Decizia in Afaceri Si Managementul Afacerii

5/21/2018 Decizia in Afaceri Si Managementul Afacerii

1/52

U N I V E R S I T A T E A V I R T U A L D E A F A C E R I

Managementul deciziei n afaceri


2/52


3/52

Dumitru Iacob, Diana-Maria Cismaru

Managementul deciziei n afaceri

CURS


4/52

Toate drepturile asupra acestei lucrri aparin colii Naionale de Studii Politice i Administrative,Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy

Strada Povernei 6-8, BucuretiTel./fax: (021) 313.5895

E-mail: [email protected]

www.comunicare.ro

Proiect finanat de Uniunea Europeanprin PHARE i Guvernul Romniei.


5/52

Cuprins1. Etape i principii ale managementului afacerilor.............................................................7

1.1 Managementul afacerilor pe etape..................................................................................71. 2. Eficacitate i eficien ......................................................................................................71.3 Principii ale managementului eficient............................................................................8

2. Faza predecizional...............................................................................................................11

2.1 Diagnoza-formularea problemei...................................................................................112.2 Prognoza. Metoda scenariilor........................................................................................12

3. Principii i modaliti de luare a deciziilor......................................................................153.1 Factorii care influeneazdecizia ..................................................................................163.2 Pregtirea i adoptarea deciziei.....................................................................................17

4. Faza postdecizional .............................................................................................................19

4.1 Organizarea ......................................................................................................................194.2 Motivarea..........................................................................................................................224.3 Controlul. Tipuri de control...........................................................................................24

5. Suportul managementului afacerilor ................................................................................31

5.1 Managementul resurselor materiale i tehnologice....................................................31

5.2 Managementul resurselor informaionale ...................................................................33

5.3 Managementul grupului de lucru.................................................................................345.4 Managementul timpului.................................................................................................365.5 Managementul imaginii .................................................................................................38

6. Stiluri de conducere..............................................................................................................45

6.1 Lider sau manager...........................................................................................................456.2 Stiluri de conducere i comunicare managerial ........................................................476.3 Legtura ntre stilul de conducere i eficien.............................................................48


6/52


7/52

1. Etape i principii ale managementului afacerilor

Proiectarea corecta unei afaceri este o premis esenialpentru succesul acesteia.Important este modul n care managerul abordeazafacerea, felul n care nelege soconduc, principiile i valorile pe care le alege i care se reflectn practic. Experienaarat c viziunea pe termen scurt este o opiune neltoare: de multe ori succesulimediat poate nela, poate exista tentaia de a obine beneficiu maxim n cel mai scurttimp posibil. O astfel de afacere nu are nsanse de succes pe termen lung. n conti-nuare, vom prezenta recomandri privind conducerea unei afaceri, etapcu etap.

1.1 Managementul afacerilor pe etape

Etapele pe care trebuie s le urmeze conducerea unei afaceri deja constituite sunturmtoarele:

cunoaterea domeniului condus, a problemelor cu care se confruntorganizaia,prin diagnoz;

construirea unui proiect de evoluie a organizaiei pentru rezolvarea problemelorcu care se confrunt, prinprognoz;

un moment esenial este cel al formulrii i adoptrii deciziei referitoare la soluio-narea unei probleme sau la viaa ntregii organizaii;

organizarea activitilor, pentru punerea n practica deciziei; motivarea angajailorpentru a se obine aciunea eficienta acestora; controlul, prin care rezultatele sunt msurate, sunt comparate cu costurile i se

stabilesc msurile de corectare corespunztoare pentru noul ciclu de activitate.n funcie de luarea deciziilor, conducerea n ansamblu poate fi ordonatn trei faze:1. faza pre-decizional: formularea problemei; prognozarea evoluiilor posibile i a unor soluii alternative;

2. faza decizional: analiza, evaluarea soluiilor alternative i ierarhizarea lor; adoptarea uneia dintre soluiile alternative, a soluiei considerat optim

(decizia propriu-zis);3. faza post-decizional: aplicarea deciziei (din punct de vedere tehnic i uman); evaluarea soluiei prin prisma rezultatelor obinute (controlul).

(Aceste faze vor fi detaliate n capitolele 2, 3, 4.)

1. 2. Eficacitate i eficien

Ideea centrala managementului afacerilor constn realizarea eficienta activitilor.

Eficacitateareprezintmsura n care o activitate satisface o necesitate, realizeazunobiectiv, ndeplinete o funcie. Spre exemplu, eficacitatea unei coli este datde graduln care profesorii reuesc s transmit cunotinele necesare elevilor. Eficacitatea unei


8/52

Dumitru Iacob, Diana-Maria Cismaru8 8

activiti poate fipozitiv(activitatea avutn vedere e realizatntr-o oarecare msur),nul(o activitate de propagandnu convinge pe nimeni, de exemplu) sau negativ(prinactivitatea respectivse obin efecte contrare celor urmrite). n concluzie, eficacitatea

este o caracteristic a funciilor organizaiei (i, n particular, a funciilor conducerii),indicnd gradul de realizare, msurat prin efecte, a acestora.

Eficiena semnificmsura rezultatelor unei activiti prin raportare la eforturile fcu-te n timpul desfurrii activitii respective. n sens general,a fi eficient nseamna faceun lucru ct mai bine cu costuri ct mai reduse.

Sunt foarte cunoscute sensurile eficienei n fizici n economie:a) n fizic, eficiena reprezintrandamentul utilizrii energiei (randamentul fiind cu

att mai mare cu ct energia pierdutntre intrare i ieire este mai mic);b) n economie, eficiena este raportul dintre ctigul economic i cheltuieli (eficiena

fiind ridicatatunci cnd ctigurile sunt mai mari cu cheltuieli ct mai reduse);c) n societate, n sociologie, n teoria organizaiilor i n management, analiza efi-

cienei este mai dificil dect n fizic i n economie, n primul rnd datoritdificultilor de a compara intrrile (resursele de orice fel) i ieirile (produsele deorice fel), acestea avnd uniti de msurdiferite. Drept urmare, eficiena nseam-nmaximizarea rezultatelor i diminuarea costurilor. Altfel spus, eficiena este ra-portul dintre eficacitate (care const, cum artm, n gradul de realizare a obiec-tivului stabilit) i costuri (cheltuielile de resurse i efectele negative ale activitii).

CosturieEficacitat

Eficien =

1.3 Principii ale managementului eficient

Conducerea bazatpe principii este un model de management care ofer soluii launele din dilemele celor care conduc afaceri ntr-o societate complex precum ceacontemporan:

Cum se poate pstra echilibrul ntre munci familie, ambiii profesionale i per-sonale?

Cum se poate pstra direcia n lumea de azi, n care schimbrile apar pe nea-

teptate i au cele mai variate efecte? Cum se poate crea o echipde lucru ai crei membri se completeazunul pe altuli care se bazeazpe respect reciproc?

Cum se poate ncuraja dorina de schimbare i de modernizare fra aduce maimulte pagube dect avantaje?

Conducerea bazatpe principii se practicpe patru niveluri: (1) nivelul personal re-laia managerului cu el nsui; (2) nivelul interpersonal relaia managerului cu ceilali;(3) nivelul managerial rspunderea de a duce un lucru la ndeplinire mpreuncu cei-lali angajai; (4) nivelul organizaional organizarea angajailor, construirea echipelor,rezolvarea problemelor. Pentru primele douniveluri, principiul de bazeste ncrederea,

pe care se cldete succesul n relaiile ntre oameni. Pentru nivelul managerial, principiulde baz este delegarea autoritii, iar pentru nivelul organizaional, principiul cheie estealinierea. Acest ultim principiu nseamn c ceea ce este important pentru un manager


9/52

Managementul deciziei n afaceri 99

este spstreze o busolmoral, i sle ofere angajailor si toate condiiile pentru auto-control i aplicarea deciziilor la nivelul lor. n felul acesta, managerul va avea timp pentrua se ocupa de strategia general(proiectarea, dezvoltarea afacerii pe termen lung).

Din aceastperspectiv, managerii de succes sunt cei care: Urmeazmereu coala experienei lor deci sunt persoane receptive care nva

mereu i, mai ales, nvadin propriile greeli; Considercviaa este o misiune de ndeplinit, nu o carier; Au o atitudine optimist, pozitiv, vd n permanenpartea buna lucrurilor i

sunt contieni de propria valoare; Nu reacioneazexagerat n faa criticilor, slbiciunilor omeneti, comportamente-

lor negative; Duc o viaechilibrati se feresc de preri extreme, nu mpart totul n bine i ru,

nu vor mereu totul sau nimic; Considercviaa le aduce mereu ceva nou; mbuntesc toate situaiile n care intrprintr-o atitudine lipsitde preconcepii,

sunt productivi ntr-un mod creator; Exerseazpermanent n vederea nnoirii de sine (i antreneazmintea prin citit).Dup un cunoscut autor american, cele apte deprinderi pe care un manager

modern trebuie si le formeze sunt1:1. Atitudinea proactiv este atitudinea inversatitudinii reactivepe care o au majori-

tatea oamenilor. Altfel spus, muli oameni caut s-i transfere responsabilitilednd vina pe alii, pe ntmplri sau pe mediul nconjurtor. La un manager, oasemenea atitudine e duntoare, pentru cnseamntimp pierdut i scderea efi-

cienei. A fi proactiv nseamna cuta n primul rnd o soluie, o rezolvare a pro-blemelor; mai mult, un manager trebuie sprentmpine problemele, saibcapa-citatea de a vedea oarecum n avans crizele care se pot declana, ca s le poatsoluiona n faza mai puin grav.

2. Existena scopului, ncde la nceputul aciunii.La baza managementului eficient stcontiina activatt a scopurilor ct i a capacitilor de a le aduce la ndeplinirecu ajutorul imaginaiei.

3. Prioritatea prioritilor.Aceasta nseamno viadisciplinat, o concentrare pe ace-le activiti care sunt cele mai importante i nu neaprat cele mai urgente (deprin-derea presupune voini discernmnt).

4. Gndirea ctig/ctig. Cel mai adesea, negocierile se bazeaz pe o mentalitatectig/pierdere (adversarul trebuie pclit, trebuie spiard) sau i mai greit,pe o mentalitate pierdere/pierdere (smoari capra vecinului). Gndirea c-tig/ctig presupune cfiecare parte care negociaztrebuie saibun avantaj isfie mulumitn urma tranzaciei.

5. A nelege mai nti i apoi a fi neles. Majoritatea interaciunilor interpersonale nunseamni o ascultare atenta celuilalt. De obicei interlocutorii au n minte niteidei sau atitudini pe care vor sle impunindiferent de prerile celuilalt, astfel cascultsuperficial sau selectiv argumentele care le sunt aduse.

1Stephen Covey Etica liderului eficient sau Conducerea bazatpe principii, Editura ALLFA, Bucureti, 2002,pp. 32-39.


