trebuie facuta cuatentie, lundu-se n calcul urmatoarele aspecte:

1. Determinarea resurselor necesare;

2. Identicarea numarului de oameni si a tipurilor de calicare (personal tehnic, de super-vizare sau managerial);

3. Dezvoltarea mediului organizational n care se va lucra (ierarhia organizationala);

4. Determinarea standardelor necesare pentru evaluarea evolutiei proiectului, astfel nct sase poata face corectii atunci cnd acest lucru se impune.

n functie de amploare sau sfera de actiune, se pot evidentia trei categorii de planicare:

1. Planicarea strategica: Determina obiectivele majore ale organizatiei. Este initiata sighidata de un management de nivel nalt, nsa toate nivelurile de management trebuiesa participe pentru ca planicarea strategica sa dea rezultate. Acest tip de planicarendeplineste scopuri precum:

Stabilirea unor directii si angajamente pe termen lung pentru ntreaga organizatie; Implicarea mai multor niveluri de management n procesul de planicare; Dezvoltarea unui model organizational n care planurile subunitatilor sa e armo-nizate si consistente;

3


Flor

in L

eon,

Man

agem

entu

l pro

iect

elor

sof

twar

e, h

ttp://

florin

leon

.bye

thos

t24.

com

/cur

s_m

ps.h

tm

2. Planicarea tactica: Priveste mai ales implementarea planurilor strategice printr-un man-agement de nivel mediu. Tactica este mijlocul de ndeplinire a strategiei. Planurile serefera la responsabilitatile unitatilor si n general se concentreaza pe activitatile curentesi pe termen scurt;

3. Planicarea operationala: Se refera la ndeplinirea responsabilitatilor la nivel de post saucompartiment. Planurile pot singulare (pentru activitati care nu se repeta, de exemplurealizarea unui buget) sau continue (care includ anumite proceduri sau politici).

2.2 Organizarea

Organizarea este functia managementului care mbina resursele umane si materiale prinproiectarea unei structuri formale a sarcinilor si autoritatii. Organizarea stabileste deci relati-ile dintre activitate si autoritate. n acest context, managerul trebuie sa ndeplineasca patruscopuri principale:

1. Sa determine ce activitati de lucru trebuie facute pentru atingerea obiectivelor organiza-tionale;

2. Sa clasice tipurile de activitati si grupurile de lucru n unitati usor gestionabile;

3. Sa atribuie indivizilor sarcini de lucru si sa-si delege autoritatea ntr-un mod adecvat;

4. Sa proiecteze o ierarhie a relatiilor pentru luarea deciziilor.

Procesul de organizare poate vazut ca format din cinci pasi:

1. Studierea planurilor si scopurilor: Planurile dicteaza scopurile si activitatile curente sauviitoare. n unele situatii, ar trebui create noi unitati, alteori, unor unitati existente lise confera noi atributii, iar unele unitati pot desintate. Pot aparea noi relatii ntrepartile interesate. Organizarea creeaza o noua structura, noi relatii si le modica pe celeexistente;

2. Identicarea activitatilor necesare pentru atingerea obiectivelor: Trebuie creata o lista desarcini ncepnd cu cele continue si terminnd cu cele singulare;

3. Clasicarea si gruparea activitatilor: Managerii trebuie sa efectueze trei proceduri:

Sa examineze ecare activitate pentru a-i determina natura generala (marketing,productie etc.);

Sa grupeze activitatile n ariile corespunzatoare; Sa stabileasca departamentele adecvate n cadrul structurii organizatiei;

4. Atribuirea sarcinilor si delegarea autoritatii: Un pas critic n care se stabilesc depar-tamentele, natura, scopul si sarcinile ecarui departament, mpreuna cu performanteleasteptate;

5. Proiectarea unei ierarhii de relatii: Se hotarasc relatiile de lucru verticale si orizon-tale. Structurarea verticala rezulta ntr-o ierarhie de luare a deciziilor n care se stiecine raspunde pentru ecare sarcina. Structurarea orizontala deneste relatiile de lucruntre departamente si stabileste numarul de subordonati ai ecarui manager.

4


Flor

in L

eon,

Man

agem

entu

l pro

iect

elor

sof

twar

e, h

ttp://

florin

leon

.bye

thos

t24.

com

/cur

s_m

ps.h

tm

2.3 Selectia personalului

Aceasta functie priveste recrutarea, selectionarea, instruirea si desemnarea persoanei potrivitepentru pozitia potrivita n cadrul organizatiei. n general, se considera ca oamenii sunt ceamai importanta resursa de care dispune organizatia. Prin selectia personalului, se doresteidenticarea, atragerea si pastrarea personalului calicat pentru a ocupa pozitiile disponibile.Selectia personalului poate vazuta ca un proces n opt pasi:

1. Planicarea resurselor umane: Trebuie sa asigure faptul ca nevoile de personal ale orga-nizatiei vor satisfacute. De obicei, se analizeaza planurile organizatiei pentru a vedeace competente anume vor necesare n viitor. Dupa realizarea previziunilor, se stabilestenumarul de persoane care trebuie recrutate (din afara organizatiei) sau instruite (dininterior);

2. Recrutarea: Se identica si se atrag candidati care ndeplinesc cerintele pentru posturilevacante prevazute. Ca rezultat al analizei posturilor, se ntocmesc descrierile si specicati-ile acestora. Recrutarea efectiva se realizeaza prin site-uri Internet specializate, agentide ocupare a fortei de munca, legaturi cu universitatile, anunturi publice n ziare etc.;

3. Selectionarea: Dupa recrutare, candidatii interesati trebuie evaluati si selectionati cei alecaror competente se potrivesc cu cerintele posturilor. Etapele urmarite n evaluare pot: completarea unor formulare, examinarea profesionala, vericarea recomandarilor siinterviul;

4. Instalarea si orientarea: Odata selectionati, noii angajati trebuie integrati n organizatie;trebuie sa li se prezinte grupul de lucru, precum si regulamentul intern sau normeleorganizatiei;

5. Instruirea si dezvoltarea: Se ncearca mbunatatirea capacitatii angajatilor de a contribuila functionarea ecienta a organizatiei. Instruirea se concentreaza asupra calicarii an-gajatilor. Dezvoltarea implica pregatirea lor pentru responsabilitati suplimentare sauavansare;

6. Evaluarea performantelor: Un sistem proiectat sa masoare performantele efective aleangajatilor n comparatie cu standardele de performanta prestabilite;

7. Deciziile de recompensare: Pe baza evaluarii performantelor, se pot lua decizii privindrecompensele nanciare, transferarile, promovarile sau retrogradarile;

8. ncetarea relatiilor de munca: Managementul trebuie sa e preocupat si de demisii, pen-sionari sau concedieri.

