Embed Size (px)
Citation preview
T.C.
SÜLEYMAN DEMİREL ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
SAĞLIK YÖNETİMİ ANABİLİM DALI
SAĞLIK KURUMLARINDA ÖRGÜTSEL BAĞLILIK VE
ÖRGÜTSEL DEĞİŞİME AÇIKLIĞIN ÖRGÜT SAĞLIĞI
ÜZERİNDEKİ ETKİSİ: AFYONKARAHİSAR İL MERKEZİ
HASTANELERİNDE BİR ARAŞTIRMA
İsa GÜL
1440232006
DOKTORA TEZİ
DANIŞMAN
Dr. Öğr. Üyesi Nezihe TÜFEKCİ
ISPARTA - 2018
iii
(GÜL, İsa, Sağlık Kurumlarında Örgütsel Bağlılık Ve Örgütsel Değişime
Açıklığın Örgüt Sağlığı Üzerindeki Etkisi: Afyonkarahisar İl Merkezi Hastanelerinde
Bir Araştırma, Doktora Tezi, Isparta, 2018)
ÖZET
Günümüzde gerek işletme literatüründe gerekse günlük yaşantımızda en fazla
kullandığımız sözcüklerden birisi değişimdir. Çünkü değişim hayatın tüm alanlarında
hızlı bir şekilde gerçekleşmektedir. Küresel ölçekte hızlı ve çok farklı alanda değişimler
yaşanırken; teknolojik, sosyolojik, ekonomik, politik, hukuksal ve bilimsel alanda
yaşanan değişimler özellikle örgütler yerelinde birçok değişime neden olabilmektedir.
Bu koşullar altında örgütlerin tek çıkar yolu, değişime ve örgüt çevresine hızlı bir
şekilde adapte olmaktan geçmektedir. Bu nedenle tüm örgütlerin değişime hazır, çabuk
uyum sağlayabilen ve proaktif bir anlayışla yönetilmeleri gereklidir. Örgütsel değişime
hızlı adapte olabilen, kendini ve çalışanlarını değiştirebilen (eğitimsel, davranışsal vb.)
örgütler ise, sağlıklı olarak nitelendirilmektedir. Örgütlerin sağlıklı olması, örgütsel
süreçlerin ve uygulamaların ideal düzeyde olmasını gerekli kılmaktadır. Bunun yanında
sağlıklı örgütlerde çalışanların örgüte olan bağlılık düzeyleri yüksektir. Ayrıca çalışan
bağlılığının yüksek olması da değişime karşı olumlu tutum benimseme ve davranış
göstermede önemli bir etkiye sahip olduğu söylenebilir.
Bu çalışma Afyonkarahisar İl Merkezinde çalışan sağlık personelinin örgüt
sağlığı, örgütsel bağlılık ve örgütsel değişime açıklık algıları arasındaki ilişkilerin tespit
edilmesi amacıyla yapılmıştır. Araştırma Afyonkarahisar İl Merkezinde bulunan
Afyonkarahisar Devlet Hastanesi, Afyon Kocatepe Üniversitesi Hastanesi ve Özel Park
Hayat Hastanesi’nde çalışan 739 sağlık personeli ile gerçekleştirilmiştir. Araştırmada
Meyer ve Allen (1991) tarafından geliştirilen üç boyutlu örgütsel bağlılık ölçeği, Rosen
ve Berger (1990) ile Lyden ve Klingele’in (2000) çalışmalarında kullandıkları
anketlerden yararlanılarak, 35 ifade ile oluşturulan örgütsel sağlık ölçeği kullanılmıştır.
Örgütsel değişime açıklık için ise, Dunham vd., (1989) tarafından geliştirilen üç boyutlu
değişime açıklık ölçeği kullanılmıştır. Araştırmada, demografik değişkenlerle ölçek ve
alt ölçek boyut ortalamaları arasındaki istatistiksel olarak anlamlı farkları tespit etmek
için t-testi ve Anova testi kullanılmıştır. Hastane çalışanlarının örgüt sağlığı, örgütsel
bağlılık ve değişime açıklık algılarını ölçmek amacıyla LISREL kullanılarak yapısal
eşitlik modellemesi (YEM) uygulanmıştır.
Araştırma sonuçlarına göre; 40 ve üzeri yaşa sahip çalışanların devam
bağlılıkları, evli ve erkek çalışanların duygusal bağlılıkları, evli ve tıbbi sekreter
unvanına sahip çalışanların genel örgütsel bağlılık düzeyleri daha yüksek olduğu tespit
edilmiştir. Ayrıca lisansüstü eğitim düzeyine ve tıbbi sekreter unvanına sahip
çalışanların genel örgütsel değişime açıklık düzeylerinin daha yüksek olduğu
saptanmıştır. YEM sonuçları ise; örgütsel bağlılık üzerindeki bir birimlik artışın, örgüt
sağlığı üzerinde 0.75 birimlik bir artışa ve örgütsel değişime açıklık üzerinde 0.29
iv
birimlik bir artışa sebep olduğu, örgütsel değişime açıklık üzerinde bir birimlik artışın
ise örgüt sağlığı üzerinde 0.08 birimlik bir artışa sebep olduğu yönünde çıkmıştır.
Anahtar Kelimeler: Örgüt Sağlığı, Örgütsel Bağlılık, Değişime Açıklık, Hastane
Çalışanları.
v
(GÜL, İsa, The Effect of Organizational Commitment and Organizational
Openness to Change in Organizational Health in Health Institutions: An Research in
Afyonkarahisar City Center Hospitals, PhD. Thesis, Isparta, 2018)
ABSTRACT
Today, one of the words we use the most both in business literature and in our
everyday life is the change. Because change takes place quickly in all areas of life.
While there are rapid and very diverse changes in the global scale, changes in
technological, sociological, economic, political, legal, and scientific contexts can cause
many changes, especially in the localities of organizations. Under these circumstances,
the only way for organizations is to adapt quickly to change and the environment
around the organization. For this reason, it is necessary for all organizations to be
managed with a proactive approach that is ready to change quickly. The organizations
that can adapt quickly to organizational change and change themselves and their
employees (educational, behavioural etc.) are defined as healthy organizations.
Organizational health requires organizational processes and practices to be at an ideal
level. In addition, the level of commitment of employees working in healthy
organizations is high. In addition, it can be said that that the employee commitment is
high has an important influence on adopting a positive attitude and showing positive
behaviour toward change.
This study was carried out in order to determine the relationships between
organizational health, organizational commitment and organizational change
perceptions of health personnel working in Afyonkarahisar city centre. The study was
conducted with 739 health personnel working in Afyonkarahisar State Hospital, Afyon
Kocatepe University Hospital and Private Park Hayat Hospital in Afyonkarahisar
Province. The scale of three dimensions of organizational commitment developed by
Mayel and Allen (1991), the questionnaires used by Rusell and Berger (1990), Leiden
and Klingele (2000) in their studies and organizational health scales consisting of 35
statements were used in the study. For openness to organizational change, a three-
dimensional openness scale developed by Dunham et al. (1989) was used. Statistically
significant differences were found between the demographic variables and the scale and
subscale dimensional average according to the results of t-test and Anova conducted in
the research. Moreover, structural equality modelling was applied to measure
employees’ organizational health, organizational commitment and their perceptions of
openness to change by using LISREL.
According to the research results; it is determined that workers who are aged 40
and above have more continuance commitment while married male workers tend to
have more emotional commitment and married workers who have medical secretaryship
title have greater general organizational commitment levels. It is also determined that
vi
medical secretary workers who have post graduate education have a greater deal of
palpability of organizational change. In regard to the structural equality modelling
analysis results; one volume of increase in organizational commitment results with the
0.75 increase of organizational health and 0.29 increase of palpability of change and one
volume increase in palpability of change has enabled the 0.08 increase of organizational
health.
Key Words: Organizational Health, Organizational Commitment, Openness to Change,
Hospital Workers.
vii
İÇİNDEKİLER
TEZ SAVUNMA SINAV TUTANAĞI ......................................................................... i
YEMİN METNİ ............................................................................................................. ii
ÖZET .............................................................................................................................. iii
ABSTRACT .................................................................................................................... v
İÇİNDEKİLER ............................................................................................................ vii
KISALTMALAR ........................................................................................................... x
TABLOLAR DİZİNİ .................................................................................................... xi
ŞEKİLLER DİZİNİ .................................................................................................... xiii
ÖNSÖZ ......................................................................................................................... xiv
GİRİŞ .............................................................................................................................. 1
BİRİNCİ BÖLÜM
ÖRGÜT SAĞLIĞIYLA İLGİLİ KAVRAMSAL ÇERÇEVE
1.1. SAĞLIK VE HASTALIK KAVRAMLARI ......................................................... 5
1.2. ÖRGÜT SAĞLIĞI KAVRAMI VE KAVRAMSAL TEMELLENDİRME ........ 7
1.2.1. Sağlıklı Okul ................................................................................................... 9
1.2.2. Sağlıksız Okul ............................................................................................... 11
1.2.3. Okul Sağlığında Okul Yöneticilerinin Rolü ................................................. 11
1.3. ÖRGÜT SAĞLIĞIYLA İLİŞKİLİ KAVRAMLAR ........................................... 23
1.3.1. Örgüt İklimi .................................................................................................. 23
1.3.2. Örgüt Kültürü ............................................................................................... 27
1.3.3. Patoloji ve Örgüt Sağlığı .............................................................................. 29
1.4. ÖRGÜT SAĞLIĞI YAKLAŞIMLARI ............................................................... 31
1.4.1. Miles’e Göre Örgüt Sağlığı ........................................................................... 31
1.4.2. Hoy ve Feldman’a Göre Örgüt Sağlığı ......................................................... 32
1.4.3. Lyden ve Klingele’e Göre Örgüt Sağlığı ...................................................... 33
1.4.4. Akbaba’ya Göre Örgüt Sağlığının Boyutları ................................................ 34
1.4.5. Rosen ve Berger’e Göre Örgüt Sağlığı ......................................................... 35
1.4.6. Değer Temelli Yaklaşım ............................................................................... 36
1.4.7. İnsan Metaforu Kullanan Yaklaşımlar .......................................................... 38
1.5. SAĞLIKLI VE SAĞLIKSIZ ÖRGÜTLERİN ÖZELLİKLERİ ......................... 42
1.5.1. Sağlıklı Örgütler ........................................................................................... 42
1.6. SAĞLIK KURUMLARININ ÖRGÜT SAĞLIĞI .............................................. 53
1.7. ÖRGÜT SAĞLIĞI VE LİDERLİK İLİŞKİSİ .................................................... 54
1.8. ÖRGÜT SAĞLIĞININ ÇALIŞMA YAŞAMINA YANSIMALARI ................. 60
1.8.1. Etkililik, Verimlilik, Performans Açısından ................................................. 60
1.8.2. İş Stresi, Motivasyon ve İş Tatmini Açısından ............................................. 61
1.8.3. Bağlılık ve Adanmışlık Açısından ................................................................ 64
İKİNCİ BÖLÜM
ÖRGÜTSEL BAĞLILIKLA İLGİLİ KAVRAMSAL ÇERÇEVE
2.1. ÖRGÜTSEL BAĞLILIK KAVRAMI ................................................................ 68
2.2. TUTUMSAL VE DAVRANIŞSAL BAĞLILIK ................................................ 73
2.2.1. Tutumsal Bağlılık ......................................................................................... 73
viii
2.2.2. Davranışsal Bağlılık ...................................................................................... 75
2.3. BAĞLILIK TÜRLERİ ........................................................................................ 77
2.3.1. Kariyer Bağlılığı ........................................................................................... 78
2.3.2. Sadakat .......................................................................................................... 78
2.3.3. İtaat ............................................................................................................... 78
2.3.4. Grup Bağlılığı ............................................................................................... 79
2.3.5. İş Arkadaşlarına Bağlılık .............................................................................. 79
2.3.6. Mesleki Bağlılık ............................................................................................ 79
2.4. ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞI ETKİLEYEN FAKTÖRLER VE BAĞLILIĞIN
SONUÇLARI ..................................................................................................... 80
2.4.1. Örgütsel Bağlılığı Etkileyen Faktörler .......................................................... 82
2.4.2. Bağlılığın Sonuçları ...................................................................................... 84
2.5. ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞA YÖNELİK YAKLAŞIMLAR ................................ 87
2.6. ALLEN VE MEYER'E GÖRE ÖRGÜTSEL BAĞLILIK .................................. 93
2.6.1. Duygusal Bağlılık (Affective Commitment) ................................................ 95
2.6.2. Devam Bağlılığı (Continuance Commitment) .............................................. 96
2.6.3. Normatif Bağlılık (Normative Commitment) ............................................... 97
2.7. ÖRGÜTSEL BAĞLILIK DÜZEYLERİ ............................................................. 98
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
ÖRGÜTSEL DEĞİŞİMLE İLGİLİ KAVRAMSAL ÇERÇEVE
3.1. DEĞİŞİM KAVRAMI ...................................................................................... 104
3.1.1. Değişimle İlişkili Kavramlar ...................................................................... 106
3.1.2. Değişim Türleri ........................................................................................... 108
3.1.3. Değişimin Amaçları .................................................................................... 109
Motivasyon ve Tatmin Düzeyini Arttırmak ...................................................... 110
3.2. ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM .................................................................................... 111
3.2.1. Örgütsel Değişime Neden Olan İç Faktörler Alternatif Çalışma
Yöntemleri .................................................................................................. 115
3.2.2. Örgütsel Değişime Neden Olan Dış Faktörler ............................................ 117
3.3. ÖRGÜTSEL DEĞİŞİME AÇIKLIK ................................................................. 119
3.3.1. Örgütsel Değişime Açıklığı Etkileyen Faktörler ........................................ 125
3.3.2. Örgütsel Değişime Açıklıkta Bağlılığın Rolü ............................................. 127
3.3.3. Örgütsel Değişime Açıklığın Boyutları ...................................................... 129
3.3.3.1. Duygusal Bileşen ................................................................................. 130
3.3.3.2. Bilişsel Bileşen ..................................................................................... 132
3.3.3.3. Davranışsal Bileşen .............................................................................. 133
3.3.4. Örgütsel Değişim Mesajının Bileşenleri ..................................................... 136
3.4. ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM YÖNETİMİ VE SORUN ALANLARI ..................... 140
3.4.1. Örgütsel Değişim Direncine Neden Olan Faktörler ................................... 141
3.4.2. Örgütsel Değişime Dirençte Tepkilerin Niteliği ......................................... 142
3.4.3. Örgütsel Değişime Direncin Önlenmesinde Kullanılan Yöntemler ........... 144
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
GEREÇ VE YÖNTEM
4.1. ARAŞTIRMANIN AMACI .............................................................................. 146
ix
4.2. ARAŞTIRMANIN MODELİ ............................................................................ 147
4.3. ARAŞTIRMANIN HİPOTEZLERİ .................................................................. 148
4.4. ARAŞTIRMANIN EVRENİ VE ÖRNEKLEMİ .............................................. 149
4.5. ARAŞTIRMANIN KISITLARI VE ETİK YÖNÜ ........................................... 151
4.6. ARAŞTIRMANIN VERİ TOPLAMA ARAÇLARI ........................................ 151
4.7. GÜVENİRLİK ANALİZLERİ .......................................................................... 153
4.8. BULGULAR ..................................................................................................... 155
4.9. ÖRGÜTSEL BAĞLILIK, ÖRGÜT SAĞLIĞI VE ÖRGÜTSEL DEĞİŞİME
AÇIKLIK ÖLÇEKLERİNİN BETİMSEL İSTATİSTİKLERİ ........................ 157
4.10. FAKTÖR ANALİZİ ........................................................................................ 161
4.11. YAPISAL EŞİTLİK MODELİ (YEM) ........................................................... 171
4.12. ANOVA VE t TESTİ SONUÇLARI .............................................................. 177
TARTIŞMA VE SONUÇ ........................................................................................... 192
KAYNAKÇA .............................................................................................................. 219
EKLER ........................................................................................................................ 252
ÖZGEÇMİŞ ................................................................................................................ 263
x
KISALTMALAR
AFA : Açıklayıcı Faktör Analizi
AKÜ
: Afyon Kocatepe Üniversitesi
Bkz. : Bakınız
DFA : Doğrulayıcı Faktör Analizi
DSÖ : Dünya Sağlık Örgütü
f : Frekans
LISREL : Linear Structural Relations
Ort. : Ortalama
n : Kişi Sayısı
örn. : Örneğin
sd. : Serbestlik Derecesi
SPSS : Statistical Package for the Social Sciences
ss. : Standart Sapma
vb. : Ve benzeri
vd. : Ve diğerleri
YEM : Yapısal Eşitlik Modeli
α : Cronbach Alpha Değeri
% : Yüzde
xi
TABLOLAR DİZİNİ
Tablo 1. Sağlıklı Bir Örgütün Nitelikleri ........................................................................ 16
Tablo 2. Parson'un Bakış Açısıyla Örgütsel Düzeyler ve Gereklilikler ile İlişkili
Sağlık Boyutları ................................................................................................ 19
Tablo 3. Örgüt İkliminin Tipolojisi ................................................................................. 26
Tablo 4. Örgüt Kültürü ve Örgüt İkliminin Ayırıcı Özellikleri ...................................... 28
Tablo 5. Miles’e Göre Örgüt Sağlığının Boyutları ......................................................... 31
Tablo 6. Hoy ve Feldman’a Göre Örgüt Sağlığının Boyutları ........................................ 32
Tablo 7. Lyden ve Klingele’e Göre Örgüt Sağlığının Boyutları ..................................... 33
Tablo 8. Akbaba’ya Göre Örgüt Sağlığının Boyutları .................................................... 34
Tablo 9. Rosen ve Berger’e Göre Örgüt Sağlığı ............................................................. 35
Tablo 10. Örgüt Sağlığının Değer Temelindeki Öğeleri ................................................. 37
Tablo 11. Örgütler ve İnsanlar Arasındaki Benzer Yönler ............................................. 41
Tablo 12. Sağlıklı Örgütün Sonuçlar .............................................................................. 43
Tablo 13. Sağlıklı Bireylerin Özellikleri ......................................................................... 44
Tablo 14. Sağlıklı Örgütlerin Özellikleri ........................................................................ 45
Tablo 15. Sağlıksız Örgütlerin Sonuçları ........................................................................ 49
Tablo 16. Örgütsel Bağlılığa Yönelik Tanımlamalar ...................................................... 69
Tablo 17. Bağımlı ve Bağımsız Değişken Olarak Örgütsel Bağlılık .............................. 81
Tablo 18. Türkiye'deki Literatürde Örgütsel Bağlılıkla İlgili Çalışmalar ....................... 85
Tablo 19. Örgütsel Bağlılık Yaklaşımları ....................................................................... 88
Tablo 20. Etzioni'ye Göre Güç ve Katılım Türleri .......................................................... 92
Tablo 21. Örgütsel Bağlılığın Düzeyleri ......................................................................... 99
Tablo 22. Çalışma Ortamında Örgütsel ve Bireysel Bağlılık ....................................... 101
Tablo 23. Değişime Yönelik Tanımlar.......................................................................... 104
Tablo 24. Değişimle İlişkili Kavramlar ........................................................................ 107
Tablo 25. Değişim Türleri ............................................................................................. 108
Tablo 26. Değişimin Amaçları ...................................................................................... 110
Tablo 27. Örgütsel Değişime Neden Olan İç Faktörler ................................................ 115
Tablo 28. Örgütsel Değişime Neden Olan Dış Faktörler .............................................. 117
Tablo 29. Değişime Hazır Olmaya Yardımcı Olacak Beş Mesaj Bileşeni ................... 138
Tablo 30. Değişime Dirençte Bireysel ve Örgütsel Nedenler ....................................... 141
Tablo 31. Değişime Tepkiler ve Bireyin Genel Tutumu............................................... 143
Tablo 32. Örgütsel Değişime Direncin Önlenmesine Yönelik Yöntemler ................... 144
Tablo 33. Katılımcıların Hastanelere Göre Dağılımı .................................................... 150
Tablo 34. Katılımcıların Demografik Özelliklerine Göre Dağılımı.............................. 156
Tablo 35. Örgütsel Bağlılığa İlişkin Betimsel İstatistikler............................................ 157
Tablo 36. Örgüt Sağlığına İlişkin Betimsel İstatistikler................................................ 158
Tablo 37. Örgütsel Değişime Açıklığa İlişkin Betimsel İstatistikler ............................ 159
Tablo 38. Örgütsel Bağlılık Değişkenlerine Ait AFA Sonuçları ve Cronbach’s α
Değeri ........................................................................................................... 164
xii
Tablo 39. Örgüt Sağlığı Değişkenlerine Ait AFA Sonuçları ve Cronbach’s α Değeri . 165
Tablo 40. Örgütsel Değişime Açıklık Değişkenlerine Ait AFA Sonuçları ve
Cronbach's α Değeri ..................................................................................... 166
Tablo 41. Faktör Analizi Sonrası Ölçek/Alt Ölçek Boyut Ortalamaları (n= 716) ........ 167
Tablo 42. DUYB, NORMB, DEVB, OS ve OB’ye İlişkin Kurulan Modele Ait
Standartlaştırılmış Parametre Tahminleri, t İstatistikleri ve Hipotez
Testi Sonuçları .............................................................................................. 174
Tablo 43. Kurulan DFA ve YEM Modelleri Için Uyum Kriterlerine Ait Değerler ...... 177
Tablo 44. Örgütsel Bağlılık, Örgüt Sağlığı ve Örgütsel Değişime Açıklık Ölçek
ve Alt Ölçeklerinin Yaşa Göre Karşılaştırmasına Yönelik Bulgular ........... 179
Tablo 45. Örgütsel Bağlılık, Örgüt Sağlığı ve Örgütsel Değişime Açıklık Ölçek
ve Alt Ölçeklerinin Cinsiyete Göre Karşılaştırmasına Yönelik Bulgular .... 181
Tablo 46. Örgütsel Bağlılık, Örgüt Sağlığı ve Örgütsel Değişime Açıklık Ölçek
ve Alt Ölçeklerinin Medeni Duruma Göre Karşılaştırmasına Yönelik
Bulgular ........................................................................................................ 182
Tablo 47. Örgütsel Bağlılık, Örgüt Sağlığı ve Örgütsel Değişime Açıklık Ölçek
ve Alt Ölçeklerinin Hastane Türüne Göre Karşılaştırmasına Yönelik
Bulgular ........................................................................................................ 184
Tablo 48. Örgütsel Bağlılık, Örgüt Sağlığı ve Örgütsel Değişime Açıklık Ölçek
Ve Alt Ölçeklerinin Meslekte Çalışma Sürelerine Göre
Karşılaştırmasına Yönelik Bulgular ............................................................. 185
Tablo 49. Örgütsel Bağlılık, Örgüt Sağlığı ve Örgütsel Değişime Açıklık Ölçek
ve Alt Ölçeklerinin Eğitim Düzeylerine Göre Karşılaştırmasına
Yönelik Bulgular .......................................................................................... 187
Tablo 50. Örgütsel Bağlılık, Örgüt Sağlığı ve Örgütsel Değişime Açıklık Ölçek
ve Alt Ölçeklerinin Unvanlarına Göre Karşılaştırmasına Yönelik
Bulgular ........................................................................................................ 189
Tablo 51. Örgütsel Bağlılık, Örgüt Sağlığı ve Örgütsel Değişime Açıklık Ölçek
ve Alt Ölçeklerinin Çalıştıkları Bölümlere Göre Karşılaştırmasına
Yönelik Bulgular .......................................................................................... 191
xiii
ŞEKİLLER DİZİNİ
Şekil 1. Örgüt Sağlığı Sisteminin Kültür ve İklim Yönüyle İşleyişi .............................. 25 Şekil 2. Patojenik Örgüt Yapısı ....................................................................................... 30 Şekil 3.Sağlıklı Örgütlerin Özellikleri ............................................................................ 47
Şekil 4. Sağlıksız Örgütlerin Özellikleri ......................................................................... 50 Şekil 5. Bir Sağlık Kurumunda Ters Değer Piramidi Olarak Örgüt Sağlığı ................... 54 Şekil 6. Mükemmeliyete Odaklanan Örgütlerin İlkeleri ................................................. 56 Şekil 7. İş Sağlığı ve Güvenliği Araştırmalarındaki Örgüt Sağlığı Modeli .................... 58
Şekil 8. Çalışan ve Örgüt Sağlığı Modeli........................................................................ 59 Şekil 9. Kültür-İş-Sağlık Modeli ..................................................................................... 63 Şekil 10. Örgüt Sağlığında Çalışan Refahı Modeli ......................................................... 64 Şekil 11. Çoklu Çalışma Grupları ve Bağlılık Süreci ..................................................... 72
Şekil 12. Örgütsel Bağlılıkta Tutumsal Perspektif .......................................................... 74 Şekil 13. Örgütsel Bağlılığın Davranışsal Perspektifi..................................................... 76 Şekil 14. Bağlılığı Etkileyen Faktörler ve Bağlılığın Sonuçları ..................................... 83 Şekil 15. Örgütsel Bağlılığın Üç Bileşenli Yapısı .......................................................... 97
Şekil 16. Örgüt ve Değişim Hızı Aralığı ....................................................................... 102 Şekil 17. Örgütsel Değişimin Kurumsallaşma Süreci ................................................... 125 Şekil 18. Örgütsel Değişime Açıklığı Etkileyen Faktörler ve Sonuçları ...................... 126 Şekil 19. Araştırma Amacına Yönelik Model ............................................................... 148
Şekil 20. Örgütsel Değişime Açıklık Ölçeği DFA Analizi Sonuçları ........................... 168 Şekil 21. Örgütsel Bağlılık Ölçeği DFA Analizi Sonuçları .......................................... 169 Şekil 22. Örgüt Sağlığına Yönelik DFA Sonuçları ....................................................... 171 Şekil 23. Örgütsel Bağlılık ve Örgütsel Değişime Açıklık ile Örgüt Sağlığına
Yönelik YEM Sonuçları ................................................................................ 176
xiv
ÖNSÖZ
Doktora tezi olarak hazırladığım bu çalışmada Türk Sağlık Sistemi’nin en
önemli hizmet kurumları olarak görülen hastanelerin örgüt sağlığı, örgütsel bağlılık ve
örgütsel değişime açıklık düzeylerini inceleyerek örgütsel davranış ve örgüt psikolojisi
literatürüne katkı sağlanması amaçlanmıştır. Bu doğrultuda Afyonkarahisar il
merkezinde bulunan Afyonkarahisar Devlet Hastanesi, Afyon Kocatepe Üniversitesi
Hastanesi ve Afyon Özel Park Hayat Hastanesi’nde anket çalışması uygulanarak
sonuçlara ulaşılmaya çalışılmış ve değerlendirmeler yapılmıştır.
Bu çalışmanın tüm süreçlerinde bana yol gösterip destek olan, tez sürecinde
birçok bilgi öğrendiğim, akademik bilgisi ve tecrübesinden sürekli ilham aldığım, bu
tezin bitirilmesi noktasında beni teşvik eden, kendisini bir aile büyüğüm olarak
gördüğüm değerli danışmanım Sayın Dr. Öğr. Üyesi Neziha TÜFEKCİ’ye, yüksek
lisans ve doktora eğitimim süresince akademik gelişimime katkı sağlayan bölüm
başkanımız kıymetli hocam Sayın Prof. Dr. Ramazan ERDEM’e, tez jürisinde
bulunarak katkılarını ve önerilerini sunan Sayın Doç. Dr. Ömer Kürşad TÜFEKCİ’ye,
Doç. Dr. Sinan SARAÇLI’ya ve Dr. Öğr. Üyesi Mustafa CANBAZ hocalarıma
teşekkürlerimi sunarım.
Akademik hayatıma katkıda bulunan Süleyman Demirel Üniversitesi Sağlık
Yönetimi Anabilimdalı’nın çok kıymetli Öğretim Üyelerine ve Öğretim Görevlilerine,
araştırma süresince anket çalışmamın uygulanmasında yardımcı olan Afyonkarahisar
Devlet Hastanesi, Afyon Özel Park Hayat Hastanesi ve Afyon Kocatepe Üniversitesi
Hastanesi'nin çok değerli çalışanlarına, hayatım boyunca beni yalnız bırakmayan aile
büyüklerime, beni bu süreçte fazlasıyla motive eden, tez çalışmam boyunca
sayamadığım kadar fedakârlık yapan ve anlayış gösteren, desteğini her an yanımda
hissettiğim sevgili Eşim Gülçin GÜL’e, kendilerine yeterince zaman ayırmadığım,
yaşama sevincimiz olan çok değerli ikizlerim Yusuf ve Fatih’e teşekkür eder, sonsuz
saygılarımı sunarım.
İsa GÜL
Haziran-2018
Afyonkarahisar
1
GİRİŞ
Günümüzde örgütler dinamik çevrelerde faaliyetlerini sürdürmektedir. Örgüt
çevrelerinin sürekli dinamik olmasından dolayı özellikle örgüt dışı nedenlerden
kaynaklanan koşullar örgütleri değişime zorlayabilmektedir. Teknolojik, bilimsel,
sosyolojik, ekonomik veya hukuki koşulların devamlı değişmesi, örgütlerin bu koşullara
uyumunu ve bu doğrultuda değişimler yapmasını gerekli kılmaktadır. Bu noktada
dikkate değer bir konu, tüm örgütlerin değişimleri başarıyla gerçekleştirmesi ve
değişime açık çalışanlara sahip olmasıdır. Literatürde değişime açık çalışanlara sahip
örgütlerin, örgütsel değişim süreçlerini daha başarılı ve kalıcı kıldığı çalışmalar
bulunmaktadır. Örgütsel değişimler çoğunlukla örgütlerin belirli amaç ve hedeflerine
ulaşması için gerçekleştirilmektedir. Buradan hareketle örgütlerin kendi amaç ve
hedeflerini benimseyen ve içselleştiren çalışanlara ihtiyacı olduğu söylenebilir. Örgütsel
bağlılık da bu duruma atıfta bulunarak çalışanın örgütün amaçlarını benimsemesi ve
örgüte duygusal bağı olarak ele alınmaktadır. Örgütsel bağlılığı yüksek çalışanlara sahip
örgütlerin amaçlarına ulaşması ve bazı örgütsel çıktılarının olumlu yönde olması
bağlılığın ne denli önemli olduğunu ifade etmektedir. Örgüt sağlığı ise, tıpkı insanlar
gibi örgütlerin de işlevlerinde bir uyumun gerekliliğini ve işlev bozukluklarında sağlığın
bozulabileceğini vurgulamaktadır. Başka bir ifadeyle örgütlerin sağlıklı olması, örgütsel
süreçlerin optimum iyilikte devam etmesini, sorunların önceden tahmin edilip
çözümlerinin bulunmasını ve örgütün genel olarak iyilik halinde çalışma göstermesini
sağlamaktadır.
Bu çalışma ile hastanelerde çalışan sağlık personelinin; örgütsel bağlılık,
örgütsel değişime açıklık ve örgüt sağlığı algı düzeyleri arasındaki ilişkinin tespit
edilmesi amaçlanmıştır. Çalışmanın bu üç konu üzerinde inşa edilmesinde; hastanelerin
sürekli değişim yaşayan örgütler içerisinde yer alması, örgütler için her örgütsel değişim
girişiminin başarıyla sonuçlanmasının bazı faktörlere (değişime açıklık, iletişim, liderlik
vb.) bağlı olduğu, örgütsel bağlılığı birçok örgütsel sürece katkı sağlaması, bir örgütün
genel olarak değerlendirilmesinde sağlık düzeyinin önemli bir kriter olması yer
almaktadır. Çoğu örgütte olduğu gibi hastanelerde yaşanan her değişim girişimi
hedefine ulaşamayabilmektedir. Hastanelerin kendine özgü özelliklerinden biri olan
farklı meslek gruplarının varlığı, her meslek gurubunun değişime açıklığı veya değişimi
2
destekleme düzeylerinin sapmasına neden olabilmektedir. Örgütsel değişim sürecinde
çalışanlara bilgi verilmesi, katılımın sağlanması ve eğitimlerin düzenlenmesi gibi
programlar üzerinde çoğunlukla durulurken bu süreci etkilediği düşünülen örgütsel
bağlılık genellikle göz ardı edilen bir konu olmaktadır. Çünkü değişim bir amaç
gerektirmesine karşın bağlılık bu ve örgütün genel amaçları ile özdeşleşmiş çalışanları
kapsar. Örgütlerin sağlığı üzerine değerlendirmeler yapılırken değişime açık olmanın ve
bağlılığın öneminin uygulamada daha fazla üzerinde durulması gereken konular olması
araştırmaya değer katmaktadır. Her örgüt sağlıklı yapıda olmayabilir, bu nedenle sağlığa
katkı yapan unsurlardan en önemlilerinden biri örgüt amaçlarını kendisinde
özdeşleştirmiş çalışanlara sahip olmaktır. Çalışma, bir örgütün sağlıklı olmasında
örgütsel bağlılığın ve örgütsel değişime açıklığın önemini açıklamakla birlikte değişime
açık olma ile örgütsel bağlılık ilişkisini hastaneler (devlet, özel ve üniversite hastanesi)
örnekleminde açıklaması yönüyle önem taşımaktadır. Türkiye’deki literatürde örgütsel
bağlılık ve örgüt sağlığı, örgütsel bağlılık ve örgütsel değişime açıklık ilişkisini ölçen
çalışmalar bulunmaktadır. Ancak bu çalışmaların içerisinde sağlık kurumları üzerinde
yapılmış bir çalışmaya rastlanmamıştır. Aynı şekilde literatürde örgütsel değişime
açıklık ve örgüt sağlığını ilişkilendiren sınırlı çalışma bulunmaktadır. Dahası örgütsel
bağlılık, örgütsel değişime açıklık ve örgüt sağlığı ilişkisini aynı çalışmada ve sağlık
kurumları düzeyinde inceleyen Yurtdışı ve Türkiye’deki literatürde herhangi bir
çalışmaya rastlanmamıştır. Yukarıda açıklanan nedenlerden dolayı çalışmanın
literatürde bulunan boşluğu dolduracağı ve gelecek araştırmalara ışık tutacağı
düşünülmektedir.
Çalışmanın birinci bölümünde; sağlık ve örgüt sağlığı kavramına yer verilerek,
Miles (1965), Hoy ve Feldman (1987), Lyden ve Klingele (2000), Akbaba (1997) ve
Rosen ve Berger’in (1992) örgüt sağlığı yaklaşımları, örgütü insana benzeten
yaklaşımlar, sağlıklı örgütlerin nitelikleri, örgüt sağlığıyla ilişkili kavramlar ve örgüt
sağlığının örgütlere katkıları konularına değinilmiştir. Ayrıca patoloji ve örgüt sağlığı,
değer temelli yaklaşımla örgüt sağlığının ilişkilendirilmesi, örgütsel bağlılık ve örgüt
sağılığı, okul sağlığı, sağlıklı ve sağlıksız okulların özellikleri, örgüt iklimi ve örgüt
kültürü, örgüt sağlığı değişim modeli, yöneticilerin örgüt sağlığına yönelik ön yargıları,
çalışan sağlığı ve örgüt sağlığı ilişkisi üzerinde durulmuştur.
3
Çalışmanın ikinci bölümünde; örgütsel bağlılık kavramına ve tanımlarına yer
verilerek, bağlılık türleri, örgütsel bağlılığı etkileyen faktörler ve bağlılığın sonuçları,
Kelman (1958), O'Reilly ve Chatman (1986), Becker (1960), Etzioni (1961), Kanter
(1968), Sheldon (1971), Salancik (1977), Angle ve Perry (1981), Wiener (1982), Mayer
ve Schoorman (1992), Jaros vd. (1993), Argyris’e (1998) ait örgütsel bağlılık
yaklaşımları üzerinde durulmuştur. Bununla birlikte çalışanların örgütsel bağlılık
düzeyleri, tutum ve davranış boyutuyla örgütsel bağlılık, çalışmanın örgütsel bağlılık
temelinin oluşturan Meyer ve Allen'in üç boyutlu örgütsel bağlılık yaklaşımı
açıklanarak Türkiye'de ve Yurtdışında yapılmış örgütsel bağlılık çalışmalarının
bazılarına yer yerilmiştir.
Üçüncü bölümde; değişim ve örgütsel değişim kavramlarına değinilerek
değişimle ilişkili kavramlar, değişimin amaçları, değişim türleri, örgütsel değişime
neden olan iç ve dış faktörler, örgütsel değişime açıklık, örgütsel değişime açıklığın
bileşenleri, değişim mesajının bileşenleri, değişime açıklığı etkileyen faktörler ve
sonuçları, değişime açıklıkta çalışan bağlılığı, değişime tepkiler ve değişimin neden
olduğu sorunlar, değişim yönetimi ve değişime direncin önlenmesinde kullanılan
yöntemler irdelenmiştir.
Çalışmanın son bölümü; araştırmaya ait hipotezleri, modeli, bulguları, yorumları
ve bazı değerlendirmeleri içermektedir. Bu kapsamda araştırmanın; yöntemi, örneklemi,
kısıtları ve etik yönü, veri toplama aracı, araştırmada kullanılan ölçekler ve bu
ölçeklerin güvenirlik düzeyleri, demografik bulgular, t-testi ve Anova testi sonuçları,
Örgütsel Bağlılık, Örgüt Sağlığı ve Örgütsel Değişime Açıklık ölçeklerinin açıklayıcı ve
doğrulayıcı analiz sonuçları ve son olarak Yapısal Eşitlik Modeli açıklanmıştır.
Araştırmanın temel amacı Yapısal Eşitlik Modeli ile analiz edilmiş ve sonuçlar
literatürdeki bilgiler ışığında yorumlanmıştır. Bu bölümde ayrıca, demografik
değişkenlerle ölçek/alt ölçek boyutları istatistiksel olarak fark analizine tabi tutularak
yine literatürle uyumlu şekilde değerlendirilmiştir.
4
BİRİNCİ BÖLÜM
ÖRGÜT SAĞLIĞIYLA İLGİLİ KAVRAMSAL ÇERÇEVE
Örgüt sağlığı kavramı, günümüz literatüründe örgütlerin etkili, verimli ve
rekabetçi yönlerine vurgu yapmaktadır. Sağlıklı bir örgüt yapısı, idari ve mali yönden
beklentileri karşılayacak düzeydedir. Örgütlerin sağlıklı olması çalışanların algılarını
doğrudan ya da dolaylı şekilde etkileyebilmektedir. Sağlıksız örgütlerde çalışanlar
örgütüne karşı olumsuz bir tutuma sahipken, sağlıklı örgütlerde olumlu bir tutum
hakimdir. Örgütsel süreçlerin sorunsuz işlemesi, örgüt içinde olumsuz etkiye sahip
çatışmaların olmaması, krizlerin etkin çözümlenmesi, değişime yeterince ve zamanında
uyum sağlanması, çalışan bağlılığının yüksek olması gibi faktörler sağlıklı bir örgütün
özellikleri olarak sayılabilir. Örgütlerin sağlıklı olup olmaması aynı insanlar gibi
örgütün yaşama süresini uzatmakta ya da kısaltmaktadır.
Çalışanların işten edindikleri ekonomik ve psikolojik tatminlerin sonucu
kendilerini örgütlerle özdeşleştirmeleri muhtemeldir. Oysa zayıf ve karmaşık örgütler,
çalışanların ekonomik veya psikolojik gereksinimlerini karşılayamaz (Humber, 1960:
264). Bu nedenle çalışanlar sağlıklı örgütlere ihtiyaç duyar, örgütler de kendilerinin
sağlığını geliştirecek çalışanlara ihtiyaç duyar. Dolayısıyla örgütlerin sağlıklı, etkin,
istikrarlı ve öngörülü olması taraflarca istenen ve beklenen bir durumdur.
1900’lü yıllarda Taylor ile başlayıp Fayol ve Weber ile devam eden “Klasik
Örgüt Teorileri” insanı ikinci planda tutmuştur. Fakat 1930’lu yıllara gelindiğinde
“Davranışsal Yönetim Teorisi”nin ortaya çıkması ile birlikte bireylerin kişisel
özellikleri, davranışlar, gruplar, motivasyon, yönetime katılım ve iş tatmini kavramları
gündeme gelmeye başlamıştır. Davranışsal yönetim teorilerinin etkisi ile çalışanların
davranışlarını anlama ve kontrol etme ihtiyacı “Örgütsel Davranış” disiplininin ortaya
çıkmasına olanak sağlamıştır. Örgüt sağlığı kavramı da bu kapsamda çalışma psikolojisi
ve örgütsel davranış alanında ortaya çıkmış bir kavramdır (Polatçı vd., 2008: 145-146).
1950'li yılların sonunda ise Chris Argyris örgütsel etkililik, öğrenme ve bireysel
düşünme arasındaki ilişkileri araştırmıştır. Argyris, örgüt sağlığının geleneksel
göstergelerinden çalışan devir hızı, devamsızlık oranı, yeterli (optimum) üretim, sadakat
ve çalışanların yönetim hakkındaki düşünceleri gibi konular üzerinde durmuştur.
5
Argris'in çalışmaları, psikolojik bakımdan sağlıklı bireylerin tanımlanmasında ve
devamsızlık ile işten ayrılma gibi davranışların nedenlerinin açıklanmasında yardımcı
olmuştur (Schuyler, 2004: 65).Tüm bunlar sağlıklı bir sistemi teşhis etmek için gerekli
fakat yeterli değildir.
Örgütlerle ilgili yapılmış çalışmalarda örgütlerin farklı yönleri ele alınmış, örgüt
sağlığı ve okulların örgütsel sağlıkları da bu çalışmaların sonucunda ortaya çıkmıştır.
Örgüt sağlığı ile ilgili olarak, 19651 yılında Mathew Miles okulların örgüt sağlığı analizi
için model önermiş ve örgüt sağlığını; örgütün etkili lidere sahip olması, kendi içinde
bütünlük taşıması, çevresiyle etkileşimde bulunması, kimliğinin olması, zamanla
büyüme ve gelişme göstermesi olarak ifade etmiştir (Akbaba, 2001: 1). Öyle ki örgüt
sağlığı, örgütün etkili olarak çalışmasının yanında büyüme ve gelişme yeteneklerini de
gerçekleştirmesidir. 1970’lerden bu yana örgüt sağlığıyla ilişki olarak örgüt kültürü,
örgütsel stres, örgütsel bağlılık, etik ve motivasyonvb. konularele alınmıştır ancak örgüt
sağlığı için örgütü bir bütün olarak “holizm” paradigmasıyla değerlendirmek gerekir
(Lyden ve Klingele, 2000: 3). Sağlığa yönelik bütünsel (holistik) yaklaşımda,
patololojik durumlara odaklanmaktan öte sağlık; hastalığı ya da sakatlığı sona erdirici
bir araç olarak görülmektedir. Bu nedenle öncelikle sağlık ve hastalık kavramları
açıklanmaya çalışılacaktır.
1.1. SAĞLIK VE HASTALIK KAVRAMLARI
Sağlık; bireysel, sosyal ve ekonomik olarak verimli yaşam kaynağını
açıklamaktadır (MacIntosh vd., 2007: 207). Bazı araştırmacılar sağlığı, önemli bir şeye
ya da bir duruma sahip olma olarak tanımlarlar. Örneğin sağlık, “sağlıklı bir fiziksel,
zihinsel ve sosyal refah durumuna” sahip olmak gibi ideal bir koşulu işaret edebilir.
Bazı araştırmacılar isesağlığı, bir şeylerin yokluğu olarak tanımlamış, yokluk kavramı
ile hastalık yokluğu veya rahatsızlığın olmaması olarak ifade etmişlerdir (Miles, 2014:
203). Sağlık kavramının farklı tanımları bulunmakla birlikte evrensel olarak kabul
görmüş en uygun tanım Dünya Sağlık Örgütü (DSÖ) tarafından yapılmıştır. Buna
tanıma göre sağlık; yalnızca hastalık veya sakatlığın olmayışı değil, bedenen, ruhen ve
sosyal yönden tam bir iyilik halidir. Bu tanımda iyilik kavramının açıklanmasının
1 Akbaba (2001) burada 1969 yılını ifade etse de Miles’e ait “Planned Change and Organizational Health: Figure
and Ground” isimli eserde yayım tarihi 1965 olarak ifade edilmektedir. Kaynak:
https://files.eric.ed.gov/fulltext/ED014123.pdf Erişim tarihi: 14.03.2018.
6
zorluğunun yanı sıra, “tam” olarak sağlıklı olunma durumunun ölçüsünün ne olduğu da
hayli zor bir sorudur (Hayran, 1997: 5). Çünkü organizmalar kendilerini hasta
hissetmeden bir hastalığa yakalanabilir aksine herhangi bir hastalık bulunmadığında
istenmeyen belirtilere sahip olabilirler (Miles, 2014: 203). Sağlık, bu tanıma ek olarak
geniş ölçüde kültürle ilişkili olarak tanımlanmaktadır. Örneğin bazı sakatlıkların göreli
önemi, kişinin toplumdaki rolüne ve kültür düzeyine bağlıdır. Bu nedenle kültürün
sağlığı algılamada önemli bir etken olduğu söylenebilir. Dolayısıyla bireyin hayatının
sosyal yönü yansıtılmadıkça kapsamlı bir sağlık tanımının yapılması mümkün değildir.
Bu bağlamda DSÖ’nün tanımının idealist, ulaşılamaz ve kısıtlayıcı olduğu söylenebilir
(MacIntosh vd., 2007: 207).
Sağlığın tanımıyla birlikte optimum sağlık kavramı da şöyle açıklanabilir.
Örneğin, soğuk kavramı sıcaklığın olmayışı, sağlık kavramı da hastalığın olmayışıdır.
En iyi ve mutlak soğuk sıfır derecede bulunurken, mükemmel sağlığın tanımını ve
düzeyini ifade etmek oldukça güçtür. Bu nedenle “mutlak sağlık”yerine kaynakların
etkin kullanıldığı, mevcut koşullarda bireylerin rahat, ağrısız ve kaliteli hayat
sürmelerini amaçlayan “optimum sağlık” kavramı daha uygulanabilir görülmektedir
(Mutlu ve Işık, 2012: 8).
Sağlık kavramıyla birlikte değerlendirilecek bir diğer konu ise bireyin sağlıklı
veya hasta olmasına kendisinin karar verip veremeyeceğidir. Bu durum sübjektif sağlık
ve objektif sağlık tanımlarının yapılmasıyla açıklığa kavuşmaktadır. Sübjektif sağlık,
bireyin kendisini sağlık ve rahatsızlık açısından iyi hissettiği ya da algıladığı durumdur.
Başka bir ifadeyle, kişinin kendini fiziki, mental ve sosyal açıdan nasıl hissettiği ve
bunu algılama şeklidir. Bu koşulların varlığı ve algılama şekli birey veya topluma göre
farklılık gösterebilir, yani sübjektiftir. Karşımıza daha net olarak çıkan objektif sağlık
isedoktor muayenesi ve test sonuçlarına göre belirlenen bilimsel açıdan bir hastalığın
olmayışı olarak tanımlanmaktadır (Mutlu ve Işık, 2012: 9) Sağlığın pozitif ve negatif
açılardan da tanımları bulunmaktadır. Sağlığın pozitif tanımları, sağlığı ideal bir durum
olarak algılayan, sosyal faaliyetleri yerine getirmek için "yeterli olma" olarak gören
teorileri kapsamaktadır. Pozitif sağlık; mutluluk içinde olma, güçlü bir sosyal destek
hissetme ve stresle başa çıkma yeteneği olarak tanımlanmaktadır. Sağlık, pozitif
7
tanımlarının yanı sıra, hastalığın veya patolojik bir durumun yokluğu olarak negatif bir
şekilde de ifade edilmektedir (Çelik, 2013: 25).
Illich (2014: 182) sağlığı; uyum, kültür, yaşlılık ve ölüm boyutlarıyla
incelemektedir. Ona göre sağlık, bir uyum sağlama meselesidir. Toplumca yaratılmış
gerçekliklere karşı içgüdüsel değil, otonom ama yine de kültür tarafından
şekillendirilmiş bir tepkidir. Sağlık, çevredeki değişimlere uyum sağlayabilme,
büyüyebilme ve yaşlanabilme, zarara uğradığında iyileşebilme yeteneğidir. Hastalık ise,
(Miles, 2014: 202-203) hekimin hastasında hastalığa ne zaman rastladığını, ona
dokunduğundan veya ölçebildiğinden nesnelliği içerir. Hastalık, sağlığın bozulması
veya olmayışıdır. Hastalık, hasta kişide görülen tamamen kişisel ve içsel bir rahatsızlık
olarak tanımlanabilir. Rahatsızlık genellikle hastalığa eşlik eder ancak hastalık, bir
rahatsızlığın erken evrelerinde sıklıkla olduğu gibi saptanamaz veya bildirilmemiş
olabilir. Çoğunlukla rahatsızlık yokluğunda, hastalıklara kısmen yok gözüyle yaklaşılır
1.2. ÖRGÜT SAĞLIĞI KAVRAMI VE KAVRAMSAL TEMELLENDİRME
Örgüt sağlığı kavramı, okulların durumunu açıklamak için ortaya konmuştur.
Kavramın ele alınışı ve literatürde daha çok okul sağlığına yönelik çalışmalar
bulunduğu için öncelikle okul sağlığına değinilecektir.
Miles’ten (1965) günümüze örgüt sağlığını ölçmeye yönelik yapılan
çalışmalarda örgüt sağlığı, okulların etkililiği ile ilgili önemli bir değişken olarak
tanımlanmıştır. Sağlıklı okullardaki sosyal ve normatif bütünleşme, amaçlara ulaşmayı
ve çevreye uyumu kolaylaştırır. Parson (1976) okulların teknik, yönetimsel ve kurumsal
olarak üç kontrol düzeyine sahip olduğunu belirtmektedir (Hoy ve Feldman, 1987: 31).
Teknik düzey, okulun öğrenme ve öğretme süreçleriyle ilgilidir. Okulların öncelikli
görevi öğrencileri yetiştirmektir. Öğretmenler ve yöneticiler, etkili öğrenme ve öğretme
ile ilgili sorunların çözümünden öncelikli olarak sorumludurlar. Yönetsel düzey, örgüt
için yönetimsel fonksiyonların kontrol düzeyini ifade eder. Yöneticiler, okulun idari
yapısını oluştururlar, kaynakların tahsisi ve koordinasyonu konusunda çaba gösterirler.
Yöneticiler, öğretmenlerin bağlılığını ve sadakatini artırmak için farklı yöntemler
geliştirir. Kurumsal düzey, okulun çevresiyle ilgilidir. Okulların çevresinden destek
görmesi ve meşruiyet kazanması gereklidir. Yöneticiler ve öğretmenler görevlerini
8
ahenkli bir şekilde destek alarak gerçekleştirmek isterler. Çevreden gelen aşırı baskıya
maruz kalmak istemezler. Parson’un bakış açısıyla sağlıklı bir örgüt; teknik, yönetsel ve
kurumsal düzeyde bir uyuma sahiptir, çevreden gelen yıkıcı güçlerle başa çıkabilir ve
örgüt enerjisini, misyonunu gerçekleştirmek için yönlendirir (Hoy ve Feldman, 1987:
31).
Akademik başarı düzeyi, sağlıklı bir okulun ayrılmaz parçasıdır. Sağlıklı
okullarda başarıya ulaşmak için olumlu anlamda baskı vardır. Öğrencilerin yüksek fakat
başarılabilir hedefleri bulunur. Öğrenme atmosferi ciddi ve düzenlidir. Öğretmenler
öğrencilerinin başarılı olabileceklerine inanırlar. Sağlıklı okullar, olumlu örgüt iklimine
sahiptir. Çalışanlar birbirini sever ve saygı gösterir. Güven ortamı, işbirliği, işe bağlılık,
sadakat ve ekip çalışması esastır (Hoy ve Tarter, 1992: 79). Okul sağlığına yönelik
yapılan birçok çalışmada; örgütsel bağlılık, öğretmen etkililiği, okul etkililiği, öğrenci
başarısı ve örgütsel güven ile sağlıklı örgüt ortamı arasında pozitif yönlü ilişki ortaya
konmuştur (Hoy, 1990; Hoy ve Woolfolk, 1993: 360; Tsui ve Cheng, 1999: 251).
Pozitif okul iklimi öğretmenler, öğrenciler ve yöneticiler arasında olumlu
ilişkilerin bulunmasıdır. Öğretmenler, okulu, mesleklerini ve birbirlerini severler ayrıca
akademik mükemmeliyet peşindedirler. Okul içerisindeki çatışma ve karmaşa ortamı ise
sağlıksız okul iklimini yansıtır. Sağlıksız okuldaki çatışmalar anlamsız ve verimsizdir.
Sağlıksız okullarda hiç kimse bulunduğu konumdan memnun değildir. Öğretmenler,
öğrenciler ve yöneticiler birbirini sevmez, müdürler öğretmenlere şüpheyle yaklaşır ve
yakın denetim söz konusudur. Öğretmenler, öğrencilerin kurallara karşı olduklarını
düşünürler. Öğrenciler için öğrenmek ve akademik başarı önemli değildir. Aile ve diğer
toplum üyeleri okul süreçlerine müdahale etmeye çalışır ve sürekli değişim isterler.
Kısaca sağlıksız okul sorunlu bir ortama sahiptir (Sweetland ve Hoy, 2000: 707; Hoy ve
Feldman, 1987: 34; Hoy vd., 2002: 39). Yetersiz iletişim, şeffaf olmayan yönetim,
açıkça belirtilmemiş görev tanımları örgütsel patolojinin okul sistemi tarafından
ilgilenilmesi gereken endeksleridir. Örgüt sağlığı için gerekli olan, örgütün sistemli bir
şekilde kendi kendini değerlendirme yetisi ve arzusudur. Örgüt içinde açık ve net bir
planlama ve güven ortamı olduktan sonra neyin nasıl değerlendirileceği daha kolay
belirlenebilir. Kısaca aşağıdaki özellikler sağlıklı bir okul örgütünün sahip olması
gereken özellikleridir (Cicchelli, 1975: 10):
9
Açıkça belirlenmiş hedef ve sorumluluklar,
İşleyişin sistemli bir şekilde denetlenmesi,
Değişime açık tavır ve yaklaşım,
Kendi büyüme ve gelişimi için etkileşimlerden yarar sağlamadır.
Örgüte yönelik baskılar, örgüt sağlığını dolayısıyla eğitimin kalitesini
etkileyebilmektedir. Örgüt sağlığının bir başka yönü ise örgütün yapısını etkileyen
örgütsel boyutların niteliğidir. Çalışanların örgütün kaynaklarının adil bir şekilde
dağıtıldığını bilmeleri, örgüt kaynaklarının beklentileri karşılayabileceğini hissetmeleri
gerekir (Klingele ve Lyden, 2001: 114). Sağlıklı okullar oluşturmak için yöneticilerin
dostça, yardımsever ve güvene dayalı ilişkiler geliştirmelidir. Çünkü sağlıklı bir okul
iklimi; öğrenci başarısı, öğretmen memnuniyeti, örgüt yapısının geliştirilmesi, öğretmen
etkililiği ve yeterli iletişim gibi olumlu örgütsel çıktıların ortaya çıkmasını sağlar.
Çalışanların ilişkilerin sağlıklı olduğu, dinamik ve başarılı örgütlerde verimliliği
artarken aileler ve diğer sosyal gruplar, okulun ve öğrencilerin başarısı için çaba
gösterirler (Smith, 2002: 103). Sağlıklı okullarda ailelerle geliştirilen iyi ilişkiler
toplum ve sivil toplum örgütleriyle uyumlu olmalı, çevrenin okul ve öğretmenler
üzerindeki baskısı azaltılmalıdır. Öğretmenlerin mesleki özerkliğine saygı gösterilmeli,
ailelerin okul politikaları üzerindeki baskısı azaltılmalıdır (Lee vd., 2014: 989).
1.2.1. Sağlıklı Okul
Sağlıklı okul, toplumun ve ailelerin anlamsız baskılarından korunmakla birlikte
okulun politikalarını etkileyecek ilgi gruplarının küçük çabalarına başarıyla karşı koyar
(kurumsal bütünlük). Sağlıklı bir okulun yöneticileri dinamik lider özelliğine sahiptir,
görev ve ilişki odaklı davranışlar sergilerler. Bu tür davranışlar öğretmenleri destekler
niteliktedir ve yüksek performans standartları sağlar. Dahası bu durum okulun etkili
işleyişini gösteren yeteneklerden kaynaklanmaktadır (Hoy ve Feldman, 1987: 34).
Sağlıklı bir okul ortamı olumlu öğrenci, öğretmen ve idareci ilişkileri ile oluşur.
Öğretmenler meslektaşlarını, okullarını, işlerini ve öğrencilerini severler ve akademik
başarı hedefi onları kamçılar. Sağlıklı okulların çevresiyle ilişkileri iyidir. Kısacası
okulun kişiler arası dinamikleri olumludur. Açık bir iklime sahip olma ve sağlık farklı
olsalar da çerçeveleri ve ölçekleri bakımından örtüştükleri noktalar vardır. Ayrıca açık
10
iklime sahip okullar genelde sağlıklıdır ve sağlıklı okullar da genellikle açık iklim
yapısına sahiptir (Hoy vd., 2002: 39-40).
Sağlıklı bir okulda bulunan öğretmenler öğrenme ve öğretme süreçlerine
kendilerini adamışlardır. Sağlıklı okullarda öğrenciler derslerine yoğun bir şekilde
çalışır, yüksek motivasyona sahiptirler ve akademik anlamda başarılı olanlarına saygı
gösterilir. Sınıflar, eğitici materyaller ve ek araç-gereçler yeterlidir ve her zaman elde
edilebilir. Öğretmenler, okullarından gurur duyarlar (Hoy ve Feldman, 1987: 34). Örgüt
sağlığı, örgütün mükemmeliyeti ve itibarı için gereken ön koşulu sağlar. Ayrıca sağlıklı
eğitim kurumları öğrencilerin akademik başarılarında önemli bir rol oynar ve okulların
örgütsel sağlığının eğitim sisteminin nihai verimi olan öğrencinin akademik başarısı
üzerinde kayda değer etkisi bulunmaktadır. Bu nedenle eğitim sisteminin karar alan
mekanizmaları tarafından okulların örgütsel sağlığını geliştirmek için bilimsel ve
kapsamlı bir plan tasarlanması gerektiği ve bu planın sürekli olarak uygulanması
gerekliliği ortaya çıkmaktadır (Farahani vd., 2014: 632).
Bir okulun genel örgüt sağlığı ne kadar güçlü olursa öğrenci başarısı da o kadar
yüksek olacaktır. Bu yüzden okullar, ortamın şartlarını iyileştirerek öğrenci eğitimini ve
akademik başarıyı etkileyebilir. Örgüt sağlığı, hem okul yöneticileri hem de
öğretmenlere okullarının gözden kaçırmış oldukları konuları hakkında fikir verebilir
(Alqarni, 2016: 337). En önemlisi ise araştırmalar, bir örgütün sağlığının sistematik
teşhis ve bir müdahale planı oluşturulması ile arttırılabileceğini göstermektedir. Örgüt
sağlığının kolaylaştırıcı unsur rolü; okulda algılanan etkinliğini yükseltmesi, öğrencinin
duygusal ve bilişsel gelişimini arttırması ve okul personeli için yaratıcı ve tatminkâr bir
çalışma ortamı sunmasıdır (Childers ve Fairman, 1986: 336).
Günümüzdeki birçok okulun; öğrencilerine, ailelerine ve toplumun farklı
kesimlerinin taleplerine cevap verebilmesi ve değişen çevreye uyum sağlaması
gerekmektedir. Yani iç ve dış çevresinin zorluklarıyla başa çıkabilen ve öğretmenler
için iyi bir çalışma ortamına sahip okullar sağlıklıdır. Okul sağlığı etkili bir okul
atmosferi yakalamak için önemli ve güçlü bir kavram olarak ifade edilmektedir. Sağlıklı
bir okul güçlü bir performansa sahiptir (Tsui ve Cheng, 1999: 251).
11
1.2.2. Sağlıksız Okul
Sağlıksız okullar, çevrelerinden gelen yıkıcı tehditlere ve etkilere karşı
dayanıksızdırlar. Öğretmenler ve yöneticiler, ailelerin anlamsız taleplerine yoğun bir
şekilde maruz kalır ve okul bu durumda sarsılır. Okul yöneticileri etkisizdir.
Yöneticilerin öğretmenlere desteği yeterli değildir, okulu yönlendirmemesi ve örgüt
yapısına yönelik tutumu yeterli değildir. Yöneticilerin üstlerini etkileme gücü zayıftır.
Öğretmenler ne meslektaşlarına, ne de mesleklerine yönelik olumlu duygular
hissetmezler (Hoy ve Feldman, 1987: 34).
Öğretmenler birbirlerine karşı mesafeli, şüpheyle ve savunmacı hareket ederler.
Eğitim için gerekli araç-gereçler yetersizdir ve bu araç-gereçlerin temininde sorunlar
vardır. Sonuç olarak akademik mükemmeliyet anlamında çok az baskı vardır. Hem
öğretmenler hem de öğrenciler için akademik hayat önemsizdir. Başarılı olan
öğrencilere saygı gösterilmez ve bu öğrenciler öğretmenleri tarafından tehdit olarak
algılanır (Hoy ve Feldman, 1987: 34).
1.2.3. Okul Sağlığında Okul Yöneticilerinin Rolü
Eğitim yönetiminde okul müdürü bilimsel prensipleri, bulguları ve teknik
becerileri ustaca ve koşulların gerektirdiği şekilde iş ortamının ahlaki standartlarına
uyarak uygulayan, sorunları aşan ve hedefleri gerçekleştiren kişidir. Eğitim ortamında
böylesi bir yönetim için ön koşul, okul müdürünün eğitim hedefleri ve süreçleri
hakkında bilgi sahibi olması, kadronun görev ve faaliyetlerini yerine getirmesi için
uygun bir örgütsel ortam sağlaması ve son olarak etkili çalışma ve faaliyetler için
meslektaşlarını ve astlarını motive etmesidir (Jenaabadi ve Javan, 2014: 316). Sağlıklı
okullardaki yöneticiler, okulda gerçekleşen öğretme ve öğrenmeyi desteklemek için
eğitim materyallerine ve sınıf malzemelerine kolay erişimi sağlar. Bunun aksine
sağlıksız okullar birbiriyle işbirliği yapmayan eğitim kadrosuna ve diğer çalışanlara
sahiptir. Ortalama bir öğretmenin işyeriyle ilgili yargı düzeyinin belirlenmesi, aynı
zamanda sağlık ortamını yansıtmaktadır (Khademfar ve Idris, 2012: 2019- 227).