10/52

Dumitru Iacob, Diana-Maria Cismaru1010

6. A aciona creativ. Cele mai multe negocieri sunt trguieli frprsirea poziiiloriniiale ajungndu-se cel mult la compromisuri. Printr-o comunicare creativns,se neleg nevoile i interesele fundamentale ale ambelor pri i se gsete o

soluie mai bunchiar dect cele pe care le-ar fi gsit fiecare parte.7. Continua nnoire de sine n vederea depirii dezordinii este de fapt continua

antrenare a managerului pe toate planurile.Deprinderile se pot dobndi printr-o educare contienta unor trsturi de persona-

litate. Influena lor asupra eficienei nu se vede dect n timp. Avantajul este cmanage-rul va obine rezultate nu pe o cale tehnic mai costisitoare, ci va obine rezultateprintr-o schimbare de viziune, cu costuri aproape nule n plan financiar.

DE REINUT!Managementul unei afaceri se realizeaz pe etape: diagnoza, prognoza, decizia,

organizarea, motivarea, controlul. Eficiena reprezint raportul ntre eficacitate icosturi. Un manager de succes trebuie sevite deprinderile greite i sadopte principiimoderne de conducere.

Cuvinte cheie

- eficacitate- eficien- etape- principii

RecomandriDeseori responsabilitile de manager apar brusc, fr ca oamenii respectivi s fie

pregtii sle preia. Aadar managementul reprezinto construcie realizatn timp icu metod. Se poate ncepe prin evitarea celor 7 deprinderi ale oamenilor ineficieni2:

Fii reactiv: ndoiete-te de tine i dvina pe ceilali; Lucreazfrun scop clar de la nceput; Fmai nti lucrurile urgente; Gndete n termeni de ctig-pierdere; Cautca mai nti sfii neles; Dacnu poi ctiga fcompromisuri; Teme-te de schimbare i amnmbuntirile;

2Idem, p.2


11/52

2. Faza predecizionalFaza predecizionalcuprinde etapele premergtoare lurii deciziilor, de fundamen-

tare i pregtire a acestora. Cu ajutorul acestei faze, conducerea i dezvoltarea afaceriidevine una planificat. Se evitn acest mod luarea unor hotrri subiective, greite saunepotrivite cu fondul problemelor reale. Faza predecizional cuprinde formulareaproblemelor i realizarea unor previziuni privind evoluia afacerii.

2.1 Diagnoza-formularea problemei

n general, diagnoza este o operaie premergtoare adoptrii unei soluii la o pro-blem, constnd n identificarea:

a) cauzelor problemei respective;b) factorilor care ar putea influena pozitiv sau negativ soluionarea problemei avute

n vedere.Scopul fundamental al diagnozei constnformularea problemei de rezolvat. Cu ct for-

mularea acesteia este mai adecvat i mai clar, cu att probabilitatea de a identificasoluia cea mai buneste mai ridicat.

Se poate spune coproblema organizaiei are dousensuri:1) are loc o situa

ie de criz

sau de schimbare, la care afacerea trebuie s

se adapteze;

Aceasta este o problem de stare pentru organizaia respectiv; diagnoza, n acestcaz, const n identificarea direciilor de schimbare i a componentelor organizaiei(structuri, indivizi, procese) care se cer a fi modificate, transformate, schimbate;

Exemplu. ntr-o organizaie de mici dimensiuni se schimbmodul de lucru prin intro-ducerea unor maini performante. n scurt timp se observceficiena n loc screasc,scade. Diagnoza va consta n observarea faptului cangajaii nu s-au adaptat la schimba-re (fie nu sunt instruii sfoloseascmainile respective, fie nu se adapteazpsihologic).De aici pot decurge i alte probleme, cum ar fi deteriorarea relaiilor ntre colegi .a.

2) cele mai frecvente sunt nsproblemele de scop,prin care scopul de ansamblu alafacerii este realimentat cu sarcini noi (dar nu total diferite de sarcinile anterioare);

n acest caz, diagnoza cuprinde att nelegerea noii sarcini, ct i a potenialuluipe care organizaia l are pentru realizarea obiectivelor.

Exemplu.O micfabricde confecii ncheie un contract prin care va realiza, n afarde confeciile pentru femei de care se ocupa de obicei, i ghiozdane pentru copii din ma-terial textil. Diagnoza n acest caz nseamnformularea problemelor care pot apare da-toritnoii sarcini. Se precizeazresursele de care este nevoie (spaiul n care se va lucra,tehnologia, materialele) precum i msura n care vor exista resurse. Nu sunt deloc de

neglijat consecinele asupra angajailor (cine se va ocupa de noul proiect i n ce mod,care vor fi noile relaii de subordonare).


12/52


n concluzie, diagnoza reprezint cunoaterea organizaiei de ctre conductor, atuturor componentelor sale i a legturilor dintre ele, ct i nelegerea solicitrilor cucare se confruntafacerea.

Probleme care apar mai frecvent n organizaii

1. Viziunea i valorile nu sunt mprtite de toi: fie nu existo declaraie a scopu-rilor, fie aceste scopuri nu sunt mprtite de angajai.

2. Nu exist o cale strategic de urmat: fie strategia nu e bine dezvoltat, fie nureuete sfacfaintereselor angajailor.

3. Nepotrivirea dintre relaiile din interior i strategia adoptat.4. Stilul managerial greit: fie filosofia managerialnu se potrivete cu valorile an-

gajailor, fie nu se potrivete cu scopurile organizaiei.5. Slabe capaciti: fie stilul de conducere nu se potrivete cu capacitile angaja-

ilor, fie managerii nu au o viziune realist.6. ncredere redus: personalul nu are ncredere n conducere, deci comunicareaeste blocati problemele nu-i pot gsi soluia prin negociere.

7. Cooperarea ntre angajai e slab, lucrul n echipe diminuat.8. Inconsecvena: valorile adoptate teoretic nu corespund obiceiurilor din organizaie.

2.2 Prognoza. Metoda scenariilor

n general, prognoza const n determinarea tiinifica probabilitii evoluiei unorprocese sau domenii de activitate. Sunt frecvente i bine cunoscute prognozele econo-mice i tehnologice prin care sunt evaluate tendinele i valorile (parametrii) probabile(de pild, prognozele privind produsul intern brut, sau prognozele privind evoluiaeconomiei romneti n vederea integrrii).

Prognozele se elaboreazpentru un anumit orizont de timp (pe termen scurt: pnla6 ani; pe termen mediu: ntre 6-15 ani; pe termen lung: peste 15 ani) printr-o analizcomplex, de regulinterdisciplinar. Prognoza poate fi orientatfie spre obiective cla-re (previziune normativ), fie spre analiza tendinelor posibile n viitor plecnd de lastarea prezenta sistemului (previziune explorativ).

Chiar dacnu se realizeazpe baze strict tiinifice i riguroase, prognoza este folosi-toare pentru orice organizaie sau afacere. Ea reprezintpunerea n legtura douca-tegorii de caracteristici ale organizaiei:

Variabile dependente (interne), prin care este descrisstarea interna organizaiei(structur, membri i procese interioare); ele sunt dependente, n sensul c suntdeterminate de natura intern a organizaiei, de funciile i scopul organizaiei;variabile dependente sunt i produsele/rezultatele, acestea fiind rezultatul final altuturor proceselor din interior;

Variabile independente (externe), prin care sunt descrise influenele actuale i celeposibile (viitoare) asupra afacerii; acest tip de variabile nu pot fi controlate de ctreorganizaie i provin din exterior.

Exemplu. Pentru o fabricmicde nclminte, variabilele dependente sunt: tehnolo-gia cu care lucreazdeja, angajaii existeni, resursele financiare, materialele existente,sediul fabricii, precum i forma de organizare a angajailor, stilul de conducere, siste-


13/52


mul de recompensare a angajailor, forma de motivare a acestora, relaiile interpersona-le din interior, canalele de comunicare .a. Variabilele independente sunt: legile existen-te n domeniu sau proiectele de legi, preul materialelor folosite sau al tehnologiilor ne-

cesare pentru bunul mers al afacerii, sistemul de taxe i impozite, preurile produselorconcurente, piaa de desfacere, puterea de cumprare medie, nivelul de dezvoltare alsocietii .a.

Modul cel mai simplu prin care se pot lega variabilele interne de variabilele externeeste metoda scenariilor, prin careeste construit un model probabilistic de evoluie a aface-rii, plecnd de la tendinele identificate n prezent n interior, ca i de la investigareainfluenelor mediului extern. La alegere, scenariul poate fi optimist (se conferponderemai mare factorilor i resurselor interne), neutru (se conferpondere egal), i pesimist(se conferpondere mai mare factorilor externi i se considercevoluia viitoare a so-

cietii este una negativ). Scenariul pesimist este mai puin recomandat, ntruct cons-tituie o baznegativ pentru adoptarea deciziilor.

Pentru un scenariu se realizeazpaii urmtori: se ncepe prin a se scrie ce dorine se leagde afacere n viitor; se definesc n continuare variabilele interne; se definesc variabilele externe (ambele etape conform exemplului de mai sus); se formuleaz ci i metode prin care se pot atinge scopurile pe termen scurt,

mediu sau lung; se elaboreazmodelul propriu-zis de evoluie n timp; se redacteazscenariul duptipul i perioada de timp aleas.Elaborarea i scrierea unui scenariu reprezintun exerciiu de imaginaie care poate

sparpierdere de timp la prima vedere, dar este foarte util pentru bunul mers al afa-cerii. Aa cum n viaa personalse fac planuri i se formuleazobiective de atins, pen-tru ca o afacere striasc i saibsucces, trebuie sexiste planuri pentru dezvol-tarea ei, iar aceste planuri trebuie saibn vedere toi factorii care pot interveni.

DE REINUT!Problemele afacerii se pot lega fie de adaptarea la unele tendine din exterior sau deajustarea unor aspecte din interior (probleme de stare), fie de schimbarea (ntr-o msuroarecare) a scopurilor organizaiei (probleme de scop). Previziunea presupune identifi-

carea variabilelor interne i a variabilelor externe i scrierea unui scenariu.