2.4 Conducerea

Dupa crearea planurilor, structurii organizatiei si completarea personalului, urmatorul pas alprocesului managerial este conducerea, adica dirijarea si motivarea angajatilor catre obiectiveleorganizationale. Din acest motiv, conducerea este importanta mai ales la primul nivel desupervizare, deoarece la acest nivel este concentrata majoritatea angajatilor organizatiei.Caracteristicile cele mai importante ale functiei de conducere se refera la stilul de conducere

(autocratic, democratic) si la procesul de luare a deciziilor. Acestea sunt n strnsa legaturacu o serie de factori precum urgenta situatiei sau motivarea subordonatilor. De asemenea,managerul ca lider trebuie sa cunoasca toate aspectele situatiei curente, sa estimeze impactul

5


Flor

in L

eon,

Man

agem

entu

l pro

iect

elor

sof

twar

e, h

ttp://

florin

leon

.bye

thos

t24.

com

/cur

s_m

ps.h

tm

pe care l vor avea deciziile sale si sa ia totdeauna n calcul elementul uman. El trebuie saatribuie sarcinile initiale tuturor angajatilor, sa dea ordine clare si concise si sa urmareascamodul cum sunt ndeplinite sarcinile, dnd daca este nevoie ndrumari verbale sau scrise.

2.5 Controlul

Ultima functie a managementului se refera la evaluarea performantelor organizatiei pentru adetermina daca si ndeplineste sau nu obiectivele. n aceasta faza trebuie luate urmatoarelemasuri:

1. Stabilirea standardelor de performanta utilizate pentru a masura progresul catre scop.Standardul reprezinta un mecanism de masura cantitativa sau calitativa, destinat moni-torizarii performantelor oamenilor sau proceselor. n general putem vorbi de:

Standarde manageriale: includ rapoarte, regulamente si evaluari de performanta.De exemplu, un raport lunar din partea tuturor persoanelor implicate n vnzari,centrat pe ariile cheie de interes pentru managerul de vnzari;

Standarde tehnice: se refera la metodele si procesele de productie, la materiale,echipamente, componente si furnizori. Standardele tehnice pot veni din surse internesau externe. De exemplu, standarde de calitate dictate de reglementari guvernamen-tale sau specicatiile producatorului pentru echipamente;

2. Monitorizarea si evaluarea performantelor: sunt masurate performantele si se determinadaca respecta standardele stabilite. Daca o asemenea comparatie indica faptul ca rezul-tatele sunt acceptabile, nu este necesara nicio actiune. n caz contrar, se trece la urmatorulpas:

3. Corectarea deviatiilor de la standarde: masurile de corectie necesare se vor lua pe bazaa trei factori standardul, precizia masuratorii care a indicat deviatia si diagnosticulpersoanelor care au investigat cauzele deviatiei. Standardele pot prea slabe sau preastricte. Masuratorile pot imprecise deoarece instrumentele de masura pot utilizatedefectuos sau prezinta ele nsele defecte. Oamenii pot lua decizii gresite la hotarreaactiunilor corective necesare.

3 Notiuni de baza

3.1 Denitii

n cele ce urmeaza, vom preciza cteva denitii esentiale pentru managementul de proiect:

Plan: Gracul datelor de ncepere si terminare ale activitatilor mpreuna cu informatiidespre resurse si costuri. Un plan de baza este planul initial, care se salveaza si se folosestepentru a monitoriza progresul. Un plan interimar este un set de date salvate n timpulderularii proiectului, folosite pentru a le compara cu alte planuri interimare.

Buget: Costul estimat al proiectului care se stabileste n planul de baza (engl. baseline). Cost: Costul total planicat pentru o activitate, resursa, sarcina trasata sau pentruntregul proiect. Uneori este denumit cost curent.

6


Flor

in L

eon,

Man

agem

entu

l pro

iect

elor

sof

twar

e, h

ttp://

florin

leon

.bye

thos

t24.

com

/cur

s_m

ps.h

tm

Resurse: Oamenii, echipamentele si materialele folosite pentru a naliza activitatile dinproiect.

Tarif de plata: Costul resurselor pe ora. Exista doua tipuri de tarife de plata: standardsi pentru ore suplimentare.

Supra-alocare: Rezultatul atribuirii mai multor activitati dect poate realiza o resursa ntimpul de lucru disponibil.

Activitate divizata: O activitate al carei grac de lucru este ntrerupt. De exemplu, oactivitate de doua zile, care nu necesita executia prin lucru continuu, poate mpartitaastfel nct prima zi de lucru sa e programata luni iar cea de-a doua zi joi.

Nivelare: Rezolvarea conictelor de resurse sau a supra-alocarilor prin ntrzierea saudivizarea unor activitati. Cnd o resursa este nivelata, sarcinile sale sunt distribuite sireprogramate.

Data de ncheiere: Data la care o activitate este programata pentru a nalizata. Aceastadata depinde de data de ncepere a activitatii, durata acesteia, calendarele dupa carese lucreaza, datele unor sarcini precedente, dependentele fata de alte activitati si alteconstrngeri.

ntrziere: Timpul dintre data planicata de ncepere a unei activitati si momentul ncare ncepe efectiv lucrul la aceasta. ntrzierile sunt deseori folosite pentru a rezolvasupra-alocarile de resurse.

Livrabil: Un rezultat concret si masurabil, produsul sau un element care trebuie produspentru a naliza proiectul sau o parte a proiectului. n mod normal, echipa proiectului sipartile interesate decid de comun acord livrabilele nainte de nceperea proiectului.

