Disfunes da Burocracia

IntroduoDe acordo com Max Weber, as organizaes formais modernas baseiam-se em leis, que as pessoas aceitam por acreditarem que so racionais. Para ele, qualquer organizao, sociedade ou grupo que seja estruturada a partir de leis racionais uma burocracia. As organizaes formais, segundo este autor apresentam trs caractersticas que ficaram conhecidas como o tipo ideal, que as distingue dos grupos informais ou primrios, so elas: formalidade, profissionalismo e impessoalidade.Porm, alguns autores, como Merton, Roth e Perrow, buscaram analisar criticamente a realidade retratada por Weber, de forma um tanto idealizada, e expuseram as disfunes existentes na burocracia descrita por Weber. Algumas delas so: Particularismo; Excesso de regras; Valorizao excessiva de normas; Hierarquia no processo decisrio; Resistncia s mudanas de regras; Dificuldade no atendimento dos clientes.Com base nessa anlise crtica a cerca da Burocracia, realizada pelos autores citados acima, pudemos identificar no artigo Cultura Organizacional em Ambiente Burocrtico, algumas das disfunes relatadas por estes.

Desestmulo Inovao:Segundo Perrow as organizaes burocrticas que Weber idealizou parecem servir melhor para lidar com tarefas estveis, o tipo ideal no retrata as organizaes dinmicas para as quais a mudana constante. Conforme relatado nesse trecho:Diante da ausncia de uma dinmica intra-organizacional inerte, os membros da organizao ficam merc da norma, tendendo a um processo de acomodao de interesses. Como consequncia surgem os sentimentos de desestmulo, de estabilidade e de resistncia a mudanas, que, aliados isonomia salarial e falta de preocupao com os resultados, so algumas das caractersticas que permeiam a maior parte das organizaes, em particular as organizaes pblicas.