Cuvinte-cheie

- problem- variabile interne- variabile externe- scenariu

Recomandri

Pentru prevenirea problemelor din organizaie se recomandurmtoarele msuri:a. Declaraia scopurilor organizaiei trebuie sse ocupe de toate nevoile umane fun-damentale: economic(nevoia de bani), social(nevoia de relaii umane), psiholo-


14/52


gic(nevoia de cretere interioar), nevoia spiritual(de a contribui la o activitateutilsocietii). Aceastproblempoate sse dezvolte ntr-un mod ascuns, astfel

nct managerul snu-i dea seama cviziunea i valorile sale nu sunt mprtite,

de aici decurg i alte probleme.b. Sexiste o strategie autentic. De cele mai multe ori nu se fac scenarii, nu se formu-

leazobiective, iar strategia se reduce la identificarea tendinelor i extinderea lor nviitor iar managerii se rezumla reaciile fade mediul de afaceri. Ali manageri,dimpotriv, pun accent pe viziunea personal i fac abstracie de tendinele dinsocietate sau mediul de afaceri. Ambele atitudini extreme sunt de evitat.

c. Valorile adoptate s fie promovate n mod real. De multe ori se proclam unelevalori care sunbine i n realitate se promoveazn mod subneles exact opusullor. De pild, manageri care apreciazcapitalismul, dar se comportcu angajaii ncel mai pur stil feudal; sau apreciazdemocraia dar au un stil de conducere auto-ritar. n multe organizaii, dei se vorbete despre transparen, comportamentelefavorizeazcile oculte ale informaiei .a.

d. Stilul de conducere trebuie adaptat la valorile i personalitatea angajailor, altfelacetia nu vor putea comunica i nici lucra din cauza nepotrivirii realitate-sistemulde valori aezat la baza activitii lor.

e. Capacitile managerilor/angajailor trebuie cultivate n timp. De exemplu, mana-gerii /angajaii pot sdoreascdelegarea autoritii, dar snu tie cum s o or-ganizeze; sau, nu tiu snegocieze empatic pentru a cunoate i punctul de vedereal celuilalt.

f. Evitarea duplicitii i meninerea canalelor de comunicare deschise. Lipsa de n-credere distruge comunicarea i genereazo suspiciune care face ca relaia nsimanager-angajai sfie pussub semnul ntrebrii.

g. Exprimare clari consecventa valorilor. Dacse promoveazn teorie anumitevalori dar din cnd n cnd, la nevoie se ncurajeazaltele, atunci potenialul de

ncredere i comunicare cu angajaii din nou scade la minim.


15/52

3. Principii i modaliti de luare a deciziilorAdesea, decizia este echivalent, dacnu chiar confundat, cu procesul de ansamblu al

conducerii. Tendina nu este ntmpltoare, ea derivnd din calitatea deciziei de a fimomentul esenial, punctul-cheie al conducerii. Definiia cea mai simplpe care o putemda este: decizia reprezint soluia adoptat de un sistem (persoan, grup, organizaie)pentru rezolvarea unei probleme. Aadar, este important s se cunoasc: factorii careinflueneazhotrrile pe care le ia un manager i modul n care poate lua aceste hotrri.

Deciziile reprezintmomente curente ale vieii. De zeci de ori pe zi uneori, lum deci-zii mai mult sau mai puin importante, mai mult sau mai puin evidente, n privina vieii

personale, a familiei, a programului din ziua respectiv, a cumprturilor pe care lefacem, sau a viitorului. n viaa cotidian procesul a devenit att de automatizat dincauza lipsei de timp nct nici nu mai sesizm care loc un astfel de proces sau, dac-lsesizm, uitm instantaneu mecanismul dupcare s-a desfurat. n mare msurreuita

n viadepinde de formarea capacitii de a lua hotrri corecte i n timp util. La fel, ireuita unei afaceri depinde de capacitatea managerului de a lua decizii corecte i la timp.Deci, capacitatea de a lua decizii trebuie educat n mod contient, dezvoltatdupunmodel potrivit. Una din cile care pot fi urmate este cea prezentat aici: faza pre-de-cizional(diagnoza i prognoza) pregtesc terenul pentru ca toi factorii care intervin nmomentul hotrrii (i principiile, s-ar putea aduga), sfie cunoscui i formulai clar.

De cele mai multe ori, decizia reprezinto provocare. De cele mai multe ori, chiarmanagerii prudeni, care au cutat s aibo viziune strategic sau s-i fac o plani-ficare mai strict a obiectivelor i conduitei, au surprize n momentul confruntrii cusituaiile reale. Cu alte cuvinte socoteala de acas nu se potrivete cu starea de fapt,ceea ce poate rsturna ntreaga planificare i perspectivasupra obiectivelor .

Exemple

(a) Dupo perioadde lucru intens, de mai multe ore, la un proiect important, mana-gerul simte ceficiena i s-a diminuat i ar fi nevoie de o pauz. nstermenul limiteaproape i nu e sigur c pauza nu ar reprezenta de fapt o evadare dup care s-ar

ntoarce greu la lucru. Ce e mai bine sfac?(b) Un reporter care tocmai a scris un articol defavorabil la adresa organizaiei se pre-zint cu ntrziere pentru un interviu programat n prealabil. Managerul ar vrea s-iacorde totui interviul, ca sprevintransformarea informaiilor din presntr-o crizmediatic, dar trebuie smearg la o edincu departamentul de contabilitate. Cumtrebuie sprocedeze?

(c) Unul din efii de departament este o persoanfoarte capabil, dar obinuiete svinla managerul general cu probleme de interes minor. n plus, obinuiete s cear

ntrevederi atunci cnd sunt planificate deja alte ntlniri sau edine. Managerul ar vreasnu mai piardtimp cu probleme minore, frsnchidcanalele de comunicare cu

persoana n cauz. Ce trebuie sfac?Cum se reacioneazcorect n astfel de situaii?Ce decizii trebuie luate?


16/52


Ce sentimente trezesc aceste decizii?Rspunsul este relativ simplu. Fiecare sptmnsau zi din viaconstituie un teritoriu

neexplorat. () Suntem parautai pe un teritoriu necunoscut i, chiar dac harta rutier pe

care ne-am fcut-o poate fi de folos, abilitatea de a ne descurca eficient depinde, n mare msur,de fora busolei noastre interne.3Integritatea moral n momentul opiunii este cea maiimportant i se obine pe baza principiilor despre care aminteam n primul capitol.Despre integritatea n momentul deciziei, indicatorul este unul psihologic: dacstareala sfritul zilei este una de frustrare, epuizare, insatisfacie, stres, nseamnfie cbuso-la moralare unele defeciuni, fie cobiectivele i timpul nu sunt administrate aacum trebuie. n acest caz fie trebuie reconstruite metodele prin care se iau hotrrile, fietrebuie reorganizat timpul i situate obiectivele n ordinea prioritilor (problemdespre care se va discuta n capitolul 5).

3.1 Factorii care influeneazdecizia

Existdouprobleme ale deciziei, fiind prezente practic n toate organizaiile i ntoate situaiile supuse soluionrii. Este vorba despreproblema cunotinelor (informaiilor)necesare i despreproblema consensului.

a) Sub primul aspect, dificultatea fundamentalprovine din nesiguran. Nici un lidernu poate afirma cdeine toate informaiile necesare lurii unei hotrri. Cunotinelesunt incomplete i nesigure.

n aceastsituaie, cel care hotrte trebuie safle simultan rspunsul la dountre-

bri:- prin ce metode se poate decide n condiii de nesiguran?- cum sse facfaconsecinelor negative ale nesiguranei?De regulsunt folosite probabiliti subiective, acestea semnificnd gradul de ncre-

dere/nencredere n cunotinele deinute, ansa atribuitcunotinelor de a descrie co-rect realitatea. Folosirea acestora are efecte bune ct vreme se caut totui variantealternative de soluii i se comparntre ele.

b) n strnslegturcu problema cunotinelor necesare deciziei (a deciziei n con-diii de certitudine/incertitudine) este problema consensului.Grupurile din orice organi-zaie par a fi caracterizate, n starea lor iniiali n raport cu o decizie dat, mai ales

prin dezacord. Obinerea acordului se poate face fie pe calea deciziei democratice, fieprin acceptarea delegrii autoritii ctre o persoananume.Dificultile apar din cel puin doudirecii: pe de o parte, acioneazparadoxul participrii: muli angajai evitparticiparea la

luarea deciziilor, sub pretextul contribuiei nesemnificative pe care ar putea soaibn raport cu contribuia tuturor celorlali angajai. deci adeseori participareala decizie trebuie stimulat, cointeresat;

pe de altparte, n scopul realizrii unui flux care smeargspre decizia colectiv,trebuie s se ntocmeasc un clasament prin care aciunile individuale suntordonate n raport cu scopul urmrit i cu resursele existente.

3Stephen Covey,Managementul timpului sau Cum sne stabilim prioritile, editura ALLFA, Bucureti, 2002,p. 193.


17/52


Exemplu. Directorul unui liceu din capitalse confruntcu probleme de administrarea resurselor financiare. Pe de o parte, poate folosi fondurile acumulate pentru investiii

n dotare i tehnologie informatic, ceea ce ar nsemna un potenial de dezvoltaresemnificativ. Sau, ar putea folosi fondurile pentru renovarea i extinderea spaiilor destudiu. Sau, le-ar putea folosi pur i simplu pentru a crea un salariu suplimentar pentruprofesorii nemulumii de salariul acordat de stat.

Nesigurana se referaici la semnele de ntrebare care se ridicn privina: efectivelorcolare din viitor, a sistemului fiscal n schimbare (care ar putea afecta investiiile). ncazul investiiilor n tehnologie informatic, se ridic ntrebarea cum s-ar putea evitauzura acestei tehnologii care este foarte rapid(civa ani).

Paradoxul participrii se refer la faptul co parte dintre salariai vor evita s-i iarspunderea de a participa la o hotrre aa de important. Pe de altparte, angajaii arputea avea o opinie subiectivn acest caz i sprefere nu soluia cea mai bunpentruliceu, ci soluia care-i avantajeaz(creterea salariilor).

3.2 Pregtirea i adoptarea deciziei

A. O strategie incorect, dar foarte des aplicat, este aceea n caremanagerii adoptprima soluie pe care reuesc s o formuleze, fr s se gndeasc la alternative, ladezavantajele soluiei alese. Ei procedeazastfel de regulpentru ce o strategie sim-plificati pentru cfac economie de timp i evitstresul inevitabil la luarea unei hot-

rri. Strategia aceasta comodare nsevident i reversul ei: de cele mai multe ori, ma-nagerii suportconsecinele unor astfel de hotrri pripite i greite, fra le mai putearezolva la fel de repede cum au lansat soluia greit. Deci, de multe ori, pe termen me-diu se repargreu consecinele unei decizii grbite. Proverbul graba strictreaba estecel mai potrivit pentru un astfel de comportament.

B. Pregtirea corecta deciziei presupune n primul rnd trecerea n revista tuturorvariantelor alternative. Aceasta presupune preluarea soluiilor care s-au formulat dinetapa anterioar(prognoza), i completarea lor eventual cu alte variante care se formu-leazdin mers. Cu alte cuvinte, faza deciziei ncepe cu un exerciiu de inventivitate iimaginaie n care orice idee noueste binevenit. n cazul n care echipa de conducere

este formatdin cel puin trei persoane, se poate organiza o edinde brainstorming,n care fiecare s-i exprime ideile, orict de sumare ar fi, urmnd sfie dezvoltate iprecizate cu ajutorul grupului. Dupnotarea pe hrtie (eventual) a tuturor acestor idei,se realizeaz o prim selecie: se eliminideile/soluiile care s-ar pune n aplicare cucosturi mari i beneficii mici, sau care ar avea i alte efecte duntoare evidente asupraaltor aspecte ale afacerii. Se aleg dousau trei soluii mai atrgtoare (fie au costuri ma-teriale i psihologice mici, fie se ating obiectivele ntr-un timp mai scurt, fie ndeplinireascopurilor e sigur, .a.).

Dupce s-au reinut soluiile alternative, se trece la evaluarea lor, dupun model cudoucadrane care aratn felul urmtor:


18/52


Soluia 1:

AVANTAJE Puncte DEZAVANTAJE Puncte1.2.3.