3.2 Triunghiul managementului de proiect

Managementul proiectelor este adesea rezumat ntr-un triunghi (gura 1). Principalii trei factorisunt timpul, costul si domeniul de aplicare, numiti si tripla constrngere. Acestea formeazavrfurile triunghiului avnd calitatea ca tema centrala:

Figura 1. Triunghiul managementului de proiect

1. Proiectele trebuie sa e livrate la timp.

2. Proiectele trebuie sa se ncadreze n costuri.

7


Flor

in L

eon,

Man

agem

entu

l pro

iect

elor

sof

twar

e, h

ttp://

florin

leon

.bye

thos

t24.

com

/cur

s_m

ps.h

tm

3. Proiectele trebuie sa se ncadreze n domeniul de aplicare.

4. Proiectele trebuie sa ndeplineasca cerintele de calitate ale clientilor.

Daca timpul sau banii ar nelimitati, sau cerintele ar nule, nu ar mai nevoie demanagement de proiect. Din pacate, cele mai multe proiecte au o anumita limita de timp,de buget si domeniu de aplicare. ntelegerea triunghiului proiectului permite luarea de deciziimai bune atunci cnd trebuie facute compromisuri. Daca se ajusteaza o latura a triunghiului,celelalte doua laturi sunt afectate. De exemplu:

1. Daca se decide scaderea timpului alocat pentru nalizarea proiectului, poate rezulta ocrestere a costurilor, precum si o restrngere a domeniului de aplicare;

2. Daca se decide scaderea bugetului proiectului, poate rezulta un grac de lucru mai lungsi o scadere a domeniului de aplicare;

3. Daca se decide extinderea domeniul de aplicare, proiectul poate sa dureze mai mult timpsi sa coste mai multi bani, de exemplu sub forma de resurse umane.

Modicarile din planul proiectului pot afecta triunghiul n diverse moduri, n functie decircumstantele specice si de natura proiectului. De exemplu, de cele mai multe ori, scurtareatimpului de executie al proiectului poate creste costurile. n alte cazuri, acestea se pot chiardiminua.Din punct de vedere al triunghiului proiectului, resursele sunt considerate un element de

cost. Deci, n functie de cum ajustam resursele pentru mai mult sau mai putin efort de lu-cru sau pentru a reecta disponibilitatea acestora, costurile vor urca sau vor cobor n modcorespunzator. Aceste costuri sunt bazate pe tarifele de plata ale resurselor. De asemenea,se poate observa ca pe masura ce se ajusteaza resursele, apar modicari n gracul de lucru.De exemplu, daca avem un numar de resurse supra-alocate si se niveleaza proiectul, graculde lucru poate contine acum sarcini divizate si ntrzieri, care extind data limita a terminariiproiectului.n cele mai multe proiecte, cel putin o latura a triunghiului este xa. Pentru unele proiecte,

este latura bugetului: sub nicio forma nu se vor primi mai multi bani pentru proiect. La altele,este latura timpului: datele nu se pot schimba. Sau este domeniul de aplicare: nu va permisanicio schimbare n livrabile. Ideea este de a gasi partile blocate sau xe ale triunghiuluiproiectului. Aceste parti ne spun ce se poate schimba sau ajusta daca exista o problema.Enuntarea problemei ne poate ajuta sa claricam ce parte a triunghiului are dicultati.Cunoscnd care parte a triunghiului nu poate schimbata ne poate ajuta sa aam ce trebuie

ajustat. Asa ca, atunci cnd se ncepe optimizarea, n primul rnd, se decide care dintre cele treielemente este x. Acesta este de obicei elementul cel mai important pentru succesul proiectului(terminarea la timp, nedepasirea bugetului sau respectarea domeniului de aplicare convenit).Apoi, se determina pe care latura a triunghiului apare problema curenta pentru a sti la ceelemente trebuie lucrat pentru a relua bunul mers al proiectului.Daca latura pe care a aparut problema si latura xa a triunghiului coincid, ramn celelalte

doua laturi ale triunghiului pentru a ajustate. De exemplu, daca proiectul trebuie sa eterminat la timp si problema este ca proiectul necesita prea mult timp, se pot modica resurselesau domeniul de aplicare.Daca latura problemei este diferita de latura xa, proiectul trebuie optimizat adaptnd

latura ramasa. De exemplu, daca proiectul trebuie sa e terminat la timp, dar creste domeniulde aplicare, mai ramne sa ajustam numai latura costului, de exemplu, prin adaugarea deresurse.

8


Flor

in L

eon,

Man

agem

entu

l pro

iect

elor

sof

twar

e, h

ttp://

florin

leon

.bye

thos

t24.

com

/cur

s_m

ps.h

tm

Cnd se ajusteaza o latura a triunghiului, celelalte doua sunt susceptibile de a afectate,pozitiv sau negativ.Proiectele au ntotdeauna resurse limitate, dar uneori exista proiecte n care costul si canti-

tatea resurselor par a nelimitate. Ne putem gndi la proiectul Manhattan din anii 40 sau laproiectul Apollo din anii 60, dar chiar si aceste proiecte au avut unele constrngeri de resurse.Pentru managerul de proiect care ncerca sa nalizeze un proiect cu resurse putine sau rare,acesta poate parea un mod minunat de a gestiona un proiect, dar de obicei aceste tipuri deproiecte vin de obicei cu cerinte severe pentru gracul de lucru si termenele limita.

3.3 Ciclul de viata al unui proiect

Proiectele de orice dimensiune, mici sau mari, pot gestionate folosind metodologia manage-mentului de proiect. Pentru ca toate proiectele sunt unice ntr-un fel, este utila observareaciclului de viata al proiectelor pentru a vedea ca exista multe asemanari ntre proiecte si toatetrec prin faze similare. Ciclul de viata al unui proiect deneste nceputul si sfrsitul acestuia sidiferitele etape din cadrul lui. n diferite puncte ale ciclului de viata, aceste etape sunt reeval-uate si este luata o decizie daca sa se continue proiectul sau nu. Punctele dintre nceputul sisfrsitul proiectului variaza considerabil n functie de specicul proiectului care urmeaza sa erealizat.n Ghidul PMBOK sunt discutate procesele de baza ale managementului de proiect. Man-

agementul de proiect este un proces n care intra anumite resurse, acestea sunt prelucrate sisunt produse rezultate. n cadrul proceselor de management de proiect sunt incluse si alteprocese precum: initierea, planicarea, executia si ncheierea.Pe parcursul duratei de viata a unui proiect, vor exista rezultate la ecare faza. ndeplinirea

acestor rezultate duce la crearea unui produs livrabil, tangibil, vericabil rezultatul munciidepuse n cadrul proiectului. Produsele pot livrate n exteriorul proiectului, sau sunt necesarepentru realizarea altor activitati din cadrul proiectului, ind considerate livrari interne.