Okuldaki yöneticilerin liderlik davranışları sayesinde; öğretmenlerin moral
düzeyini arttırmak, mesleki gelişimlerini sağlamak, mesleki eğitim fırsatlarını sunmak
ve eğitim kaynaklarını sağlamak mümkün olabilmektedir. O halde mesleki gelişim için
12
öğrencilerin öğrenme süreçlerine odaklanılmalı, öğrencilerin öğrenme süreçlerini
geliştirmeleri ve performansa odaklanmaları, öğretmenlerin iş tatmininin geliştirilmesi
ve çalışanın fiziksel ve mental sağlığına katkı sağlamak gerekir (Lee vd., 2014: 989).
Sağlıklı bir okul müdürü dinamik bir liderlik sağlar, hem görev odaklı hem de ilişki
odaklı bir yönetici özelliğine sahiptir. Okul müdürü hem sistem içinde, hem de okulun
çevreyle etkileşiminde etkili ve yetenekli şekilde hareket etmelidir. Okul, öğretmenler
ve diğer meslektaşlar için canlılıktan ve sağlıktan yoksun, soyutlanmış bir ortam
olmamalıdır. Sağlıklı bir örgüt; kadrosunu destekler, onları yönlendirir ve kadronun
gelişimi için daha yüksek standartlar belirler (Jenaabadi ve Javan, 2014: 316).
Öncelikle örgüt denildiği zaman, amaçları kendileri veya toplumun tamamı için
bir mal veya hizmet üretmek olan insanlardan, fiziksel, ekonomik ve bilgi
kaynaklarından oluşan sistemlere atıfta bulunulduğu belirtilmelidir. Örgütsel teşhis
yöntemleri, çeşitli metafor türleri temelinde inşa edilmiş ve farklı örgütsel metotlardan
meydana gelmiştir. Bahsi geçen bu metaforlardan bazıları şöyledir: Bilgi fabrikası,
ekosistemler, sosyal ilişkilere sahip üniteler, insana benzer sinir sistemleri, kültürel,
mekanik, organik ve serebral ağlar, otopoez (kendini yineleme) yapılar, konuşan ağlar,
enerji çakraları vb. şeklindedir (Tarride vd., 2008: 1121). Örgüt sağlığı kavramı da,
örgütlerin genel performansını değerlendirmek (Köseoğlu ve Karayormuk, 2009:117)
ve okulların iklimlerini açıklamak için kullanılan bir metafordur (Polatçı vd., 2008:
147).
Örgüt sağlığı kavramı ilk olarak Miles (1965) tarafından tanımlanmıştır. Miles’e
(1965: 17) göre, sağlıklı bir örgüt sadece bulunduğu çevrede yaşamını sürdürmeyip,
bunun yanında uzun vadede başa çıkma yetenekleri bulunan ve sürekli gelişen bir
örgüttür. Kısa süreli uygulamalar herhangi bir zaman diliminde etkili ya da etkisiz
olabilir; ancak sağlıklı örgütlerde yaşamı sürdürme, başa çıkma ve büyüme gibi
özellikler sürekli olmalıdır. Örgüt sağlığı konusu, örgütsel etkililikle bağlantılı
sonuçlara daha fazla odaklanmayı teşvik etmektedir.
Örgüt sağlığı kavramı, örgütü insanlar gibi denge ve sağlıktan hastalığa,
nihayetinde ölüme kadar çeşitli gelişimler yaşayan ve bir organizma olarak gören
psikolojiye ait bir anlayışı yansıtmaktadır (Pourrajab vd., 2011: 397). Örgüt sağlığı
literatürde, çalışma ortamının çalışanın sağlığıyla bağlantılı yönlerini tanımlamak için
13
de kullanılmaktadır (Xenidis ve Theocharous, 2014: 564). Kültürü, iklimi ve
uygulamaları, çalışan sağlığı ve güvenliği ile organizasyonel etkinliği teşvik edecek bir
ortam oluşturan örgütler sağlıklı olarak tanımlanırlar (Lim ve Murphy, 1999: 64). Lim
ve Murphy’ye (1999: 65) göre; örgüt sağlığının belirtisi olarak beş faktör öne çıkmıştır.
Bu beş faktör; çalışan gelişimi, iletişim, yenilik, çatışmadan uzak olmak ve örgüt
değerlerine bağlılıktır. Öyle ki, çalışan gelişimi ve etkin iletişim sayesinde örgüt;
yeniliğe açık olmayı, çatışmayı yönetmeyi ve çalışanların bağlılığını artırmayı
başarabilmektedir.
Örgüt sağlığı kavramı, organizasyonun birçok farklı ortamla ilişkili olarak etkili
olduğunu ve değişikliklere tepki gösterebildiğini belirtmek için geliştirilmiştir. Örgütsel
sağlık kavramı; kâr, çıktı, sonuç, kalite kontrol, işe giriş, çalışanların psikolojik ve
fiziksel refahı ve çalışanların örgüte karşı tutumları gibi küresel düzeyde dikkate
alınması gereken kavramları bütünleştirmektedir (Cox ve Howarth, 1990: 107).
Örgütsel sağlığı, kısaca bir örgütün hedefini gerçekleştirmesini sağlayan sağlıklı bir
çalışma ortamı olarak tanımlanabilir. Sağlıklı örgütlerde yöneticiler ve tüm çalışanlar
örgütün geliştirilmesi için birlikte çalışır. Yöneticiler, çalışanların performansı için
yüksek ancak ulaşılabilir standartlar belirler ve kendileri de samimi, destekleyici ve
düşünceli davranırlar. Yani çalışan ve yöneticilerin birbirine güvendiği bir ortam oluşur.
Böyle sağlıklı bir ortamda çalışanların daha iyi performans sergilemeleri beklenir
(Savas ve Karakus, 2012: 67-69).
“Sağlıklı bir örgüt nedir?” sorusunun yanıtı çoğu kez; finansal başarı, verimlilik,
büyüklük ve güç ile kıyaslanarak cevaplanmaktadır. Birçok yazar örgütleri sağlık ve
hastalık metaforlarını kullanarak açıklamaya çalışmıştır (Bruhn, 2001:145). Örgütler
için sağlık metaforunun kullanımının bazı avantajları vardır: Birincisi, DSÖ’ye göre
sağlığın basit anlamdaki tanımı, hastalığın olmaması şeklindedir. İkincisi, metaforun
kullanımı ürünlerden çok süreçlere odaklanmayı sağlamıştır. Son olarak, sağlık
paradigması güçlü bir davranış boyutunu oluşturur. Dolayısıyla örgütlerin işlevliğini
azaltabilecek göstergelerin örgüt sağlığı açısından değerlendirilmesi gerekir (Bruhn,
2001: 147).
14
Örgüt sağlığı, bir organizasyonun etkin bir şekilde işlem görmesi, zorluklarla
yeterince baş etmesi, uygun şekilde kendini değiştirmesi ve bu süreç zarfında büyümesi
olarak tanımlanmaktadır. Kavramı tanımlama girişimlerine ek olarak birçok araştırma,
örgüt ikliminin çeşitli yönlerini anlamak için örgüt sağlığını ele almaya çalışmıştır
(Fairman ve McLean, 2003).
Xenidis ve Theocharous (2014: 564) örgüt sağlığını; bütün formal, informal ve
yardımcı örgütsel süreçlerin tam ve engelsiz işleyişi olarak betimlemektedir. Bu tanım
aslında DSÖ'nün tanımının örgütsel varlıklara uyarlanmış halidir. Örgütlerin özünü
mümkün olduğunca tanımlamak için yaşam bilimlerinden bir terim seçilmesinin sebebi,
herhangi bir örgütsel varlığın temel özelliğinin canlı bir organizma oluşudur. Bir başka
deyişle örgüt sağlığı; var olan örgütsel yetenek, örgütsel performans ve örgütsel
esneklik kavramlarını birleştirmekte ve böylelikle örgütlerin değerlendirilmesinde daha
etkili bir araç sunmaktadır.
Örgüt sağlığı; bir organizasyonun isteklerini gerçekleştirmesi, ihtiyaçlarını
karşılaması ve etkin bir şekilde değişimi gerçekleştirmesi veya çevre ile başa
çıkabilmesidir. Daha spesifik olarak örgüt; vizyonunu, misyonunu, stratejilerini ve
hedeflerini yerine getirirken ortaklarının/paydaşlarının ihtiyaçlarını karşıladığında,
endüstrisi de dahil olmak üzere çevredeki değişen taleplere yeterince cevap
verebildiğinde, pazarında iyi bir konum elde ettiğinde ve nihayetinde doğru ilerleme
sergilediğinde sağlıklı olabilir (Miles, 2014: 203). Örgüt sağlığı kavramı genel olarak
düşünüldüğünde pozitif bir örgüt imajı çizmektedir. Örneğin, bir örgüt “finansal olarak
sağlıklı”, “stratejik olarak sağlıklı”, “kültürel olarak sağlıklı” veya “davranışsal olarak
sağlıklı” olabilir. Yapısı, kültürü ve yönetim süreci ile örgütün performansına katkı
sağlayan örgütler sağlıklı olarak ele alınmaktadır. Bunun bir parçası olarak da bireysel
ve örgütsel sağlığın birbirine bağlı kavramlar olduğuna inanılmaktadır. Bu yüzden,
sağlıklı örgüt endekslerinin çalışanların stres oranlarını, refah düzeyini, çalışan
memnuniyeti ve bağlılığını, yönetim tarafından alınan kararların niteliğini, yapısal
düzenlemelerin uygunluğunu ve finansal göstergeleri de içermesi gerekmektedir
(McHugh vd., 2003: 16). Bu doğrultuda örgüt sağlığına katkı sağlayan dokuz öğe
şöyledir; sorumluluk, kapasite, koordinasyon ve kontrol, kültür ve iklim, yönetim, dışsal
yönelim, yenilenme ve öğrenme, liderlik ve motivasyondur (Keller ve Price, 2011: 3).
15
Bu öğeler bir örgütün bütünsel şekilde sağlık yapısını tamamlayan birer element
konumundadır. Örgüt yöneticilerinin bu öğeleri ve yönetim süreçlerini uygun şekilde
ele almaları örgüt sağlığına katkı sağlayabilmektedir. Bu öğelerden herhangi birinin
eksikliği örgütün sağlık düzeyini belirli ölçüde azaltabilir. Sonuç olarak, bu öğelerden
de anlaşılacağı üzere örgüt sağlığı birden fazla ölçütü veya boyutu içermektedir. Bu
nedenle bir örgütün sağlığının, her bir öğenin örgüt düzeyindeki varlığına bağlı olduğu
söylenebilir.
“Örgüt” ve “sağlık” sözcüklerinin tanımlarından yola çıkarak, sağlıklı bir
örgütün "bir dizi düzenlemeyle yönetilen çalışanların, oldukça iyi ve sağlıklı görünen
belirli amaçları etrafında bir görev olarak birleşmesi" olduğunu söylenebilir. Sonuç
olarak bu tanım ve DSÖ tanımının birleştirilmesi ile sağlıklı bir örgüt şu şekilde
tanımlanabilir: “Hastalıktan uzak olmakla kalmayıp, kendi potansiyelini geliştirme
kapasitesine sahip, çevre sorunlarına olumlu yanıt verebilen, çalışanlarının fiziksel,
zihinsel ve sosyal refaha sahip olduğu ve bir dizi düzenleme ile yönetilen bir grup
çalışanın belirli amaçları yerine getirmesidir” (Tarride vd., 2008: 1123 - 1124).
Neugebaurer’a (1990: 38)2 göre, insan vücudunun sağlıklı olması için, sayısız
bedensel işlev mükemmel bir uyum içerisinde çalışmalıdır. Aynı şekilde, bir örgütün
sağlıklı olması için karmaşık olan kişilerarası ilişkiler ve idari işlevler dizisi aynı anda
ele alınmalıdır. Herhangi bir işlevin ciddi bir eksikliği, diğerlerini dengeden
uzaklaştırabilir ve örgütün genel performansını zayıflatabilir.
Örgütlerin genel olarak etkili olmaları gerekir. Sürekli etkisiz olan örgütlerin
sağlıklı olması beklenemez. Kısa süreli etkili başa çıkmaların toplamı sağlık olarak
ifade edilmektedir. Kısa süreli bazı uygulamalar örgüt açısından etkili olabilir, ancak
uzun dönemde bazı değişkenler birtakım maliyetlere ya da olumsuzluklara neden
olabilmektedir. Örneğin kısa süreli ücret kesintileri, uzun dönemde çalışan tatminsizliği
ve yüksek düzeyde işgücü devir hızına neden olabilmektedir (Miles, 1965: 17).
Dolayısıyla etkisiz örgütlerde herhangi bir süreçte yaşanan sorun farklı süreçleri veya
çalışanları da etkileyebilir. Yöneticiler burada örgüt sağlığının geliştirilmesinden
öncelikli olarak sorumlu olarak ön plana çıkmaktadırlar. Aynı şekilde örgüt sağlığı
2 https://www.childcareexchange.com/article/do-you-have-a-healthy-organization/5007238/
16
çalışan ve yönetici performansını arttırmak için önemli bir araçtır. Örgüt sağlığını
geliştirmek için önleme programları ve sistemin iyi teşhis edilmesi gereklidir (Childers
ve Fairman, 1986: 336). Bu sayede örgütler herhangi bir patoloji veya örgütsel hastalık
oluşmadan önce gerekli çözümler geliştirecek ve örgüt sisteminin hem alt hem de üst
basamağında oluşabilecek sorunların önüne geçilebilecektir.
İnsanlar gibi, örgütler de sağlıklı veya hasta olabilir. Miles'e göre, sağlıklı bir
örgütün 10 özelliği bulunmaktadır. Bu özellikler; görev, yaşamı sürdürme ve büyüme
ihtiyaçları biçiminde üç başlık altında toplanmıştır (Hoy ve Feldman, 1987: 30). Sağlıklı
bir örgüte ait özellikler şöyledir: Amaç odağı, iletişim yeterliliği, optimum güç dağılımı,
kaynak kullanımı, bağlılık, moral, yenilik, özerklik, adaptasyon ve problem çözme
yeterliliği boyutlarıdır. Örgütün herhangi bir ünitesi düzgün şekilde işlemiyorsa, diğer
birimler de bu durumdan etkilenecektir. Örneğin; çalışma ortamındaki üyelerin üst
düzey amaçları, açık ve kabul edilebilir şekilde algılamalarında bir eksiklik varsa bu
durum örgütsel ve kişilerarası etkili iletişimin önünde engel teşkil edecektir. Örgütlerin
amaçlarını ve hedeflerini gerçekleştirecek kadar yetenekli olması, sağlıklı olmasıyla
doğrudan ilişkilidir (Childers ve Fairman, 1986: 332-334).
Tablo 1. Sağlıklı Bir Örgütün Nitelikleri
Görev İhtiyaçları
Amaç Odağı: Sağlıklı örgütlerde amaçlar tüm çalışanlar için ulaşılabilir,
kabul edilebilir ve başarılabilirdir.
İletişim Yeterliliği: Her yöne iletişim vardır. Örgüt içi gerilimler uygun
şekilde ele alınır.
Uygun Güç Dağılımı: Sağlıklı örgütlerde güç dağılımı nispeten
eşittir.Astlar üstlerini etkileyebilir.
Yaşamı Sürdürme İhtiyaçları
Kaynakların Kullanımı: Sağlıklı örgütlerde kaynaklar etkili bir şekilde
kullanılır. Özellikle insan kaynağı anlamında örgütte ne çok fazla ne de
çok az sayıda çalışan vardır.
Bağlılık: Çalışanlar örgüt tarafından cezbedilmiştir. Çalışanlar örgütte
kalmak isterler ve örgüt tarafından olumlu anlamda etkilenmişlerdir.
Moral: Örgütün tamamında refah ve memnuniyet algısı vardır.
Büyüme İhtiyaçları
17
Yenilik: Sağlıklı örgütler yeni hedeflere yönelmek için, yeni süreç ve
uygulamalar gerçekleştirirler.
Özerklik: Örgütler çevrelerine karşı pasif kalmazlar, ancak çevrelerinden
bazı bağımsız nitelikler gösterirler.
Uyum: Sağlıklı örgütler büyümek ve gelişmek için onarıcı değişimleri
gerçekleştirebilme yeteneğine sahiptir.
Problem Çözme Yeterliliği: Sağlıklı örgütlerde sorunlar en az enerji ile
çözülür. Problem çözme mekanizmaları güçlüdür.
Kaynak: (Hoy ve Feldman, 1987: 30).
Yakından incelendiğinde yukarıdaki yapılar Miles'in de belirttiği gibi üç
kapsamlı örgütsel ihtiyaç bakımından gruplandırılabilir. Bunlar örgütün ihtiyaçlarını
karşılamak için uygun yeterlilikte kaynağın hazır bulunması (yaşamı sürdürme
ihtiyaçları-beceri yeterliliği), örgütün uzun vadeli ve kısa vadeli hedeflerine tamamen
uygun vizyon, değerler ve strateji sahibi olması (görev ihtiyaçları- hedefe uygunluk) ve
uyum sağlama ve yenilik yapma kültürü ve yetkinliğinin gücüdür (büyüme ve değişim
ihtiyaçları-kültür ve değişim kapasitesi). Her yapının altında açıklanan öğeler, değişen iş
koşulları altında örgüt sağlığını anlamaya çalışan yöneticilere rehberlik etmektedir (Nair
vd., 2014: 145-155). Bir örgütün görev ihtiyaçlarının elde edilmesi için, örgütte hedef
odağının, yeterli iletişiminin ve karar almada yetki ve etki eşitlemesinin bulunması
gerekmektedir. Örgütün iç sağlığının göstergesi olan koruma ihtiyaçları arasında
kaynakları verimli kullanabilme, tutarlılık ve kimlik algısına sahip olma ile iyilik ve
tatmin duygularını hissetme bulunmaktadır. Sağlıklı bir örgüt, aynı zamanda büyüyüp
değişebilmelidir. Sağlıklı bir örgütün büyüme ve değişme unsurlarını belirlemede Miles,
bir örgütün yenilikçi, özerk, uyum sağlama yeteneğine sahip ve sorunlarını çözebilen bir
örgüt olması gerektiğini belirtmiştir (Dudek-Shriber, 1997: 370). Örgüt sağlığının
örgütlere katkısı, sağlıklı çalışma örgütlerini belirleyen örgütsel özellikleri oluşturmak
ve böylece örgütsel değişim girişimleri ile çalışan sağlığını korumak için bazı teşvikleri
sağlamaktır (Sauter vd., 1996: 250).
Örgüt sağlığı kavramına göre, örgütler birer açık sistem olarak ele alınmaktadır.
Ayrıca sağlıklı örgütlerin sistem özellikleri oldukça dayanıklıdır. Burada dayanıklılıktan
kasıt, sistemin iç ve dış çevre talepleri karşısında örgütün gerekli tepkiyi verebilmesi
olduğu söylenebilir (Hoy ve Feldman, 1987: 30). Örgütler için iç çevrede çalışanların
beklentilerinin karşılanması, departmanlar arası uyum, olumlu örgüt kültürü
18
geliştirilmesi ve çatışma süreçlerinin uygun şekilde yönetilmesi gereklidir. Dış çevre
açısından ise, müşteri beklentilerinin hızlı bir şekilde karşılanması, politik, hukuki,
teknolojik, sosyolojik ve ekonomik değişimlere uygun hareket edilmesi gereklidir.
Ayrıca örgütlerin sağlıklı olabilmesi için; rakip ürünlerin ve ikame ürünlerin pazar
durumunu takip etmeleri böylelikle pazar üstünlüğü ve rekabet avantajından
yararlanmak için AR-GE çalışmalarına yönelmiş olmaları gereklidir.
Örgüt sağlığı, başlangıçta okul iklimini açıklamak için kullanılmakla birlikte
günümüzde tüm örgütler açısından önemli olduğu söylenebilir. Örgüt sağlığı, bir
organizasyondaki sağlıklı ve pozitif ilişkiler fikrini yansıtmaktadır. Bu kavram kişiler
arası verimli ilişkileri kapsadığı gibi, büyüme ve gelişmeyi destekleyen koşullara da
dikkat çekmektedir. Sosyal sistemler büyümek, gelişmek ya da hayatta kalmak
istiyorlarsa, dört temel sorunu çözebilmelidirler. Parsons vd., (1953) bu zorunlu
görevleri uyum (adaptation), amaç oluşturma (goal setting), bütünleştirme (integration)
ve devamlılığı sürdürme (latency) olarak ifade etmişlerdir. Diğer yandan örgütler
aşağıdaki problemlerini de çözebilmelidir;
1. Çevresinde yeterince kaynaklara ulaşma,
2. Amaç belirleme ve amaca ulaşma,
3. Sistem içerisinde işbirliğini koruma,
4. Sistem değerini yaratma ve korumadır.
Sağlıklı örgütler, tüm bu süreçleri düzgün bir biçimde yerine getirmektedir.
Sağlıklı bir örgüt, temel fonksiyonlarını yerine getirirken enerjisini misyonu
doğrultusunda yönlendirmekte ve yıkıcı dış güçler ile başarıyla mücadele
edebilmektedir (Sweetland ve Hoy, 2000: 707; Hoy, 1990: 153). Sonuç olarak
gereksinimleri karşılayan örgütler, davranışlarını ve sonunda da performanslarını
şekillendiren koşulları değiştiremeyecek kadar güçsüz görünen pasif alıcı olmak yerine,
kendi kaderinin kontrolünü belirlemede daha aktif olacaktır (McHugh vd., 2003: 24).
Sağlıklı örgütler, toplumsal ve normatif bütünleşme ihtiyacının yanı sıra uyum
sağlama ve hedefe ulaşmanın da araçsal ihtiyaçlarını karşılamalıdır. Yani hedeflerine
doğru ilerlerken (araçsal ihtiyaçlar), çevreleriyle de başarıyla başa çıkabilmelidir. Aynı
zamanda örgütler, kendine has kültürlerini ve değerlerini geliştirip yaymaya (açıklayıcı
19
ihtiyaçlar) ek olarak kendi bileşenleri arasında dayanışmayı ve eşgüdümü sürdürmelidir
(Hoy ve Woolfolk, 1993: 357-358).
Tablo 2. Parson'un Bakış Açısıyla Örgütsel Düzeyler ve Gereklilikler ile İlişkili
Sağlık Boyutları
Sağlık Boyutu Problemler İhtiyaç
Kurumsal Düzey:
Kurumsal Bütünlük Çevreye Uyum Araçsal
Yönetimsel Düzey:
Yönetici Etkisi
Sosyal ve normatif
entegrasyon
ve Çevreye Uyum
Araçsal
Açıklayıcı
Saygı/Anlayış Sosyal ve normatif
entegrasyon Açıklayıcı
Kaynak Desteği Çevreye uyum Araçsal
Teknik Düzey: Moral Sosyal ve normatif
entegrasyon Açıklayıcı
Akademik Vurgu Amaç Başarısı Araçsal
Kaynak: (Hoy ve Woolfolk, 1993: 360).
Miles’e göre, sürekli etkisiz olan örgütler sağlıksız bir yapıya sahiptir. Miles'in
perspektifinden örgüt sağlığı kavramı buluşsal bir yaklaşım olarak düşünülmesine
karşın örgüt sağlığını ölçmeye yönelik girişimler daha az başarılı olmuştur. Örneğin;
Kimpston ve Sonnabend (1978), Miles tarafından tanımlanan 10 örgüt sağlığı
boyutunun her birini örgüt açısından ölçmeye çalışmışlar, ancak başarısız olmuşlardır.
Araştırmacıların oluşturdukları veri toplama aracı, psikometrik ifadelerden oluşan
oldukça kısa bir formdur. Bu ölçme aracı örgüt sağlığına ait 10 boyuttan sadece 6'sını
ölçebilmiştir (Hoy ve Feldman, 1987: 30).
Sağlıklı örgütler genel anlamda diğerlerine göre daha iyi örgütlerdir. Sağlıklı
örgütlerdeki ilişkiler daha açık iklime sahiptir. Çalışanlar daha verimli ve başarılı,
yöneticiler daha düşünceli ve anlayışlıdır (Hoy vd., 1990: 262-263). Uzun süreli başarılı
örgütler için sağlıklı bir çevreye de ihtiyaç vardır. Bunun yanında örgüt sağlığını
geliştirici ve örgütün hastalığını önleyici programlara yönelmek gerekir. Dolayısıyla
çalışma ortamında sağlığı artırmak için yıldırma, mobbing, zor kullanma, psikolojik
şiddet gibi konuların önüne geçmek gerekir. Örgütlerin performansını yükseltmek için;
20
çalışan bağlılığı, iş tatmini ve örgütsel vatandaşlık algısı gibi unsurları yükseltmek
gereklidir (Gholamzadeh ve Khazedeh, 2012: 18-19).
Bireyler için hastalığı tedavi etmenin maliyeti hastalıktan korunma maliyetinden
yüksek olduğu gibi, örgütlerde de hastalıklı yapının tedavisi oldukça maliyetli
olabilmektedir. Hatta insan vücudundaki kangren olmuş bir organ veya dokunun
ayrıştırılmasına benzer bir cerrahi işlem, örgütler açısından da değerlendirilebilir.
İşlevsiz çalışan bir birimin veya bölümün tasfiyesi olabileceği gibi, verim alınamayan
çalışanların aktif olanlarıyla değiştirilmesi bu durum çerçevesinde mümkün
olabilmektedir. İnsan beyninin organları yönettiği gibi, örgütlerdeki tepe yönetim de
örgütü yönetmekte ve örgüte yön vermektedir. Beyin takımında görülecek bir hasar
veya sorun tüm örgütü etkileyebilir. Bir başka benzetim de kan dolaşımı ile ilgidir.
İnsan vücudunda kan dolaşımında meydana gelecek bir sorun önce organların daha
sonra da tüm vücudun olumsuz etkilenmesine neden olabileceği gibi, örgütsel
süreçlerde meydana gelebilecek sorunlar da her ne kadar ölümcül olmasa da örgütün
ansızın gelişen sorunlarla baş başa kalmasına neden olabilmektedir.
Sağlık kavramı örgütler açısından değerlendirildiğinde “erken teşhis hayat
kurtarır” söylemi daha da önem kazanmış olur. Sağlıklı örgütlerde sorunlar başlangıç
safhasında çözülmeye çalışılır. Sorunları çözmek için fazlasıyla çabaya girişilmez. Eğer
müdahale edilmezse örgüt içerisinde zamanında çözülmeyen sorunlar büyüyecek ve
çözülmesi zor hale gelecektir. Bu nedenle sorunların erken teşhisi ve uygun reçete ile
tedavisine ihtiyaç vardır.
Sağlıklı bir örgüt, hedefini belirlemek ve hedefine ulaşmak için sahip
olduklarının ve ihtiyaç duyduklarının bilincindedir. Bu çerçevede örgüt sistemlerini
sağlıklı olarak nitelendirmenin çeşitli avantajları (Cicchelli, 1975:3);
1. Herhangi bir sağlıklı örgüt güçlü yanlarından faydalanmak ve zayıf noktalarını
geliştirmek için sahip olduklarının ve ihtiyaçlarının tamamen farkında olmaktadır.
2. Sağlıksız örgüte ait bir belirtinin farkında olmak bile sağlıklı bir örgüt için, kendi
içinde gelişimin bir parçasıdır.
21
3. Sosyal örgütler performansları konusunda her daim çelişkili beklentilerle karşı
karşıya kalabilir. Beklentilerin örgüt tarafından belirlenmesinin amacı, örgüt üyeleri
arasında bu tür çatışmaları azaltmaktır.
4. Özellikle kamuya hizmet eden örgütler eleştirilere karşı kırılganlıklarını
azaltmak ve ileriki gelişimlerine temel oluşturmak için başarılara ihtiyaç duyarlar. Bu
yüzden sağlıklı örgütler ulaşılabilir sonuçlara sahiptir.
Sağlıklı bir örgütte, kuralların ve normların iyi belirlenmiş olması ve bunların
çalışanlar tarafından kabul edilmesi gerekir. Örgütsel davranışlar, örgütün geliştirilip
büyümesine katkı sağlayacak yönde ise örgüt sağlıklı bir yapıdadır. Sağlıklı örgütlerde
örgüt iklimi, çalışanlara beceri ve kapasitelerini geliştirmenin yanında büyümeyi
sağlamak için fırsat vermelidir. Bechart’a göre sağlıklı örgütlerin özellikleri şunlardır
(Işın Özdoğan, 2003: 85);
a. Birey, grup ve alt sistemler görevlerini amaçlarına ve planlarına göre yönetirler.
b. Örgüt biçimi işlevleri izler.
c. Kararlar bilgi kaynaklarının yanında ve bilgi kaynaklarına göre belirlenir.
d. Ödül sisteminde cezalar ve ödüller karşılaştırılmalı olarak belirli ilkelere göre
saptanır. Bu ilkeler kısa dönem kârı, üretim başarısı, astların geliştirilmesi,
sürekli iş gruplarının yaratılmasıdır.
e. Yatay ve dikey iletişim iyi düzeyde sağlanmaktadır. Bireyler iletişime açıktır.
f. Birey ve grup arasında çatışma düşüktür ve çatışmanın çözümlenmesi için
sürekli bir çaba vardır.
Bir örgütü sağlıklı olarak nitelendirmek için, o örgütün kendi süreçlerinde
yıkıma uğramadan görevlerini tam olarak yerine getirmesi ve hayatta kalabilmesi,
zaman içerisinde bu performansını koruyabilen bir örgüt olması gereklidir. Bu görevler,
yaşamını idame ettirmek isteyen her organizma için temel olarak görülmektedir (Steele,
1973: 252). Warren Bennis (1966: 3), örgüt performansını bir noktaya kadar
tanımlayacak, statik önlemlerden uzaklaşmak için “örgüt sağlığı ölçütleri” olarak
nitelendirdiği faktörleri geliştirmiştir. Bu faktörler örgüt sisteminin durumu ve
muhtemel gelecek performansı ya da hayatta kalması hakkında bazı bilgiler
vermektedir. Bennis daha sonra bireylerin mental sağlığı ve iç sistemler teorisi
22
çalışmalarından gelen süreç odaklı üç örgütsel sağlık ölçütünü önermiştir. Kısaca, bu üç
ölçüt şunlardır (Steele, 1973: 252):
Çevreye Uyum ve Problem Çözme: Bu özellik, sistemin görevlerini yapmak ve
değişen dış veya iç koşullara esnek bir şekilde tepki vermek için gereklidir. Bir
organizasyonun çevresindeki (pazar, kişi, müşteri ya da nihai tüketicileri vb.) değişim
oranı arttıkça, bu esneklik o kadar kritik öneme sahip olur (Steele, 1973: 252). Sorun
çözümleme demek olan uyum, değişen koşullara göre davranabilme yeteneğini ifade
eder. Uyum, örgüt içi esneklikle mümkündür (Işın Özdoğan, 2003: 86).
Kimlik Duygusu (Hissi): Örgüt üyelerinin, örgütlerinin ne anlama geldiğini,
örgütün hedeflerini, örgütün neye benzediğine ilişkin algıları, paylaşılan değerlerin
neler olduğunu, yapısı nedir?, üyeleri kimdir?, görevleri nelerdir? ve benzerlerini
bildikleriyle ilgilidir. Bennis, dört kimlik birbiriyle uyumlu olduğunda
(eşleştirildiğinde) bu kimlik duygusunun en keskin olduğunu ifade etmektedir. (a) açık
örgüt (planlarda açıkça belirtilen); (b) varsayılan örgüt (üyelere gerçeklerin nasıl
olduğunu göstermek için belirtilen); (c) mevcut örgüt (mevcut sistem ve çalışma
vasıtasıyla keşfedilebilecek gerçek sistem); ve (d) gerekli örgüttür (çevresinde yapmaya
çalıştıkları için olması gerekenler). Bu dört kimlik, aynı temelde birleştiğinde sistem net
bir kimlik duygusuna sahiptir (Steele, 1973: 252). Örgütün uyum yeteneğini
kazanabilmesi için kendisinin ne olduğunu ve ne yapmak istediğini bilmesi gerekir. Bu
da örgütsel amaçların personelce ne kadar anlaşıldığı ve benimsendiğinin
belirlenmesiyle gerçekleşir (Işın Özdoğan, 2003: 86).
Gerçeklik Testi: Organizasyonun bulunduğu alanın özelliklerini doğru olarak
algılama (hem iç organizasyonun kendisi hem de örgüt dışı olaylar) süreçlerini içerir.
Buradaki vurgu iki yöndedir: Birincisi bir şeylerin ne zaman değiştiğini ya da
değişeceğini bilmek ve çarpıtılmamış bilgileri almak için yeterli bilgiyi edinmek;
ikincisi ise, böylece dünyanın doğru tanımlamalarını (bilindiği kadarıyla) problem
çözme girdileri olarak kullanarak kimlik duygusunu korumaktır (Steele, 1973: 252). Bu
nedenle örgüt, bulunduğu ortamın gerçeklerini saptayabileceği uygun teknikler
gerçekleştirmelidir (Işın Özdoğan, 2003: 86).
23
1.3. ÖRGÜT SAĞLIĞIYLA İLİŞKİLİ KAVRAMLAR
İşyerlerinin doğası kavramı, uzun süredir araştırmacılar tarafından ele alınan
konular arasında olmuştur. Çalışma ortamında çalışanların neler hissettikleri, örgütsel
karakter, çevre, atmosfer ve ideoloji gibi konu başlıkları adı altında incelenmesinin
yanında modern tartışmalar iklim ve kültür üzerine kurgulanmıştır. Her iki kavram da
örgütte çalışan bireylere ve bireysel algılara vurgu yapmaktadır. Bu kavramlar genel
olarak sezgisel algılamaları ifade eder (Hoy, 1990: 149). Örgütlere yönelik çalışmaların
birçoğunda iklim ve kültür konuları bir arada ele alınmıştır.
Örgüt kültürü ve iklimi, hem iş hem de akademik alanda büyük ilgi gören yaygın
terimlerdir. Kavramlar, organizasyonlarda on yıllar boyunca incelenmiş ve örgütsel
işleyişi anlamadaki önemi genel olarak kabul görmüştür. Kültür ve iklim, örgütlerdeki
üyelerin davranışlarını, tutumlarını ve çalışan refahının nasıl etkilendiği incelemektedir.
Bu kavramlar ile bazı örgütlerin neden yeni teknolojileri daha yenilikçi ve daha hızlı
benimsediklerini, neden bazı örgütlerin diğerlerinden daha başarılı olduğunu anlamanın
yararlı olduğu düşünülmektedir (Glisson ve James, 2002: 767).
1.3.1. Örgüt İklimi
İklim terimi örgütsel yaşamda sıklıkla kullanılan bir kavramdır. Örgüt iklimi
kavramı, 1950'li yılların sonlarına doğru, iş çevresinin değişen yapısını açıklamak için
öne sürülen bir yaklaşımdır. Örgüt iklimi kavramı başlangıçta, örgüt yaşamının daimi
kalitesini ifade etmek için kullanılmıştır. Esasında örgüt iklimi, bir örgütün kişiliği
olarak belirtilebilir. Sosyal psikologlara göre, örgüt iklimi genel iş çevresinin çalışanlar
tarafından algılanması durumudur (Hoy, 1990: 150-151). Terimin tanımı konusunda
farklı bakış açıları vardır. Bununla birlikte iklim terimi sezgisel bir algılamayı ifade
eder. Genel olarak çalışanların iş ortamına yönelik algılarına vurgu yapmaktadır. Örgüt
iklimi; formal ve informal örgüt süreçlerinden, liderlik davranışlarından ve çalışanların
kişiliklerinden önemli ölçüde etkilenir (Hoy ve Tarter, 1992: 74).
Organizasyonların örgüt iklimi, çalışanların davranışlarından etkilendiği kadar,
bir örgütün ayırt edici özelliklerini de bir araya toplar. Örgüt iklimi, örgüt çevresinin
analizinde kişilik kavramını bir metafor aracı olarak kullanarak açıklamaya çalışır. Hoy
ve Tarter (1992: 74), örgüt iklimini bir sağlık metaforu olarak ele alarak ve örgüt
24
içerisindeki kişiler arası ilişkilerin refah düzeyini bu şekilde ifade etmişlerdir. Örgüt
iklimi; örgütte yer alan birey ya da grupların sosyal yönlerini ve birey ya da gruplar
arası ilişkilerin örüntüsü konularını içermektedir. Açık örgüt iklimlerinde yöneticiler
çalışanları destekler ve örgüt yapısını uygun şekilde yönlendirir. Örgüt çalışanları
işbirliği içerisinde ve örgüte bağlı olarak çalışmak ister. Liderlik davranışları gerçek
odaklıdır. Bürokrasi, çalışanları yakından kontrol ve çok sayıda kural yoktur. Kısaca
açık örgüt iklimlerinde davranışlar güvene dayalıdır. Liderlik davranışları ihtiyaçları
uygun şekilde ele karşılamaya yöneliktir (Hoy, 1990: 150-151).
Örgüt psikolojisi alanına özgü bir kavram olan örgüt iklimi; çevresel etkilerin
bireysel motivasyon, memnuniyet ve iş yerindeki davranışlar üzerinde ne derece etkili
olduğunu algıların özetiyle belirlemeye yarar. Kavramın ilk olarak yorumlanmasından
bu yana bilgi toplama ve deneysel analiz süreçleri çoğu çalışmanın esas öğeleri
olmuştur. Örgüt iklimi konusunun genişliği, iş çevresini oluşturan elemanların sınırsız
sayıya ulaşmasına sebep olmuştur (Shoaf vd., 2004: 90). Örgütlerin genel olarak sağlıklı
bir iklim ortamı oluşturma yükümlülükleri vardır. Bu nedenle öğrenme ve sosyal
anlamda kişiler arası iletişimin yeterli düzeyde olması bir nevi iklime bağlıdır (Childers
ve Fairman, 1986: 332). Örgüt sağlığının iyi olması, örgüt performansını, bağlılığı, iş
tatmini ve örgütsel etkililiği pozitif yönde arttırmasına karşın, maliyetlerin azalmasını
sağlamaktadır. Yani hem verimliliği hem de etkiliği artırır. Sağlıklı örgütlerin rekabet
gücü sağlıksız örgütlere göre daha üstündür (Yüceler vd., 2013: 787).
Artan rekabet ortamında bir örgütün yönetilmesi ve yönetime yönelik çalışan
tutumu ve davranışları önemlidir. Rekabet avantajı yakalamak için uyumlu bir örgüt
iklimi yakalamak önemlidir. Örgüt iklimi çalışanların bağlılığını arttırmada da etkilidir.
İstenilen örgüt iklimine sahip olmak ise, örgüt sağlığı sayesinde olabilir. Sağlıklı
örgütler çevreleriyle uyumlu bir yapıya sahiptir. Etkili yönetilirler, çalışanlara saygı
gösterilir, roller açık şekilde tanımlanmıştır, gerekli ve istenilen kaynaklara kolaylıkla
ulaşılabilir, çalışanlar yüksel moral düzeyine sahiptir ve başarı değerlidir (Yüceler vd.,
2013: 787). Örgüt iklimi; çalışanların kendini önemli hissetmesi, yeterlilik duygusu ve
çevreyi kontrol edebilme inancını ortaya çıkararak, çalışma ortamının daha iyi
algılanmasını sağlamakta, daha fazla öz-değer hissini arttırmakta ve sonuç olarak
çalışanın daha fazla risk almasıyla sonuçlanmaktadır. Örgütlerde bu faktörlerin
25
eksikliği, çalışanların hatasına ve başarısızlığına neden olduğu gibi, çalışanlar arasında
mesleki tükenmişlik ve çalışanların işe ilgisizliği ile kayıtsızlığa neden olabilmektedir
(Childers ve Fairman, 1986: 332).
Bir örgütün sağlıklı olup olmadığı bazı işaretlerden anlaşılabilir. Sağlıklı
örgütlerde; minimum siyaset, minimum çatışma ortamı, yüksek verimlilik ve moral
düzeyi ve vasıflı çalışanların devir hızı düşük düzeydedir. Siyaset ve çatışma ortamı
olmaksızın örgütsel ve işlevsel problemler daha hızlı çözümlenebilmektedir. Sağlıklı
örgütün yaratıcı bir iklim özelliği vardır (Lencioni, 2012: 5). Çalışan başarısı için
sağlıklı bir örgüt iklimi gereklidir. İklim sağlıklı değil ise, başarıdan söz etmek güç
olacaktır. Çalışanların kendilerini evdeymiş gibi hissetmeleri gerekir. Yöneticiler ve
çalışanlar güvenli bir çevre ve sağlıklı bir iklim isterler. Çalışanların profesyonelce
gelişimi ve çalışan-yönetici arasındaki güven işbirliği ortamını yaratmak için sağlıklı bir
atmosfere ve iklime ihtiyaç vardır (Malkowski, 2001: 63).
İklim ve kültür kavramları, birbirleriyle yakın anlamlarda kullanılmalarına
karşın iki kavram arasında bir ayrım söz konusudur. Kültür, paylaşılan düşünce
tarzlarını veya sayıltıları içerirken, iklim davranışların algılanmasını ifade eder. Kısaca
kültür paylaşılan sayıltılar, iklim ise paylaşılan algılardır (Hoy, 1990).
Birey
Şekil 1. Örgüt Sağlığı Sisteminin Kültür ve İklim Yönüyle İşleyişi
Kaynak: (Shoaf vd., 2004:88).
Örgütün değerleri ve örgütsel hedefler iş uygulamaları ve politikalarını
yönlendirir. Süreçler, işin kendisine ve çalışanın o işi yerine getirmesine ait koşulları
KÜLTÜR
İKLİM
Örgütsel
Amaçlar
Ama
Kaynaklar
İş ve Süreç
Gerekleri Yazılı/Sözlü
Uygulama
Sağlık Değerler
26
yani çalışan üzerindeki zihinsel, fiziksel ve çevresel talepleri belirler. Kaynaklar,
çalışanın refahını (örneğin; anlamlı iş özellikleri, rehberlik, eğitim, gelişmiş fırsatlar)
destekleme, işçiler üzerindeki beklentilerin olumsuz etkilerini (örneğin; yorgunluk,
tükenmişlik) dengelemek ve bunun sonuncunda da örgütsel hedeflerin başarıya ulaşması
için kullanılır. En sonunda çalışma sisteminin bileşenleri arasındaki karşılıklı ilişkiler
örgütün sağlık durumunu belirler (Shoaf vd., 2003: 83-84).
Örgüt iklimi, çalışanların iş ortamlarına yönelik algılamalarıdır. Daha spesifik
anlamda, iklim iş çevresine yönelik ölçülebilir özelliklerdir. Bu persfektiften
bakıldığında yönetici davranışları iklimi önemli ölçüde etkiler. Örgüt iklimini etkileyen
en önemli faktörlerden biri yöneticiler olarak kabul edilmektedir. Örgüt iklimi bireylerin
performansını etkilediği için, örgütsel performansı da büyük bir oranda etkiler. Çalışan
deneyimleri ve yönetici davranışları örgütün yaygın algısını belirleyen
değişkenlerdendir (Hoy ve Clover, 1986: 107-108).
Hoy ve Clover (1986: 108) dört iklim türünden bahsetmektedir. Bu iklimler
tabloda gösterilmektedir.
Tablo 3. Örgüt İkliminin Tipolojisi
Yönetici Davranışı
AçıkKapalı
Çalı
şan
Davr
an
ışı
Açık Açık İklim Bağlı İklim
Kapalı İşe Sarılmayan
İklim Kapalı İklim
a. Açık İklim (Open Climate): Açık iklim yapısında yönetici davranışları çalışanları
destekleyici, onların işlerini kolaylaştırıcı, çalışanı yakından kontrolü gerektirmeyen
türdedir. Çalışanlar ile yöneticiler arasında işbirliği mevcuttur.
27
b. Bağlı İklim (Engaged Climate): Yöneticilerin zayıf liderlik davranışı gösterdiği
fakat çalışanların işbirliği içerisinde çalıştığı, üretkenliğin bulunduğu ve çalışanların
işlerine bağlı olduğu iklim özelliğidir.
c. İşe Sarılmayan İklim (Disengaged Climate): Yöneticilerin uygun liderlik davranışı
göstermelerine karşın, çalışanların olumsuz davrandığı ve sorumluluk almadığı iklim
yapısıdır.
d. Kapalı İklim (Close Climate): Hem yönetici hem de çalışan davranışları
olumsuzdur. Çalışanlar yönetime karşı şüphe ile yaklaşır. Yöneticiler ise çalışanı
yakından kontrol eder, çalışanlara destekleri azdır.
1.3.2. Örgüt Kültürü
Örgüt kültürü kavramı, örgütsel yaşamın niteliğini ve temel düzeyde yapısını
açıklamak kullanılan bir araçtır. Örgüt kültürü birleştirici ve ayrıştırıcı tüm öğelerin bir
arada toplandığı, paylaşılan değerler bütünüdür. Örgüt kültürü; paylaşılan normlar,
değerler, düşünce yapıları, inançlar, beklentiler, hayaller gibi kavramlara atıfta bulunur
(Hoy, 1990: 156; Yılmazer ve Eroğlu, 2008: 119). Birbirinden farklı tanımlamalar
yapılmış olmakla birlikte örgüt kültürünün örgütlerde paylaşılan maddi ve manevi
unsurlardan oluştuğu konusunda fikir birliği bulunmaktadır (Yılmazer ve Eroğlu, 2008:
119).
Örgüt kültürü, kişinin örgütte kendini anlamlandırmasına fırsat veren ve onun
inanış, düşünme ve davranış biçimini belirleyen normlar ve değerler bütünüdür. Örgüt
kültürü, temel grupsal değerleri ve mesajları kapsar; grup üyelerine paylaşılmış örgütsel
düşünce ve duyguları sunar. Bu durum örgütün dış çevresi tarafından kolayca
anlaşılamaz. Örgüt kültürü, eylemlerde süreklilik, örgütsel davranışlarda uyumsağlar,
böylece örgüt ikliminin ortaya çıkmasında önemli rol oynar (Yılmazer ve Eroğlu, 2008:
119). Kültürün kapsam olarak birbirinden farklı tanımları diğer kavramlarla (özellikle
iklim) çakışmakta ve zaman zaman diğer tanımlarla çelişmektedir; ama çoğu zaman
inançlara (değerler) ve eylemlere (davranışlar) yer verilmektedir. Örgüt sağlığı
modelinde bireyin sağlığı, güvenliği ve memnuniyeti, süreçleri ve örgütsel etkinliğin
derecesini etkiler. Örgüt sağlığı modelinde, bir örgütün değer ve hedefleriyle temsil
28
edilen kültür, örgütün stratejik niyetini oluşturur. Kültür tarafından yönlendirilip
doğrulanan iklim iş ortamında davranışı (performans) ve sağlık durumunu belirler
(Shoaf vd., 2004: 89).
Bazı temel özellikler topluca bir organizasyonu sağlıklı hale getirir. Bir örgütün
kültürü veya iklimi, örgütsel davranış bağlamını sağlar. Kültür tarafından belirlenen
iklim, çalışan davranışını etkiler. Örgüt kültürü büyük oranda örgüt liderleri tarafından
kurulur. Liderler değiştiğinde kültür de değişir; yeni liderler aynı kültüre sahip olmaya
çalışsalar bile, sonuç asla aynı değildir. Çalışanlardaki değişiklikler de bir örgütün
kültürünü değiştirebilir (Bruhn, 2001: 149). Değişim sonrasında örgütlerde ortaya çıkan
kültürel yapılar hayati derecede öneme sahiptir. Bir örgütteki güvensizlik kültürü ve üst
yönetimin insanları sürekli kontrol etmesi, çalışanların içlerine kapanıp en az risk
aldıkları ve yalnızca işlerini yapmak için gerekli olanları yapacakları bir ortam
üretmelerine neden olabilmektedir (Bruhn, 2001: 154). Bu nedenle örgütlerde
gerçekleşebilecek her türlü değişim üst yönetimlerce dikkatli bir şekilde planlanmalı ve
değişim öncesi ve sonrasında ortaya çıkabilecek özellikle olumsuz durumlara karşı
savunma mekanizmaları önceden hazırlanmalıdır.
Tablo 4. Örgüt Kültürü ve Örgüt İkliminin Ayırıcı Özellikleri
Örgüt İklimi Örgüt Kültürü
Disiplin: Psikoloji ve Sosyal Psikoloji Antropoloji ve Sosyoloji
Metodoloji: Çok Değişkenli İstatistik ve
Alan Araştırması
Etnografik Teknikler ve Dil
Analizi
Varsayım Sistemi: Akılcı Sistem Doğal Sistem
Soyutlama Düzeyi: Somut Soyut
İçerik: Davranışların Algısı Paylaşılan Sayıltılar ve
Değerler
Kaynak: (Hoy, 1990: 162).
İklim araştırmacıları, örgütteki algılanan davranışları tanımlamak için, çok
değişkenli istatistik yöntemlerini ve kantitatif teknikleri kullanırlar. İklim çalışmalarında
daha çok psikoloji ve sosyal psikoloji alanından yararlanılarak istatistiksel yöntemler
mevcuttur. Bu araştırmalarda iklim genellikle bağımsız değişken olarak ele alınırken,
örgütsel çıktıların iklim üzerindeki etkilerine yer verilir (Hoy, 1990: 161-162). Buna
29
karşın örgüt kültürü çalışmalarında, kalitatif ve etnografik teknikler kullanılır. Örgütsel
atmosferi ya da örgüt karakterini açıklamak için sosyoloji ve antropoloji alanlarından
yararlanılır.
1.3.3. Patoloji ve Örgüt Sağlığı
Patoloji, hastalığın bir organizmadaki nedenlerini ve etkilerini inceleyen
bilimdir. Patoloji, tıbbın her yönünün temelini oluşturur, tanısal test ve kronik
hastalıkların izlenmesinde uçtan uca araştırma ve yenilikçi teknolojileri kullanır. Tıbbi
tanımdan ödünç olarak, örgütsel patoloji "örgütsel hastalığın doğasını ve nedenlerini,
süreçlerini, gelişimini ve sonuçlarını bilimsel olarak incelemek" olarak tanımlanabilir
(Miles, 2014: 205). Örgüt sağlığı kavramı, doğrudan verimlilik, kâr ve kalite ile ilgilidir.
Örgütlerin travmalara karşı doğal dirence erişmesi ve travma enerjisinin kendisi gözden
kaçan fakat sık kullanılan bir kaynaktır. Bu kaynağa ulaşabilmek ve örgütsel patolojiden
korunmak için beceri, bilgelik ve kalite gereklidir (Brown, 1997: 175).
Örgütlerde görülen patolojiler görünmez bir şekilde örgütün enerjisini, rekabet
gücünü azaltabilen, başarısızlıklara ve hatalara neden olabilen ve sonucunda da örgütte
hasar oluşturabilen niteliklere sahiptir. Patoloji, esasında her organizma veya sistem için
kaçınılmazdır. Patolojinin iyi ya da kötü olması gerekmez. Patoloji bazı durumlarda
örgüt sağlığını geliştirici bir etkiye sahiptir (Brown, 1997: 175). Örgüt sağlığı, örgüt için
faydalı (sağlıklı) veya yük oluşturan (hasta) bir örgütsel durumdur. Sağlıklı bir örgüt
tüm işlemlerin verimli bir şekilde yapıldığı bir örgütken, hasta olan işlemlerin yolunda
gitmediği ve hatta başarısız olduğu örgüttür. Burada tüm örgütsel süreçlerin ürünlerle
bağlantılı olmadığını da fark etmek gerekir. Bu nedenle yürütülen projelere bakılarak
örgütsel performans tatminkâr görünse de örgüt yine de örgüt sağlığı değerlendirmesi
aracılığıyla tespit edilebilecek meselelerle karşı karşıya olabilir (Xenidis ve
Theocharous, 2014: 565).
30
Patojenik element Patojenik Elementler
Tetikleyici olay Tetikleyici olay
Sağlıklı örgüt Patojenik örgüt Hasta örgüt
Şekil 2. Patojenik Örgüt Yapısı
Kaynak: (Xenidis ve Theocharous, 2014: 565).
Sağlıklı bir örgüt ta ki örgüt içinde veya dışında, bir veya birkaç örgütsel sürece
etki eden bir olay meydana gelene kadar tüm iç süreçler bakımından yeterli şekilde
performans sergiler. Bu olayın meydana gelişi, sağlık durumundan patojenik duruma
geçen bazı süreçleri etkileyebilir (Xenidis ve Theocharous, 2014: 565).
Patojenik durumdaki bir örgüt işlev bozukluğuna yatkındır, hatta düzgün çalışma
yürütemiyordur ve örgüt içinde veya dışında başka bir olayın meydana gelmesi bu
sürecin başarısız olmasına yol açabilir. Bu noktadan sonra artık örgüt hasta olarak
nitelendirilebilir ve patojenik süreç ne kadar kritik olursa diğer süreçler veya örgütün
performansına genel olarak etkisine bağlılığı bakımından, örgütün de o denli sağlıksız
olduğu düşünülebilir (Xenidis ve Theocharous, 2014: 566). Buna ek olarak bazı örgütler
hastalık kaynağıdır ve hastalık üretmeye meyillidir. Bu nedenle işletmelerdeki iş kazası
oranları, stresle ilişkili hastalıklar ve yaralanmalar, işkolizm ve finansal ölçütler örgütler
sağlığı konusunda önemli bir yer tutar (Brown, 1997: 177).
Bir örgütün liderlik yapısı, o örgütün patolojisi ya da sağlığını gösteren
niteliklere sahiptir. Örgütteki çalışanlar arası ilişkiler ve iletişim, çalışma ortamında
çalışanların ruh hali veya neşesi, görsel veya davranışsal kalıpların tümü örgüt
sağlığının değerlendirilmesi için birer ipucudur. Bazı davranış kalıpları adeta çaresiz ve
umutsuz bir mesaj niteliği taşır, bu davranışlar tıpkı intihar girişiminden önceki son
çağrıya benzerdir (Brown, 1997: 177). Bu tür patolojiler, canlı sistemlerin her
seviyesinde mevcuttur ve her biri benzer alt sistem süreçlerine sahiptir. Canlı
sistemlerde patolojinin sekiz nedeni aşağıda listelenmiştir (Miller ve Miller, 1991: 247):
31
a) Madde veya enerji girdilerinin olmaması,
b) Aşırı madde veya enerji girdileri,
c) Uygunsuz madde veya enerji formlarının girdileri,
d) Bilgi girdilerinin olmaması,
e) Aşırı bilgi girdileri,
f) Uygunsuz genetiğe sahip bilgiler,
g) Anormal iç meseleler veya enerji süreçleri,
h) Dâhili bilgideki anormal süreçlerdir.
1.4. ÖRGÜT SAĞLIĞI YAKLAŞIMLARI
Örgüt sağlığı kavramı uzun yıllar boyunca birçok araştırmacı tarafından ele
alınmasına karşın kavramın boyutlandırılarak ifade edilmesi ve bir örgütün sağlık
düzeyi farklı ölçütler aracılığıyla değerlendirilmiştir. Bu bölümde örgüt sağlığı
kavramının farklı yazarlarca ele alınan boyutları anlatılacaktır.
1.4.1. Miles’e Göre Örgüt Sağlığı
Miles (1965), sağlıklı örgütlerin birtakım özelliklere sahip olduğunu ve bu
özelliklere sahip olmanın avantajları bulunduğuna işaret etmektedir. Bu boyutlar
şöyledir;
Tablo 5. Miles’e Göre Örgüt Sağlığının Boyutları
Amaca Odaklanma
Sağlıklı bir örgütte sistemin amaçları üyeler tarafından açık ve makul
düzeyde kabul edilebilir olmalıdır. Amaçlar çevrenin talepleriyle yeteri
kadar uyumlu olmalı ve ayrıca mevcut kaynaklarla başarılabilir olmalıdır.
İletişim Yeterliliği
Örgüt sağlığının bu boyutu, örgütsel yapı içerisinde yatay, dikey ve her yöne
açık iletişimi vurgular. Bilginin seyahati sayesinde çalışanlar bilgilere doğru
şekilde ulaşacak ve gerçek bilgiyi kendi öğrenerek bilgi çarpıklığının
minimuma inmesi sağlanacaktır.
Optimal Güç
Dağılımı
Sağlıklı örgütlerde güç dağılımı nispeten eşit düzeydedir. Astlar üstlerini
etkileyebilir. Astlar kendi yöneticilerinin üstlerini de etkileyebileceği
algısına sahiptir.
Kaynak Kullanım
Sağlıklı örgütlerde sistemin girdileri özellikle de personelin etkili bir şekilde
kullanımı vardır. Sağlıklı işleyen bir sistemde çalışanlar ne belli bir
departmana birikmiştir ne de sayı olarak azdır.
Bağlılık
Sağlıklı bir insanın kimlik algısı açık ve nettir. O kim olduğunu bilir ve özel
hedeflerini gerçekleştirmeye çalışır. Örgütler de buna benzerdir. Çalışanlar
örgütü çekici bulurlar, örgüt tarafından etkilenirler, örgütte kalmak isterler
ve işbirliği içerisinde örgüte katkıda bulunmak isterler.
Moral Moral kavramı sağlıklı örgütlerdeki tatmin ve refah durumlarını ifade eder.
32
Kaynak: (Miles, 1965: 18-21).
Miles (1965) tarafından öne sürülen ve okulların iklim yapısını açıklamak
kullanılan bu boyutlar daha sonraları genel ölçekte diğer örgütlere de uyarlanmıştır.
1.4.2. Hoy ve Feldman’a Göre Örgüt Sağlığı
Hoy ve Feldman (1987) örgüt sağlığını okulların sağlığı perspektifinden ele
almış ve bu şeklide yorumlamışlardır. Hoy ve Feldman’a göre (1987) örgüt sağlığının
boyutları şöyledir;
Tablo 6. Hoy ve Feldman’a Göre Örgüt Sağlığının Boyutları
Kaynak: (Hoy ve Feldman, 1987).
Doyum ya da tatmin sağlık için yeterli değildir. Sağlıklı örgütlerde çalışanlar
refah ortamına sahiptirler.
Yenilik Sağlıklı bir sistem yeni prosedürler, yeni hedeflere yönelme, yeni ürün veya
hizmet türleri ile kendi örgüt yapısında farklılaştırmaya gitme eğilimindedir.
Özerklik Örgütler de tıpkı insanlar gibi diğer birimlerle iletişimde olmasına karşın,
çevrelerinden bağımsız olma eğilimindedir
Adaptasyon
Çevresel talepler ile örgüt kaynakları birbiri ile uyuşmadığında, hem
çevrenin hem örgütün problem çözme ve yeniden yapılanma yaklaşımları
farklı olabilmektedir. Sağlıklı bir örgüt çevresine yeterli uyumu
sağlayabilmelidir
Problem Çözme
Yeteneği
Argris’e göre problemler en az enerji ile çözülmeli, çözümler ertelenmemeli
ve beklenmemeli, problem çözme mekanizmaları güçlendirilmelidir.
Kurumsal Bütünlük
Kurumsal bütünlük, okulun eğitim programlarının devamı ve problemlerle
başa çıkma yeteneğini sağlar. Çalışanlar ailelerden, toplumdan ve çevreden
gelen mantıksız taleplere karşı korunur.
Yönetici Etkisi
Yöneticiler üst yönetimin uygulamalarını etkileyebilmelidir. Tepe yönetimin
ikna edilmesi; kararlara, fikirlere katılmada hiyerarşiden etkilenmeksizin
tüm bunları gerçekleştirmede okul yönetiminin önemli bir yönüdür.
Anlayış
Yönetici davranışları arkadaşçı, destekleyici biçimde, yeni fikirlere açık ve
meslektaşlarla işbirliği içinde olmalıdır. Bu durum çalışanlara dostça
yansımaktadır.
Yapıyı Harekete
Geçirme
Yönetici davranışları görev ve başarı odaklıdır. Yöneticiler prosedürleri ve
performans standartlarını açıkça ifade ederler.
Kaynak Desteği
Bu kavram okullarda yeterince sınıf ve materyalin bulunması, gerektiğinde
kolaylıkla sağlanması veya temin edilmesi ve hazır bulundurulmasını ifade
eder.
Moral
Bu kavram örgüt üyeleri arasında güven, huzur, açıklık ve samimiyet
duygusunun toplamına atıfta bulunur. Çalışanların her biri birbirine benzer
niteliklere sahiptir.
İşin Önemi
Örgütlerin genel anlamda mükemmeliyetçiliğe ne kadar ulaşmak istediği
göstermektedir. Çalışanlar için yüksek fakat başarılabilir hedefler vardır.
Öğrenme ortamı düzenli ve ciddidir.
33
Hoy ve Feldman (1987), Miles’in (1965) geliştirdiği örgüt sağlığı boyutlarının
yanında işin önemi, anlayış ve yapıyı harekete geçirme gibi boyutları vurgulamıştır.
1.4.3. Lyden ve Klingele’e Göre Örgüt Sağlığı
Eğitim kurumlarının örgüt sağlığı araştırmalarından elde edilen boyutlarla,
işletme dünyasındaki örgütlerin sağlık düzeyini ölçmeye yönelik çalışmalar yapılmıştır.
Buna göre örgüt sağlığının boyutları şöyle ifade edilebilir (Lyden ve Klingele, 2000: 4-
5);
Tablo 7. Lyden ve Klingele’e Göre Örgüt Sağlığının Boyutları
İletişim Sağlıklı örgütlerde yeterli düzeyde iletişim mevcuttur. İletişim ast ve üst
ilişkilerinde olduğu kadar çalışanlar arasında da aynı sıklıkta görülmelidir.