TOTAL

n acest tabel se trec toate avantajele i dezavantajele soluiei respective. Se procedea-zla fel cu soluia nr. 2 i cu soluia nr. 3. Punctajele se acordn mod subiectiv, prin ra-portare la scopurile propuse (se apreciazde fapt dace vorba de avantaje/dezavantajemajore). Este important n acest punct ca managerul saibn vedere afacerea i dez-

voltarea ei, nu propria persoan. Dacsunt mai muli membri n echipa de conducere iparticip la decizie, se recomand ca fiecare s considere aceleai soluii i s acordepunctaje n mod individual, iar la sfrit se face o medie aritmetic a punctajelor. nfelul acesta se sporete obiectivitatea procesului prin care se ia hotrrea.

Dupce s-au acordat punctaje, se face totalul. Soluia adoptatva fi n mod evidentaceea cu punctajul total cel mai mare la avantaje i cel mai mic la dezavantaje (sau

n orice caz cu diferena cea mai mare ntre cele doutotaluri).

DE REINUT!Nu se pot cunoate toate informaiile despre o anumit situaie, i totui hotrrile

trebuie luate. Liderul trebuie s cntreasc avantajele i dezavantajele, riscurile ipunctele forte n luarea unei hotrri. Pentru luarea deciziei, se urmresc urmtorii pai:se formuleaztoate soluiile alternative, se rein dousau trei mai importante, se faceun punctaj al avantajelor i dezavantajelor i se alege cea mai bundintre ele.

Cuvinte-cheie

- decizie- nesiguran- participare- avantaje/dezavantaje

RecomandriDincolo de problemele reale (nesigurana i consensul angajailor), pot interveni i

ali factori: urgena (managerii iau hotrri de multe ori sub presiune); oglinda social(managerii iau decizii care sle sporeascprestigiul n ochii celor

din jur); scopurile personale/colective pe termen lung; scopurile personale/colective pe termen scurt;Pentru obiectivitatea i oportunitatea deciziei, este bine ca aceti factori sintervin

ct mai puin. O hotrre cu adevrat bunse ia atunci cnd managerul poate analiza la

rece consecinele asupra afacerii, i decide smeargmai departe nu din spirit de ctigpersonal, ci pentru cperspectivele de dezvoltare sunt bune.


19/52

4. Faza postdecizionalDupce s-a luat efectiv decizia, urmeazaplicarea ei n practic. Este bine ca n eta-

pele care urmeaz(organizarea, motivarea i controlul) managerul s-i punperma-nent ntrebarea daca luat n considerare toate laturile realitii din organizaie (resursemateriale, tehnologii, informaii, angajai) i dacmai poate schimba n bine unul saualtul dintre aspecte. n aceast faz a managementului scopul este ca din toi acetifactori (care n faza predecizionalerau mai mult variabile n ecuaie) srezulte un

ntreg armonios i funcional. Mai mult, din observaiile asupra mersului activitii sepot corecta unele lucruri din mers, astfel nct rezultatele afacerii sse mbunteasc.

4.1 Organizarea

Organizarea nseamn (n sens larg) integrarea i coordonarea tuturor resurselor(umane, materiale, tehnologice, informaionale) n vederea ndeplinirii, n mod eficient,a obiectivelor organizaiei. Altfel spus, organizarea constn stabilirea mijloacelor(instru-mente i strategii de aciune)pentru atingerea scopurilorpropuse.

n sens restrns, organizarea semnificprocesul de implementare a deciziei, de trans-formare a deciziei n aciune, a comenzii n execuie.

Organizarea implic:

1. precizarea tipurilor de activiti necesare pentru realizarea diferitelor obiective;2. gruparea activitilor ntr-o succesiune logicde operaiuni;3. distribuirea sarcinilor specifice angajailor, conform cu calificrile i competena

fiecruia;4. stabilirea canalelor de comunicare i a reelelor de relaii dintre angajai;5. stabilirea cadrului de desfurare a activitii, a condiiilor de munc.

Exemplu. Pentru o afacere din sfera serviciilor (un hotel de pe litoral) organizareapresupune:

1. stabilirea activitilor (aprovizionarea, informarea clienilor poteniali, relaia cuclienii, servirea la restaurant, ntreinerea camerelor, informarea turistic even-tual, alte activiti de divertisment .a.);

2. activitile se grupeazpe categorii i n ordine logicpentru fiecare seciune a ho-telului (pregtirea mesei servirea - curenia pentru restaurant, primirea infor-marea - cazarea pentru recepie etc.);

3. sarcinile se mpart angajailor n funcie de competena fiecruia (osptar, buctar,barman, camerist.a);

4. se stabilete n faa cui rspunde fiecare angajat, cu cine colaboreazi cui comuni-cneajunsurile sau lipsa resurselor;

5. se stabilete locul efectiv n care va lucra fiecare, orarul de lucru i materialele pecare le folosete (mpreuncu persoana care i le va furniza) precum i sistemul deremuneraie i de sanciuni.


20/52


Principiul de baz al organizrii este cel al asigurrii desfurrii activitii, ceea censeamncde primimportansunt activitile ce trebuie realizate i apoi persoanelece urmeaz s le ndeplineasc. n caz contrar, organizaia ar fi total dependent de

oamenii ce o alctuiesc, ceea ce ar fi total greit. Nu trebuie uitat cntr-o organizaiepoate exista o mobilitate ridicata oamenilor i ceste puin probabil ca nou-veniii sse comporte ntru totul asemntor predecesorilor lor.

Structura de autoritate, rspundere i responsabilitate

O problemeseniala organizrii constn stabilirea relaiilor de autoritate, putere,rspundere i responsabilitate.

Autoritateanseamndreptul unui conductor de a lua hotrri i de a solicita subordo-nailor s se supun acestora n vederea realizrii scopurilor organizaiei. Reversul

funcional a autoritii formale estelegitimitatea

, aceasta semnificnd msura (variabil)n care o persoan(un grup) acceptsfie condusi influenatcomportamental prindecizii luate de ctre conductor.

Puterea reprezintcapacitatea unui conductor de a controla i influena comporta-mentul altora fr consimmntul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consim-mntul subordonailor, impunndu-se prin diverse mijloace coercitive, prin utilizareastricta recompenselor i sanciunilor. n acest caz, consecinele pot fi negative, eficien-a este n descretere, iar angajaii pot dezvolta, n compensaie, strategii de sabotare aconductorului.

Exemplu: Un director general al unui mare cotidian are autoritate direct, nseste ilegitim doar n msura n care grupul de ziariti consimte s se supundeciziilor ipoliticii promovate de directorul respectiv. Dacrecurge la argumente constrngtoarespre a-i impune voina, face apel la putere i nu la autoritate.

Autoritatea este de mai multe feluri:a) direct - specific persoanelor care, aflate n diferite poziii de conducere, dau

ordine subordonailor direci;b) auxiliar (denumit sugestiv staff authority) - semnific autoritatea echipei de

experi care asistechipa de conducere;c) funcionaleste autoritatea unei persoane sau unui departament ntr-o anumitfaz

a procesului de realizare a unor activiti; ea este limitatla o anumitperioaddetimp i la un obiectiv anume i este acordatnumai persoanelor competente.

Exemplu: Directorul unui concern care produce automobile are autoritate direct, ntimp ce directorii de marketing i de compartiment financiar au o autoritate auxiliar. nacelai timp, directorul poate aproba o campanie de imagine pentru lansarea unui nouprodus, i l poate numi pe directorul de relaii publice responsabil cu imaginea produ-sului i cu campania respectiv - aadar, acesta va avea autoritate funcionalpe toatdurata campaniei.

Dacautoritatea directeste, n principiu, nelimitat, autoritatea auxiliareste limita-tla un domeniu de activitate. Autoritatea directeste legitimatprin funcia deinut,n timp ce autoritatea auxiliari funcionalse bazeazpe competena profesionala


21/52


specialitilor. De aici se nasc adesea conflicte ntre angajaii nzestrai cu cele trei tipuride autoritate, conflict care poate fi amplificat i de diferenele de vrsti generaie, deconservatorismul unora sau imaginaia altora. Conflictul poate fi depit numai cu aju-

torul comunicrii.n general, delegarea autoritiise referla procesul prin care managerul mparte anga-

jailor sarcini de lucru mpreuncu autoritatea necesarrealizrii lor. Dei n orice afa-cere delegarea autoritii este inevitabil, att conductorii ct i conduii manifest, dinmotive diferite, rezistenfade delegare, respectiv fade acceptarea delegrii. Con-ductorii se feresc sdelege autoritatea fie ca sevite pierderea de timp (trebuie s leexplice angajailor ce au de fcut), fie pentru cnu au ncredere n capacitatea angajai-lor de a rezolva problema. La rndul lor, angajaii se feresc uneori saccepte delegareadin teama de a grei sau pentru a nu fi ncrcai cu sarcini suplimentare.

Responsabilitatea se refer la datoria sau obligaia oricrui angajat de a-i ndeplinisarcinile sau activitile ce i-au fost ncredinate.

Rspunderea se referla relaia dintre angajat i manager/ef de departament, fiecaremembru al organizaiei fiind obligat sarate superiorului su modul n care i-a nde-plinit obligaiile.

Una dintre cele mai importante probleme ale unui manager este aceea de a realiza unechilibru acceptabil ntre autoritate, putere, responsabilitate i rspundere, att pentruel nsui ct i angajaii lui.

Delegarea puterii i autoritii n interiorul organizaiei impliciproblema centraliz-rii i descentralizrii. n genere, se considerco organizaie este descentralizatatuncicnd angajaii pot decide asupra unor probleme din sfera lor de activitate (deci numruldeciziilor adoptate de angajai e mai mare dect cele luate la vrf).

Exemplu. O agenie de publicitate va fi, evident, descentralizat, ntruct angajaii auo oarecare libertate de a lua decizii la nivelul lor; n plus profesia nsi are o componen-t creativ care i pune n permanenpe angajai sdecid n mai multe aspecte. nschimb, o fabricde confecii va fi n general centralizat, pentru cangajaii depun deobicei o muncrepetitiv, au un nivel mai sczut de instruire i sunt destul de numeroipentru a ngreuna decizia prin participarea lor. Acest exemplu nu presupune c for-mula optimcentralizare-descentralizare se stabilete n funcie de profilul activitilor,ci cfiecare manager trebuie sia n considerare toi factorii importani atunci cnd i

proiecteazafacerea aa cum dorete.

Att centralizarea ct i descentralizarea au avantaje i dezavantaje. Dup MihaelaVlsceanu4, acestea sunt:

AVANTAJE

CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE

Elimin ansele de suprapunere adiferitelor activiti.

Comunicarea ntre angajai se realizeazmaiuor.

4Adaptare dupMihaela Vlsceanu, Psihosociologia organizrii i conducerii, Bucureti, Editura Paideia,1993, p. 228.


22/52


AVANTAJE

CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE

Asigur uniformitate n modul de

funcionare a prilor organizaiei.

Distribuie responsabilitatea i rspunderea

de la manager ctre departamente iangajai.

