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De la longevidad de las empresas al emprendimiento
intergeneracional de las familias: Una introducción a un
modelo de emprendimiento familiar
Thomas Markus Zellweger1
, Robert S. Nason2
, y Mattias Nordqvist3
Resumen
Las investigaciones actuales han enfocado la supervivencia de las empresas
familiares en la mera supervivencia de la empresa. Por el contrario este artículo
investiga el emprendimiento intergeneracional en las familias. Basándonos en
un modelo de emprendimiento intergeneracional en las familias, los autores
demostrarán que, al centrar el análisis en el nivel de la familia, se obtiene una
mejor comprensión de la capacidad de las familias empresarias para crear
valor a través de las generaciones. Los autores han podido encontrar
evidencias a su teoría en que, al analizarlo en este nivel, se pone de manifiesto
una gran capacidad emprendedora de forma general, que se pierde si el
análisis solo se realiza a un nivel de la mera empresa familiar. El estudio
presenta y demuestra empíricamente cómo construyen las familias esta
orientación al emprendimiento familiar, que puede ser la base de la creación de
valor intergeneracional por las familias.
Palabras clave
Longevidad, empresa familiar, Creación de valor intergeneracional,
emprendimiento intergeneracional.
El estudio pionero de John Ward (1987) sobre la sucesión en la empresa
familiar fue el primero y aún demuestra ser el que tiene una mayor influencia
para dar una cifra a la tasa de éxito en la sucesión de las empresas familiares.
Los consultores de empresa familiar y los periodistas citaban la famosa cifra de
John Ward de que el 30% de las empresas sobreviven en la transición a la
generación, 13% sobreviven a la tercera y solo un 3% sobrevive a partir de
entonces. La estadística 30/13/3 se ha mantenido sin cambios y, más aún,
parece que sugiere que hay algún tipo de “error fundamental” en las empresas
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familiares que inevitablemente están abocadas al fracaso en la “trampa de la
supervivencia en la tercera generación”. Muy a menudo estas cifras o bien no
se citan adecuadamente o se mal interpretan — por ejemplo, se ha demostrado
que la tasa de supervivencia de las empresas cotizadas no familiares en ningún
caso son superiores (Aronoff, 2001)—. Los primeros estudios sobre las
empresas familiares han contribuido a esta imagen tan deprimente de la
sucesión en la empresa familiar. Estos estudios, normalmente tenían el
nepotismo, el mantenimiento del status quo y la expropiación de los accionistas
no familiares como principales argumentos para la sucesión en el marco de la
empresa familiar, (Fukuyama, 1995; Morck, Shleifer, & Vishny, 1988; Morck &
Yeung, 2003). Todos los estudios que se concentran en el éxito de la sucesión
en las empresas familiares, se centran en la creación de un modelo o en la
identificación de variables que pueden ser útiles para superar el “problema”
fundamental de la sucesión en las empresas familiares. (Le Breton-Miller,
Miller, & Steier, 2004). Incluso este tipo de análisis centrado en el éxito en la
sucesión, se basa en la existencia de que hay un obstáculo fundamental en
todas las empresas familiares que surge de que las relaciones familiares son
un factor de complejidad para la actividad empresarial y en que la capacidad
para ser CEO está limitada a unos pocos miembros familiares (Le Breton-Miller
et al., 2004).
Más allá de este panorama tan sombrío, las investigaciones más recientes han
mostrado que el control continuado de la familia puede ser un factor de
eficiencia, dado que los miembros de la familia son, por ejemplo, capaces de
influir positivamente en los recursos y la gestión de sus empresas. (Arregle,
Hitt, Sirmon, & Very, 2007; Habbershon & Williams, 1999), tener una visión a
largo plazo que les permite un posicionamiento estratégico (Zellweger, 2007),
tienen menos conflictos de interés y un mayor valor de las empresas (Anderson
& Reeb, 2003), o gestionan nuevas áreas de actividad empresarial
(Kellermanns & Eddleston, 2006; Nordqvist & Melin, 2010). Este estudio
proporciona un nuevo punto de vista sobre cómo las familias suponen una
contribución positiva a sus empresas.
El propósito del presente estudio es ofrecer una alternativa al modelo
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ampliamente difundido en la literatura de estudiar la longevidad en las
empresas familiares basándose en la sucesión intra-familiar, y analizar cómo
las familias se convierten en motores del emprendimiento empresarial y del
crecimiento a lo largo del tiempo. Más específicamente, nuestro objetivo es el
señalar un modelo conceptual con la familia, en vez de con la empresa, como
el nivel adecuado para analizar la longevidad y la creación de valor a lo largo
de generaciones (trans-generacional). Mientras que el enfoque en la empresa
—desde la perspectiva del individuo— han tenido mucho eco en las
investigaciones sobre emprendimiento, (Lumpkin & Dess, 1996;Scott & Rosa,
1996), hemos preferido seguir otras ideas para incluir la familia como un nivel
adicional de análisis (Astrachan, 2010; Dyer, 2003; Moores, 2009; Nordqvist &
Melin, 2010; Uhlaner, Kellermanns, Eddleston, & Hoy, en la prensa; Zahra &
Sharma, 2004). Al introducir esta perspectiva queremos incluir el hecho de que
los estudios actuales sobre la supervivencia de las empresas familiares,
tienden a negar todo el área de actividades emprendedoras de las empresas
familiares más allá del negocio principal (core business) y la gran mayoría de
los estudios tradicionales sobre longevidad cometen el error de no reconocer
otras formas —que pueden ser alternativas apropiadas— de sucesión
empresarial que no sean la de “pasar el testigo” dentro de la familia, tales como
la venta de una compañía como una forma de “cosechar valor” y crear nuevas
oportunidades para la familia. En conjunto, nuestro artículo busca dar
respuesta a dos preguntas principales: La primera, hasta qué punto las familias
tienen actividad emprendedora más allá del negocio principal y cómo adaptan
de forma dinámica en el tiempo su cartera de actividades. Y en segundo lugar,
qué tipo de actitudes tienen estas familias frente a la actividad emprendedora.
Nuestra investigación busca hacer tres contribuciones principales al
conocimiento existente. Primero, construir y mejorar el concepto de
emprendimiento transgeneracional1 (Habbershon, Nordqvist, & Zellweger,
2010; Habbershon & Pistrui, 2002). Segundo, explorar las evidencias empíricas
para justificar el uso del nivel familiar para el análisis de la investigación sobre
1 NdT: Término original: transgenerational entrepreneurship
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el emprendimiento. Para esta labor, hemos vuelto a analizar y hemos puesto en
duda algunos de los supuestos y conclusiones descritos en los estudios que
investigaban la longevidad de las empresas familiares (Le Breton-Miller et al.,
2004; Ward, 1987). Tercero, hemos presentado el concepto de “Orientación
Emprendedora de la Familia” (OEF)2 y proporcionamos un desarrollo a nivel
experimental. Proponemos que OEF es un ejemplo de un nuevo nivel de
gestión familiar, que puede ser desarrollado para comprender cómo las
actitudes y mentalidades de la familia que ejerce el control tienen influencia
sobre a la actividad emprendedora.
Nuestro estudio se estructura de la siguiente forma. Comenzamos con una
estructuración del marco de investigación sobre el emprendimiento
transgeneracional como nuestro modelo teórico. Seguimos analizando el nivel
familiar como nivel de análisis en lo que respecta a la investigación del espíritu
emprendedor y exploramos cómo este nivel de análisis amplía nuestra
comprensión de la longevidad de las empresas familiares. Entonces
presentamos las conclusiones de un estudio exploratorio que daba soporte al
hecho de analizar el nivel familiar como nivel de análisis. Concluimos
presentado la teoría y los resultados empíricos del OEF y proponemos diversas
áreas para futuros estudios.
2 NdT: Family Entrepreneurial Orientation (FEO) por sus siglas en inglés.
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Marco teórico: emprendimiento transgeneracional
Para explorar el proceso en el nivel familiar que conlleva la longevidad en la
actividad empresarial y, por ende, a la creación de valor a lo largo de
generaciones, hemos creado el concepto de “emprendimiento
transgeneracional”. (Habbershon & Pistrui, 2002; Nordqvist & Zellweger, 2010).
Habbershon et al. (2010) define el emprendimiento transgeneracional como “el
proceso por el que una familia utiliza y desarrolla un estado mental, los
recursos a los que tiene acceso y sus capacidades para crear nuevas vías de
emprendimiento, valor social y financiero a lo largo de generaciones” (p.1).
Dentro de esta definición, los estados mentales se perciben como actitudes,
valores, y creencias que orientan a una persona o a un grupo hacia la
consecución de actividades emprendedoras. (Lumpkin & Dess, 1996; Miller,
1983).
Figura I: Marco de investigación del emprendimiento transgeneracional
Nota: Adaptado de Nordqvist y Zellweger (2010, p9)
Las capacidades emprendedoras se refieren a los recursos y capacidades de
una determinada familia que posibilitan las actividades emprendedoras y
generan una ventaja competitiva (Habbershon, Williams, & MacMillan, 2003;
Sirmon & Hitt, 2003). Las nuevas vías de emprendimiento, valor social y
financiero hacen referencia a un concepto amplio del rendimiento y generación
industria Etapa en la vida de la familia
Orientación emprendedora
(Actitudes)
Familia
(Recursos)
Resultados
Empresariales
Financieros
Sociales
Creación de valor a lo largo de
generaciones
Convenciones
Sociales Involucración de la
familia
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de valor que va más allá de las fronteras de los rendimientos meramente
económicos en lo que se refiere al contexto de la familia y la empresa.