Katılım
Sağlıklı örgütlerde, tüm düzeylerdeki çalışanlar karar alma süreçlerinde
yer alırlar. Çalışanlar, örgütün ya da herhangi bir birimin geliştirilmesine
katıldıklarını hissettiklerinde örgütü sahiplenmiş olurlar.
Bağlılık ve Sadakat
Sağlıklı örgütlerde çalışanlar arasında yüksek düzeyde güven, bağlılık ve
sadakat atmosferi vardır. Çalışanlar genellikle yaptıkları işi ve çalıştıkları
yeri diğer insanlara anlatmaktan onur duyarlar.
Moral
Sağlıklı bir örgüt iklimi için yeterli moral düzeyi oldukça önemlidir.
Çalışanların birbirlerini ve işlerini sevmeleri, işlerine istekli yaklaşmaları
arkadaşçı bir ortamın oluşmasını sağlar.
Kurumsal İtibar Sağlıklı bir örgüt olumlu kurumsal itibar algısını yansıtır. Örgüt
çalışanları ve yöneticiler toplumla ilişkilerin geliştirilmesinde rol oynarlar.
Etik
Sağlıklı örgütlerde genellikle etik olmayan davranışlar görülmez. Olumlu
örgüt ikliminin geliştirilmesi, çalışanlar tarafından geliştirilen etik kodlar
sayesinde kolaylaşır.
Performans Tanıma
Sağlıklı bir örgütte çalışanların performansının en üst seviyeye çıkması
için bireyler desteklenmeli ve teşvik edilmelidir. Böylece çalışanlar
kendilerini değerli ve takdir edilmiş hissederler.
Amaç Birliği
Sağlıklı örgüt iklimlerinde bölüm bazında oluşturulan amaçlar başarıya
ulaşır. Amaçlar ile bireysel ve takım rolleri arasındaki ilişkiler açık ve
nettir.
Liderlik
Liderler üst yönetimle, aynı düzeydeki yöneticilerle ve üst düzey
yöneticilerle birlikte iyi ve uyumlu çalışmalıdır. Ayrıca liderlerin
yardımsever ve dostça davranan kişiler olarak algılanması gereklidir.
Gelişim
Sağlıklı bir örgütte çalışanların eğitim ve gelişmesine konusunda destek
vardır Çalışanlar planlama sürecine dâhil edilmeli ve çalışanların gelişimi
için bütçe bulunmalıdır.
Kaynak Kullanımı
Sağlıklı örgüt iklimlerinde kaynakların uygun şekilde kullanımı
önemlidir. Çalışanlar kaynakların başarı beklentileriyle doğru orantılı
olarak uygun ve adaletli bir şekilde paylaşıldığını algılamalıdır.
Kaynak: (Lyden ve Klingele, 2000: 3-5).
34
Lyden ve Klingele’e (2000: 3) göre sağlıklı bir örgüt; açık iletişim kanalları,
yüksek motivasyona sahip çalışanlar, örgüte bağlı ve sadık çalışanlar, yüksek verimlilik
ve başarı gibi özelliklere sahiptir. Sağlıklı bir örgütte çalışanlar, örgütlerinden onur
duyar ve çalışanların her biri iş ortamında birlikte çalışmak ister. Sağlıklı örgütlerde
yapılan işler etkili ve verimlidir.
1.4.4. Akbaba’ya Göre Örgüt Sağlığının Boyutları
Akbaba (1997: 9) örgüt sağlığını okul sağlığı temelinde incelemiş ve örgüt
sağlığını beş boyuta indirgeyerek açıklamıştır. Akbaba’ya göre bu boyutlar şöyle ifade
edilmektedir;
Tablo 8. Akbaba’ya Göre Örgüt Sağlığının Boyutları
Örgütsel Liderlik
Örgütün yönetimini, amaçlarını ve hedeflerini belirleme, amacın nasıl
gerçekleşeceğini veya sürecin nasıl olacağını planlama, mevcut kaynakları
amaçlara uygun kullanma, süreci kontrol etme, örgütsel standartları
hazırlama ve geliştirmedir.
Örgütsel Bütünlük
Örgütün çevreden gelen baskılara karşı korunması, kendi içinde yönetici-
çalışan arasındaki dinamik bir ilişkiyi sağlaması ve sürdürmesidir. Sağlıklı
örgütlerin örgütsel bütünlük boyutunda şu kavramlar yer alır; yöneticiler
aldıkları kararları okulda etkilenecek tüm çalışanlara iletmeli, öğretmenleri
çevresel baskılardan korumalı, eğitim ve yönetimle ilgili sorunları göz ardı
etmemelidirler.
Çevresel Etkileşim
Örgütün, iç ve dış çevresiyle etkili bir etkileşimde ve iletişimde bulunması;
teknolojiye uyum sağlaması, toplumun ihtiyaçlarını karşılaması, örgüt içinde
etki dağılımının bulunması ve çatışmanın en az düzeyde olmasıdır.
Öğretmenler, yönetim ve eğitimle ilgili sorunlara duyarlıdırlar, birbirleriyle
işbirliği içinde çalışırlar ve görevlerini zevkle yaparlar.
Örgütsel Kimlik
Okulu bir örgüt olarak diğer örgütlerden ayıran, okulun gücünü gösteren,
okula ilişkin tahminlerde bulunmaya olanak sağlayan ve okulun moral
yapısını gösteren durumdur. Okulda öğretmenler birbirlerine dostça
davranırlar ve okulun amaçlarını bilirler.
Örgütsel Ürün
Örgütün dönüt alması, kaynak tahsis etmesi ve kullanması okulu etkili
kılarak sağlıklı ürünler vermesidir. Örgütsel ürün boyutundaki maddelerdeki
konular şunlardır: Öğrencilerin başarısı okul tarafından tanınmalı ve takdir
edilmelidir
Kaynak: (Akbaba, 1997: 9).
Akbaba’nın (1997) oluşturduğu boyutlar, okulların örgüt sağlığını ölçerek hangi
boyutlarda okulların sağlıklı veya sağlıksız olduklarını belirlenmesi ve sağlıksız olan
boyutların geliştirilmesi için yöneticilerin bazı adımlar atması gerekliliğini
açıkmaktadır.
35
1.4.5. Rosen ve Berger’e Göre Örgüt Sağlığı
Örgütler ve insanlar her zaman birlikte iyi şekilde çalışamamaktadır.
Depremlerden sonra olduğu gibi, çalışma ortamları da karmaşık bir yapıya dönüşebilir,
iletişimsizlik ve sürekli çalışan ilişkilerinde bozulma meydana gelebilir. Çalışanlar işten
memnun değilse ve daha stresli ise, örgüt sağlıksızdır, çalışma ortamında çalışanlar
verimsizdir ve çalışan ilişkileri kırılgandır. Sağlıksız örgütlerde herhangi bir problem
ortaya çıkmadan önce, çok zor tahmin edilebilir (Rosen ve Berger, 1992: 5-16);
Tablo 9. Rosen ve Berger’e Göre Örgüt Sağlığı
Kendini Tanıma ve
Gelişime Bağlılık
Bu değer, kendi personelini geliştirme ve anlama kavramını üstün
tutmaya bağlılığı gösterir. Kendini tanımaya adamış örgütler öğrenen
örgütlerdir. Örgüt değerleri içerisinde çalışanlar takdir edilir, çalışanlar
maliyet unsuru olarak görülmez ve kararlara katılım vardır. Yaygın bir
biçimde insan sermayesine yatırım vardır.
Nezaket ve Anlayış
İnancı
Burada temel prensip nezakettir. Çalışanlara saygı gösterilir ve
çalışanlar örgüte her kattıkları değer kadar takdir edilir. Sağlıklı
örgütlerde eylemler sözcüklerden daha yüksek sese sahiptir. Verilen
sözler tutulur, yöneticilerin söyledikleri sözler ve yaptıkları arasında
tutarsızlıklar (yarı gerçek, kaçamak cevap, yalan vb.) yok denecek
kadar azdır. Yöneticiler adildir, ödülleri paylaştırırken ve başarı ve
eylemleri eleştirirken adildir.
Bireysel Farklılıklara
Saygı
Bireysel farklılıklara saygı gösteren çalışanlar, diğer kişilerin farklı
göründüğünü, farklı eylem ve davranışlara sahip olabileceğini, farklı
kültürlerde büyüyüp yetişmesine rağmen eşit yetenek ya da değerlere
sahip olduğunu bilirler. Bireysel farklılıklara sahip çalışanlar,
yaşadıkları baskılar nedeniyle bu örgütlerde desteklenir. Yalnızca
insanoğlu eşit derecede değerle birlikte özel rol ve sorumluluklara
sahip kişiler olarak görülür.
Ortaklık Ruhu
Bu değer, topluluğa, ortak çaba gücüne, ekip çalışmasının değerine ve
ortaklığın memnuniyetine güçlü bir inançtır. İki akıl bir akıldan
üstündür ve daha çok akıl da en iyisidir. Sağlıklı örgütler güçlü
ilişkilere sahip büyük takım oyuncuları oluşturur. Önderlik etme ve
takip etme dinamik bir yapıya sahiptir. "Örgütte herkes bir lider,
herkes bir takipçi" sloganı vardır.
Sağlık ve Refah İçin
Yüksek Öncelik
Bu değerin doğasında, çalışanların hem hasta olabileceği hem de
sağlığının geliştirilmesi içi yapılabilecekler yatmaktadır. İş
ortamındaki fiziksel ve psikolojik iklim, iç havayı yansıtan bir
bilgisayar ekranı gibi iç ortamı yansıtır. Örgütsel düzeyde sağlık ve
refah; sağlığı ve engelliliği kapsayacak eşit şekilde ifade edilir.
Sağlıklı örgütlerde çalışan sağlığı ve refahı üst düzeydedir.
36
Esneklik ve Değişim İçin
Takdir Etme
Bu değer, değişimin kaçınılmazlığı ve herhangi bir doğal gelişimin
(evrim) sorumluluğunun alınması veya değişimde görev alınması
gerekliliği üzerine kurulmuştur. Esnek çalışanlar (yeniliklere çabuk
uyum sağlayabilen), bu değeri yeni durumlara ve engellere karşı bir
tutum olarak benimser. Bu tür çalışanların birçok sorusu vardır ve
cesaretleri kolaylıkla kırılmaz. Çalışanlar değişim ve yenilik
konusunda girişkendir ve değişime açıktır.
Ürün ve Süreç Tutkusu
Bu değer açık misyon ve eylem planı ile birlikte, çalışanları daha aktif
ve etkin yapar. Çalışanlar amaç belirler, nereye gideceklerini ve bunu
niçin yapacaklarını bilirler. Başarı ve hataları olmasına rağmen bu
çalışanlara gerekli özen ve saygı gösterilmelidir. Örgütün uzun süreli
misyonuna bağlılık vardır. Kısa süreli sonuçlar sık sık personeli ve
ekonomik başarıları baltalar, sarsar ve olumsuz etkiler. Sonuç olarak
sağlıklı örgütler ürünleri ve süreçleri acil amaç olarak görmezler,
bundan ziyade ürün ve üretim süreci her doğru şeyin bir sonucudur
Kaynak: (Rosen ve Berger, 1992).
Sağlıklı örgütler, çalışanların kişisel gelişimine katkıda bulunarak onlara dürüst
yaklaşım gösterir. Bireysel farklılıklar birçok örgütte varolabilir ancak sağlıklı
örgütlerde farklılıklar zenginliktir, çalışanların refahı ön plandadır, çalışanlar uygun
şekilde takdir edilir. Sağlıklı örgütlerde genel olarak yukarıdaki tabloda açıklanan
değerler üstün tutularak bu değerler korunur (Rosen ve Berger, 1992: 5-16).
1.4.6. Değer Temelli Yaklaşım
Örgüt sağlığı, istenilen örgüt çevresinin oluşturulmasında, çalışan
performansının ve bağlılığının arttırılmasında önemli rol oynamaktadır. Örgüt sağlığı,
insan kaynağının elde tutulmasını sağlar ve sağlıklı örgütlerde çalışanlara birer değer
olarak önem verilir. Çalışan devir hızının düşürülmesi ve bağlılıklarının arttırılması için
yöneticiler örgüt sağlığını arttırmaya yönelik çabalara girişmelidir (Yüceler vd., 2013:
787). Sağlıklı örgütlerde yaşama gücü, canlılık ve olumlu bir ruh vardır. Ayrıca
paylaşılan insancıl değerlerin oluşturduğu ortak his, örgütün kalbini oluşturur. Başarılı
çalışanlar sağlıkla birlikte ortaya çıkar ve çalışma ortamı verimlidir. Sağlıklı örgütlerde
değerler üzerine kurulu bir sistem vardır (Rosen ve Berger, 1992: 9). Kriger ve Hanson
(1999: 304) örgüt sağlığı konusunu, gerçekten sağlıklı bir örgüt geliştirmek için değer
temelli bir paradigma açısıyla incelemişlerdir. Sağlıklı bir örgüt oluşturmak için bunlar
gereklidir. Yazarlar göre gerekli temel değerler ve destekleyici faaliyetler aşağıdaki
tabloda gösterilmektedir;
37
Tablo 10. Örgüt Sağlığının Değer Temelindeki Öğeleri
Gerekli Temel Değerler Destekleyici Faaliyetler
1. Dürüstlük ve doğruluk 1. Değerlerle tutarlı davranışlar
2. Güven 2. Ahlakın ve etiğin gerçekten önemli olduğu bir
iklim yaratmak
3. Tevazu 3. Farklı değerleri, inançları ve bakış açılarını
tanımak
4. Bağışlayıcılık 4. Hayal gücü ve ilhamı geliştirme
5. Merhamet 5. Gerçekçi olmayan beklentilerden vazgeçme
6. Minnet duyma 6. Başkalarının başarılarını ve çabalarını
onaylamak
7. Hizmetkârlık
7. Yetenekleri ve gücü sömürmeksizin
çalışanların tamamının gelişmesini sağlayacak
örgütsel süreçleri oluşturmak
8. Sükûnet ve huzur,
Kaynak: (Kriger ve Hanson, 1999: 304).
Sağlıklı bir örgütün değerleri, çalışanı örgüte bağlar. Paylaşılan misyon etrafında
bu değerlerin birçok kişiye kimlik oluşturması beklenir ve bağlılık, büyüme ve itibar
için tüm kuralların herkesçe istenmesi gerekir. Sağlıklı örgüt atmosferinin belki de en
dikkat çeken hissi “saygı” olmasıdır. Örgütlerde çalışanlara doğru ve güvene dayalı,
dürüst bir yaklaşım göstermek çalışanların karşılıklı güven ve sadakatini oluşturmaktır
(Rosen ve Berger, 1992: 9-10).
Sağlık, bir örgütün üyeleri ve onun dışındaki çevre tarafından farklı
tanımlanabilir; çünkü sağlık değer katan bir terimdir. Değerler, davranışları nasıl
algılayıp yorumladığımıza yansıdığı için örgütlere ait sağlık durumu, bir ölçüde
algısaldır. Çalışanların davranışlarını inceleyerek bir örgütteki inanç ve değerler
hakkında çok şey öğrenilmektedir (Bruhn, 2001: 149). Bugünün sağlıklı örgütleri,
çalışan ihtiyaçlarını yakından takip ederek, çalışanlarının birer değer olarak kabul
görmesi için birçok neden vardır. Örgütler en iyi çalışanları bünyesine katarak ve elde
tutarak onlardan yararlanmak ister. Bu sadece hayatta kalma ihtiyaçları için değil, aynı
zamanda öğrenme, katılım ve amaçlara yüksek oranda ihtiyaç duyulmasındandır (Jaffe,
1995: 17). Örgüt sağlığı kavramı, çalışanın örgüte olan ilgisini belirleyen personel
etkileşiminin anlaşılması için ortaya çıkarılmıştır. Yöneticilerin, yaratıcılık ve yeniliğin
örgütün bütün kısımlarıyla birlikte çalışanlara da yayılması gerektiğini ve bu önemli
38
gelişmenin çalışanlara sadece “insan kaynağı” olarak değil de örgüt için “değerli
kaynaklar” olarak bakılması ile mümkün olabileceğini bilmesi gerekmektedir
(Niknami, Mouayedib ve Delara, 2014: 269).
1.4.7. İnsan Metaforu Kullanan Yaklaşımlar
Yaşam döngüsü içerisinde tüm organizmalar doğar, büyür, olgunlaşır ve gelişir.
Zamanla yeteneklerini kaybeder ve sonuç olarak bazı durumlarda da ölürler. Örgütler de
yaşayan organizmalar gibi iç süreçlerden olduğu kadar yaşam süresinde dış çevreden de
etkilenir (Gholamzadeh ve Khazedeh, 2012: 18-19). Büyük ya da küçük, kompleks ya
da basit olan her örgüt “kişi benzeri” dir; bir yaşam öyküsü, yaşam döngüsü ve kişiliği
vardır. Yaşamda birçok olayı ve krizi yaşar, değişime ve strese uyum sağlar, etkileşime
girer ve diğer örgütlerle birleşebilir ve yaşamı boyunca çeşitli derecelerde sağlık
deneyimi yaşar (Bruhn, 1997: 51-52). Dolayısıyla liderler örgütü genç, kontrol edilebilir
ve esnek halde tutmak için örgütün yapısını iyi analiz etmelidir. Aksi halde örgüt kronik
hastalıklarla baş başa kalacaktır.
Yaşayan sistemler teorisine göre örgütler, dünyadaki tüm canlıları içeren canlı
sistemlerin evrimsel hiyerarşisinde bir düzey canlı sistem oluşturmaktadır. Bu ortak
evrim tarihinin bir sonucu olarak örgütler de, hücre, organ, organizma, grup,
organizasyon, toplum ve ulusüstü sistem düzeyindeki sistemler yaşam süreçlerinde
temel benzerliklere sahiptir yüksektir (Miller ve Miller, 1991: 241). Örgütler de
yaşayan sistemler gibi, yaşamları boyunca kendi ihtiyaçlarını karşılayabilmelidir. Diğer
organizmalar gibi, örgütlerin de büyümek ve gelişmek için çatışma ve değişimlere karşı
deneyim kazanması gereklidir (Bruhn, 2001: 165).
Hayatta kaldıkları süre içerisinde birçok örgüt hastalanabilir, hatta tedavi ve
rehabilitasyona ihtiyacı olabilir. Bazı örgütler insanlar gibi kronik olarak hastadır, fakat
nihai ölüm olana kadar fonksiyonlarını sürdürmeye çalışır. Diğer örgütler ise, hastalık
sürecini akut olarak atlatır. Bazı örgütler ise, genetik olarak avantajlıdır ve nadiren
hastalık deneyimiyle karşı karşıya kalır (Bruhn, 2001: 165-166). Örgütlerin sağlığı
hakkındaki düşüncelerimize yardımcı olmak için insanlarla benzetim yaparak
açıklamalar yapılmıştır. Bu benzetimlerin bazı nedenleri vardır. İnsanlar ve örgütler
(Stanford, 2013: 2);
39
Sık sık aynı dile tanımlanır: Her ikisi de karmaşık, çevrelerine uyum
sağlayabilen, açık sistemlerdir. Örgüt sistemindeki bileşenler birbirleriyle bağlantılıdır.
Benzer şekilde insan vücudundaki organlar da birbirleriyle ilişki halindedir özellikle
dolaşım sistemi buna en iyi örneklerden biridir.
Her ikisinin de teşhis ve tedavisi benzer yöntemlerle yapılır: Yöneticilerin
örgütteki sorunların çözümü sonucu memnuniyet duyması gibi, bir insanı tedavi eden
doktor da hastasının sağlığına kavuşması sonucu mutlu olur.
Her ikisinin de yaşam döngüsü benzer şekildedir, olgunlaşırlar ve benzer
yaşam patikalarını kullanırlar: Yaşayan organizmalar olgunlaşır, yaşlanır, büyür,
bazen hasta olur, bazen doğumdan itibaren sıkıntılar yaşar, bazen de uzun bir hayat
sürmeden hayatlarını kaybeder. Örgütler de benzer şekilde hayatını kaybedebilir ancak
bazı durumlarda da sadece unutulurlar.
Her ikisi de bilinçli bir biçimde büyüme ve gelişme eğilimindedir: İnsanlar
fiziksel ve mental sağlıklarını geliştirmek için stres yönetimi, diyet, egzersiz, hastalık
yönetimi, çocuk eğitimi gibi konularda bazı yöntemlere başvurmaktadırlar. Örgütler de
benzer şekilde geleneksel olarak insan kaynakları departmanı aracılığıyla profesyonel
insan kaynağı geliştirme uygulamalarını gerçekleştirirler.
Her ikisi de kültürel ve çevresel koşullara karşı hassastır: Gerek insanlar
gerekse örgütler genellikle çevrelerine karşı duyarlıdırlar. İçinde bulundukları çevre ve
kültür yapısından etkilenme özellikleri vardır. Çünkü açık sistem olmaları bu süreci
kolaylaştırmaktadır. Sağlıklı bir örgütte; akıl, ruh ve vücut değişen koşullara rağmen
etkili bir şekilde fonksiyonlarını yerine getirir ve bu sürecin devamını korur. Sağlığın
özelliklerinin ne olacağı konusunda kabul edilebilir, genel geçer ve tek tip bir
tanımlama yoktur. Bu nedenle örgüt sağlığına yönelik tanımlarda farklılıklar
bulunmaktadır;
-Örgüt sağlığı ifadesinin üzerine fikir birliğine varılmış bir tanımlama yoktur,
-Kıyaslanabilir ölçümler ve tek tip tanımlamaya yönelik zorluklar vardır,
-Örgüt sağlığının uygulanmasında tek bir yapı yoktur,
-Sağlık tanımı ve sağlığın özellikleri örgütlerin misyon ve hedefleriyle ilişkili ve
örgütlerin kendi durumlarına has örgüt sağlığı tanımlamasını gerekli
kılmaktadır.
40
Her ikisi de etkili ve verimli kalmak için bileşenleri arasındaki
koordinasyonu ve iletişimi yoğun bir şekilde sürdürmek zorundadır: İnsan
vücudundaki iletişim, sinir ağları ve kan dolaşımı aracılığıyla gerçekleşir. Örgütlerde de
bu durum çeşitli formal ve informal kanallar aracılığıyla gerçekleşir.
Örgüt dizaynı, gelişimi, yönetimi ve büyüme hakkındaki düşünceler anatomi ve
psikolojideki uygulamalardan ve davranış örüntülerinden esinlenerek açıklanmaktadır.
İnsan vücudunun normal düzeyde çalışması için anatomisi ve psikolojisinin optimum
iyilik halinde olması gereklidir. Bu durum örgütler için de benzerdir. Örgütlerin
sağlığının iyi olması için çalışanların psikolojik durumları iyi düzeyde olmalıdır
(Stanford, 2013: 7). Yöneticilerin önceliği ise, örgütü bir kişi gibi görerek örgütlerin
büyümek, gelişmek, harekete geçmek, sendelemek, bocalamak ve yenilenmek veya
gerilemek gibi özelliklere sahip olduğunu bilmesi gerekliliğidir (Bruhn, 1997: 51-52).
Örgütlerle bireyler arasındaki benzerlik, örgütlerin de hem iç hem dış olaylardan
büyük ölçüde etkilenmesidir. DSÖ, tarafından tanımı yapılan sağlık konusu üzerinde
kapsamlı çalışmalar yürütmüştür. Sağlık sadece hastalığın bulunmayışı değil, bir
fiziksel, zihinsel ve sosyal iyilik halidir (Bruhn, 2001: 147). Bu konu bir örgütün sağlığı
bakımından ele alınırsa:
Beden; yapı, örgütsel tasarım, iletişim süreçleri kullanımı ve iş dağılımını temsil
eder.
Akıl; altta yatan inançların, hedeflerin, politikaların ve süreçlerin ne şekilde
uygulandığından, "çatışmaların nasıl ele alındığından, değişimin nasıl idare
edildiğinden, üyelere nasıl davranıldığından ve örgütün nasıl öğrendiğinden" bahseder.
Ruh; örgütün çekirdeği veya kalbidir. Onu oluşturan ve ona canlılık veren
şeydir, gözlemle ölçülebilir. Sağlıktaki artış veya azalma örgüt içindeki insanların
davranışlarından gözlemlenebilir bir durumdur, temel olarak çalışanların aralarındaki
ilişkilerde görülür. Bu nedenle sağlığın fiziksel, zihinsel ve sosyal olmasının yanı sıra
toplumsal karşılıklılık çerçevesinde de ele alınabileceğini ileri sürebilir (Schuyler, 2004:
60).
Örgütlerde meydana gelen hastalıklar akut, episodik (ara sıra meydana gelen)
veya kronik olabilir. Akut hastalıklar, kısa bir süre boyunca, genellikle üç ay veya daha
41
az süren, sonra kendi başlarına veya örgüt tarafından alınan planlı eylemler yoluyla
üstesinden gelinen hastalıklardır. Episodik hastalıklar, her yıl veya her mevsim gibi belli
bir süre zarfında ortaya çıkan hastalıklardır ve tekrar edebilir. Kronik hastalıklar, geri
çekilmeden önce uzun süre devam eden ya da örgütün geri kalanında olduğu gibi
sonsuza kadar süren hastalıklardır (Miles, 2014: 206). Örgütler birçok nedenden dolayı
hızlı veya yavaş hasta olabilirler. Zayıf liderlerin ard arda gelmesi, ekonomik sorunların
tekrarlaması, dış baskılar ya da talepler için eksiklik ya da çok hızlı bir yanıt, genellikle
“herhangi bir ilerleme kaydetmeme” durumu örgüt içinde ölümcül bir iklim kurar ve
böylelikle yanıt vermeyen bir durum oluşur. Örgütlerde kronik hastalığın nedenleri,
genellikle yaşam tarzının neden olduğu, yani sağlıksız olan kronik hastalıklardır ve
bunlar çoğunlukla durağan, kalıplaşmış yapılar ve davranışlardır. Öte yandan,
örgütlerdeki akut hastalıklar genellikle örgütün içinde bulunan beklenmedik bir olayla
ortaya çıkar (Bruhn, 2001: 147-166).
Kişilere uygun bazı analojiler (benzerlik) örgütler için kullanılıyorsa örgütlerin
tanı, tedavi ve rehabilitasyon sürecinin güçlendirilebileceği önerilmektedir. Klinik
sosyologlarca, örgütlerin yaşamlarını daha etkin biçimde değerlendirmek için çeşitli
analojiler önerilmektedir. Bunlar, örgütlere uygun bir müdahale planlamak ve
kullanabilecekleri herhangi bir yaklaşımı geliştirmek için ek bir katman olarak
sunulmaktadır (Bruhn, 1997: 52).
Tablo 11. Örgütler ve İnsanlar Arasındaki Benzer Yönler
Örgütlerin sınırları vardır: Sınır inançlarımız,
değerlerimizi şekillendirmemize ve dünyayı
izlememize yardımcı olur. Bazen
paradigmalarımızda sabit kalırız ve değiştirmek
istemeyiz. Paradigmalarına bağımlı hale gelen
örgütler ise, müşterilerin ihtiyaçlarına cevap
verememektedir.
Örgütlerin ağları, bağ ve bağlantıları vardır:
İnsanların başka bireylerle bağlantıları olduğu gibi
örgütlerinde diğer örgütlerle bağları vardır. Rekabet
avantajı için şirketlerarası rekabet daha
keskinleştiğinden şirketler ve kuruluşlar arasındaki
bağ ve bağlantılar artık dünya çapında
genişlemektedir.
Örgütlerin yaşam döngüsü var: Bireyler gibi
tüm örgütlerin bir yaşam döngüsü vardır ve
yaşamdan ölüme kadar bir dizi aşamadan
geçerler.
Örgütlerin kendine özgü kavramları vardır:
Benlik kavramı, değerleri, inançları, yeterlikleri ve
hedefleri kapsar. Örgütler, algılanan değerleri,
inançları, yetkinlikleri ve hedefleri ile tutarlı
davranışlarla uğraşarak benlik kavramlarını
korumaya çalışırlar.
Örgütlerin kendine özgü geçmişleri ve dilleri
vardır: Gelenekler, bazı örgütlerde diğer
örgütlere göre daha önemlidir. Örgütlerin de
insanlar gibi kendine has söylemleri vardır.
Örgütlerin sağlık durumları vardır: Örgütler,
bireyler gibi çeşitli şekillerde, çeşitli derece ve
yaşam döngüleri boyunca çeşitli zamanlarda sağlık
durumlarına sahiptir.
42
Örgütlerin sosyal savunmaları vardır: Bir
örgütü veya içindeki grupları daha da tehdit eden
bazı müdahaleler, duygusal olarak sağlıksız
tepkilerle karşılanabilir
Örgütler kriz deneyimleri yaşarlar: Bir örgüt
önceki krizlerden nasıl kurtulduysa, geçmiş
deneyimler bugünkü krizi çözmek için genellikle
değerli ipuçları verir.
Örgütler değişime direnirler: Örgütler de
bireyler gibi değişime yönelik olarak tutum ve
davranışlarında farklılık gösterirler.
Örgütlerin bazı müdahaleler için uygun fırsatları
vardır: Örgütsel değişimde bireylerin direnç
göstermesi veya değişimi kabullenmesi sürecinde,
genel bireysel algılar dikkate alındığında örgütler
bazı uygun önlemleri alarak gerekli müdahalelerde
bulunabilmektedir.
Kaynak: (Bruhn, 1997: 52’den uyarlanmıştır).
Tabloda görüleceği üzere insanlara ait bazı nitelikler örgütlerle benzerlikler
göstermektedir. Dolayısıyla insanların bazı durumlar için vereceği tepkiler veya
göstereceği davranışlar, örgütler düzeyinde de benzer şekillerde sonuçlanabilmektedir.
1.5. SAĞLIKLI VE SAĞLIKSIZ ÖRGÜTLERİN ÖZELLİKLERİ
İnsanlarla birçok benzer yönü bulunan örgütlerin yaşadığımız dünyada sağlıklı
ve sağlıksız olanları da bulunmaktadır. Sağlıklı örgütlerin yaşam süresi uzunken,
sağlıksız örgütlerin yaşama süresi kısadır ve bu örgütler birçok problemle karşı
karşıyadır.
1.5.1. Sağlıklı Örgütler
Medikal bağlamda sağlık, hastalık ya da rahatsızlığın olmaması olarak ifade
edilmektedir. Pozitif psikoloji ve pozitif örgütsel davranış açısından
değerlendirildiğinde sağlıklı bireyler örgüte katkı sağlayabilir ve sağlıklı örgütler daha
proaktif özellikler göstermektedir (Quick vd., 2007: 191). O halde sağlıklı örgütlerde
nispeten düşük devir hızı, devamsızlık, işe gelmeme, düşük iş hacmi, çalışanların sağlık
problemleri (kardiyovasküler hastalıklar, depresyon, sağlık bakım maliyetleri vb.) ve
şikâyetler azdır. Örgüt sağlığı, sistemik açıdan bakıldığında açık iletişim, güvene dayalı,
karşılıklı saygı ilkelerini içeren sistemik ve çok boyutlu bir kavramdır (Tetrick vd.,
2005: 212; Bell vd., 2002: 162).
Sağlıklı örgüt, çalışanları ve uygulamaları bir bütün halinde ve koordineli bir
şekilde hareket ederek beklenen performansı üretir (Rosen ve Berger, 1992: 9).
Dolayısıyla sağlıklı örgütün bazı sonuçları vardır. Bunlar;
43
Tablo 12. Sağlıklı Örgütün Sonuçlar
Sağlıklı Liderler Misyon ve Amaç Açıklığı
Kaliteli Hizmet Esneklik Programları
Çalışan Sadakati ve Bağlılığı Kaliteli Müşteri İlişkileri
Yaratıcılık veya Yenilik Öngörücü Fikirler
Yetenekli Yöneticiler Aciliyet Hissi
Cazibe ve En İyiyi Elde Tutma Güvenilirlik ve Çalışanların Hesap
Verebilmesinde Şeffaflık
Verimlilik Düşük İşgören Devir Hızı
Azalmış Kazalar ve İsraflar Yönetilebilir Beşeri Sermaye Maliyetleri
Çalışan ve Örgüt Uyumu Canlılık, Güç ve Enerji
Yüksek Performans İş Tatmini
İş Birliği Açık ve Direkt İletişim
Sağlıklı Çalışanlar Sağlıklı ve Güvenli İş
Sürekli Öğrenme Uyum Hissi
Maliyet Kontrolü Azalmış Krizler
İşletme Kurallarına uyma Kendini Yöneten Takımlar
Kaynak: (Rosen ve Berger, 1992: 10).
Sağlıklı örgütler, sorunlarla yüzleşmek ve bunlarla uğraşmak, insanların
kapasitelerini en üst seviyeye çıkarmak, aşırı denetime gerek kalmaksızın bağımsızlık
sağlamak, çaba ve ödüller arasında görünür ilişkiler sergilemek, kaygı ile mücadele
etmek için bastırılmış savunma kullanmaktan kaçınmak ve üyelerin gerçekçi
uygulamalarına izin vermek için fırsatlar sunarlar (Bruhn, 2001: 150). Sağlıklı sistemler
görevlerini tamamlayan ve hayatta kalabilen örgütlerdir. Sağlıklı bir örgütte kalite üst
seviyededir. Sağlıklı bir örgüt sağlıksız olana göre, çevresinde daha iyi seçimler
yapabilme kabiliyetine sahiptir. Süreçleri için doğru bilgiyi elde etmede, esneklik
sayesinde daha iyi değişim ve uyum sağlama konularında daha iyidir (Steele, 1973:
257). Sağlıklı bir örgüt sisteminin bir diğer göstergeleri ise, ekonomik ve finansal
açıdan iyilik halidir. Örgüt sağlığı, örgütsel yozlaşmaya karşı olan zıt bir kavramdır.
Örgüt sağlığı; kurallar, düzenlemeler ve disiplin temelinde amaçlara ulaşmayı sağlar
(Taheri Lari vd., 2015: 2982).
Sağlıklı örgütlerin taşıması gereken özellikler sıralanırken yazarlar bazılarında
fikir ayrılığına düşse de, iş yerinde güvenlik ve sağlık, adil yaklaşım, ayrımcılık
yapmama, çalışanların motive edilmesi, yeterli iletişim, aile ve iş hayatı arasındaki
denge gibi anlaştıkları noktalar vardır (Quintero vd., 2013: 39-40). Ayrıca çalışan
44
yardımı, çocuk bakımı, yaşlı bakımı, esnek zaman ve kişisel izin programları,
çalışanların ödüllendirilmesi gibi uygulamalar bu özelliklerin farklı örnekleridir (Bruhn,
2001: 152). Örgüt sağlığı kavramı, sağlıklı birey ve sağlıklı örgüt için üç boyutlu bir
çerçevede inşa edilmiştir. Bu boyutlar; yaşam için amaçlar, kaliteli iletişim kurma ve
pozitif öz-saygıdır. Örgüt sağlığı, sağlıklı sistemin boyutlarına ve özelliklerine vurgu
yapar. Sağlıklı örgütlerin rekabet gücü daha yüksektir. Sağlıklı liderler ise, örgüt
sağlığının merkezini oluşturur, örgüt sağlığı için mihenk taşıdırlar (Quick vd., 2007:
192-193).
Tablo 13. Sağlıklı Bireylerin Özellikleri
Sağlıklı Bireylerin Nitelikleri
a. Amaca Dönük Bir Yaşam Sürdürme
Açık Misyon ve Hedefler
Denge-Yaşam İçinde Kendi değer sistemi
İşbirliği
Üretkenlik
Amaç odaklı çalışma
Daha iyiye ulaşmak ve daha iyiyi başarmak için motivasyon ve tutku
b. Nitelikli İletişim Kurma
Sağlam bir sosyal destek sistemi
Duygusal yeterlilik
İletişim yeterliliği
Aile bireylerine ya da diğer saygı bireylere güçlü bağlılık
c. Pozitif Özsaygı ve Hakimiyet
Mizah
Umut ve iyimserlik
Özyeterlilik ve güven
Duygusal yeterliliğin bir bileşeni olarak benlik farkındalığı
Bireysel refah ve mutluluk
Dayanıklılık, hoşgörü, uyum sağlama ve özgüven
Güçlü bir fiziksel ve zihinsel enerji
Bireysel dürtüler ve gelişme hedefleri
Kaynak: (Stanford, 2013; Quick vd., 2007).
Örgütsel düzeyde bireysel sağlık ele alındığında üç boyutlu bir yapı
kullanılabilmektedir. Örgüt sağlığı, çalışan sağlığını öne çıkararak, destekleyici ve
sağlığı geliştirici özelliklere sahip olmalıdır. Örgütte paylaşılan hedeflere ulaşmak için
45
çalışanların benzer düzeyde optimum sağlığa sahip olarak destek vermeleri ve etkili
iletişim aracılığıyla başarılı olunabilir (Quick vd., 2007: 192).
Tablo 14. Sağlıklı Örgütlerin Özellikleri
Sağlıklı Örgütlerin Nitelikleri
a.Amaca Dönük Bir Yaşam Sürdürme
Açık misyon ve hedefler
Topluma yönelik hizmet
Bütünlük
Kalite odaklılık
Prensipli olma
Büyümeye olanak sağlama
Başarıyı takdir etmek ve ödüllendirmek
b. Nitelikli İletişim Kurma
Açık ve doğru iletişim standartları
Uygulamalarda adalet ve dürüstlük
Fırsatlar
Güven ve güvenlik standartları
Ortak amaçlar ve daha büyük olana ait olma duygusu
Bireylerin, yeteneklerin ve düşüncelerin farklılıklarının desteklenmesi ve
benimsenmesi
Bağlılık ve pozitif yakın ilişki
Grup başarılarından onur duyma
Güçlü sosyal destekle birlikte yüksek düzeyde özerklik
c. Pozitif Özsaygı ve Hakimiyet
Dengeyi korumak
Büyüme fırsatları
Problemler için destek sistemleri
Uygun destek sistemleri
Pozitif fiziksel çalışma ortamı
Yüksek güvenlik odağı
Kaynak: (Stanford, 2013; Quick vd., 2007).
Sağlıklı bir örgütün açık bir misyonu vardır ve bunu açıkça belirleyen ve ilkeler
setine sahiptir. Demokrasiye, özerkliğe ve girişimciliğe değer veren bir örgüt,
çalışanların yeteneklerini, becerilerini ve fikirlerini paylaşmalarını sağlar. Açık iletişim
ve bilgi paylaşımı ortamı, tüm çalışanlarda bir güven ortamı sağlayarak yaratıcılığı ve
yeniliği teşvik eder (Bruhn, 2001: 150). Örgütler için yaratıcı yenilikler, çalışan
46
bağlılığı, örgüt etkililiği örgüt sağlığı üzerinde etkili olmasına karşın örgüt sağlığı
konusunda bir başka güç paydaşlara aittir. Sağlıklı örgütlerde paydaşların katkısı
örgütçe desteklenir. Ayrıca sağlıklı örgütler, tedarikçi ve müşterileriyle iyi ilişkiler
geliştiren anlaşmalara uyan, onlarla iyi çalışmalar gerçekleştiren, müşterilerine ve
tedarikçilerine katkı sağlayan ve onlarla entegre çalışan örgütlerdir (Jaffe, 1995: 37).
Sağlıklı bireyler psikolojik, fiziksel ve ruhsal olarak sağlık kavramının
özelliklerini taşırlar. Sağlıklı örgütler de bireylerin sağlığını geliştirme ve destekleme
programlarına başvurular. Etkili iletişim ve paylaşılan ortak amaçlara ulaşma başarısı,
sağlıkla ilgilidir ve önemli bir sağlık göstergesidir (Quick vd., 2007: 192-193). Örgüt
sağlığını ve örgüt içi ilişkileri güçlendirmek için, astlar ve üstler arasında sürekli
iletişim sağlanması gereklidir. Örgütün farklı seviyeleri arasında açık ve iki yönlü
iletişim kurulmalıdır. İletişimde tüm kişisel, fiziksel ve dilsel engeller kaldırılmalıdır
(Ziapour, vd., 2015: 50). Sağlıklı bir organizasyondaki her çalışan bir yatırımdır ve
böylelikle büyümeye ve gelişmesine izin verildiğinde, tüm organizasyonu
güçlendirmeye yardımcı olur. Sağlıklı organizasyonlar, beklemek yerine değişimi
planlar, değişim başlatır, değişim ve yenilenmeyi teşvik eder ve bunun sonucunda
değişim genellikle yönlendirilebilir ve değişikliğin etkileri kontrol edilebilir olur
(Bruhn, 2001: 151). Son olarak, sağlıklı bir örgüt iç ve dış çevresinin zorlukları ile başa
çıkabilen ve çalışanları için en iyi ortama sahip olan örgüttür. Sağlıklı bir örgüt teknik,
yönetimsel ve kurumsal düzeyde misyonunu gerçekleştirmeye çalışır, ihtiyaçlarını
karşılar (Tsui ve Cheng, 1999: 251). Hedeflerine ve bireysel amaçlarına ulaşabilirler,
engelleri tespit edip ortadan kaldırabilir ve aynı zamanda esnekliğe sahiptirler (Ziapour
vd., 2015: 50).
47
Şekil 3.Sağlıklı Örgütlerin Özellikleri Kaynak: (Bruhn, 2001: 150).
Sağlıklı örgütlerde adil bir ödüllendirme sistemi vardır. Örgütler çalışanlarının
girdilerini değerlendirerek, kişisel ve örgütsel ihtiyaçlarını karşılamak üzere tasarlanmış
programları geliştirerek ödüllendirmektedir (Bruhn, 2001: 152). Bunun yanında bu
örgütler çalışanlarına yüksek refah düzeyi, ideal bir çalışma alanı, sağlık ve güvenlik
desteği ve başarı yardımı sağlayarak böylece daha üretken olan ve sürekli değişen
çevreye uyum sağlayabilen sağlıklı yapılar ortaya çıkacaktır (Quintero, Botía ve Sáenz,
2013: 39). Jaffe (1995: 17-18), örgütlerin aşağıdaki gereklilikler için sağlıklı olması
gerektiğini vurgulamaktadır.
1. Büyümek, verimli olmak, değişimlere uyum sağlayabilmek ve tutarlı olarak
kendi varlığı için,
2. Ortaklarına olumlu imaj sunarak ve hisse değerlerini artırarak hissedarları
için,
3. Sağlıklı bir iş ortamı sunarak, gelişmek için yüksek ihtiyaçlarını karşılayarak,
katılı için, kendini önemli hissetmek için, çalışanlara gurur duyacakları bir
işletme ve iş ortamı sunmak için,
Örgüt Kültürü
- Değerler ve beklentiler açıktır
- Açık misyon ve hedefler
- Açık iletişim ve bilgi
paylaşımı
- Sınırsız bilgi alışverişi
- Kişilere saygı
Liderlik Davranışı
- Katılımcı yönetim
- Tüm düzeylerdeki girdileri
araştırmak
- Sorumlulukla birlikte otorite yetkisi
- Hata için tolerans
- Değişimi başlatma ve yönetme
- Yenilik ve yaratıcılıkları destekleme
- Paradoksları iyi yönetme
- Dürüst ve doğru değerlendirmeler
Çalışan Davranışı
- Maksimum yetenekle çalışma
- Sadakat
- Görev alma
- Risk olmaksızın destekleme
- Örgütü değerli ve önemli algılama
- Oldukça ödüllendirilmiş hissetme
48
4. Her bakımdan iyi ortaklık geliştirmek, iyi ürünler, dürüst ve faydalı ilişkiler,
güvenilir ürünler, yüksek değer ve iyi hizmet sunarak tedarikçileri ve müşterileri
için,
5. Topluma kendisini bağımlı görerek, toplumun gelişmesi ve çevrenin ve
toplumun endişeleri beklentileri için, sağlıklı olmak durumundadırlar.
Dinamik bir çevrede bulunan örgütler gerekli olanaklar sağlanırsa büyüyüp
gelişebilir. Güvenilir ve değerli ürün veya hizmetler sunarak, çevresel ihtiyaçlara
karşılık verebilir ve toplumsal büyüme ve refah sağlayabilir. Aslında örgütsel sağlığı
yerinde olan örgütler hedeflerine daha kolay ulaşır, insanların morali daha yüksektir ve
tesis ve ekipmanlar istenir düzeydedir. Yöneticilerin meslektaşlarıyla ilişkisi arkadaşça
ve insan odaklıdır, çoğu yöneticiye resmi kurallar yerine saygı ve anlayışla yaklaşılır.
(Ziapour vd., 2015: 50). Sağlıklı örgütlerde iyi yönetim ve uygulamalar, kararlara
katılım, demokrasi, güç dağılımının farklı örgüt düzeylerinde eşitlenmesi mevcuttur.
Sağlıklı bir örgüt sürekli büyüyen ve gelişen yapıya sahiptir. Problem çözme otoritesi
yüksek örgütler gücü ruhuna iş çevresi düzenlemeleri eşlik eder, statik özellikleri
nispeten çok azdır. Sağlıklı bir örgütün temelinde güçlü bir yönetim ve saygıya değer
bir liderlik tarzı vardır. Örgütlerde sağlığı geliştirmek için bazı yöntemlere ihtiyaç vardır
(Taheri Lari vd., 2015: 2985). Bunlar;
1. İş prosedürlerinin şeffaflığı ve hesap verilebilirliğin arttırılması,
2. Müşteri memnuniyetini arttırmak ve müşteri haklarına saygı duymak,
3. Liyakata önem verilmesi ve örgüt içi seçimlere saygı gösterilmesi,
4. Örgüt kültürünün geliştirilmesi ve etik değerlerin arttırılması,
5. Örgütsel yozlaşmanın önüne geçilmesi ve karar almada sağlığın arttırılmasıdır.
1.5.2. Sağlıksız Örgütler
İşletmeler kötü yönetilme veya yönetimsel problemlerle karşı karşıya kalma
konusunda oldukça hassastırlar ve bu konuda bağışıkları düşüktür. Bu durum
işletmelerin kâr ve bütçe dengesini bozarak sonuçta verimliliğin azalmasına, çalışan
moral ve motivasyonun azalmasına, çalışanların yüksek devir hızına sahip olmasına,
zayıf kurtarma sonuçlarına, yenilik ve rekabete yönelik tepkilere yeterince cevap
49
verememeye neden olabilmektedir (Rosen ve Berger, 1992: 7). Sağlıksız örgütlerde
çalışan bireyler; bürokrasiden, çatışmalardan, işlev bozukluklarından ve siyasetin
yarattığı sorunlardan muzdariptir. Sağlıksız bir örgütün mali yönden kayıplara uğraması
inkâr edilemez gerçektir. Bunun ötesinde boşa harcanan zaman ve kaynaklar, azalmış
verimlilik, artmış işgören devir hızı ve müşteri kaybı söz konusudur (Lencioni, 2012:
12). Sağlıksız örgütlerin hizmet sunum kalitesi nispeten düşük kalitede, çalışan beceri
veya deneyimleri zayıf, çalışan refahı ve bağlılıkları düşük olmakla birlikte, yönetsel
süreçler ve planlamalar yetersizdir. Çalışanların örgüte bağlı olmaları ve refah düzeyleri
verilecek hizmetlerin birer ölçütüdür (Cox ve Leiter, 1992: 220).
Genel anlamda işletmeler, yöneticiler ve çalışanlar değişime yönelik dirençten
ve durağanlıktan (atalet) çok çekerler. İşletmelerde değişimler yaşanırken birçok
istenmedik sorunla karşılaşırlar. Çalışanlar, kararlara etkili bir şekilde katılım göstermek
ister ancak bu gerçekleşmediğinde bazı problemler ortaya çıkmaktadır (Rosen ve
Berger, 1992: 7). Sağlıksız bir örgüt yapısının sonuçları şöyledir;
Tablo 15. Sağlıksız Örgütlerin Sonuçları
İş Tatminsizliği Uzamış Öğle
Araları Müdahale ve Sabotaj
Düşük Moral
Düzeyi Şikâyetler
Çalışanlara Tazminat
Ödenmesi
Azalmış
Bağlılık Gergin İş İlişkileri Azalmış Motivasyon
Düşük İş
Kalitesi Zayıf Adalet Tükenmişlik
İş Sayısında
Düşme
Aşırı Medikal
Ödemeler İşe Geç Kalma
İş Yavaşlatma Eşit İş Şartlarından
Şikâyet Devamsızlık
İş Kazaları Bitkinlik,
Yorgunluk Düşük Verim
Disiplin
Vakaları Mental Problemler
Aşırı Sağlık
Harcamaları
Kararsızlıklar Kariyer
Durgunlukları Engellilik Durumları
Gerekçesiz
Çalışan Devir Hızı Zayıf iletişim
Planlanmamış
Zaman Kayıpları
Kaynak: (Rosen ve Berger, 1992: 9).
Sağlıksız örgütlerde çalışan bireyler yaptıkları işi angarya olarak
görmektedirler. Örgütleri sağlıksız yapıdan sağlıklı bir hale getirmek için, rekabet
avantajı çalışmaları ve gelişmeye yönelik yönetim uygulamaları yaratmak yetmez,
50
çalışanlarda da değişimler yaratmak gerekir (Lencioni, 2012: 13). Sağlıksız örgütlerde
stres de belirleyici bir faktördür çünkü çalışanların belirtileriyle beraber bazı hastalıklar
görülmektedir. Özetle, örgütlerin sağlıklı olmak için karşı karşıya kaldıkları temel
sorunlar; çalışanlar ile birlikte ailelerinin de refah düzeyini engelleyen, ayrımcılık,
düşük ücretlendirme, çalışanların yetkilendirme yöntemleri, yetersiz geri bildirim
mekanizması ve genişletilmiş çalışma programlarıdır (Quintero, Botía ve Sáenz, 2013:
42). Dive'a (2002: 3) göre örgütlerin sağlıksız olmasının bazı nedenleri vardır. Bunlar
kısaca;
Örgütsel strateji hataları,
Zayıf örgütsel dizayn,
Örgüt kültürünün yetersiz olması,
Çalışanların kalitesi,
Stratejilere bağlılığın açıkça ifade edilmemesidir.
Şekil 4. Sağlıksız Örgütlerin Özellikleri Kaynak: (Bruhn, 2001: 153).
Sebebine bakılmaksızın işe gelmeme durumu örgütler için büyük maliyete yol
açmaktadır ve örgütsel hastalığın belirtisi olan köklü örgütsel sorunların işaretçisi
niteliğindedir. Bu ve buna benzer sorunlar ve hastalıklar örgütün karşılaştığı zorluklarla
Örgüt Kültürü
- Tüm örgüt düzeyinde güvensizlik
- Yenilik ve yaratıcılık eksikliği
- Yaygın eleştiri
- Yetenekli personel yüksek devir hızı
- Otorite ve yetki sınırını aşan iletişim
- Mikro yönetim
- Suçlama
- Minimum risk alma, çok az yeni fikir
Çalışan Davranışı
-Yüksek devir hızı
-Sıklıkla hastalanma
-Minimum girişkenlik
-Kızgın patlamalar
-Karamsarlık ve istifa
-Değişime direnç
-Tükenmişlik ve işe ilgisizlik
-Düşük moral düzeyi
Liderlik Davranışı
-Tepe yöneticisinde toplanan güç ve
kontrol
- Kindarlık veya kibirlilik
- Kişi odaklı davranma, taraf tutma
- Açıkça insanları eleştiri
- Mikro yönetimi sürdürmek
- Muhbirleri desteklemek
- Resmi olmayan ve gizlice görüşme
yapmak
51
başa çıkma yeteneğini olumsuz etkileyebilir. İşe devamsızlık oranının düşmesi,
çalışanların bağlılığının ve memnuniyetinin artması örgütün sağlıklı yapıya sahip
olacağının göstergesidir (McHugh, 2001: 45). Lyden ve Klingele (2000: 3), bir örgütün
hastalık belirtilerini ya da örgüt sağlığının azalmasına yönelik belirtileri bazı maddelerle
ifade etmiştir. Bunlar;
Kârın azalması,
Verimliliğin azalması,
İşte devamsızlığın artması,
Açık iletişim kanallarına yönelik engeller,
Tüm kararların tepe yönetimce alınması,
Örgütsel bağlılığın azalması,
Moral ve motivasyon seviyesinde azalma,
Örgüt itibarının çalışanlarca göz ardı edilmesi,
Etik olmayan davranışların varlığı/görülmesi,
Çalışanlara rehberlik edilmede yetersizlik,
Hedef belirlemedeki eksiklikler,
Rekabette yetersiz olunması,
Beceri ve yetenek geliştirme programlarının zayıflığı,
Çalışanlar arasında güven ortamının zayıflamasıdır.
Her sağlıklı organizmada olduğu gibi bu semptomlar büyük bir problemi temsil
eder. Semptomlar arttıkça, örgüt sağlığında azalma meydana gelmektedir. Dolayısıyla
her yönetici bu gibi semptomları iyi teşhis etmelidir. Örgüt sağlığı konusunda,
çalışanların algılarının tanımlanması öncelikli bir adım olmaktadır (Lyden ve Klingele,
2000: 3). Kets de Vries ve Miller (1984: 39) ise, beş tip işlevsiz organizasyonun
bulunduğunu öne sürmektedir. İşlevsiz organizasyonlar dengelerini koruyarak başarılı
olabilirler ve hatta örgütsel kültürünü sürekli hale getirmeye yardımcı olmak için lider
ararlar, ancak sağlıklı değildirler. Bu organizasyonlarda işlev bozukluğunu değiştirmek
için yapılan müdahaleler, örgütün liderliğine bağlı olarak çeşitli şekillerde alınabilir
ancak burada açıklanan işlevsiz kuruluşların neredeyse tamamı müdahale ve başarısını
bir şekilde engelleyebilir.
52
Paranoyak organizasyonlar; (abartılı gurur, kuşku, sanrı, güvensizlik, ve
bencillikle belli olan bir ruh hastalığı), kendi içindeki ve dışındaki tehditler ve fırsatlar
hakkında iyi bilgiye sahiptir, ancak güven eksikliği, güvensizlik ve iktidarın
merkezileşmesi ile karakterizedirler.
Zorlayıcı organizasyonlar; ayrıntılı planlama ve rutinle karakterizedir. Bilgi ve
etkinlikler üzerindeki resmi denetimler, organizasyonun düzgün çalışmasını sağlar.
Operasyonlar standartlaştırılmış, resmi politikalar var ve organizasyon çok hiyerarşik.
Dramatik organizasyon; hiperaktif, dürtüsel (düşünmeden karar veren), cesur
ve risk alma özelliğindedir. Karar verme genellikle çoğu zaman yansız değildir ve
veriden çok sezgilere dayanır. Dramatik organizasyonun diğer ucunda bulunan,
Depresif organizasyon; pasif, son derece riske girmek istemeyen ve güven
eksikliğindedir. Çoğu depresif organizasyon istikrarlıdır ve değişime direnir. Çok
bürokratiktirler, ancak çoğunlukla liderlik ilhamları ve iç odaklıdırlar. Düşük moral,
amaçsızlık duygusu ve anlamlı değişim eksikliği ile karakterizedirler.
Şizoid (şizofre, içe kapanık) organizasyon; depresif gibi, liderlik vakfıyla
karakterizedir. En üst yöneticisi, katılımdan korktuğu için etkileşimi cesaretlendirir.
Güç, organizasyonun ikinci seviyesine dağıtılır; orada çok az işbirliği veya iletişim
bulunur (Bruhn, 2001; Bruhn, 1997).
Sağlıksız örgütlerin “hayatta kalma eşiği” seviyeleri vardır. Hasta insanlar gibi
hasta organizasyonların da yardıma ihtiyaçları vardır. Plansız bir müdahale genellikle
hastalığı şiddetlendirir. Örgütlere herhangi bir müdahale gerektiğinde, hastalığın akut
veya kronik olup olmadığının ve prognozunu belirlemek için genelde "geçmiş yaşantısı
ve mevcut durumu" öncelikli teşhis edilmelidir (Bruhn, 1997: 60). Öğrenme güçlüğü
çeken firmalar da, tanım gereği, hasta ve sağlıksız olarak nitelendirilebilir. Senge
(1990), sadece öğrenen örgüt özelliğine sahip örgütlerin giderek çalkantılı ve rekabetçi
hale gelen küresel pazarda daha başarılı olacağını savunmaktadır. Bu nedenle, öğrenme
güçlüğünden muzdarip örgütlerin, tanım gereği, sağlıksız oldukları ileri sürülebilir.
Öğrenen organizasyon kavramı, örgütsel sağlıkla uyumlu hale getirilebilirken, aynı
zamanda sağlıklı bir organizasyonun, çevresi ile iyi bir uyum sağlamayı başarabilmesi
nedeniyle rekabetçi olan bir örgüt olduğu ileri sürülebilir (McHugh ve Brotherton,
2000: 744). Bu nedenle sağlıksız örgütlerde öğrenen örgüt uygulamaları istenen
düzeyde değildir. Çalışanların yeni bilgilere ulaşması ve bilgilerin örgüt içindeki
53
paylaşımı noktasında temel sorunlar bulunmaktadır. Bunun en önemli nedenlerinden
birisi üst yönetimin gerek öğrenme süreçleri gerekse örgüt sağlığını yükseltme
çabalarında başarısız olmalarıdır. Örgüt sağlığı kavramının temel yaklaşımı, bireysel ve
örgütsel sağlığın birbirine bağlı oluşumlar olduğuna dikkat çekmesidir.
1.6. SAĞLIK KURUMLARININ ÖRGÜT SAĞLIĞI
Sağlıklı örgütlerde, kurumun doğasındaki yeniden tanımlamaları sağlayan ve
rekabet konusunda örgütü güçlü halde tutan beş potansiyel güç görülmektedir. Aslında
bu beş güç örgütlerin yaralanılması gereken bir özelliğe sahiptir. Ancak bazı örgütler,
bu beş gücü yön verecek şekilde kullanmazlar. Onlar bu güçleri fark ettiklerinde artık
çok geç olacak, göz ardı ederlerse de tahmin edilmedik tehlikelere maruz kalacaklardır.
Bu güçler şöyledir (Rosen ve Berger, 1992: 2-5);
Çalışanların Gücü: Çalışanların gücü belki de en önemli potansiyele sahip
güçtür, bu yüzden tüm işletme türleri, tüm yönlerini bu güce çevirmesi gerekir. İşletme
dünyasında yeni gerçek; çalışanların nasıl çalıştığı, ne düşündüğü, ne hissettiğinin
yönlendirilmesi işletme başarısı için önemlidir.
Farklılıkların Örgütü: İş yerlerindeki farklılıklar değişim için ikinci bir güçtür.
Örgütlerde etnik zenginlikler olmasına rağmen bu işgücü farklılıkların çatışmalara ve
anlaşmazlıklara neden olma potansiyeli vardır.
Dinamik Dönüştürücü: Bu ifade yüksek kararlılığa sahip ve çok hızlı değişim
yapabilmeyi ifade etmektedir. İşletmeler ve yöneticiler (dinamik dönüştürücü) değişim
sürecinde çalışanlara yardımcı olmalıdır.
Yeni Psikolojik Sözleşmeler: Bu değer örgüt ile çalışan arasında yapılan
psikolojik sözleşmeler için önemli bir etkili güçtür. Bu sözleşme geleneksel olarak
vaatleri, sadakati, çalışma ilişkileri ve rolleri yeniden tanımlanması anlamına gelir.
Beşeri Krizler: Bu güç basitçe bir çalışanın örgütte sadece 8 saat çalışması
değil, tüm çalışanların işbirliği içinde işletme sorumlulukları ve rollerinin önemli ölçüde
genişlemesi için gereklidir (Rosen ve Berger, 1992: 2-5).
Örgütsel anlamda hizmet sunumunun kalitesi, örgütün mükemmeliyetine
bağlıdır. Başka bir deyişle örgütün işleyişinin iyi olma derecesi hizmet sunumuna
yansımaktadır. Sağlık kurumlarının sağlıklı olması hem çalışanların sağlığını hem de
54
çalışan performansını etkileyebilmektedir. Bunun yanında kurumun hastalarına vermiş
olduğu sağlık hizmetini de etkilenmektedir (Cox ve Leiter, 1992: 219-220).
Şekil 5. Bir Sağlık Kurumunda Ters Değer Piramidi Olarak Örgüt Sağlığı
Kaynak: (Orvik ve Axelsson, 2012: 4).
Hastaların en üstte yer aldığı kuralcı bir değer piramidi büyük ihtimalle örgütsel
sağlık açısından daha yararlı olabilir. Ancak, uzmanların sağlığı için de artan endişeler
örgütsel sağlığın hastalar gibi uzmanları da en üste yerleştiren ters değer piramiti
çizmesini gerektirmektedir. Üretimde verimlilik sorunu örgütsel sağlığın geliştirilmesi
için daha çok bir koşul gibi değerlendirildiğinde bu hastalar ve uzmanlar için eş zamanlı
bir endişe anlamına gelmektedir (Orvik ve Axelsson, 2012: 4-5). Sağlık kurumlarının
kültürünün geliştirilmesi, problem çözme ve iş tamamlama süreçlerinin iyi olması, bir
örgütün sağlıklı olduğunu gösteren ayrıca belirtilerdir. Örgüt sağlığı ile çalışan
yetenekleri arasında bir denge-uyum olmalıdır. Çalışanların tükenmiş olmaları ve
işlerinde hayal kırıklığına uğramaları örgütün etkisizleşme sürecini hızlandıracaktır
(Cox ve Leiter, 1992: 225).