Coordonarea i controlul se realizeaz maiuor.

ncurajeaz participarea mai multor angajaila decizie, cu efecte pozitive asupra motivaieiacestora.

Asigurdecizii uniforme. Disperseaz puterea i autoritatea n cadrulntregii organizaii.

DEZAVANTAJECENTRALIZARE DESCENTRALIZARE

Responsabilitatea va aparine unui numrmic de conductori.

Managerul general trebuie s cunoasc norice moment, n detaliu, toate aspecteleafacerii.

Prile componente ale organizaiei nu vorfunciona uniform.

Foreaz responsabilitatea lurii deciziei dectre angajai care nu vor sse implice.

Poate crea probleme legate de coordonareadiferitelor activiti.

Concentreaz autoritatea i puterea n

minile unui numr mic de oameni.

Limiteaz participarea la decizii a majoritiiangajailor.

Poate conduce la rivalitate i competiie

ntre departamente, cu efecte negativeasupra eficienei generale.

Necesit programe de instruire, mariconsumatoare de timp i bani.

Este limpede, prin compararea centralizrii i descentralizrii, cnici una dintre ele,privite n sine, nu este bunsau rea. De la caz la caz, pot fi luate n considerare proporiioptime ntre centralizare i descentralizare, n raport cu specificul fiecrei organizaii.

4.2 Motivarea

Din perspectiva conducerii organizaiei, motivarea semnific tocmai stimularea oa-menilor (angajai cu structuri de personalitate diferite, cu trebuine i interese diverse)astfel nct acetia s-i ndeplineascsarcinile n mod mulumitor.

Orice motiv se constituie la grania dintre subiectivitatea individual(intern) i lu-mea obiectiv(extern), este produsul interaciunii dintre o stare psihologicinternimodul de manifestare sau de percepere a activitii n exterior.

Cea mai cunoscutclasificare a motivelor este elaboratn funcie de raporturile lorcu activitatea la care se refer:

A.Motivaia extrinsece generatde factori sau stimuli exteriori activitii (recompen-se sau sanciuni) cum ar fi competiia, dorina de ctig sau de laud, evitarea mustrriisau a pedepselor etc. Motivaia se manifestsubiectiv prin triri emoionale care pot fi


23/52


att pozitive (reacii de satisfacie), ct i negative (reacii de aversiune). n consecin,motivaia extrinseceste fiepozitiv (atunci cnd se urmresc recompensele), fie negativ(atunci cnd se evitsanciunile).

B. Motivaia intrinseca muncii, prin care munca nu mai este doar un mijloc de do-bndire a unor beneficii i devine un scop al existenei omului, o valoarecare mobilizeazpotenialul uman.

Exemple. (A) Factori motivatori extrinseci pozitivi: primele, salariile suplimentare,bonurile de mas, maina de serviciu, locuina de serviciu, excursiile pltite deorganizaie, avansrile, promovrile, transferurile de la filial la centru .a.

Factori motivatori extrinseci negativi: oprirea unei pri din salariu, retrogradarea peun post inferior ca plat, transferul ntr-un departament inferior, transferul ntr-un grupde lucru mai puin instruit, atribuirea unor sarcini valorizate negativ, suprancrcarea.a.

(B) Factori motivatori intrinseci: satisfacia de a realiza o muncutilsocietii, pasiu-nea de a desfura o anumitactivitate, plcerea de a lucra ntr-un colectiv de prietenisau ntr-un colectiv de oameni instruii, dorina de a nva mai mult prin activitiledepuse, mndria de a fi membru al unei organizaii renumite .a.

Deosebirea dintre cele doutipuri de factori motivatori se regsete n planul efecte-lor acestora. Astfel, motivatorii extrinseci au efecte cantitative (nu calitative), pe termenscurt (nu pe termen lung), i sunt mai eficieni ntr-o societate sracdect ntr-o socie-tate dezvoltat. n schimb, motivatorii intrinseci au efecte complementare celor descrisemai sus i sunt considerai ca fiind cei mai indicai, mai ales ntr-o societate mai puindezvoltatdin punct de vedere economic.

Corelaia dintre tipurile de motivaie i performanse realizeazastfel: motivaia intrinsec duce la performane mai mari i mai stabile n timp dect

motivaia extrinsec; motivaia extrinsecpozitiveste mai eficientdect cea extrinsecnegativ; autocontrolul contient i permanent al persoanei are un rol important n

producerea i meninerea unei stri optime a motivaiei;Un aspect aparte l reprezintrelaia dintre motivaie i performan. Intensitatea moti-

vaiei este de mare importan, nici supramotivarea,nici submotivareanu sunt productive,existo intensitate optim a motivaiei n funcie de gradul de dificultate a sarcinilor

(optim motivaional). Situaia idealeste aceea n care dificultatea reala sarcinii cores-punde cu dificultatea perceputde individ n mod subiectiv. ns, ntr-o mare parte din

situaii, indivizii percep greit dificultatea sarcinii. n cazul n care dificultatea perce-puta sarcinii este mai micdect cea real, apare situaia de submotivare, i indivizii nuating nivelul energetic optim pentru realizarea sarcinii. Dimpotriv, atunci cnd difi-cultatea sarcinii e supraestimatn raport cu cea real, apare situaia de supramotivare,care din nou e duntoare din cauza stresului care apare.

Strategiile de motivare se aplicdifereniat, n funcie de specificul fiecrei organiza-ii, neexistnd o strategie unic, universal, aplicabiloricnd i oriunde. Dupcum seva vedea i din clasificarea de mai jos, nu numai organizaiile sunt diferite, ci i stilurile

de performane individuale, i atunci strategiile de motivare trebuie s incont i deacest lucru.


24/52


Stiluri de performan

1. Stilul autonom: sunt indivizi orientai concret spre activitate, cu personalitate

puternic, le place confruntarea n planul ideilor i atitudinilor. Au un stil de lucrususinut i agreeazschimbrile dar nu le place sfie supravegheai. Atunci cndsunt lideri adoptun stil de conducere autoritar. n schimb, n situaiile de stres nusunt eficieni.

Sunt: pragmatici, independeni, nerbdtori, hotri, gndesc rapid, direci.Discut despre: rezultate, scopuri, eficien, program, responsabilitate, provocare,

decizie.2. Stilul analitic: sunt indivizi interiorizai de regul, contiincioi i persevereni, dar

ezitani n relaii i circumspeci. Sunt cutai de cei din jur pentru csunt linitiii receptivi (buni asculttori). Uneori, din cauza seriozitii excesive i a lipsei de

umor, par arogani. Recomandri: s-i cenzureze tendina criticexcesiv.Sunt: sistematici, meticuloi, logici, raionali, prevztori.Discutdespre: fapte, proceduri, testare, proces, analiz, dovezi.3. Stilul social: sunt indivizi prietenoi i nelegtori, pentru care ambiia nu este im-

portant. n general, lascelorlali iniiativa pentru csunt preocupai de coopera-re i de relaiile interumane. Ei i dedicmult timp pentru a-i face pe colegii lor sse simtbine, de aceea i supravegheazi reaciile neplcute. Defecte: au nevoiede planuri concepute de alii n prealabil i pierd prea multenergie n relaii.

Sunt: spontani, subiectivi, emoionabili, sensibili.Discutdespre: oameni, nevoi, motivaie, sensibilitate, cooperare, convieuire, valori.

4. Stilul expresiv: sunt indivizi plini de energie i atractivi, gndesc cu voce tare.Au un stil de lucru dinamic i susinut, se implic puternic n situaii instabile.Defecte: sunt neateni la detalii i inconsecveni.

Sunt: inventivi, egocentrici, nerealiti, plini de idei, provocatori, greu de neles, ins-pirai.

Discutdespre: idei, nnoiri, posibiliti, concepie, metode noi, capaciti, valoare.

4.3 Controlul. Tipuri de control

Rolul controlului este de a preveni situaiile critice din viaa organizaiei, situaii careameninntreruperea funcionrii normale. El se realizeazn dublu sens, sectorial iglobal.

a) Control sectorial i de etap

Se refer la meninerea condiiilor de activitate optim. Una din cele mai importanteprobleme este aceea a intervalului de control(numrul de persoane sau activiti pe carele poate controla i coordona eficient un ef de departament). Intervalul optim de con-trol variaz ntre 5 i 10 persoane aflate n subordinea unui ef de departament, itrebuie sfie stabilit innd cont de:

tipul de activitate,n condiiile n care activitile de rutin, repetitive i mai puin

complicate pot fi asociate cu un numr mare de angajai pentru un conductor; gradul de instruire i experienal angajailor - angajaii cu experieni calificare mai

ridicate nu au nevoie de control permanent;


25/52


calitile personale ale conductorului, capacitatea acestuia de a realiza controlul nchip obinuit sau printr-un efort sporit, putnd influena intervalul de control.

Att intervalele mici ct i cele mari au avantaje i dezavantaje (intervalele mici faci-liteazcontrolul, dar complicierarhia organizaionali invers pentru cele mari), decinumrul trebuie adaptat pentru fiecare situaie n parte.

b) Control global

Spre deosebire de controlul sectorial,este de nivel strategic.El are n vedere ansam-blul activitii, rezultatele finale ale aciunii. Controlul global implicraportarea produ-selor la resurse i evaluarea comparativ a rezultatelor unui ntreg proces cu proiectuliniial. Ca urmare a controlului realizat, noul ciclu de activitate este corectat pe bazainformaiilor suplimentare care au rezultat din comparaia realizat.

DE REINUT!Organizarea se referla punerea n practica deciziei. Ea vizeazatt resursele mate-riale ct i pe cele informaionale i umane. Un bun manager trebuie sconstruiascostructurde autoritate - responsabilitate rspundere echilibrat. Motivarea este im-portantpentru bunul mers al organizaiei, dar strategiile prin care se realizeazdiferde la caz la caz. Controlul este necesar att pentru prevenirea sincopelor n activitate,ct i pentru mbuntirea activitii.

Cuvinte cheie

- organizare- autoritate responsabilitate - rspundere- centralizare -descentralizare- strategii de motivare- interval de control- evaluare

Recomandri

Recomandri n privina strategiilor practice de motivare:1.Managerul poate sntreascncrederea angajailor n ei nii, prin laudi bunvoin,

n condiiile n care oamenii lipsii de ncredere n sine tind sse angajeze n muncisimple, necompetitive, fiind slab motivai.

2. Managerul poate s dezvolte o apreciere pozitiv fa de munc n grupul respectiv -atitudini care pot fi contagioase i pot ridica nivelul motivaiei la toi angajaii.

3.Managerul poate avea n vedere potrivirea ntre scopurile generale ale organizaiei i sco-purile individuale: cnd se realizeaz, motivaia angajailor devine mai puternic.

4. Motivaia difer n funcie de vrst, de experienprofesional i de nivelul deinstruire (de exemplu tinerii pot fi motivai prin ncurajarea iniiativei i vrstniciiprin sublinierea experienei lor). Un manager inteligent trebuie saplice difereniatstrategiile de motivare pentru fiecare categorie de angajai.