(Chrisman, Chua, & Litz, 2004; Zellweger, Nason, Nordqvist, & Brush, in press-
b). Por último, el emprendimiento transgeneracional adopta una perspectiva
longitudinal al pararse a ver cómo se crea el valor no sólo para los stakeholders
actuales, sino también para los futuros stakeholders y en particular, para las
futuras generaciones de la familia. El marco conceptual que incluye aspectos
de influencia como las convenciones sociales, la empresa, las etapas de la
vida, y la implicación de la familia se representa en la figura 1.
Mientras que los ladrillos centrales de este modelo y sus interconexiones están
dibujados en el modelo de Nordqvist y Zellweger (2010), el presente artículo,
investiga con mayor detalle dos aspectos del marco, y lo denominaremos (a) el
cambio de nivel de análisis de la empresa a la familia y las consecuencias para
poder entender mejor la longevidad de las empresas familiares y (b) el estado
mental de la familia para el emprendimiento. La opción de enfocarnos en el
estado mental de la familia para el emprendimiento y así entender la
longevidad es matar dos pájaros de un tiro. Lo primero es la importancia de
tener un emprendimiento para el éxito de una empresa a largo plazo
(Schumpeter 1934) a través del cambio, la innovación y los nuevos proyectos
(e.g., Dess et al., 2003; Zahra & Covin, 1995). En segundo lugar, hay una
fotografía incompleta sobre si las empresas familiares representan un entorno
que alienta o que desalienta el emprendimiento (por ejempllo, Eddleston,
Kellermanns, & Zellweger, 2010; Naldi, Nordqvist, Sjöberg, & Wiklund, 2007;
Schulze, Lubatkin, & Dino, 2003). En tercer lugar, aún hay una creciente
corriente de pensamiento en muchos sitios que se enfoca en los recursos y
capacidades dentro de la familia (Danes, Stafford, Haynes, & Amarapurkar,
2009; Pearson, Carr, & Shaw, 2008; Sharma, 2008; Sieger, Zellweger, Nason,
& Clinton, en la prensa)
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Cambiar el nivel de análisis: de la empresa a la familia
Un principio básico del emprendimiento transgeneracional es que el enfoque se
pone en la propia familia, independientemente de la empresa familiar, como el
impacto que la familia tiene en la actividad emprendedora (Habbershon &
Pistrui, 2002). Esta forma de aproximarse al tema es diferente a la mayoría de
estudios sobre emprendimiento que se centran bien en el nivel de la propia
empresa o bien en el nivel del propio individuo (Davidsson & Wiklund, 2001).
En lo que respecta al nivel de la empresa, los estudios sobre emprendimiento
corporativo han puesto un gran esfuerzo en tratar de descubrir la orientación
emprendedora de las compañías. (por ejemplo Ahuja & Lampert, 2001; Zahra,
1995). En general, estos estudios han demostrado una relación positiva entre el
nivel de orientación emprendedora en una empresa y su nivel de resultados
(Rauch, Wiklund, Lumpkin, & Frese, 2009).
En su influyente artículo, Low y MacMillan (1988) demuestran que el
emprendimiento es un fenómeno que ocurre en todos los niveles y por tanto
debe estudiarse de acuerdo a cada nivel. Más tarde Davidsson and Wiklund
(2001) sugieren que centrándonos solo en el nivel de la empresa, no se tiene
en consideración y por tanto se analizan adecuadamente las actividades
emprendedoras llevadas a cabo de forma paralela por los individuos
emprendedores. El aumento de los estudios publicados sobre emprendimiento,
han tratado de llenar este vacío al cambiar el nivel de análisis fuera del nivel de
la empresa y centrándose en el equipo o el grupo. (Scott & Rosa, 1996;
Westhead & Wright, 1998). Birley y Westhead (1994) explican este cambio de
la siguiente forma:
Si la empresa es el único nivel de análisis, hay un riesgo de infravalorar
nuevos eventos emprendedores. También indica que los intentos futuros
para explicar el crecimiento del negocio deberían incorporar la posibilidad
de que los gestores-propietarios intenten resolver sus necesidades
materiales personales mediante el crecimiento de las operaciones, que no
tienen por qué estar directamente relacionadas con la unidad concreta
objeto del estudio. (p. 57)
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Las investigaciones sobre el emprendimiento en los negocios familiares
realizadas hasta ahora, se han centrado mayoritariamente en el nivel de la
empresa. Los investigadores han explorado fenómenos a nivel de empresa
como la capacidad de asumir riesgos (McConaugby, Matthews, & Fialko, 2001;
Naldi et al., 2007), la capacidad de innovación, (Craig & Moores, 2006), la
proactividad (Daily & Dollinger, 1992), la competitividad comercial (Zellweger &
Sieger, 2010), la autonomía (Donckels & Fröhlich, 1991), la internacionalización
(Zahra, 2003), o las estrategias empresariales a largo plazo (Zellweger, 2007).
En general todos estos estudios están centrados en el nivel de la empresa y
dibujan un paisaje incompleto de la intensidad y formas que tiene la capacidad
emprendedora en las empresas familiares.
Aunque la abundante literatura sobre emprendimiento en las empresas
familiares ha aumentado nuestro nivel de conocimiento, resulta sorprendente la
parcialidad de los resultados. Basándonos en el marco del emprendimiento
transgeneracional, sostenemos que la incertidumbre se refleja en las
investigaciones mencionadas anteriormente se debe en parte a no haber tenido
en consideración el nivel de la familia como un modo diferente de análisis para
futuras investigaciones. Hay, al menos, tres razones importantes por las que el
nivel de la familia debe ser considerado como un nivel diferente de análisis
para futuras investigaciones.
En primer lugar la familia representa un elemento definitorio de cualquier
empresa familiar (Chua, Chrisman, & Sharma, 1999) y se puede ver como un
actor clave diferencial para este tipo de organizaciones (Zellweger & Nason,
2008). La involucración de este tipo de actores (la familia) otorga a la empresa
con características propias de la familia, como por ejemplo lazos de
generosidad entre los distintos stakeholders, afecto, preocupación por la
identidad, visión a largo plazo en el comportamiento de la empresa (Cruz,
Gomez-Mejia, & Becerra, 2010; Dyer & Whetten, 2006; Lumpkin, Brigham, &
Moss, 2010). Estos aspectos donde la familia influye en la empresa, incluyen
por ejemplo, la perseverancia con las actividades de bajo rendimiento (Sharma
& Manikutty, 2005), la tendencia a asumir riesgos en beneficio de mantener un
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nivel de riqueza social y emocional (Gomez-Mejia, Haynes, Nunez-Nickel,
Jacobson, & Moyano-Fuentes, 2007; Zellweger, Kellermanns, Chrisman, &
Chua, in press-a), y compartir recursos entre los miembros familiares para
comenzar nuevas actividades empresariales (Chua, Chrisman, Kellermanns, &
Wu, en prensa; Pearson et al., 2008; Steier, 2007). Por consiguiente pensamos
que muchos de los antecedentes críticos en el comportamiento de las
empresas familiares para sobrevivir y tener éxito no pueden entenderse si no
se tiene en cuenta en la ecuación lo que aporta la familia (Dyer, 2003).
En segundo lugar, la presencia de la familia como una categoría diferencial de
stakeholder tiene un impacto no solo en el comportamiento sino también en la
lógica del proceso de toma de decisiones que guía, tanto a la familia, como a la
empresa. Las familias que dirigen empresas a menudo se enfrentan con tener
que gestionar las paradojas que se derivan de un solapamiento de los sistemas
de la familia y de la empresa (Nordqvist & Melin, 2010; Smith & Lewis, 2011;
Tagiuri & Davis, 1996), como por ejemplo mantener un balance entre el deseo
de estabilidad y continuidad inherente al sistema de la familia y la necesidad de
adaptación y cambio inherentes al sistema de la empresa. Por tanto, y en
función de la naturaleza de sus componentes, las empresas familiares
necesitan enfrentarse con demandas competitivas para asegurar la pervivencia
y el éxito del sistema combinado del family business. A la luz no solo de las
contrapartidas derivadas sino también de las sinergias potenciales entre los
sistemas de la familia y la empresa, creemos que existe la necesidad de
reconocer la lógica evidente que tiene lugar en el contexto de las empresas
familiares que no están exclusivamente orientadas a la familia ni
exclusivamente orientadas a la empresa, sino que buscan cómo acomodar
fuerzas que a menudo son opuestas.
En tercer lugar, incluir a la familia como nivel de análisis, está más que
justificado si las familias tienen un rol activo en la propiedad y gestión de los
diferentes negocios. La hipótesis implícita en la mayoría de los estudios sobre
la longevidad es que la empresa familiar consiste únicamente en un único
negocio. Esto es una excesiva simplificación de la empresa familiar que lleva a
que la empresa core solo puede tener éxito o fracasar en términos de que la
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familia mantenga el control. Esta visión, sin embargo, no tiene en cuenta las
empresas familiares, incluso las pequeñas, que amplían su cartera de
actividades o que adquieren nuevas compañías. (Naldi, Nordqvist, & Zellweger,
2011; Sieger et al.,en la prensa). En este sentido, aunque estén en una fase
incipiente, la investigación sobre los family offices claramente demuestra que
las familias empresarias están presentes en una gran diversidad de negocios
(Jennings, Horan, Reichenstein, & Brunel, 2011). Aunque normalmente el
family office se establece cuando se vende una empresa, algunas familias
establecen su family office manteniendo el control y la propiedad sobre un
negocio particular. El fenómeno de los family office per se, demuestra que hay
un significativo nivel de actividad en el nivel de la familia que ha sido totalmente
ignorado por los estudios previos que se centraban en el nivel de la empresa
familiar.