1.7. ÖRGÜT SAĞLIĞI VE LİDERLİK İLİŞKİSİ
Liderlik, koordinasyon veya dışsal yönelim gibi temel örgütsel beceri ve
kabiliyetleri kapsar (Keller ve Price, 2011: 3). Sağlıklı bir örgüt sağlıklı izleyen ve
sağlıklı liderlerden oluşmaktadır (Sabancı, 2011: 93). Sağlıklı bir organizasyonun
liderleri öncelikleri belirler, hedeflere ulaşma yolundaki ilerlemelerini izlerler. Sınırları
ve çelişkileri tutarlı bir şekilde yöneten, böylece yöneticileri ve başkalarını birincil
görevlerinden uzaklaştıran çatışmaları çözme ihtiyacını ortadan kaldıran proaktif sorun
çözenler bu liderlerdir. Liderlik ölçüsü sözler değil, eylemlerdir. Katılımcı yönetim,
Hasta Uzman
Üretim
Sağlıklı
Kurum
Örgütsel Sağlık
Örgütsel
Etkililik Sağlıklı
Örgüt
Sağlıklı
Girişim
Örgütsel
Etkinlik
55
vizyon, yetki ve sorumlulukların temsili ve proaktif problem çözümü konusunda çok iyi
konuşabilecek pek çok lider vardır (Bruhn, 2001: 151). Yönetim ve liderlik esnekliğe,
güven hissine, özgürlüğe ve ortaklar arasında karşılıklı sorumluluğa uyum sağlar ve
bunları ortaya çıkarır (Salajeghe ve Movagharzade, 2016: 1013). Yöneticilerin
iletişimde, direktif ve yönetim uygulamalarında duygularını kullanması, işbirliğini ön
plana çıkarması, güveni ve iletişimi üstün tutması gerekir. Düzenli fakat katı olmayan,
kendine güvenen, neşeli, sosyal anlamda becerikli ve karizmatik olması örgüt sağlığını
olumlu anlamda etkileyebilmektedir (Al-Omari, 2012: 97).
Sağlıklı ve üretken organizasyonlarda, örgütün liderleri ve üyeleri, örgütün amaç
ve hedefleri ile karşılıklı olarak birbirlerinin inanç ve davranışlarını güçlendirir (Bruhn,
1997: 51). Sağlıklı çalışma ortamları için yöneticilerin, çalışan sağlığı ve refahının
çalışma biçimlerinin ayrılmaz ve stratejik bir parçası olduğunu kanıtlamaları ve sağlık
uygulamalarında, toplumsal çevrede, kişisel kaynaklarda ve fiziksel çevrede
mükemmeliyet sergilemeleri gerekir (Corbett, 2004: 126-127). Bununla birlikte, sözler
ve eylemler arasında büyük boşluklar olabilir. Çalışanların başarısızlıklarına sürekli
odaklanan, eksik veya yanlış bilginin temelinde hareket eden ve sorgulamadan ziyade
suçlamayla tartışmaya başlayan liderler, hasta örgütlerin liderleridir (Bruhn, 2001: 152).
Sağlıklı örgütlerde; iyi liderlik ve yönetim uygulamalarının yanında farklılıklara
saygı gösterilmesi, güçlü kurumsal uygulamalar, düşük çalışan devir hızı, açık ve etkili
iletişim, güven ortamı, çalışanların karar süreçlerine katılımı, motivasyon, açık iletişim,
modern trendlerin yakalanması, yönetsel uygulamaların geliştirilmesi konularına dikkat
edilmesi örgüt sağlığının artmasını sağlayabilir (Apprey, 2016: 75). Mükemmeliyet
temelindeki liderlik sayesinde ise; paydaşlar, çalışanlar ve müşteriler arasındaki
ilişkilerde denge sağlayan sağlıklı bir örgüte sahip olunabilir. Sağlıklı bir örgütteki
liderler, kısa vadeli sorunları örgütün değerlerini artıracak şekilde çözer ve kalıcı
sorunları paydaşların, çalışanların ve müşterilerin lehine çözümlemek için bütünsel
stratejiler geliştirir (Corbet, 2004: 126).
Bir işletme yöneticisinin görevi hem idarecilik yapmak hem de liderlik
yapmaktır. Liderin rolü belirsiz ise, örgütte düzensizlik oluşabilmektedir. Örgütlerin
sağlıklı ve etkili olması için hem büyüme hem de geleceğini belirleme inisiyatiflerini
sürdürmesi gerekir. Örgütler sürekli değişebilmeli ve yeni durum ve koşullara uyum
56
sağlayabilmelidir (Humber, 1960: 267-270). Örgütler için özellikle açık bir vizyona,
çevresel tarama ile oluşturulmuş gerçekçi ve iyi belirlenmiş bir stratejiye sahip olunması
gerekli görülmektedir; bu süreçler ise yetkin lider ve yöneticiler tarafından belirlenebilir
(McHugh ve Brotherton, 2000: 764). Hashemzadeh vd. (2014: 82) ise, örgütsel sağlığın
öngörülmesinde duygusal zekâdan faydalanılabileceğini ifade etmektedirler. Bir başka
deyişle yüksek duygusal zekâya sahip yöneticilerin örgütsel sağlığın başarıya ve
etkinliğe ulaşmasında belirleyici olacağına işaret etmektedir.
Liderlerin yetenekleri sayesinde sorunlu konuları tamamen saptayan örgütlerin,
hızla değişen dünyanın gereksinimlerini daha kolay karşılayacağını ve böylece gerçek
potansiyellerini fark etme şanslarını artıracaklarını söylemek doğru olmaktadır
(McHugh, 2001: 56). Sağlıklı örgütlerin liderleri; çalışanlar, müşteriler ve paydaşlar için
sağlıklı sonuçlar arasında var olan dengeyi ve dinamik ilişkilerin önemini kavrama
potansiyeline sahiptir. Mükemmeliyete odaklanan örgütlerin daha geniş toplumla güçlü
bağları vardır çünkü sağlıklı bir örgütün çalışanlar ve toplum üzerinde sosyal bir
etkisinin olduğu anlayışı hakimdir. Bu örgütlerin altı anahtar unsur üzerinde durmaları
gerekir. Liderlik, Planlama, İnsana Odaklanma, Müşteriye Odaklanma, Süreç Yönetimi
ve Tedarikçi-Ortak İlişkileri sürdürülür sonuçlar ortaya çıkartmıştır (Corbett, 2004: -
126-127).
Şekil 6. Mükemmeliyete Odaklanan Örgütlerin İlkeleri
Kaynak: (Corbett, 2004: 127).
Liderlik
Planlama
Müşteri Odaklılık
İnsan Odaklılık
Tedarikçi Ortaklık Odaklılık
Süreç Yönetimi
Örgüt
Performansı
Yöneticiler
İçin
Kurallar
57
Sağlıklı örgütlerde yöneticiler arkadaşçı, destekleyici, güven verici şekilde yakın
ilişkiye dayalı bir atmosfer oluşturmalıdır. Özellikle çalışanların desteklenmesi
programlarına önem verilmesi, başarının arttırılması için iş dizaynı, personel
güçlendirme ve ödüllendirme uygun şekilde düzenlenmelidir (Tsui ve Cheng, 1999:
265). Örgütlerdeki yöneticiler, istihdam hedeflerini gerçekleştirmek amacıyla
çalışanlara personele görev tanımı yapabilir, çalışanları ilgi alanlarına, eğitimlerine, yaş,
cinsiyet ve iş tecrübelerine uygun görevlere getirebilir ve örgütsel sağlığın
iyileştirilmesinde çalışanlarına yardımcı olabilir. Yöneticiler örgütsel yenilikler için,
çalışanları işleri konusunda teşvik etmeli, bakış açılarının çeşitliliğini takdir etmeli ve
yaratıcı çalışanları belirleyip desteklemek için tutarlı programlara sahip olmalıdır.
Çalışanlara yetenek desteği ve yaratıcılık aşılamak, eğitim olanaklarıyla ve vizyon
geliştirme bilinciyle mümkündür (Ziapour vd., 2015: 50).
Bir örgütün uzun yıllar dinamik kalması, bazı zamanlarda görülen inişli çıkışlı
dönemlerden sonra tekrar kendine gelmesi için sağlıklı olması gereklidir. Bir örgütün
sağlıklı olması bir nevi; strateji, finans, pazarlama, teknoloji ve örgütün başarısına katkı
sağlayan diğer faktörlerin durumuna bağlıdır. Örgüt sağlığı yetenek, bilgi ve yenilik
kavramlarından daha fazlasını ifade eder. Ancak liderler örgüt sağlığının gücünü
kullanmadan önce üç önemli önyargı taşımaktadır (Lencioni, 2012: 3);
Entelektüel Önyargı: Örgüt sağlığı, örgütlerin zor zamanlarında anlamlı bir
avantaj sağlama fırsatı bulunan ve birçok lider tarafından kabul edilen bir kavramdır.
Dahası örgütü sağlığa kavuşturmak için mükemmel bir bilgelik ve zekâya ihtiyaç
yoktur. Sadece sıradışı bir otorite, cesaret ve ısrarlı bir çaba gereklidir.
Adrenalin Önyargısı: Sağlıklı bir örgüt olmak zaman alıcı bir süreçtir. Ne
yazık ki liderlerin çoğu adrenalin bağımlılığından muzdarip ve örgüt içindeki acele
işlere saplanıp kalmış durumdadır. Örgütlerin kısa dönemli enerji harcamasının yanında
uzun vadeli planlamalar yapması gerekir.
Sayısallaştırma Önyargısı: Sağlıklı bir örgütün yararı güçlü olmaktır. Ancak
örgütün niceliksel olarak doğru ölçümlenmesi bazı zorlukları ortaya koyar. Örgüt
sağlığının finansal başarı üzerindeki etkisinin ne derecede olduğu bu konulardan biridir.
Bu etkinin büyük oranda veya somut olarak görülebilmesi güçtür. Ancak sayısal
göstergelerin liderlerin zor zamanlarında analitik düşünmelerine yardımcı olabileceği
58
kabul edilmektedir. Örgütler ve yöneticiler açısından örgüt sağlığı doğru bir şekilde
anlaşıldığı ve yerleştiği takdirde rekabet ve gelişmek için büyük bir fırsat oluşturacak,
bunun yanında işletmedeki diğer disiplin dallarından üstün konuma gelecektir
(Lencioni, 2012: 3-4).
“Sağlıklı örgütler” ifadesi uzun bir süre boyunca farklı şekillerde kullanılmıştır.
Özellikle, iş sağlığı ile ilgili konularda, ağırlıklı olarak çalışanların sağlık durumuna
atıfta bulunmak üzere tercih edilmiştir. Sağlıklı örgüt kavramının örgüt içinde çalışan
kişilerin sağlığı ile doğrudan ilişkili olarak düşünüldüğünde, bunu ölçmenin başlıca
yollarından biri fiziksel ve zihinsel sağlığın gözlemlenmesi olmuştur (Tarride vd., 2008:
1123). Sağlıklı bir bireyin kişilik özelliğinin kendine yönelmesi, kendini disiplin,
kendine güven, yaratıcılık, proaktiflik ve işte kendini gerçekleştirme ile karakterize
olduğunu ifade etmek gerekir. Ayrıca sağlıklı bir çalışma grubu uyumlu, destekleyici,
tutarlı, yaratıcı, esnek ve uyarlanabilir olarak görülmektedir. Sağlıklı örgüt, sağlıklı
bireylerin ve sağlıklı grupların içinde bulunabileceği bir çalışma ortamı sağlayacak
şekilde sorumlu, güvenilir, verimli bir şekilde yararlı sosyal rol oynamaktadır (Rice,
1977: 11). İş sağlığı ve güvenliği açısından sağlıklı bir örgüt sadece üretken ve kazançlı
değildir aynı zamanda stres, hastalık ve sakatlanma oranını düşürür ve çalışanların
refahını yükseltir. Kavramın sadece örgüt performansı ve çalışanın refahı gibi iki
boyutun birbiriyle uyumlu olmasını değil, aynı zamanda birbirini desteklemesini
gerektirmektedir (Sauter vd., 1996: 250).
Şekil 7. İş Sağlığı ve Güvenliği Araştırmalarındaki Örgüt Sağlığı Modeli
Kaynak: (Sauter vd., 1996: 250)
Örgüt Kültürü/İklimi
Örgütsel Değerler
Yönetim
Uygulamaları Performans
Çıktıları
Sağlıklı/ Tatminkâr
Sonuçlar
Örgütsel Karakteristikler Örgüt Sağlığı
59
Van der Vliet (2001: 13-14), örgüt sağlığı kavramını çalışan sağlığı ve güvenliği
açısından ele almıştır. Sağlıklı bir örgüte sahip olmak için sağlıklı çalışanlar ve sağlıklı
bir çalışma ortamı gereklidir. Çalışanların sağlığını korumak ve geliştirmek için dört
alana yoğunlaşmak gerekir. Bunlar; sağlıklı iş ve yaşam tarzı oluşturmak, istihdam
öncesi ve sonrası periyodik muayeneler, çalışanlara danışmanlık yapılması, çalışanlara
koçluk yapılması ve rehabilitasyon çalışmalarıdır. Sağlıklı bir örgüte sahip olmak için
çalışanların moralinin artırılması, kalite ve ürün sonuçlarının iyileştirilmesi gereklidir.
Ayrıca devamsızlık oranının, kazaların ve iş gücü devir hızının azaltılması gereklidir
(Van der Vliet, 2001: 14). İş sağlığı perspektifinden sağlıklı örgüt, yasalaşmış iş sağlığı
standartlarını ihlal etmeyen bir özelliğe sahiptir. Sağlıklı bir çalışma ortamı için,
örgütsel koşulları etkin bir şekilde değerlendirerek çalışma sisteminin bireysel
özelliklerin yanında; işin fiziksel yükü, işin ruhsal yükü ve ortamın fiziksel zorluğu gibi
diğer yönleri de eş zamanlı olarak düşünülmelidir (Shoaf vd., 2004: 83-84).
Örgüt sağlığı; örgüt yapılarını fiziksel, mental ve toplumsal iyilik durumları olan
üç boyutlu kişileştirilmiş bir varlık gibi görmektedir. Bu birbirinden farklı ama bir
bütünü oluşturan boyutlar Şekil 8’de gösterilmiştir (Nair vd., 2014: 145-155).
Şekil 8. Çalışan ve Örgüt Sağlığı Modeli
Kaynak: (Nair vd., 2014: 147).
Sağlıklı işleyen bir örgüt, örgütsel açıdan etkili çalıştığı kadar hem çalışan
sağlığı ve güvenliğine katkıda bulunan hem de çevresinde kültürünü, iklimini ve
örgütsel süreçlerini yaratıcı olarak farklılaştırabilen bir özelliğe sahiptir. Örgüt sağlığı
perspektifinden incelendiğinde; örgütsel karakteristiklerden çalışan sağlığı ve refahı ile
örgütsel etkililik sağlıklı işleyen bir örgütün anahtar bileşenlerindendir (Lim ve Murphy,
1999: 64). Bununla birlikte, DSÖ’nün sağlık tanımından getirilen metafor, zenginliği
nedeniyle fiziksel, zihinsel ve sosyal boyutu da içine alarak ön plana çıkmıştır. Bu
Fiziki Refah
Örgüt
Sağlığı
Yetki Yeterliği
Çalışan
Sağlığı Mental
Refah
Amaç Odağı
Sosyal Refah Değişim ve Kültür
60
boyutlar bağımsız olarak düşünülse de, insan sağlığına ilişkin genel bir vizyona sahip
olmak isteniyorsa buna ulaşma zor olmaktadır. Dolayısıyla, bir doktor anamnez
sırasında veya bir hastayı tedavi ettiğinde yalnızca fiziksel durumu değerlendirmekle
kalmayıp, aynı zamanda zihinsel ve sosyal ortamı da teşhis edici bir varsayımda
bulunmakla ilgilenmektedir (Tarride, 2008: 1123).
İşin yeniden tasarlanması sağlığın geliştirilmesinde bir araç olarak
kullanılmaktadır. İşin sağlıklı çalışma koşullarını sağlayan özelliklerinin belirlenmesi ve
daha sonra işin bu özelliklere sahip olması için değişiklikler yapılmalıdır. Genelde iş,
örgütsel bağlamdan uzak bağımsız bir teşekkül olarak düşünülür. Örgüt sağlığı
kavramının ortaya çıkmasıyla araştırmacılar, sağlıklı bir çalışma ortamının
oluşturulmasında etkili olduğu için çalışanın refahının önemini fark etmiştir (Shoaf vd.,
2004: 87).
1.8. ÖRGÜT SAĞLIĞININ ÇALIŞMA YAŞAMINA YANSIMALARI
Örgüt sağlığının, örgütlerdeki çalışma alanına bazı yansımaları bulunmaktadır.
Bu yansımalara aşağıda değinilmiştir.
1.8.1. Etkililik, Verimlilik, Performans Açısından
Endüstrilerde örgütsel performans; kâr marjı, dönemsel gelirler ve satışlar
aracılığıyla geniş bir yelpazede ölçülebilir. Örgütün sağlıklı olması iyi bir performans
gösterdiğinin işaretidir (Huang ve Ramey, 2008: 155). Örgüt sağlığı ortaya çıktığı
yıllarda çalışan refahı ve örgüt çıkarları birbiriyle keskince çatışan bir konu olarak
düşünülmüştür. Örgüt sağlığı, örgütsel etkililik kavramının genişlemesinin ötesinde,
büyük ölçekte toplum ve çalışan refahını içeren fikirlerden oluşan ve performans (kâr ve
verimlilik) içeren bir kavramdır. İş sağlığı ve güvenliği perspektifinden sağlıklı bir
örgüt sadece kârlılığı ve verimliliği olan örgüt olmamakla birlikte; düşük stres, hastalık,
sakatlık veya yaralanma oranlarına sahip, çalışanlarının refahının yüksek olduğu ve
örgütçe desteklendiği örgüttür. Dolayısıyla örgüt performansı ve çalışan refahı birbirini
karşılıklı destekleyen güce sahiptir (Sauter vd., 1996: 250-251).
Jaffe (1995: 14) örgüt sağlığını, örgütsel etkililik penceresinden incelediği için
daha çok etkililik üzerinde durmaktadır. Elbette, sağlıklı insan ilişkileri örgütsel
61
etkililiğin belirlenmesinde yalnızca bir faktördür. Sağlıklı insan ilişkileri tek başına
önemli olabilir, hatta gerekli olsa bile yeterli değildir. Strateji, teknoloji, bilgi sistemleri
ve etkili örgüt yapısı ayrıca öneme sahiptir. Etkililik, değişen bir ortamda uygun
hedeflerin belirlenmesi ve bunlara erişilmesi anlamına gelirken; sağlık, örgüt içindeki
insan kaynaklarının motivasyonu, kullanımı ve entegrasyonunu belirtmektedir
(Nicholas ve Katz, 1985: 738).
Verimlilik için örgütsel sağlık, bir ön koşuldur. Yöneticiler verimlilikte örgüt
sağlığının rolünü ciddiyetle ele almalı ve örgüt sağlığı bileşenlerine dayanan verimliliği
arttırmak için sağlıklı bir ortam oluşturmalıdır. Verim elde etmek için yöneticilerin
çalışanlara saygı ve şefkat ile yaklaşması ve onlara karşı dürüst olması tavsiye
edilmektedir (Ghorbani vd., 2012: 694). Örgüt içerisinde verimliliği arttırmaya yönelik
birçok uygulama ve çaba, istenmedik de olsa çalışanları sıkıntıya sokabilir ve bazı
rahatsızlıklara neden olabilir. Değişim yönetimi ve verimliliği artırmaya yönelik
çalışmalar çalışan sağlığına zarar verebilmektedir. Burada önemli olan genel olarak
örgütsel etkililiği artırırken çalışan refahının ve sağlığının uyumlu olarak ele alınmasıdır
(Jaffe, 1995: 13).
Örgütlerin performans sürekliliği, rekabetten daha hızlı öğrenebilme ve iç
yapılarını dinamik bir şekilde değiştirebilme yeteneği ile doğrudan bağlantılı olması bir
zorunluluktur. Örgüt sağlığı; yalnızca mevcut çevre değişimlerine uyum sağlama değil,
ayrıca bu doğrultuda rekabet ortamının gelecekte ne olacağını ve ortamın nasıl
şekilleneceğini tahmin edebilme yeteneğidir. Örgütün ürün veya hizmetleri
rakiplerinden daha hızlı, daha iyi ve daha ucuz bir şekilde üretmesi ve sunması, bu
konuda yenilik yapma ve bunları uygulamadaki genel yeteneği olarak da
detaylandırılabilir (Nair vd., 2014: 145). Örgüt sağlığı; birey veya örgütün beklenenden
yüksek ve hatta rakiplerinden yüksek seviyede performans sergilemesini sağlayan tam
bir fiziksel, zihinsel ve toplumsal iyilik halidir. Bu noktada örgüt, en iyi durumda olan
üretken, esnek ve hızlı hareket eden bir varlığa dönüştürülebilir (Sheibani, 2013: 2945).
1.8.2. İş Stresi, Motivasyon ve İş Tatmini Açısından
İş stresi, dünya genelindeki çalışanlara bireysel olarak ve çalışma örgütlerine
önemli miktarda maliyet getiren bir sorundur. Geçmişte işin değişen doğası çalışanlarda
62
benzeri görülmemiş talepler getirmiş ve bu değişikliğin çalışanların ve çalışma
örgütlerinin sağlığı üzerindeki etkileri hakkındaki endişeleri tetiklemiştir (Hart ve
Cooper, 2001: 93). Örgüt sağlığı, iş stresi sürecinin sonuçlarını, hem bireysel tepkileri
hem de örgüt açısından etkili sonuçları içermelidir. Bu yüzden örgüt sağlığı kavramı
performans sonuçlarını ve aynı zamanda performansı etkileyen kişilik yapılarını da
içererek daha kapsamlı hale gelmelidir (Miller vd., 1999: 7). Mesleki stresin potansiyel
sonuçları, örgüt sağlığı çerçevesi ile oldukça yakından ilgilidir, çünkü bir örgütün alt
sistemlerine önemli etkisi olabilir. Mesleki stres literatüründe, çalışanların refahı ile iş
organizasyonlarının alt sistemlerini etkileyen çıktı türleri arasında nedensel bir ilişki
olduğunu göstermek mümkündür (Hart ve Cooper, 2001: 106).
Örgütlerde eğitim yoluyla çalışanların gelişimi sağlanarak örgütün daha iyi
performans göstermesi gerekli olabilmektedir. Bu sayede çalışanların; bilgi, beceri ve
yeteneklerinin geliştirilmesine katkıda bulunulmaktadır. O halde önemli olan
çalışanların eğitimi ve gelişiminin örgüt için öncelikli olmasıdır (Apprey, 2016: 74).
Örneğin, duygusal zeka eğitimleri sayesinde çalışanların psikolojik stres, iş tatmini,
performans artışı gibi faktörlerin iyileştirilmesini sağlayarak çalışan sağlığına bir nevi
örgüt sağlığına katkı sağlayabilmektedir (Hashemzadehvd., 2014: 82). Tüm çalışanların
karar alma süreçlerine katılımı, örgüte pozitif anlamda katkı sağlayacaktır. Bu süreçlere
katılan çalışanların örgüte olan ilgileri de artmış olacaktır. Ayrıca bir örgütün sağlıklı
olabilmesi için motivasyonu yüksek çalışanlara ihtiyacı vardır. Bununla birlikte ücretler,
ek ödemeler ve diğer motivasyon faktörlerinin arttırılmasının yanında dönem dönem
görülebilecek ekonomik çalkantılara karşı önlemler alınmalıdır (Apprey, 2016: 74).
Örgüt sağlığında amaç, geleneksel strese neden olan ilişkilerin ötesine geçmek
ve örgüt sağlığını bütünüyle incelemektir. Sağlıklı bir çalışma örgütü, çalışanların
mutluluğu için konulan hedefleri ve örgütün kârlılık ve verimlilik hedeflerini en üst
düzeyde uyumlu hale getiren örgüt olarak tanımlanmaktadır (Sauter vd., 1996: 250).
Kendi koşullarını iyileştirmek isteyen çoğu örgüt için temel bir gereklilik, mesleki
stresleri azaltacak ve aynı zamanda çalışan memnuniyetini ve performansı artıracak
uygun yapıları ve süreçleri geliştirme ihtiyacıdır (Hart ve Cooper, 2001: 99).
Örgüt sağlığı ve stres kavramları bireysel olaylar için eşit ölçüde önemli
kavramlar olarak tanımlanır. Örgüt sağlığı, örgütün bütünüyle refah içinde olması
63
anlamına gelmektedir. Verimlilik, performans, kalite, rekabet gücü ve kâr gibi
değişkenlerle ölçülebilir. Örgütte baskın olan kültür ise, çalışanların işin başarıya
ulaşmasında nasıl bir etkileşim içinde olduklarına dair varsayımlarla birlikte,
çalışanların ve örgütün sağlığı üzerinde büyük ölçüde etkilidir (Peterson ve Wilson,
2002: 20).
Şekil 9. Kültür-İş-Sağlık Modeli
Kaynak: (Peterson ve Wilson, 2000: 17).
Kültür-iş-sağlık modeli hem örgütsel hem de bireysel sağlık faktörünün eşit
ölçüde önemli olduğunu ve aynı anda düşünülmesi gerektiğini iddia eder. Çalışan
sağlığıyla ilgili konular üzerinde çok durulması küresel pazarda, örgütün sağlığını
tehlikeye atacak kısıtlamalara ve düzenlemelere sebep olabilir. Aynı şekilde örgütsel
sağlığın üzerinde fazla durulması da kısa süreli başarıya ulaştırsa da, çalışan stresi,
hastalıklar, bağlılık eksikliği, sadakatsizlik ve düşük performans açısından uzun süreli
kronik sorunlar yaratabilir (Peterson ve Wilson, 2002: 22).
İş stresi, örgütlerin finansal sağlığını ve kârlılığını engelleyecek oranda
büyüyebilir. Stres sürecinin sonuçlarıyla örgütsel olarak ilgilenilmesi, stres sürecindeki
kaynağı veya rastlantısal faktörleri belirleyecek daha proaktif bir yaklaşımdan
uzaklaşma ihtimalini de beraberinde getirir. Örgütlerde özel olarak çalışana, iş yerinde
strese neden olan faktörleri nasıl ortadan kaldırabileceklerini düşünmeleri tavsiye edilir
(Cooper ve Cartwright, 1994: 468). Başka bir deyişle, mesleki stresin, çalışma
örgütlerinin devamlılığı ve kârlılığı ile bütünüyle bağlantılı olan bir konu olmaktan
ziyade öncelikle genel sağlık sorunları ile ilgili bir konu olarak görülebilmesine yol
açmaktadır. Bu, mesleki strese yönelik yaklaşımların birçoğunun karşı karşıya kaldığı
ciddi bir sorundur ve bu sorunu çözmenin yollarından birinin örgüt sağlığı kavramı
üzerinde daha fazla durulması gerekliliğine olan inançtır (Hart ve Cooper, 2001: 93).
Örgüt Kültürü
Örgüt Sağlığı İş
Yaşamının
Kalitesi
Yönetim
Sistemi, Örgüt
Yapısı, Örgütsel
Davranış Çalışan
Sağlığı
64
Şekil 10. Örgüt Sağlığında Çalışan Refahı Modeli
Kaynak: (Hart ve Cooper, 2001: 100).
Örgütlerde bireysel ve örgütsel faktörlerin çalışanların refah kazanmasına
katkıda bulunduğuna, bunun da örgütsel performansa katkıda bulunduğuna yönelik
birçok kanıt vardır. Bireysel ve örgütsel özelliklerin aynı zamanda örgütsel
performansla doğrudan ilişkisi vardır. “Örgütsel özellikler , bir örgütün çevresinin hem
nesnel yönlerini (örn. kaynakları ve yapısı) hem de çalışanların bu çevreyle ilgili öznel
tecrübesini (örn. kurumsal iklim ve iş deneyimleri) içermektedir (Hart ve Cooper, 2001:
98).
1.8.3. Bağlılık ve Adanmışlık Açısından
Örgütlerin sağlıklı olması hizmet sunumunu, yönetim süreçlerini ve tasarımını
etkilediği gibi çalışanların bağlılığını ve refahını etkileyebilmektedir. Sağlıklı örgütler
çalışanların refahını ve örgüte olan bağlılıklarını artıran örgütlerdir. Aynı zamanda bu
örgütler yüksek kalitede hizmet sunarken sağlıksız örgütler bu süreçleri daha az
gerçekleştirir (Cox ve Leiter, 1992: 219-220). Sağlıklı örgütün oluşumu çalışanların
örgüte olan bağlılığını arttırır. Arzulanan örgüt ortamının ortaya çıkması sağlıklı bir
örgüt yapısının oluşumuyla başarılabilir. Bu bağlamda örgüt sağlığı, örgüt yönetimine
arzulanan bir çalışma ortamı oluşturmak suretiyle çalışanların örgüte bağlılıklarının ve
performanslarında artışın garantisini verir (Yüceler vd., 2013: 787).
Örgütsel
Performans
Örgütsel
Karakteristikler
Bireysel
Karakteristikler
Çalışan Refahı
Devlet Tüketiciler
Paydaşlar Ortaklar
65
Artan rekabetin, örgütsel değişimlerin ve teknolojik gelişmelerin, örgütler
üzerinde etkisi giderek artan güçler olduğu söylenebilir. Yöneticilerin temel amacı,
çalışan bağlılığını, değişimin kabul edilmesini ve uyumunu sağlamak olmalıdır.
Örgütsel bağlılık, örgütsel davranışın ana unsurlarından biridir ve bağlılığın varlığı,
örgüte üstünlük sağlamaktadır (Mchugh, 2001: 56). Çalışan bağlılığının arttırılması için
örgütün sağlıklı bir yapıya sahip olması gereklidir. Örgüt sağlığı ile bağlılık arasındaki
ilişkiye yönelik araştırmalarda pozitif yönlü korelasyon ilişkisi saptanmıştır.
Yöneticilerin liderlik stilleri ve örgüt iklimi de örgütsel bağlılığı ve sağlığı
etkileyebilmektedir (Tsui ve Cheng, 1999: 265-266).
Örgütsel bağlılık bir örgüte olan duygusal aidiyet hissidir. Bu bağlılık daha
sağlıklı çalışma örgütlerinin kurulmasına ilişkin yönetimsel eylemlerle geliştirilebilir
(Taheri Lari vd., 2015: 2982). Çalışanlar, örgüte aidiyet hissederse, sorunlara yönelik
çözüm üretme sürecinde daha ilgili olmaktadırlar (Salajeghe ve Movagharzade, 2016:
1013). Bağlılık bir nevi örgütsel süreçlerde yaşanan sorunların çözümünde aracı role
sahip olmaktadır. Çalışanların sorunlara bakış açısı ve çözüm önerileri bağlılık
sayesinde olumlu olmakla birlikte tüm bu mekanizmalar sağlıklı örgütlerin
belirleyicilerdir.
66
İKİNCİ BÖLÜM
ÖRGÜTSEL BAĞLILIKLA İLGİLİ KAVRAMSAL ÇERÇEVE
Her geçen gün hızını ölçmekte zorlandığımız bir değişim süreci yaşanmakta ve
bu değişim her alanda olduğu gibi örgütler düzeyinde de kendini göstermektedir.
Özellikle 1900’lü yılların başlarında değişmeye başlayan örgüt yapısı, iş yapma usulleri,
üretim faktörleri ve üretim süreçleri 1930’lu yıllara gelindiğinde insan faktörüne daha
fazla odaklanmaya başlamıştır. Özellikle Hawthorne Araştırmaları ile birlikte insan
davranışları, örgütler ve yöneticiler açısından daha fazla dikkate alınmaya başlamıştır
(Koçel, 2010). Sonraki yıllarda ise birçok araştırmacı tarafından örgütün en önemli
kaynağının insan faktörü olduğu hatta ileri düzey teknolojik kaynaklar olsa dahi insan
faktörünün her zaman daha önemli olduğu vurgulanmıştır (Kaya ve Kesen, 2014).
Sağlık hizmetleri temelinde özveri, fedakârlık, moral, motivasyon, tatmin ve
bağlılık gerektiren bir anlayışa sahiptir ve salt tıbbi hizmet üretmenin ötesinde hizmet
sunumunda psikososyal ilişkiler gerektirmektedir. Emek yoğun hizmet gerektiren
hastanelerde insana odaklanan ve insan ilişkilerine dayanan bir hizmet üretilmesi
nedeniyle çalışanların örgütlerine olan aidiyet ve bağlılık hislerinin yüksek olması
istenmektedir. Hekimden hasta bakıcısına kadar tüm çalışanların örgütsel bağlılık
düzeyinin yüksek olması, hizmet verilen bireylere ya da hastalara yaklaşımlarını olumlu
yönde etkilemektedir. Bu bağlamda örgütsel bağlılığı yüksek sağlık çalışanlarına sahip
hastanelerin daha iyi ve kaliteli hizmet vererek hasta memnuniyetini artırdığını
söylemek mümkündür (Demirel, 2009b; Akça ve Devebakan, 2017).
İşlevsellik açısından sınırların ortadan kalktığı ve rekabetin gittikçe şiddetlendiği
çevrede ayakta kalmak hatta daha da güçlenerek geleceğe hazırlanmak isteyen
işletmelerin örgütsel bağlılık yaratmaları gerekmektedir (Gül, 2002: 37). Öyle ki
küreselleşmeyle birlikte bilinç, farkındalık ve beklenti düzeyleri yükselen müşteriler,
işletmelerden daha fazla performans beklemekte; işletmeler de rekabet avantajı
kazanabilmek için çalışanların bağlılığından yararlanmaya çabalamaktadırlar (Perçin ve
Özkul, 2009: 21). Rekabetçi olabilmek adına çalışanların örgütle bütünleşmeleri ve
67
özverili çalışmaları için motive edilmeleri gerekmekte bu da ancak örgütlerde ortak
değer yargılarının ve anlayışların gelişmesi ile mümkün olmaktadır (Doğan, 2013: 161).
Örgütsel bağlılık, örgütün amaçlarına, politikasına, görevin gerekliliklerine
uygun davranmayı hatta örgütle özdeşleşmeyi ifade etmekte dolayısıyla çalışanın,
örgütün yararlarını kendi yararlarından üstün tutması, özverili davranması, daha fazla
çaba göstermesi, kurallara uyması gibi bağlılık eylemleri beklenmektedir. Özdeşleşme
ile kişiler arası ilişkiler kolaylaşmakta; örgütle özdeşleşen çalışan, işletmeler için
stratejik bir insan kaynağı olmaktadır (Dereli, 1981: 242). Bu nedenle özdeşleşmeye
dayalı bağlılığın performansını arttırması beklenmektedir (Becker vd., 1996: 467).
Çalışma yaşamında karşılaşılan en önemli sorunlardan birisi, çalışanların
işlerinden ve işyerlerinden memnun olmamasıdır. Çalışanların işinden memnun
olmalarının sağlanması artık örgütler için mal veya hizmet üretmek gibi temel
amaçlardan biri olarak görülmektedir. Bu amacın gerçekleştirilmesinde çalışanın
örgütün hedeflerini benimsemesi ve örgüt içinde varlığını devam ettirmeyi istemesi yani
örgütsel bağlılığı ön plana çıkmaktadır (Gül, 2002: 37). Entelektüel sermayenin her
geçen gün önem kazanması ve artan rekabet koşullarında örgütlerin ayırıcı özelliği
olması nedeniyle, çalışanların örgütte tutulması bir zorunluluk haline gelmiştir. Rekabet
koşullarında büyük bilgi ve tecrübeye sahip çalışanları örgütte tutmanın tek yolu elbette
parasal faktörler değildir. Pek çok durumda bazı nitelikli çalışanların örgütten ayrıldığı
ve daha az ücretle başka örgütlerde çalışmayı kabul ettiği de görülmektedir. Bunun en
önemli sebeplerinden biri de örgütün ve yöneticilerin, çalışanları örgüte bağlamada
başarısız olmasıdır (Doğan ve Kılıç, 2007: 38). Günümüz çalışma hayatında çalışanların
örgüt başarısına katkılarının ne düzeyde önemli olduğu daha iyi anlaşılmaktadır. Öyle
ki; örgüte bağlı, verimli, örgüt amaçlarını içselleştirmiş, motive olmuş, yaratıcı,
değişime açık ve kendini geliştirme konusunda istekli çalışanların varlığının örgüt
başarısı için vazgeçilmez olduğu kabul edilmektedir (Ersoy ve Bayraktaroğlu, 2010: 2).
1950’li yıllardan itibaren örgütsel bağlılıkla ilgili çalışmalar yapılmaya
başlanmış, Whyte 1956 yılında “Örgüt Adamı” adlı önemli bir çalışma yayınlamıştır.
Whyte, yaratıcılığın kaynağının grup olduğunu, çalışanın en önemli ihtiyacının da
aidiyet olduğunu belirtmiş ve “Örgüt Adamı”nı yalnızca örgüt için çalışmakla kalmamış
örgüte ait hale gelmiş bir kişi olarak tanımlamıştır. Whyte’den bu yana bağlılık
68
konusunda yapılan çalışmaların çoğunda yüksek örgütsel bağlılığın iyi bir değer olduğu
görüşü savunulmuştur. “Örgüt Adamı” yayınlandıktan iki yıl sonra ise Paul R.
Lawrence 1958’de “İdeal olarak tepeden aşağıya tüm çalışanlarda bir hissin baskın
olmasını isteriz; o da örgütsel amaca tam bağlılıktır” ifadesini kullanmıştır (Randall,
1987: 460).
Örgütsel bağlılığa bu denli önem verilmesinin nedeni, çalışan davranışları
üzerinde yarattığı düşünülen olumlu etkidir. Örgütsel bağlılığı yüksek çalışanların işten
ayrılma niyetlerinin, işten kaytarma ve devamsızlık oranlarının, örgütsel bağlılığı güçlü
olmayan çalışanlardan daha düşük olacağı düşünülmektedir (Ersoy ve Bayraktaroğlu,
2010: 1). Öyle ki yüksek düzeyde bağlılık, tutum değişikliğini azaltmaktadır (Güney,
1998: 28). Ayrıca Mowday vd., (1978: 1) örgütsel bağlılığın önemsenmesini birkaç
nedene bağlamaktadır. Bunlar;
Örgütsel bağlılık, başta işten ayrılma isteği olmak üzere bazı davranışlar için
sağlam bir öngörü aracıdır. Bağlılık duyan çalışanlar muhtemelen örgütte
kalmaya ve örgüt hedefleri için çalışmaya daha istekli olacaklardır.
Örgütsel bağlılığa duyulan ilginin geçmişi, sadakatin çalışan bakımından kabul
edilebilir davranış olduğunun düşünüldüğü ilk “sadakat” çalışmalarına kadar
dayanmaktadır.
Örgütsel bağlılık, çalışanların çevresiyle özdeşleşmesini ve çevresine anlam
yüklemesini sağlayan psikolojik süreçlerin doğasının daha iyi anlaşılmasını
sağlamaktadır.
2.1. ÖRGÜTSEL BAĞLILIK KAVRAMI
Bağlılık; bireyin bir tutum, yargı ya da başka bir konumu benimseme, kendisini
işin içinde görme ya da vazgeçmeyi zor bulma durumudur. Bağlılık, bağlanma süreci ve
bağlanma durumunun kendisinin yanı sıra öncüllerini ve sonuçlarını kapsarken örgütü
ortak çıkarlar etrafında toplayan psikolojik yapıdır (O'Reilly ve Chatman, 1986: 493).
Örgütsel bağlılığın temelini, çalışanla örgüt arasındaki memnun edici sosyal etkileşim
oluşturmaktadır ve bu sosyal etkileşim; karşılanan beklentiler, terfi olanaklarından
memnuniyet gibi değişkenlerle daha güçlü bir bağa sahip olmaktadır (Zaccaro ve
Dobbins, 1989: 271). O halde bağlılık, sosyal aktör olarak çalışanın, örgütüne enerji ve
69
sadakat sunması, kendi değerlerini de ifade edecek biçimde örgüte ait sosyal ilişkilere
bağlanmasıdır. Bağlılık, bireyin doğasını, ilgilerini ve ihtiyaçlarını ifade ederken,
bunları karşılayacak örgütlenmiş davranış kalıpları da bağlanma süreci olarak
tanımlanmaktadır (Kanter, 1968: 499). Birçok toplumsal sorunun bağlılık eksikliğinden
kaynaklandığı düşünüldüğünde bağlılığın stratejik bir kavram olduğu söylenebilir.
Araştırmacılar özellikle örgütsel çıktılarla ilişkili olan davranışları açıklamaya
çalışırken örgütsel bağlılığı derinlemesine araştırmışlardır. Örgütsel bağlılık, öncelikle
mesleklerde, politik örgütlerde ve sosyal akımlarda incelenmiştir. Dini ve politik
örgütlerle sosyal akımların ideolojilerinin genellikle zorlayıcı olduğu, mesleki örgütlerin
ise uzun bir sosyalizasyon dönemi aracılığıyla değerlere bağlılık geliştirdiği sonucuna
ulaşılmıştır (Gül, 2002: 37). Becker ve Carper (1956), bir mesleğe aitliğin veya
bağlılığın üç tür deneyimle ilişkili olduğunu ileri sürmüşlerdir. Bunlar; mesleğe yatırım
için zaman harcanması, katılım ve mesleğin değerini güçlendiren teknik bilgi ve
yeteneklerin geliştirilmesidir. Birey için meslek değerli hale geldikçe, meslek
ideolojisini içselleştirmeye başlar ve mesleğini daha ileriye götürmek için gerekli olan
motivasyona sahip olur. Bağlılık sonucu gelişen davranış belirli bir süre devam eder ve
diğer alternatifleri reddetmeyi gerektirir. Dolayısıyla bağlılık, çalışanın örgüte belirli bir
kimlikle aitlik hissetmesi, örgüte karşı olan uyumu ya da tutumu olarak tanımlanmakta
ve çalışanın örgütle özdeşleşmesini sağlayarak olumlu bir atmosfer yaratmaktadır
(Sheldon, 1971: 143).
Araştırmacıların örgütsel bağlılığı farklı açılardan değerlendirmeleri nedeniyle
tanımlamalarda fikir birliğine varılamamış olmasına rağmen genel kabul gören görüş
“bireyin örgüte psikolojik olarak bağlanması” olmuştur (O'Reilly ve Chatman, 1986:
493). Örgütsel bağlılıkla ilgili bazı tanımlamalar Tablo 16’da gösterilmiştir.
Tablo 16. Örgütsel Bağlılığa Yönelik Tanımlamalar
Yazar (Yıl) Örgütsel Bağlılık Tanımlaması
(O'Reilly, 1989)
Örgütsel bağlılık;
...işe katılım hissini de içerecek biçimde sadakat hissi ve örgüt değerlerine inanç
dâhil olmak üzere bireyin örgüte psikolojik bağıdır.
(Mowday, Steers
ve Porter, 1979)
...bireylerin belirli bir örgütle özdeşleşmesi ve o örgüte katılmasının göreli
büyüklüğü olarak tanımlanmaktadır. Bu durum en az üç etmenle
70
belirlenmektedir: (1) Örgütün hedef ve değerlerine inanma ve bunları
kabullenme, (2) örgüt adına kayda değer miktarda çaba sarf etmeye isteklilik ve
(3) örgüte üyeliği sürdürmeye güçlü bir istektir.
(O'Rielly ve
Chatman, 1986)
...bireyin örgüte duyduğu psikolojik bağ olarak ele alındığında çalışanın, örgüt
özeliklerini ve vizyonunu ne ölçüde benimsediğini ve/veya içselleştirdiğini
yansıtmaktadır.
(Steers, 1977;
Porter, Steers ve
Boulian, 1973)
...çalışanın örgütte kalma isteği ve niyetini artıran, işten ayrılma eğilimini
azaltan bağdır.
(Liou, 2008)
...zaman ve mekânla sınırlanmış, etkileşimli süreçlerle devam ettirilen, bireyin
örgüt hedef ve değerlerini kabullenmesinden kaynaklanan tutumu, o örgütün
işlevlerine katkıda bulunma istekliliği ve örgütle iyi ilişkiler sürdürmek için
güçlü bir arzusudur.
(DeCotiis ve
Summers, 1987).
...bireyin örgütün hedef ve değerlerini ne ölçüde kabul ettiği ve benimsediği,
örgütsel rolünü ne ölçüde bu hedef ve değerlere katkısı olarak gördüğü ve bunu
yaparken de bu katkının ona sağladığı faydaları göz önünde bulundurmasıdır.
(Porter, Steers
ve Boulian 1973;
(Porter, Steers
ve Boulian,
1974).
...bireyin örgütle özdeşleşmesi ve örgüte katılma gücü olarak çalışanın örgütün
hedef ve değerlerine olan güçlü inancı ve bunları kabullenmesi, örgüt adına
önemli ölçüde çaba sarf etmeye gönüllülüğü ve örgütte devam etme yönündeki
kesin isteğidir.
(Buchanan,
1974)
...insanlar ve örgütler arasında bir tür psikolojik bağıntı içeren olgudur. Bağlılık,
örgütün hedef ve değerlerine, kişinin yararlı değerdeki rolüne duygusal olarak
bağlanması olarak görülmektedir. Bağlılık, her biri farklı öğelerden oluşan
bağımsız bir dizi üç bileşenden meydana gelir. Bunlar; (a) özdeşleşmek-örgütün
hedef ve değerlerini kendisinin hedef ve değerleri olarak benimsemek, (b)
katılım-kişinin işteki rolünün gerektirdiği faaliyetlere psikolojik olarak kendini
vermesi veya bunları benimsemesi, (c) sadakat-örgüte karşı bir sevgi ve
bağlanma hissi duymasıdır.
(Arnold vd.,
2005).
...çalışanın örgüte katılımının göreceli gücü ve bulunduğu örgütüne aitlik
hissidir.
(Kashefi vd.,
2013).
...çalışanların örgüte karşı sadakatleri hakkında bir tutumdur ve kendisini
bireylerin örgüt kararlarına katılmasıyla, üyelere, örgütün refahına ve başarısına
özen göstermesiyle ortaya çıkaran devamlılık arz eden bir süreçtir.
(Wiener, 1982). ...örgütsel çıkarları koruyacak biçimde davranılması için içselleştirilmiş
normatif baskıların toplamı olarak tanımlanmıştır.
(Sheldon, 1971). ...çalışanın örgütle özdeşleşerek bağlanması ya da örgüte bağlanma, onun bir
parçası olma yönelimi şeklinde bir tutumdur.
(Mathieu ve
Zajac, 1990). ...çalışanın örgüte olan bağı ya da olumlu biçimde irtibatıdır.
(Allen ve Meyer,
1990).
...bireyi örgüte bağlayan (çalışan devir hızını daha az olası hale getiren)
psikolojik bir duruma işaret etmektedir.
(Sheldon, 1971)
...çalışanı örgütün kimliğine bağlayan bir tutum ya da yönelimdir. Çalışanın
örgütle özdeşleşmesi sonucu örgütün amaçlarını gerçekleştirmeye yönelik niyet
ve örgütün olumlu değerlendirilmesidir.
71
Kanter (1968: 499) bağlılığı, örgütsel gereksinimlerle bireysel tecrübenin
kesişim noktasında ortaya çıkan bir kavram olarak ifade etmektedir. Bir yandan sosyal
sistemler bütünsel “ihtiyaçları” karşılamak için örgütlenir, diğer yandan da insanlar
kendilerini olumlu ya da olumsuz şekilde, duygusal ya da zihinsel olarak bazı durumlara
uyarlarlar. Sosyal düzenler için bir arada yaşamanın gereği olarak örgütler de bireylerin
bağlılığını (sadık, sevecen, adanmış ve itaatkâr şekilde olumlu katılım) artıracak
biçimde geliştirilmelidir. Bu bağlamda örgütsel bağlılığın altı tanımlayıcı özelliğini
(Liou, 2008: 120):
Örgüte ve hedeflerine bağlanmayı gerektirmesi,
Kendisini etkileşimli süreçlerle ifade etmesi,
Örgütü ve hedeflerini kabullenmeyi ima etmesi,
Örgütün iyiliği için katkıda bulunmada ve hedeflerinin peşinden gitmede
isteklilik göstermesi,
Örgüte ve hedeflerine karşı bir tutumu yansıtması,
Zaman ve mekân bakımından sınırlı olması, biçiminde ifade etmek
mümkündür.
Örgütsel bağlılık, çalışanların örgüte yüzeysel bir inanış ve bağlılıklarından daha
fazlasını ifade etmektedir. Örgütsel bağlılık, çalışanın örgütüne karşı olan sadakati ve
görev yaptığı örgütün başarılı olabilmesi için gösterdiği ilgidir (Doğan ve Kılıç, 2007:
38). Örgütlerde bağlılık süreci; seçme/işe kabul etme ve sosyalleşme aşamalarını
kapsamakta dolayısıyla çalışanların her iki aşamada yaşadıkları deneyimler örgütte
kalma kararlarını önemli ölçüde etkilemektedir (Ersoy ve Bayraktaroğlu, 2010: 9-10).
Seçme/İşe Kabul Etme: Seçme/işe kabul etme, bireylerin eğitim, beceri ve
deneyimlerinin aday oldukları pozisyonların gerekleri ile karşılaştırmasından
oluşmaktadır. Bu aşamada adayların beklentileri ve örgütün sağlayabilecekleri
açık bir biçimde ortaya konabilirse, bireylerin işe başladıklarında yaşamaları
muhtemel olan hayal kırıklığının önüne geçilebilecektir.
Sosyalleşme: Bireylerin işe başladıktan sonra örgütle karşılıklı olarak
birbirlerini tanıdıkları ve beklentilerine ne ölçüde karşılık alabilecekleri
yönündeki düşüncelerinin ortaya çıkmasıdır. Çalışmaya başladıktan sonra geçen
bir aylık süre çalışanların örgüte yönelik tutumlarını geliştirmede önemli bir
zaman dilimi olarak görülmektedir (Ersoy ve Bayraktaroğlu, 2010: 9-10).
72
Örgüt kavramındaki soyutluğa karşın gerçekte örgütü oluşturan asıl öğelerin
yöneticilerden astlara dek örgütsel hedef ve değerlere uyum gösteren tüm çalışma
arkadaşlarının birlikteliği olduğu unutulmamalıdır (Riechers, 1985: 471). Aynı zamanda
bağlılık, örgütün kendi içindeki bütünlüğünün yanı sıra çoklu çalışma gruplarının
hedefleriyle kendini özdeşleştirme sürecidir. Bu çalışma grupları mesleki birlikleri,
müşterileri, sendikaları veya daha geniş kapsamda toplumu da içermekte ve bağlılık
yapısının doğal evrimini temsil etmektedir.
Şekil 11. Çoklu Çalışma Grupları ve Bağlılık Süreci
Kaynak: (Riechers, 1985: 472).
Böyle bir yaklaşımın örgütlerin doğasına odaklanarak bağlılık literatüründe bir
boşluğu doldurduğu, diğer bağlılık yaklaşımlarına kıyasla çalışan-örgüt bağının
doğasını daha gerçekçi biçimde yansıttığı ve çoklu bağlılıklara odaklanma, bağlılıklar
arası çatışmalar ve bunların bireyin örgütle olan ilişkisi üzerine farklı sorular ortaya
çıkardığı söylenebilir (Riechers 1985: 465).
Sendika
Müşteri/
Tüketici
Mesleki
Birlikler
Toplum
Karar
Alıcılar
Karar
Alıcılar
Meslek
taşla
r
Tep
e
Yön
etic
iler
73
2.2. TUTUMSAL VE DAVRANIŞSAL BAĞLILIK
Örgütsel bağlılık, araştırmacılar tarafından ya tutumsal (attitudinal) ya da
davranışsal (behavioral) bakış açısıyla ele alınmıştır (Özutku, 2008: 80). Bu iki bakış
açısı birbiriyle ilişkili olmanın yanında örgütsel davranış kapsamında değerlendirilmiştir
(Mowday, Porter ve Steers, 1982: 26-27). Örgütsel bağlılığa yönelik yapılan
tanımlamalara göre bağlılık ya tutumsal ya da davranışsal bir temele dayanmakta
dolayısıyla çalışanlar tutumsal veya davranışsal bir sebep geliştirerek örgüt üyeliğini
devam ettirmektedir (Çöl, 2004; Mowday vd., 1982: 26). Her örgütte örgütün kendine
özgü farklı tutum ve davranışları görmek mümkündür. Örgüt içinde benzer tutum ve
davranışların oluşmasında ortak düşüncenin varlığı önemli bir etkendir ve çalışanları
ortak davranış atmosferi içerinde hareket etmeye yönlendirmektedir. Örgütsel bağlılık
da böyle bir düşüncenin sonucunda oluşmaktadır (Demirel, 2009a: 116).
Tutumsal ve davranışsal yaklaşım, her geçen gün artan örgütsel bağlılık
tanımlarını daha basite indirgemeye yardım etmektedir. Örneğin; bir kişinin normatif
beklentileri aşan davranışlarından bahsedildiğinde aslında bağlılığın dışavurumsal
özelliğinden, yani davranışlardan söz edilmektedir. Buna karşın, kişinin kimliğinin
örgüte iliştirilmesinden bahsedildiğinde ise, tutumlar ön plana çıkmaktadır (Gül, 2002:
51). Örgütsel bağlılık sürecinde bir davranışın kendine özgü tutumların gelişimine
neden olduğu, kendiliğinden güçlenen döngü ortaya çıkar ve bu da daha ileri
davranışlara yol açar. Sonuç olarak birey, örgütle davranışsal ve psikolojik bağlantıları
yavaş yavaş artırır (Mowday vd., 1982: 27).
Tutumsal bağlılık yaklaşımları bireysel ve örgütsel hedeflerin uyumuna
dayanmaktayken, davranışsal bağlılık yaklaşımları kişilerin örgüt üyeliklerini
sürdürmek için nasıl çaba sarf etmeleri ve nasıl davranışlar sergilemeleri gerektiği ile
ilgili sürece dayanmaktadır. Her davranışın arkasında, çalışanı o davranışı sergilemeye
iten bir tutum saklıdır. Benzer bir şekilde tutum, kişiyi belirli bir davranışa yönlendiren
eğilimlerdir (Gül, 2002: 50).
2.2.1. Tutumsal Bağlılık
Tutumsal bağlılık, bireyin örgütsel hedeflerle özdeşleşmesi ve onun için
çalışmaya istekli olması anlamına gelmektedir (Krishna ve Marquardt, 2007: 1). Bu
74
bağlılık türü, bireylerin örgütle olan ilişkilerine ve bakış açılarına odaklanmaktadır. Pek
çok bakımdan bu bakış açısı kişilerin kendi değer ve hedeflerini örgütünkilerle ne
ölçüde uyumlu gördüğünü dair bir dizi anlayıştır. Öte yandan “kişinin kimliğinin örgüte
bağlandığı veya örgütün hedefleriyle bireyinkilerin birleştiği veya örtüştüğü” durumlar
bakımından bağlılık ele alındığında, aslında bireyin örgüte karşı tutumuna odaklanılıyor
demektir. Tutumsal bağlılığın amacı, kısaca bireyin işveren örgütüyle ne ölçüde
özdeşleştiğidir (Mowday vd., 1982: 26). Tutumsal bağlılık bireyin belirli bir örgütle ve
örgütün hedefleriyle bütünleştiği ve bu hedefleri gerçekleştirmek için bu örgütte
üyeliğini sürdürmek istediği bir durumu simgeler. Bu bağlılık esasında bir bütün olarak
örgüte karşı, genel duygusal tepkiyi yansıtır (Mowday vd., 1979: 226; Porter vd., 1973).
Şekil 12. Örgütsel Bağlılıkta Tutumsal Perspektif
Kaynak: (Meyer ve Allen, 1991: 63).
Örgütsel bağlılık tutum olarak ele alındığında, bağlılık çoğunlukla örgüte
duygusal veya hissi bağlılık olarak dikkate alınmıştır. Örgüte güçlü bir biçimde bağlı
olan kişilerin örgütle bütünleştiği, katılımcı oldukları ve örgütün üyesi olmaktan hoşnut
oldukları kabul edilmiştir (Özutku, 2008: 80). Tutumsal yaklaşımının savunucuları,
bağlılığı örgüte bağlanmada bir tutum olarak görmektedirler (Meyer ve Allen, 1987:
200). Ayrıca örgütsel davranış uzmanları genellikle tutumsal bağlılık üzerine
odaklanmışlardır. Bu bakış açısına göre bağlılık, bireyi örgütle ilişkilendiren veya
örgüte bağlayan bir iş durumunun değerlendirilmesinden kaynaklanan duygusal tutum
veya yönelim anlamına gelmektedir. Bu nedenle bağlılık beraberinde örgütle
özdeşleşmeyi, katılımı ve örgüte karşı bir sadakat hissini beraberinde getiren olumlu bir
yönelim olarak görülebilir (Mottaz, 1989: 145). Buna ek olarak bu bağlanma tutumunun
daha yüksek çalışma performansı veya daha düşük işe gelmeme veya işi bırakma
Koşullar Psikolojik
Durum Davranış
75
seviyesi gibi belirli işle bağlantılı davranışlara yol açtığı düşünülmektedir. Ayrıca sosyal
psikoloji yaklaşımını savunan araştırmacılar, bireylerin bağlılık duydukları durumlarla
uyumlu tutumlar geliştirdiklerini ileri sürmektedirler (Mottaz, 1989: 145).
Tutumsal bağlılık yaklaşımları bireysel hedef ve değerlerle örgütsel hedef ve
değerlerin uyumuna dayanmaktadır. Tutumsal bağlılık yaklaşımlarında duygusal,
devam ve normatif unsurlar içeren bağlılık boyutları ön plana çıkmaktadır. Bağlılık,
örgütsel hedef ve değerlerin benimsenilmesi, örgüt yararına gönüllü çaba sarfedilmesi
ve örgüte psikolojik olarak bağlanmayı ifade etmektedir (Gül, 2002: 50-51).
Bağlanmayı gerektiren örgütle ilgili davranışlar, bu davranışla tutarlı tutumlara neden
olabilir (örn. örgütün hedef ve değerlerine inanç duyma). Davranışsal ve tutumsal
bağlılık hakkında yapılan araştırmalar aynı genel sürecin iki farklı aşaması üzerinde
odaklanmaktadır (Mowday ve Dade 1979: 84).
2.2.2. Davranışsal Bağlılık
Tutumsal bağlılığın karşıt görüşü ise, davranışsal bağlılık yaklaşımıdır.
Davranışsal yaklaşımda bağlılık, belirli bir faaliyet alanına devam etmede bir eğilim
olarak görülmektedir (Meyer ve Allen, 1987: 200). Davranışsal bağlılıkta çalışanların
bir varlıktan daha ziyade, belirli örgütsel davranışlara bağlılık duyması mevcuttur
(Krishna ve Marquardt, 2007: 1).
Bağlılık, değer verilen yatırımların potansiyel kaybından veya örgütte kalma
eğilimi oluşturan algılardan dolayı bireyin kendini örgüte bağlı, mecbur veya o örgütte
hapsedilmiş olarak algılamasının bir boyutudur. Yatırımlar, örgütten ayrılmanın
yaratacağı bedelleri arttırarak bağlılığı yükseltir. Örneğin; çalışan başka bir işe
geçmesinden kaynaklanan tazminat kaybı veya yeni arkadaşlar edinmenin, yeni amirlere
uyum sağlamanın bedellerinden dolayı daha iyi maaş teklif eden bir işe geçmeyi
reddedebilir. Bu durumda çalışan o örgüte, örgütün hedef ve değerleriyle kendini
özdeşleştirdiği için değil, ayrılmanın bedellerinden dolayı bağlanır (Mottaz, 1989: 145-
146). Davranışsal bağlılık, bireylerin örgüte hapsolma ve bu sorunla baş etme
süreçleriyle ilgilenir. Örneğin; bir çalışan için “eylemlerinden dolayı bağlanmış”
denildiğinde ya da “resmi veya normatif beklentileri aşmış” davranıştan bahsedildiğinde
76
aslında bağlılıkla ilgili bariz davranış belirtileri üzerinde odaklanılıyor demektir
(Mowday vd., 1982: 26).
Gerek Becker, gerekse Salancik bağlılığı, davranışları devam ettirme eğilimi
olarak ele almaktadırlar. Ancak Becker’in yaklaşımında kişinin davranışlarına karşı
bağlılık gösterebilmesi için o davranıştan vazgeçtiği zaman kaybedeceği yatırımların
farkında olması gerekmektedir. Oysa, Salancik’in yaklaşımında davranışa yönelik
bağlılığın oluşabilmesi için kişi ile örgüt arasındaki ilişkiyi yansıtan psikolojik durumun
başka bir ifadeyle davranışı devam ettirme arzusunun olması gerekmektedir (Gül, 2002:
51). Bu nedenle tutumsal bağlılık bireyi örgütle ilişkilendiren veya örgüte bağlayan
duygusal bir tepki (özdeşleşme) ortaya çıkarırken; davranışsal bağlılık, yapılan
yatırımlardan vazgeçme sonuçlarından dolayı örgütte kalma kararını yansıtır. Tutumlar
durumun değerlendirilmesiyle ortaya çıkan duygusal tepkilerdir, öte yandan niyetler
belirli bir davranışla ilgili ifadelerdir ve belirli eylem planlarıdır. Bu nedenle niyetler,
davranışlar için kuvvetli öngörü araçlarıdır (Mottaz, 1989: 145-146).
Şekil 13. Örgütsel Bağlılığın Davranışsal Perspektifi
Kaynak: (Meyer ve Allen, 1991: 63).
Örgütsel bağlılıkta hedeflerin bireyin bir dizi amacından değil tamamen örgütten
kaynaklanması mevcuttur. Benzer şekilde davranışsal bakış açısı da bu görüşe katılır,
ancak daha net bir sebep bilgisi sunarak bireyin bir eylemde bulunduğunu,
ödüllendirildiğini ve daha sonra tekrar örgüt çıkarına bir eylemde bulunduğunu öne
sürmektedir (DeCotiis ve Summers, 1987: 447). Davranışsal bağlılık, bireylerin geçmiş
deneyimleri ve örgüte uyum sağlama durumlarına göre örgütlerine bağlı hale gelme
Koşullar
Davranış
Davranış
Psikolojik
Durum
77
süreci ile ilgilidir. Bu bağlılık, bireylerin belli bir örgütte çok uzun süre kalmaları
sorunu ve bu sorunla nasıl başa çıktıklarıyla ilgili bir kavramdır. Davranışsal bağlılık
gösteren çalışanlar, örgütün kendisinden ziyade, yaptıkları belli bir faaliyete
bağlanmaktadırlar (Bayram, 2005: 129).