5. O altstrategie de motivare este competiia, care se poate iniia ntre indivizi saugrupuri de munc n cadrul aceleiai organizaii pe baza definirii clare a obiecti-

velor i criteriilor de ntrecere.6. Este extrem de important ca prin competiie snu se nlture cooperareantre indivizi

i grupuri, ci, dimpotriv, aceasta sfie susinut, potenat. Cooperarea este o alt


26/52


strategie de motivare eficient, care face parte din categoria strategiilor cu costurireduse.

Test psihosociologicPentru a vedea n care din stilurile de performan(subcapitolul 4.2) se ncadreazangajaii

dvs., se aplicurmtorul test (fra le explica n prealabil care sunt stilurile sau ce urmrii printest). Dup ce obinei rezultatele, ncercai s determinai care sunt factorii motivatori care

funcioneazcel mai bine pentru fiecare n parte.Vrugm alegei din cadrul fiecreiperechi de propoziiipe cea care vdescrie cel mai

bine personalitatea. ncercai sfacei alegerea ct mai spontan. Nici un rspuns nu estebun sau ru.

1. mi place aciunea.2. Rezolv problemele din aproape n aproape.

3. Cred cmunca n echipeste mult mai eficientdect munca independent.4. mi place schimbarea.

5. Mintereseazmai mult viitorul dect trecutul.6. mi place slucrez mpreuncu ali oameni.

7. mi place sfrecventez ntlniri n grup bine organizate.8. Termenele limitsunt foarte importante pentru mine.

9. Nu-mi place samn lucrurile.10. Cred cnoile idei trebuie testate nainte de a fi puse n practic.

11. Msimt stimulat de munca n comun.12. Sunt mereu n cutare de noi idei.

13. mi place s-mi ating propriile scopuri.14. Odatce am nceput un lucru mi place s-l termin.

15. Oricnd este posibil ncerc sneleg sentimentele celorlali.

16. i provoc pe oamenii din jurul meu.

17. Mnelinitete srevin asupra a tot ceea ce fac.18. Dupprerea mea abordarea pas cu pas este foarte eficient.

19. Cred cmpricep la oameni.20. mi place s-mi rezolv problemele creativ.

21. Caut mereu sneleg lucrurile ntr-un context mai larg i sestimez consecinele.22. Sunt receptiv la nevoile altor oameni.


27/52


23. Planificarea este cheia succesului.24. Devin nelinitit cnd se discutprea mult despre o problemfrsse ntreprin-

dnimic.

25. Lucrez bine n condiii de stres.26. Preuiesc n mod deosebit experiena.

27. Sunt receptiv la precizrile celorlali.28. Ceilali spun despre mine cgndesc rapid.

29. n filosofia mea de viacooperarea este central.30. Aplic metode logice pentru a testa alternativele.

31. mi place sfac lucruri diferite n acelai timp.32. ntotdeauna m-am ntrebat dace bine ceea ce fac.

33. nvfcnd.34. Cred cgndirea mi conduce sentimentele.

35. Nu pot santicipez reaciile celorlali.36. Nu-mi place smocup de detalii.

37. Analiza trebuie spreceadaciunea

38. Pot evalua atmosfera dintr-un grup.

39. Am tendina de a ncepe lucrurile fra le termina.40. Mconsider un om cu o voinputernic.

41. mi plac provocrile.42. Am ncredere n observaii i date.

43. mi pot exprima liber sentimentele.44. mi place srealizez noi proiecte.

45. mi place foarte mult scitesc.46. Cred cpot ndeprta obstacolele.

47. Vreau s-mi concentrez atenia asupra unui singur subiect.48. Doresc sreuesc n ceea ce fac.

49. mi place snvde la ceilali oameni.50. mi place foarte mult varietatea.

51. Faptele vorbesc prin ele nsele.52. ncerc s-mi folosesc imaginaia ct mai mult posibil.


28/52


53. Devin nelinitit cnd sunt confruntat cu sarcini de lucru care iau mult timp.54. Mgndesc n permanenla cte o problem.

55. Deciziile hotrtoare trebuie luate cu atenie.56. Sunt convins coamenii au nevoie unul de cellalt pentru a-i ndeplini munca.

57. n general iau deciziile repede.58. n general emoiile produc probleme.

59. mi place sfiu agreat.60. Pot pricepe lucrurile foarte repede.

61. mi testez noile idei pe ali oameni.

62. Cred n abordarea tiinific.

63. Nu mine ci acum.64. Este esenial sai relaii bune cu ceilali

65. Sunt impulsiv ().66. Accept cceilali oameni sunt altfel dect mine.

67. Comunicarea cu ceilali oameni este un scop n sine.68. mi place sfiu stimulat intelectual.

69. mi place sorganizez.70. De obicei lucrez la mai multe lucruri odat.

71. A vorbi i a lucra cu ceilali este o activitate creativ.72. mplinirea mea este pentru mine un cuvnt cheie.

73. mi place jocul cu ideile.74. Nu-mi place s-mi pierd timpul.

75. mi place sfac lucruri la care mpricep.76. nvdin asocierea cu ali oameni.

77. Cred cabstraciile sunt interesante i amuzante.78. Devin nelinitit atunci cnd intervin detalii.

79. mi plac explicaiile scurte i adecvate.80. Am ncredere n mine.

Soluia testului: ncercuii numerele propoziiilor pe care le-ai ales i apoi adunai-le.

Scorul maxim pentru fiecare stil de performaneste 20. Totalul punctajelor stilurilortrebuie sfie 40. Dacvies douscoruri maxime sau la diferende un punct suntei ocombinaie de stiluri.


29/52


Stilul 1: 1-8-9-13-17-24-26-31-33-40-41-48-50-53-57-63-65-70-74-79Stilul 2: 2-7-10-14-18-23-25-30-34- 37-42- 47-51-55-58-62-69-75-78Stilul 3: 3-6-11-.15-19- 22-27-29-35-38-43-46-49-56-59-64-67-71-76-80

Stilul 4: 4-5-12-16-20-21-28-32-36-39-44-45-52-54-60-61-68-72-73-77(caracterizarea stilurilor, la pag. 24)


30/52


31/52

5. Suportul managementului afacerilorConducerea este un proces dificil, mai ales atunci cnd intervine i problema angaja-

ilor sau a grupurilor de angajai. Managerului i revine sarcina delicat de a face caangajaii sdea tot ce au mai bun n activitatea lor, dei nu de puine ori unii dintre eiau interese opuse colegilor lor. n domeniile n care activitatea are un ritm intens, mo-mentele de animozitate apar destul de des. Dactotui colectivul rmne unul funcio-nal, depinde de capacitatea managerului i a efilor de departamente.

n privina conducerii s-au acumulat n timp, idei greite, cum sunt5:1. A conduce nseamna controla- unii lideri cred ca conduce presupune neaprat

manipularea, obligarea, determinarea angajailor la supunere indiferent prin cemijloace. ns, liderii care urmeazacest model fie sunt nlturai, fie au pierderifinanciare i organizaia nu se dezvolt.

2. Liderul nnscut- o altidee este aceea cexistun talent de conductor, la felcu talentul de artist plastic sau de solist de oper. Totui, cercetrile arat cdefapt talentulde a conduce este obinut prin nvare.

3. Existo formulideala conducerii. Situaiile i afacerile difermult ntre ele, decicredina cexisto reetunic e greit.

4. Conducerea este rspunsul universal n orice situaie ntr-adevr, de multe oriun lider capabil poate schimba n bine soarta unui grup, dar totui nu depinde

totul de el: mai intervine i personalitatea angajailor sau factorii exteriori.n concluzie, conducerea este un proces reciproc prin care indivizilor li se permite s

influeneze i s motiveze pe ceilali pentru promovarea scopurilor individuale i de grup(Donelson Forsyth).

5.1 Managementul resurselor materiale i tehnologice

Administrarea resurselor materiale are douextreme: una n care managerul generalcontroleazaproape n totalitate modul i persoanele ctre care se mpart resursele ma-

teriale ale organizaiei, iar cealalteste cea n care managerul nu dorete scontrolezemodul de distribuire al resurselor. Acestea se distribuie prin compartimente speciali-zate, i exist un director administrativ care se ocup de aceast parte a afacerii. Deasemenea, n acest ultim caz angajaii cunosc regulile i modul de distribuire a resurse-lor i au o mai mare independenn aceastprivin.

n legturcu aceste douextreme, avantajele i dezavantajele sunt aceleai cu celeprezentate n capitolul anterior, cnd s-a discutat despre centralizare/descentralizare.Atunci cnd managerul are control absolut i arbitrar asupra resurselor ctigsiguran-a cele nu se vor pierde i vor merge spre persoanele cele mai indicate sle foloseasc.Dezavantajele sunt: ncrcarea programului managerului general, surs suplimentar

de stres, pericolul distribuirii greite a resurselor din cauza subiectivitii .a. La cealalt5Donelson Forsyth, Group Dynamics, 2nd ed., California, Brooks Cole Publishing Company, Pacific

Grove, 1990, pp. 211-248.


32/52


extrem, lipsa de control poate sducla apariia de situaii problem(neaproviziona-rea la timp a anumitor compartimente, risipsau chiar furt). Soluia de mijloc este ad-ministrarea compartimentului respectiv de ctre o persoanbine pregtit, onest, care

sprezinte rapoarte periodice managerului general.Una din resursele materiale importante este spaiul n care se desfoaractivitatea.

De condiiile i organizarea acestui spaiu depinde mult din reuita afacerii. Spaiul delucru trebuie:

- s fie suficient pentru mrimea organizaiei (s nu existe angajat fr un spaiupropriu n care slucreze);

- sofere condiii de confort i igienpentru activitate;- spermitcomunicarea i lucrul n echip;- sncurajeze meninerea personalului i perfecionarea profesional;- sreflecte valorile promovate de organizaie.n ultima vreme s-au fcut studii psihologice asupra unui nou mod de organizare a

spaiului de lucru, sistemul hotelling. Acest sistem presupune ca anumite spaii cu de-coruri alternative sfie rezervate de grupuri de lucru din organizaie cu cel puin treizile nainte (similar cu rezervarea la un hotel, cu excepia plii) iar birourile individuales poat fi rezervate n acelai mod, n cazul schimbrii echipelor care colaboreaz laanumite sarcini/proiecte. Alocarea spaiului n acest sistem se face dupnevoi/sarcini,nu dupierarhie. Folosirea mcar pariala sistemului hotelling are ca efecte pozitive6:

- mbuntete relaiile interpersonale i comunicarea ntre angajai;- stimuleazcreativitatea i creterea satisfaciei n munc;- contracareazblazarea i rutina produse de munca perpetun acelai decor;- pune la dispoziie temporar un loc de lucru cu accesibilitate mai mare la resurse

tehnice (imprimante, copiatoare, faxuri) i umane (contactul cu colaboratorii);- permite, dace cazul, lucrul la distan(lucrul la client acas);- se modifictreptat sistemul de valori al angajailor (scade ataamentul excesiv fa

de locul propriu de lucru, crete respectul fade sine, autodisciplina, gradul deimplicare i iniiativa, mrete capacitatea de concentrare i rezistena la stres);

O soluie este mbinarea sistemului tradiional cu anumite spaii n sistem hotelling,n scopul valorificrii avantajelor i a evitrii efectelor negative. Trecerea integral lasistemul flexibil de rezervare poate avea i efecte negative:

- o stare de disconfort (lipsa spaiului personal i expunerea permanentn public);- crete teama de necunoscut a angajailor pe perioada adaptrii la metoda respectiv;- apariia unor conflicte, bazate pe rivaliti i invidii ntre angajai, datorate

spaiului i timpului flexibil de lucru;- uzura mai rapida tehnicilor performante din birourile i celelalte spaii rezerva-

te datoritlipsei unei responsabiliti precise.Indiferent dacse adoptparial acest sistem de organizare a spaiului de lucru sau

altul, este bine ca managerul saibn vedere permanent problema n vedere, i sfacmbuntiri de cte ori are prilejul.