Por tanto y en línea con Davidsson y Wiklund (2001), reconocemos que el
emprendimiento tiene lugar y afecta a diferentes niveles y sugiere que el nivel
de la familia ha sido tradicionalmente ignorado pero demanda más atención en
el futuro. Esto se refleja en los argumentos de Moores (2009) en los que la
investigación sobre los negocios familiares ha llegado a un paradigma de
consenso en lo que se refiere a (a) el enfoque en el negocio que actualmente
está controlado por la familia, (b) la negación de la naturaleza dinámica de
entradas y salidas de diferentes negocios, (c) la hipótesis implícita de que las
familias empresarias tienen el control de una única firma, (d) la hipótesis de que
el futuro ideal para las empresas familiares es mantener la supervivencia de la
empresa familiar originalmente controlada por la familia y que este control siga
siendo muy directo y (e) la negación de la familia , en oposición a la empresa o
al individuo como fuente de emprendimiento, como el factor definitivo para el
éxito y la creación de valor económico. Por tanto sugerimos que hay un riesgo
de confundir e infravalorar la longevidad y más concretamente, la creación de
valor a través del control de la actividad empresarial si no se tiene en
consideración el nivel de análisis en la familia.
Como resultado de cambiar el nivel de análisis al de la familia, no estamos por
tanto tan interesados en la continuidad, la sucesión y la estabilidad de una
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determinada empresa familiar, que hasta ahora era el centro principal de toda
la investigación sobre la continuidad en las empresas familiares, como lo
estamos en el cambio, el crecimiento y la creación de nuevas áreas por la
familia que tiene el control. En resumen, partiendo de Habbershon y Pistrui
(2002), este cambio de nivel traslada el interés de la empresa a la familia como
motor de las actividades emprendedoras y del crecimiento a través de las
generaciones. A continuación, mostramos como una aproximación al nivel de la
familia, pone en entredicho algunas de las hipótesis de los estudios previos,
crea nuevos retos y proporciona nuevas oportunidades para continuar
adelante.
Consecuencias de introducir el nivel de análisis de la familia.
De empresa familiar a cartera de negocios de una familia
La primera consecuencia de cambiar el nivel de análisis a la familia se
relaciona con el ámbito de actividad objeto de análisis. Estudios recientes
muestran que incluso las empresas familiares pequeñas o medianas están
comprometidas con la estrategia. (Naldi et al., 2011). Por tato, al centrarse solo
en lo más visible que es a menudo la empresa más antigua controlada por la
familia, cometemos el error de no tener en consideración otras actividades
empresariales en las que la familia esté involucrada. Las familias empresarias
pueden añadir crear nuevas start-up, unidades de negocio, o empresa, por
ejemplo bajo una estructura de holding, extendiendo la propiedad a un grupo
de individuos en vez de a un único individuo, con o sin participación de la
familia. En este sentido, Carter y Ram (2003) proponen que “un análisis amplio
de los estudios escritos sugieren que para muchas pequeñas empresas, las
circunstancias familiares influencian tanto la decisión de comprometerse a nivel
estrategia de la cartera de productos de la empresa como en el proceso para
poner en práctica dicha estrategia”. Cada vez más estudios sobre las empresas
controladas por familias ponen en entredicho el enfoque en una única empresa
core Carter & Ram, 2003; Plate, Schiede, & von Schlippe, 2010; Scott & Rosa,
1996; Sieger et al., en la prensa; Westhead & Wright, 1998).
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Definición de una empresa familiar.
El cambio en el nivel de análisis a la familia y explorar una gama más amplia de
actividades empresariales nos desafía a revisar la definición de empresa
familiar, tanto estructuralmente como en su marco temporal. Es esencial tener
en cuenta los múltiples cambios en la propiedad, en el consejo y en la gerencia
que se producen en todas las empresas en el tiempo, que pueden afectar a si
una empresa se puede considerar "familiar" o "no familiar". Por ejemplo, la
transición en una empresa, para pasar de tener una única familia propietaria y
gestora, a tener un CEO no familiar y que la familia conserve la propiedad
puede significar que esta empresa pierda su condición de "empresa familiar" en
las definiciones más estrictas y por tanto se la consideraría como un fracaso en
la teoría tradicional de la sucesión y la longevidad (Chua et al., 1999; Ward,
1987).
También podemos replantearnos la dimensión temporal en la definición de una
empresa familiar que propone Chua et al. (1999) sobre la base del
emprendimiento transgeneracional. Ellos dicen:
La empresa familiar, es un negocio gobernado y / o gestionado con la
intención de dar forma y de perseguir la visión del negocio controlado por
una coalición mayoritaria de miembros de una misma familia o de un
grupo reducido de familias de forma que es potencialmente sostenible a
través de generaciones de la familia o familias. (Chua et al., 1999, p. 25)
Si una familia posee un holding con múltiples negocios, puede que no tenga la
intención de controlar o de continuar la estrategia de uno de ellos en particular
a través de las generaciones, pero, por el contrario, si quiera controlar y definir
la estrategia de un grupo de de empresas y negocios durante un periodo
limitado de tiempo.
Por esta razón, cuando se estudia la longevidad a través de las lentes de la
emprendimiento transgeneracional, es importante usar una definición de
empresa familiar lo suficientemente amplia para abarcar la actividad
emprendedora de las empresas que están bajo el control de una familia sin
13
fijarse en posibles cambios en el equipo gestor o su actividad a lo largo del
tiempo.
Éxito y fracaso en las empresas familiares.
En relación con las anteriores cuestiones sobre la definición, y considerando la
familia como el nivel de análisis, se necesita que nos volvamos a plantear como
definimos el éxito o el fracaso en las empresas familiares. Si nos ceñimos a la
definición de empresa familiar como una única entidad que tiene la intención de
permanecer bajo el control de una familia, venderla siempre se verá como un
fracaso. En el ejemplo original de John Ward (1987) de las 200 empresas
fabricantes en Illinois, es cierto que tan solo el 13% permanecieron intactas
bajo el control de una familia a través de la tercera generación. Sin embargo,
de hecho sobrevivieron un 20% de las empresas. Del 7% restante, el 5% se
vendió a terceros y un 2% salió a bolsa. Si aplicamos la teoría del
emprendimiento transgeneracional, este 7% no se hubiera considerado fracaso
sino éxito por dos razones. En primer lugar porque la familia podría haber
mantenido el control de una compañía que sale a bolsa a través de los
derechos de voto o de otros mecanismos (Faccio & Lang, 2002); de hecho se
sabe que el 35% de las empresas cotizadas de la lista Fortune 500 están
controladas por familias (Anderson & Reeb, 2003) y segundo y más importante,
el movimiento estratégico de vender un negocio puede que incremente de
manera importante la riqueza y los recursos de la familia y le permita
desarrollar nuevas oportunidades en otros negocios (DeTienne, 2010; Mason &
Harrison, 2006).
Bajo el marco del emprendimiento transgeneracional, se necesita una nueva
definición de lo que se entiende por fracaso de una empresa bajo el control de
una familia que echa el cierre. La teoría de la emprendimiento
transgeneracional sigue los estudios de Sharma y Manikutty (2005) quienes
establecieron para las empresas deseosas de longevidad como las empresas
familiares de las que nos ocupamos, los cambios en el entorno requieren
respuestas estratégicas por parte de una empresa (como reajustes en su
cartera de negocios y desinversiones cuando los recursos no son productivos)
que nos permitan la regeneración y la renovación. (p.295)
14
Esto significa que la desinversión o el cierre de un determinado negocio, puede
que sea lo opuesto a fracaso, y sea lo que se necesita hacer para mantener la
ventaja competitiva y asegurar la longevidad de la actividad, probablemente en
otro mercado, de las empresas que están controladas por una familia. De
hecho, estudios recientes indican que los fracasos empresariales tienen un
impacto positivo en el desarrollo de futuros proyectos emprendedores.
(Yamakawa, Peng, & Deeds, 2010).
La familia como un actor unitario. Aunque cambiar al nivel de análisis a la
familia puede parecer adecuado, también pone de manifiesto desafíos propios.
Cuando se trata de explorar a la familia como nivel de análisis, parece
razonable preguntarse por la “unidad” de las familias, y por tanto si es
apropiado tratar a la familia como la “unidad de análisis” (Nordqvist & Melin,
2010). Como las empresas y las organizaciones, los negocios familiares se
constituyen por diferentes individuos que no tienen porque estar de acuerdo en
todos los aspectos cuando trabajan juntos. Las familias como las
organizaciones, son dinámicas y evolucionan y cambian a lo largo del tiempo, y
sus miembros vienen y van. Las tensiones, desacuerdos y conflictos a menudo
son muy destructivos y abarcan varias generaciones y ramas de la familia y son
sin duda de múltiples tipos, como se recoge en toda la literatura sobre empresa
familiar. (cf. Gordon & Nicholson, 2008; Levinson, 1971).
Al mismo tiempo, muchas familias tienen una sorprendente habilidad para
alinear sus visiones y actuar unidas en las situaciones donde más se necesita
que lo hagan. De hecho una característica fundamental de las familias es la
tendencia a perpetuar su existencia y el mecanismo es asegurando su
integración, a pesar de las amenazas de deterioro y dispersión (Bourdieu,
1996). Los sociólogos y los economistas han considerado tradicionalmente que
la familia es un actor principal en el campo social y económico. Por ejemplo
Berger y Luckmann (1966) sugieren que la familia es uno de las instituciones
sociales más fuertes y unidas. La familia se ve como “uno de los principales
lugares de acumulación de capital en sus diferentes formas para su transmisión
entre generaciones. Y salvaguarda su unidad a través de esta transmisión”
(Bourdieu, 1996, p. 23). Bourdieu (1996) afirma que la familia actúa como un
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sujeto colectivo en dichas actividades incluso más que algunas instituciones
menos relevantes a nivel interno, como las empresas. El tratar a la familia
como un actor unitario está en línea con las prácticas habituales de los
científicos sociales de atribuir a un colectivo propiedades y pensamientos
propios de un individuo (Nordqvist & Melin, 2010).