Figura 2. Ciclul de viata al unui proiect

9


Flor

in L

eon,

Man

agem

entu

l pro

iect

elor

sof

twar

e, h

ttp://

florin

leon

.bye

thos

t24.

com

/cur

s_m

ps.h

tm

Exista mai multe modele ale ciclului de viata al proiectelor, n functie de specicul dome-niului. Modelul tipic cuprinde patru stadii, din care ultimul poate compus din doua etape.n gura 2 se prezinta ciclul de viata generic al unui proiect.Acesta contine urmatoarele stadii:

1. Stadiul de denire

Denirea specicatiilor proiectului Denirea obiectivelor proiectului Identicarea principalelor responsabilitati

2. Stadiul de planicare

Planicarea gracelor de lucru calendaristice Planicarea resurselor umane, de timp si a bugetului proiectului Managementul riscurilor

3. Stadiul de executie si control

Implementarea proiectului Monitorizarea progresului nregistrat n implementare Evaluarea, masurarea si controlul realizarilor intermediare Elaborarea de previziuni si prognoze de dezvoltare

4. Stadiul de livrare si nalizare

Livrarea produsului proiectului catre beneciar, incluznd activitati de instruire,transfer de documente etc.

Realizarea unei analize post-implementare Realocarea resurselor Raportul nal al proiectului.

Pe durata ciclul sau de viata, proiectul trebuie sa faca fata n principal la doua tipuri decerinte. Prima dintre acestea se refera la etapa de denire a problemei, n care eventualele eroripot conduce la dezvoltarea unei solutii corecte pentru o problema denita gresit.n faza initiala a proiectului, nivelurile de costuri si de personal sunt mici. Exista doar ctiva

oameni cheie care si petrec timpul lucrnd la proiect. Au fost achizitionate putine materiale saudeloc, iar angajamentul companiei cu privire la partea nanciara a proiectului nu este deplin.n aceasta etapa exista cea mai mare probabilitate ca proiectul sa nu e niciodata nalizat.Multe proiecte ajung n aceasta faza doar pentru a ntrerupte atunci cnd se stabileste canu se poate respecta costul de realizare sau costurile depasesc beneciile. n aceasta etapa aproiectului, multe aspecte ale sale sunt necunoscute.Cea de-a doua problema caracterizeaza etapa post-implementare. Orice proiect trebuie sa se

nalizeze cu elaborarea unei analize post-implementare, cu scopul de a identica att aspectelepozitive ale proiectului ct si aspectele ce trebuie mbunatatite.n practica, aceasta etapa este deseori trecuta cu vederea. Astfel, n cadrul conferintei Fron-

tiers Conference on Proiect Management, unul dintre moderatori a ntrebat audienta formata

10


Flor

in L

eon,

Man

agem

entu

l pro

iect

elor

sof

twar

e, h

ttp://

florin

leon

.bye

thos

t24.

com

/cur

s_m

ps.h

tm

din 400 de persoane: Cti dintre dumneavoastra au primit dispozitia ca, dupa executareaproiectului, sa elaboreze un raport de evaluare care sa cuprinda concluziile nale?La aceastantrebare doar 10 persoane au ridicat mna.A doua ntrebare a aceluiasi moderator a fost: Cti dintre dumneavoastra ati fost solicitati

sa prezentati managementului companiei ce veti face ca sa evitati repetarea n viitor a greselilorfacute n executarea proiectului?La aceasta ntrebare numai 2 persoane au ridicat mna.Concluziile nale dupa executarea unui proiect sunt deosebit de importante, deoarece per-

soanele care nu cunosc istoricul proiectelor precedente au tendinta de a repeta greselile ante-rioare. Reticenta unor persoane de a face o trecere n revista a rezultatelor nale poate aveamai multe cauze. n primul rnd, pe masura ce se apropie de nalizarea proiectului, manageriidevin nerabdatori sa treaca la realizarea altor sarcini sau proiecte. n al doilea rnd, ei nudoresc sa recunoasca faptul ca la anumite aspecte trebuie aduse mbunatatiri. Uneori, aceastaatitudine este determinata de dorinta de a nu crea dicultati persoanelor a caror activitatetrebuie perfectionata.Totusi, orict de bine este realizata o activitate, ntotdeauna este loc pentru mbunatatiri,

iar analizele nale trebuie conduse n acest spirit. Tendinta de a pedepsi persoanele a caroractivitate prezinta deciente poate dauna managerilor de proiect n elaborarea unor rapoartede evaluare corecte.

4 Managerul de proiect

Managementul proiectelor poate o profesie, o ocupatie, un rol sau o activitate. Unele companiiau manageri de proiecte a caror datorie este de a superviza proiecte ntregi cu sute de persoane.Alte companii acorda acest titlu unor manageri ncepatori, ecare ind responsabil de o micaparte dintr-un proiect mai mare. n functie de modul n care este structurata o organizatie, decultura sa organizationala si de obiectivele proiectului, managementul de proiect poate avea unrol informal (este realizat de catre oricine, ori de cte ori este necesar) sau clar denit (X,Y si Z sunt manageri de proiect cu norma ntreaga).Uneori absenta unui manager de proiect dedicat nu pune probleme. Programatorii si sei lor