6Descrierea n detaliu a sistemului i a efectelor n: Iuliana Luiza Scutaru,Studiul satisfaciei n munc,Revista de psihologie organizaional, nr. 4/2002, Editura Polirom, Bucureti, pp. 57-69


33/52


5.2 Managementul resurselor informaionale

Informaia este o resursfoarte importantpentru organizaie. Secolul XXI se remar-

cpe de o parte printr-o abundende informaie, i pe de altparte prin perfecionareatehnologiilor de transmitere, tratare i selectare a informaiilor. Prin urmare, problemeleconcrete pe care managerul trebuie sle rezolve sunt:

1. Accesul angajailor la informaiile de care au nevoie ca s-i rezolve sarcinile (deexemplu cei care au o activitate de birou saibconexiune la Internet). De ase-menea, este bine ca angajaii saiborice alte materiale scrise de care ar avea ne-voie pentru a lucra repede i bine (n acest fel, se elimintimpii mori de cutarea informaiilor la ali colegi sau ntrebrile puse efului direct).

2. Dotarea birourilor cu tehnologia de care este nevoie pentru a recepiona i trans-mite informaia (de exemplu, calculatoare n numr suficient, astfel nct s nuexiste suprapuneri de doi angajai la un calculator, telefoane, fax .a )

3. Proiectarea canalelor de comunicare n interiorul organizaiei n aa fel nct tim-pul pierdut pentru stabilirea legturilor ntre angajai sfie ct mai scurt (de exem-plu, birourile celor care colaboreazn mod constant sfie alturate). Pentru orga-nizaiile de mrime medie i mare stabilirea unei reele Intranet rezolvmulte din-tre problemele de comunicare. De asemenea, este bine ca fiecare angajat s tieprecis cu ce se ocupfiecare dintre colegii lui (stie cu cine lucreazatunci cnd evorba de sarcini colective) i cui pune ntrebri dacare neclariti (de obicei, efu-lui direct).

4. Accesul angajailor la informaie ntr-un sens mai profund: aspectele din toate pro-fesiile se schimbn ritm alert, deci este nevoie de perfecionare profesionalconti-nu. Managerul trebuie sneleagi screeze condiii (de exemplu, un orar delucru modificat sau flexibil) pentru ca angajaii surmeze anumite cursuri de per-fecionare (de exemplu, cursuri pentru permisul european de conducere a compu-terului). O astfel de atitudine va contribui la creterea eficienei att prin faptul cangajaii vor fi mai bine pregtii, ct i prin faptul c ei vor fi mai motivai slucreze bine.

Problemele care apar n privina informaiei sunt inevitabile aproape, pentru cnueste vorba de aspecte materiale, palpabile. Orict de bine ar fi proiectate canalele de co-municare i de performante tehnologiile, tot vor interveni unele blocaje. Depinde deintuiia i prezena de spirit a managerului general i a managerilor de nivel mediu slerezolve. Cele mai frecvente aspecte negative sunt:

1. Zvonurile care se propagn organizaie. Cu cele mai diverse subiecte (salarizarea,decizii n curs de adoptare, politica viitoare a organizaiei, .a.), cu cele mai diversesurse (angajai care nu sunt factori de decizie), zvonurile se propagn mod infor-mal, fiind amplificate i mbogite cu amnunte false pe msurce circul. Ele potduna att activitii din interior (crete stresul angajailor atunci cnd circulmulte zvonuri) ct i activitii din exterior (n msura n care se propagn exte-rior unele zvonuri care pot afecta imaginea produselor sau organizaiei nsi).Dei nu pot fi eliminate total, zvonurile pot fi reduse prin:

Informarea prompt i corect a angajailor asupra hotrrilor luate i amodului de ndeplinire fie prin edine, fie prin circulare (mprirea unormateriale scrise cu rol de informare despre hotrrile luate);


34/52


Existena tehnologiilor avansate de informare (calculatoare cu Internet saureea de Intranet) n acest fel comunicarea ntre angajai se desfoarmai mult n scris (informaia nu va mai fi denaturat);

2. Se poate pierde timp datoritdiscuiilor informale ale angajailor acest fenomense nregistreaz mai mult n organizaiile mici i mai puin dotate cu tehnicainformaional modern despre care s-a discutat mai sus. Aceast problem seeliminprin scurtarea timpului de rezolvare a sarcinilor (dacse constatcesteprea lung), sau prin stabilirea clara responsabilitilor pentru fiecare.

3. Unii angajai cu sarcini de birou pot fi tentai de Internet i recurg la subterfugiipentru a consulta informaii de interes personal. Prin urmare, sarcinile de serviciuvor fi ndeplinite superficial i n grab. Pentru aceste cazuri trebuie sse gseascstrategii eficiente de motivare astfel nct sarcina de lucru snu mai fie privitca oobligaie.

Toate aspectele care privesc informaia au, dupcum se vede, o laturpozitivi olaturnegativ. Pentru a scoate n evidenpartea pozitivtrebuie ca managerul sdeadovad de tact i de simul echilibrului. De exemplu, discuiile informale nu pot fieliminate complet i nici nu ar fi folositor pentru organizaie (cci tot discuiile informa-le constituie un factor de motivare i de eliminare a stresului, dupcum se va vedea ncontinuare). De asemenea, angajaii nu trebuie sfie supraaglomerai cu sarcini numaipentru a evita ca ei snu-i consulte prea des csua potalelectronic. Starea idealdelucruri este aceea n care angajaii i pot ntreine corespondena personal fr sneglijeze totui ceea ce au de fcut.

5.3 Managementul grupului de lucru

Anumite atitudini i comportamente sunt indispensabile pentru mbuntirea co-municrii cu angajaii:

Atitudini

Angajaii trebuie sfie tratai ca persoane echilibrate i demne de ncredere; Managerul trebuie s arate c ine la relaia cu angajaii i cdorete s rezolve

diferenele de vederi;

Managerul trebuie sfie deschis la nou i sfie dispus s-i schimbe prerea dacise aduc argumente.

Comportamente

Argumentele i punctele de vedere ale angajailor sfie ascultate efectiv; Sexiste o comunicare autenticcu angajaii pentru ca managerul sfie neles; Dialogul cu angajaii snceapde la un punct comun de referinasupra cruia

ambele pri sunt n dezacord.Odatstabilito comunicare realcu angajaii, pentru ca ei strateze sarcinile primi-

te cu mai mult rspundere, este bine sse solicite un feed-back. Una din metode naceastprivin este s li se cear scompleteze un tabel cu trei rubrici cu titlul: decontinuat, de eliminat, de iniiat

O problemconstanta managementului afacerilor o reprezintdelegarea autoritii.Aceasta nu trebuie fcutfra pregti condiiile n care angajaii spoatavea rezulta-


35/52


tele ateptate. Pregtirea mputernicirii trebuie snceap, dupcum se vede din cele demai jos, cu psihologia managerului. Una din condiiile delegrii o reprezintrealizareaacordului ctig/ctig cu angajaii 7:

a. Se precizeazrezultatele ateptate: se precizeazcantitatea i calitatea, bugetul iorarul, datele-limit.

b. Se stabilete calea pe care se merge: principiile, modul de aciune pe care trebuies le adopte angajaii. Se stabilete ce nu au voie s fac, n ce puncte pot s-imanifeste iniiativa, ce procedee ar fi bine snu adopte pentru cexperiena altoraa demonstrat cnu sunt bune. Principiile trebuie sfie mai importante dect pro-cedeele, acestea din urmtrebuie sfie suficient de flexibile pentru ca angajaii sfie n pas cu realitatea.

c. Se indicmaterialele disponibile: bani, colaboratori, unelte, maini, materii prime,date etc. Se expliclegturile ntre ele i modul n care pot fi la dispoziia angaja-

ilor.d. Se aratresponsabilitile fiecruia, altfel iniiativa i interesul oamenilor vor sc-

dea din comoditate pe cnd, atunci cnd ei particip la stabilirea cerinelor icriteriilor dupcare se msoarceea ce au lucrat, se simt responsabili i obligaipentru atingerea rezultatelor dorite.

e. Se aratconsecinele: cele pozitive (motivatori extrinseci pozitivi) i negative (mo-tivatori extrinseci negativi).

Resurse umane se referdoar la capacitile i competenele profesionale ale angaja-ilor, precum i la organizarea lor ntr-o structurde autoritate clar. Grupul de lucruse refernsla relaiile interumane ale angajailor, att la cele oficiale ct i la cele neo-

ficiale. Angajaii trebuie sse constituie ntr-o echipsudat, care sreacioneze la unisonn cazul situaiilor dificile, i saibaceleai scopuri pe termen lung ca i organizaia.i n cadrul echipei de lucru existanumite roluri ntre care este bine s existe un

echilibru.

Roluri n echip

1.Organizatorul: reunete toate scopurile (spirit de sintez). Individ disciplinat, echili-brat, eficient i sistematic. Are nevoie de structuri stabile i uneori e inflexibil.

2. Conductorul: este un lider capabil dar nu n mod necesar liderul echipei. mpartesarcinile i le coordoneaz. Are o inteligenmedie i nu exceleazn nici un domeniu.Este disciplinat i consecvent, sesizeaztoate punctele de discontinuitate n activitateagrupului. Ia deciziile dupce asculttoate punctele de vedere.

3. Proiectantul: iese n evidenprin energie. E emoional, impulsiv i nerbdtor, darfoarte competitiv. n grup, funcia lui principale de a forma ndemnarea celorlali (dea fi instructor neoficial). Defecte: este agresiv n comunicare (i place s provoace pealii) i este excesiv de suspicios.

4. Inspiratorul: este cel care lanseaz idei originale. Este creativ i inteligent, scoategrupul din impas atunci cnd e nevoie de soluii creative. E ultrasensibil i impulsiv. Eocupat cu probleme eseniale i n consecinneglijent n detalii. Un alt defect: criticprea mult pe ceilali.