Considerando esta visión de actor unitario, Nordqvist y Melin (2010) sostienen
que, incluso si una familia se compone de un conjunto de individuos,
normalmente hay, como ocurre en otras organizaciones y empresas, un actor
dominante o una coalición de actores que representan una visión por encima
de las demás que determina el futuro de las actividades emprendedoras de la
familia (Chua et al., 1999; Cyert & March, 1963).
Actuando juntos, a pesar de posibles diferencias entre los miembros de una
familia, y de la misma forma que se hace para los estudios de la empresa, hay
argumentos poderosos para tratar a la familia como un actor unitario y como un
sujeto colectivo dadas las fuerzas que tienden a mantenerlos unidos, tales
como los condicionantes sociales de la armonía y el soporte mutuo. Por no
hablar de la imposibilidad de hecho, de que no se puede abandonar a la propia
familia.
La familia como sistema fundamental de la actividad económica y la
acumulación de riqueza. Mientras que los académicos de la gestión ven a la
empresa como el motor del crecimiento, el cambio en el nivel de análisis
implica que asignamos ese mismo rol a las familias. Por tanto, la última forma
de medir y contabilizar el éxito es el grado por el que una familia es capaz de
generar valor y por ende, riqueza. De esta forma no parece apropiado o por lo
menos resulta insuficiente el utilizar algunos aspectos del nivel de la empresa
como por ejemplo la supervivencia, la independencia, el tamaño o la
rentabilidad de organizaciones individuales como el único factor para el éxito de
la familia en su capacidad de generación de riqueza.
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Resultados de la actividad emprendedora a nivel de la familia
En este primer estado de la teoría de que las familias son el factor de la
actividad emprendedora, parece prematuro sugerir una relación causal entre
los atributos específicos de una familia y el tipo de actividad emprendedora
generada por estas. Por tanto no vamos a hacer hipótesis sobre dichas
relaciones. En su lugar, y de forma preliminar, vamos a recoger información
sobre el asunto que nos ocupa, que es el nivel de actividad emprendedora
desarrollado por las familias. En lo que a esto respecta, esperamos ofrecer una
prueba inicial para comprobar si se justifica la realización de futuras
investigaciones enfocadas en el nivel de la familia en vez de enfocarlas en el
nivel de la empresa. Y más concretamente, vamos a recoger información sobre
el grado en el que la familia empresaria está involucrada más allá de la
empresa “core” y la evolución de las actividades emprendedoras de la familia a
lo largo de su historia. A través de estos temas, pretendemos obtener
información tanto sobre la amplitud y el desarrollo histórico de la actividad
emprendedora de la familia.
Método
Para responder a estas preguntas llevamos a cabo una encuesta electrónica
que se envió a dos tipos de colectivos para su cumplimentación: el primer
colectivo provenía del Family firm Institute de Boston que envió la encuesta a
sus miembros (n= 1,600) pidiéndoles que enviaran la encuesta a sus
contactos de empresa familiar. Se envió un mail de recordatorio para aumentar
la tasa de respuesta. El segundo colectivo fueron los alumnos de las clases de
empresa familiar de los últimos 4 años del Babson Collage (n=921). De nuevo,
enviamos un mail de recordatorio para aumentar la respuesta. En total
recibimos 541 respuestas, todas de propietarios y miembros de la familia, que
supuso una tasa de respuesta del 21%. Luego revisamos las respuestas por
motivos de calidad y solo incluimos información en nuestro análisis de aquellos
que habían respondido a todas las preguntas. Aunque esto aumentaba la
calidad de nuestro análisis, también reducía de manera muy importante el
numero de respuestas hasta las 118 (una tasa de respuesta del 5%). Aunque
esta tasa de respuesta es más baja de lo que esperamos no es anormal en lo
17
que cabe esperar como respuesta de este tipo de colectivo de propietarios de
empresa familiar y gestores. La razón para tener un gran número de
cuestionarios incompletos tiene tres razones. Primero los miembros del Family
Firm Institute (que en su mayoría son consultores y proveedores de servicios)
puede que hayan ojeado la encuesta y hayan tomado la decisión de enviarla o
no a sus clientes, y por tanto es una fuente de recogida incompleta de datos.
En segundo lugar incluíamos una pregunta filtro al principio de la encuesta en
la que preguntábamos si la familia controlaba al menos el 50% de los derechos
de voto de al menos una compañía que en la que la familia estuviera
involucrada al menos en segunda generación. Aunque esta pregunta nos
aseguraba que la recogida de datos sobre empresas familiares con una
perspectiva transgeneracional, también suponía que se paraba de rellenar el
cuestionario si no se cumplía la condición y por tanto se generaba una
respuesta incompleta en nuestra base de datos. Y en tercer lugar, el número de
encuestas incompletas puede ser particularmente alto debido a la
confidencialidad de algunas preguntas formuladas, como las ventas totales de
todas las compañías controladas por la familia, y por la dificultad de responder
a todas las preguntas como por ejemplo el número de negocios controlados por
una familia en una actividad continuada de una familia. Este descenso del
número de respuestas es significativo, pero sin embargo, el número de
respuestas recibidas está dentro de lo normal y por el contrario se aumenta la
calidad y fiabilidad de los resultados.
Para investigar el grado por el que una familia empresaria esta involucrada más
allá del negocio “core”, hemos recogido datos sobre el número de empresas
que están controladas por la familia y sobre la facturación de cada una de las
compañías individuales que integran la totalidad de la cartera de negocios de la
familia. Para contestar a cómo evolucionan la actividades emprendedoras de la
familia a lo largo de su historia, hemos recogido información sobre el número
de empresas que se han incorporado a través de fusiones o adquisiciones,
numero de empresas en las que se ha desinvertido y el numero de cambios
industriales. Para tener una visión completa, también hemos recogido datos
sobre la parte de la propiedad controlada por la familia en las empresas a nivel
18
individual y la involucración de la familia en las operaciones (número de
empleados familiares y no-familiares)
Resultados de la actividad emprendedora en el nivel de la familia.
En general un 75,4% de nuestras respuestas nos indicaban que las oficinas
centrales estaban en Norteamérica, un 8,5% en Latinoamérica, un 7,6% en
Europa, un 6,8% en África y un 1,7% en Asia. Aunque nuestra muestra tenía un
enfoque a nivel internacional, los resultados son particularmente aplicables al
contexto norteamericano. La edad media de la familia propietaria en el negocio
“core” es de 60,2 años con un 2,8 de generación familiar a nivel control. De
media, el volumen de ventas de todas las empresas controladas por la familia
es de 173,7 Millones de dólares. La media de empleados a tiempo completo no
familiares en estas actividades era de 491 y de 3,9 miembros de la familia. La
media de porcentaje de capital en manos de la familia era del 93,4%.
La tabla 1 muestra la actividad emprendedora actual y pasada de las familias
propietarias que respondieron a nuestra encuesta.
La tabla 1 proporciona una clara evidencia sorprendente de la actividad
emprendedora más allá de la empresa core. De hecho, solo el 10,6% de las
respuestas indicaban que las familias eran propietarias de una única empresa.
El numero medio de empresas controladas por una familia era de 3,4
empresas, de las que la empresa core, de media, representaba
aproximadamente tres cuartas partes de la facturación total de las empresas
controladas por la familia, es decir del grupo de empresas de la familia.
También la tabla 1 es un testimonio de una actividad emprendedora muy
importante a lo largo del tiempo. De media y en relación a toda la historia de la
familia, éstas han controlado 6,1 empresas, creado 5,4 empresas, añadido 2,7
empresas a través de fusiones y adquisiciones, escindido 1,5 empresas y
cambiado de actividad en 2,1 ocasiones. Viéndolo de otra forma, estas familias
muestran una gran actividad emprendedora a lo largo del tiempo, en términos
de reordenación de la cartera de actividades a través de la creación de
actividades, las fusiones y adquisiciones y también mediante desinversiones.
19
Si, de hecho, las familias son un motor de la actividad emprendedora, la
segunda pregunta a la que tratamos de dar respuesta es ¿cuál es la actitud
mental de las familias que les lleva a tener esa actividad emprendedora?
TABLA I Actividad emprendedora de la familia propietaria
Estadística descriptiva Media Desviación
Estándar
Años de control continuo de la familia 60.2 44
Número de empleados en todas las compañías
controladas por la familia
Empleados no miembros de la familia 491 1,724
Empleados miembros de la familia 3,9 3,0
Porcentaje de propiedad de la familia en la empresa
core
93,4 14,5
Ventas de la empresa más grande 3,02 Miles de Millones de
USD
Años de la empresa más antigua 384 años
Actividad emprendedora actual de la familia más allá
de la empresa core
Facturación total del grupo familiar, del que 174 Millones
USD
362 Millones
USD
74% es la empresa core
18% es la segunda compañía
8% es la tercera compañía y siguientes.