Sonuç olarak her iki örgütsel bağlılık türünün de geçerli olduğu farklı ortamlar
vardır. Örgüt kültürü, yönetim ve liderlik biçimi, çalışanların kişisel ve demografik
özellikleri, örgütün içinde faaliyet gösterdiği sosyo-ekonomik yapı, toplumsal özellikler
ve çevresel şartlar, tutumsal, davranışsal veya çoklu bağlılık türünün uygulanmasında
son derece önemli içsel ve dışsal faktörler konumundadır. Bütün bu faktörler örgütsel
bağlılık türünün seçiminde önemli ölçüde rol oynamaktadır. Becker (1960)’in Yan
Bahis Yaklaşımı ve Salancik (1977)’in Yaklaşımı alış veriş ilişkisine, diğer bir ifadeyle
çıkar-maliyet ilişkisine dayanmaktadır. Her iki davranışsal bağlılık yaklaşımının sadece
davranışlara odaklanıp, çalışanların tutum, değer, hedef, misyon ve vizyonlarını göz ardı
etmesi bu yaklaşımların eksik yönlerini oluşturmaktadır (Gül, 2002: 51). Bu nedenle
davranışsal olarak bir örgüte bağlılık duyan bireyler örgüte karşı olumlu tutumlar
geliştirir. Bir yaklaşım bağlılık tutumlarının davranışlar üzerindeki etkisine
odaklanırken, diğeri bağlılık davranışlarının tutum üzerindeki etkileriyle ilgilenir.
Davranışsal bağlılık, bireyin örgüte ne ölçüde bağlandığını ele alır ve örgüte üyeliği
sürdürme niyetine yansır (Mottaz, 1989: 145-146). Dolayısıyla bir örgüte olan bağlılığın
beklenen davranışsal sonuçları, daha düşük çalışan devir hızı, daha az devamsızlık,
gelişmiş performans ve artan örgütsel vatandaşlık davranışını içermektedir (Meyer ve
Herscovitch, 2001: 310).
2.3. BAĞLILIK TÜRLERİ
Bu bölümde örgütsel bağlılık ile benzer özellikler gösteren kavramlar
irdelenmektedir. Çünkü bu kavramlar ile örgütsel bağlılık arasında çoğu zaman anlam
kargaşası yaşanmakta, hatta biri diğerinin yerine kullanılmaktadır. Bu kavramlardan
bazıları mesleki bağlılık, kariyer bağlılığı, grup bağlılığı, iş arkadaşlarına bağlılık,
sadakat ve itaattir (Çöl, 2004).
78
2.3.1. Kariyer Bağlılığı
Kariyer bağlılığı, bir kişinin mesleğine veya işine yönelik tutumudur (Blau,
1985: 278; Liou, 2008). Bir çalışan sık sık iş ve örgüt değiştirmesine rağmen kariyerine
bağlılık duyabilir. Bu türden bağlılık duyan insanlar yoğun ve duygusal şekilde
kariyerlerine odaklanmışlardır ve işlerine tüm gayretleriyle katkıda bulunmaları ancak
bu katkılar örgütlerinden daha ziyade kendi kariyer hedeflerini ileriye götürüyorsa
gerçekleşir. Ayrıca kariyer bağlılığının zaman ve mekânla sınırlanması da gerekmez
(Liou, 2008: 122). İşveren örgüte bağlılık, meslek sahiplerinin kariyer ilerleme
fırsatlarına ve maaş ve terfi gibi ödül dağıtımında kullanılan kriterlere oldukça bağlıdır.
Meslek sahibi olmak tipik olarak yaşam boyu kariyeri içermektedir ve işveren örgüt,
kişinin mesleki kariyerinde ilerlemeyi kolaylaştırmıyorsa meslek sahipleri örgüte daha
az sadık hale gelir. Hem mesleki örgütlerde hem de mesleki olmayan örgütlerde
ödüllerin ve terfi olanaklarının dağıtımının algılanan meşruiyeti, meslek sahiplerinin
örgüte sadakatine katkıda bulunan en önemli faktörlerdendir (Wallace, 1995: 249).
Ayrıca, yüksek kariyer bağlılığı olan bireyler, örgüt dışında kariyerlerinin artıracağını
düşünürlerse, daha kolay bir işten ayrılırlar (Blau, 1985: 278).
2.3.2. Sadakat
Örgütsel bağlılık sadakate kıyasla daha kapsamlı ve genel bir kavram olmasına
rağmen sadakat bağlılığa nazaran daha güçlü bir duygudur. Sadakat kavramı tıpkı
örgütsel bağlılık gibi örgüt üyeliğinin sürdürülmesi ile ilgili bir kavramdır. Ancak iki
kavramın dayanak noktaları bakımından birbirinden farklı yanları bulunmaktadır.
Örgütsel sadakat, kültürel değerlere dayanırken, örgütsel bağlılık işe ve başarıya
dayanmaktadır (Çöl, 2004).
2.3.3. İtaat
İtaat ise, kaynağını bireyin dışından alan bir görev duygusudur. Hâlbuki örgütsel
bağlılık dış çevre kaynaklı değil, içsel bir görev duygusudur. Örneğin; hapishanedeki bir
mahkûmun verilen emirlere itaat etmesi, hapishaneye bağlılık duyduğu anlamına
gelmemektedir (Çöl, 2004). Dolayısıyla itaatin bireyin bulunduğu koşullar altında
zorunlu olarak ortaya çıktığı söylenebilir.
79
2.3.4. Grup Bağlılığı
Grup bağlılığının temel bağlantıları, uyum ve görev tabanlı beğeni gibi grup
seviyesi değişkenleridir. Örgütsel bağlılık daha çok rol çatışması, karşılanan beklentiler,
gruptan memnuniyet ve terfi olasılığıyla ilişkilidir. Grup bağlılığı ve örgütsel bağlılıkla
ilgili değişkenler arasındaki farklar her bir bağlanma türünün farklı bir psikolojik temeli
olduğunu göstermektedir. Bu nedenle de gruba bağlanma, algılanan destek ve kariyer
tatmininin veya hedeflere ulaşmanın bir aracı olarak görülmektedir. Grubu,
faaliyetlerini ve diğer grup üyelerini beğenme arttıkça üyeler gruba daha da bağlılık
duymaya başlamaktadır (Zaccaro ve Dobbins 1989: 272).
2.3.5. İş Arkadaşlarına Bağlılık
Arkadaş bağlılığı bazen bir takım faydalar elde etmek için bir araç, bazen de
kendisi bir amaç olarak ortaya çıkabilmektedir. İş arkadaşlarına bağlılık ise, bireyin
diğer çalışanlarla özdeşleşmesi ve onlara karşı bağlılık duymasıdır. Ancak bu iki
kavram örgütsel bağlılıktan bazı yönleriyle farklıdır. Örneğin bir akademisyen
mesleğini ve iş arkadaşlarını çok sevebilir. Ancak, buradan o akademisyenin çalıştığı
üniversiteyi de sevdiği ve o üniversiteye bağlılık duyduğu sonucu çıkarılamaz (Çöl,
2004).
2.3.6. Mesleki Bağlılık
Örgütler bireylerin mesleki faaliyetlerini ödüllendirmek ve kendi alanlarındaki
gelişmeleri takip etmelerine zemin hazırlamak yoluyla mesleki beklentiler ile örgütsel
amaçları aynı çizgiye çekmenin yollarını aramalıdırlar. Bu yolla mesleki bağlılık ve
örgütsel bağlılığın eş zamanlı olarak hissedilmesi sağlanmış olacaktır. Mesleki bağlılık
bireyin belli bir alanda beceri ve uzmanlık kazanmak amacıyla yaptığı çalışmalar
sonucunda mesleğinin yaşamında ne denli önemli bir yere sahip olduğunu algılaması
olarak tanımlanmaktadır (Çöl, 2004). Mesleğe verilen değer arttıkça kişi mesleğinin
ideolojisini içselleştirmeye başlar ve böylelikle bunu devam ettirmek için gereken
motivasyonu edinir (Sheldon, 1971: 143). Mesleki bağlılık, güçlü mesleki veya örgütsel
özdeşleşmeye yol açar. Bu ifade genç çalışanların işyerleriyle daha iyi bütünleşmelerini
sağlamada ya da bu kişilerin mesleğiyle özdeşleşmesini, işin genel kalitesini ve
80
performansı arttırmada esas tetikleyici olarak mesleki bağlılığı vurgular (Cohen, 2007:
10).
Örgütlerde işe katılım, iş tecrübesiyle yakından bağlantılıdır ve iş tecrübesinin
bir yansıması olarak görülebilir. Bu tecrübeler ne kadar olumlu olursa işe katılım o
kadar yüksek olur. Olumlu tecrübelerin örgüt yetkililerinin çabalarından kaynaklandığı
düşünülürse sonuçta bunu sağlayan kişilere karşı artan ölçüde duygusal bağlılık oluşur.
İşe katılım sağlamış kişiler bunu mesleğine de yansıtacaktır ve bunun sonucunda da
yüksek mesleki bağlılık ortaya çıkacaktır (Cohen 1999: 292). Bireyin işe karşı kendi
genel yaklaşımları veya eğilimlerinin mesleki bağlılık için daha belirleyici etmenler
olduğu görülmektedir. Bu durum ayrıca mesleki bağlılığı belirleyen etmenlerin örgütsel
bağlılığı belirleyenlerden farklı olduğunu da göstermektedir (Wallace, 1995: 230).
Gouldner, örgütteki temel süreklilik içinde bireyin konumunu belirleyen üç
değişken tespit etmiştir. Bunlar; mesleki beceri ve değerlere bağlılık, örgütsel sadakat
ve referans grup yönelimidir (bireyin üye olmak istediği grup). Bu sınıflandırmaya göre
“yerel insanlar” çalıştıkları kurumla özdeşleşen ve onlara bağlılık duyan bireylerden
oluşur. İşveren örgüte karşı güçlü bir sadakat duyarlar ve meslekleriyle özdeşleşmeleri
zayıftır. Referans olarak örgüt içi grupları alırlar, bu nedenle de işveren örgüte daha
bağlıdırlar. Bunun aksine “kozmopolitan insanlar” ait oldukları mesleki grubun beceri
ve değerlerini korumaya adanmışlardır ve kendilerini mesleki nitelikleriyle
özdeşleştirirler. Referans olarak örgüt dışı grupları alırlar, bu nedenle de mesleklerine
veya uzmanlık alanlarına karşı bağlılık hissederler. Mesleki bağlılık, güçlü mesleki veya
örgütsel özdeşleştirmeye yol açar (Cohen, 2007: 8).
2.4. ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞI ETKİLEYEN FAKTÖRLER VE BAĞLILIĞIN
SONUÇLARI
Örgütsel bağlılık dinamik bir yapıya sahiptir. Çalışanların örgüte karşı
duydukları bağlılık düzeyi değişik faktörlerden farklı düzeylerde etkilenmekte ve
bireyler sürekli bu faktörlerin etkilerini değerlendirerek bağlılık düzeylerini
belirlemektedirler. Örgütsel bağlılığı etkileyen bu faktörlerin ortak noktası, bireylerin
örgütte kalma kararlarını vermelerinde belirleyici bir rol üstlenmeleridir. Bağlılık
düzeyini etkileyen faktörler bireylerin özelliklerinden, çalıştıkları örgütten veya daha
81
genel olarak örgüt dışı nedenlerden kaynaklanmaktadır (Ersoy ve Bayraktaroğlu, 2010:
7).
Tablo 17. Bağımlı ve Bağımsız Değişken Olarak Örgütsel Bağlılık
Bağımsız Değişken Olarak Örgütsel Bağlılık;
Yazar/Yazarlar Örneklem Sonuç (Korelasyona
Sahiptir)
Angle ve Perry (1981) Taşımacılık Çalışanları İşe gecikme, Çalışan devir
hızı
Bateman ve Strasser (1984) Hemşireler İş tatmini
Hom, Katerberg ve Hulin
(1979)
Askeri Personel Çalışan devir hızı
Koch ve Steers (1978) Kamu Çalışanları İşe devamsızlık, Çalışan devir
hızı
Larson ve Fukami (1984) Sendikalı Gazeteciler İşe devamsızlık, Çalışan devir
hızı, Performans
Marsh ve Mannari (1977) Japon Elektrik Çalışanları Çalışan devir hızı
Mowday, Steers ve Porter
(1979)
Kamu Çalışanları İşe devamsızlık, Çalışan devir
hızı
Porter, Crampon ve Smith
(1976)
Yönetim Kursiyerleri Çalışan devir hızı
Porter, Steers, Mowday
Boulian (1974)
Psikiyatri Teknikerleri Çalışan devir hızı
Steers (1977) Bilim İnsanları ve
Mühendisler
Katılım, Çalışan devir hızı
Van Maanen (1975) Mesleğe Yeni Başlamış
Polisler
Performans
Bağımlı Değişken Olarak Örgütsel Bağlılık
Yazar/Yazarlar Örneklem Etkileyen Faktör
(Korelasyona Sahiptir)
Alutto, Hrebiniak ve Alonso
(1973)
Öğretmenler ve Hemşireler Yatırımlar (yaş, eğitim vb.)
Bartol (1979) Bilgisayar Uzmanları İş tatmini
Brown (1969) Kamu Çalışanları İhtiyaç Doyumu
Buchanan (1974) Kamu ve Özel Sektör
Yöneticileri
Grup normları, İşin Zorluğu,
Beklentilerin karşılanması,
Benlik imajı desteği, Bireysel
öneme sahip duygular
Farrell ve Rusbult (1981) Öğrenciler, Sanayi İşçileri Yatırımlar, Ödüller,
Maliyetler, Alternatifler.
Fukami ve Larson (1984) Sendikalı Gazeteciler Görev süresi, işin kapsamı, iş
stresi (-), çalışan yönetici
ilişkileri, sosyal katılım
Grusky (1966) Private sector
managers Rewards, costs
Özel Sektör Yöneticileri Ödüller, Maliyetler
Hall, Schneider ve Nygren Orman Korucuları Üyelik ve güvenlik
82
(1970) ihtiyaçlarının tatmini
Hrebiniak ve Alutto (1972) Öğretmenler ve Hemşireler Rol Stresi (-), İş tatmini,
görev süresi
Kiesler ve Sakumura (1966) Öğrenciler Dış Kaynaklı Ödüller (-)
Lee (1969, 1971) Bilim İnsanları Görev süresi, kişisel/örgütsel
amaç uyumu, mesleki itibar
Morris ve Sherman (1981) Ruh Sağlığı Çalışanları Rol Stersi (-), Öz yeterlilik,
Yaş, Eğitim
O'Reilly ve Caldwell (1980)
İşletme Yüksek Lisansı
Yapanlar/Yeni Çalışanlar
İş Seçiminin değişmezliği ve
kararı, İş tatmini
Rusbult ve Farrell (1983) Muhasebeciler, Hemşireler Ödüller, Maliyetler,
Alternatifler
Schneider, Hall ve Nygren
(1974)
Orman Korucuları Benlik İmajı/Örgütsel
Hedeflerin Uyumu, Görev
süresi
Sheldon (1971) Bilim İnsanları Yaş, Görev Süresi, Mevki
(Görev)
Steers (1977)
Bilim İnsanları, Mühendisler Başarma ihtiyaçları, işin
özellikleri, grup normları
Stevens, Beyer ve Trice
(1978)
Kamu Sektörü Yöneticileri Aşırı Rol Yükü (-), görev
süresi, işe katılım
Stumpf ve Hartman (1984) Öğrenciler/Yeni işe başlayan
çalışanlar
Çalışan/iş uyumu,
performans, iş tatmini
Wiener ve Gechman (1977) Öğretmenler Katılım, İş tatmini
Welsh ve LaVan (1981) Hastane Çalışanları Rol Stresi (-), iş tatmini, yaş,
görev süresi
Kaynak: (Reichers, 1985: 466-467).
Örgütsel bağlılık tutumunda; yaş, örgüt içi kıdem gibi bireysel değişkenler ve iş
dizaynı, yöneticinin liderlik vasıfları gibi örgütsel değişkenler önemli rol oynamaktadır.
Bununla beraber örgütsel yapı ve olumlu örgüt iklimi, iş güvenliği, kararlara katılabilme
fırsatları, işte sorumluluk ve özerkliğe sahip olabilmenin çalışanın örgütsel bağlılığı
üzerinde etkileri olmaktadır (Bayram, 2005: 125).
2.4.1. Örgütsel Bağlılığı Etkileyen Faktörler
Örgütsel bağlılık, çeşitli kişisel değişkenlerle, rol durumlarıyla ve iş
özelliklerinden örgüt yapısı boyutuna kadar farklılık gösteren çalışma ortamı
unsurlarıyla bağlantılıdır (Mathieu Ve Zajac, 1990: 171). Örgütsel bağlılığı etkileyen
kişisel özelliklerin ölçütleri arasında; yaş, cinsiyet, medeni durum, eğitim, görev süresi,
pozisyon, statü, başarı gibi unsurlar bulunmaktadır. İşin özellikleri arasında; özerklik,
çeşitlilik, geri bildirim ve görev tanımı yer almaktadır. Buna ek olarak, isteğe bağlı
etkileşim (örn. işte yakın arkadaşlıklar kurma fırsatı) için olan fırsat, sözü edilen
bağlılık üzerindeki etkisi söz konusudur. İş deneyimleri; örgüte yönelik grup tutumları,
83
çalışan beklentilerinin mesleğin gerçekleri tarafından ne derece karşılandığı, örgüt için
zamanla örgütlerin eylemlerine dayanan kişisel önemi olan hisler ve örgütün çalışanlara
olan taahhütlerini yerine getirirken güvenilir olduğuna verilen kararlardır (Steers, 1977:
46).
Şekil 14. Bağlılığı Etkileyen Faktörler ve Bağlılığın Sonuçları
Kaynak: (Suliman, 2002: 172).
Özellikle özdeşleşme gibi psikolojik değişkenler, rol çatışması veya belirsizliği
gibi rolle bağlantılı değişkenler, iş zorluğunun derecesi gibi ilk iş tecrübelerinin tamamı
bağlılığın öncülleri arasındadır (Riechers, 1985: 467). Örgüt yapısı bağlılığı etkileyen
bir başka faktördür. Bu grupta örgüte ait; büyüklük, çalışma kuralları ve politika, roller,
örgütsel hiyerarşideki seviye sayısı ve merkeziyetçilik derecesi bulunmaktadır. Örgütsel
süreçlerden liderlik, iletişim, karar alma, kadrolaşma yöntemleri ve tazminat gibi
unsurlar da bağlılığı etkileyen unsurlardan birkaçıdır (DeCotiis ve Summers, 1987:
449). Mathieu ve Zajac (1990), örgütsel bağlılık öncülleriyle ilgili meta-analizlerinde
gözlenen en büyük ilişkinin örgütsel bağlılıkla işe katılım arasında olduğunu
bildirmişlerdir. Ayrıca maaş ve bağlılık arasında olumlu yönde ilişki olduğu
bulunmuştur. Meta-analiz örgüte duygusal bağlılık duymanın iş performansıyla doğru
orantılı olduğunu göstermektedir, yaş, görev süresi gibi etmenlerin bireyin örgütteki
konumuyla birlikte değiştiğini ve mecburiyetle ilişkili olduğunu belirtmişlerdir. Örgütte
daha uzun yıllar boyunca tecrübe kazanmak, çalışanın normları içselleştirmesini ve
psikolojik olarak bağlanmasını arttırmaktadır (Mathieu ve Zajac, 1990).
İş Performansı
Bireysel
Özellikler
Kalma/ayrılma
niyeti
Örgütsel
Bağlılık
İş
Deneyimleri
Örgütsel
Özellikler
İşin
Özellikleri
Katılım
Devir oranı
İşte gecikme
84
2.4.2. Bağlılığın Sonuçları
Bağlılık, artan devir hızı ve işe gelmeme, azalan performans, işe geç gelme ve
işten ayrılma oranlarıyla bağdaştırılmaktadır. (Riechers, 1985: 467; Mathieu Ve Zajac
1990: 171-172; Zaccaro ve Dobbins 1989: 271-272; Steers, 1977: 48). Daha düşük
bağlılık ve memnuniyet düzeyi daha yüksek düzeyde çalışan devir hızına neden
olmaktadır. Çünkü, iş ortamının gerçekleri, aynı zamanda çalışanların beklentileri ile
karşılaştırıldığında eşit oranda algılanmayabilir veya karşılanmayabilir (Porter, Steers
ve Boulian, 1973: 13).
Örgütsel bağlılığın moral, performans, şikayet, grup normlarının geliştirilmesi ve
güçlendirilmesi gibi değişkenler üzerinde etkisi vardır. Algılanan destek ve tatmin edici
sosyal ilişkiler grup bağlılığını etkileyebilir ancak bunu örgütsel grup üyelerinin
örgütsel hedeflerine ulaşmasında etkili olması halinde yapabilir. Sonuç olarak örgütsel
bağlılığın işe gelme ve verim gibi sonuçlar üzerinde doğrudan etkisi olabilmektedir
(Zaccaro ve Dobbins 1989: 271-272). Japonya’nın verimliliğindeki büyük artış, kısmen
çalışanların örgütlere duyduğu bağlılık ve sadakatle açıklanmaktadır. Yüksek seviyede
bağlılık hisseden çalışanların daha sadık oldukları, daha verimli oldukları ve daha fazla
sorumluluk almaya istekli olduklarına inanılmaktadır. Bağlılık örgüt içinde kalma
isteğine, kalma niyetine, üyeliğin sürdürülmesi arzusuna, işe gidilmeyen gün sayısında
azalmaya ve hatta performans artışına neden olur. Bağlılık, daha iyi bir iş bulma
olasılığı gibi bireyin örgütten ayrılmasının önündeki algılanan engellerden kaynaklanan
davranış olarak tanımlanır. Bağlılıkla örgütte çalışma süresi ve işgücünde geçirilen
yılların kalma niyetiyle orantılı olduğu görülmektedir (Chow, 1994: 3).
Örgütün amaçlarına yüksek bağlılık duyan ve bu amaçlar için çaba göstermeye
istekli olan bir bireyin, hedeflere ulaşmak için örgütte kalmaya daha eğilimli olacağı, bu
nedenle de örgütsel bağlılığın işten ayrılma oranıyla ters orantılı olması beklenmektedir.
Örneğin; bir çalışan maaşından ya da amirinden memnun olmasa da örgüte ve
hedeflerine yüksek seviyede bağlılık bu memnuniyetsizlikten üstün gelebilir ve kişi
örgütsel faaliyetlere katılmaya devam etmeye karar verebilir (Porter, Steers ve Boulian,
1973: 4). Buna ek olarak, bağlılığın katılımla ilişkili olması beklenmektedir. Bir örgütün
hedeflerine son derece kararlı şekilde bağlı olan ve kendisine karşı olumlu tutum
sergileyen çalışanlar, işe gelmek ve hedefe ulaşmada katkıda bulunmak için güçlü bir
85
arzu içinde olmaktadır. Ayrıca bağlılığın, örgüte bağlı olan çalışanların iş üzerinde daha
fazla çaba sarfedecekleri varsayımıyla sonuç olarak da, performansla ilişkili olduğu
varsayılmaktadır (Steers, 1977: 48). Bu nedenle, örgütlerine ve yöneticilerine
kararlılıkla bağlı olan ve bu odakların değerlerini ve hedeflerini içselleştiren
çalışanların, daha az bağlılık gösteren çalışanlardan daha yüksek seviyede performans
göstermeleri beklenebilir (Becker vd., 1996: 468; Suliman, 2002: 180). Davranış
açısından dengeli bir işgücünün bulunması topluma sağlık hizmeti sunmada daha fazla
devamlılık ve tutarlılık sağlar. Güçlü olumlu normlara ve yüksek morale sahip olan bir
çalışma grubunun örgütsel performansı da daha yüksek olacaktır ve toplumun hizmet
taleplerine daha iyi karşılık verme arzusu içinde olacaktır (Odom vd., 1990: 166; Steers,
1977: 48). Çalışan devir hızı örgütler için maliyetli olacağı için, çalışanların örgütsel
bağlılık düzeyi teşvik edilmesi gereken bir konudur ve istenen nitelikte olması
gerekmektedir. Çalışanların iş performansı ise, nihai olarak kalmaları ya da ayrılmaları
kadar önemli, hatta daha önemli olduğu söylenebilir (Meyer vd., 1991).
Tablo 18. Türkiye'deki Literatürde Örgütsel Bağlılıkla İlgili Çalışmalar
Yazar
(Yıl)
Araştırma Odağı/Sonuç
Hoş ve
Oksay
(2015)
Hemşirelerin örgütsel bağlılık ile iş tatmini düzeyleri ve iki tutum arasında ilişki
incelenmiştir. Çalışma sonucunda içsel tatmin ve dışsal tatmin boyutlarının
örgütsel bağlılıkla önemli ölçüde ilişkili olduğu ve bu ilişkilerin pozitif ve
anlamlı olduğu görülmüştür.
Çöl ve Gül
(2005)
Kişisel özellikler (yaş, eğitim düzeyi, görev süresi ve ücret düzeyi) ile örgütsel
bağlılık türleri arasındaki ilişkileri incelenmiştir. Elde edilen bulgular her bir
kişisel özelliğin örgütsel bağlılık türleri ile farklı ilişkilere sahip olduğunu
göstermektedir.
Bozkurt ve
Yurt
(2013)
Çalışmada akademik personelin örgütsel bağlılık düzeylerinin tespit edilmesi
amaçlanmıştır. Sonuçlarda, araştırmaya katılan akademik personel kurumlarına
ağırlıklı olarak duygusal yönde bağlı olduğu sonucuna ulaşılmıştır. En düşük
eğilimin ise maliyet odaklı bağlılığı içeren devam bağlılığı boyutunda olduğu
görülmüştür.
Demirel
(2008)
Araştırmada, örgütsel güvenin örgütsel bağlılık üzerine olan etkisi incelenmiştir.
Örgütsel güven, örgüte ve yöneticiye olan güven boyutuyla ele alınırken;
örgütsel bağlılık, duygusal bağlılık, devam bağlılığı ve zorunlu bağlılık
boyutuyla ele alınmıştır. Araştırma sonuçlarına göre örgüt ve yöneticiye olan
güvenin duygusal bağlılık ve devam bağlılığını olumlu etkilediği ve aralarında
pozitif ve orta düzeyde anlamlı bir ilişki olduğu; örgüt ve yöneticiye olan güven
ile zorunlu bağlılık arasında ise anlamlı bir ilişki olmadığı belirlenmiştir.
Durna ve Çalışmada, eğitim ve sağlık alanında çalışanların örgütsel bağlılıkları çeşitli
86
Eren
(2005)
demografik faktörlerle karşılaştırılarak belirlemeyi amaçlamıştır. Bulgulara göre,
demografik özelliklerden bağlı bulunulan kurum, yas, medeni hal ve kıdem ile
çalışanların örgütsel, duygusal ve normatif bağlılıkları arasında ilişkinin
bulunduğunu; ancak süreklilik bağlılığı ile bu değişkenlerin hiç biri arasında
herhangi bir ilişki bulunamadığını ortaya koymuştur.
Doğan ve
Kılıç
(2007)
Teorik çalışmada, çalışanların örgütsel bağlılıklarının sağlanmasında personel
güçlendirmenin yeri ve önemini vurgulanmıştır. Bu doğrultuda, örgütsel bağlılık
kavramı, örgütsel bağlılığın unsurları, sınıflandırmaları, sonuçları ve personel
güçlendirme ile ilişkisi ele alınmıştır.
Top
(2012)
Çalışmada, hekim ve hemşirelerin örgütsel bağlılık, örgütsel güven ve iş doyumu
düzeyleri arasındaki ilişkiyi açıklamak amaçlanmıştır. Örgütsel bağlılık, iş
doyumu ve örgütsel güven arasında güçlü ve pozitif yönde anlamlı ilişkiler
bulunmuştur. Regresyon analizleri sonucunda örgütsel güvenin örgütsel bağlılık
üzerinde anlamlı etkilerinin olduğu anlaşılmıştır. Hekimlerin ve hemşirelerin
örgütsel bağlılık ve örgütsel güven seviyeleri arttıkça iş doyum seviyeleri de
artmaktadır. Özellikle örgütsel güven ile iş doyumu ve örgütsel güven ile
örgütsel bağlılık arasında güçlü etkileşim saptanmıştır.
Taşkın ve
Dilek
(2010)
Bu çalışmada örgütsel güven ve örgütsel bağlılık ilişkisi araştırılmaktadır.
Örgütsel güven ve bağlılık boyutları arasındaki ilişkiye yönelik yapılan analizler
sonucunda ise sadece örgütsel güven ve duygusal bağlılık arasında kuvvetli bir
ilişki tespit edilmiştir. Örgütsel güven ve normatif bağlılık arasında ise kuvvetli
olmayan bir ilişki gözlenmiştir. Örgütsel güven ve devam bağlılığı arasında ise
ilişki olmadığı belirlenmiştir.
Erdem,
Göktaş,
Yüceer
(2007)
Bu çalışmada hastane çalışanlarının örgütsel bağlılıkları duygusal bağlılık ve
normatif bağlılık alt boyutlarıyla ele alınmıştır. Analizler sonucunda hastane
çalışanlarının duygusal ve normatif bağlılıkları orta düzeyin üzerinde
bulunmuştur. Demografik değişkenlere göre yapılan karşılaştırmalarda
meslek/görev, eğitim ve gelir düzeyinin örgütsel bağlılık boyutlarında farklılığa
neden olduğu belirlenmiştir.
Karahan
(2009)
Araştırma sonucunda örgütsel bağlılığın hekimlerin iş tatminleri üzerinde olumlu
etkilere yol açtığı, bağlılık düzeyi ile iş tatmini arasında doğru bir orantının
olduğu sonucuna varılmıştır. Hekimlerin çalıştıkları birimler açısından örgütsel
bağlılıkları arasında herhangi bir fark bulunmamıştır.
Aslan
(2008)
Çalışmada, örgütsel vatandaşlık davranışı (ÖVD) ile örgütsel bağlılık ve mesleğe
bağlılık arasındaki ilişkiyi araştırılmıştır. Araştırmanın sonucunda; hemşirelerin
mesleğe duygusal bağlılıklarıyla, ÖVD arasında pozitif yönde anlamlı ilişki
tespit edilmiştir. Ancak hemşirelerin örgüte bağlılıklarıyla ÖVD arasında anlamlı
bir ilişki tespit edilememiştir.
Yüceler,
Kaya,
Yağcı
Özen
(2017)
Sanal kaytarma davranışı ile örgütsel bağlılık arasındaki ilişkiyi incelemek
amacıyla gerçekleştirilen bu çalışmada örgütsel bağlılık alt boyutlarından sadece
devam bağlılığı alt boyutu ile sanal kaytarma davranışı arasında anlamlı bir ilişki
olduğu saptanmıştır.
Çalışanların örgütsel bağlılık düzeyi, bu çalışanları üyelikle bağlantılı hem dış
kaynaklı (örn. maaş ve yan faydalar) hem de psikolojik (örn. iç kaynaklı iş tatmini ve iş
arkadaşlarıyla ilişkiler) ödülleri almaya daha uygun hale getirir (Mathieu Ve Zajac
87
1990: 171-172). Örgütsel değer ve inançlar ile bireysel değer ve inançlar arasındaki
uyum düzeyi ne kadar yüksekse örgüte olan bağlılık duygusu da o oranda yüksektir.
Örgütsel bağlılığın yüksek olduğu örgütlerde, iş performansı, iş tatmini, bilgi paylaşımı,
örgütsel güven, kaynakların etkin kullanılması, örgütsel vatandaşlık davranışı gibi
hususların oranı yüksektir. Diğer yandan örgütsel bağlılık düzeyinin düşük olduğu
örgütlerde ise, işyerinde ayrımcılık, örgütsel yabancılaşma, kaynakları ve bilgiyi kötüye
kullanma, psikolojik taciz gibi üretkenlik karşıtı davranışların ortaya çıkması
kaçınılmaz hâl almaktadır (Demirel, 2009a: 116). Örgütsel bağlılıkta, özellikle
çalışanların duygusal bağlılıklarının yüksek olması çalışan devir hızı ve işe devamsızlık
gibi en tutarlı öngörücü olarak ortaya çıkmaktadır. Çalışanların duygusal bağlılıkları,
normatif bağlılıkla birlikte örgütte kalma niyetiyle pozitif ilişkilidir (Somers, 1995: 55-
56). Örgütle, işle veya çalışma grubu ile olumlu alış-veriş içinde olan çalışanlar, örgütte
kalma, devamsızlık veya daha iyi performans gibi örgüte katkıda bulunmak için
kendilerini motive edecek daha üst düzey bağlılık dereceleri ile karşılık vermektedir
(Cohen, 2006: 108).
Bazı demografik özellikler bağlılık üzerinde birtakım etkilere sahiptir.
Devamsızlık şeklinde daha düşük düzeyli bağlılığın, demografik özelliklerden veya
durumsal kısıtlamalardan kaynaklanabileceği düşünülmektedir. Örneğin, kadınların
daha fazla devamsızlığı, çocuk bakım taleplerine veya ihtiyaçlarına bağlı olabilir (Tsui
vd., 1992: 569). Bazı demografik etkilere ilaveten, bireyin çalışma biriminde yaş,
eğitim, cinsiyet, ırk veya benzeri özelliklerle ne derece farklılaştığını gözlemleyerek
devamsızlıkların tahmin edilebileceği de öngörülebilmektedir. Örneğin, yaşlı çalışanlar
örgütlerine daha yüksek bağlılık düzeyi gösterme eğilimindedir. Uzun süreli örgütte
çalışanlar, kısa süreli görev yapan çalışanlardan daha yüksek bir işverenle kalma
niyetini ifade etmektedir. Yüksek öğrenim düzeyine sahip çalışanlar, psikolojik olarak
daha az kararlılıkla çalışmakta ve örgüt ile daha az eğitim düzeyine sahip çalışanlara
göre daha az devamsızlık bildirdikleri halde, örgütte kalmak istememektedirler (Tsu vd.,
1992: 569).
2.5. ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞA YÖNELİK YAKLAŞIMLAR
Örgütsel bağlılığın doğası ve bir örgüte bağlanmayı gerektirecek koşulların
farklılık göstermesinden dolayı yazarlarca farklı bakış açıları ve yaklaşımlar
88
geliştirilerek litertatüre katkılar sağlanmıştır. Bağlılık bazı yazarlarca yan bahis ve
tutarlı faaliyeti içerecek biçimde örgütte kalma (Becker, 1960), bazı yazarlarca da
kişinin davranışları yoluyla örgüte bağlanması (Salancik, 1977) biçiminde ele alınmıştır.
Ayrıca bazı yazarlar bağlılığı birden fazla boyutlu yapı olarak incelemişlerdir (Sheldon,
1971; Wiener, 1982; Kanter, 1968; Kelman, 1958; O'Reilly ve Chatman, 1986; Etzioni,
1961; Argyris, 1998; Mayer ve Schoorman, 1992; Jaros vd., 1993). Tüm bu
yaklaşımlara özet olarak aşağıdaki Tabloda değinilmiştir.
Tablo 19. Örgütsel Bağlılık Yaklaşımları
Yazar
(Yıl) Boyut/Yaklaşım Literatür Katkısı
Kelman
(1958);
O'Reilly
ve
Chatman
(1986)
İtaat (Compliance)
Özdeşleşme
(Idetification)
İçselleştirme
(Internalization)
Çalışanın örgüte psikolojik olarak bağlanmasının temelleri üç
bağımsız temelde öngörülebilir: (a) itaat veya dıştan gelen
belirli ödüller için etkili katılımı; (b) özdeşleşme veya duygusal
yakınlık arzusuna dayanan katılım; (c) içselleştirme veya
bireysel değerlerle örgüt değerlerinin örtüşmesine dayanan
katılımdır. O'Reilly ve Chatman da Kelman'ın geliştirdiği
teorik temelde bağlılığın itaat, özdeşleşme ve içselleştirme
olarak nitelendirdikleri üç farklı türü olabileceğini
savunmuşlardır.
Becker
(1960)
Yan Bahis
Yaklaşımı
(Side-Bet)
Tutarlı Faaliyet
Çizgisi
(Consistent Lines
of Activity)
Örgütsel bağlılığın yan bahis teorisine göre, bağlılık yan
bahislerin veya yatırımların birikimiyle beraber artar. Örgüte
bağlılığı açıklamak için kullanıldığında tutarlı faaliyet çizgisi,
örgüte üyeliği (örn. istihdam) sürdürmek anlamına gelir. Genel
olarak yan bahis, kişi örgütten ayrılacak olsa kaybedilecek
veya bireyce algılanan bir bedele karşılık değersiz kalacak
bireyce yatırım yapılan ( örn. zaman, çaba, emeklilik planı,
statü, para) ve birey için değerli olan her şeydir.
Etzioni
(1961)
Ahlaki (Moral)
Bağlılık
Hesaplayıcı
(Calculative)
Bağlılık
Yabancılaşma
(Alienation)
Bağlılığı
Ahlaki katılımın belirleyici özellikleri örgütsel hedefleri,
değerleri ve normları kabul etmek ve bunlarla özdeşleşmektir.
Hesaplayıcı katılım üyeler ve örgüt arasında gelişen alış-veriş
ilişkisine dayanır. Çalışanların katkılarıyla örgüt tarafından
sunulan teşvik veya ödüllerin arasındaki dengeyi göz önünde
bulundurmasıdır. Etzioni, yabancılaşma katılımını örgüt
üyeleri üzerinde uygulanan zorlayıcı denetimden
kaynaklanacağını öne sürmektedir. Yabancılaşmaya dayalı
katılım, zorlayıcı itaat sisteminin yaygın olduğu hapishane
veya askeri temel eğitim kampının tipik örneği olarak
tanımlanmıştır.
Kanter
(1968)
Devama Yönelik
Bağlılık
(Continounce)
Devam bağlılığında eylemi gerçekleştiren için devamlı
katılıma bağlı bir “fayda” ve ayrılmaya bağlı bir “bedel”
vardır. Uyuma bağlılık kişinin duygularını bir gruba
89
Uyuma Yönelik
Bağlılık
(Cohesion)
Kontrole Yönelik
Bağlılık (Control)
bağlamasını gerektirir; duygusal memnuniyet, sıkı sıkıya bağlı
grubun üyelerine katılım ve bu üyelerle özdeşleşmeden
kaynaklanır. Kontrol bağlılığı bir çalışanın, bir örgütün norm
ve değerlerinin, uygun davranışların önemli bir rehberini
oluşturduğuna ve günlük eylemlerde bu tür normların etkisinde
kaldığına inandığında varolmaktadır. Yetkiye itaat ahlaki bir
gereklilik olarak görülmektedir.
Sheldon
(1971)
Yatırımlar
(Investment)
Katılımlar
(Involvement)
Çalışanın örgütle olan ilişkisindeki diğer özelliklere
bakılmaksızın yatırım örgüte bağlılık yaratır ve sosyal
katılımlar da örgüte bağlılık sağlar. Yatırımlar, örgüte katılımın
artık başka örgütlere katılma olasılığının düşeceği ölçüde
gerçekleşmesi demektir. Sosyal katılımlar örgütün diğer
bireyleriyle etkileşime girmeyi ve onlarla özdeşleşmeyi ifade
eder. Bu etkileşimin kendisi faydalı olabilir, bu nedenle de
örgütten ayrılmak bu diğer önemli faktörlerden ayrılmak
demektir
Salancik
(1977)
Davranışsal
Bağlılık
Yaklaşımı
Salancik'e göre bağlılık, kişinin eylemleri (davranışlar) ile
bağlandığı ve bu eylemler aracılığıyla faaliyetlerini ve
katılımını sürdüren inançlara bağlandığı bir durumdur.
Angle ve
Perry
(1981)
Değer (Value)
Bağlılığı
Örgütte Kalma
(Retain)
Bağlılığı
Değer bağlılığı, örgütün hedeflerini destekleme yönelik iken
örgütte kalma bağlılığı, örgüte üyeliği sürdürmeye yönelik
bağlılık özelliklerini açıklamaktadır.
Wiener
(1982)
Bilişsel Araçsal
Motivasyon
Ahlaki Bağlılık
(Moral)
Bilişsel-araçsal motivasyon, değer-beklenti modellerinin temsil
ettiği iş motivasyonuna benzer süreçleri yansıtmaktadır. Bu
yaklaşımın altında yatan tutumsal süreçlerin faydacı, hesabî ve
çalışanın kendini düşünen özellikte olduğu görülmektedir.
Wiener'e göre çalışanların bağlılığının yüksek olması,
bireylerin eylerinin sonuçlarını düşünmesinden değil de
içselleştirilmiş normatif standartlar tarafından
yönlendirilmesinden kaynaklanmaktadır. Diğer bir deyişle,
güçlü normatif bağlılığına sahip kişiler örgütleri için çalışmaya
devam etmeyi tercih eder. Çünkü bunu yapmaktan elde
ettikleri faydaları algılamak için değil; bunu yapmanın "ahlaki
açıdan doğru olan şey" olduğuna kuvvetle inandıkları içindir.
Mayer ve
Schoorma
n
(1992)
Değer (Value)
Bağlılığı
Devam
(Continounce)
Bağlılığı
Değer bağlılığı örgütsel amaç ve değerlere olan inanç ve kabul
ile örgüt adına kayda değer çaba sarfetmeye istekli olmaktır.
Değer bağlılığı yüksek olan bir birey üretmeye motive olur.
Devam bağlılığı, örgütün bir üyesi olarak kalma arzusu olarak
tanımlanır. Devam bağlılığı yüksek olan bir kişi örgüte
katılmaya motive olur. Güçlü bir devam bağına sahip olan bir
birey, örgütte uzun bir kalış süresine sahip olmak zorundadır.
Ayrıca, örgüte devam eden çalışanın, örgütsel üyeliğini
tehlikeye atabilecek davranışlardan kaçınması beklenmelidir.
Jaros vd.
(1993)
Devam
(Continounce)
Devam bağlılığı, çalışanın örgütten ayrılmanın maliyetinin
yüksek olmasından dolayı iş yerinde kilitlenme duygusunun
90
Bağlılığı
Duygusal
(Affective)
Bağlılık
Ahlaki (Moral)
Bağlılık
yaşanma derecesini yansıtır. Duygusal bağlılık bireyin,
sadakat, sevgi, sıcaklık, aidiyet, düşkünlük, mutluluk,
memnuniyet gibi duygularla işveren bir örgütlenmeye
psikolojik olarak bağlı olmasıdır. Bu çalışma temelinde,
bireyin amaçlarını, değerlerini ve misyonlarını içselleştirerek
işveren bir örgütlenmeye psikolojik olarak bağlanma derecesini
ahlaki bağlılık olarak tanımladık. Bu bağlılık biçimi, duygusal
bir bağlılıktan farklıdır, çünkü örgütte çalışmak için bir görev,
yükümlülük veya çağrı duygusu yansıtır, ancak duygusal
olarak bağlılığı gerektirmez.
Argyris
(1998)
Dışsal
(External)
Bağlılık
İçsel (Internal)
Bağlılık
Dışsal bağlılık, sözleşmeye dayanan bağlılık gibi düşünebilir.
Bu bağlılık çalışanların kendi kaderleri üzerinde neredeyse hiç
söz sahibi olmadıkları bir bağlılık şeklidir. İnsanların
hayatlarını şekillendirme gücü azaldıkça daha az bağlılık
duydukları insan doğası ve psikolojisinin temel gerçeğidir. İç
kaynaklı bağlılık kişinin içinden gelen hislerden kaynaklanır.
Kişiler kendi motivasyon ve gerekçelerinden dolayı bir
projeye, kişiye ya da programa bağlanır. Tanıma göre iç
kaynaklı bağlılık katılımcıdır ve yetkilendirmeyle çok
yakından bağlantılıdır. En üst yönetim çalışanlardan ne kadar
çok iç kaynaklı bağlılık istiyorsa, çalışanlarını iş hedefleri
belirlemeye, bunlara nasıl ulaşılacağını tespit etmeye ve esnek
hedefler belirlemeye daha çok dâhil etmeye çalışmalıdır.
Becker (1960) örgütsel bağlılığı, tutarlı davranış ya da tutarlı faaliyet çizgisi
olarak tanımlayarak açıklamaktadır. Örgütsel bağlılık durumunda, örgütte kalmayı
içeren ve Becker tarafından atıfta bulunulan faaliyet, bu faaliyetin durdurulmasıyla (örn.
ayrılma) ilgili algılanan maliyetleri, cazip yardımların ve kıdemlerin kaybedilmesini,
kişisel ilişkilerin bozulmasını içerebilmektedir (Meyer vd., 1991: 718-719). Becker,
bağlılığı aynı zamanda yan bahis kavramı ile ele almaktadır. Örgütsel bağlılığın yan
bahis teorisine göre, bağlılık yan bahislerin veya yatırımların birikimiyle beraber artar.
Örgütsel bağlılığı açıklamak için kullanıldığında tutarlı faaliyet çizgisi, örgüte üyeliği
(örn. istihdam) sürdürmek anlamına gelir. Genel olarak yan bahis, kişi örgütten
ayrılacak olsa kaybedilecek veya bireyce algılanan bir bedele karşılık değersiz kalacak
bireyce yatırım yapılan (zaman, çaba, para gibi) ve birey için değerli olan her şeydir. Bu
gibi yatırımların arasında henüz hak edilmemiş emeklilik planları, örgüte has beceri,
statü, ikamet veya daha düşük ev kredi faizleri gibi örgütün yan faydaları olabilir
(Meyer ve Allen 1984: 373; Gül, 2002; Stevens vd., 1978: 381; Chen ve Francesco,
2003: 491; Oliver 1990: 21). Becker'e göre yan bahisler ne kadar artarsa çalışanın
örgütsel bağlılığı da aynı oranda artmaktadır (Ritzer ve Trice, 1969: 476).
91
Becker'in görüşüne göre, genç çalışanlar daha az iş tecrübesi ile sıklıkla daha az
iş olanağına sahip oldukları gerçeğine duyarlı olabilirler. Bununla birlikte daha fazlasını
elde ettiği için deneyim ancak alternatif istihdam fırsatlarını artırabilir; böylece başka
bir işe sahip olmaktan ayrı olarak ayrılma ile ilişkili önemli bir maliyetin büyüklüğünü
azaltır. Bazı yan bahislerin artabileceği, diğerlerinin zamanla azalabileceği göz önüne
alındığında, yaş ve görev süresini endeks olarak kullanmak, çalışanların yaptıkları
yatırımların büyüklüğü ve önemi hakkındaki algılamalarını doğrudan ele almaktan daha
az uygun görünmektedir. Becker'in teorisi, bireylerin kazanmış olduklarının farkında
olmadıkça, yan bahislerin bağlılığı etkilemeyeceğini önermektedir (Meyer ve Allen,
1984: 377; Ritzer ve Trice, 1969: 476). Becker'in iddiasına göre; toplumda genel
kültürel beklentiler faaliyetleri kısıtlama eğilimindedir. Toplumda yaşlı insanların
örgütlerine daha fazla bağlı olması beklenir ve yaşlı çalışanlarda geçerli olan alternatif
azlığı daha fazla kısıta neden olmaktadır. Toplumda 60 yaşındaki birinin “sık sık iş
değiştirmesi” fikri asla hoş karşılanmaz. Evlilik, yaş ve düşük eğitim düzeyi gibi işveren
örgüte bağlılığı daha yüksek olan faktördür. Bu görünen zeminde evli olan kişilerin
daha fazla sorumluluğu olduğu için daha az işten ayrılması ya da ayrılma isteksizliği
vardır. Örgütsel bağlılıkla ilgili bir diğer faktör ücrettir. Yatırımları için yüksek ücret
alan kişi kayıpları daha çok olacağı için örgütten daha az ayrılmak ister (Ritzer ve Trice,
1969: 476).
Etzioni (1961: 9) örgütsel bağlılığı; ahlaki, hesabi ve yabancılaşmaya dayalı
olarak üç kategoride incelemiştir (Büssıng, 2002: 37; Ghosh ve Swamy DR, 2015;
Samudi vd., 2016: 48). Ayrıca Etzioni'ye göre (1961) örgütlerde kullanılan üç tür güç
vardır. Bunlardan birincisi, zorlayıcı güçtür. Zorlayıcı güçte fiziki veya bedeni olarak
katılımcıları zorlama gücü bulunmaktadır. İkinci güç ise faydacı güçtür. Faydacı güçte
yöneticiler çalışanları bazı ödüller veya teşvikler aracılığıyla kontrol altında tutmaktadır.
Üçüncü güç ise, kuralcı güçtür. Bu güç türü ise, rütbe veya konum gibi özellikler
kullanılarak ortaya çıkan güçtür. Daha ayrıntılı açıklanmak istenirse; zorlayıcı gücün,
fiziksel yaptırımların (örn. ağrı veya deformite oluşturacak fiziksel şiddet hatta ölüm
gibi) uygulanması ya da uygulama tehdidi üzerine dayandığı, hareketin kısıtlanması
yoluyla hayal kırıklığı yaratılması ya da yeme, içme, rahatlık ve benzeri gibi ihtiyaçların
doyuruculuğunu zorla kontrol edilmesi sonucu ortaya çıktığı görülmektedir.
Ödüllendirici (faydacı) güç; mali imkânlar, maaş ve ücret, komisyon ve katkı payları, ek
92
ödemeler, hizmetler ve emtia dağılımı yoluyla maddi kaynaklar ve ödüller üzerindeki
kontrol üzerine kurulmuştur. Normatif (kuralcı) güç ise, liderlerin istihdam edilmesi
aracılığıyla, kitle iletişim araçlarının manipüle edilmesi, saygı ve prestij sembollerinin
tahsisi, törenlerin yönetimi, kabuller ve olumlu yanıtların dağılımı aracılığıyla sembolik
ödüllerin çıkarlar doğrultusunda kullanılmasını içermektedir (Etzioni, 1961: 5).
Tablo 20. Etzioni’ye Göre Güç ve Katılım Türleri
Katılım
Türü
Güç Türü
Zorlayıcı Faydacı Kuralcı
Yabancılaştırıcı
Hesaplayıcı
Ahlaki
Kaynak: (Etzioni, 1961; Lunenburg, 2012).
Etzioni’ye göre, örgütlerde kullanılan güçler çalışanların bağlılık veya örgüte
katılım davranışları üzerinde belirli etkilere sahiptir. Bir örgüt zorlayıcı bir güç istihdam
ettiğinde, katılımcılar genellikle yabancılaşmış katılım olan düşmanlıkla örgüte tepki
verirler (Lunenburg, 2012). Yabancılaştırıcı katılım, baskın olarak muhalif düşmanlar
arasında yaygındır. Hapishanedeki tutuklular, savaş esirleri ve toplama kamplarındaki
insanların hepsi kendi bulundukları örgütlerden yabancılaşma eğilimindedir (Etzioni,
1961: 10). Faydacı güç, genellikle hesaplayıcı katılımla sonuçlanır; yani, katılımcılar
kişisel kazanımı en üst düzeye çıkarmak istemektedir. Son olarak, normatif (kuralcı)
güç sıklıkla ahlaki tutumu yaratır. Örneğin, katılımcılar örgütlerinin sosyal yararlı
özelliklerine kendilerini adamıştır. Bazı örgütler, bu üç gücü de kullanmaktadır ancak
çoğu, yalnızca bir tanesini vurgulama eğilimindedir ve diğer ikisine daha az güvenir
(Lunenburg, 2012).
Salancik'e (1977: 62) göre bağlılık, çalışana yaptığı işi sevdiren ve alacağı
karşılık belli olmasa bile yapmaya devam etmeyi sağlayan bir durumdur. Bağlılığın
kimisi faydalı, kimisi zararlı pek çok türü vardır. Bağlılığın faydaları kişinin bağlılık
duyup duymamasına değil, neye bağlılık duyduğuna bağlıdır. Değişen durumlara adapte
olmaya çalışan örgütlerde bağlılık kimi zaman yıkıcı olabilir. Bağlılığın sağladığı fayda
zorluklar karşısında eylemi sürdürmektir ve bunun iyi tarafları vardır. Bağlılık olmadan
insanların sonuçları belirsiz olan hedeflerin peşinden gitme olasılıkları düşüktür.
93
Sonuçta bağlılık bireylerin işini, geri kalan birçok insanın bunaltıcı bulacağı ölçüde
sevmelerini sağlar (Salancik, 1977: 62).
Salancik’in tanımından hareketle bireylerin bir eyleme bağlanmalarında önemli
olan üç özellik bulunmaktadır; Bunlar; eylemlerin görünürlüğü, sonuçların geri
çevrilemezlik ölçüsü ve kişinin eylemi gönüllü olarak üstlenme derecesidir. Dolayısıyla
bağlılık, karar alma sürecine katılım gibi eylemler aracılığıyla örgütsel amaçlar ve
menfaatler için destek sağlamakta kullanılabilir ve böylelikle çalışanların bağlılıkları
artırılabilir (Tella vd., 2007: 6; Barling ve Cooper: 2008: 37; O'Reilly ve Caldwell,
1981). Salancik'e göre, insanlar rasyoneldir ve diğer insanlara tutarlı görünme eğilimine
sahiptir. Bu yatkınlık göz önüne alındığında, insanlar belirlenmiş bir eylem biçimini
değiştirmeye karşı direnme eğilimindedir, çünkü böyle yapmak onları tutarsız hale
getirir. Bu sürecin sosyal yapısı (örn. diğer insanlara tutarsız görünme korkusu)
nedeniyle, bağlılığın anahtarı aleni davranışlardadır. Başka bir deyişle, bunlar diğer
bireylerin açıkça görecekleri davranışları sergilemekle gerçekleşir (Hollenbeck vd.,
1989).
Örgütsel bağlılık literatürü geniş ölçüde incelendiğinde, örgütlerdeki çalışanların
bağlılık düzeylerinin ölçümüne yönelik ampirik çalışmalar çoğunlukla Allen ve Meyer
(1990)’in yaklaşımıyla incelenmiştir.
2.6. ALLEN VE MEYER'E GÖRE ÖRGÜTSEL BAĞLILIK
Meyer ve Allen (1984) bağlılığa yönelik teorik çalışmalarında başlangıçta,
duygusal ve devam bağlılığını ele alarak iki boyut altında tanımlamalar yapmışlardır.
Duygusal bağlılık; bir örgüte duygusal hislerle bağlanma, çalışanın örgütle kendisini
özdeşleştirmesidir. Devam bağlılığı ise; örgüte katılım ve ayrılma ile ilgili algılanan
maliyetleri belirten bağlılık boyutudur. Allen ve Meyer (1990) daha sonra bir örgütte
kalma mecburiyetini yansıtan (normatif açıdan yükümlülük) üçüncü bağlılık unsuru
olarak normatif bağlılığı önermişlerdir (Meyer vd., 2002: 21; Allen ve Meyer, 1996:
253). Örgütsel bağlılık, çalışanın örgütten gönüllü şekilde ayrılma olasılığını azaltan,
çalışanla örgütü arasındaki psikolojik bağ olarak tanımlanmaktadır. Literatürde bulunan
tüm bağlılıkla ilgili kavramsallaştırmaların ortak noktası işten ayrılma oranıyla
94
bağlantılıdır ve güçlü bağlılık hisseden çalışanlar örgütten ayrılması en az olası
olanlardır (Allen ve Meyer, 1990).
Meyer ve Allen (1991), örgütsel bağlılık literatürünü gözden geçirirken, bağlılık
tanımında üç farklı temayı belirlemişlerdir: Örgüte duygusal açıdan bağlanma, örgütten
ayrılma ile ilişkili algılanan bir maliyet olarak bağlılık ve bir yükümlülük olarak örgütte
kalma şeklinde bağlılıktır. Her bir bağlılık biçimi için psikolojik durumun doğası
tamamen farklıdır. Güçlü bir duygusal bağlılığı olan çalışanlar örgütte kalmaya devam
ederler çünkü bunu istemektedirler, güçlü bir devam bağlılığında bulunmaları örgüte
ihtiyaç duydukları için kalmaya devam etmelerini gerektirir ve güçlü bir normatif
bağlılıkta bulunanlar bunu yapmanın gerekliliği ve yükümlük hissettiklerinden ötürü
kalmaktadırlar (Meyer vd., 1993: 539; Allen ve Meyer, 1996: 252-253; Ölçüm Çetin,
2004: 91; Allen ve Meyer, 1990: 2-3; Meyer vd., 1991: 718). Duygusal bağlılık iş
performansıyla, örgütsel vatandaşlık davranışıyla ve işe gitme ile en güçlü olumlu
korelasyona sahip olandır ve onu normatif bağlılık izlemektedir. Devam bağlılığının ise,
bu davranışlarla ya ilişkisiz olduğu ya da ters ilişkiye sahip olduğu görülmüştür
(Meyervd., 2004: 993).
Meyer ve Allen (1991), üç bileşenli olarak geliştirdikleri modele göre, çalışanlar
her üç çeşit bağlılığın derecelerini farklı düzeylerde deneyimleyebilirler. Meyer ve
Allen, her bileşenin farklı deneyimler sonucunda geliştiğini ve iş davranışlarına farklı
etkilerinin olduğunu öne sürmektedirler. Örgütteki deneyimleri beklentileri ile tutarlı
olan ve temel ihtiyaçlarını karşılayan çalışanlar, deneyimleri daha az tatmin edici
olanlara göre kıyaslandığında örgüte daha güçlü bir duygusal bağlılık kazandıkları
görülmektedir. Duygusal olarak bağlı olan çalışanlar (meslekte kalma konusunda güçlü
bir arzusu olan), meslekleri ile ilgili alanlara daha fazla yoğunlaşmakta ve mesleğini
geliştirmek için bazı derneklere üye olmaktadır. Aynı durum, güçlü bir normatif
bağlılığı bulunan (yani kalma yükümlülüğüne sahip olan) kişiler için de geçerli
olabilmektedir (Meyer vd., 1993). Duygusal bağlılığın ayrıca, çalışanları kamçılayan ve
“refah” duygularını arttıran iş deneyimleri temelinde gelişmesi beklenmektedir. Diğer
yandan devam bağlılığı, çalışanların örgütlerinde yaptıkları yatırımların sayısının ve
büyüklüğünün (örn. emeklilik katkıları) ve istihdam alternatiflerinin bulunduğunu
düşünme derecesine bağlı olarak gelişmektedir. Son olarak, normatif bağlılık öncülleri
95
erken sosyalizasyon deneyimlerinin (örn. işverene sadakat konusunda ebeveyn önemi)
yanı sıra örgüte giriş sonrasında da meydana gelebilir (Allen ve Meyer, 1991). Normatif
baskıların içselleştirilmesiyle ve karşılık verme sorumluluğu hissi yaratan yardımların
alınması sonucunda normatif bağlılığın gelişmesi beklenmektedir. Örneğin, belirli bir
mesleğe dâhil olmuş veya kariyer yapmada malî destek almış bir ailenin üyesi olmak,
normatif bağlılığın gelişmesine katkıda bulunabilir (Meyer vd., 1993).
2.6.1. Duygusal Bağlılık (Affective Commitment)
Literatürde bağlılığa yönelik olarak kullanılan en yaygın yaklaşım, duygusal
bağlılıktır. Duygusal bağlılığın teorik temelleri Kanter (1968) ve Buchanan (1974)
çalışmalarına dayanmaktadır. Bu bağlılık türü esasında, bireyi örgüte bağlayan olumlu
duyuşsal veya duygusal bağ türüdür. Duygusal açıdan bağlılığa sahip bir çalışan,
örgütün amaçlarını kendinde güçlü bir şekilde benimseyen, örgüte içtenlikle üye olan ve
üye olduğu için mutluluk duyan karaktere sahiptir (Meyer ve Allen, 1987). Duygusal
bağlılık çalışanın örgüte duygusal olarak bağlanması, örgütle özdeşleşmesi ve örgüte
katılımıdır. Güçlü duygusal bağlılık duyan çalışanlar istedikleri için örgütte kalmaya
devam etmektedirler (Meyer vd., 1991: 718; Yousef, 2000; Allen ve Meyer, 1990;
Allen ve Meyer, 1996). Duygusal bağlılıkla ilgi değişkenler, çalışanın; kariyerinin kalan
kısmını örgütte tamamlama, örgütün problemlerini kendi problemleri gibi hissetme,
örgüte olan duygusal bağlılığı, örgütü ailesinin bir parçası olarak görmesi, örgütün
kişisel anlamı gibi değişkenleri içermektedir (Demirel, 2008: 187). Duygusal olarak
bağlılık duyan bir kişinin (meslekte kalmak için güçlü istek duyan) mesleğindeki
ilerlemeleri takip etmesi (örn. mesleki dergilere abone olması veya konferanslara
katılması), mesleğiyle bağlantılı derneklere katılması ve bunlarda rol alması ve benzeri
görevleri yapması daha az bağlılık duyana göre daha olasıdır. Mesleğe katılımın tatmin
edici olması durumunda duygusal bağlılığın ortaya çıkması beklenmektedir (örn. tatmin
edici bir iş yapma olanağı sağlaması veya değer verilen becerileri geliştirme olanağı
sağlaması durumunda) (Meyer vd., 1993: 540).
İşe gelmeme oranının düşmesi veya performansın artması duygusal bağlılıktan
kaynaklanabilir ve bunlar pek çok örgütte ödüllendirilebilir. Bu da algılanan örgütsel
desteğin artmasını sağlar. Algılanan örgütsel desteğin bağlılık sürecinde önemli bir rol
oynadığında, temel iş deneyimlerinin duygusal bağlılığı ve bunun sonucunda da
96
çalışanın işten ayrılma davranışını nasıl etkilediğini açıklamakta yardımcı olmaktadır
(Rhoades vd., 2001: 825). Çalışanların örgütüne olan duygusal bağlılığı, ölçülen iş
performansı ile pozitif yönde, devam bağlılığı ise negatif yönde ilişkilidir. Bu nedenle,
örgüte olan bağlılığın değeri, bu bağlılığın niteliğine dayalı olabilir. Sonuç olarak,
örgüte duygusal olarak bağlı çalışanların iş başındaki davranışlarının, örgütle olan
başlıca ilişkileri, devam bağlılığı üzerine kurulu çalışanlardan farklı olacağını
düşünülmektedir. Bununla birlikte örgütlerine duygusal olarak bağlı olan çalışanlar,
bağlı olmayanlara göre daha yüksek seviyede performans sergileme eğilimindedirler
(Meyer vd., 1991).