realizeaza planurile ingineresti cnd este nevoie si un specialist n marketing face planicarea saustabileste cerintele. Orice alta activitate de management de proiect pur si simplu se distribuien ntreaga echipa. Poate ca unii oamenii din echipa au fost angajati pentru interesul lordincolo de scrierea de cod. Acestia nu vor refuza activitati precum planicarea, proiectareainterfatei cu utilizatorul sau denirea strategiei de afaceri. Folosind acest mod de lucru se potrealiza optimizari semnicative. Atta timp ct toti membrii echipei sunt dispusi sa accepteresponsabilitati pentru a face lucrurile sa mearga n mod coordonat si sa preia activitatile unuimanager de proiect dedicat, aceasta nseamna un om mai putin, de care echipa se poate lipsi.Ecienta si simplitatea trebuie apreciate.Alteori, lipsa unui manager de proiect creeaza disfunctii. Fara o persoana a carei principala

activitate este ghidarea efortului global, interesele individuale pot afecta directia echipei. njurul rolurilor tehnice si comerciale pot aparea tensiuni care duc la ncetinirea progresului sifrustrarea celor implicati. De exemplu, n spitalele de urgenta un singur medic ia deciziileprivind actiunile efectuate pentru un pacient. Acest mod de lucru accelereaza luarea multordecizii si clarica rolul ecarui membru din echipa. Fara o astfel de autoritate clara pentruprobleme de management al proiectelor, echipele de dezvoltare pot ntmpina dicultati. Dacanu exista un responsabil pentru conducerea procesului de prelucrare si sortare a defectelor,sau nimeni nu este direct responsabil pentru monitorizarea gracului de lucru si semnalareaproblemelor, aceste activitati pot ramne mult n urma celor bazate pe programarea propriu-zisa.

11


Flor

in L

eon,

Man

agem

entu

l pro

iect

elor

sof

twar

e, h

ttp://

florin

leon

.bye

thos

t24.

com

/cur

s_m

ps.h

tm

Desi multi programatori de vrf au sucient de multe cunostinte despre managementul deproiect, nct ar putea face chiar ei acest lucru, acestia recunosc valoarea unica a unei persoanecompetente, dedicate, care joaca rolul de manager.Managementul de proiect este n acelasi timp:

o stiinta deoarece presupune ntelegerea proceselor, instrumentelor si tehnicilor, precumsi denirea si coordonarea activitatilor care trebuie efectuate;

o arta, datorita aspectelor inter-personale care se refera la conducerea oamenilor.Instrumentele si tehnicile de management de proiect sunt ncercate si testate si pot folosite

cu succes la orice proiect. Aproape toate dintre acestea sunt disponibile de multi ani, dar aufost oarecum dicil de utilizat fara ajutorul calculatoarelor personale.De asemenea, prin organizarea ntr-o maniera care canalizeaza eforturile depuse de echipa

n directia de realizare a proiectului, se creeaza o stare de nalta motivatie. Aceasta permiteechipei sa se concentreze asupra obiectivelor si sa nu e distrasa de alte activitati din jur. Partileinteresate trebuie sa aiba puncte de contact consecvente cu echipa de proiect, iar managerul deproiect trebuie sa e o sursa sigura de informatii cu privire la proiect si tot ce se ntmpla ncadrul acestuia.Managerii de proiect pot vazuti ca niste manageri de ntreprinderi mici. Multe din carac-

teristicile necesare n gestionarea unei mici afaceri sunt aceleasi cu cele necesare pentru un bunmanagement de proiect. n realitate, datorita faptului ca multi manageri de proiect din ziua deastazi au pregatirea de baza n discipline tehnice, este surprinzator faptul ca aptitudinile carele sunt solicitate erau considerate anterior abilitati neobisnuite pentru managerii tehnici.Astazi este de asteptat ca managerul de proiect sa aiba cunostinte considerabile din domeniul

nanciar, contabilitate, vnzari, marketing, productie, cercetare si dezvoltare, planicare strate-gica si operationala, caracteristicile organizatiilor, resurse umane, administratie, gestionarea re-latiilor de munca, motivare si alte competente inter-umane. Echipa multidisciplinara a proiec-tului devine o entitate n sine, axata pe nevoile proiectului si care ncearca satisfacerea acestornevoi n cel mai bun mod posibil.

4.1 Echilibrul atitudinilor

Managerii de proiect buni sunt greu de gasit deoarece acestia trebuie sa mentina un echilibrual atitudinilor. Un manager de proiect trebuie nu numai sa e constient de aceste trasaturi,dar si sa si dezvolte instinctele adecvate pentru anumite situatii. Aceasta contribuie la ideeaca managementul de proiect este o arta: necesita intuitie, hotarre si experienta de a utilizaaceste forte n mod ecient.

1. Orgoliul / lipsa orgoliului. Datorita responsabilitatii mari pe care o au managerii deproiect, acestia gasesc o satisfactie personala n munca lor. Ei investesc o mare ncarcaturaemotionala n ceea ce fac si, pentru multi, aceasta legatura emotionala este ceea ce idetermina sa mentina intensitatea necesara pentru a ecienti. Dar n acelasi timp,managerii de proiect trebuie sa evite plasarea intereselor proprii naintea proiectului.Ei trebuie sa e dispusi sa delege att sarcini importante ct si distractive, sa mpartapremiile si recompensele cu ntreaga echipa. Chiar daca mndria poate o rezerva deenergie, managerul de proiect trebuie sa recunoasca momentul n care aceasta i sta ncale.

2. Autocratia / delegarea. n unele situatii, cele mai importante lucruri sunt o linie clara deautoritate si un timp de raspuns rapid. Un manager de proiect trebuie sa e ncrezator

12


Flor

in L

eon,

Man

agem

entu

l pro

iect

elor

sof

twar

e, h

ttp://

florin

leon

.bye

thos

t24.

com

/cur

s_m

ps.h

tm

si dispus sa preia controlul si sa forteze anumite actiuni ale echipei. Totusi, n generalscopul este sa se evite asemenea situatii extreme. Un proiect gestionat bine trebuie sacreeze o atmosfera unde sarcinile pot delegate iar colaborarea este ecienta.