Número de empresas controladas por la familia 3,4 3,3
Porcentaje de respuestas: la familia controla una compañía 10,6%
Porcentaje de respuestas: la familia controla dos compañía 44,7%
Porcentaje de respuestas: la familia controla tres compañía 12,8%
Porcentaje de respuestas: la familia controla cuatro compañía 10,6%
Porcentaje de respuestas: la familia controla cinco o más
compañías
21,3%
Actividad emprendedora de la familia a lo largo Media Desviación
20
de su historia
Número de compañías controladas a lo largo de la
historia familiar
6,1 12,3
Número de compañías fundadas a lo largo de la
historia familiar
5,4 10,9
Número de compañías añadidas por procesos de
fusiones y adquisiciones a lo largo de la historia
familiar
2,7 4,7
Número de compañías segregadas a lo largo de la
historia familiar
1,5 3,3
Veces que la industria principal ha cambiado de
actividad a lo largo de la actividad empresarial.
2,1 1,2
Nota:
Definiciones: empresa core es la empresa más grande dentro del grupo
empresarial familiar en términos de facturación. Hay grupos empresariales
familiares que solo tienen una empresa, y por tanto esta es la empresa core.
Grupo familiar de empresas: es toda la cartera de negocios controlados por la
familia empresaria. El grupo familiar puede estar formado por una empresa o por
múltiples.
21
Hacia una orientación familiar al emprendimiento.
Esta primera evidencia de actividad emprendedora más allá del negocio core,
parece sugerir y justificar que deben hacerse nuevos estudios más profundos,
sobre la actividad empresarial a nivel de la familia. En la siguiente sección,
proponemos una teoría y proporcionamos un estudio preliminar para analizar
las bases de la actitud mental de la familia para comprometerse con la
actividad emprendedora. Llamaremos a este concepto “Orientación
Emprendedora de la Familia” (OEF) y lo definimos como las actitudes y
mentalidad de las familias para comprometerse con la actividad emprendedora.
Martin y Limpkin (2003) presentan la noción de orientación a la familia y la
contrastan con la orientación emprendedora a nivel de la empresa. Sugieren
que una mayor orientación en la familia, superará a la orientación
emprendedora, a medida que la empresa familiar se transmite de generación
en generación. Las características de la orientación familiar son
interdependencia, lealtad, seguridad, estabilidad, y tradición. (Martin &
Lumpkin, 2003). Estos autores, por lo tanto, intentan defender una visión de
compromiso entre la actividad emprendedora y la orientación a la familia en la
que ambas posturas no pueden existir simultáneamente. De acuerdo con esta
incongruente perspectiva es poco probable que las empresas familiares
sobrevivan durante largos periodos de tiempo, teniendo en cuenta la necesidad
que toda empresa tiene de adaptarse a un entorno en constante cambio y por
lo tanto ser, de alguna forma, emprendedor. Desde su punto de vista, las
empresas familiares acabarán sucumbiendo debido a la inercia y tendrán que
abandonar el negocio debido a la orientación a la familia que asfixia la
orientación emprendedora. Sin embargo, la realidad empírica pone en duda
esta hipótesis, hay muchas empresas familiares que tienen una antigüedad de
varias generaciones o incluso varios siglos. Por ejemplo en nuestra muestra
(notablemente sesgada por empresas norteamericanas) un 12,7% de todas las
empresas tenían más de 100 años.
Al mismo tiempo, no parece apropiado el simplemente extender los parámetros
de la emprendimiento empresarial al nivel de la familia. Este intento de
encontrar los puntos en común entre el emprendimiento y las empresas
22
familiares es muy limitado en lo que respecta a su capacidad explicativa. Si el
objetivo es estudiar las empresas familiares bajo el prisma del emprendimiento,
la aproximación adecuada tendrá que definir, qué aspectos son relevantes para
su estudio en el contexto de las empresas familiares. Es decir, dado que los
aspectos individuales y organizativos presentes en la emprendimiento
empresarial no representan factores relacionados con la familia, no sería
adecuado aplicarlos directamente, para analizar el emprendimiento
transgeneracional, sin ponerlos adecuadamente en contexto.
De hecho, los investigadores han cuestionado la aplicabilidad de los
fundamentos empresariales tradicionales como la orientación emprendedora al
contexto de las empresas familiares. Por ejemplo, Nordqvist, Habbershon, and
Melin (2008), Zellweger and Sieger (2010), y Lumpkin et al. (2010) todos
sugieren que mientras el asumir riesgos y la agresividad competitiva son
menos importantes para las empresas familiares, la autonomía, la innovación y
la proactividad son más importantes y tienen más significado en la creación de
valor transgeneracional. Estos autores también sugieren una distinción entre
autonomía interna y autonomía externa (independencia de las unidades de
negocio y de los equipos dentro de una empresa versus la independencia
frente a un stakeholder externo) y también entre innovación interna y externa
(definida la innovación externa como la innovación en términos de procesos y
organización dentro de la empresa versus innovación externa, entendida como
nuevos mercados y nuevos productos). Hasta cierto punto, estas diferencias
son, en general, aplicables al contexto de la empresa familiar.
Martin y Lumpkin (2003) muestran su utilidad al apuntar la relevancia de dichas
dimensiones como la interdependencia, la lealtad, la seguridad, la estabilidad y
la tradición que coexisten con la necesidad de cambio, la innovación, el asumir
riesgos y el crecimiento. Cualquier forma de medir la OEF necesitaría combinar
atributos que son típicos de los dominios de la empresa con los de la familia.
Por consiguiente, una escala de medición, debería incluir por un lado actitudes
como la seguridad, el control, la estabilidad y la tradición. Estas actitudes
reflejan el objetivo de la familia de asegurar la unidad de la familia y el deseo
de la familia de controlar las actividades a lo largo del tiempo (Albert &
23
Whetten, 1985; Bourdieu, 1996; Nordqvist & Melin, 2010; Zellweger et al., in
press-a). Por otro lado y para dar cobertura a los aspectos relacionados con el
comportamiento emprendedor en el nivel de la empresa, el OEF debería incluir
aspectos como la autonomía dentro de la compañía, la orientación a la
innovación, la proactividad y el deseo de asumir riesgos.
El concepto de OEF busca integrar atributos ambivalentes y las tensiones
existentes en las empresas familiares (Tagiuri & Davis, 1996). Esta perspectiva
hace alusión a Nordqvist et al. (2008), que describe las cinco dimensiones de la
orientación emprendedora e integra el concepto de la dualidad al interpretar lo
que caracteriza el emprendimiento en las empresas familiares a través del
tiempo. Se identifican tres dualidades relacionadas a las dimensiones de la
orientación emprendedora: la dualidad entre seguir la historia o un nuevo
camino, la de la dependencia / independencia y la dualidad entre formalidad /
informalidad. Nordqvist et al. (2008) implícitamente sugieren que en vez de
maximizar la orientación emprendedora en un determinado momento, la
creación de valor a largo plazo parece que es el factor que cataliza estas
dualidades para combinar los atributos de la familia y de la empresa. Este
argumento para la búsqueda de un equilibrio entre la estabilidad y el cambio se
apoya en gran medida en Zellweger y Sieger (2010) quienes sugieren que la
orientación emprendedora se aplica de forma equivocada como un concepto
normativo de la conducta empresarial "correcta" y que cuanto más orientación
emprendedora mejor. Estas preocupaciones están relacionadas con la
observación de que muchas de las empresas recién creadas son muy
emprendedoras, pero no son capaces de sobrevivir más que unos pocos años
(Audretsch, 1991).
Los primeros investigadores de la empresa familiar y académicos formados en
economía se han aproximado a estas cuestiones, argumentando que el
sistema de la empresa está por encima y es superior al de la familia en lo que
respecta a la creación de valor a través del tiempo y por tanto lo relativo a la
empresa debe estar por encima de lo que se refiere a la familia (tradeoff
perspective; e.g., Levinson, 1971; Morck & Yeung, 2003). Algunos
investigadores más recientes han preferido asumir una perspectiva diferente
(“contingency theory”) mediante la exploración de las condiciones por las que la
24
familia puede resultar un factor beneficioso o perjudicial para una empresa. La
idea que subyace a su análisis es que hay que separar los extremos,
estructuralmente, temporalmente y espacialmente para encontrar aquellas
situaciones bajo las que dichas tensiones generaban mayor efectividad. Los
investigadores han analizado por ejemplo, el alineamiento de los diferentes
recursos (Eddleston & Kellermanns, 2007; Eddleston, Kellermanns, & Sarathy,
2008), y la calidad de las interacciones y la calidad del marco institucional
(Gedajlovic, Carney, Chrisman, & Kellermanns, 2011).
A diferencia de la “contingency theory”, nosotros proponemos, para nuestro
concepto del OEF una “perspectiva en las paradojas” (paradox perspective)
que asume que las tensiones persisten dentro de un entorno dinámico como
son las empresas familiares. Al igual que el sistema de las dualidades
mencionado antes, esta perspectiva en las paradojas puede desviar la atención
demandada por los seguidores de la teoría de la contingencia en la
identificación de las condiciones bajo los cuales las organizaciones se enfocan
en determinados factores (como por ejemplo, la estabilidad frente a la
orientación al cambio o los intereses familiares frente a los intereses de la
empresa) para pasar a analizar porque las organizaciones se comprometen
con todos estos factores competitivos de forma simultánea (Smith & Lewis,
2011). Tal perspectiva de la paradoja se aleja del significado original de
“paradoja”, que es la coexistencia simultánea de al menos dos dimensiones
incompatibles. Investigaciones anteriores sobre empresas familiares ha
demostrado que los factores familiares y empresariales no son necesariamente
incompatibles, pero por el contrario sí pueden ser sinérgicos entre si (Basco &
Perez-Rodriguez, 2009; Stewart & Hitt, 2010; Zellweger & Nason, 2008).