Nas entrevistas podemos identificar que no setor pblico h uma forte resistncia mudanas em geral, ainda que estas venham a beneficiar a estrutura e a eficincia da organizao. Se a mudana entrar em confronto direto com hbitos tradicionais j incorporados ao sistema, a quebra de padres mostra-se difcil. Conforme expresso neste trecho: A pessoa tem que se enquadrar com essas novas idias. Se no chocou com os sistema, at aceitam. Agora se se opor, tem que rever as suas idias. Infelizmente, tem um sistema implantado que no muda de jeito nenhum.Devido a isso acaba ocorrendo uma mecanizao dos colaboradores frente s tarefas a serem desempenhadas, onde s realizado, estritamente, o que pedido, de forma alienada, sem abertura para pr-atividade ou busca de solues mais criativas para problemas do cotidiano organizacional, j que apesar da necessidade da mudana realmente existir, no h umas fiscalizao sobre o colaborador se esta ser atendida ou no. Alm disso, conforme Roth e Perrow mencionam em seus trabalhos, os colaboradores que esto no nvel intermedirio da hierarquia, (justamente os que possuem maior contato com clientes, e possuem mais Know-how sobre como atender melhor, por exemplo) no possuem interesse em confrontar decises tomadas pelos chefes, o que revela uma mediocridade no trabalho destes.H que se quebrar esse padro mecanicista de trabalho, e buscar sempre repensar e revitalizar a maneira como as tarefas so realizadas, pois as empresas, assim como os clientes, sofrem, constantemente, mudanas nas necessidade a serem a atendidas, e a inovao dos padres de trabalho uma atitude que pode ser a chave para a excelcncia dos servios de uma organizao esteja ela inserida no setor pblico ou privado.Excesso de regras:Conforme Perrow, quando as organizaes procurando prever e controlar tudo, criam regras e funcionrios em excesso para fiscalizar o cumprimento dessas regras, e sendo uma administrao publica o excesso de regras em uma situao de fuso faz com que sejam criados vrios centros para se coordenar essa funo e dobrar a quantidade de processos e documentos a serem repassados para a tomada de alguma deciso explicado no trecho as seguir: A fuso de centros de ensino e de ter se desenvolvido por meio da criao de escolas e faculdades nas mais diversas reas de ensino fez com que os processos administrativos fossem duplicados em varias instncias. e isso gerou, em particular, a multiplicao de rgos responsveis pela emisso de documentos em todas as unidades" Quanto a isso deve-se rever algumas regras para que quando houver algumas mudanas ou fuses seja criado um rgo central para administrar essa fuso, para que no haja duplicatas de documentos, fazendo assim as tomadas de deciso e as informaes serem passadas de forma gil e mais precisa.Indefinio de responsabilidades:Segundo Roth, numa estrutura hierarquizada no h responsabilidade dos colaboradores pelos resultados obtidos, assim como a eficincia do trabalho no pode ser avaliada de forma precisa. E conforme relato da entrevista:Nem sempre a sociedade fica sabendo o que est acontecendo. Se fosse mais rgida (sua monitorao), eu acho que no estaria to mal quanto est.Pode-se perceber que por ser uma ampla estrutura, hierarquizada, e tambm, a falta de atribuio das responsabilidades convergem para que no haja uma fiscalizao das tarefas de cada um nas instituies pblicas, o que ocasiona um certo comodismo em relao ao trabalho executado e uma depreciao das tarefas realizadas, j que estas no no realizadas com o mesmo grau de excelncia que seriam se fossem avaliadas periodicamente pelos clientes, de fato.Seria ideal que houvesse uma maior interao com o plico que utilizada os servios de uma dada instituio pblica, para que um feedback mais honesto e imparcial, pudesse ser estabelecido. Se um canal de comunicao fosse utilizado e, realmente, ouvido pela alta hierarquia dessas organizaes, uma mudana fortemente positiva seria sentida por esses clientes, pois as necessidades especificadas pela maioria poderiam ser atendidas, ainda que parcialmente, e a cobrana traria novo flego e estmulo para a busca por solues cada vez melhores para essas necessidades.Valorizao excessiva de normas:De acordo com Merton, as normas e regulamentos passam a se transformar de meios em objetivos. Passam a ser absolutos e prioritrios. Os regulamentos, de meios, passam a ser os principais objetivos da burocracia. Como relatado no artigo:A cultura organizacional... funciona informalmente, aprovando ou proibindo comportamentos, dando significado, direo e mobilizao para os membros da organizao. O controle se materializa por normas por meio das quais seus membros seguem um comportamento esperado, aceito ou apoiado pelo grupo.Conforme relatos das entrevistas, a questo da flexibilizao das normas divide as opinies dos funcionrios, enquanto alguns concordam:s vezes preciso desobedecer alguma coisa; no significa que desobedecer est prejudicando, porque eu acho que voc tem que se adptar (s demandas especficas dos cidados), outros no pensam assim: Normas so feitas para serem cumpridas, porque se for desobedecer, isso aqui vira uma baguna... ...Aqui tudo muito grande; se um comea a fazer uma adaptao, o outro l na frente adapta do jeito dele... todo mundo adpta e no chega a lugar nenhum.O excesso de normas estabelecidas para que um servio funcione grande, devido a estrutura funcional das organizaes pblicas serem amplas, e tambm a necessidade de impessoalidade, o que deixaria os servios impraticveis, j que so relacionados entre si, e portanto, interdependentes.A flexibilizao das regras, ainda que seja uma prtica informal e desaconselhada, se mostra vivel em certos casos, porm com o devido bom senso, pois pode vir a acarretar mais prejuzos ao atendimento do que retornos positivos.O cumprimento de normas um fator muito valorizado na concepo burocrtica, mas nem sempre o cumprimento de todas as normas, significa um bom desempenho ou eficincia em um ambiente de trabalho. Como busca para uma melhoria nessa questo poderiam ser reavaliadas normas j em vigor, e efetuada uma simplificao destas, para que houvesse menos barreiras e entraves realizao do servio, e tentar, ainda, centralizar a execuo de uma tarefa em determinado setor, para que do incio ao fim, esta possa ser resolvido de forma menos complexa e mais gil. O desempenho importantssimo, porque voc v muito funcionrio que cumpre [as normas internas], e no tem bom desempenho, porque cumprir as normas importante, mas no o essencial. O fato de seguir normas no quer dizer que voc seja melhor.Uma forma de melhoria que dentro do ambiente de trabalho se valorize mais um bom desempenho e eficincia, ao invs do cumprimento das normas acima de tudo. Para isso pode ser feito uma reavaliao das normas estabelecidas e quando possvel reduo ou modificao de tais normas, para que o cumprimento delas no afete a realizao de um bom trabalho.Mecanicismo:Segundo Roth, quando o profissionalismo das organizaes formais exige que as pessoas desempenhem papeis limitados, que cerceam suas responsabilidades e autonomia. E a nfase na burocratizao pode levar a diminuio da eficincia, alm de criar no funcionrio um estado de passividade em relao ao trabalho e tambm a falta de estmulo para realiz-lo. Segundo o relato de dois funcionrios:A norma, dentro do servio pblico, ainda o papel e o carimbo. Muitas vezes vemos uma nfase na burocratizao em detrimento de uma busca pela maior eficincia. O servio pblico ainda muito burocrtico" O servidor pblico, aps anos de trabalho, vai ficando muito bitolado sem motivao, sem perspectiva. A pessoa perde a vontade de trabalhar, levada a tomar uma atitude passiva diante do seu trabalho. Chega ao ponto de nem quererem mais ir ao trabalho, tamanha a falta de estmulo O que deve-se fazer aproveitar as aptides e interesses das pessoas que ocupam certos cargos, e buscar direcion-las, aproveitando melhor os seus talentos, alm de levar mudanas para a realizao do trabalho, tornando o processo de cumpr-lo mais malevel para assim possibilitar que os profissionais da rea tenham mais responsabilidade e autonomia para realiz-lo.Dentro do funcionalismo pblico, como j descrito anteriormente, h a forte tendncia ao mecanicismo, ao fazer as tarefas apenas por cumprir responsabilidades impostas, e no em busca de uma eficincia da tarefa a ser realizada, alm disso tudo h ainda a estagnao dos cargos, o que vem contribuir como agravante para a viso mecanicista do cotidiano da organizao pblica. Em outro trecho das entrevistas: Deve haver uma perspectiva de crescimento e valorizao dentro do funcionalismo; a estagnao leva a um forte desestmulo do servidor. Promoes e treinamento so importnates para o progresso e renovao do atendimento. Tem de haver um esforo no sentido de contribuir para a formao do servidor, numa via de mo dupla, enquanto a sua capacitao por parte da instituio promove uma melhoria na qualidade do antendimento da organizao, ele, em contra-partida, recebe um estmulo a continuar aprimorando a qualidade do seu trabalho, pois percebe que h incentivos, e sua capacidade de crescimento profissional uma possibilidade dentro da organizao em que est inserido.Dificuldades no atendimento ao pblico:Segundo Merton, o funcionrio est voltado para dentro da organizao. Esta atuao interiorizada para a organizao o leva a criar conflitos com os clientes da organizao. Todos os clientes so atendidos de forma padronizada, de acordo com regulamentos e rotinas internas, fazem com que o pblico se irrite com a pouca ateno e descaso para com seus problemas particulares e pessoais. Segundo o trecho:A grande tarefa a ser realizada compreende, entre outros aspectos, a reviso dos servios de atendimento ao pblico com vistas a sua maior eficincia e humanizao. Isto implica repensar profundamente os modelos organizacionais vigentes.