3. Tolerarea ambiguitatii / urmarirea perfectiunii. Primele faze ale oricarui proiect continexperiente deschise si de o uiditate mare, acolo unde necunoscutul surclaseaza cunoscu-tul. Ambiguitatea controlata este esentiala pentru scoaterea la suprafata a ideilor bune,si un manager de proiect ar trebui cel putin sa respecte acest lucru daca nu sa l facilitezesi sa l controleze. Dar n alte momente, mai ales n fazele nale ale proiectului, disciplinasi precizia sunt vitale. Este nevoie de inteligenta pentru a discerne ntre cazul n careperfectiunea este rasplatita si cazul n care o solutie mediocra, rapida si neglijenta estesucienta.

4. Comunicarea orala / scrisa. Indiferent ct este de axata o organizatie de dezvoltare soft-ware pe comunicarea electronica, aptitudinile de comunicare orala sunt de o importantacritica pentru managementul proiectului. ntotdeauna vor ntlniri, negocieri, discutiipe hol si sesiuni de brainstorming, iar managerul de proiect trebuie sa e ecient attla ntelegerea ct si la comunicarea ideilor fata n fata. Cu ct organizatia sau proiec-tul este mai mare, cu att abilitatile scrise devin mai importante. n ciuda preferintelorlui personale, un manager de proiect trebuie sa si dea seama cnd este mai ecientacomunicarea scrisa si cnd este de preferat comunicarea orala.

5. Recunoasterea complexitatii / promovarea simplitatii. Multi oameni cad victime com-plexitatii. Cnd sunt pusi fata n fata cu o provocare organizationala sau inginereascacomplexa, ei tind sa se concentreze asupra detaliilor si sa piarda din vedere imaginea deansamblu. Altii refuza complexitatea si iau decizii proaste pentru ca nu nteleg ntrutotul subtilitatile problemelor aparute. Echilibrul aici poate gasit vaznd care perspec-tiva asupra proiectului e mai folositoare, prin schimbarea sau combinarea perspectivelor.Managerii de proiect trebuie sa determine echipa sa urmareasca simplitatea si calitatea,fara a minimiza nsa complexitatea necesara scrierii unui cod bun si de ncredere.

6. Rabdarea / nerabdarea. n cele mai multe cazuri, managerul de proiect este persoana carempinge la actiune, fortndu-i pe ceilalti sa se concentreze asupra sarcinilor de lucru. Darn unele situatii, nerabdarea se ntoarce mpotriva proiectului. Unele activitati politice,birocratice sau inter-organizationale sunt consumatoare de timp. De exemplu, daca opersoana importanta trebuie sa vina la un moment dat la o ntlnire, managerul deproiect trebuie sa e rabdator. A sti cnd sa fortezi o problema si cnd sa te retragi si salasi lucrurile sa mearga de la sine este o calitate pe care trebuie sa si-o dezvolte manageriide proiect.

7. Curajul / frica. O idee gresita este aceea ca oamenilor curajosi nu le este frica. De fapt,curajosi sunt cei carora le este frica, dar cu toate acestea aleg sa actioneze. Un managerde proiect trebuie sa aiba o buna ntelegere a tuturor lucrurilor care pot merge rau si sale considere posibile. Dar, cu toate acestea, el trebuie sa aiba curajul necesar pentru aaccepta provocari mari.

8. ncrederea / scepticismul. Nu este nimic mai important pentru moralul echipei dectun lider respectat care crede n ceea ce face. Un manager de proiect trebuie sa aibancredere n munca realizata si sa vada adevarata valoare a obiectivelor ce vor atinse.n acelasi timp, este nevoie de o doza de scepticism (nu cinism) referitoare la modul ncare se fac anumite lucruri. Cineva trebuie sa critice si sa puna ntrebari, sa conteste

13


Flor

in L

eon,

Man

agem

entu

l pro

iect

elor

sof

twar

e, h

ttp://

florin

leon

.bye

thos

t24.

com

/cur

s_m

ps.h

tm

presupunerile altora si sa aduca problemele dicile la lumina. Cheia este capacitatea de apune ntrebari referitoare la presupunerile cuiva, de a-i contesta ipotezele fara a zdruncinancrederea echipei n munca pe care o face.

Persoanele cu astfel de abilitati se gasesc foarte rar, cu att mai mult cele care au capacitateade a le echilibra ecient. Multe dintre greselile pe care le face un manager de proiect suntcauzate de inecienta echilibrarii acestor forte conictuale. Totusi, oricine poate deveni maibun n recunoasterea, ntelegerea si apoi n cresterea abilitatilor sale de a tine fortele n echilibru.Privind aceasta lista de forte conictuale inevitabile, managerul de proiect poate reconsiderace face si de ce, pentru a lua decizii mai bune.

4.2 Presiunile si neatentia

Una din temerile managerilor de proiect ncepatori este aceea ca succesul necesita schimbare:modicare, construire sau distrugere. Mentinerea starii curente, n afara unui scop explicitpentru aceasta, este o practica inecienta. Lumea se schimba tot timpul si daca un site websau orice alt proiect este la fel de bun astazi cum era anul trecut, asta nseamna ca a ramasn urma deoarece atingerea scopurilor a fost rau directionata sau executia proiectului a esuatntr-un fel.Este greu de ignorat imensa presiune care cade pe umerii managerului de proiect, dar aceasta

este inevitabila. Exista ntotdeauna un mod nou de a gndi, altceva de nvatat si aplicat, sau unnou proces care face munca mai usoara si mai ecienta. Un manager bun are nevoie de abilitatide lider, iar un lider bun necesita abilitati de management. Oricine e implicat n managementulproiectelor este responsabil de cte un pic din amndoua, indiferent ce scrie n sa postului.Revenind la chestiunea presiunii, sunt multi manageri care fug de momentele n care trebuie

sa e si lideri, de exemplu cnd echipa are nevoie de cineva care sa ia o decizie, si se complacn a urmari eforturile altora n loc sa faciliteze sau chiar sa participe la ele. Daca cineva statot timpul si tine scorul sau priveste de pe margine, acesta este mai potrivit pentru un post decontabil. Cnd cineva cu un rol de lider raspunde la presiune ferindu-se de ea, el nu conduce,ci se ascunde. Managerii de proiect lasi sau inecienti tind sa e mpinsi nspre periferiaproiectului, de unde aduc putina valoare acestuia.Unii manageri n aceasta situatie se rezuma la a cuantica lucruri care nu trebuie cuanti-