Centrándose en las tensiones subyacentes como dualidades entre dos
elementos, la definición de la paradoja sugerida por Smith y Lewis (2011)
resulta útil para nuestro propósito. Ven paradoja como “elementos
contradictorios, aunque interrelacionadas que existen simultáneamente y
persisten en el tiempo” (Smith &Lewis, 2011, p. 382). Esta definición pone el
acento en dos componentes de la paradoja: (a) las tensiones que subyacen, es
decir, aspectos que tienen lógica a nivel individual pero que son incompatibles
25
e incluso absurdos cuando se yuxtaponen y (b) respuestas que incluyen
simultáneamente las tensiones (Lewis, 2000)
En este contexto, los gestores están presionados para obviar las disyunciones,
buscar sinergias entre las dos y esforzarse en amarrar las ventajas que puedan
surgir de esta complejidad. Esta perspectiva está en línea con una visión
“sistémica” (Luhmann, 1984) que se ha visto reflejada en recientes
investigaciones, (Basco & Perez-Rodriguez, 2009; Frank, Lueger, Nose, &
Suchy, 2010; Habbershon et al., 2003; Litz, 2008; Schuman, Stutz, & Ward,
2010; Simon, 2006; Stewart & Hitt, 2010; Zellweger & Nason, 2008).
Resultados para una unidad de medida de la orientación emprendedora
de la familia.
No es objeto de este estudio el desarrollar y comprobar una escala propia para
el OEF. En su lugar, hemos llevado a cabo un estudio empírico exploratorio con
el objetivo de dar los primeros pasos hacia un futuro establecimiento de dicha
escala. Para esto hemos seguido el conocimiento descrito en la literatura sobre
construcción de escalas. (Churchill, 1979; Hinkin, 1995; Liu, Chua, & Stahl,
2010).
Como primer paso, y partiendo de las anteriores consideraciones sobre lo que
debería recoger una escala para medir el OEF, definido como las actitudes y
mentalidades de las familias para comprometerse con la actividad
emprendedora, hemos seleccionado diversos atributos que, a priori, pueden ser
válidos dada nuestra preocupación por las dimensiones de la familia y de la
empresa, como ya hemos comentado anteriormente. Del lado de la familia
incorporamos actitudes como la seguridad, el control, la estabilidad, y la
orientación transgeneracional (Lumpkin, Martin, & Vaughn, 2008).En lo que
respecta a los atributos relacionados con la empresa frente a los
comportamientos emprendedores hemos incluido la autonomía, la innovación,
la proactividad y la capacidad de asumir riesgos, tal y como se señala en la
literatura existente sobre emprendimiento en la empresa, como ya hemos
26
señalado anteriormente (Covin & Slevin, 1991; Lumpkin & Dess, 1996; Zahra,
2005). También consideramos la distinción entre la autonomía interna y externa
(Nordqvist et al., 2008; Zellweger
& Sieger, 2010). Además hemos añadido atributos relacionados con el uso de
los recursos y la formalización de la estrategia. Con esto se ha intentado
reforzar los atributos sobre la gestión de recursos que han tenido una creciente
atención de la literatura de gestión (Chrisman, Chua, & Sharma, 2005; Sirmon
& Hitt, 2003) y los escritos sobre emprendimiento transgeneracional (Nordqvist
& Zellweger, 2010).
En un segundo paso, hemos comentado el concepto y nuestras conclusiones
con investigadores senior en esta disciplina y hemos reducido la escala.
Recogiendo la literatura sobre la creación de escalas de medida (Churchill
1979), hemos llevado a cabo un pretest con dos familias norteamericanas y
hemos incorporado su feedback para clarificar los puntos. Los atributos
resultantes y el cuestionario previo está recogido en la tabla 2.
Estos atributos fueron incorporados en la encuesta mencionada anteriormente.
Dado el tamaño de la muestra de 118 respuestas recibidas, nuestro análisis
nuestros análisis muestran una tasa de respuesta de 10,1 (=118 respuestas /
11 items) que está muy por encima del valor umbral de 4 (Hinkin 1995).
Entonces llevamos a cabo un análisis preliminar con una rotación Varimax3
para obtener un número de componentes no correlacionados que mejor
describan el OEF, lo cual nos llevó a encontrar que había cuatro componentes
con valores propios mayores que 1. En su conjunto estos cuatro valores
representaban el 63,8% de la varianza.
Entonces investigamos la significación y el peso de cada componente. Aunque
los dos primeros componentes parecía que eran suficientemente significativos
y tenían un peso superior a 2, los componentes 3 y 4 no estaban incluidos. Los
componentes 3 y 4 consistían en respectivamente, dos ítems y mostraban un
relativamente bajo peso de 1,44 y 1,08. Llegando incluso a preocuparnos por la
3 En estadística, una rotación varimax es un cambio de las coordenadas que se usa en el análisis por atributos y
factores que maximiza la suma de las variancias
27
validación de los contenidos. El alfa de Cronbach (media ponderada entre las
correlaciones de las variables) de los componentes 1 era de 613 pero podía
llegar hasta los 728 en el caso de que la dependencia externa de un
stakeholder (autonomía externa) se eliminara. El mismo análisis para el
componente dos, nos daba un satisfactorio alfa de 736. No se podía mejorar el
Alfa aunque omitiéramos los demás aspectos. Ya que el componente 1 cubría
todos los aspectos como la generación de valor para las generaciones futuras y
el deseo de cambio y crear nuevos negocios, decidimos etiquetar este aspecto
como orientación emprendedora transgeneracional de la familia. El
componente 2 por el contrario, incorpora el riesgo y la orientación por la
innovación de la familia. Tomándolos en su conjunto, aunque nuestros deseo
por medir el OEF en una encuesta nos han llevado a identificar dos atributos y
8 aspectos, para tener una mayor fiabilidad de la medición hay que hacer
nuevos análisis en nuevos aspectos para hacer más precisa la escala antes de
que pueda utilizarse de manera acorde a la teoría de la investigación.
28
Tabla 2 aspectos de la Orientación emprendedora de la familia
Componente (rotación
varimax)
Descripción del
aspecto
Pregunta introductoria: “la familia en
su conjunto…” 1 2 3 4
Orientación a la
preservación
… se afana en conservar los negocios
existentes // se afana en crear nuevos
negocios
.804 .174 -.012 .206
Visión
transgeneracional
… toma decisiones, primeramente con el
objetivo de obtener el éxito en la
generación actual // Toma decisiones
primeramente con el objetivo de obtener el
éxito en la generación futura
.730 .115 -.093 .-.023
Cambio de
orientación
…no le gusta el cambio // le encanta el
cambio. .655 .333 -.317 -.069
Autonomía
externa
…es muy dependiente de las relaciones
con stakeholders externos para hacer
crecer el negocio // es muy poco
dependiente de las relaciones con
stakeholders externos para hacer crecer el
negocio.
.505 −.089 .381 −.421
Orientación al
riesgo
…prefiere proyectos de bajo riesgo con
rendimientos normales y certeros //
Prefiere proyectos de alto riesgo con
oportunidades de obtener altos
rendimientos.
.074 .849 −.085 −.136
Enfoque en los
recursos
. . persigue oportunidades
teniendo mucho cuidado en los
recursos que controlamos//
persigue oportunidades sin
fijarse en los recursos que
controlamos
.145 .676 .328 .162
29
Proactividad … rara vez es la primera en introducir
nuevos productos, servicios, etc // Casi
siempre es la primera en introducir nuevos
productos, servicios, tecnologías, etc
.216 .628 -.076 .084
Innovación … pone un gran énfasis en los procesos
internos existentes (por ejemplo de
gestión, tecnológicos) // pone un gran
énfasis en nuevos procesos internos
existentes (por ejemplo de gestión,
tecnológicos)
.544 .552 -.103 .069
Estabilidad frente
a crecimiento
…valora el crecimiento y la
expansión // Valora la
estabilidad y la continuidad.
-.172 -.321 .766 .075
Formality of
strategizing
… tiende a crecer con una estrategia
formal // tiende a crecer con una
estrategia informal.
-.083 .254 .672 .040
Autonomía
(interna)
… permite a los individuos / equipos a
perseguir oportunidades de negocio por si
mismos. // Espera que los individuos /
equipos que deseen acceder a nuevas
oportunidades de negocio, obtengan el
permiso de sus superiores.
.102 .026 .127 .892
Note. Items loading on the same component in bold.
Discusión
Mientras que los niveles de emprendimiento a nivel de la empresa y del
individuo cuentan con una considerable atención en las investigaciones sobre
estrategia, emprendimiento y empresa familiar, (Lumpkin & Dess, 1996; Scott &
Rosa, 1996), hemos preferido seguir las líneas de investigación de algunos
investigadores par incluir la familia como un nivel adicional de análisis al
investigar las empresas familiares y su longevidad (Dyer, 2003; Moores, 2009;
Nordqvist & Melin,2010; Zahra & Sharma, 2004). La inclusión de la familia
30
como un nivel diferencial de análisis se basa en que la categoría de familia
como un stakeholder con sus características particulares, tiene un impacto
crucial en los comportamientos de la empresa (Gomez-Mejia et al., 2007) y
porque normalmente las familias empresarias a menudo controlan más de una
sola empresa (Naldi et al., 2011; Sieger et al., in press). Por lo tanto, para
descubrir el alcance y la longevidad de los negocios controlados por familias,
es erróneo centrarse solo en una sola organización.
El pasar de la empresa familiar a la totalidad de los negocios relacionados con
la familia y valorando su evolución de una manera longitudinal, tiene
consecuencias muy importantes para comprender las empresas familiares y su
longevidad. Es esencial considerar los innumerables cambios en la propiedad,
el consejo, la estructura de gestión que sucede en las empresas a lo largo del
tiempo, que pueden afectar a que una empresa se considere o no familiar.