2.6.2. Devam Bağlılığı (Continuance Commitment)
Devam bağlılığının kavramsal temelleri Becker’in (1960), yan bahis yaklaşımına
kadar dayanmaktadır. Becker’e göre (1960) bağlılık, bireyin faaliyete son vermekle
bağdaştırdığı “bedelleri” (kaybedilen yan bahisleri) tanımasına bağlı olarak “tutarlı
faaliyet çizgisine girme” eğilimi olarak görülmekteydi. Kanter (1968) ise, “bilişsel-
devam bağlılığını” sürekli katılımla bağlı bir faydanın ve ayrılmakla ilgili bir “bedel”
olduğunda ortaya çıkan bağlılık olarak tanımlamıştır (Allen ve Meyer, 1990: 2; (Meyer
ve Allen, 1991; Cohen, 1999: 287; Allen ve Meyer, 1996). Devam bağlılığı, kişinin
meslek ya da iş değiştirmesi durumunda kaybedilecek veya değerce azalacak olan
yatırımlar (yan bahisler) yapması halinde ortaya çıkar. Bu gibi yatırımlar arasında
mesleğe üyeliğin sağladığı statü ve o mesleğe özgü yetenekleri geliştirmeye harcanan
zaman ve çaba sayılabilir (Meyer vd., 1993). Devam bağlılığı, örgütten ayrılmayla
bağlantılı bedellerin farkında olunması anlamına gelir. Örgüte bağlılığı temel olarak
devam bağlılığına dayanan çalışanlar buna ihtiyaçları olduğu için örgütte kalırlar
(Meyer vd., 1991; Yousef, 2000). Güçlü devam bağlılığına sahip kişiler (meslekten
ayrılmanın yüksek bedelleri olduğunu düşünenler) üyeliği sürdürmek için gerekenlerin
haricindeki mesleki faaliyetlere katılmada, diğer sebeplerle örgütte kalanlara göre daha
az istekli olabilirler (Meyer vd., 1993).
97
-
+ +
-
0 ya da -
0 ya da -
- +
+
Şekil 15. Örgütsel Bağlılığın Üç Bileşenli Yapısı
Kaynak: (Meyer vd., 2002: 22).
2.6.3. Normatif Bağlılık (Normative Commitment)
Normatif bağlılık yaklaşımının torik temelleri ise Wiener’in (1982) normatif
içselleştirme yaklaşımına dayanmaktadır. Normatif bağlılık, kişinin örgüte karşı
sorumlulukları hakkında bir inanç olarak görülmektir. Wiener (1982) bağlılığı “örgütsel
hedef ve çıkarları karşılayacak şekilde davranmak için içselleştirilmiş normatif baskılar
toplamı” olarak tanımlar ve bireylerin bu davranışlarda “doğru” ve “ahlaki” yolun bu
olduğuna inandıkları için bulunduklarını ileri sürer (Allen ve Meyer, 1990). Normatif
bağlılık, çalışanın örgütüne bağlılık göstermeyi bir yükümlülük olarak algılaması ve
örgütüne bağlılığın doğru olduğunu düşünmesi sonucunda geliştiğinden farklı bir
boyutu temsil etmektedir (Wasti, 2009: 18).
Normatif bağlılığın belirli bir eylem planı izlemede normatif baskıların
içselleştirilmesi ve faydaların elde edilmesinin buna karşılık gelecek bir mecburiyet
hissi yaratmasının sonucunda ortaya çıkması beklenir. Örneğin, belirli bir mesleğe
Duygusal Bağlılığı
Etkileyen Faktörler
Kişisel Özellikler
İş Deneyimleri
Devam Bağlılığını
Etkileyen Faktörler
Kişisel Özellikler
Alternatifler
Yatırımlar
Normatif Bağlılığı
Etkileyen Faktörler
Kişisel Özellikler
Sosyalleşme
Örgütsel yatırımlar
Duygusal Bağlılık
Devam Bağlılığı
Normatif Bağlılık
İşten Ayrılma Niyeti
ve Çalışan Devri
İş davranışları
Üzerinde
Devamsızlık
Örgütsel Vatandaşlık
Davranışı
Performans
Çalışanların Sağlığı ve
Refahı
Bağlılıkla İlişkili Kavramlar;
İş tatmini
İşe Katılım
Mesleki Bağlılık
98
katılım geçmişi olan bir ailenin mensubu olmak veya bir kariyere devam etmek için
finansal destek almak normatif bağlılığın gelişimine katkıda bulunabilir (Meyer vd.,
1993). Normatif bağlılık hisleri kuvvetli olan çalışanlar kendilerini örgütte kalmaya
mecbur hisseder. Örneğin, bir çalışan kalmak için hem güçlü bir istek hem de güçlü bir
ihtiyaç hissedebilir ancak neredeyse hiç mecburiyet duymayabilir. Bir başkası ise çok az
istek, orta derecede ihtiyaç ve çok güçlü mecburiyet duyabilir. Bağlılığa bu şekilde
yaklaşmanın önemli bir getirisi de çeşitli bağlılık bileşenlerinin etkileşime girerek
davranışı etkileyebilmesidir (Meyer ve Allen, 1991; Allen ve Meyer, 1996). Normatif
bağlılık, sadakat normunun içselleştirilmesinden veya geri ödeme gerektiren faydaların
elde edilmesinden kaynaklanan örgütte kalma mecburiyetini yansıtır. Bu yapıların
bağlılığın bileşenlerini oluşturduğu ve her çalışanın kalma isteği, ihtiyacı ve mecburiyeti
derecesini yansıtan bir bağlılık profili olduğu ileri sürülmüştür (Meyer ve Allen, 1991;
Yousef, 2000; Allen ve Meyer, 1996; Allen ve Meyer, 1990; Meyer vd., 1993).
Normatif bağlılığın gelişimi diğer bağlılık türlerine göre farklılık göstermektedir.
İlk bakış açısına göre, örneğin kişi dışındaki başka önemli kişiler (mesela anne-baba) bir
örgütün uzun süreli çalışanı olmuşsa veya örgütsel sadakatin önemini vurgulamışsa
çalışanın da örgüte normatif bağlılığının olması beklenebilir. Örgütsel sosyalleşme
bakımından bu çalışanların çeşitli örgütsel uygulamalar aracılığıyla örgütün onlardan
sadakat beklediğine inanmaya sevk edilmesi durumunda çalışanlar muhtemelen örgüte
güçlü normatif bağlılık duyacaklardır (Allen ve Meyer, 1990).
2.7. ÖRGÜTSEL BAĞLILIK DÜZEYLERİ
Örgütlerdeki bağlılık düzeyleri çalışanlarca farklı seviyelerde değerlendirilmekte
ve her bir çalışanın beklentisi farklı olduğundan bağlılık algılarında sapmalar
görülebilmektedir. Mevcut teori ve araştırmalar ışığında; örgüte olan bağlılık mesleğin
ilk yıllarında daha düşük düzeydedir, iş deneyimlerinin olumlu şekilde algılanması
azalırsa bu durum örgütsel bağlılığın da azalmasına eşlik etmektedir ve örgütteki ilk iş
deneyimleri sonraki dönemde örgütsel bağlılığı etkilemektedir (Meyer ve Allen, 1987:
200-201).
Güçlü bağlılık duygusuna sahip çalışanlar örgütlerinde hem yüksek katılım hem
de yüksek üretime sahip olmaktadır. Yüksek bağlılığa sahip çalışanların örgüt adına
99
kendiliğinden ve yenilikçi davranışlarda bulunması görüşüne uygun olarak, üyeler
arasındaki örgütsel bağlılığın çalışanların örgüte uyum kabiliyetlerini kolaylaştıracağı
düşünülmektedir. Aşırı bağlılık olumsuz anlamda fanatik davranışa, bireysel yargının ve
benzeri kararların askıya alınmasına, yani Schein’in “sosyalleşmenin başarısızlıkları”
olarak adlandırdığı sendroma yol açabilmektedir (Angle ve Perry, 1981: 3). Örgütün
amaçlarına yüksek bağlılık duyan ve bu amaçlar için kayda değer bir enerji harcamaya
istekli olan bir bireyin bu kadar çok değer verilen hedeflerin gerçekleştirilmesinde
yardımcı olmak için o örgütte kalmaya daha meyilli olacağı da ileri sürülmektedir.
(Porter, Steers ve Boulian, 1973: 4). Yüksek seviye bağlılığın en önemli ve en
bilinmeyen olumsuz yönü, yüksek seviyede bağlılık duyan çalışanların örgüt adına yasa
dışı ya da etik olmayan davranışlar sergilemeye daha istekli olmalarıdır (Randall, 1987:
461-466).
Çalışanların bağlılık derecesi orta düzeyde olduğu zaman, bireysel ve örgütsel
ihtiyaçlar dengede olmaktadır. Örgütte istikrarlı bir bağlılık sağlamak, bireyin
mesleğinde ilerlemesi, başarılarının değerlendirilmesi ve eğitim görmesiyle mümkün
olabilecektir (Yüksel, 2000: 177). Bu düzeydeki çalışanlar, örgütün bütün değil ancak
bazı değerlerini kabul etme yeterliğine sahip olmakta, örgütün beklentilerini karşılarken,
bir yandan örgütle bütünleşmeyi bir yandan da kişisel değerlerini korumayı
sürdürmektedirler (Bayram, 2005: 136).
Tablo 21. Örgütsel Bağlılığın Düzeyleri
Ba
ğlı
lık
Dü
zey
i
Bireysel Örgütsel
Pozitif Negatif Pozitif Negatif
Dü
şük
- Bireysel
yaratıcılık,
yenilik ve
özgünlük.
- Daha etkili insan
kaynakları
kullanımı.
- Daha yavaş kariyer
gelişimi ve terfi.
- Bilgi ifşasının
sonucu
kişisel maliyetler
veya
kayıplar.
- Olası işten
çıkarılma,
ayrılma veya
örgütsel
hedefleri engelleme
çabası
- Zayıf veya yıkıcı
şekilde
performans
gösteren
çalışanların örgüte
zararlarını
sınırlandırmak ve
yerine başka
çalışanları
getirmek.
- Bilgi ifşası ile
örgüt için yararlı
sonuçlara
ulaşmak.
- Yüksek işgücü devir
hızı, gecikme,
devamsızlık, işte kalma
niyetinin olmaması,
düşük iş miktarı, örgüte
sadakatsizlik, davranışa
karşı illegal faaliyet,
zarar verici rol
modellemesi.
-Zarar verici sonuçlarla
bilgi ifşası.
-Çalışanlar üzerinde sınırlı
kurumsal
denetim.
100
Ort
a
- Güçlenmiş
aidiyet,
güvenlik,
etkililik,
sadakat ve görev
duyguları.
- Yaratıcı
bireycilik.
- Kimliğin örgütten
ayrı
tutulması.
- Kariyer ilerlemeleri
ve terfi olanakları
sınırlı olabilir.
- Bölümsel bağlılıklar
arasında uzlaşmanın
zor olması.
- Artmış çalışan
görev yapma
süresi, sınırlanmış
işten ayrılma
niyeti, sınırlanmış
işgücü devir hızı
ve yüksek iş
tatmini.
- Çalışanlar ekstra rol
davranışı ve vatandaşlık
davranışını sınırlayabilir
- Çalışanlar örgütsel
isteklerle birlikte iş dışı
zamanın gereklerini
dengeleyebilir.
- Örgütsel etkililikte
muhtemel azalma olabilir.
Yü
kse
k
- Bireysel kariyer
gelişimi
ve arttırılmış
maaş/ücret.
- Davranış örgüt
tarafından
ödüllendirilir.
-Örgüte bireysel
tutkulu
bir takip sağlar.
- Bireysel gelişme,
yaratıcılık, yenilik,
ve
değişkenlik için
fırsatların
tıkanması.
- Değişime bürokratik
direnç.
- Sosyal ve aile
ilişkilerinde
stres ve gerginlik.
- Akran
dayanışmasının
olmaması ve tatil için
sınırlı zaman ve
enerji.
- Güvenli ve
istikrarlı bir
işgücü.
- Çalışanlar
kuruluşun daha
büyük
üretim taleplerini
kabul eder.
- Yüksek görev
rekabeti ve
performans
seviyeleri vardır.
- Örgütsel hedefler
karşılanabilir.
-İnsan kaynağının etkisiz
kullanımı.
- Örgütsel esneklik,
yenilik, ve uyumun
eksikliği.
- Geçmiş politika ve
prosedürlere güvenmeye
devam etme.
- Aşırı duyarlı (çalışmaya
hevesli) işçilerin tahribatı
ve karşıtlığı.
- Örgüt adına yasadışı
veya etik olmayan
eylemler gerçekleştirme.
Kaynak: (Randall, 1987: 462).
Düşük seviye bağlılıkta ise hem birey hem de örgüt için işlevsiz olarak
görünmektedir. Bireyin kariyerinde ilerlemesi ciddi ölçüde sekteye uğrarken örgüt ise
dengesiz ve sadık olmayan çalışanlardan dolayı sorunlar yaşayabilir (Randall, 1987:
461-466). Düşük bağlılık derecesinin sakıncalı yanı, devamsızlığa, geç kalmalara, işe
özen göstermemeye, düşük verimliliğe, sabotaja neden olmasıdır. Düşük bağlılık
derecesinin yararlı yanı ise, belirsiz ve çatışma durumlarında, bağlılık derecesi düşük
olan çalışanın orijinal ve yenilikçi fikirleri öne sürebilmeleridir. Ayrıca bağlılık derecesi
düşük olan personel kendine yeni iş arayışı içerisindedir (Yüksel, 2000: 177). Örgüte
düşük düzeyde bağlılık gösteren çalışanlar, bireysel görevle ilişkili çabalarda geri
planda oldukları gibi, grup bağlılığının sağlanmasında da en az çabayı sarf ederler. Bu
yüzden bunlar, örgüt içinde “duygusuz çalışanlar” olarak ifade edilmektedirler (Bayram,
2005: 135).
Çalışma ortamında bağlılık, hem örgütsel bağlılığı (örgüte ve yöneticiye
bağlılık) hem de bireysel çalışan bağlılığını (işe, kariyere, mesleğe, çalışma ekiplerine
bağlılık) arttırmak ve böylelikle de örgütsel ve bireysel performansı en üst noktaya
101
çıkarmak için faaliyetlere girişen örgütün elde ettiği sonuçları ele almaktadır.
Çalışanların örgüte, işlerine, kariyerlerine veya iş ekiplerine bağlılık duymadığı
örgütlerde, örgüt içinde çıkabilecek rahatsızlık örgütsel performans sorunlarına ve
düşük performanslı çalışanların ortaya çıkmasına yol açabilmektedir (Fornes ve Rocco,
2004: 395).
Tablo 22. Çalışma Ortamında Örgütsel ve Bireysel Bağlılık
YÜKSEK
Örgütsel
(Duygusal)
Bağlılık
ÇATIŞMA
-Düşük bireysel iş performansı.
-Düşük memnuniyet ve motivasyon.
-Yüksek örgütsel performans.
OPTİMİZASYON
-Yüksek bireysel iş performansı
-Yüksek örgütsel performans
-Yüksek memnuniyet ve
motivasyon
PROBLEM
-Düşük iş performansı
-Düşük memnuniyet, motivasyon
-Düşük örgütsel performans
ÇATIŞMA
-Yüksek bireysel iş performansı,
memnuniyeti ve motivasyonu.
-Düşük ya da ortalama örgütsel
performans.
DÜŞÜK Bireysel Çalışan Bağlılığı YÜKSEK
Kaynak: (Fornes ve Rocco, 2004: 395).
Bireysel ve örgütsel bağlılığın yüksek olduğu durumlarda düşük bireysel iş
performansı, düşük memnuniyet ve motivasyon ile yüksek örgüt performansı
görülebilmektedir. Hem örgütsel hem de bireysel bağlılığın düşük olduğu durum
problemli bir sürece sahiptir. Bu durumda düşük iş performansı, düşük memnuniyet ve
düşük örgütsel performans görülmektedir. Bireysel çalışan bağlılığı yüksek örgüte
bağlılık düşük ise çatışma ortamı ortaya çıkmaktadır. Bu durumda yüksek bireysel iş
performansı, memnuniyet ve düşük örgütsel performans görülebilmektedir. Son olarak
örgütler açısından en istenir durum yüksek bireysel ve örgütsel bağlılığın her ikisinin
aynı anda görülmesidir. Bu durumda yüksek bireysel ve örgütsel performans ile yüksek
motivasyon görülebilmektedir (Fornes ve Rocco, 2004: 395).
102
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
ÖRGÜTSEL DEĞİŞİMLE İLGİLİ KAVRAMSAL ÇERÇEVE
Birey, örgüt, toplum, küresel çevre sürekli değişim içindedir ve bu değişim hem
bireysel hem de örgütsel açıdan yaşamımızın her noktasında hissedilmektedir. Hücreler,
dokular, organlar, sistemler ve insan organizmasının değişmesi gibi örgütlerin de hem
alt sistemleri hem de bağlı oldukları üst sistemleri sürekli değişmektedir. Değişimin hızı
ve yoğunluğu öylesine büyüktür ki dünyanın bir ucundaki herhangi bir değişim
(teknolojik, bilimsel, ekonomik vb.) diğer ucundaki örgütleri dolaylı ya da doğrudan
etkileyebilmektedir. Bu nedenle değişimi yakalayabilmek ve değişimle aynı hızda
hareket edebilmek zorunluluk olmuştur. Aksi durumda değişimin hızı ile örgüt
arasındaki mesafe arttığında örgütsel gerilemeler görülebilmektedir.
Şekil 16. Örgüt ve Değişim Hızı Aralığı
Değişim süreci her geçen gün farklı hızlarda gerçekleşmekte dolayısıyla örgütler
açısından değişim hızı arttıkça örgütlerin çağın gereklerini tam anlamıyla yerine
getirmekte zorlanacakları söylenebilir. Örgütlerin değişimin hızını yakaladıklarında
daha başarılı olabilecekleri öngörülmektedir.
Sağlık kurumları açısından düşünüldüğünde ise; değişimin hızı daha çok
teknolojik ve bilimsel açıdan önem kazanmaktadır. Sağlık kurumlarında kullanılan
teknoloji her geçen gün gelişme göstermektedir. Daha iyi teknoloji kullanımı sağlık
profesyonellerine tanı ve tedavi sürecinde daha fazla yardımcı olurken, verimliliğin
Değişim
Örgüt Örgüt ve Değişim
Arasındaki Hız Farkı
(a) (b)
Değişim
Miktarı
Zaman
103
arttırmasını, maliyetleri azaltması ve hasta ihtiyaçlarına daha hızlı yanıt vermeyi
sağlamaktadır. Teknolojik gelişmelerle doğru orantılı olarak hastaların yüksek
teknolojik cihazlarla donatılmış sağlık kurumlarına ulaşımı da kolaylaşmaktadır.
Teknolojik gelişmeler hastalıkların teşhis süresini kısaltmakta ve uygun tedavi
yöntemini uygulamada zaman kazandırmaktadır. Bilimsel açıdan düşünüldüğünde, yeni
tanı, teşhis ve tedavi yöntemleri ile yeni bir ilacın üretilmesi sağlık kurumları açısından
birçok değişime neden olabilmektedir. Hatta çoğu değişim sağlık sektörünün tümünde
görülmektedir. Sağlık ekonomisi ve sağlık hukukuna yönelik düzenlemeler, toplumsal
koşullar, nüfusun yapısı (yaşlanma vb.), kültürel değişimler sağlık kurumlarını etkileyen
daha farklı değişim unsurlarıdır. Aynı şekilde sağlık kurumlarından ya da sağlık
profesyonellerinden alınan sağlık hizmetinde de müşteriler açısından beklentiler
değişmektedir. Hastalar artık hizmetin kalitesi ile beklentilerinin karşılanma düzeyini
kıyaslamaktadır. Hizmetten memnun kalma ve tedavi sürecinin başarıyla sonuçlanması
beklentisi, hizmet alım sürecindeki insan ilişkileri, fiziksel faktörler gibi kriterler
hastalar açısından her geçen gün farklı derecelerde beklentilerin oluşmasına neden
olmaktadır. Sağlık kurumları açısından hastaların yanında, çalışan beklentilerine
yönelik de değişimler kaçınılmazdır. Çünkü hastaları memnun etmeden önce çalışanları
memnun etmek gereklidir. Motive olmuş, örgütüne bağlı, performansı yüksek, kurumun
amaç ve hedeflerini benimseyen çalışanlar hastalarına daha iyi hizmet verebilir.
Sağlık kurumlarında özellikle son yıllarda değişimi gerekli kılan nedenler
nüfusun hızlı bir yaşlanma sürecinde olmasından dolayı geriatrik hizmetlerin (palyatif
bakım gibi) artmış olması, kanser vakalarının artışı ile yeni onkoloji hastanelerinin
açılması, fizik tedavi hizmetlerinin Türkiye genelinde yaygınlaşması, birinci basamak
sağlık hizmetlerindeki tarama programları ve evde sağlık hizmetlerinin yaygınlığı
dikkat çekmektedir.
Değişim kavramı, günümüzde çok sık dile getirilen kavramlardan birisidir.
Hemen hemen her alanda, gözümüze çarpan bu kavram, bireyler, toplumlar ve örgütler
için kaçınılmaz, vazgeçilmez bir olgu haline gelmiştir. Değişim, geçmiş yıllarda da
önemli bir olgu iken özellikle 1980’li yıllardan itibaren daha çok gündemde kalmış ve
hatta slogan haline gelmiştir. Yüzyıllar öncesinde Mevlana’nın “dün dünle geçti
cancağızım, bugün yeni şeyler söylemek lazım”; Yunanlı filozof
104
Heraclitus’un“değişmeyen tek şey değişimdir” özdeyişleri o dönemlerde de değişimin
ne denli önemli olduğunu ifade etmektedir (Helvacı, 2005: 1). Değişim her insan
toplumunun temel bir özelliğidir. Değişim hızı toplumdan topluma ayrışma gösterir.
Geleneksel toplumlarda değişim daha yavaş bir biçimde gerçekleşirken endüstriyel
toplumlarda değişim daha hızlı bir biçimde gerçekleşir. Çağdaş toplumlarda değişim,
kurumsal, normsal ve gündelik bir olgu haline gelmiştir (Özkalp ve Sabuncuoğlu, 1997:
198).
3.1. DEĞİŞİM KAVRAMI
Değişimin ne olduğu ilk çağ filozoflarından beri tartışılan temel sorunlardan biri
olmuş, evrenin ve doğanın nasıl yaratıldığı, hareketin ve değişimin sebepleri
sorgulanmıştır (Erkal vd., 2014). Değişimle ilgili bazı görüşlere sahip ilk filozoflardan
biri olan Herakleitos (M.Ö. 540-480)’tan bugüne kadar çok sayıda düşünür tarafından
dünyanın sürekli bir yenilenme ve değişim içinde olduğu ifade edilmektedir. Özellikle
Herakleitos tarafından “Aynı ırmağa iki kez giremezsiniz, çünkü her girişinizde
üzerinizden başka sular geçer”, “Güneş her gün yenidir” veya “Değişmeyen tek şey
değişimdir” özdeyişleriyle ifade edilen görüş, gün geçtikçe daha da anlaşılır ve önemli
bir hale gelmiştir (Basım vd., 2009: 13). Alışılagelmiş düzeni bozan ve kişiye uyması
gereken yeni koşullar sunan değişim, artık “olağan, sıradan, sürekli” hale gelmiştir.
Deming’in “Değişim bir fiil olmalıymış” sözüyle açıkladığı gibi, değişim artık bir
“olay” olmaktan çıkmış, sonu olmayan bir “süreç” olmuştur. İçinde bulunduğumuz
yüzyıl, bireylerin zihin haritalarını değişimin bu niteliğine göre yeniden
yapılandırmaları gereken bir dönem olacaktır (Baltaş, 2002: 6). Literatürde değişim ve
örgütsel değişim kavramlarına yönelik bazı tanımlamalar şöyledir;
Tablo 23. Değişime Yönelik Tanımlar
Yazar (Yıl) Değişim Tanımı
Aktan
(1999: 15)
Değişim;
...sözlük anlamında, bir başka biçime ya da duruma girme anlamına gelmektedir.
Genç
(2007: 318)
...basit ifadeyle belli bir durumda meydana gelen farklılaşmadır
Sucu
(2000: 15)
...bir şekilden diğer bir şekle dönüşüm işlemini, değişik bir anlatımla, bir sistemin
bir durumdan başka bir duruma dönüşmesini tanımlamak için kullanılmaktadır.
105
Saylı ve Tüfekçi
(2008: 195)
... genel olarak, örgütlerin yaşamlarını sürdürme amacı ile çevresine verdiği
tepkileri kapsamakta ve onları bir durumdan başka bir duruma dönüştüren bir
olgudur.
Özdemir
(2000: 30).
...genel anlamda, ister planlı olsun, ister plansız, herhangi bir sistemin (kişi veya
örgüt), bir süreç veya ortamın belli bir durumdan başka bir duruma dönüşmesi
olarak tanımlanabilir. Değişim tek başına olumlu ya da olumsuz bir anlamı
açıklamamaktadır. Belirli bir sürede bir şeyde gözlenen farklılaşma değişim olarak
adlandırılmaktadır.
Yeniçeri
(2002: 7)
...önceden planlanmamış olarak, bir örgütün, sistemin ya da sürecin uygulana gelen
standart usullerle yönetilemeyecek biçimde bir durumdan başka bir duruma
geçmesidir. Değişim olgusu kendi başına bir yön belirlemediği gibi kesin bir değer
yargısı da ifade etmemektedir.
Vardar
(2001: 15)
...mevcut olan durumumuzun, iletişim ve irtibat halinde olduğumuz çevre
koşullarının ihtiyaçları karşısında artık çaresiz ve kayıtsız kalması durumunda bizi
yeniden yapılandıracak ve o ihtiyaçları giderebilecek düzeyde bireysel ya da
örgütsel anlamda yeni fikirler üretebilmeye karar verme ve bunu uygulama süreci
biçiminde tanımlamaktadır.
Akat, Budak,
Budak
(1999: 316).
...başka bir biçim verme veya başka bir duruma girme olarak tanımlanmaktadır.
Uçkun
(2002: 104).
...yeniliklere ve değişmelere uyum sağlama, benimseme yani mevcut durumdan yeni
bir duruma geçmektir. Kısaca değişim, statükoyu (mevcut durumu) değiştirmektir.
Kırım
(2002: 150).
...bireyleri veya örgütleri alışılmış ‘rahatlık bölgesinin’ dışında faaliyet göstermek
durumunda bırakan her şeye verilen isimdir. Rahatlık bölgesinin dışına çıkmak ise,
yeni bir bölgede etkinlik göstermek anlamına gelir ki, bu zaten tanım olarak bir
önceki duruma göre daha zordur.
Erdoğan
(2012: 9).
...genel anlamıyla belli bir sürede herhangi bir şeyde meydana gelen farklılaşmadır.
Bir kurumun ürettiği bir ürünün kalitesinde bir yıl içerisinde meydana gelen
farklılaşma bu tanıma uyan bir örnektir. Değişim farklı bir şeyin kabul edilme
sürecidir. Örneğin, bir kurumun farklı bir standardı benimsemesi bir değişimdir.
Türk Dil Kurumu’nun yayınladığı sözlüğe göre ise değişim; bir zaman dilimi
içindeki değişikliklerin bütünüdür
Şimşek,
Akgemci, Çelik
(2011: 415)
...genel anlamda herhangi bir şeyi bir düzeyden başka bir düzeye getirmek veya
taşımak anlamında açıklanmaktadır.
Peker
(1995)
...Webster sözlüğü değişimi; bir şeyi başka bir şeyin yerine koyma, bir şeyden
başka bir şey için vazgeçme, yenilik veya yenilik getirme biçiminde
tanımlamaktadır.
Genç
(2007: 316-317).
...bir nesne ya da durumun zaman içinde aynı kalmama özelliğidir. Değişimin
birçok anlamı vardır. Hareket, yer değiştirme ya da bir durumdan diğerine geçme,
gelişme, büyüme ve kalkınma, geleneksel, kalıplaşmış düşünce sistemlerinden
uzaklaşma, daha yüksek verimlilik ve etkenlik sağlayacak yöntemler geliştirme gibi.
Bu anlamların her biri olumsuz olan bir durumdan daha iyi olan bir duruma geçmeyi
106
vurgulamaktadır. Ya da değişim daha önceden var olan bir nesnenin ya da durumun
ortadan kaldırarak yerine yenisinin geçirilmesidir.
Özkara
(1999: 4).
....genellikle değişmezlik ya da sürekliliğin olumsuzluk yüklenen karşıtı olarak
ifade edilir. Değişmezlik süreklilik, denge, uyum, belirlilik ve tahmin edilebilirlik
özelliklerini çağrıştırırken; değişim belirsizlik, karmaşıklık, uyumsuzluk ve tahmin
edilemezlik özelliklerini anımsatmaktadır. Değişim kavramına yüklenen
olumsuzluk, herhangi bir müdahale olmaksızın, bir nesne ya da durumun zaman
içinde aslından uzaklaşarak bozulmasını ifade etmektedir.
Top
(2008: 11).
...bir süreklilik olgusu içine yerleştirilir. Sürekli değişim kavramı da örgüt ve
kişilerle ilgili her konuda onları devamlı ve farklı bir hale getirme, yeni konum ve
durumlara getirme, eskisinden farklı kılma şeklinde tanımlanabilir.
Değişim bir anlamda geçmişten kopmak; önceki ürün, yöntem, bina, ilişki ve
üretimden belirli ölçüde vazgeçmektir. Bu haliyle değişim, geçiciliği ve yeni durumlara
uyumu zorunlu hale getirir (Yeniçeri, 2002: 13). Değişim olumlu olabileceği gibi
olumsuz da olabilir. Olumlu anlamda değişim örgütün gelişmesi, yöntem ve süreçlerde
daha etkin bir duruma gelmesi (Tunçer, 2013: 377) ve örgütün gelişmesini ya da ilke,
yöntem ve süreçlerde daha etkin bir işleyişin sağlanmasına yönelik bir değişmeyi
açıklar (Sağlam, 1979: 62). Olumsuz değişim ise; etkinliğin ve verimliliğin azalması ile
örgütsel amaçlardan uzaklaşmaya yol açan (Tunçer, 2013: 377), daha çok değişimin
kontrol edilemediği koşullarda ortaya çıkar ve örgüt etkinliğinin azalmasına ya da
örgütün dağılmasına yönelik bir değişmeyi ifade eder (Sağlam, 1979: 62).
Değişime ilişkin tanımların verildiği tablo incelendiğinde bu kavramın; a) bir
durumdan farklı bir duruma geçen b) yönü, doğrultusu ve yargısı olmayan c)
kendiliğinden olabileceği gibi kişiler tarafından da harekete geçirilen (planlı ya da
plansız), d) istendik planlı yönde gerçekleşmesi halinde olumlu, aksi takdirde olumsuz
olarak nitelendirilen bir süreci açıkladığı belirtilebilir (Helvacı, 2005: 15).
3.1.1. Değişimle İlişkili Kavramlar
Literatürde değişimin yerine ya da değişimle benzer anlamlarda kullanılan bazı
kavramlar bulunmaktadır. İlgili kavramları açıklamak gerekirse;
107
Tablo 24. Değişimle İlişkili Kavramlar
Kavram
Açıklama
Değişim
Mühendisliği
Değişim mühendisliği, herhangi bir örgütte yapı, sistem, süreç ve uygulanan
politikalarda hızlı ve radikal yeniden tasarım ve değişiklikler yapılarak örgütün daha
yüksek bir performansa ulaşmasını ve bir atılımı gerçekleştirmesini hedefleyen yeni
bir yönetim tekniğidir. Değişim mühendisliği faaliyetlerinin temelde dört önemli
bileşeni vardır. Bunlar: Müşteriye odaklanma, süreçlerin temelden ve yeniden
tasarlanması, yapısal reorganizasyon, yeni bilgi teknolojilerinden yararlanmadır.
Yenilik ve
Yaratıcılık
Yenilik, bir ürün, süreç ya da hizmeti yaratmak veya geliştirmek için uygulanan yeni
bir fikirdir. Basit bir ifadeyle, bir fikrin, buluş aşamasından uygulamaya kadar
götürülmesi sürecidir. Yaratıcılık ise, alışılmamış fikirler üretebilme becerisidir.
Dönüşüm Değişimle aynı anlama gelen bir başka kavram dönüşümdür. Türkçe’de son yıllarda
yaygın olarak kullanılan transformasyon kavramı İngilizce’deki “transformation”
kelimesinin Türkçe’ye uyarlanmasıyla oluşmuştur.
Evrim
Evrim, zaman içerisinde kendiliğinden oluşan bir değişimdir. Evrimci değişim ise,
daha yavaş, küçük adımlarla, kısmi, önceden belirlenmiş bir programa göre, uzun
süreli ve çevreye uyarlanma fikrine dayalı bir değişimi anlatmaktadır.
Devrim
Devrim, kısa süre zarfında meydana gelen köklü ve önemli değişim anlamına
gelmektedir. Devrim, insanoğlunun bilinçli çabaları neticesinde ortaya çıkan
değişimleri açıklar. Devrimci değişim ise; ani, hızlı, radikal, kısa süreli, sonuçların
önceden kestirilemeyen ve çevreyi de etkileyebilecek türde bir değişimi ifade
etmektedir.
Atalet
Atalet, değişmeme, ya da aynı durumda kalmayı ifade etmektedir. Atalet durumu, ya
değişim için çaba sarfetmeme ya da aktif olarak değişime direnme neticesinde
görülür.
Gelişme
Gelişme, değişimin olumlu ilerleme içeren bir boyutunu gösterir. Değişim, olumlu
bir sonuç oluşturabileceği gibi, süreç sırasında hata yapılması durumunda olumsuz bir
sonuca da ulaşabilir. Gelişme, ilerleme ve olgunlaşma anlamında da kullanılmaktadır.
Gelişme olgusunda mevcudun düzeltilerek daha olumlu bir noktaya taşınması
gerçekleşmektedir.
Örgüt
Geliştirme
Örgüt geliştirme, genellikle örgüt amaçlarının, çalışma sistemlerinin, strateji,
politika, prosedür, yapı ve benzerlerinin kritik sınamalarını içerir.
Reform Reformda; bozulan ve iyi gitmeyen bir durumdan, istenen ve özlenen bir duruma
geçmek amaçlanmaktadır.
Kalkınma Kalkınma; insanların sadece maddi ihtiyaçlarıyla değil, aynı zamanda eğitim, sağlık,
sosyal güvence, yönetim biçimi gibi toplumsal ihtiyaçlarıyla da ilgilidir. Başarılı bir
kalkınma, toplumu değişim bilincine kavuşturma temeline dayanır.
İlerleme İlerleme kavramının içinde olumlu bir gelişme yada artma mevzusu bulunmaktadır.
Yeniden
Yapılanma
Yeniden yapılanmada örgütsel yapının değişim ihtiyacına uygun olarak düzenlenmesi
söz konusudur.
Kaynak: (Çağlar, 2015; Özdemir, 2000; Tüz, 2004; Aktan, 1999; Özkara, 1999: 122; Aktan,
2003: 18; Tunçer, 2011: 106; Byrd, 2007: 3; Robbins ve Judge, 2012: 603; Dinçer, 1992).
108
Tabloda da görüldüğü gibi literatürde değişimle benzer anlamlar taşıyan
kavramların birçok farklı alana dikkat çektiği belirtilebilir. Tüm kavramların ortak
özelliği ise; nesnelerin, örgütlerin, fikirlerin, toplumların, olguların veya koşulların
genel anlamda değişimiyle ilişkili olduğu söylenebilir.
3.1.2. Değişim Türleri
Değişim olgusunu daha yakından anlayabilmek ve yönetebilmek için değişim ile
ilgili farklı sınıflamaları görmek gerekir. Bunların başlıcaları şöyledir (Koçel, 2010;
Can vd., 2006; Tüz, 2004: 27-32):
Tablo 25. Değişim Türleri
Değişim
Türü Açıklama
Planlı ve
Plansız
Değişim
Planlı değişim; bir kişinin, grubun, örgütün veya daha geniş bir sosyal sistemin mevcut
durumunu doğrudan etkilemek ve başka bir şekle dönüştürmek için gösterdiği planlı ve
amaçlı çabadır. Değişimin kontrol edebilmesi açısından, olumsuz sonuçlar doğurması
olasılığı en az olan değişim türüdür. Plansız değişim ise, amacı ve süreci daha önce
öngörülemeyen, kendiliğinden ortaya çıkan değişim sürecidir. Örgüt açısından olumsuz
sonuçlar ortaya çıkarma olasılığı yüksektir.
Makro ve
Mikro
Değişim
Makro değişim, örgütün bir bütün olarak tamamının değişime konu yapılmasını ifade
eder. Bu değişim, örgütün tamamını ilgilendirdiği için köklü bir değişimdir. Mikro
değişim ise, örgüt içinde, alt ve üst düzeyde herhangi bir konu ile ilgili değişim
yapmayı ifade eder. Mikro değişim çerçevesinde örgütün çok kritik süreçleri
değiştirilebilir.
Zamana
Yayılmış ve
Ani Değişim
Bazı örgütlerde değişimin gerçekleştirilmesi zamana yayılır ve geniş bir zaman
periyodu içerisinde adım adım hedefe ulaşılmaya çalışılır. Bazen de değişim çok kısa
zamanda ve birden gerçekleştirilir. Genellikle ani değişimler işletme içinde daha fazla
dirençle karşılaşılmasına neden olurken, zamana yayılmış değişim faaliyetlerinde bu
direncin daha az hissedilebilir olduğu ifade edilebilir.
Proaktif ve
Reaktif
Değişim
Proaktif değişim tarzı; olayları ve gelişim biçimini önceden tahmin edip, gelişmelere
uygun tedbirler alarak hazırlıklı olmayı, hatta değişimin olası sonuçlarını değiştirmeyi
gerekli kılar. Çevredeki gelişmelerin zoruyla meydana gelen değişime reaktif değişim
denir.
Geniş
Kapsamlı
ve Dar
Kapsamlı
Değişim
Geniş kapsamlı veya dar kapsamlı değişimi ise, makro-mikro değişimin farklı bir
yönünü vurgular. Burada vurgulanmak istenen, örgütte değiştirilmek istenen hususların
sayı ve yaygınlığına göre geniş kapsamlı veya dar kapsamlı bir değişim söz konusu
olmasıdır.
Aktif ve
Pasif
Değişim
Aktif değişim, örgütün bir takım yenilikleri diğer örgütlerden önce uygulayarak kendisi
değişirken, çevresini de değişmeye zorlamasıdır. Pasif değişim örgütün, dış çevresinde
gelişen koşullara uyum sağlayabilmek için kendi içerisinde değişim yapmak zorunda
kalmasıdır.
Adım Adım Adım adım değişimlerde, örgütsel birimler temel yapı ve kimliklerini koruyarak,
109
ve Köklü
Değişim
önceden tahmin edilebilir bir yönde kendilerini değiştirirler. Öte yandan köklü
değişimler, devamlılığı olmayan, geçmişte örneği görülmeyen ve tahmin edilemeyen
yeniliklerin yapılmasıyla meydana gelen değişimlerdir. Birinci yaklaşım kaizen olarak
bilinen değişim yaklaşımını; İkincisi de süreç geliştirme - reengineering olarak bilinen
değişim yaklaşımını ifade eder.
Stratejik
Değişim
Bu değişim stratejik bir anlama sahiptir. Kapsama alanı göreli olarak daha küçük, dar
olan değişimdir. Örneğin, her müdahalede küçük ilerlemeler sağlamak gibi.
Gelişimsel,
Geçişsel ve
Dönüşümsel
Değişim
Gelişimsel değişim, ustalıkta, metotlarda ya da süreçlerde, örgütün fonksiyonlarının
daha etkili uygulanmasına yardımcı olan kademeli gelişmelerdir. Geçişsel değişim, bir
örgütün eski bir durumdan yeni bir duruma geliştirilmesidir. Dönüşümsel değişim ise,
örgütün misyon, kültür, liderlik ya da yapısının radikal bir biçimde yeniden
yapılandırılması ile karakterize edildiği en çarpıcı değişim türüdür.
Kaynak: (Tüz, 2004; Koçel, 2010: 674; Arslan, 2003: 32; Can vd., 2006: 447-448; Erdoğan,
2012: 50; Çağlar, 2005: 63; Tabancalı, 2000: 326; Akat vd., 1999: 319).
Örgütler sürekli bir değişim süreci içinde varlıklarını devam etmektedir. Bu süreç
içerisinde örgütlerin gerçekleştirmeyi amaçladığı ya da gerçekleştirmek zorunda kaldığı
birçok değişim türü bulunmaktadır. Örgütlerdeki değişimlerin aktif, planlı, proaktif ve
stratejik özellikte olması örgüt için faydalı olanlarıdır. Ani, geniş kapsamlı ve köklü
değişimlerin ise, örgütteki çalışanlarca olumsuz karşılanması muhtemeldir. Bu nedenle
örgütsel değişimler planlanırken değişim öncesi, değişim zamanı ve değişim sonrası
oluşabilecek tüm senaryolar göz önünde bulundurulmalıdır.
3.1.3. Değişimin Amaçları
Örgütsel etkinlik ve verimliliğin arttırılması öteden beri örgütler için önemli olan
kavramlardır. Örgütlerin varoluş nedeni amaçların etkili bir biçimde başarıya
ulaşmasıdır (Işın Özdoğan, 2003: 83). Değişim; etkinliği, verimliliği ve motivasyonu
arttırmak gibi amaçlarla yapılabileceği gibi yasalara, toplumsal yapıya, teknolojiye,
ekonomik yapıya ve doğal unsurlara uyum sağlamak için de gerçekleştirilebilir
(Sabuncuoğlu ve Tüz, 2008: 243; Basım vd., 2009: 16). Örgütlerde değişim faaliyetleri
belirli amaçlar dâhilinde yürütülerek, mevcut durumun daha iyiye gitmesi
sağlanmalıdır. Değişim dönemlerinde çalışanlar ve yöneticiler bir değişim takımı
şeklinde işlev görerek, değişimleri aşağıda açıklanan amaçlara odaklı olarak
gerçekleştirmelidirler (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2008: 250);
110
Tablo 26. Değişimin Amaçları
Değişimin Amacı Açıklama
Etkinliği ve Verimliliği
Arttırmak
Değişimin en önemli amacı etkinliği arttırmaktır. Başka bir ifadeyle yapılan işi
daha etkin yapmak, işin gerekleri ile işi yapanın niteliklerini bütünleştirmektir.
Değişimin diğer bir amacı da verimliliği arttırmaktır. Yapılan işler, iş yapma
usulleri, kullanılan araç-gereç, üretim yöntemleri, örgütsel ilişkiler ye kişiler
düzeyinde değişiklik şeklindedir.
Büyüme İsteği
Büyüme, örgütün çeşitli unsurlarındaki (yapı, mamul, teknoloji, insan vb.) hacim
yönünden bir artışı ya da miktar artışını da ifade eder. Büyüme bir amaç olarak
düşünüldüğünde, büyüklüğün örgütün varlığını sürdürme yeterliliğini yükselttiği
varsayılır. Birçok yönetici büyümeyi çevresini etkilemek için bir güç kaynağı
olarak değerlendirir.
İletişimi
Güçlendirmek
Örgütlerde beklenen etkinliğin gerçekleştirilebilmesi için her şeyden önce
iletişimin sağlıklı, rasyonel ve tutarlı olması gerekir. Örgütler iletişimi
güçlendirmek, daha kolay ve pratik hale getirmek amacıyla bazı değişimleri
gerçekleştirmektedirler.
Motivasyon ve
Tatmin Düzeyini
Arttırmak
Diğer bir değişim amacı, örgütsel davranışın motivasyonunu sağlamaktır.
İnsanlar tekdüze çalışmaktan zamanla sıkılarak monotonluk duygusuna
kapılırlar. Her şey yolunda gitse bile, bu gidiş insanları sıkabilir, bu durumda
değişiklik ihtiyacı duyabilirler. Değişimin başarısı için, değişim sürecine katılan
çalışanların motivasyonlarının yükseltilmesi gerekir. Değişimin başarısı bireysel
ve örgütsel düzeyde motivasyonla oldukça ilişkilidir.
Yenilik Sağlamak
Değişimin amaçlarından biri de yenilik sağlamaktır. Günümüzde teknoloji,
sosyal, yasal, ekonomik vb. alanlardaki gelişmelerin meydana getirdiği olanaklar
işletme işlevlerine de yansıtılmalı ve söz konusu işlevlerini işleyişlerinde de
verimlilik artırıcı yenilikler yapılmalıdır.
Diğer Amaçlar
Değişimin, geleceğe hazır olma, örgüt üyeleri arasında güven ve karşılıklı
desteği geliştirme, sorunlara ve tartışmalara çözüm getirme, iletişimi geliştirme,
pozisyona dayanan otorite yerine ehliyete dayanan otorite sağlama ve sinerji
etkisi yaratma gibi amaçları da vardır. Ayrıca, rakipler karşısında fiyat ve kalite
avantajı elde etmek, rakiplerinden önce müşteri değeri yaratacak yeni pazar
fırsatları yakalamak, değişen müşteri istek ve ihtiyaçlarına hızla cevap
verebilmek, rekabetçi üstünlük kazanmak gibi amaçları da bulunmaktadır.
Kaynak: (Basım vd., 2009: 15; Sabuncuoğlu ve Tüz, 1995: 165; Genç, 2007: 320; (Tosi vd.,
1990: 678; Yeniçeri, 2002: 161; Özkara, 1999: 141; Dinçer, 1992: 7; Tokat, 2012: 32;
Sabuncuoğlu ve Tüz, 2008: 250).
Örgütlerde değişimleri gerçekleştirirken varılmak istenen amacın veya amaçların
önceden saptanması gereklidir. Çünkü örgütün her hangi bir unsurunda yapılması
planlanan veya olması muhtemel bir değişim, sadece o unsurla sınırlı kalmayıp, domino
etkisi göstererek diğer birimleri de etkilemektedir (Basım vd., 2009: 16). Bu nedenlerle
değişim sürecinde amaçların saptanması açısından bazı özelliklere dikkat etmek
gerekecektir. Yapılacak değişim tamamen gerçeklere ve gerekçelere dayanmalıdır. İç ve
dış çevre koşulları incelenerek değişimin uygulanabilirlik düzeyi belirlenmelidir
(Yeniçeri, 2002: 158). Örgütün içsel ve dışsal koşulları, saptanacak amaçlarla
karşılaştırmalar ve uygulanabilme olanakları dikkatle incelenmeli, belirlenen amaçların
111
ulaşılabilir olması gerçeği göz ardı edilmemelidir (Onal, 1982: 78). Ulaşılması mümkün
olmayan hayali değişim projelerinden uzak durmak gereklidir (Yeniçeri, 2002: 158).
Amaçların elde edilmesinde, beklenen faydanın amaçlara ulaşabilme maliyetleriyle
karşılaştırılma gereğiyse tartışmasızdır (Onal, 1982: 78). Örgütsel değişimin sonuçta
katlanır külfete değmesi gerekir. Amaçların elde edilmesinden sağlanan yararın
amaçlara ulaşabilmek için sarf edilen kaynaklardan büyük olması çalışanları değişimi
daha fazla benimsemeye yöneltir (Yeniçeri, 2002:158).
Değişimin yukarıda açıklanan genel amaçlarının yanında özel amaçları da
vardır. Değişimin özel amaçları, genellikle planlanan zamanda, örgütün karşılaştığı
birtakım sorunların çözümü ile ilgilidir. Genel amaçlar ise, içinde bulunan koşullara
bağlı olarak değişmektedir. Böyle olmakla birlikte, yöneticinin yapacağı planlı örgütsel
değişmenin amaçları aşağıdaki gibi sıralanabilecektir (Şimşek vd., 1998: 239).:
■ Örgütsel bütünlüğün korunması,
■ Örgütün sürekliliğinin sağlaması,
■ Örgütün büyüme ve gelişmesidir
3.2. ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM
Bireyler ve örgütler açısından yoğun bir biçimde hissedilen değişim baskısını
anlamak, örgütsel yaşamı ve ilişkileri yeniden düzenlemek açısından oldukça önemlidir.
Bireysel ve örgütsel etkinliğin temel belirleyicilerinden biri olan değişimi, (Çağlar,
2015: 5) bireysel ve örgütsel açıdan tanımlamak mümkündür. Bireysel değişim, yeni bir
bilgi, eğitim, deneyim ya da örgüt yapısının yeniden düzenlenmesinden dolayı kişinin
davranışlarında ortaya çıkan değişikliklerdir (Can vd., 2006: 447; Francesco ve Gold,
1998: 202). Bireysel değişim, kişinin bilgisi, deneyimi, değer yargıları, tutum ve
davranışları itibariyle bir düzeyden başka bir düzeye gelmesini açıklar. Örgütsel
değişim ise, bir örgütün yapısı, kullandığı teknoloji, iş yapma yöntem ve teknikleri ile
örgütün bütünü itibariyle belirli bir düzeydeki değişimi ifade eder (İraz ve Şimşek,
2004: 101). Bireysel değişim, kişinin yaşam rotasını ve hedeflerini belirlemesi ve
odaklanmasıdır. Bu açıdan kişi önce kendisini keşfetmeli, yaşamsal misyonunu ve
vizyonunu ortaya koymalıdır. Örgütsel değişim öncelikle örgütleri yönetenlerin bireysel
değişimlerine bağlıdır. Yöneticiler bireysel olarak değişmeden örgütünü değiştiremez ve
112
geliştiremez çünkü örgütsel değişim ve gelişim daima tepeden başlar (Aytürk, 2010:
184). Yapısal değişim ise, örgütteki konumların, statülerin, bölümlerin ya da diğer temel
bölümlerin yeniden düzenlenmesi (Can vd., 2006: 447) ve geleceğe özgü
planlanmasıdır (Francesco ve Gold, 1998: 203). Örgütler, sistem olmaları nedeniyle
herhangi bir noktada gerçekleşen bir değişim, örgütün diğer bölümlerini de etkiler fakat
örgütsel yapıdaki değişim bireyleri, bireylerdeki değişimin örgütü etkilediğinden daha
fazla etkilemektedir (Can vd., 2006: 447). Örgütsel değişim sürecinde, örgütlerin
değişimi gerçekleştirebilmeleri için kendilerine yardımcı olabilecek örgüt geliştirme,
personel güçlendirme, dış kaynaklardan yararlanma gibi değişim tekniklerine,
yöntemlerine; nitelikli ve girişimci yönetici ve çalışanlara sahip olması gereklidir.
Çünkü örgütsel değişim bazen küçük çaplı, bazen de büyük çaplı bir değişime ihtiyaç
duyabilir (Serinkan ve Arat, 2013: 2).
Çok sayıda farklı değişkenin, değişimi tetikleyerek harekete geçirmesi, değişime
etki etmesi ve değişimi yönlendirmesi nedeniyle örgütsel değişimin açıklanması
oldukça zordur. Örgütsel değişim yazınında yapılmış çalışmalarda değişimin çok farklı
yönlerinin ele alındığı, (Duman, 2012: 19) değişim alanlarına yönelik başarılı değişim
programları oluşturulduğu ve değişim sürecinde karşılaşılan sorunlar için alternatif
çözümler üretildiği görülmektedir. Örgütsel değişimle ilgili alanyazında başarılı
örgütsel değişimin nasıl olacağına ilişkin çok sayıda görüş bulunmasına rağmen
örgütlerin neden ve nasıl değiştikleri, hangi değişimlere öncelik verdikleri ve değişime
nasıl yaklaştıkları net biçimde ortaya koyulamamıştır (Özkara, 1999: 13).
Örgütsel değişim, bir örgütte veya süreçte geçerli durumun planlı veya plansız
olarak başka bir yapıya dönüştürülmesidir. Örgütsel değişim; örgütün alt
sistemlerindeki ilişkilerde, alt sistemlerle örgüt arasındaki ilişkilerde ve örgütle çevresi
arasındaki etkileşimde meydana gelebilecek her tür değişimi ifade etmektedir. Bu
anlamda örgütsel değişim; yaratıcılık, yenilik yaratma, büyüme ve gelişme gibi olay ve
olguların tümünü içine alan geniş bir kavramdır (Genç, 2007: 318; Sağlam, 1979: 61).
Örgütsel değişim insan davranışlarında, örgütün yapısal durumunda veya
teknolojisinde meydana gelmektedir. Örgütün sürekli bir denge durumunda olamadığı,
öğelerinden herhangi birindeki değişikliğin diğerlerinin de değişimine neden olduğu
gözlenmektedir (Paksoy ve Özbezek, 2013: 321). Örgütün yapı ve amaçlarında,
113
politikalarında, ödül-ceza sisteminde, çalışanın davranış, beceri, tutum ve
beklentilerinde, kullanılan üretim teknolojisinde meydana gelecek bir değişim, örgütsel
değişimin tetikleyicisi olmaktadır (Basım vd., 2009: 17). Örgütsel değişimin başarısı
büyük ölçüde örgütteki insan faktörüne bağlıdır. Örgütsel değişim, çalışanların kişisel
değişme derecelerinin toplamından daha farklı olmakla birlikte örgütün değişim ve
uyum derecesi kişisel değişimlerin sonucudur denilebilir (Peker, 1995: 3).
Örgütte etkinliğin ve verimliliğin arttırılmasına yönelik yeniden düzenlemeye
gidilirken değişim sürecinin etkili bir biçimde yönetilebilmesi, örgütteki kültürün ve
sosyal etkileşimlerin iyi teşhis edilmiş olmasıyla mümkündür. Bazı örgütler geleceğe
entegre olmuş ve değişimi benimserken bazı örgütler geleneksel davranışları koruma
eğilimindedir (Francesco ve Gold, 1998: 202).
Kırılmaz vd. (2015: 92) göre örgütsel değişim, örgütün çevreyle etkileşen tüm
unsurlarının planlı veya plansız biçimde çevreye verdikleri olumlu cevaplar sonucunda
meydana gelen örgütsel gelişme veya bu unsurların planlı ve plansız biçimde çevreye
verdikleri olumsuz yanıtlar sonucunda ortaya çıkan örgütsel gerileme olarak
tanımlanmaktadır. Bu tanımdan hem örgütsel gelişmenin hem de örgütsel gerilemenin
bir değişim olarak değerlendirilmesi gerektiği anlaşılmaktadır.
Değişim, toplumsal sistemlerin alt sistemlerinde de görülebilir. Bu sistemleri
hücreler, gruplar, örgütler, toplumlar, uluslararası kuruluşlar ve tüm dünyayı bütüncü
yaklaşımla sıralamak mümkündür. Örgütlerin kişi ve gruplardan oluştuğu ve çevreleri
ile sürekli ilişkileri göz önünde bulundurulursa, örgütsel değişimin örgütün her birim ve
çalışan açısından aynı, kendi içinde olup biten bir süreç olarak düşünülemeyeceği de
açıktır. Örgütler, içinde bulundukları çevrenin ürünleridir (Peker, 1995: 2). Sosyal
örgütler, karşılıklı olarak birbirine bağlı ve bağımlı alt sistemlerin meydana getirdiği bir
organik bütündür. Bu nedenle bir alt sistemdeki değişim, diğer alt sistemlerde
sınırlandırılmalara ve streslere sebep olabilir. Sistem yaklaşımı ile ilgili önemli bir
kavram, sistemin tümünün ya da bir alt sisteminin, sistemin bütününü akılda tutarak
incelenebileceği ve araştırılabileceğidir. Bir diğeri de örgütün bir açık sistem olarak
çevresini oluşturan büyük sistemlerle etkileşmesi, yani onları etkilemesi ve çevresince
etkilenmesidir (Balcı, 2002: 48). Örgüt çevre etkileşimi, örgütsel değişimi zorunlu hale
getirmektedir. Örgütün herhangi bir parçasında meydana gelen değişim, tüm örgütü etki
114
altına alabilir. Örneğin; teknolojik bir değişim, örgüt açısından sadece teknik bir sorun
olarak değil aynı zamanda beşeri bir sorun olarak da düşünülmelidir (Akat vd., 1999:
317).
Örgütler yaşamları boyunca, belirli bir denge halini korumaya çalışırlar. Örgütün
çevresinde bir değişiklik olduğunda ve bu durum örgüt açısından bu değişimi gerekli
kıldığında örgütün mevcut dengesi bozulacak ve yeni bir denge arayışı söz konusu
olacaktır. Örgütün yeni denge arayışı içinde çalışanlar da belirsizlik içinde kalarak yeni
duruma uyum sağlama çabası içinde olacaktır (Akat vd., 1999: 317). Değişimin dinamik
gücü tüm sosyal sistemi etkiler. Sosyal sistemin tüm öğeleri birbiriyle ilgilidir; insanlar,
biçimsel örgüt, biçimsel olmayan örgüt, etkili çevre, iletişim düzenleri, karar verme ve
işbirliği düzenleri gibi. Sistem, parçalarını uyumlu bir biçimde bir arada tutan bir denge
içinde işlemektedir. Sonuçta, değişim tehdidi olan yerde dengeyi geri getirmek üzere
enerjinin harekete geçirildiği, kendi kendini düzelten bir mekanizma oluşur. Örgütlerin
bu öz-düzeltme özelliklerine homeostasis denir. Başka bir deyişle, insanlar bir
gereksinme giderici istikrar durumu yaratmaya ve kendilerini bu dengenin bozulmasına
karşı korumaya çalışırlar (Davis, 1984: 213).
Küresel sınırların ortadan kalkması, haberleşme ve bilgi teknolojilerindeki
ilerlemeler, örgütlerdeki nitelikli çalışan sayılarının artış göstermesi, yaratıcılığın,
girişimciliğin önem kazandığı bir yapının oluşmaya başlaması gibi etkenlerin
günümüzde daha fazla yer almaya başlaması ile değişimin gerekliliği daha fazla
hissedilmeye başlanmıştır (Serinkan ve Arat, 2013: 13). Örgütlerin yaşama ve gelişme
gücüne sahip olabilmeleri, ancak içinde bulundukları doğal, toplumsal, ekonomik, tüzel
ve teknolojik çevreye adapte olmaları ile mümkündür (Tokat, 2012: 91). İşletmeler
gerek örgüt içi koşullar (tepe yöneticilerinin değişmesi, işletmenin büyümesi, bir
işletmenin satış ve karlarında gelişme olması, örgütsel eksiklikler) gerekse örgüt dışı
koşullardaki (doğal çevre, ekonomik çevre, toplumsal çevre, teknolojik ve hukuki
çevre) değişmeler nedeniyle örgütsel değişime karar vermektedir (Taşlıyan ve
Karayılan, 2013: 258). Örgütleri değişim yapmaya iten örgüt kaynaklı olarak
nitelendirilen örgüt içi değişimlere aşağıda değinilmiştir.
115
3.2.1. Örgütsel Değişime Neden Olan İç Faktörler
Değişimin iç güçleri, örgüt içinde ortaya çıkan ve genellikle davranışsal ve süreç
bazlı sorunlarda belirti vermektedir. Süreç bazlı problemler kendini daha çok iletişim ve
karar almada sorun olarak göstermektedir. Kararlar alınamayabilir, geç alınmış olabilir
ya da kararın kalitesi düşük olabilir (Ivancevich ve Matteson, 1990: 617). Düşük
verimlilik, satışların düşmesi, düşük moral ve motivasyon düzeyi, kişiler veya
gruplararası yoğun çatışmalar, personelin yükselen eğitim düzeyi ve bekleyişleri gibi
unsurlar, örgüt içinde çeşitli konularda değişiklikler yapılması ile sonuçlanır (Koçel,
2010: 674-675; Kreitner ve Knicki, 1998: 617).
Tablo 27. Örgütsel Değişime Neden Olan İç Faktörler
Değişime Neden
Olan Örgüt İçi
Faktörler
Açıklama
İnsan
Kaynaklarının
Problemleri
veya
Beklentileri
Bu sorunlar, örgütsel ihtiyaçlar ve beklentilerle çalışan beklentilerinin çatışması
sonucu ortaya çıkmaktadır. Bu tür problemlerin çözümü için yöneticilerin iş
dizaynı konusunda, rol çatışması, aşırı iş yükü farklı stres kaynaklarının tespiti ve
ortadan kaldırarak çalışanların katılımı ve desteklenmesine yönelik değişimleri
yapması gereklidir.
Yönetimsel
Kararlar ve
Davranışlar
Yeterli olmayan liderlik davranışları, yetersiz çalışan yönlendirme ve direktif
verme ya da destek vermeme insan kaynağında sorunlara neden olabilir ve bu
durumda değişim zorunlu olmaktadır.
Gerileme,
Performans
Düşüklüğü ve
Küçülme
Politikası
İşletmenin satışları ve kârları azalma gösteriyorsa, örgütte bir gerileme söz
konusudur. Bu durumda genellikle yönetim merkezi duruma getirilir, denetim
yoğunlaşır, genel bir maliyet azaltma programına geçilir. Tasarruf ile ilgili
uygulamalar, personel sayısında azaltmaya gitme gibi faaliyetler maliyet azaltıcı
politikalar içerisinde ele alınabilir.
Örgütsel
Değerlerin
Değişimi
Örgütler, bir güç tarafından üyelerinin değişen değerlerine cevap vermeye
zorlanırlar. Bu alandaki en önemli değişimler; aile sorumluluklarını işin önüne
koyan önceliklerdeki değişimler, bir iş sahibi olmak için ahlaki zorunluluklardaki
azalmalar, örgütsel sadakat hissindeki azalma, iş çizelgelerinde ve yaşam
tarzlarındaki büyük çeşitlilik olarak açıklanabilir.