cate. Nesiguri de ce ar trebui sa faca sau prea speriati sa faca ce trebuie facut, ei si ocupatimpul cu lucruri secundare. Cu ct spatiul dintre manager si proiect creste, cu att mai multcreste si timpul alocat vericarii tabelelor, listelor sau rapoartelor. Este posibil ca managerulde proiect sa ajunga sa creada n timp ca datele si procesele sunt chiar proiectul. El se bazeazape lucruri mai putin importante cu care se lucreza mai usor precum se de lucru si rapoarte,n poda lucrurilor importante care se rezolva mai greu, cum ar efortul de planicare sauprogramare. Ar putea ajunge sa creada ca daca urmeaza perfect o anumita rutina si vericarapoartele, proiectul este garantat sa aiba succes si, mai cinic, orice greseala care apare nu estedin vina lui.Pentru a minimiza posibilitatea confuziilor, managerii de proiect buni rezista tentatiei de a

deni limite stricte asupra muncii pe care sunt dispusi sa o faca sau nu. Ei evita sa traga o linientre sarcinile referitoare la managementul proiectului si proiectul n sine. Utilizarea listelor deobiective implica faptul ca exista un proces bine denit care garanteaza un anumit nal, ceeace nu este cazul. n realitate exista ntotdeauna trei lucruri: un scop, un volum de lucru si omna de oameni. Rolurile bine denite i pot ajuta pe acesti oameni sa se organizeze privitorla volumul de munca, dar formarea acestor roluri nu este scopul principal. O lista de obiectivepoate ajuta oamenii sa lucreze ntr-un fel care atinge scopul, dar nu lista este scopul principal.Confundarea proceselor cu scopurile este una din cele mai mari greseli de management.

14


Flor

in L

eon,

Man

agem

entu

l pro

iect

elor

sof

twar

e, h

ttp://

florin

leon

.bye

thos

t24.

com

/cur

s_m

ps.h

tm

Years ago, working on the Internet Explorer 4.0 project, I was the PM for sev-eral large areas of the user interface. I felt signicant pressure: it was the largestassignment Id ever had. In response, I developed the belief that if I could writeeverything down into checklists, Id never fail. While things do need to be trackedcarefully on a project, Id taken it too far. Id built an elaborate spreadsheet to showmultiple data views, and the large whiteboards in my o ce were covered with tablesand lists (and extra whiteboards were on the way).

My boss let me run with it because things were going well. That is, until hesaw me spending more time with my checklists and processes than I did with myteam a big red ag (warning sign). He came into my o ce one day, and seeingthe comically large matrix of checklists and tables Id written on every at surfacein my o ce, sat me down and closed the door. He said, Scott, this stu is nice,but your project is your team. Manage the team, not the checklists. If the checklistshelp you manage the team, great. But the way youre going, soon youll be usingyour team to help you manage your checklists. (Scott Berkun The Art of ProjectManagement)

n loc sa se concentreze pe procese sau metode, managerii de proiect ar trebui sa se concen-treze asupra echipei. n mod sigur trebuie folosite sisteme simple de planicare si monitorizare,dar ele trebuie sa e compatibile cu complexitatea proiectului si cultura echipei. Mai exact,planicarea si monitorizarea trebuie sa ajute echipa n atingerea scopului proiectului, nu sa-impiedice. Atta timp ct managerii de proiect sunt atenti si cstiga ncrederea echipei, oricescapare privind sarcinile, procesele, rapoartele sau listele necesare managementului de proiectva iesi la lumina nainte ca problemele pe care acestea le pot rezolva sa devina serioase.

4.3 Masurarea performantelor

Deseori exista presupuneri tacite sau chiar explicite despre modul n care un individ este re-cunoscut sau nu pentru performantele sale. Dezvoltatorii sunt premiati pentru terminareasarcinilor la timp. Testerii sunt recompensati pentru efectuarea a numeroase teste si gasireamultor defecte. Specialistii pentru suport telefonic sunt rasplatiti pentru preluarea a numeroaseapeluri si rezolvarea lor si asa mai departe. Totusi, folosirea unor metrici liniare pentru ma-surarea performantelor unui individ poate neproductiva.Asa cum reiese din gura 3, cnd un sistem de masurare este pus n aplicare, masurile

performantelor ncep sa creasca. La nceput, valoarea reala a organizatiei poate de asemenea sacreasca. Acest fenomen are loc ntr-o anumita masura pentru ca angajatii nu nteleg sistemulde masurare foarte bine la nceput, asa ca aleg calea cea mai sigura de a atinge scopurileorganizationale. mbunatatiri reale pot aparea si pentru ca primele tinte sunt modeste si nudetermina angajatii sa nsele sistemul. Cu trecerea timpului nsa, cu ct standardele organizatieicresc prin marirea cotelor sau inducerea unei stari de competitie ntre angajati, sunt folosite caide atingere a scopurilor incompatibile cu politicile rmei. Cnd un grup de angajati vede altgrup ca prota de scaparile sistemului de evaluare, grupul mai lent simte presiunea de a-i imita.Treptat, masurile si pierd relevanta pentru adevaratele performante, indca angajatii cedeazapresiunii de a nsela sistemul. Performantele masurate cresc, nsa adevaratele performante scaddramatic. n acest mod sistemul de masurare devine disfunctional.