Cuando se estudia la longevidad a través de una óptica del emprendimiento
transgeneracional, no podemos aceptar una definición estrecha de empresa
familiar o de fracaso de la organización como normalmente se considera a la
venta, ya que incluso un fracaso empresarial puede ser de gran utilidad en un
proceso de creación de valor a largo plazo (Yamakawa et al., 2010). Igual de
importante, cuando un miembro de la siguiente generación no quiere hacerse
cargo de la actividad de sus padres, esto no debería verse como un fracaso,
pero como una estrategia de creación de valor, teniendo en cuenta las posibles
opciones de la empresa y su liderazgo. También, el cambio del nivel de la
empresa al de la familia, implica a su vez, un enfoque en la cartera de negocios
de la familia más allá de una única empresa, y muestra a la familia como el
vehículo donde se crea o se destruye el valor y la riqueza a lo largo del tiempo.
Finalmente, al cambiar de la familia a la empresa, implica una perspectiva
unitaria de la familia, a pesar del potencial que tienen las diferencias
intrafamiliares en lo que respecta a preferencias y puntos de vista.
Nuestra investigación preliminar de la actividad emprendedora en el nivel de la
familia, proporciona información sobre la importancia de dicho cambio. Casi el
90% de las familias que contestaron a nuestra encuesta declaraban que
controlaban más de una única empresa. Nuestros resultados sugieren que hay
31
una importante actividad emprendedora asumida por las familias propietarias,
más allá de su empresa core (o la mas grande). Hay que destacar que
siguiendo la lógica tradicional de la sucesión y la longevidad, las familias de
nuestra muestra habrían tenido 2,7 fracasos a lo largo del tiempo (6,1
empresas bajo control a lo largo del tiempo - 3,4 empresas bajo control
actualmente). Bajo el prisma de la emprendimiento transgeneracional, sin
embargo, estos reajustes en la cartera de negocios, particularmente las
desinversiones o los cierres se podrían ver como actividades de aumento de
valor que mejoran la posición patrimonial de la familia en su conjunto.
Mas allá del cambio en el nivel del análisis, nuestro estudio explora un conjunto
de características de la emprendimiento transgeneracional, llamadas OEF, que
se definen como lo definimos como las actitudes y mentalidad de las familias
para comprometerse con la actividad emprendedora. Proponemos que esta
escala a nivel de la familia, necesita combinar atributos que son típicos del
dominio de la familia, como la interdependencia, estabilidad y objetivos
transgeneracionales, con atributos que son típicos del dominio de los negocios,
como por ejemplo, el cambio, la innovación y la orientación al riesgo. El
concepto de OEF busca integrar atributos ambivalentes y las tensiones
existentes en las empresas familiares (Tagiuri & Davis, 1996). En esta paradoja
las reglas de la familia y de los negocios pueden parecer lógicas cuando se
analizan individualmente, pero pueden parecer inconsistentes e incluso
absurdas si se yuxtaponen (Lewis 2000). El argumento de ver el OEF como
una mezcla de características familiares y empresariales continua la tradición
habitual de que las organizaciones tienen que hacer frente simultáneamente a
demandas que pueden ser paradójicas o competir entre ellas a la vez (Smith &
Lewis, 2011). Ambos sistemas, la familia y los negocios, son por definición
parte integral de la realidad de una empresa familiar. Persisten a lo largo del
tiempo y no pueden separarse uno del otro. De esta forma, las diversas
tensiones dentro de las empresas familiares (por ejemplo entre estabilidad y
cambio, innovación y tradición, enfoque en el corto plazo o en el largo plazo, la
familia primero o los negocios primero) no se puede resolver sin tener en
cuenta respectivamente a la otra dimensión (Stewart & Hitt, 2010) y debería
ser, por lo tanto, integradas dentro de la escala de OEF.
32
Con nuestro intento preliminar de crear una escala de medida, hemos intentado
dibujar una propuesta de unidad de medida para el OEF y hemos identificado
dos componentes que reflejan nuestras consideraciones sobre la idoneidad de
combinar la orientación de la familia y el negocio en una unidad de medida
combinada que es la orientación emprendedora transgeneracional y
la orientación a la innovación y el riesgo. Merece especial atención un mayor
análisis sobre el primer componente, la orientación emprendedora
transgeneracional. Esta dimensión incluye elementos tradicionalmente
pertenecientes a la esfera de la empresa, como por ejemplo, la creación de
empresas y al mismo tiempo también incluye, el elemento familiar de la toma
de decisiones con la vista puesta en la próxima generación. El hecho que
aparentemente, estos componentes sean opuestos refleja la perspectiva
sinérgica a la que nos hemos hecho eco anteriormente. Las familias desean
fomentar el cambio y el crecimiento de sus negocios, pero al mismo tiempo lo
hacen en beneficio de la siguiente generación y no solo en beneficio exclusivo
de los propietarios actuales. Adicionalmente, aunque la literatura anterior está
dividida sobre la importancia que tiene la innovación y la asunción de riesgos
para el desarrollo de la emprendimiento y la longevidad de las empresas
familiares (Naldi et al.,2007; Schulze et al., 2003; Zahra, 2005), nuestros
hallazgos preliminares sugieren que el riesgo y la innovación son aspectos
críticos de la orientación emprendedora de la familia.
El percibir que las perspectivas de la familia y el negocio no son sustituibles, se
alinea con los estudios actuales que sugieren que las organizaciones deben
estar alineadas tanto en la explotación como en la exploración (Andriopoulos &
Lewis, 2009; He & Wong, 2004; marzo, 1991; Sharma & Salvato, in press). Uno
de los aspectos, la explotación puede derivar en una mejora del rendimiento a
largo plazo pero puede acabar siendo una trampa por la competencia y
complacencia ya que puede que las empresas no puedan ser capaces de
responder adecuadamente a los cambios del entorno (Gibson & Birkinshaw,
2004). Un único enfoque en la familia, puede representar restricciones
similares. A la inversa, demasiada exploración puede que aumente la
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capacidad de la empresa para renovar su base de conocimiento, puede que
alimente ciclos eternos de prueba y error. Por analogía con esta perspectiva,
un énfasis excesivo del negocio del negocio sobre la familia, puede que debilite
las relaciones de la familia basadas en la confianza, reduzca el compromiso y
por ejemplo, el deseo de aportar capital paciente y puede limitar el potencial de
creación de valor debido a las sinergias de la involucración de la familia. Al
igual que el argumento de March (1991) de que las empresas excelentes son
“ambidiestras”, contribuyen a un cambio general en la investigación sobre la
organización desde la compensación al pensamiento sobre las paradojas
(Eisenhardt, 2000; Gavetti & Levinthal, 2000; Lewis, 2000), cuando se trata de
investigar la longevidad de las empresas familiares, nosotros sugerimos un
cambio para incluir el pensamiento sobre las contradicciones tal como se refleja
en nuestro concepto de OEF. Juntos, igual que las empresas son ambidiestras
cuando son capaces de acomodar las tendencias de exploración y la
explotación, nuestro nivel de comprensión sobre el OEF sugiere que las
familias empresarias son también ambidiestras (capaces de usar ambos
conceptos) y por ende crear valor a través de generaciones si son capaces de
simultanear y acomodar las paradojas de las orientaciones en la familia con las
paradojas de las orientaciones en los negocios.
Limitaciones y futuras investigaciones.
Hay que señalar algunas limitaciones de nuestro estudio, la mayoría de las
cuales están relacionadas con la naturaleza exploratoria de la parte empírica
de nuestra investigación. Además del limitado tamaño de la muestra, nuestro
estudio puede verse afectado por un sesgo en la selección. De hecho, la
primera pregunta de nuestra encuesta en la que se necesitaba tener una
mayoría del control de los derechos de voto en al menos una compañía, puede
que haya sobre-ponderado el peso de las compañías con múltiples empresas
en su holding, y por tanto aumentando la evidencia de una actividad
empresarial con varias compañías. El tipo de selección de empresas a las que
enviamos el cuestionario, puede que haga que las medianas y grandes
empresas estén sobre-ponderadas. Por tanto nuestras conclusiones sean
particularmente aplicables a este tipo de compañías.
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El preguntar sobre la actividad empresarial a lo largo del tiempo, requiere un
cierto nivel de familiaridad con la evolución de la actividad emprendedora de la
familia, por lo que este conocimiento suele estar en las personas más mayores.
Sin embargo y a juzgar por la edad media de los encuestados de 49,2 años, no
tenemos un motivo concreto para pensar que sólo las personas mayores hayan
sido las que han respondido a nuestro cuestionario y por tanto hayan sobre-
ponderado el factor de actividad empresarial controlada por la familia a lo largo
del tiempo. Nuestro estudio puede verse afectado por las diferentes
definiciones de lo que es una familia. ¿Cuál es la extensión de una familia?,
¿quién pertenece a la familia? Y de la misma forma, ¿qué empresa es parte de
la cartera de negocios de la familia? Mientras que la diversidad de definiciones
de lo que es una familia representa un reto, especialmente en estudios
transnacionales, por que en cada cultura hay un significado diferente de la
familia, pero aun así el impacto de este tema es limitado para nuestro estudio
ya que la mayoría de las empresas de nuestra muestra son norteamericanas.
Por el contrario, los resultados de este estudio no serían extensibles a otras
culturas y naciones fuera de Norteamérica.
También los intentos de tener una unidad de medida son muy incipientes. La
literatura sobre construcción de escalas para medir determinados factores,
sugieren que deben utilizarse dos conjuntos de datos para validar las escalas
(Churchill, 1979). Desafortunadamente, solo disponemos de una muestra y es
demasiado pequeña para dividirla en dos. Además, tampoco desarrollamos un
factor de confirmación del análisis que nos permitiera validar las características
de los dos componentes del OEF. Dadas estas restricciones no hemos querido
hacer hipótesis sobre las relaciones entre estos dos componentes y otras
variables externas.