Alternatif
Çalışma
Yöntemleri
Boş zamanlar ve hobiler için daha çekici alternatiflerin gelişmesi, çalışanları
örgütte daha esnek çalışma saatleri, iş paylaşımı ve iş dışında geçirilen daha fazla
ek zaman istemeleri konusunda teşvik etmiştir.
Tepe
Yöneticilerin
Değişimi
Tepe yöneticinin değişmesi sonucunda yeni gelen yöneticinin çalışma
alışkanlıkları, uzmanlık alanı, denetim yeteneği, çalışanlarla ilişkileri, tutum ve
davranışları bir önceki yöneticiye oranla değişimi gerektirecek kadar farklı
olabilmektedir.
116
Şirket
Birleşmeleri
Şirket birleşmeleri satın alma biçiminde olursa değişim gereği daha fazladır. Satın
alınan işletmeler ana şirkete bir şube olarak bağlanacak, özelliğini kaybetmeden
kendi yönetim organlarını koruyabileceklerdir. Ancak kadro yapısının yenilenmesi
gerekecektir.
Örgütsel
Eksiklikler
İşletmelerdeki örgütsel eksiklikler büyük boyutlara ulaştığı vakit, değişimin
zorunluluğu gündeme gelmektedir.
Verimliliğin
Düşmesi
Verimlilikte yaşanan düşüşler örgütleri değişime iten içsel sebeplerdendir. Örgüt
verimliliği sürekli bir düşüş içinde olduğunda, kimi örgütler bunu çözmek için işten
personel çıkarmalara ya da maliyet azaltıcı önlemler almaya yönelirken diğer bazı
örgütler aynı duruma daha geniş bir açıdan yaklaşırlar.
Örgütsel
Krizlerin
Yaşanması
Örgütlerde yaşanan büyük boyuttaki krizler de örgütlerdeki değişime neden
olabilirler. Örneğin örgütler, grev ya da toplu işten ayrılmalar durumunda, ücret
politikalarını yeniden belirleme yönünde bir değişim yaşayabilirler.
Çalışanların
Beklentileri
Örgütün insan kaynağının beklentilerinin değişmesi diğer bir nedendir. Günümüz
bilgi çağında, işgücü sürekli bir değişim içindedir ve eskiye oranla çok daha
eğitimlidir. Yüksek eğitimli çalışanların örgütlerinden beklentileri daha fazla
olacağından onları güdüleyici çabalar değişimi beraberinde getirecektir.
Üretim ve
Kalite Süreçleri
Üretim faktörleriyle ilgili bazı problemler şöyledir; yüksek çalışan devir hızı,
yetersiz eğitim, örgütsel üniteler arasındaki koordinasyon bozuklukları, yüksek boş
vakit ve makinelerin arızalı biçimde çok uzun süre bulunmasıdır. Kalite
süreçlerinde, bir ürünün kalitesini belirleyen birçok değişken vardır. Bunlardan
bazıları; kullanılan materyaller, ürünün dizaynı, montajı veya ambalajı gibi
unsurlardır.
Örgüt İklimi
Örgüt iklimindeki değişiklikler de değişime sebep olan faktörler arasındadır.
Örneğin örgütte, işten çıkarmalardan dolayı mutsuz, tatmin olmamış ve güdülenme
düzeyi düşük çalışanların oluşturduğu olumsuz bir örgüt iklimi varsa bu durum
değişime gereksinim olduğunun bir göstergesidir.
Örgüt
Kültürüne
Bağlı Nedenler
Örgütün değerleri (onun kültürünün merkez elementi), eğer örgüt uzun süre
hedeflerini gerçekleştiremezse birer stres, baskı ve çatışma aracı haline
gelmektedir. Normlar örgütün hedefleriyle tutarsız olurlarsa değişim kaynağı
olmaktadırlar. Yeni üyelerin sosyalizasyonu, geçmiş uygulamalardan ayrı birtakım
sapmalara neden oluştururlarsa yeni üyeler birer değişim kaynağı olmaktadır.
Kaynak: (Francesco ve Gold, 1998: 204; Can vd., 2006: 449; Sabuncuoğlu ve Tüz, 1995: 172;
Sabuncuoğlu ve Tüz, 2008: 248-250; Tüz, 2004: 22-23; Serinkan ve Arat, 2013: 20; Kreitner ve
Knicki, 1998: 617).
İç değişim nedenleri iş tatminin azalması, çalışanların örgütü terk etmesi,
çatışma durumu gibi faktörlere bağlı olabilir. Genel olarak iç faktörler, insan
kaynaklarından kaynaklanan problemlere ya da beklentilere bağlı olarak veya
yönetimsel davranış ve kararlara bağlı olarak ortaya çıkmaktadır (Kreitner ve Knicki,
1998: 617). Yine iç değişim güçleri arasında; çalışanların bireysel hedefleri ve
niteliklerindeki değişim, iş teknolojisindeki değişimle bazı çalışanların yerine
117
otomasyon sistemlerinin geçmesi, örgüt yapısındaki değişim, işletme kültüründeki
değişim ve örgüt hedeflerindeki değişim bulunmaktadır (Steers, 1991: 617).
Örgütsel değişime neden olan örgütün dış çevresinden kaynaklı unsurlara
aşağıda değinilmiştir. Bu değişimlerin örgütlerin birçok yönünü etkilediği ve örgütlerin
geleceği açısından belirleyici rol oynadığı söylenebilir.
3.2.2. Örgütsel Değişime Neden Olan Dış Faktörler
Örgüt çevreleri çok fazla karmaşık ve değişken yapıda olduğu için, örgütler
çevrelerini yeterince kontrol edemezler. Bununla beraber, yöneticiler değişim
baskılarını tanımlayarak bunlara hızlı bir biçimde yanıt verebilirler (Sabuncuoğlu ve
Tüz, 2008: 245). Örgüt dışı nedenlerden örgütleri değişime sürükleyen birçok faktör ve
güç vardır. Bu güçler küresel bazı etkilere sahip olduğu için örgütün ürün veya hizmet
üretmesi süreçlerinde sorunlara neden olabilmektedir (Kreitner ve Knicki, 1998: 614).
Örgütleri değişime zorlayan örgüt dışı çevresel faktörler; tüketici talebine ilişkin,
rekabete ilişkin, teknolojik, ekonomik, yasal, toplumsal, küreselleşmeye ilişkin, üretim
girdilerine ilişkin ve doğal koşullar olmak üzere sınıflandırılabilir (Sabuncuoğlu ve Tüz,
2008: 245). Steers (1991: 616), örgütsel değişimin dış güçleri arasında; ekonomideki ve
pazar koşullarındaki değişimi, işletme ürünlerine talebin ani azalışı, ürün veya üretim
teknolojisindeki değişimi (bir rakip tarafından üretilen ürünün daha ucuz olması),
politik ya da yasal koşullardaki değişimi (yeni tüketiciyi koruma kanunları mevcut
ürünleri yada uygulamaları) ve kaynak sağlamadaki değişimi sıralamaktadır.
Tablo 28. Örgütsel Değişime Neden Olan Dış Faktörler
Değişime
Neden Olan
Örgüt Dışı
Faktörler
Açıklama
İşgücünün
Yapısı
Günümüzün işgücü yapısı geçmiş yılların yapısından son derece farklı bir karakter
taşır. Çünkü artık toplumlar tarım toplumundan, endüstriyel topluma ve bilgi
toplumuna doğru hızlı bir gelişim temposu içindedirler. Bu nedenle değişen çevre ve
teknoloji farklı bir işgücü yapısını zorunlu kılmaktadır.
Teknoloji Teknolojik değişim bütün yönleriyle olmasa bile, örgütsel değişimi gerçekleştirmede en
büyük etkendir denilebilir. Daha çok makineleşme ve elektronik aygıtların iş hayatına
girişiyle, bu durum daha belirgin bir önem kazanmıştır.
Bilgideki
Değişim
Günümüzde her alanda yaşanan değişim bilginin üretilmesinde ve farklı noktalara
ulaştırılmasında da bazı değişimlere yol açmıştır. Bilgideki değişim sonucunda bilgi
teknolojileri, özellikle değişken ve bilgi yoğun çevrelerde, işletmelerin ve onların da
118
içinde yer aldığı daha üst sistemlerin başarısında önemli rol oynamaktadır.
Ekonomik
Nedenler
Örgütlerin içinde bulunduğu ekonomik ortam bazı durumlarda çalkantılara maruz
kalabilir ve böylece, hayatlarını idame ettirme yönünde örgütleri değişiklikler yapmaya
ya da yeni şartlara adapte olmaya zorlayabilir.
Politik ve
Siyasal
Gelişmeler
Örgütlerin yaşama ve gelişme gücünü en fazla etkileyen çevre koşulları arasında
siyasal özellikte olanlar büyük önem taşır. Örgüt dışı politik olaylar, önemli ölçüde
değişim yaratabilmektedir. Politik değişimlerin önceden kestirilmesi örgütler için zor
olmasına rağmen bazı örgütler proaktif bir yaklaşım izleyerek ortaya çıkabilecek
değişimleri yakından takip edebilmektedir.
Küreselleşme
ve Rekabet
Koşulları
Küresel değişim demek rakiplerin dünyanın pek çok yerinden gelip, üretim sürecine
katkıda bulunmaları anlamına gelmektedir. Bu da yoğun rekabet koşullarını birlikte
getirir. Son zamanlarda değişen çoğu işletmenin politik, ekonomik, sosyal ve teknolojik
faktörlerin etkisi sonucu küresel erişim alanlarının genişlemesi ve hızlanmasıdır.
Sosyo-
Kültürel
Değişimler
Toplumsal değişim veya toplumsal koşullardaki değişim, nüfus ilişkilerine dayalıdır ve
uygarlık veya kültür öğeleri de nüfus ilişkileri ile birlikte kurumsal veya örgütsel
değişimi zorunlu hale getirir.
Uluslararası
Çevre
Koşulları
Yabancı ülkelerdeki savaşlar, ödemeler dengesi problemleri, düşük emek ücretleri gibi
uluslararası baskılar örgütler açısından artan öneme sahiptir. Bir taraftan ekonomik
entegrasyon yönünde adımlar atılırken diğer taraftan, ekonomik entegrasyon
hareketleri, ülkeleri ve dolayısıyla örgütleri ister istemez değişime yönlendirmektedir.
Doğal Çevre
Koşulları
Doğal çevre, genelde toprak, su ve hava gibi unsurlardan oluşur. İşletmeler bu
faktörlerden oluşan doğal çevre içinde kurulur ve faaliyetlerini sürdürürler. Doğal
çevre, işletmenin bir yandan ihtiyaç duyduğu "doğal üretim kaynaklarını" sağlama
açısından önemlidir. Doğal çevrenin etkisi daha çok tarımsal işletmelerde
görülmektedir.
Pazar
Yapılarının
Değişmesi
Pazarların değişimi, global ekonomilerin ortaya çıkışıyla birlikte örgütleri değişime
zorlayan bir hal almıştır. Yeni yatırımlar ya da küçülme hareketleri dünya genelinde
birçok örgütte değişime neden olmuştur.
Yasal Çevre
Unsurları
Politik çevredeki unsurların işletmelere etkisi bir yerde yönetimde bulunanların
çıkardıkları yasalar, yönetmelikler ve kararlarla olmaktadır. Toplum ve ekonominin
düzenini sağlayan kurallardan oluşan hukuksal çevre, bu kurallar, başka bir ifadeyle,
anayasa, yasa, yönerge ve tüzükler değiştikçe bir değişim içine girmektedir.
Vatandaşlar
ya da
Müşteriler
Demokratik, özellikle serbest piyasa ekonomisinin uygulandığı ülkelerde müşteriler,
geniş anlamıyla vatandaşlar, daha iyi, kaliteli, süratli, basit, ucuz, rahat mal ya da
hizmet alabilmek için örgütleri değişime zorlamaktadır.
Kaynak: (Aytürk, 2010: 1856; Çelebioğlu, 1990: 76-80; Ülgen ve Mirze, 2010; Kreitner ve
Knicki, 1998: 615-617; Tosun, 1992: 115-132; Tuncer vd., 2011; Aktan, 2003: 14;
Sabuncuoğlu ve Tüz, 2008: 247; Tüz, 2004: 20; Tekin Güleş ve Burgess, 2000: 9; Özkalp ve
Kırel, 1990: 397-408; Hussey, 1998: 10; Ünüvar, 2006: 283; Şimşek vd., 2011: 417).
Bir sistem olarak ele alındığında, her örgüt dış çevresinden aldığı çeşitli girdileri,
belli teknoloji düzeyindeki üretim süreci içinde değiştirir ve elde ettiği çıktıyı yine dış
çevresine gönderir. Girdi - süreç - çıktı biçimindeki bu akış ne kadar sürekli ve düzenli
ise ve ne kadar büyükse örgüt o kadar başarılı olacaktır. Örgütün kontrolü dışındaki bu
119
dış çevre unsurlarının bazıları kendi dinamikleri içinde, stratejik yönetim terimleri ile
ifade edilirse, örgüt için yeni fırsatlar (opportunities) oluşturacak yönde değişirken,
bazıları da tehlikeler (threats) oluşturacak yönde değişecektir (Koçel, 2010: 674-675).
3.3. ÖRGÜTSEL DEĞİŞİME AÇIKLIK
Örgütler açısından değişime açıklık konusu incelendiğinde; literatürde benzer
anlamlara gelecek kavramların kullanıldığı görülmektedir. Örneğin yazarlarca; değişime
açıklık (Wanberg ve Banas, 2000; Hinduan vd., 2009), değişime uyum (van den Heuvel
vd., 2013), örgütsel değişime karşı tutum (Vakola ve Nikolaou, 2005; Lines, 2005),
değişime bağlılık (Herscovitch ve Meyer, 2002; Neves ve Caetano, 2009; değişime
hazır olma veya hazırbulunuşluk (Armenakis vd., 1993; Weiner vd., 2008) kavramları
kullanılmıştır.
Giderek artan dinamik çevrelerden dolayı, örgütler sürekli olarak strateji, yapı,
süreç ve kültürlerinde değişim yapma gereği ile karşı karşıya kalmaktadır. Örgütsel
değişimlerin uygulanmasında, etkililiğe katkısı bulunan pek çok etmen bulunmaktadır.
Bu etmenlerden biri de değişim için hazırbulunuşluktur. Lewin’in (1951) buzların
erimesi kavramına benzeyen hazırbulunuşluk, örgüt üyelerinin değişime ne denli ihtiyaç
olduğu ve örgütün bu değişimleri başarıyla yerine getirme yeterliliği hakkındaki
inançlarına, tutumlarına ve niyetlerine yansıyan algılarıdır. Hazırbulunuşluk, bir
değişim girişimine destek verme veya direnç gösterme davranışlarının bilişsel
öncüsüdür (Armanakis vd., 1993: 681).
Değişime açıklık, değişimi desteklemeye isteklilik ve değişime yönelik olumlu
tutumdan meydana gelen iki faktörlü bir yapı olarak ortaya çıkmaktadır (Wanberg ve
Banas, 2000). Miller vd. (1994: 60) değişime açıklığı, değişimi desteklemeye istekli
olma ve değişimin muhtemel sonuçlarıyla ilgili olarak olumlu duygular benimseme
olarak tanımlamaktır. Yazarlara göre değişime açıklık, planlanmış bir değişim için
gerekli ön koşuldur. Başka bir ifadeyle değişime açık çalışanlara sahip örgütlerde,
değişim çabalarının başarıya ulaşma oranı daha yüksektir.
Weiner vd. (2008) değişim için örgütsel hazırbulunuşluğu, örgüt üyelerinin bir
örgütsel değişimi uygulamak için psikolojik ve davranışsal olarak hazır olduğu seviye
olarak ifade etmektedir. Değişim için örgütsel hazırbulunuşluluk, örgüt üyelerinin
120
motivasyonu ve planlı örgütsel değişimi uygulama kapasitesi gibi iki temel yapıdan
meydana gelmektedir. Bu iki boyutlu görüş, hazırbulunuşluk kavramının bir faaliyeti
yapmada istekli ve kabiliyetli olmayı çağrıştıran gündelik kullanımını yansıtmaktadır.
Örneğin; askeriyede birim hazırbulunuşluğu bir birimin savaşmak için psikolojik ve
davranışsal olarak hazır olmasından bahsetmede kullanılır. Çok iyi eğitimli ve
donanımlı olan fakat morali bozuk bir birim ile yetersiz eğitim almış, yetersiz donanımlı
fakat çok istekli bir birim arasında savaşa hazır oluş açısından neredeyse hiçbir fark
yoktur (Weiner vd., 2008: 424).
Değişime açıklık, değişimi desteklemeye istekli ve değişime hazır olmayı
içerecek şekilde değişimin gerekli olduğu algısı olarak tanımlanabilir ve örgütün
değişebilme yeteneğini ifade etmektedir (Chiang, 2010: 160). Değişime
hazırbulunuşluk; aynı anda değişimsel içerikten (örn. değişen ne?), süreçten (örn.
değişim nasıl uygulanıyor?), bağlamdan (örn. değişimin meydana geldiği durum ve
koşullar) ve bireylerden (örn. kendisinden değişmesi istenenlerin özellikleri) etkilenen
kapsamlı bir tutum olarak tanımlanmaktadır. Ayrıca, hazırbulunuşluk bir bireyin ya da
bireylerin statükoyu amaçlı bir biçimde değiştirmek amacıyla belirli bir planı kabul
etmeye ve benimsemeye bilişsel ve duygusal olarak ne kadar eğilimli olduğunu
yansıtmaktadır (Holt vd., 2007: 235).
Herscovitch ve Meyer (2002: 475) değişime bağlılığı, bireyi değişim girişiminin
başarıyla uygulanması için gerekli görülen davranış biçimine bağlayan bir güç olarak
tanımlamaktadır. Bireyi bir davranış biçimine bağlayan güç; (a) değişimin kendisinde
var olan faydalara duyulan inanca dayalı değişime destek verme arzusunu (değişime
duygusal bağlılık), (b) değişimi desteklememekten kaynaklanan bedellerin bulunduğu
ve (devam bağlılığı) kabullenildiğini, (c) değişime destek vermek için bir tür zorunluluk
hissini (değişime normatif bağlılık) yansıtmaktadır. Yani çalışanlar; bir değişimi
istedikleri için, mecbur oldukları için ya da bunu yapmaları gerektiğini düşündükleri
için destekleyebilirler. Değişime duygusal bağlılık, bu değişimin örgüte fayda
sağlayacağı inancına dayanan girişimleri desteklemeyi gerektirir. Değişime normatif
bağlılık değişim programını desteklemek için bir mecburiyet hissi içerir. Değişime
duyulan devam bağlılığında değişim girişimini desteklemenin sebebi bunu yapmamanın
getireceği bedellerin fark edilmesidir (Cunningham, 2006: 31).
121
Herscovitch ve Meyer, bu güçlerin ölçülebilir olduğunu, birbirinden ayırt
edilebildiğini ve ayrıca diğer çalışma ortamı bağlılıklarından, özellikle de örgütün
kendisine bağlılıktan ayırt edilebilir olduğunu ifade etmektedir. Herscovitch ve Meyer
ayrıca (a) değişime bağlılık ölçümlerinin deneysel olarak örgütsel bağlılığın çok boyutlu
modelinden farklı olduğunu ve (b) değişime duygusal ve normatif bağlılığın, değişimi
desteklemekle bağlantılı (örn. değişime öncülük etmek) çeşitli davranışsal sonuçlarla
ilişkili olduğunu ortaya koymuşlardır (Cunningham, 2006: 31).
Duygusal bağlılık sahibi çalışanlar değişimin değerine inanır ve değişimi etkili
bir örgütsel strateji olarak görür, ayrıca bu gibi bir bağlılığa sahip çalışanın meydana
gelen değişim çabalarından dolayı örgütten ayrılması olası değildir (Cunningham, 2006:
39). Gerçekten de değişim ihtiyacını anlatarak, gerekli kaynak ve eğitimi sağlayarak
değişime açıklık ve hazırbulunuşluğu arttırma çabalarının muhtemelen duygusal
bağlılığın artması yönünde de katkısı olacaktır. Bunlar ayrıca normatif bağlılığa da
katkıda bulunabilir ancak bir değişimi desteklemeye zorunlu hissetme durumu, çalışan
mevcut değişime hazır veya açık olmasa bile var olabilir (Herscovitch ve Meyer, 2002:
475).
Rafferty vd. (2013: 116), bir çalışanın örgütsel değişim için hazır olduğuna
ilişkin genel değerlendirici yargısının aşağıdaki faktörlerden etkilendiğini önermektedir;
Bireyin İnançlar: Kişisel inançlar (a) bir değişime ihtiyaç duyulması, (b)
değişimi başarıyla üstlenme kapasitesine sahip olunması ve (c) değişimin kendi
işi veya rolü için olumlu sonuçlar doğuracağı inancını içermektedir.
Tepkiler: Bireyin spesifik bir değişim olayına yönelik mevcut ve gelecek
odaklı olumlu duygusal tepkileridir.
Yüksek değişime hazırlık seviyesine sahip örgütler, bireysel değişime uyum
sağlama konusunda ve değişimin üstesinden gelerek karşı koyma konusunda oldukça
başarılıdırlar. Aksine düşük değişime hazırlık düzeyi bulunan örgütlerde, değişimin
gerçekleşmesi sürecinde daha fazla sorun görülebilmektedir (Eby vd., 2000: 424).
Bireyler, değişimleri desteklemeye isteklilikleri veya değişime direnmeye
eğilimleri bakımından konu ve zamana bağlı olarak birbirlerinden farklılık
gösterebilmektedir. Bu genel yönelim, belirli konulara ve bağlamlara bağlı olarak farklı
122
şiddetlerde ortaya çıkabilmektedir. Bu nedenle yönelimlerin hem kendi içlerinde hem de
birbirleri arasında bireysel farklılıklar olduğu düşünülmektedir. Ancak bir örgüt
içerisindeki her bir çalışanın belirli bir konudaki değişimi farklı ölçülerde desteklediği
veya bu değişime çeşitli ölçülerde direndiği düşünülürse, bireyin farklı konuların ve
bağlamların tamamındaki değişime karşı yönelimini değerlendirmek gereklidir
(Dunham vd., 1989: 12-13).
Değişime yönelik olumlu tutum ve güçlü tutum-davranış bağının, değişimin
uygulanmasını destekleme ve kolaylaştırma çabasına odaklanmış, azimli ve sürekli
davranışlar ortaya çıkarması beklenmektedir. Bu gibi değişim yanlısı davranışlar
arasında; öngörülemeyen sorunları çözmek, genel değişim yaklaşımını uyarlamak, iş
yeterliliği, davranışsal normlar ve fazladan rol çabası sergileme bulunmaktadır (Lines,
2005: 19). Değişime yönelik olumsuz tutuma sahip çalışanlar, önemli ve göze çarpan
değerlerine zıt olan bir değişim içeriği ya da sürecine karşı muhtemelen olumsuz bir
tepki geliştireceklerdir. Bu gibi tutumlar değişimin genel olarak olumsuz biçimde
değerlendirilmesinden kaynaklanan bir dizi davranışla da bağlantılı olabilir. Bu
davranışların örnekleri; değişime karşı direnci yansıtarak değişimi, süreci ve değişimin
temelini alaya almayı, değişimin tartışıldığı platformlarda boykotları, değişimi
engelleme davranışlarını ve sabotajları içerebilir. Bu durumda örgüte daha az bağlılık
duyan çalışanlar, örgütten ayrılmayı seçebilmektedir (Lines, 2005: 21).
Çalışanların değişime yönelik tepkisi, değişimi desteklemek gibi olumlu
niyetlerden değişime karşı gelmek gibi olumsuz niyetlere kadar farklılık gösterdiği için,
değişim heyecan ve mutlulukla ya da öfke ve korkuyla karşılanabilmektedir. Ayrıca
örgütsel değişimin ortaya çıkardığı stres, değişime yönelik olumsuz tutumlar
oluşturacaktır ve sonuç olarak stres değişim için engelleyici hale gelecektir. Bu nedenle
stres seviyesi, stres kaynağı ve örgütsel değişim tutumu arasında ters ilişki olduğunu
ileri sürülebilir (Vakola ve Nikolau, 2005: 162). Örgütsel değişim süreçlerinde öfke,
sinirlilik, sevinç ve mutluluk duyma gibi hisler değişime karşı duygusal tepkileri
yansıtan öğelerdir.
Çalışanların değişime yönelik tutumları, bir örgütün değişim çabalarının başarılı
mı? yoksa başarısız mı? olacağının belirlenmesinde temel bileşenlerdir. Çalışanların
değişime yönelik güçlü ve olumlu bir tutuma sahip olmaları durumunda genellikle
123
uygulanan değişim girişimi için ısrarcı ve gayretli biçimde destekleyici ve kolaylaştırıcı
davranış sergilemeleri olasıdır (Elias, 2007: 3). Değişime açıklık kavramı, yönetime
üstü örtülü bir inanç duyulduğunu var sayar ve potansiyel olarak riskli değişim
girişimlerini kabul etmede istekli olmayı gerektirir. Değişim süreci; katılım, adalet ve
değer hislerine katkıda bulunmadıkça çalışanlar değişimi kabul etmekte veya değişime
kendini adamakta isteksiz olabilmektedirler (Chawla ve Kelloway, 2004: 494).
Örgütler oldukça düzenli biçimde değişir ve bu değişimlerin çalışanları bireysel
olarak etkilemesinin yanında, örgütü de olumsuz biçimde etkileme potansiyeli vardır.
Çalışanların kişilikleri arasındaki çeşitlilik göz önünde bulundurulursa, örgütsel
değişime farklı şekillerde tepkilerin bulunması şaşırtıcı değildir. Bazı çalışanlar,
değişimleri mesleki ufuklarını geliştirme fırsatı sağladığı ve gelişme ihtiyaçlarını
karşıladığı için desteklemektedir. Diğer çalışanlar ise, değişimi uygulamanın fazladan
çaba harcamalarını gerektireceğinden ya da değişim çalışmalarının bazı gerekçelere zıt
olduğundan dolayı değişimden korkarlar (Elias, 2007: 3). Çalışanların bir kısmı da
özerklik tanıyan yeni iş koşulları bulunması durumunda değişimden memnun
olacaklarını düşünürler. Çalışanların değişime yönelik bilgileri faydalı olarak algılama
düzeyleri, değişimle ilgili bilgi birikimini elde etme ve değişime katılmadaki
istekliliklerinde etkili olduğu düşünülmektedir. Bu durumda faydalı bilgi, yaklaşan
değişimin özellikle çalışanı ne şekilde etkileyeceğini gösteren bilgidir. Bununla birlikte
değişimde daha düşük endişe seviyesine sahip çalışanlar, değişim sürecine katılmada
yüksek endişe düzeyine sahip olanlara göre daha istekli olabilmektedir. Çalışanların
katılıma istekli olması, planlanan değişimin başarısında temel öneme sahiptir (Miller
vd., 1994: 63-65).
Değişime açıklık, değişimin başlangıcından itibaren değişimin benimsenmesi ve
çalışanların değişime istekli bir biçimde sarılmalarıdır. Çalışanlar değişime hazır
değillerse, değişimi reddedip direnç gösterme eğiliminde olabilirler. Bu davranışlara ek
olarak; işe geç gelme, devamsızlık yapma, sabotaj ve üretim sonuçlarını ya da
verimliliği kısıtlayıcı yöntemlere de başvurabilirler (Armenakis vd., 1999: 103).
Değişime karşı direnç, “örgütsel değişim hedeflerini engelleyen tutum ve davranışlara
bağlılık” olarak tanımlanmaktadır. Direnç iki bileşenli olarak daha kolay incelenebilir.
Bunlar; değişime karşı tutumsal ve davranışsal tepkilerdir. Bu çerçeve dâhilinde
124
değişime yönelik tutumsal direnç, değişim ihtiyacını psikolojik olarak reddetmeyi
beraberinde getirirken davranışsal direnç, değişimi desteklemede isteksizlik ya da
çalkantılı değişim dönemlerinde örgüt içerisinde kalmada isteksizlik gibi davranışlarla
ortaya çıkabilmektedir (örn. değişime kendini adamada yetersizlik)(Chawla ve
Kelloway, 2004: 485).
Miller ve diğerleri örgütsel değişime yüksek seviyede açık olmanın artan
işbirliğine işaret ettiğini münakaşa, düşmanlık, üretimin kasti kısıtlanması ve yönetimle
işbirliği eksikliği gibi değişime direnme davranışlarını önleyebileceğini ileri
sürmüşlerdir. Dahası düşük değişime açıklık düzeyi; düşük iş tatmini, yüksek iş
irritasyonu (kızgınlık, öfke vb.) ve güçlü işten ayrılma niyetiyle ilişkilidir (Wanberg ve
Banas, 2000). Esasen değişime karşı hazırbulunuşluk, değişime karşı direnç ihtimalinin
önüne geçebilir ve böylece değişim çabalarının etkili olma olasılığını arttırır. Bir
değişim projesinin hazırbulunuşluk çerçevesini hazırlamak ve değişime direniş işaretleri
bulmak için değişimin savunucusu ve rehber rolünü üstlenen lider tipine ihtiyaç vardır.
Hazırbulunuşluğu ortaya çıkarmak için gereken enerji, ilham ve desteğin kaynağı
örgütün içinden alınması gerektiğinden, temel olarak iç değişim ajanları (örn. örgüt
liderleri, alt ve üst düzey yöneticiler) üzerinde odaklanmak örgütler açısından faydalı
olabilir (Armanakis vd., 1993: 682).
Genel olarak değişimde kurumsallaşan örgütlerde, örgütsel değişim üç aşamada
gerçekleşen bir süreç olarak ele alınmaktadır. İlk aşama olan hazırbulunuşluk sırasında,
örgüt üyeleri değişime hazır hale gelir ve tercihen bu değişimi destekler. İkinci aşama
olan benimsemede, değişim uygulamaya konulur ve çalışanlar yeni işleyiş şekillerini
benimser. Ancak benimseme aşaması bir deneme dönemidir ve çalışanlar sonunda yine
de değişimi reddedebilir. Üçüncü aşama olan kurumsallaşma, benimseme döneminin
sürdürülmesi çabasından başlayarak değişimlerin içselleştirilmesini sağlar ve
değişimleri norm haline gelene kadar güçlendirir (Armenakis ve Harris, 2002: 169-170).
125
Şekil 17. Örgütsel Değişimin Kurumsallaşma Süreci
Kaynak: (Armenakis ve Harris, 2002: 170).
Değişime bağlılık ve değişimi kabullenme gibi diğer ifadeler, hazırbulunuşluğun
yalnızca motivasyonla ilgili yönünü içeren kavramsallaştırmalara daha uygun
görülmektedir. Değişim için örgütsel hazırbulunuşluk, planlı örgütsel değişimi
uygulamada çalışanların hazırlıklı olmasına odaklandığı zaman daha faydalı
değerlendirilmektedir (Weiner vd., 2008: 425).
Örgütsel değişimde, değişimin kabul edilmesi aşamasında direnç söz konusu
değildir (Basım vd., 2009: 35). Yeniliği veya değişim kabul tutumu, bireyin arzu edilen
davranışları göstermesini sağlamakta ve sistemin başarısına destek olan fonksiyonel
davranışlara dönüşmektedir (Budak, 1998: 68). Değişim için kabul aşaması, eğer
örgütsel değişimin kaçınılmaz olduğu ve bunun örgüte ve çalışanlara sağlayacağı
yararlar iyi anlatılırsa o zaman değişimin onaylanması ve aktif destek sağlanması imkân
dâhilinde olur. Çalışanlar değişime inandıkları takdirde heyecanla işe sarılabilirler, ça-
lışma gruplarına katılım göstererek katkıda bulunabilirler (Aktan, 2003: 57).
3.3.1. Örgütsel Değişime Açıklığı Etkileyen Faktörler
Duygular ve inançlar birleşerek değişime olan duyguları, değişime yönelik
davranışları ve daha sonraki değişimle ilgili bilgi işleme şeklini öngörülebilir şekillerde
etkileyen bir tutum meydana getirir. Değişime yönelik tutumların oluşması değişim
sürecinde son derece önemli bir olaydır, çünkü bir kez oluştuğunda tutumları
değiştirmek son derece zordur. Tutumun değişmezliğinin üç ana nedeni arasında maruz
kalınan bilgilerde seçicilik eğilimi, kodlanmış bilgilerde yanlı hafıza ve tutumla
uyuşmayan bilgiye karşı aktif savunma bulunmaktadır (Lines, 2005: 11). Değişime
Benimseme Kurumsallaşma
Değişime
Hazır
OlmaSağlıklı
Girişim
126
yönelik tutumu veya değişime açıklığı etkileyen faktörler ve sonuçları şekilde
gösterilmektedir.
Şekil 18. Örgütsel Değişime Açıklığı Etkileyen Faktörler ve Sonuçları
Kaynak: (Wanberg ve Banas, 2000: 133).
Bilişsel uyum kuramına göre, stresli yaşam olaylarında en yüksek refah düzeyine
sahip bireyler, yüksek benlik saygısı (örneğin, yüksek öz-değer hissi), iyimserlik (örn.
hayata karşı iyimser bir bakış açısı) ve algılanan kontrol hisleri olan kişilerdir (örn.
yaşamın ve durumların kişisel kontrol altında olduğu görüşü). Teori, bu değişkenleri
stresli yaşam olayları sırasında başa çıkma, genel memnuniyet ve uyum sağlama gibi
temel bireysel farklılıklar olarak destekleyen zengin bir literatüre dayanmaktadır.
İyimserlik seviyesi yüksek çalışanlar, büyük olasılıkla örgütsel değişimin muhtemel
sonuçları ile ilgili olarak daha olumlu tahminlere sahip olmakla birlikte örgütsel
değişime daha fazla destek vereceklerdir. Değişim sürecinde beş durumsal değişken
önem arz edebilecek yapıya sahiptir. Bunlar; değişimle ilgili bilginin alınması, değişim
sürecine katılım, değişime özgü özyeterlilik, mevcut sosyal destek ve değişimin kişisel
etkileridir (Wanberg ve Banas, 2000).
Değişim sürecine katılımın, çalışanların değişime karşı tutumları üzerinde
önemli bir etkisi olmaktadır. Ayrıca geçmişte başarısız olan örgütsel değişim
girişimleri, çalışanların yeni değişim girişimlerini benimsemede isteksiz olmalarına yol
Bireysel Değişkenler
Özsaygı
İyimserlik
Algılanan Kontrol
İş Tatmini
İş İrritasyonu
(öfke, sinir,
kızgınlık vd.)
İşten Ayrılma
Niyeti ya da
Gerçekten
İşten Ayrılma
Örgütsel
Değişime Karşı
Açıklık Duruma (Bağlam)
Özgü Değişkenler
Bilgi
Katılım
Değişim
Özyeterliliği
Sosyal Destek
Kişisel Etki
127
açabilmektedir (Devos vd., 2007). Katılım, çalışanlara değişimi etkileme fırsatını verir.
Katılım süreci çalışanlarda, değişimle başa çıkmak için gerekli becerileri, bilgiyi ve
özyeterliliği oluşturmada kolaylaştırıcı unsurdur (Devos vd., 2007). Katılım, önerilen
değişime ilişkin çalışanların girdi sahibi olmasını sağlamak anlamını taşımaktadır.
Meydana gelecek değişim ve bunun örgütü ne biçimde etkileyeceğiyle ilgili bilgi
gereklidir. Değişime özgü öz yeterlilik, belirli bir durumda değişimle başa çıkma ve
değişimin gereklerine rağmen işinde yeterli işlev görme yeteneğine dair bireyin
algısıdır. Sosyal destek, bilgi edinmek için, şefkat, rahatlama, teşvik ve güvence
bakımından destek olabilecek bir başka bireyin varlığı anlamına gelmektedir. Son
olarak kişisel etki,belirli bir değişimin bir bireyin veya çalışma ortamının üzerinde
bırakabileceği algılanan net etkilerinin toplamıdır (Wanber ve Banas, 2000).
3.3.2. Örgütsel Değişime Açıklıkta Bağlılığın Rolü
Bireyler örgütlere beraberlerinde birtakım ihtiyaçlar, beceriler ve beklentilerle
gelirler ve becerilerini kullanıp ihtiyaçlarını giderebilecekleri bir çalışma ortamı
bulmayı umarlar. Örgüt bu olanakları sağlayabildiğinde çalışan bağlılığını arttırma
olasılığı da yükselir. Bağlılığın belirleyici özelliği olan birbiriyle bağlantılı en az üç
etmen vardır. Bunlar; örgütün değer ve hedeflerini sıkı sıkıya kabullenmek, örgüt adına
büyük miktarda çaba göstermeye isteklilik ve örgütteki üyeliğini sürdürmek için yoğun
istektir. Sonuç olarak bağlılık; kişisel özellikler, yapısal özellikler, iş deneyimi ve rolle
bağlantılı özellikler gibi bir dizi örgütsel ve bireysel etmenler tarafından belirlenir
(Vakola ve Nikolaou, 2005: 163). Guest (1992), örgüte bağlılık duyan çalışanların
bağlılık duymayan meslektaşlarına göre, örgütsel değişimi daha kolay kabul ettiği
görüşündedir.
Bağlılık düzeyi son derece yüksek bir birey faydalı olarak görülen örgütsel
değişim çabalarını daha kolay kabullenebilir ve bu çabalarla kendini özdeşleştirebilir.
Aynı şekilde bağlılık düzeyi yüksek olan bir bireyin, örgüt için zararlı olduğu düşünülen
bir değişime şiddetle karşı çıkması beklenmektedir (Lau ve Woodman, 1995: 540).
Değişim örgütün temel değerleri ile hedeflerini değiştirmiyorsa ve örgüt için faydalı
görülüyorsa, duygusal bağlılık düzeyi yüksek olan birinin değişimi kabul etmeye daha
istekli olacağı ileri sürülebilir, çünkü örgütsel bağlılık örgütün değer ve inançlarına
duyulan gücü yansıtır. Benzer şekilde bağlılık düzeyi yüksek bir çalışanın örgüt için
128
zararlı görülen bir değişime şiddetle karşı çıkması beklenmektedir. Öte yandan güçlü
devam bağlılığı olan bireyler değişimleri kabul etmede daha az istekli davranabilirler,
çünkü bu değişimlerin mevcut örgütlerinde elde etmekte oldukları faydaları
azaltacağından korkabilirler (Yousef, 2000).
Örgütsel bağlılığın örgütsel değişim üzerindeki etkisi dikkate alınırken, işle
bağlantılı değişkenlerle çevresel değişkenlerin etkileri arasında aracılık rolü
beklenmektedir. Özellikle daha yüksek hiyerarşik konuma sahip çalışanlar örgütün karşı
karşıya olduğu sorunlar için endişe duyuyorlarsa, değişim sürecine daha büyük inanç
duyduklarını dile getirmektedir. Eğitimin örgütsel değişimin kabul edilmesi üzerinde
olumlu bir etkisi olması beklenmektedir, çünkü daha yüksek düzeyde eğitimi olan
çalışanlar becerilerini kullanmak için olanaklarını artırırlar (Cordery vd., 1993: 714).
Eğitim sonucunda artan beceri kullanımı çalışanların çalışma ortamlarındaki yeni
zorlukları daha iyi karşılamalarını sağlamaktadır. Örgütsel bağlılık düzeyi yüksek olan
bireyler örgütün hedef ve değerlerine daha çok uyum gösterir, örgüt adına çok daha
fazla çaba sarf etmeye isteklidir ve bu nedenle bu bireylerin örgütsel değişimi kabul
etme olasılıkları daha fazladır. Bir başka deyişle çalışanların eğitimi ne kadar yüksek
düzeyde olursa işgücü de o kadar esnek ve kolay uyum sağlayabilir özellikte olmaktadır
(Iverson, 1996: 142).
İşle bağlantılı davranışsal bağlılığın yanı sıra örgütsel bağlılık, yüksek düzeyde
çalışan tatmini, daha uzun süreli işte kalma, yüksek performans ve değişimi
desteklemeye istekli olmakla sonuçlanacaktır. Bu da planlanmış örgütsel değişimleri
uygulama yeterliliği ve örgütün her seviyesinde beklenmedik baskı oluşturan durumlar
karşısında kolay uyum sağlamayı ve duyarlı olabilmeyi sağlamaktadır. Kolay uyum
sağlayan bir örgüt, insan kaynakları politikalarının hedefleri bakımından hem araç hem
de amaç olan bazı yapısal özelliklere sahiptir. Örgüt; katı, hiyerarşik ve bürokratik
yapılardan kaçınmalı güçlü, köklenmiş çıkar gruplarının gelişmesini engellemelidir ve
çalışan grupları veya bireysel roller arasında hiçbir sınırlayıcı çizgi olmamalıdır (Guest,
1987).
129
3.3.3. Örgütsel Değişime Açıklığın Boyutları
Değişime açık olmaya veya değişimi kabul etmeye yönelik tüm süreçler
tutumları yansıtmaktadır. Tutum kavramı, sosyal psikolojide genel anlamda bir bireye
atfedilen onun psikolojik bir nesneye ilişkin düşünce, duygu ve muhtemelen
davranışlarını organize eden bir eğilime işaret etmek için kullanılmaktadır (Aydın,
2004). Tutum, davranış gibi doğrudan gözlemlenemeyen belirli bir davranıştan dolayı
bir bireye yüklenen davranışa hazırlayıcı eğilimdir. Her nesne tutum konusu olabilir
ancak bunun için o nesnenin tutum sahibi olacak bireyin gözünde psikolojik değer
kazanması gerekir (Can vd., 2006: 82). Bireylerin tutumlarını gözle görmek mümkün
olmadığı için ancak davranışlarına bakarak belirli bir nesneye ilişkin tutumu hakkında
fikir sahibi olunabilir (Aydın, 2004).
Genel olarak değişime yönelik tutum, bireyin değişimle ilgili bilişsel
algılarından, değişime karşı duygusal tepkilerinden ve davranışsal eğilimlerinden
meydana gelmektedir. Belirli bir değişime karşı tutum ise, kişinin özellikle o değişime
karşı idrakinden, o değişime karşı duygusal tepkilerinden ve o değişime karşı duygusal
eğiliminden oluşmaktadır (Dunham vd., 1989: 5). Örgütsel değişime olası bilişsel,
duygusal ve niyetsel cevaplar değişimin kendisi, bireyler, değişim süreci ve örgütsel
bağlamla ilgili birçok faktöre bağlıdır (El-Farra ve Badawi, 2012: 163).
Oreg (2006) değişime direnci bilişsel, duyuşsal ve davranışsal yaklaşım
arasındaki etkileşimi içeren “değişime karşı üç boyutlu (olumsuz) bir tutum” olarak
tanımlamıştır. Örgütsel değişim, örgütün mevcut durumundan bazı istenen beklentilere
doğru bir evrim yaptığı zaman gerçekleşir. Örgütsel değişimin yönetimi, örgütteki
değişimin, çalışan direncini ve maliyetleri düşürerek aynı zamanda değişim çabasının
etkililiğini en üst düzeye çıkaracak biçimde öngörme ve uygulama sürecidir. Değişim;
örgüt birimlerinde meydana gelen tutumları, yapıları, politikaları, hedefleri veya
çıktıları dönüştürme sürecidir. Çalışanlar açısından değişim, bilişsel, duyuşsal ve
davranışsal üç düzeyde gerçekleşir ve en kolay değişim, kavramaya dönük (bilişsel)
değişimdir. Duygusal seviyedeki değişim, değişimin ilgi oranına veya değişime olan
sevgiye bağlı olabilmektedir. Son olarak, önemli ölçüde daha zor ve daha fazla zaman
harcayan davranışsal değişim bulunmaktır. Davranışsal değişimlerin herhangi bir
130
örgütsel değişim sürecinde bazı teşvik edici veya değişimi engelleyici etkileri vardır
(Priya ve Rani, 2017: 58).
Değişime yönelik tutumlar incelenirken yazarlarca, tutumun üç özelliği üzerinde
durulmuştur. Elizur ve Guttman'a (1976) göre, birey veya grubun örgütsel değişime
yanıtı duygusal, bilişsel ve araçsal olmak üzere üç biçimde ortaya çıkmaktadır. Benzer
şekilde Dunham vd. (1989), değişime yönelik duygusal, bilişsel ve davranışsal olmak
üzere üç tür tutumun olduğunu öne sürmüştür. Ayrıca Piderit (2000) ve Oreg (2006), bu
üç tür değişim tutumunu değişime direnç yönüyle ele almışlardır. Başka bir ifadeyle
değişime direncin oluşmasında bu üç tür tutum ön plana çıkmaktadır. Duygusal bileşen
(değişime yönelik duygular), bilişsel bileşen (değişimin değerinin ve faydasının
değerlendirilmesi) ve davranışsal (değişimin karşısında veya arkasında hareket etme
niyetinde olan) bileşenlerden oluşmaktadır (Oreg, 2006). Bu boyutların her biri,
kabulden dirence kadar çeşitlilik gösterebilir. Bu üç boyut toplamda ele alındığında
sonuç, çalışanların genel değişimi kabulünü veya değişime direncini yansıtmaktadır
(Wittig, 2012: 25).
3.3.3.1. Duygusal Bileşen
Bir tutumun duygusal boyutu, bireyin tutum nesnesine yönelik olarak
duygularını ifade eder (Piderit, 2000: 786). Duygular; bilinçli ya da bilinçsiz, rasyonel
veya irrasyonel biçimde, yüz ve bedendeki değişimler, bilişsel değerlendirmeler ve
öznel duygular içeren uyarılmalardır. Örgütsel değişim sürecinde çalışanlar günlük
yaşamda yaşadıkları duyguların benzerlerini yaşayabilmektedir. Bu duygulardan
bazıları; keder, üzüntü, anksiyete ve düşük benlik saygısıdır (Bovey ve Hede, 2001:
374). Duygular, birey için önemli ve süre bakımından kısa olma eğiliminde olan
çevresel uyaranlara doğrudan yanıtlardır. Duygusal öğe hisleri, duygudurum, ruh hali ve
mizaç içermektedir (Smollan, 2006: 144). Duygusal bileşen, kişinin tutum nesnesine
yönelik, değerlendirme ve duygu içeren genellikle tutum nesnesi için olduğu gibi
hoşlanılan veya hoşlanmayan hislerden oluşur. Değişime duygusal yanıt, tatminle
bağlantılı olma ya da endişeli olma hissini açıklamaktadır (Rashid, Sambasivan ve
Rahman, 2004: 163).
131
Duygusal bileşen, kişinin değişimi nasıl hissettiğini ifade etmektedir (Oreg,
2006: 76; Holt vd., 251; Piderit, 2000; Erwin ve Garman, 2010: 43). Bir değişim
sürecinin başlarında, örgütün üyeleri kendilerini beklemekte olan bir değişimin olduğu
bilgisine ilk maruz kaldıklarında değişimle ilgili bazı inançlar oluştururlar. İnançların
bireyler için olumlu ve olumsuz değerleri vardır. Algılanan bazı değişim özellikleri
olumlu sonuçlarla, bazıları ise olumsuz sonuçlarla bağdaştırılır. Bireyler ayrıca bir
değişimle ilk karşılaştıklarında duygusal olarak tepkiler verebilirler. Değişimle ilgili
bilgiler, acı, hüsran, heves ya da korku gibi duyguları ortaya çıkarabilir (Lines, 2005:
11). Olumsuz duygular değişime karşı daha etkili bir dirence neden olmaktadır.
Duygusal tepkiler az ya da çok değişime bağlanma, değişimden memnun olma ya da
değişimle ilgili endişe duyma hisleridir (Yousef, 2000). Bir çalışanın duygusal boyut
boyunca verdiği tepki, güçlü olumlu duygulardan güçlü olumsuz duygulara kadar
değişebilir (Piderit, 2000). Değişime yönelik duygusal tepkiler arasında sevinç,
sinirlilik, coşku ve endişe gibi duyguların yaşanması yer alır (Erwin ve Garman, 2010:
43).
Çalışanlar değişim sürecinde mutluluk, heyecan, neşe ve umut gibi olumlu
duygulara sahip olabilmektedir. Değişime yönelik olumlu duygular, çalışanların
beklentileriyle ilgili yüksek önem ve değişimin düşük düzeyli etkisine bağlı olarak
gerçekleşebilmektedir. Dolayısıyla çalışanların bu duygulara sahip olması, değişim
etkinliğinin sonucunu olumlu olarak değerlendirdikleri ve memnuniyet duygularını
harekete geçirdiklerini gösterebilmektedir. Aynı zamanda çalışanlar, değişimin kendi
beklentileriyle uyumlu olmadığını fark ettiklerinde ya da örgüt için etkisinin zayıf
olduğunu düşündüklerinde öfke, hayal kırıklığı gibi olumsuz duyguları yansıtmaktadır
(El-Farra ve Badawi, 2012: 173).
Değişimin konusu açıldıkça bundan hoşlanmak, daha fazla bağlılık duymak ya
da sinirlenmek veya hırçınlaşmak gibi duygular tutumun duygusal öğesini
oluşturmaktadır (Can vd., 2006: 82). Hissi faktörler tutumun bireyden bireye değişen
ve gerçeklerle açıklanamayan, hoşlanma-hoşlanmama, sevme-sevmeme gibi
özelliklerini yansıtır (Şimşek vd., 2014: 61). Bir tutumu, inanç, gerçek veya olgudan
ayıran en önemli özellik tutumun bir duyusal özelliğe sahip olmasıdır. Bir örgüte
olumlu duygular besleyen bir çalışan, örgütü iyi bir biçimde nitelendirecek, diğer
132
çalışanlara karşı dostça duygular besleyecek, örgütün iklimini ve kültürünü sevecek,
örgütün başarısı onu sevindirecek başarısızlığı onu üzecek ve ürettiği mallara veya
hizmetlere hayranlık duyacaktır. Ayrıca örgüte olumsuz duygu besleyen bir çalışan,
diğer çalışanlara dostça duygular beslemeyecek, örgütün başarısızlığına sevinecek ve
ürettiği mal veya hizmetleri beğenmeyecektir (Aydın, 2004).
3.3.3.2. Bilişsel Bileşen
Bir tutumun bilişsel bileşeni bireyin tutum nesnesine yönelik düşünce, bilgi ve
inançlarından oluşmaktadır (Aydın, 2004). Bireyler herhangi bir konu veya nesne
hakkında olumlu ya da olumsuz tutumları benimseyebilmektedir. Örgütsel değişim
açısından düşünüldüğünde, değişimin örgütün rekabet düzeyini artıracağını, örgütü bir
adım öne taşıyacağını, finansal anlamda katkı sağlayacağını veya olumsuz anlamda
örgütü zor duruma sokacağını, çalışanlarda performans düşüklüğü oluşturabileceğini,
moral ve motivasyonu azaltabileceği gibi tüm fikirler ya da bilgiler bilişsel tutumu
yansıtmaktadır. Bu tür bilgiler yalın olabileceği gibi çok karmaşık biçimde de olabilir.
Bilgiler karmaşıklaştıkça ve fazlalaştıkça tutumların gücü artmaktadır (Can vd., 2006:
82). Bilgisel veya zihinsel faktörler, tutumun gerçeklere dayanan bilgi hazinesini
oluştururlar. En önemli zihinsel ve bilgisel faktör değerleyici olan inançlardır. Burada
olumlu-olumsuz, iyi-kötü, yeterli-yetersiz biçiminde yargılar oluşabilmektedir (Şimşek
vd., 2014: 61). Biliş, bir kişinin öncelikle uyarandan haberdar olduğu, bu uyaranların
önemini değerlendirdiği ve sonra da olası davranışsal tepkileri göz önüne aldığı düşünce
sürecidir (Smollan, 2006). Bilişsel cevaplar, yararlılık ve zorunluluk ile değişimin
üstesinden gelmek için gerekli olan bilgiyle ilgili görüşlerdir (Rashid vd., 2004: 163).
Değişime açıklığın bilişsel bileşeni, bir kişinin değişim hakkında ne
düşündüğünü (örn. gerekli mi? faydalı olacak mı?) içermektedir (Oreg, 2006: 76; Holt
vd., 251; Piderit, 2000). Bilişsel tepkiler değişimin avantajları, dezavantajları,
faydalılığı ve gerekliliği ile değişimle baş etmek için gereken bilgiler hakkında kişinin
sahip olduğu fikirleri yansıtmaktadır (Yousef, 2000). Bir tutumun bilişsel bileşeni,
kişinin doğru olduğuna inandığı kişi ya da herhangi bir şey hakkında sahip olduğu
bilgilerden oluşur. Dolayısıyla, çalışanın bilişsel boyuttaki örgütsel değişime verdiği
yanıt, güçlü olumlu inançlardan (yani, “bu değişim örgütün başarılı olması için
133
gereklidir”) güçlü olumsuz inançlara kadar değişebilir (yani, “bu değişim örgütü yıkıma
uğratabilir”) (Piderit, 2000: 787).
Bilişsel boyut, bireyin değişimi nasıl kavramsallaştırdığını veya bireyce nasıl
anlaşıldığını içerir. Örneğin bir çalışan, değişimin değeri nedir?, değişim çalışma
bölümüm, örgütüm veya bana yarar mı sağlar yoksa zarar mı verir? gibi düşüncelere
sahip olabilir. Değişime yönelik bilişsel olumsuz tepkiler veya tutumlar, değişime olan
bağlılık eksikliğini ve değişimin olumsuz değerlendirmelerini içerir (Erwin ve Garman,
2010: 43). Örgütlerde çalışanlar, değişimin anlamlı ve yararlı olduğuna inanırlarsa,
değişimin genel olarak tüm çalışanlara fayda sağlayacağını ve iş verimliliğini
artıracağını düşünebilirler. Bazı durumlarda ise çalışanlar değişim hakkında olumsuz
bilişsel değerlendirmeler yağabilirler. Bu olumsuz biliş, değişim hakkındaki yetersiz
iletişim (özellikle resmi iletişim), belirsiz değişim mesajı, düşük değişim katılımı, sınırlı
değişim bilgisi ve deneyiminden kaynaklanabilmektedir (El-Farra ve Badawi, 2012:
173).
3.3.3.3. Davranışsal Bileşen
Davranış eğilimi, bir kişinin bir tutum nesnesine karşı hareket etme niyetini
ilgilendirir (Rashid vd., 2004: 163). Elizur ve Guttman'ın (1976) araçsal yanıt olarak
ifade ettiği davranış boyutu, halihazırda yapılan veya değişimi ele almak için yapılacak
davranış örüntülerini ifade eder. Bu davranışların arasında, değişim girişimlerini aktif
olarak desteklememek, etkililiğin veya değişim oranının daha gizli bir şekilde
engellenmesi şeklinde davranmak bulunabilir. Dahası gerekli olan asgari düzeyde
davranışta bulunmak, değişim girişimi ile aktif olarak işbirliği yapmamak, değişimi
veya astları teşvik etmemek, değişim çabasını anlamaya çalışmak için çaba sarf
etmemek bu kapsamdadır (Erwin ve Garman, 2010).
Davranışsal bileşen, değişime tepki olarak eylemleri veya eyleme yönelik
niyetleri içerir (örn. değişimin şikâyet edilmesi, başkalarını değişimin kötü olduğuna
ikna etmeye çalışmak) (Oreg, 2006: 76; Holt vd., 251; Piderit, 2000). Davranışsal
unsurlar, zaten girişilmiş veya gelecekte girişilecek olan değişim lehinde veya aleyhinde
olan eylemlerdir (Yousef, 2000). Davranışsal tutum çalışanların tepki olarak değişime
karşı nasıl davrandıkları üzerinde durmaktadır (Piderit, 2000; Erwin ve Garman, 2010).
134
Örneğin, değişimi benimsemek, şikayet etmek ve/veya sabote etmek gibi (Erwin ve
Garman, 2010). Bir çalışanın davranışsal boyuttaki tepkisi, olumlu niyetlerden,
değişime karşı durmak için olumsuz niyetleri destekleyecek şekilde olabilir (Piderit,
2000). Değişim sürecinde çalışanlar, değişime uyum sağlayarak ve değişimi kabullerini
göstererek davranışsal biçimde desteklemeyi amaçlayabilmektedir. Bu durum,
değişimin tüm çalışanlarca faydalarının algılanması ve orta düzeyli olumlu duygularla
birlikte değişimin çalışanların işlerinde düşük seviyede olumsuz etki yaratmasıyla
ilişkili olabilmektedir (El-Farra ve Badawi, 2012: 173).
Örgütte değişimle ilgili toplantılara katılmak, değişime katkıda bulunmak,
değişim için diğer meslektaşları iknaya çalışmak gibi eylemler davranışsal tutumu
yansıtmaktadır (Can vd., 2006: 82). Davranışsal faktörler tutumun sözlü veya eylemsel
ifadesini oluştururlar. Kişinin inanç ve bilgileri sonucunda meydana gelen yargısı onu
bir objeye karşı olumlu veya olumsuz harekete eğilimli hale getirebilecektir (Şimşek
vd., 2014: 61; Aydın, 2004). Değişime yönelik olumlu tutumda bulunan birey,
değişimde olumlu davranmaya, ona yaklaşmaya, değişime yakınlık göstermeye,
değişimi desteklemeye ve değişimde diğer çalışanlara yardım etmeye eğilimli olacaktır.
Değişime ilişkin tutumu olumsuz olan birey ise, değişime ilgisiz kalma veya ondan
uzaklaşma, değişimi eleştirme, hatta zarar verme eğilimi gösterecektir (Aydın, 2004).
Davranış eğilimi bileşeniyle ifade edilmek istenen yalnızca bir ön eğilimdir. Herhangi
bir tutum öğesi ile alakalı olarak bireyde oluşan niyet, davranışın da tam anlamıyla aynı
yönde olacağını garanti etmez (Barlı, 2007: 71).
Yukarıda anlatılan üç bileşen birbirinden bağımsız değildir ve insanların bir
değişim hakkında hissettikleri, çoğu zaman bu konuda ne düşündükleri ve davranışsal
niyetleri ile ilgilidir. Bununla birlikte, bileşenler birbirinden farklıdır ve her biri direnç
veya kabul olgusunun farklı bir yönünü vurgular (Oreg, 2006: 76; Holt vd., 251). Farklı
bireyler belirli bir değişime karşı değişik tepkiler verebilir. Bazılarına göre değişim
memnuniyet ve avantaj sağlayabilir, diğerleri için ise değişim dezavantaj kaynağı
olabilir. Başkaları ise değişimi hiç algılamayabilir (Yousef, 2000). Piderit (2000),
çalışanların olası kişisel sonuçlarını göz önünde bulundurmadan nadiren dirençli
davranışlarda bulunmalarını önermektedir. Değişime yönelik bilişsel, duygusal ve
davranışsal cevaplar, bireyin kendine bağlı (duygusal zeka, eğilim, önceki değişim
135
deneyimi, iş dışı değişimler ve stresler); değişim yöneticisi/liderlerine bağlı (liderlik
yeteneği, duygusal zekası ve güvenilirlik derecesi) ve örgüte bağlı (kültür ve değişim
içeriği) faktörler tarafından kontrol edilir (Smollan, 2006).
Değişime yönelik tutum üç biçimden oluştuğu için ortaya çıkan bir konu, bu
tutumdan hangisinin daha kritik olduğudur. Burada ilk olarak “Örgütsel değişimler
bilişsel veya duygusal modu benimseyerek ve ardından davranış modu izleyerek başlar
mı?” sorusu önemlidir. Değişimin önündeki en büyük engellerden birisi
“bilinmeyenlerin korkusu” ya da “alışılmamış durum” olduğu iddiasının ardından
bilişsel mod ilk önce ele alınması gereken etkili bir mod olabilmektedir. Bunun nedeni,
çalışanın potansiyel değişimler hakkındaki malumat ve bilgi birikimine sahip
olmasından ötürü, değişime karşı duyduğu hislerin bu değişimlerin lehine
dönüşebilmesidir (Rashid vd., 2004: 167). Örgütsel değişime karşı direncin
karmaşıklığını açıklayan Piderit (2000), bireylerin her üç boyutta (bilişsel, duyuşsal ve
davranışsal) faaliyet gösterdiklerini ve eş zamanlı olarak her üç boyutta da kararsız
olabileceğini öne sürmektedir. Örneğin, bir birey hem değişimin sunduğu fırsatları hem
de değişimin gerektirdiği yeni beklentileri karşılayamamaktan korkabilmektedir. Aynı
kişi, değişim girişimini uygulamak için gerekli değişiklikleri yapmaya odaklanmamakla
birlikte, değişime hevesli bir şekilde katılabilmektedir.
Lazarus (1991), biliş ve duygu arasındaki ilişkinin iki yönlü olduğunu öne
sürmektedir. Buna göre duygu bilişi etkiler, biliş duyguyu ortaya çıkarır. Bilişin zorunlu
olarak duyguya yol açmayacağını düşünülürken, duygu biliş olmadan gerçekleşemez.
Duygu, kişiyi çevrede potansiyel olarak önemli olan faktörlere doğru uyarır. Örneğin,
bir endişe duygusu, harekete geçme ihtiyacıyla ilgili farkındalığı artırabilirken, suçluluk
ve öfke bir adaletsizliğin giderilmesine yol açabilecek düşünceler üretebilir. Duyguların
ve bilişlerin ayrı ama birbiriyle ilişkili yönleri, çalışanların örgütsel değişime tepkilerini
etkilemektedir. Bu ilişkili yönler şunlardır: Duygusal zekâ, irrasyonel düşünceler,
savunma mekanizmaları ve çalışanların tutumlarıdır. Değişim ajanlarının, çalışanların
değişim kabulünü ve direncini tanımlamasını sağlamak için, değişime yönelik tepkilerin
tanımını işlevsel hale getirmeleri gerekir (Wittig, 2012). Benzer şekilde duygusal
direnç, bir tutum ve direnç davranışına neden olabilir. Örneğin, çalışan grevlerinin çoğu
çalışanların örgütlerinden duydukları memnuniyetsizlikten kaynaklanmaktadır. Bilişsel
136
direnç de bir tutuma ve direnç davranışına neden olabilir. Örneğin kişi, verimsiz
olmasını beklediği bir toplantıda dalgın olabilir. Son olarak duygusal direnç, bilişsel
direnç üzerinde etkili olabilir. Buna örnek de, işten çıkarılmayla ilgili kaygı, çalışanın
karar verme süreçlerine şüphe duymasına neden olabilmesidir (Chung vd., 2012).