7Stephen Covey, Etica liderului eficient sau conducerea bazatpe principii, editura ALLFA, Bucureti, 2002,pp.198-208


36/52


5. Informatorul: este cel mai agreat din grup, cu cel mai mare numr de prieteni ninterior i n exteriorul grupului. n consecin, funcia lui este de a fi o persoande le-gturntre grup i exterior. Este un bun negociator, care stimuleazidei i perspective

noi, dar din cauza numrului mare de relaii este inconsecvent.6. Evaluatorul:este spiritul cel mai obiectiv din echip(judecata sa e rareori greit). E

un analist rece i lipsit de entuziasm, cu un coeficient ridicat de inteligen. Are capaci-tatea de a asimila i interpreta literatura folositoare pentru grup. E ferm i demn de

ncredere dar dur i lipsit de subtilitate. Este mai mult critic dect creator, dar e preaserios i uneori e depresiv.

7. Colegul: e cel mai sensibil membru al echipei, care simte modul n care fluctueazemoiile n interiorul grupului. Este liantul grupului dar nu este cel mai incisiv dintremembri. Are caliti de mediator n cazul unor divergene sau conflicte. Are un compor-tament necompetitiv dar promoveazarmonia i unitatea. Reprezintun contrabalansfade impulsivitatea proiectantului i inspiratorului dar i fade rceala organizato-rului.8. Finalizatorul: este un individ echilibrat i cu sensul ordinii, un perfecionist careanalizeaz fiecare detaliu. Este un spirit negativist, cu permanent team c lucrurilevor sfri ru, i urmrete ndeplinirea sarcinilor la termen i n standardul prevzut.Defecte: uneori e pislog i afecteazmoralul grupului.

5.4 Managementul timpului

Timpul devine n ultima perioad una din cele mai importante resurse pentruangajai i mai ales pentru manageri, de aceea gestionarea lui devine un punct impor-tant pentru dezvoltarea unei afaceri profitabile.

Pentru a avea sigurana ctimpul angajailor e folosit aa cum e mai bine, trebuie camanagerii srespecte urmtoarele reguli:

sasigure angajailor instrumentele i tehnologiile de care au nevoie, i sasigure intreinerea lor (de exemplu, dacva cumpra pentru secretare calculatoare second-hand care merg ncet sau se defecteaz, timpul angajailor va avea de suferit);

atunci cnd mpart sarcini angajailor, s le acorde i un timp rezonabil pentrundeplinirea lor (dactimpul e prea scurt, crete stresul i scade randamentul, iar

dactimpul e prea lung, produsele/serviciile vor fi puine la numr i profitul afa-cerii va fi sczut); sevite timpii mori ntre ciclurile de producie (existmulte afaceri n care ntre

dou contracte angajaii vegeteaz sau pur i simplu nu mai vin la serviciu);aceste intervale ntre contracte pot fi folosite pentru (de exemplu) a trimite angaja-ii la cursuri de perfecionare profesionali a rezolva unele probleme auxiliare aleorganizaiei;

Organizarea timpului angajailor se poate rezolva cu succes cu condiia ca managerulsaibputere de observaie i saibi flexibilitate ca spoatadapta din mers timpulla competena i posibilitile angajailor.

O altproblem, mai grea, care se ridic n faa managerilor este organizarea pro-priului timp. Managerii au de rezolvat mai multe sarcini care par urgente, i muli ac-


37/52


ioneazpresai de timp fra se ntreba cum l-ar putea organiza mai bine. Iatunmodel al timpului cu patru cadrane care poate fi folosit cu succes8:

Urgent Mai puin urgentI II

Importante crize probleme presante proiecte cu scadeneapropiate ntlniri pregtiri de evenimente

pregtire prevenire evaluri planificare cunoatere (studiu) crearea unor relaii stimulare pentru angajai delegare de autoritate

recreere autenticIII IVLipsite deimportan

ntreruperi (telefoane) corespondenfrimportan rapoarte de amnunt unele edine oaspei ocazionali activiti mrunte de rutin

unele apeluri telefonice convorbiri prea lungi persoane strine care solicitatenia managerului n modexagerat; activiti de evadare

Sectorul I de timp cuprinde activitile deopotrivurgente i importante. Pentrusoluionarea acestor situaii se folosete toatexperiena i capacitatea de lucru a mana-gerului. Dar multe dintre aceste probleme au devenit treptat urgente pentru c nu aexistat o planificare i o pregtire la timpul potrivit.

Sectorul II cuprinde activiti care sunt importante fra fi urgente. Aici se facplanuri de perspectiv, se anticipeaz i se previn problemele, se deleag sarcini, selrgesc cunotinele i se dezvolt abilitile profesionale. Acesta este de fapt sectorulcalitii.

Sectorul III cuprinde activiti care sunt urgente fra fi importante. Este secto-rul amgirii, pentru cde multe ori urgena creeaziluzia importanei. De aceea,muli manageri au impresia greitcse ocupde activiti din sectorul I cnd de faptei se afln sectorul III.

Sectorul IV este al activitilor care nu sunt nici urgente nici importante. Estesectorul irosirii, al activitilor de evadare din stresul provocat de activitile dinsectorul I i III. Pierderea de timp n acest sector poate da la nceput o senzaieagreabil, dar nici un ctig real.

Majoritatea managerilor i petrec cea mai mare parte din timp n sectoarele I i III,neglijnd n mod constant sectorul II, ceea ce duce implicit (se creeazun cerc vicios) lalrgirea sectorului I, adic la adncirea crizelor, la stres i epuizare n cele din urm.

Aadar, pentru un management eficient al timpului, lucrurile trebuie privite prin pers-

8Stephen Covey Managementul timpului sau cum ne stabilim prioritile, Editura ALLFA, Bucureti, 2002,p. 36


38/52


pectiva importanei lor, nu prin prisma urgenei(adicsaibprioritate sectoarele I iII). Aceastschimbare de atitudine duce i lacreterea ateniei acordate sectorului II, careeste cel mai important din cele patru sectoare, pentru cpe baza lui se alimenteazi

aciunile din sectorul I.Algoritm pentru un management eficient al timpului9

1. Stabilirea unei viziuni i a unei declaraii de principii personale (care poate sserefere la lucrurile cele mai importante din via, la realizrile care se doresc n planpersonal i de afaceri .a.)

2. Identificarea rolurilor (se recomand s nu fie mai mult de apte roluri): deexemplu, pentru un director de producie rolurile ar putea fi:

- manager-produse noi;- manager-personal;

- manager-producie;- preedinte n consiliul de administraie;- dezvoltare personal;- so/tat.

3. Alegerea unor obiective de sector II pentru fiecare rol (de exemplu, pentru rolul demanager personal ntrirea legturilor informale cu angajaii .a.).

4. Crearea unui cadru de decizie pentru sptmna n curs: aici agenda are rolul celmai important, n sensul ctrebuie plasate mai nti activitile de sector II pe caremanagerul i le propune, altfel agenda se va umple cu activiti din sectoarele Ii III i din nou sectorul II va fi neglijat. n legtur cu agendele folosite,

recomandabile sunt agendele de tip T care au n stnga planificarea orari ndreapta un sumar de activiti care trebuie respectat.

5. Meninerea prioritilor: activitile stabilite trebuie realizate chiar dacpresiuneaexercitatde urgene este mare. Este folositoare n acest sens revederea activit-ilor la nceputul zilei (cu identificarea activitilor pe sectoare, astfel nct snu sepiardtimp n sectoarele neimportante)

6. Evaluarea: experiena unei sptmni trebuie transformat n fundamentul efi-cienei sporite a sptmnii care urmeaz.

5.5 Managementul imaginiiSubcapitolele anterioare s-au referit la componentele interne ale afacerii. Imagi-

nea este deja o componentcare se aflla grania dintre interior i exterior. Este o re-sursstrategica organizaiei, constituitla intersecia dintre organizaie i mediu, careconstruitn mod inteligent, poate aduce multe foloase n plan practic. n capitolul dois-a vorbit despre variabilele externe i despre faptul corganizaia nu le poate influena

n nici un fel. Impactul consecinelor negative ale fenomenelor din exterior poate fi multredus printr-o comunicare eficienti printr-un capital de imagine pozitiv. Cu acesteargumente se rspunde la ntrebarea La ce este bun un departament de relaiipublice?, ntrebare pe care unii manageri contemporani nco mai pun. Un departa-ment de relaii publice este neaprat necesar pentru organizaiile mari, iar pentru aface-

9idem, pp. 88 -113


39/52


rile de mici dimensiuni este necesarconsultana periodicoferitde o firmde relaiipublice cu experien.

n interior i n exterior, principalul purttor de imagine al organizaiei este manage-

rul, de aceea trebuie saplice o politicde comunicare stabilitn prealabil, sse antre-neze pentru acest rol de reprezentare i pentru situaiile neobinuite, de criz.Managerul poate alege fie sstudieze i sdeprindsingur aspectele de comunicare ide comportament, fie saibun director de comunicare/imagine care s-l consilieze nprivina apariiilor publice.

Construirea imaginii ncepe cu comunicarea cu proprii angajai, i este important cavalorile transmise prin comunicarea n interior sfie aceleai cu cele promovate n exte-rior. Dupcum se va vedea mai jos, angajaii sunt i ei purttori de mesaje i de imaginepentru organizaie, i pentru un efect concertat este important sfie respectat principiulo singurvoce.

n cazul comunicrii n interior, dimensiunea spontane mai pronunat. nspentrupublicul din exterior de care depinde supravieuirea afacerii ntr-un mediu cu concu-renintens, aproape toate organizaiile recurg la construirea unei politici de comuni-care care s contribuie la meninerea bunei reputaii. Comunicarea spre exterior areaadar o amprentstrategicmai pronunat.

Managerul este veriga de legtur ntre organizaie i mediul extern i are rolul desimbol al organizaiei. El are un rol deosebit n cazul relaiilor cu organizaii similare,dar care pot promova valori diferite, el trebuie scomunice eficient i sgseascunnumitor comun.

Existtrei tipuri de comunicare spre exterior (Annie Bartoli): operaional, realizat ntre membrii organizaiei cu interlocutori din exteriorul

organizaiei; strategic, care constn construirea sau extinderea unei reele de comunicare; de promovare (publicitate, relaii publice).Comunicarea operaionalse referla faptul cmare parte dintre salariai ntrein relaii

profesionale cu persoane din afara organizaiei. Fiecare dintre aceti angajai este deci,obligat scomunice, n calitate de reprezentant neoficial, cu partenerii externi ai aceste-ia: clieni, furnizori, contractani, autoriti publice, eventuali concureni. Astfel, fiecarevehiculeaz o anumit imagine i anumite mesaje din partea organizaiei i primete

informaii pe care le retransmite n interiorul organizaiei. Aceste schimburi sunt vitalepentru activitatea pe termen scurt a organizaiei.Comunicarea strategicmbracdouforme de baz: dezvoltarea de relaii de comuni-

care cu exteriorul i previzionarea evoluiei i schimbrilor care se pot produce nexterior i care pot afecta activitatea acesteia. Organizaia ncearcsreziste n mediulextern, n condiii de concuren, prin construirea de relaii bune cu actorii cheie aiacestuia: autoritile locale, directori ai altor organizaii, n general cu perso

Documents

Decizia in Afaceri Si Managementul Afacerii