Mas aun, nuestros datos están sesgados por el “sesgo del superviviente”4.
Parte de la influencia del estudio original de John Ward fue su meticulosa
metodología para hacer un seguimiento de las empresas individualmente a lo
4 aquel por el que se tiene a fijarse más en el que sobrevive, porque el que no ha sobrevivido tiene
menos visibilidad)
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largo de su historia y describir cuando las empresas “morían”. Dadas las
restricciones de este estudio, no se podía utilizar la metodología de John Ward
para ampliarlo a una mayor escala. Dado que solo podemos estudiar casos que
hayan sobrevivido, y no podemos estudiar las empresas que han desaparecido
o han revivido, nuestras conclusiones están sesgadas por el hecho de que
estamos investigando empresas que han sido exitosas en muchas de las
dimensiones objeto de nuestro estudio. Mas aún, no exploramos las
actividades filantrópicas, los family office, o hasta que punto las familias prestan
dinero a los familiares para comenzar sus propios nuevos negocios. Estas son
áreas de importancia para futuras investigaciones.
Se pueden diseñar nuevas investigaciones que resuelvan estas limitaciones.
De hecho, nuestro estudio abre un amplio abanico de oportunidades de
investigación. Primero, sugerimos replicar nuestro primer estudio empírico
sobre una muestra aleatoria de familias empresarias. Más concretamente, los
investigadores sobre estrategia y familia no han hecho más que empezar a
fijarse en la estrategia de la empresa y en la cartera de actividades de las
familias empresarias. Durante demasiado tiempo, las empresas familiares han
asumido que se debían gestionar como una única entidad de negocio
gestionada por un gestor-propietario. Nuestra investigación indica que las
familias empresarias están, normalmente, comprometidas en varios negocios
como una forma de hacer crecer su actividad económica total. Se necesita más
investigación para comprender mejor los factores y motivos que hay detrás de
este comportamiento emprendedor de las familias (Sieger et al., in press).
Futuras investigaciones pueden centrarse en como usan los herederos su
herencia o su asignación del trust familiar para crear sus propios proyectos
empresariales. Esto puede ser una práctica particularmente común a medida
que los negocios maduran y las ramas de la familia se multiplican; se convierte
entonces en un factor importante de creación de valor transgeneracional-
Se necesita seguir profundizando en una escala del OEF. El reto para construir
esta escala es que combina de forma simultánea elementos de la familia y de
los negocios. Los componentes de la tabla 2 puede que sean simples puntos
de partida para este tema. Hay que intentar crear una escala más sólida para
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poder seguir avanzando. En este sentido las metodologías de creación de
escalas múltiples se muestran útiles (Churchill, 1979; Hinkin, 1995; Liu et al.,
2010; Schwab, 1980).
Alternativamente, los investigadores se podrían unir a las metodologías
empíricas dentro de la literatura sobre la capacidad de ser ambidiestro. Una
forma de seguir por este camino, es investigar cómo ciertas dimensiones de
orientación familiar, —midiéndolos por ejemplo, mediante las dimensiones de
la orientación hacia la familia de Lumpkin et al. (2008) — combinadas con
ciertos grados de orientación hacia los negocios, —medidos, por ejemplo, a
través de la esperanza de vida de los negocios controlados por la familia—
afectan a la creación de valor transgeneracional en las empresas controladas
por la familia. Los investigadores podrían investigar como afecta a la creación
de valor, el que una familia que obtuviera altas puntuaciones en ambos
sistemas (Orientación a la familia * orientación al negocio) y esto sería un buen
punto de partida para estudiar la capacidad de la familia de ser ambidiestro.
También se puede dar el caso de que una familia podría ser considerada
ambidiestra si mostrara un relativo equilibrio en el énfasis que pone en ambos
sistemas. En esta aproximación equilibrada, se tendría que tomar la diferencia
(Orientación a la familia - orientación al negocio) como punto de partida para
ambidestreza de una familia. En este caso, incluso una familia que pusiera un
bajo énfasis en las dos dimensiones sería considerada ambidiestra
(Andriopoulos & Lewis, 2009; He & Wong, 2004; Raisch & Birkinshaw, 2008).
Finalmente el OEF es un modelo que intenta trabajar en el nivel de análisis de
la familia, y nosotros pensamos que también puede ser útil para explicar un
nuevo grupo de variables dependientes para futuros estudios. Futuros estudios
pueden intentar medir la riqueza total generada por una familia a través de las
generaciones o la actividad empresarial creada a través de generaciones.
Analizando estas variables dependientes en futuros estudios es algo importante
ya que se haría eco de la observación fundamental de que las familias y no
solo los emprendedores o las empresas a titulo individual son factores
importantes del crecimiento económico y la prosperidad.
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Implicaciones en la práctica.
El modelo que proponemos para estudiar la longevidad de las empresas
familiares tiene varias implicaciones que son muy importantes. Al cambiar el
nivel de análisis a la familia, las familias empresarias pueden separar la familia
y la vida de la empresa de una forma que lleve a la creación de nuevas
corrientes de valor a lo largo del tiempo. La orientación emprendedora de una
familia es un factor crítico para la creación de valor a lo largo de generaciones y
puede ser importante para que una familia cambie de verse como alguien que
controla un negocio familiar para comenzar a verse como una familia
emprendedora.
En segundo lugar, este artículo ofrece una visión alternativa a la visión
tradicional del siempre polémico tema de la sucesión en la empresa familiar.
Para aquellas familias que ven la familia como una fuente de creación de
riqueza, y se esfuerzan por crear negocios a lo largo del tiempo, puede que
sean capaces de ir más allá del modelo tradicional de sucesión que está
basado en identificar el heredero individual más idóneo que debe convertirse
en CEO. Por el contrario, cuando hay múltiples empresas o la posibilidad de
crear nuevas empresas, también hay múltiples líderes para la siguiente
generación. Os miembros de la siguiente generación puede que no se hagan
cargo de la empresa core, sino que creen una nueva compañía, creen valor
mediante una iniciativa filantrópica, o desarrollen una nueva iniciativa en la
empresa familiar, por ejemplo dando franquicias o desarrollando el mercado
minorista en una compañía industrial.
Tercero, aquellos que de forma intencional, integran el comportamiento
emprendedor en los negocios de la familia, necesitan encontrar mecanismos y
estructuras que se lo faciliten sin que estén ligados a una única empresa.
Aunque debería llevarse a cabo un mayor trabajo para estudiar su efectividad,
unos cuantos ejemplos podrían ser, la creación de un fondo de capital semilla,
una empresa holding controlada por la familia, o una incubadora de nuevas
empresas, o un foro familiar para compartir ideas.
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Conclusión
Pensamos que nuestro estudio contribuye al debate creciente e importante
sobre la longevidad en las empresas familiares al re-dirigir el foco de discusión
al nivel de análisis de la familia. Esta perspectiva centrada en la familia que
considera toda la capacidad emprendedora de toda la familia ha sido
llamativamente ignorada en la literatura escrita hasta ahora y nos ayuda a
comprender mejor el tema de la longevidad de las empresas familiares y la
creación de valor transgeneracional de las familias. Nuestro estudio preliminar
ofrece aspectos iniciales sobre como deberíamos replantearnos el esquema
actual de la longevidad y la discusión sobre la sucesión en la empresa familiar
y estimular prometedoras áreas de investigación sobre la emprendimiento
transgeneracional y la creación de valor.
Agradecimientos
Queremos agradecer a Joe Goodman por su apoyo financiero a este proyecto
de investigación y al Family Firm Institute por su reconocimiento y apoyo en
particular a su director ejecutivo, Dr Judy Green, por su apoyo en esta
investigación. También quisiéramos agradecer a al Dr Allison Pearson, nuestro
editor en Family Business Review, por su valiosa guía en el proceso de
revisión, así como a los dos correctores anónimos.
Nota del autor
Este artículo usa datos recogidos en un estudio del Family Firm Institute–
Goodman Longevity Study.
Declaración de Conflicto de intereses
El autor declara que no tiene conflictos de interés con respecto al resultado de
este estudio, su investigación, autoría y /o publicación.
Financiación
El autor ha recibido soporte financiero a través de Joe Goodman Award para el
Family Firm Institute.
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Notas
1. De hecho, muchas han citado mal las estadísticas de Ward, indicando
en cada nivel las empresas que sobreviven en la siguiente generación,
en vez de decir “a través” de las siguientes generaciones. Este pequeño
cambio de una preposición, tiene un gran impacto considerando que una
generación dura entre 20 y 25 años.
2. Este estudio también representa el marco básico de los proyectos STEP,
una colaboración global de más de 40 universidades que exploran la
emprendimiento en el contexto de la familia. El marco de análisis se ha
desarrollado conjuntamente con los investigadores de este proyecto.
Para más información visite www.STEPProject.org
3. Definimos la compañía “core” como la empresa más grande de toda la
cartera de negocios de una familia en términos de ventas. Esta
definición ha sido dada en la introducción de la encuesta. El grupo de
empresas familiares, se refiere a la totalidad de la cartera de negocios
controlados por la familia empresaria. El grupo empresarial familiar,
consiste en una o varias compañías.
4. Estamos en deuda con Tom Lumpkin (Syracuse University), Michael Hitt
(Texas A&M University), Per Davidsson (Queensland University of
Technology), and Candida Brush (Babson College) por su guia en el
proceso de construcción de una unidad de medida.