Como ponto de partida para o aperfeioamento dessa questo poderiam ser criados diversos mecanismos para atendimento ao pblico, evitando uma padronizao. As empresas podem disponibilizar treinamentos prticos para uma mudana de postura do servidor em relao ao cliente, criando uma certa forma de personalizao do trabalho, que ainda que de forma simplificada, devido ao tamanho da estrutura funcional dos rgos pblicos, possa atender as necessidades de maneira menos impessoal.

A falta de reconhecimento dos funcionrios por parte do governo e da sociedade corresponde no descompromisso com o desempenho no trabalho, tornando o inadequado para atender os anseios da populao.

No porque eu ganho pouco que eu vou prejudicar o cidado. A maioria [dos funcionrios pblicos] passa uma imagem de pessoas que no querem trabalhar, que tratam mal, e isso passa para todos.

O funcionrio da universidade, e no somente dela, mas tambm de todas as organizaes pblicas, trabalha com um pblico de todos os segmentos sociais, econmicos ou profissionais, e deve estar preparado para prestar um bom atendimento a esse pblico. importante que o funcionrio pblico evite um atendimento ao pblico como aquele que, infelizmente, estamos acostumados a receber: viciado, obtuso, desrespeitoso e preconceituoso.

Sugere-se que o governo faa um processo de motivao dos funcionrios, para que eles possam reconhecer seu papel e utilidade dentro da organizao. Essa motivao seria feita a partir da valorizao do funcionrio, por meio de incentivos financeiros e tambm por incentivos simblicos, formais que ajudam na restaurao da auto-imagem.