15


Flor

in L

eon,

Man

agem

entu

l pro

iect

elor

sof

twar

e, h

ttp://

florin

leon

.bye

thos

t24.

com

/cur

s_m

ps.h

tm

Figura 3. Efectul masurarii unidimensionale a performantei

Imagine measuring programmer productivity based on lines of code written perday. An individual has a choice of calling a framework method (perhaps 5 lines witherror handling) or of copying 200 lines of open-source example code. Which onegets rewarded? Which one is easier to maintain, to code-review, to security-review,to test, and to integrate? Or similarly, the individual has the chance to refactorthree overlapping methods into one, reducing the size of the code base.Imagine measuring testers based on the number of bugs found. Do they look for

easy-to-nd, overlapping, simple bugs or go after signicant ones that require set-ting up complex customer data and congurations? Which approach gets rewarded?Which one yields more customer value? (Robert D. Austin Measuring and Man-aging Performance in Organizations)

4.4 Implicarea corecta

Managerii nu sunt angajati sa contribuie n mod liniar la munca din organizatie, ca program-atorii simpli, ci sa amplice valoarea celor din jurul lor. Metodele prin care se poate adaugaaceasta valoare difera de munca realizata la nivelurile inferioare. Dar pentru ca multi managerisunt fosti programatori care au fost promovati, sunt sanse ca ei sa aiba mai mult talent lascrierea codului dect la conducerea unor persoane.Prezenta unui manager ar trebui sa contribuie cu ceva de alta natura dect simpla adaugare

a unei contributii individuale. Uneori aceasta contributie vine din aplanarea conictelor siizolarea echipei de partea politica. Alteori se refera la planicarea de nivel nalt sau gasireaunor cai de evitare a situatiilor neasteptate. Pentru ca aceste contributii sunt mai greu demasurat, multi manageri de proiect au o problema cu ambiguitatea rolului lor.Cea mai buna metoda de a gasi punctele de echilibru este utilizarea diferentei psihologice

pe care o confera pozitia de pe un nivel superior. Un manager de proiect, n timpul activitatilorsale, va petrece n mod natural mai mult timp cu oamenii din echipa dect altii, obtinnd astfelmai multe surse de informare si o perspectiva mai larga asupra proiectului. Un manager deproiect va ntelege att perspectiva comerciala a proiectului ct si pe cea tehnica si va ajutaechipa sa comute ntre cele doua daca este necesar. Aceasta perspectiva mai larga face posibilaoferirea unor informatii critice angajatilor la momentul potrivit.

16


Flor

in L

eon,

Man

agem

entu

l pro

iect

elor

sof

twar

e, h

ttp://

florin

leon

.bye

thos

t24.

com

/cur

s_m

ps.h

tm

As a habit, Ive always walked the halls and dropped in on programmers who hadtheir doors open. Id usually just make small talk, try to get them to laugh aboutsomething, and ask them to show me what they were working on. If they oered,Id watch a demo of whatever theyd show me. Doing this every few days, even fora few minutes, often gave me a good idea of the real status of the project.

For example, one morning during the IE 5.0 project, I dropped by Freds o ce.He was arguing with Steve, another programmer, about how they were going to getthe new List View control to work properly an unforeseen compatibility issue hadbeen discovered that morning. Neither one of them wanted to do the work. Andfrom what I could hear, it would take a half-day or more to x. I poked my nose inand conrmed what they were talking about. They nodded their heads, as if to say,Yeah, why should you care?I then told them to go talk to Bill down the hall. Theyagain asked why, thinking this was a very specic architectural issue that I couldnteasily understand. I smiled and said, Because I just left his o ce, and he has thenew tree control working perfectly on his machine. He came across the problem lastnight and xed it as part of another work item. (Scott Berkun The Art of ProjectManagement)

Managerii de proiect buni trebuie sa cunoasca tot felul de lucruri utile referitoare la stareaechipei si a proiectului si apoi sa le aplice pentru a ajuta oamenii sa-si termine activitatile.Transferul la timp al informatiilor este ceea ce face o echipa mediocra buna, iar o echipabuna excelenta. Niciun sistem de monitorizare a unui proiect nu poate nlocui completnevoia oamenilor de a comunica ntre ei despre ce se ntmpla, pentru ca retelele sociale suntntotdeauna mai puternice si uneori mai rapide dect cele tehnice. Marile provocari precumviziunea asupra proiectului, listele de caracteristici si gracele de lucru se reduc la o serie denumeroase provocari mai mici care sunt inuentate de ct de bine curg informatiile ntr-o echipa.Managerii de proiect joaca un rol critic n mentinerea activa a acestui ux de informatii.Managerii de proiect petrec mai mult timp cu ecare persoana din echipa dect oricine

altcineva. Ei participa la mai multe ntlniri, intra n mai multe birouri si vorbesc cu maimulti colaboratori dect oricine altcineva din organizatie. Daca un manager de proiect e fericit,suparat, motivat sau deprimat, ceva din aceste stari de spirit se va reecta si asupra oamenilorpe care i ntlneste n ecare zi. Ceea ce un manager aduce proiectului, bun sau rau, va contagios pentru restul echipei.

5 Concluzii

Managerii de proiect buni cstiga de obicei un anumit respect din partea proiectantilor, a pro-gramatorilor, a testerilor si a celorlalte persoane cu care vin n contact. Un manager de proiecttrebuie sa e n stare sa realizeze strategii, planuri, sa aiba idei si un mod de gndire si deconducere cu un impact pozitiv asupra echipei. De obicei, aceasta implica gasirea unor opti-mizari inteligente n uxul zilnic de lucru sau aducerea unui impuls de entuziasm si ncurajaren directia potrivita la momentul potrivit. Managerii de proiect nu trebuie sa e supra-oamenisau sa e deosebit de inteligenti. Trebuie doar sa nteleaga avantajul perspectivei lor asuprasituatiei si sa foloseasca acest lucru.

In the end, the core idea I believe in is that as long as no one gets hurt (exceptperhaps competitors), and you involved people in the right way, nothing else mattersbut the fact that good stu is made. It doesnt matter how many ideas came from youor someone else, as long as the outcome is positive. Project management is about

17


Flor

in L

eon,

Man

agem

entu

l pro

iect

elor

sof

twar

e, h

ttp://

florin

leon

.bye

thos

t24.

com

/cur

s_m

ps.h

tm

using any means necessary to increase the probability and speed of positive outcomes.A useful daily mantra Ive used is Make good stu happen.People would see mein the hallway or working with a programmer at a whiteboard and ask, Hey Scott,whatcha doing?And Id smile and say, Making good stu happen. It became adominant part of how I approached each and every day, and when I managed others,this attitude extended out and across the team through them. (Scott Berkun TheArt of Project Management)

18


Flor

in L

eon,

Man

agem

entu

l pro

iect

elor

sof

twar

e, h

ttp://

florin

leon

.bye

thos

t24.

com

/cur

s_m

ps.h

tm

Documents

CursMPS01