Oreg’in (2006) çalışmasında duygusal, bilişsel ve davranışsal olarak, yönetim ve
değişime direnç arasındaki ilişkiyi incelenmiştir. Yönetime güven bireylerin, yönetimin
etkili bir değişime öncülük edebilme kabiliyetindeki güven düzeylerini ve örgüt üyeleri
için en iyi olanı yapmak için yönetime güvenebilecekleri hislerini içermiştir. Oreg,
yönetime inanç veya güven eksikliğinin her türlü direnç (bilişsel, duygusal ve
davranışsal) ve özellikle de çalışanın değişim girişiminin bilişsel analizi ile anlamlı bir
ilişkiye sahip olduğunu tespit etmiştir. Oreg ayrıca yönetime güven eksikliğinin, öfke,
hayal kırıklığı ve kaygı raporları, değişim girişimi karşısında artan eylem, değişimin
gerekliliğinin ve olumsuz değerlendirilmeleri ile güçlü şekilde ilişkili olduğunu
bulmuştur. Duygusal direnç, iş tatmini ile negatif ilişkiliyken, davranışsal direnç, işten
ayrılma niyeti ile pozitif ilişkili ve bilişsel direnç ise, devam bağlılığı ile negatif
ilişkiliye sahip olmuştur. Değişim nedeniyle stresli, endişeli ve öfkeli olduğunu bildiren
çalışanlar, işlerinden daha az memnun olduklarını bildirmişlerdir. Değişime karşı
olumsuz biçimde harekete geçtiklerini bildiren çalışanlar da örgütü terk etme
niyetlerinin daha yüksek olduğunu ifade etmişlerdir (Oreg, 2006).
3.3.4. Örgütsel Değişim Mesajının Bileşenleri
Değişim mesajı ve bu mesajın iletimi değişim sürecinde üç önemli amaca hizmet
etmektedir. Bunlar; değişimi benimsemek için motivasyon, değişimi kurumsallaştırma
ve değişime hazır olmayı sağlamaktır. Ayrıca değişim mesajı örgütsel çerçeve
sağlayarak değişim aşamalarının koordinasyonunda önemli rol oynayabilmektedir.
Değişimin kurumsallaşmaya kadar devam ettirilebilmesi için kaynak ve bağlılığa
gereksinim vardır. Çalışanlar destek verildiğinin açık belirtilerini görene kadar şüpheci
davranıp değişimi faal biçimde desteklemekte isteksiz olabilirler (Armenakis ve Harris,
2002: 170). Örgüt üyeleri arasında değişime hazır olmayı oluşturmanın başlıca
mekanizması, değişim mesajıdır. Hazırlık mesajı genel olarak iki konu içermelidir.
Birincisi, değişim ihtiyacı yani arzulanan son durum (örgüt için uygun olması gereken)
ile bugünkü durum arasındaki tutarsızlık, ikincisi değişim çabalarıyla etkilenen
137
tarafların bireysel ve grupsal özyeterliliğidir (yani algılanan değişim yeteneği)
(Armanakis vd., 1993: 684). Değişimi tanıtmak ve kurumsallaştırmak için gösterilen
tüm çabalar, örgüt üyelerine bir mesaj göndermek olarak düşünülür. Bu süreçte
değişimin tanıtımı büyük bir belirsizlik, karmaşa ve karışıklık yaratabilir. Esasen
değişim mesajının amacı, örgüt üyelerine değişim hakkında sahip oldukları beş temel
soruyu cevaplamak için belirli çekirdek duygular yaratmaktır (Armenakis, Stanley ve
Field, 1999: 103). En etkili hazırbulunuşluk etmenleri şunlardır;
Tutarsızlık: Değişim mesajında ilk olarak “değişim gerçekten gerekli mi?”
sorusuna mesajın tutarsızlık kısmı cevap vermektedir. Tutarsızlık, örgütte
mevcut ve ideal durum arasındaki tutarsızlığı yansıtan değişim ihtiyacına ilişkin
bilgileri ifade eder (Armenakis vd., 1999: 103). Tutarsızlık mesaj bileşeni, örgüt
liderleri tarafından değişim için özel bir gereksinimi göstermeye yönelik bir
girişimdir. Özellikle değişim ajanları (değişim sürecinde aktif rol alan bireyler),
mevcut değişim yöntemleri ile olması gereken değişim yöntemleri arasındaki
boşlukları göstermelidir. Bu nedenle değişim ajanları önerilen değişimin mevcut
duruma doğru tepki olduğu konusunda örgüt üyelerini ikna etmelidir (Bernerth,
2004: 43). Mesajın tutarsızlık yönü, değişim ihtiyacı hakkında bilgi verir ve
ilgili bağlamsal faktörlerle (örn. rekabet artışı, devlet düzenlemelerinde
değişiklikler, ekonomik koşulların bozulması) tutarlı olması gerekir (Armenakis
vd., 1993: 684). Bu mesaj, değişime ihtiyaç duyulduğu ve değişimin sağlayacağı
olanakların netlik kazanmasını anlatır (Armenakis ve Harris, 2002). Sonuç
olarak tutarsızlık, değişimin gerekli olduğu inancını yansıtmaktadır (Holt vd.,
2007).
Uygunluk: Örgüt üyeleri tarafından ortaya konulan ikinci önemli soru şudur:
“Spesifik bir değişiklik, tutarsızlığa uygun bir tepki getiriyor mu?”. Değişim
mesajının uygunluk bileşeni, bu sorunun cevabını vermektedir (Armenakis vd.,
1999: 103). Örgüt liderleri, tutarsızlıkla belirlenen boşluğu doldurmak için
uygun bir değişim olduğunu açıkça göstermelidir (Bernerth, 2004: 43).
Değişimin uygunluğu oldukça önemlidir çünkü çalışanların bir kısmı değişimin
bazı türlerine gereksinim duyabilir fakat önerilen değişim spesifik nitelikte ise,
çalışanlar değişimle uyuşmayabilir. Değişime direnç göstermek bazen iyi niyetli
ve potansiyel olarak yararlı düşünülebilir çünkü belirli bir değişimin
138
uyuşmazlığını göstermektedir. Bir değişim mesajı çalışanları değişime
inandıramıyorsa, değişim çabalarının uygunluğu gözden geçirilmelidir
(Armenakis ve Harris, 2002: 170). Sonuçta uygunluk, değişimin uygulanabilir
olduğu inancını belirtmektedir (Holt, 2007).
Tablo 29. Değişime Hazır Olmaya Yardımcı Olacak Beş Mesaj Bileşeni
Mesajın Türü Tanımı Yanıt Vermek İstediği
Soru
Özyeterlilik
Birey ve grubun değişimi
başarılı kılabilme yeteneğine
güvendir.
Bunu yapabilecek miyiz
?
Bu işe yarayacak mı ?
Yönetici Desteği Önemli örgütsel liderler bu
değişimi desteklemektedir.
Yönetim çalışanlarla
konuşmaya devam ediyor
mu? Örgütsel liderler bu
değişime inanıyor mu?
Tutarsızlık Mevcut durum ile ideal durum
arasındaki boşluktur. Neden Değişim ?
Uygunluk
Tutarsızlık ile belirlenen
aralığı düzeltmek için doğru
tepkidir.
Neden bu değişim ?
Kişisel Değerlik Değişimin içsel ve dışsal
faydalarını açıklanmasıdır.
Bu değişimin içinde
benim için ne var?
Kaynak: (Bernerth, 2004: 41).
Öz-yeterlik: Değişim sırasında üçüncü bir soru “değişimi başarıyla
uygulayabilir miyiz?” sorusudur. Değişim mesajının özyeterlilik unsuru, bireyin
ve grubun değişimi başarıyla uygulayabilme yeteneği hakkında bilgi sağlayarak
ve güven inşa ederek bu soruyu yanıtlar (Armenakis vd., 1999: 103). Değişimde
özyeterlilik, çalışanların değişimin güçlü yönlerini tartmaları ve değişimin
karşısındaki engelleri ve bu engellerin nasıl aşılabileceğini bulmalarıdır
(Armanakis ve Harris, 2002). Özyeterlilik, herhangi bir bireyin belli görevleri
yerine getirme becerisine yönelik yargılarıdır. Kolektif özyeterlilik, bir grubun
belli görevleri gerçekleştirme kabiliyetini yansıtır. Bağlamsal açıdan değişim
çabalarının özyeterliği, “bunu yapabiliriz” inancını yansıtmaktadır. Değişim
139
ajanları değişim sürecinin başarısında genellikle kabiliyetli çalışanlara
gereksinim duymaktadırlar (Bernerth, 2004: 42). Çalışanların motivasyonlarının
artırılması için öz yeterlilik düzeylerinin de artırılması gereklidir. Bandura'ya
göre öz yeterlilik bireyin bir eylemi yapabileceğine olan inancıdır. Öz yeterlilik
çalışan deneyimlerinin temeline dayanır. Bir işi başarıyla gerçekleştiren kişi
tecrübe sahibi olacak ve tekrar başarı sağlamak için kendinde bu yeteneği
hissedecektir. Değişimin başarısı için çalışanların özyeterlilik düzeylerinin
artırılmasında, yöneticiler sözel ikna yöntemlerini kullanarak değişimde daha
kolay geçişler sağlayabilirler (Tosi vd., 1990: 678). Değişimde bir tutarsızlık
olduğunun fark edilmesi, değişim için güçlü bir motivasyon olabileceği gibi,
diğer reaksiyonlara da neden olabilmektedir. Ters tepki olasılığını en aza
indirgemek için bir değişim ajanı, hedefin tutarsızlığını düzeltme kabiliyetine
sahip olduğunu göstermelidir. Böylece hazır olma durumunu oluştururken,
yalnızca belirgin bir tutarsızlık bildirmekle kalmamakta, tutarsızlığı azaltmak
için örgüt üyelerinin özyeterliliğini arttırmak gerekir (Armenakis vd., 1993:
685).
Yönetici Desteği: Dördüncü bir soru, değişimde örgütsel destekle ilgilidir
(Yöneticiler değişimi destekliyor mu?) ve daha önceki programın yarım kalan ve
değişim müdahalelerinden kaynaklanan şüpheciliği yansıtır. Yönetici desteği
mesajının amacı, formal ve informal liderlerin, örgüt üyelerine değişimin
başarıyla uygulanması ve kurumsallaştırılmasında kararlı oldukları konusunda
bilgi vermeleri ve onları ikna etmeleridir (Armenakis vd., 1999: 103). Çoğu
zaman gözden kaçırılan ancak anahtar değişim kavramı, bireylerin bir örgüt
içerisinde işlev görürken tek başına olmadıkları gerçeğidir. Aksine, çalışanlar
çevrelerindeki bireylerle bilişsel ve davranışsal olarak etkileşim kurarlar.
Değişim sürecinde çalışanlar öngörülebilir ilişkiler, güvenilir ve tutarlı görev
işlevleri istemektedirler. Yöneticiler ve diğer saygın meslektaşlar değişim
çabasının arkasında değillerse, değişimin daha fazla kızgınlık ve dirence yol
açacağını öngören teoriler bulunmaktadır (Bernerth, 2004: 43). Bu nedenle
yöneticilerin değişim sürecinde çalışanlara karşı sözel ve eylemsel destekleri
gereklidir (Armanakisve Harris, 2002). Ayrıca yönetici desteği, örgüt
liderlerinin değişime bağlılık duyduğu inancını yansıtmaktadır (Holt vd., 2007).
140
Kişisel Değerlik: Son olarak, örgüt üyeleri “değişimde benim için ne var?”
sorusunun cevabını bilmek isteyeceklerdir. Değişimin içsel ve dışsal faydalarını
açıklayarak, değişim mesajının kişisel değerlik unsuru bu soruyu ele alır
(Armenakis vd., 1999: 103). Kişisel değerlik değişimin kişisel olarak faydalı
olacağı inancıdır (Holt vd., 2007). Örgüt üyeleri, örgütün bir değişim yapması
gerektiğini, değişimi uygulayabileceklerini, değişim için destek
sağlayabileceklerini ve bunun örgüt için doğru bir değişim olduğuna
inandıklarını düşünebilirler. Fakat çalışanlar değişimin kişisel bir fayda
sağlayamayacaklarını görürlerse, değişim hareketine genellikle dâhil olmazlar.
Kişisel değerlik, çalışanların önerilen değişimde kendi refahları ile bu değişimin
önemini ölçtükleri bir değerlendirme sürecidir. Sonuçta değişim potansiyel
olarak zararlı olarak görülüyorsa, çalışanlar bu çabaya duyarsız kalırlar. Bununla
birlikte örgüt üyeleri, değişimi bir fırsat olarak görülürse bu süreçte daha fazla
istekli olacak ve çaba sarf edeceklerdir (Bernerth, 2004: 43). Sonuç olarak
örgütlerinde anahtar rol oynayacak çalışanlar, örgütün özünü tartışırken
değişimin kendileri için sağlayacağı faydalara dair doğrudan bir fikir sahibi
olmaları, kişisel değerliklerini ifade etmektedir (Armanakis ve Harris, 2002).
3.4. ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM YÖNETİMİ VE SORUN ALANLARI
21. Yüzyıla damgasını vuran kavramın, “değişim” olduğu ifade edilebilir.
Değişim yönetiminin ise; geleceğin yöneticilerinin ve onların yönettikleri örgütlerin
hayatta kalabilmelerinin tek şartı olması öngörülmektedir (Ünal, 2012: 33). Değişim
yönetimi, örgütleri değişen ve gelişen şartlara uyumunu etkili bir biçimde sağlamaları
ve gelişmelere öncülük etmeleri için, yapılarında, süreçlerinde, teknolojilerinde,
amaçlarında ve insan kaynaklarında mevcut durumundan daha istenilir bir duruma
geçmelerini sağlamak için planlı ve kasıtlı bir girişim olarak tanımlanabilir (Helvacı,
2005: 15). Örgütlerin faaliyetlerine devam edebilmek, rakipleriyle baş edebilmek ve
kendilerini geliştirebilmek için; çevrelerinde oluşan değişimleri takip etmeleri, bu
değişime uygun değişim planını yapmaları ve bu doğrultuda değişim stratejileri
belirlemeleri gerekmektedir (Taşlıyan ve Karayılan, 2013: 253). Örgütsel değişimde
dikkat edilmesi gereken bir husus, örgütsel farklılıktır. Bir örgütte yapılacak olan
değişimin diğer bir örgütün yapısına uymama riski vardır. O yüzden örgütsel ihtiyaçlar,
141
kültürel yapı, örgütün kendine özgü yönleri dikkate alınmadan yapılabilecek değişim
girişimleri başarısız olacaktır (Güçlü ve Şehitoğlu, 2006: 252-253).
3.4.1. Örgütsel Değişim Direncine Neden Olan Faktörler
Örgütlerde değişime gösterilen direnç, çalışanlar, gruplar veya örgütün
tamamında görülebilir. Direncin nedenleri bireysel ya da örgütsel karakteristiklere
bağlıdır. Değişime aşırı tepki gösterildiği durumlarda örgüt içindeki düzen bozulur ve
sistem iyi işlememeye başlar (Tosi vd., 1990: 671). Örgütsel değişime direncin;
bilinmeyen korkusu, güvenlik ihtiyacı, alışkanlıklardan vazgeçme güçlüğü, değişim
hakkında bilgi sahibi olmama, başarısız olma endişesi, çıkar kaybı, yeni “şeyler”
öğrenme zorluğu, dar görüşlülük, daha önceki kişisel tecrübeler, kendine güvenmeme
ve bilinenin verdiği rahatlığın bozulması, örgüt kültürü ve iklimi, kaynak yetersizliği
liderlik süreçleri gibi kişisel veya örgütsel nedenleri olabilmektedir (Koçel, 2010: 681).
Örgütsel değişime direncin oluşmasında etkili olan bireysel ve örgütsel faktörler tabloda
gösterilmektedir.
Tablo 30. Değişime Dirençte Bireysel ve Örgütsel Nedenler
Bireysel Kaynaklar Örgütsel Kaynaklar
Amacın, Değişim Mekanizması veya
Sonuçlarının Anlaşılmaması,
Ödüllendirme Sistemlerini
Güçlendirmede Statükocu Davranma
Değişim Gerekliliğinin Görülmesindeki
Hatalar
Departmanlarası Rekabet ve Çatışma
Belirsizlik ve Bilinmeyen Korkusu Geçmiş Karar ve Eylemlerin
Maliyetleri
Değişim Sonucunda Güç, Güvenlik,
Statü Gibi Kayıpların Korkusu
Değişim Korkusu
Değişime Katılma ve Değişimi
Tanımadaki Yetersizlik
Değişime Karşı Örgüt İkliminin
Egemen Olması
Alışkanlıklar ve Değişimden
Memnuniyetsizlik
Yenilikçi Değişim Metotlarında Zayıf
Seçim
Bireysel Değer ve Hedeflerin Örgütle
Çatışması
Geçmiş Tarihlerde Başarısız Değişim
Girişimleri ve Sonuçları
Statüko ve Şahsi Menfaatler Maliyetler
Başarısızlık Korkusu Örgüt Yapısını Koruma
Yetki ve Statüye Bağlı Nedenler Güç Dengelerinin Değişmesi
Liderliğin Yetersiz Olması Kaynak Sınırlılığı
Ekonomik Nedenler Örgütsel Gelenekler
Grup Normları ve Rol Beklentileri Yapısal Esnemezlik ve Değişmezlik
142
Mevcut Sosyal İlişkileri Tehdit Örgüt Yapısını Koruma
Herhangi bir değişim girişimi, çalışanlar tarafından işini kaybetme tehdidi olarak
algılanabilir. Bu durumu yaşamak istemeyen bireyler değişime karşı direnebilirler.
Bireyler alıştıkları yöntemlerle çalışırken değişim karşısında bir belirsizlik duygusu
yaşayabilirler. Bu da değişimin önünde bir engel oluşturabilir. Değişim sonucu ortaya
çıkacak olan yeni değerler ve beceriler kazanma zorunluluğu da değişimin önünde bir
engel yaratabilir. Daha önceden başarısız bir değişim deneyimi yaşamış olmak da
değişime karşı isteksiz bir tavır oluşturabilir (Erdoğan, 2012: 63). Örgütlerde teknolojik
işsizlik korkusu, iş yükü artışı korkusu, teknik bilgi yetersizliği korkusu, iş-ücret-ödül
ilişkisinde değişiklik korkusu, değişimi teknik olarak imkânsız görme, iş koşullarında
değişiklik korkusu, maliyet yüksekliği gibi işle ilgili sebeplere bağlı da direnç
gelişebilmektedir (Koçel, 2010: 680).
3.4.2. Örgütsel Değişime Dirençte Tepkilerin Niteliği
İnsanlığın tarihi, insanoğlunun başarısı için gereken değişim ve adaptasyonla
donanmış uzun bir seyahat sürecidir. Bireysel değerlere yönelik bir tehdit söz konusu
olduğunda genellikle direniş baş göstermektedir (Hussey, 1998: 56). Değişime direniş
göstermek, değişimin statükoyu bozması, bilinenden uzaklaşmayı gerektirmesi,
alışılandan vazgeçmeyi öngörmesi nedeni ile rahatsız edici bir durumdur (Koçel, 2010).
İnsanların yaşamında stabillik ve tahmin edilebilirlik oldukça önemlidir. Değişim
özellikle büyük oranda gerçekleşen değişim, basit gerekliliklerden dolayı tehdit
oluşturabilir. Çalışanların birçoğu genellikle az miktardaki değişime uyum sağlayabilir.
Değişime direnç esasında kaçınılmazdır (Ivancevich ve Matteson, 1990: 621).
Çalışanlar örgütteki mevcut durumdan mutsuz olabilirler; bunun yanında ortaya
çıkabilecek bir değişimden de korkarlar. Yetersiz kalabilecekleri yeni koşulların ortaya
çıkacağı korkusu, insanları değişimi kabul etmemeye yönelik etkilere neden olur. Bu
Kaynak: Tablo; (Steers, 1991: 618; Şimşek, 1978: 126;Budak, 1998: 67; Özkalp ve Sabuncuoğlu,
1997: 211; Basım vd., 2009: 38; Peker, 1995: 198; Francesco ve Gold, 1998: 208; Robbins ve Judge,
2012: 593; Aktan, 1999: 86; Eren, 1982: 151; Hussey, 1998: 62-63; Luecke, 2009: 80; Hicks ve Gullett,
1981: 313; Akıncı, 1998: 96; Tunçer, 2013: 383) çalışmalarından yararlanılarak oluşturulmuştur.
143
isteksizliğe “değişime direnç” denir (Can vd., 2006: 453). Örgütsel değişimin
uygulamasında değişime karşı direnme, en fazla karşılaşılan örgütsel olaylardan biridir.
Söz konusu olan ister üretimde arzu edilen bir artış, ister yeni bir teknolojiye uyarlanma,
ya da yeni bir çalışma yöntemi olsun, genellikle değişimden doğrudan doğruya
etkilenen çalışan ve yöneticilerin değişime karşı direndikleri ya da kabule zorlandıkları
takdirde onu sabote ettikleri görülmüştür (Schein, 1978: 152). Değişim ve yeniden
yapılanma sürecinin çalışanda yarattığı zorlanmanın bu şekilde yüksek olmasının
sebebi, sektörü ve örgütleri değişmeye zorlayan durumların çalışan rollerinde köklü
farklılaşmalara yol açmasıdır (Baltaş, 2002: 6).
Örgüt içi ve dışında planlı veya plansız bir biçimde meydana gelen değişimlere
karşı çalışanlardan aynı tepkisel davranışı göstermesi beklenilemez. Değişim yanlısı
veya karşıtı olabilecek tüm tepkisel davranışların temelinde kişiliğin bulunduğu
varsayılabilir. Ayrıca her biri dinamik, her çalışanda aynı etkiyi ve şiddeti
yaratmamaktadır (Tokat vd., 2013: 1974). Herhangi bir değişim faaliyetinde kaybeden
konumuna düşeceğini düşünen çalışanlar mutlaka direnç gösterirler. Bu direniş, amaç-
lara ve bu amaçlara ulaşmayı sağlayacak sürece kendini vermeme şeklinde pasif de
olabilir, doğrudan karşı çıkmak ve engellemeye çalışmak şeklinde aktif de olabilir
(Luecke, 2009: 84).
Tablo 31. Değişime Tepkiler ve Bireyin Genel Tutumu
Bireyin Genel Tutumu Değişikliğe Tepkiler
Kabul
İsteyerek yardımlaşma arzusu
Yardımcı olma
Yönetimin baskısı altında yardımlaşma
Pasif kalma
Kayıtsız Kalma
Kayıtsız kalma
Hiç ilgilenmeme
Yalnızca söyleneni yapma
Öğrenmeme
Pasif Direnç
Mümkün olduğu kadar yapmama
Yavaşlatma
Bilerek yanlış yapma
Bozma
144
Aktif Direnç Sabotaj
İşten ayrılma
Kaynak:(Sabuncuoğlu ve Tüz, 1995: 173)
Örgütsel değişime direnç standart olarak ortaya çıkmaz. Açık, üstü kapalı, birden
bire ya da gecikmiş olarak meydana gelebilir. Yöneticiler açısından şikâyet, iş
yavaşlatma veya grev tehdidi gibi açık ve birden bire ortaya çıkan dirençle baş etmek
daha kolaydır. Ancak üstü örtülü ya da gecikmiş olarak ortaya çıkan direnci yönetmek
daha zordur (Robbins ve Judge, 2012: 593).
3.4.3. Örgütsel Değişime Direncin Önlenmesinde Kullanılan Yöntemler
Örgüt üyelerinin değişimi kabullenip, benimsemeleri ve yeri geldiği zaman
teşvik edilebilmeleri için, değişimin hem kendilerine hem de örgüte yarar sağlayacağına
inanmaları gerekir. Bu ise, değişime direnmenin önüne geçmenin en etkili yollarından
birini oluşturur (Şimşek vd., 1998: 191). Örgütsel değişime direncin önlenmesinde
sıklıkla kullanılan yöntemler şöyledir;
Tablo 32. Örgütsel Değişime Direncin Önlenmesine Yönelik Yöntemler
Yöntem Açıklama
Eğitim ve
İletişim
Değişim süresince uygulanacak sürekli eğitim programları ile hem çalışanların
korkuları azaltılabilir, hem de ileride gerekli olacak bilgi, beceri ve yeteneklerin
çalışanlara kazandırılması sağlanabilir. Yetersiz iletişim ve yanlış bilgilendirme
çalışanların olumsuz etkilenmesine neden olabilir. Eğer çalışanlar değişimle ilgili
süreçleri doğru bir şekilde algılarlarsa dirençleri azalacaktır. Değişim
zamanlarında iletişimin açıklığını korumak dedikoduların, endişenin ve
hataların ortadan kalkmasına yardımcı olacaktır.
Katılım
Değişim kararına katılan çalışanların, bu değişime direnç göstermesi de zordur.
Değişimi benimsetmenin önemli süreçlerinden birisi her aşamada değişime tam
katılımın sağlanmasıdır. Ayrıca, tam katılım sayesinde değişim süreci hakkında
herkesin bilgi sahibi olması sağlanacak ve belirsizliğin getireceği korku ve endişe
ortadan kaldırılabilecektir.
Destek Olma
ve Anlayış
Gösterme
Değişimi yöneten liderler direncin azalmasını istiyorlarsa çalışanları destekleyici
çabalar göstermelidir. Çalışanlarda korku ve endişe arttığında onlara danışmanlık
yapılması ve terapiye dönük destekler verilmelidir. Bu strateji zaman alıcı, pahalı ve
başarı garanti olmayan bir özelliktedir. Çalışanları motive etmek, anlayış göstermek
ve cesaretlendirmek, mevcut durumlarına saplanıp kalmalarından ziyade onları
duygusal olarak değişime alıştıracaktır.
Müzakere
Yöntemi
Bu stratejide değişime direnen çalışanlara bazı görevler teklif edilebilir. Müzakere
yönetimi veya derecesi müzakere edilen kişi ya da grubun örgütün güç derecesine
145
göre şekillenmektedir.
Manipülasyon
ve
Kooptasyon
Manipülasyon, değişim sürecinde kullanılan ve çalışanlara gerçeklerden uzak ve
farklı bilgiler vererek onların direncini kırmaya yönelik bir yaklaşımdır. Kooptasyon
ise, değişime direnen bir grubun liderine önemli bir pozisyon teklif ederek, onu satın
alma yoluna gidilebilir ve onun tavsiyelerini daha iyi bir çözüm bulmaktan ziyade
desteğini kazanmak için kullanır.
Zor
Kullanma ve
Baskı
Direncin önlenmesindeki en son tekniktir. Çalışanları direkt olarak tehdit etmek ve
güç kullanmak uygulamasıdır. Bazı örnekleri ise, tayin etmekle tehdit etmek, terfi-
kıdem kaybı, olumsuz performans değerlendirmedir. Zorlamanın avantaj ve sakıncası
hemen hemen manipülasyon ve içeriden ilişki kurma taktiği ile benzerdir.
Kaynak: (Robbins ve Judge, 2012: 594- 595; Özkalp, 2000: 272-273; Robbins, 1983: 316-317;
Barutçugil, 2002: 256; Basım vd., 2009: 42; Yeniçeri, 2002).
Örgütler, çalışanların değişim sürecine katılımlarım sağlayarak, değişimin neden
gerekli olduğu konusunda gerekli bilgilendirmeleri yaparak, etkili bir iletişim tesis
ederek, bu süreçte çalışanların ihtiyaçları olan kaynakları temin edip gereken desteği
sağlayarak değişime karşı oluşan direnci önleyebilmeleri söz konusu olmaktadır
(Serinkan ve Arat, 2013: 2). Çalışanlar, değişimi bir fiil gerçekleştiren kişilerdir ve
onların bu süreçte bağlılığı olmadan, değişim sürecinin tamamlanması olanaklı değildir
(Basım vd., 2009: 43).
146
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
GEREÇ VE YÖNTEM
4.1. ARAŞTIRMANIN AMACI
Bu araştırmanın amacı, sağlık kurumlarının en önemli yapıtaşlarından olan
hastanelerde sağlık çalışanlarınca algılanan; örgütsel bağlılık, örgütsel değişime açıklık
ve örgüt sağlığı kavramlarının birbiri ile olan ilişkilerinin istatistiksel yöntemlerle analiz
edilmesidir. Bu genel amacı temsil edecek iki temel amaçtan birincisi; örgütsel bağlılık
ve örgütsel değişime açıklığın örgüt sağlığı üzerindeki etkilerinin incelenmesi, ikincisi
ise; örgütsel bağlılık ve örgütsel değişime açıklık arasındaki ilişkinin ortaya
konulmasıdır.
Örgütsel bağlılık, çalışanların bulundukları örgüte aidiyet duygusuyla
bağlanmasıdır. Bu doğrultuda yüksek bağlılık düzeyine sahip bir çalışanın örgütün
amaçlarını ve hedeflerini kendisi ile bütünleştirmesi, bireysel çıkarlarını fazlasıyla göz
ardı etmesi ve örgütte üyeliğini sürdürme noktasında istekli olması beklenmektedir.
Örgütsel değişime açıklık ise, bir örgütteki çalışanların yapılacak değişimleri peşinen
kabullenmesi, bu değişimleri uygulama noktasında istekli olmaları ve değişime yeterli
oranda uyum sağlamalarıdır. Bir diğer kavram olan örgüt sağlığında; örgütün sadece
yaşamasını sürdürdüğü çevresinde başarılı şekilde hareket etmesi değil, aynı zamanda
tüm örgütsel süreçlerin, çalışanlarının, finansal yapısının ve ürettiği ürün veya hizmetin
de optimum düzeyde iyiliği söz konusudur.
Araştırma için yapılan literatür taraması sonrasında, örgütsel değişime açıklık ve
örgütsel bağlılık ilişkisi (Çağlar, 2013a; Zadeoğluları, 2010; Iverson, 1996; Nafei, 2014;
Parish, Cadwallader ve Busch, 2008; Vakola ve Nikolaou, 2005; Yousef, 2000) ile
örgüt sağlığı ve örgütsel bağlılık arasındaki ilişkileri (Yüceler vd., 2013; Farzad, Arab
ve Ganji, 2016; Hayat vd., 2015; Karagüzel, 2012; Korkmaz, 2011; Sezgin, 2009;
Shirali vd., 2013) ortaya koyan bazı çalışmalara rastlanırken, örgütsel değişime açıklık
ile örgüt sağlığı ilişkisini ifade eden sınırlı sayıda (Mueller vd., 2012) çalışmaya
rastlanmıştır. Bunlara ek olarak tüm bu üç değişkenin tek bir çalışmada ölçüldüğü bir
başka çalışmaya da rastlanmamıştır. Araştırmanın amacı ve örneklem büyüklüğünün
147
katkısı doğrultusunda, bu çalışmanın örgütsel davranış ve örgütsel psikoloji literatürüne
önemli katkılar sağlayacağı düşünülmektedir.
4.2. ARAŞTIRMANIN MODELİ
Araştırmanın amacından yola çıkıldığında, hastanelerde çalışan bireyler
tarafından algılanan örgütsel bağlılık, örgütsel değişime açıklık ve örgüt sağlığı
kavramlarının birbirleri ile pozitif yönde ve istatistiksel olarak anlamlı bir ilişkiye sahip
olması beklenmektedir. Bu doğrultuda örgütsel bağlılık ve örgütsel değişime açıklığın
örgüt sağlığı üzerinde pozitif yönlü etkisi olduğu varsayılmaktadır.
Yüksek çalışan bağlılığına sahip örgütlerde, çalışanlar örgütün hedefleri ile
bütünleştiğinden çalışan-iş süreçlerinin olumlu anlamda sürekli gelişmesi olasıdır. Bu
yüzden yüksek çalışan bağlılığına sahip örgütlerin aynı zamanda örgütsel açıdan daha
sağlıklı olacakları düşünülmektedir. Yüksek bağlılığa sahip çalışanların örgütün amaç
ve değerlerini daha kolay benimsediği, bu düzeydeki çalışanların örgütle ve
meslektaşlarıyla daha fazla bütünleşebildiği söylenebilir (Meyer ve Allen, 1990). Bu
bağlamda sağlıklı örgütler çalışan performansının ve bağlılığının artmasına fırsat
tanımaktadır (Yüceler vd., 2013). Tsui ve Cheng (1999) ise, çalışan bağlılığı ve örgüt
sağlığının birbiriyle ilişkili olduğunu ve sağlıklı örgütlerde çalışan bağlılığının daha
yüksek olduğunu ifade etmektedir.
Bir örgütteki çalışanların değişime açık olmalarının, örgütün değişim süreçlerini
kolaylaştıracağı hatta diğer örgütlere göre bir adım öne geçirme konusunda katkı
sağlayacağı söylenebilir. Ayrıca çalışanların değişime açık olmalarının, örgütün sağlıklı
olma durumunu pozitif şekilde etkileyeceği düşünülmektedir. Bu noktada Mueller vd.
(2012), değişim sürecinde hem bireysel hem de örgütsel açıdan değişiklikler yapılırken
sağlık odaklı değişim girişimlerinin daha uygun olduğunu ifade etmektedir. Ayrıca aynı
yazarlar, kapsamlı örgüt sağlığı girişimlerinin potansiyel önkoşul ve itici gücü olarak
değişime yönelik sağlık odaklı hazırlığın göz önünde bulundurmanın ve geliştirmenin
uygun metot olduğunu belirtmektedir. Çalışanların ve örgütlerin etkililiği ve
kapasitelerini geliştirecek örgüt sağlığı girişimleri bir yandan başa çıkma becerileri, öz-
yeterlik veya sağlık okuryazarlığı yoluyla bireylerin sağlık davranışlarını değiştirmeyi;
148
diğer yandan da sağlığı geliştirme çalışmalarına yönelik örgüt yapılarını, stratejileri ve
kültürü değiştirmeyi amaçlamaktadır.
Şekil 19. Araştırma Amacına Yönelik Model
Örgütsel bağlılık ve örgütsel değişime açıklık kavramlarının ise, birbirlerini
pozitif yönde etkilemeleri beklenmektedir. Bağlılığı yüksek çalışanların örgütleri için
değişime açık olacakları düşünülürken, değişime açık çalışanların da bağlılık düzeyinin
yüksek olacağı ileri sürülebilir. Nitekim Iverson (1996), örgütsel değişime yönelik
tutumda sendika üyeliğinden sonra en önemli belirleyici faktörün örgütsel bağlılık
olduğunu ifade etmektedir. Lau ve Woodman (1995) ise, yüksek bağlılığa sahip bir
çalışanın yararlı olarak görülen örgütsel değişimleri kabul etmede daha istekli olacağını
öne sürmektedir.
4.3. ARAŞTIRMANIN HİPOTEZLERİ
Örgütsel bağlılığın artması ile çalışanların örgüt sağlığı algılarının ve örgütsel
değişime açıklık düzeylerinin artacağı düşüncesi ile bu gizil değişkenler için oluşturulan
alternatif araştırma hipotezleri ve örgütsel değişime açıklığın artması ile örgüt sağlığının
da artacağı düşüncesi ile bu gizil değişkenler için aşağıdaki alternatif araştırma
hipotezleri aşağıdaki gibi oluşturulmuştur;
H1: Hastane çalışanlarının örgütsel bağlılıkları ile duygusal bağlılıkları arasında pozitif
yönlü ilişki vardır.
Örgütsel
Bağlılık
Örgütsel
Değişime
Açıklık
Örgüt
Sağlığı
+
+
+
149
H2: Hastane çalışanlarının örgütsel bağlılıkları ile normatif bağlılıkları arasında pozitif
yönlü ilişki vardır.
H3: Hastane çalışanlarının örgütsel bağlılıkları ile devam bağlılıkları arasında pozitif
yönlü ilişki vardır.
H4: Hastane çalışanlarının örgütsel bağlılıkları arttıkça örgüt sağlığı da artar.
H5: Hastane çalışanlarının örgütsel değişime açıklıkları ile duygusal değişime
açıklıkları arasında pozitif yönlü ilişki vardır.
H6: Hastane çalışanlarının örgütsel değişime açıklıkları ile davranışsal değişime
açıklıkları arasında pozitif yönlü ilişki vardır.
H7: Hastane çalışanlarının örgütsel değişime açıklıkları ile bilişsel değişime açıklıkları
arasında pozitif yönlü ilişki vardır.
H8: Hastane çalışanlarının örgütsel değişime açıklıkları arttıkça örgüt sağlığı da artar.
H9: Hastane çalışanlarının örgütsel bağlılıkları arttıkça örgütsel değişime açıklıkları da
artar.
4.4. ARAŞTIRMANIN EVRENİ VE ÖRNEKLEMİ
Araştırmanın evrenini Afyonkarahisar il merkezinde bulunan Afyonkarahisar
Devlet Hastanesi, Afyon Kocatepe Üniversitesi Hastanesi ve Özel Park Hayat
Hastanesi’nde çalışan sağlık çalışanlarının tamamı (hekim, hemşire, ebe, sağlık
memuru, tıbbi sekreter vb.) oluşturmaktadır. Araştırma kapsamında hastanelerin
personel şube ve ilgili birimlerinden alınan bilgilere göre toplam evren 2924 kişiden
oluşmaktadır. Bu kapsamda araştırma, Nisan-Eylül 2017 tarihleri arasında her üç
hastaneden toplamda 739 sağlık çalışanına ulaşılarak gerçekleştirilmiştir. Ancak 23
katılımcının anketi istatistiksel analize uygun olmadığından çalışma kapsamından
çıkarılarak analizler 716 katılımcının anketi ile değerlendirilmiştir. Hastanelere göre
dağılım Tablo 33’te gösterilmektedir.
150
Tablo 33. Katılımcıların Hastanelere Göre Dağılımı
Hastane Adı
Araştırma
Kapsamındaki Çalışan
Sayısı (Evren)
Ulaşılan
Katılımcı Sayısı
Afyonkarahisar Devlet
Hastanesi 1482 419
Afyon Kocatepe Üniversitesi
Hastanesi 1072 209
Özel Park Hayat Hastanesi 370
111
Toplam 2924
739
Araştırmada basit tesadüfi örnekleme yöntemi kullanılarak anket formu
araştırmacı tarafından katılımcılara yüz yüze uygulanmıştır. Basit tesadüfi örneklemede,
örnekte yer alacak birimler etki altında kalmadan seçilmektedir. Bu örnekleme
yönteminde belirli bir evrende bulunan elemanların özellikleri her bireye eşit olarak
dağıtılmıştır. Yani bu evrendeki elemanların özellikleri belirli ölçütler uygulandığında
birbirine benzer özellikler göstermektedir (Yıldırım ve Şimşek, 2013: 132). Bu
yöntemde her eleman eşit seçilme şansına sahip olmalı ve aynı zamanda birisinin
seçilmesi, diğerlerinin seçilmesine kesinlikle engel olmamalı ve etki etmemelidir (Güriş
ve Astar, 2015: 59; Altunışık vd., 2010: 137).
Araştırmanın evrenini temsil edecek örneklem büyüklüğünü belirlemek için
(Baş, 2010: 41);
Hedef kitledeki birey sayısı bilinmiyorsa, n=t2pq/d2
Hedef kitledeki birey sayısı biliniyorsa, n=Nt2pq/d2(N-1) + t2pq formülleri kullanılır.
N: Hedef kitledeki birey sayısı (2924)
p: İncelenen olayın görülüş sıklığı (gerçekleşme olasılığı) (0,5)
q: İncelenen olayın görülmeyiş sıklığı (gerçekleşmeme olasılığı) (0,5)
t: Belirli bir anlamlılık düzeyinde, t tablosundaki değeri
( t=1,96 alfa= 0.05 ‘de sonsuz serbestlik derecesinde teorik t değeri)
d: Kabul edilen örnekleme hatası ( 0,05 ) olarak belirlenmiştir.
Hedef kitledeki birey sayısı bilindiği için ikinci formül kullanılmıştır. Veriler formülde
yerine yazıldığında;
n= (2924)(1.96)2(0.5x0.5)/(0.05)2(2924-1)+(1.96)2(0.5x0.5) n=340 olacaktır.
151
4.5. ARAŞTIRMANIN KISITLARI VE ETİK YÖNÜ
Araştırma kapsamında Afyonkarahisar il merkezinde bulunan ilgili hastanelere
belirli zaman aralıklarıyla gidilerek anket formları çalışanlara uygulanmıştır. Bu süreçte
bazı çalışanların araştırma sürecine dâhil olmak istememesi, sağlık çalışanlarının nöbetli
çalışmasından dolayı nöbetten çıkan ve yorgun çalışanların anketi doldurmak
istememesi, çalışanların iş yoğunluğu, özellikle hemşire, sağlık memuru ve ebe
unvanına sahip çalışanların iş yüklerinin fazla olması, mesai çalışma saatlerinde
hekimlerin hasta muayene etmelerinden dolayı ankete yeterince zaman ayırmaması ve
bazı çalışanların anketi eksik doldurması gibi faktörler araştırmanın kısıtlılıklarındandır.
Ayrıca araştırma kapsamında Afyon Kocatepe Üniversitesi Hastanesi'nde görevli sağlık
çalışanlarının sayısının 1072 olmasına karşın 209 kişiye ulaşılması ise bir başka
kısıtlılıktır. Ancak burada şunu ifade etmek gerekir: 1072 sağlık çalışanı içerisinde
Afyon Kocatepe Üniversitesi Tıp Fakültesi Öğretim Elemanı ve Öğretim Üyeleri de
bulunmaktadır. Bu akademik personelin bazıları ise (Anatomi, Fizyoloji, Farmakoloji
vb. ABD da çalışan) hastanede direkt olarak çalışmamaktadır. Bu nedenle 209 kişiye
ulaşılmıştır. Araştırmada etik kurallara uygun şekilde hareket edilerek Süleyman
Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü aracılığıyla her üç hastaneye üst yazı
gönderilerek yazılı izinler alınmıştır (Bkz. Ekler). Akabinde sırasıyla Afyonkarahisar
Devlet Hastanesi, Özel Park Hayat Hastanesi ve Afyon Kocatepe Üniversitesi
Hastanesi’nde anketler uygulanarak araştırma tamamlanmıştır.
4.6. ARAŞTIRMANIN VERİ TOPLAMA ARAÇLARI
Araştırmada veri toplama aracı olarak anket formu kullanılmıştır. İlgili anket
formu dört bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde, araştırmaya dâhil olan çalışanlara
ait yaş, cinsiyet, eğitim düzeyi gibi demografik özellikleri içeren sorular yer almaktadır.
İkinci bölümde, örgüt bağlılık ölçeği, üçüncü bölümde örgüt sağlığı ve son olarak
dördüncü bölümde örgütsel değişime açıklığa ölçeğine yönelik ifadeler yer almaktadır.
Araştırmanın istatistiksel analizinde SPSS v.22 ve LISREL istatistik paket programları
kullanılmıştır.
Örgütsel Bağlılık Ölçeği: Allen ve Meyer (1990) tarafından çalışanların
bağlılık düzeylerini ölçmek amacıyla geliştirilen bu ölçek 18 ifadeden
152
oluşmaktadır. Bu ölçeğin Türkçe geçerlilik ve güvenirlik çalışması Wasti (2000)
tarafından yapılmıştır. Örgütsel bağlılık ölçeği; duygusal, devam ve normatif
bağlılık olmak üzere üç alt boyuttan oluşmakta olup her boyutta 6 ifade
bulunmaktadır. Duygusal bağlılık boyutu 1-6, devam bağlılığı boyutu 7-12 ve
normatif bağlılık boyutu ise ankette 13-18 arası ifadelerden oluşmaktadır.
Örgütsel bağlılık ölçeğindeki “3.,4.,5.,13.” İfadeleri olumsuz anlam ifade ettiği
için ters (1=5, 2=4, 5=1, 4=2) kodlanarak analiz yapılmıştır. Anket sorularında;
(1) Hiç katılmıyorum, (2) Katılmıyorum, (3) Kararsızım, (4) Katılıyorum, (5)
Tamamen katılıyorum seçenekleri bulunan 5’li Likert ölçekli yapı kullanılmıştır.
Örgüt Sağlığı Ölçeği: Araştırma kapsamında çalışanların kurumlarına yönelik
örgüt sağlığı algılarını ölçmek amacıyla başlangıçta 40 ifadeden oluşan bir soru
seti hazırlanmıştır. Bu soru seti, Rosen ve Berger (1992) çalışmasından 20 ifade
ve Lyden ve Klingele (2000) çalışmasından alınan yine 20 ifadeden
oluşmaktadır. Daha sonra her iki 20 ifade içerisinde madde karşılaştırılmaları
yapılarak ortak anlamdaki ifadeler çıkarılmış, sonuçta 35 ifadeden oluşan örgüt
sağlığı anketi ile örgüt sağlığı ölçülmeye çalışılmıştır. 35 ifadenin her biri yapıca
ve anlamca olumlu olup ters kodlanan ifade yoktur. Türkiye’deki mevcut
literatürde her iki çalışmada kullanılan ölçme araçları ile yapılmış örgüt sağlığı
araştırmaları bulunmaktadır. Örgüt sağlığı ölçeği, Rosen ve Berger (1992)
çalışmasının ifadeleri Emhan (2015) çalışmasından ve Lyden ve Klingele (2000)
çalışmasının ifadeleri Vural (2013) çalışmasından yararlanılarak
oluşturulmuştur. Anket sorularında; (1) Hiç katılmıyorum, (2) Katılmıyorum, (3)
Ne Katılıyorum Ne Katılmıyorum, (4) Katılıyorum, (5) Tamamen katılıyorum
seçenekleri bulunan 5’li Likert ölçekli yapı kullanılmıştır.
Örgütsel Değişime Açıklık Ölçeği: Çalışanların değişime açıklık düzeyini
ölçmek için Dunham vd. (1989) tarafından geliştirilen örgütsel değişime açıklık
ölçeği kullanılmıştır. Bu ölçeğin Türkiye'de 52 ifadeli yapısının tamamının
kullanıldığı bir çalışmaya rastlanmamasından dolayı ölçek alanında uzman
kişilerin yardımıyla Türkçe'ye çevrilerek, tüm ifadelerin kontrolleri yapılmıştır.
153
Başlangıçta 52 ifade olarak geliştirilen ölçek araştırmacılarca faktör analizi
sonrasında 18 ifadeye düşürülmüştür. Dunham vd. (1989) geliştirdiği 18 ifadelik
değişime açıklık ölçeği duygusal, bilişsel ve davranışsal değişime açıklık olmak
üzere üç boyuttan oluşmakta ve yine her boyutta 6 ifade bulunmaktadır.
Araştırma kapsamında ise, 52 ifadelik ölçeğin tamamı araştırmaya katılan
bireylere yöneltilmiştir. Yapılan faktör analizi sonrasında Dunham vd. (1989)
tarafından elde edilen 18 ifadeden 15’i üç boyutta toplanmış ve bu ölçek orijinal
ölçekle oldukça benzerlik göstermiştir. Bu 18 ifadelik ölçeğin orijinali de gerek
Türkiye’de (Zadeoğluları, 2010; Bingül, 2006; Sanrı ve Ayan, 2014) gerekse
yurtdışında (Klecker ve Loadman, 1996; Klecker ve Loadman, 1999; Rashid
vd., 2004) bazı çalışmalarda kullanılmıştır. Ölçekte olumsuz anlam ifade eden
bazı maddeler ters kodlanmıştır. Anket sorularında; (1) Hiç katılmıyorum, (2)
Katılmıyorum, (3) Ne Katılıyorum Ne Katılmıyorum, (4) Katılıyorum, (5)
Tamamen katılıyorum seçenekleri bulunan 5’li Likert ölçekli yapı kullanılmıştır.
4.7. GÜVENİRLİK ANALİZLERİ
Güvenirlik değeri bir ölçme aracının tekrarlanan ölçümlerde aynı sonucu verme
derecesinin bir göstergesidir. Bir anketin aynı düşüncede olan kişilerin görüşlerini tartı
gibi eşit göstermesi beklenir (Baş, 2010: 144). Ölçme ile elde edilen sonuçların farklı
ölçümler sonucunda aynı olması, sonuçların güvenirliğinin ve sonuçların tesadüfî
olmadığının göstergesidir. Güvenirlik, bilimsel araştırmaların şartlarındandır.
Güvenirliğin yüksek olması sonuçlara güvenilmesi anlamına gelmektedir. Güvenirlik
katsayısının hesaplanması için farklı yöntemler kullanılabilir. Ancak bunlardan en fazla
kullanılanı Cronbach katsayısıdır. Cronbach katsayısı; ölçekte yer alan sonuçların
varyansları toplamının, ölçeğin genel varyansına oranlanması ile elde edilir. 0-1
arasında değer alan Cronbach katsayısı ile;
0 < 0.5 ise güvenilir değil,
0.5 < 0.6 ise düşük güvenilir,
0.6 < 0.7 ise kabul edilebilir derecede güvenilir,
0.7 < 0.9 ise iyi derecede güvenilir,
> 0.9 ise çok iyi,
154
şeklinde ölçeğin güvenirliği yorumlanır (Güriş ve Astar, 2015: 282-283; Özdamar,
2013: 555; Altunışık vd., 2010: 124). Cronbach katsayısı, ölçeğin genel güvenirliğini
değerlendirir. Ölçekte yer alan k sorunun türdeş bir yapıyı sorgulamak ya da açıklamak
üzere bir bütün oluşturup oluşturmadıklarını sorgular ve değerlendirir (Özdamar, 2013:
554). Bir test ya da ölçek ne derece güvenilir ise, ondan elde edilen veriler de o
derecede güvenilirdir. Güvenilir olmayan bir ölçek yardımıyla elde edilen veriler
faydasız olabilmektedir. Zira aynı test aynı kişilere farklı zamanlarda uygulandığında
farklı sonuçlar veriyorsa, elde edilen sonuçlara dayalı yorum yapmak mümkün olamaz
(Altunışık vd., 2010: 122). Bilimsel bir araştırmalarda ölçmenin güvenirliğini arttırmak
ancak hatayı minimum düzeye çekmekle sağlanabilir. Fakat öncelikle, hatanın ölçme
aracından mı yoksa başka nedenlerden mi kaynaklandığını bulmak gereklidir (Lorcu,
2015: 208).
Allen ve Meyer (1990: 6) çalışmasında örgütsel bağlılığın alt boyutları olan
duygusal, devam ve normatif bağlılığa ilişkin Cronbach Alfa güvenilirlik katsayılarını
sırasıyla 0.87, 0.75 ve 0.79 olarak hesaplamıştır. Wasti'nin (2000: 402-405), “Meyer ve
Allen'in Üç Boyutlu Örgütsel Bağlılık Ölçeğinin Geçerlilik ve Güvenirlik Analizi”
çalışmasında, kamu ve özel sektör çalışanları örneklemi üzerindeki uygulamasında, 351
kamu sektörü çalışanı ile yapılan araştırma sonucunda duygusal bağlılık boyutu 0.79,
devam boyutu 0.58, normatif bağlılık boyutu ise 0.75 alfa değerine sahip olmuştur. 916
özel sektör çalışanıyla yapılan araştırma sonucunda Wasti (2000: 405), duygusal
bağlılık boyutunun alfa değerinin 0.78, devam boyunu 0.60 ve normatif bağlılık
boyutunu 0.80 olarak saptamıştır. Araştırmamızda ise; duygusal bağlılık 0.856, normatif
bağlılık 0.852 ve devam bağlılığı 0.658 Cronbach Alfa değerine sahiptir. Bu sonuçlar
Wasti (2000) çalışmasıyla benzerlik göstermektedir. Wasti (2000: 404), Meyer ve
arkadaşlarının devam bağlılığı ölçeği için 0.74 alfa değeri elde etmiş olmalarına karşın
her iki Türk örnekleminde bu ölçeğin alfa değerinin oldukça düşük olduğunu ifade
ederek, devam bağlılığı boyutunun tekrar gözden geçirilmesi gerektiğini
vurgulamaktadır (Wasti, 2000: 409).
Örgüt sağlığı ölçeğinin güvenirlik katsayısı Cronbach Alfa 0.961 olarak
bulunmuş olup, ölçeğin oldukça güvenilir bir özelliğe sahip olduğu söylenebilir. Ayrıca
155
35 ifade faktör analizi sonrasında 21 ifadenin tek bir boyut altında toplanması sonucuna
ulaşılmış ve tek boyutlu faktör yapısıyla ölçüm yapılmıştır.
Dunham vd., (1989) öğrenci örneklemindeki çalışmasında duygusal değişime
açıklık boyutu 0.79, bilişsel değişime açıklık boyutu 0.80 ve davranışsal değişime
açıklık boyutu 0.73 alfa değerine sahipken, 269 polis memuru örneklemindeki
çalışmasında duygusal değişime açıklık 0.79, bilişsel açıklık 0.81 ve davranışsal
değişime açıklık 0.82 Cronbach alfa değerine sahip olmuştur. Araştırmamızda ise
Cronbach Alfa değerleri; duygusal değişime açıklık boyutu 0.713, bilişsel değişime
açıklık boyutu 0.634 ve davranışsal değişime açıklık boyutu 0.840 olarak saptanmıştır.
4.8. BULGULAR
Araştırmaya katılan çalışanların demografik özeliklerine göre dağılımı Tablo
34’te gösterilmiştir. Tablo 34’e göre katılımcıların yaş dağılımlarına bakıldığında,
%37,81’i 18-29 yaş grubunda, %36,82’si 30-39 yaş grubunda ve %25,35’i ise 40 yaş ve
üzeri yaş grubunda olduğu gözlenmektedir. Katılımcıların %33’ü erkek, %67’si
kadınlardan oluşmakta ve %62,4’ü evli, %37,4’ü ise bekârdır. Katılımcıların çalıştıkları
hastanelere bakıldığında, %56,3’ü Afyonkarahisar Devlet Hastanesi’nde, %28,8’i
A.K.Ü Hastanesi’nde ve %14,9’u ise özel hastanede çalışmaktadır. Katılımcıların
eğitim düzeyleri %20,9’u lise, %20,7’si ön lisans mezunu, %38,7’si lisans mezunu ve
%12,3’ü ise lisansüstü mezunudur. Çalışanların %32,4’ü 0-5 yıl, %21,1’i 6-10 yıl,
%14,2’si 11-15 yıl ve %31,8’i ise 16 yıl ve daha fazla süredir çalışmaktadırlar.
Katılımcıların çalıştıkları bölümlere bakıldığında %34,8’i yataklı serviste, %9,9’u
yoğun bakımda, %16,6’sı idari birimde, %7,3’ü poliklinikte, %6,3’ü ameliyathanede,
%6,6’sı acil serviste ve %18,6’sı diğer bölümlerde çalışmaktadırlar. Katılımcıların
%55,2’si hemşire/sağlık memuru, %5,4’ü ebe, %5,7’si tıbbi sekreter ve %25,6’sı diğer
branşlarda görev yapmaktadır. Diğer branşlar arasında ortopedi teknikeri, eczacı,
diyetisyen, odyolog, biyolog, psikolog vb. çalışanlar bulunmaktadır.
156
Tablo 34. Katılımcıların Demografik Özelliklerine Göre Dağılımı
Demografik Özellikler Frekans (f) Yüzde (%)
Yaş
18-29 267 37.81
30-39 260 36.82
40+ 179 25.35
Cinsiyet Erkek 236 33.0
Kadın 480 67.0
Medeni Durum Evli 447 62.4
Bekâr 268 37.4
Çalışılan
Hastane
Afyonkarahisar
Devlet Hastanesi 403 56.3
A.K.Ü. Hastanesi 206 28.8
Özel Hastane (Park
Hayat) 107 14.9
Eğitim Düzeyi
Lise 150 20.9
Önlisans 198 27.7
Lisans 277 38.7
Lisans Üstü 88 12.3
Çalışma Yılı
0-5 232 32.4
6-10 151 21.1
11-15 102 14.2
16+ 228 31.8
Çalışılan Birim
Yataklı Servis 249 34.8
Yoğunbakım 71 9.9
İdari Birim 119 16.6
Poliklinik 52 7.3
Ameliyathane 45 6.3
Acil 47 6.6
Diğer 133 18.6
Ünvan
Doktor 58 8.1
Hemşire/Sağlık
Memuru 395 55.2
Ebe 39 5.4
Tıbbi Sekreter 41 5.7
Diğer 183 25.6
157
4.9. ÖRGÜTSEL BAĞLILIK, ÖRGÜT SAĞLIĞI VE ÖRGÜTSEL DEĞİŞİME
AÇIKLIK ÖLÇEKLERİNİN BETİMSEL İSTATİSTİKLERİ
Örgütsel bağlılığa ilişkin betimsel istatistikler Tablo 35’te sunulmuştur. Tablo 35
incelendiğinde, katılımcıların “Bu kurumda çalışmaya devam etmem kendi isteğim
olduğu kadar, aynı zamanda bir zorunluluktur” yargısı (x̄=3.58), “Benim için avantajlı
olsa da, kurumumdan şu anda ayrılmamın doğru olmadığını düşünüyorum” yargısı
(x̄=3.31), “Bu kurumun sorunlarını gerçekten kendi sorunlarım gibi görüyorum” yargısı
(x̄=3.20) ve “Şu anda istesem bile bu kurumdan ayrılmak benim için çok zor olurdu”
yargısına (x̄=3.20) ortalamaları ile en olumlu görüş bildirirken, “Bu kuruma çok şey
borçluyum” yargısına (x̄=2.70) ve “Meslek hayatımın kalan kısmını bu kuruluşta
geçirmek beni çok mutlu eder” yargısına (x̄=2.72) ortalama ile en olumsuz görüş
bildirildiği tespit edilmiştir.
Tablo 35. Örgütsel Bağlılığa İlişkin Betimsel İstatistikler
S.no Örgütsel Bağlılık Ölçeği Ort.
�̅� ss.
1. Meslek hayatımın kalan kısmını bu kuruluşta geçirmek beni çok mutlu
eder. 2.72 1.23
2. Bu kurumun sorunlarını gerçekten kendi sorunlarım gibi görüyorum. 3.20 1.16
2. Kurumuma karşı güçlü bir aitlik duygusu hissetmiyorum. 2.93 1.27
4. Bu kuruluşa kendimi “duygusal olarak bağlı” hissetmiyorum. 2.93 1.25
5. Kendimi kurumumda “ailenin bir parçası” gibi hissetmiyorum. 3.00 1.28
6. Bu kurum benim için çok büyük kişisel anlam ifade ediyor. 3.06 1.15
7. Bu kurumda çalışmaya devam etmem kendi isteğim olduğu kadar, aynı
zamanda bir zorunluluktur. 3.58 1.06
8. Şu anda istesem bile bu kurumdan ayrılmak benim için çok zor olurdu. 3.20 1.20
9. Şu anda kuruluşumdan ayrılmak istediğime karar versem, hayatımın
çoğu altüst olurdu. 2.89 1.22
10. Bu kurumdan ayrılmayı göze alamayacak kadar az alternatifim
olduğunu hissediyorum. 2.91 1.20
11. Bu kuruma kendimden bu kadar çok şey vermemiş olsaydım, başka bir
yerde çalışmayı düşünebilirdim. 2.85 1.13
12. Bu kurumu bıraktığımda ortaya çıkacak birkaç olumsuzluktan biri de
mevcut iş olanaklarımın azlığıdır. 3.03 1.28
13. Bu kurumda çalışmaya devam etmek için herhangi bir zorunluluk
hissetmiyorum. 2.80 1.15
14. Benim için avantajlı olsa da, kurumumdan şu anda ayrılmamın doğru
olmadığını düşünüyorum. 3.31 1.11
15. Şu an kurumumdan ayrılsam kendimi suçlu hissederim. 2.46 1.17
158
16. Bu kurum benim sadakatimi hak ediyor. 2.91 1.20
17. Buradaki insanlara karşı yükümlülük hissettiğim için, kurumumdan şu
anda ayrılmazdım. 2.87 1.17
18. Bu kuruma çok şey borçluyum. 2.70 1.24 *: ifadeler ters kodlanmadan önceki haliyle gösterilmiştir.
Örgüt sağlığına ilişkin betimsel istatistikler Tablo 36’da sunulmuştur. Tablo 36
incelendiğinde katılımcıların “Yazılı etik kurallar (uyulması veya kaçınılması gereken
kurallar) mevcuttur” yargısına (x̄=3.48), “Çalışanlar kurallara uygun (etik) bir şekilde
davranırlar” yargısına (x̄=3.29), “Çalışanlar üretilen mal veya hizmetin kalitesine önem
verirler” yargısına (x̄=3.27) ve “Çalışanlar arasında dayanışma ve arkadaşlık hisleri
mevcuttur” yargısına (x̄=3.21) ortalama ile en olumlu görüş bildirirken, “Hastane ile
ilgili alınan kararlarda çalışanların katılım derecesi yüksektir” yargısına (x̄=2.12) ve
“Bireysel ve grup faaliyetleri ödüllendirilir” yargısına (x̄=2.17) ortalama ile olumsuz
görüşlerini belirtmişlerdir.
Tablo 36. Örgüt Sağlığına İlişkin Betimsel İstatistikler
S.no Örgüt Sağlığına Yönelik İfadeler Ort.
�̅� ss.
1. Hastane ile ilgili alınan kararlarda çalışanların katılım derecesi
yüksektir. 2.12 1.07
2. Çalışanlar hastaneye sevinerek gelirler. 2.24 1.05
2. Hastanedeki iletişim açık ve zamanındadır. 2.48 1.12
4. Çalışanlara adil olarak davranılır. 2.23 1.13
5. Çalışanlar işlerini yapmak için ihtiyaç duydukları kaynaklara
sahiptirler 2.74 1.14
6. Başarılı olan kişiler hastane içinde saygı görür ve takdir edilirler. 2.56 1.17
7. Çalışanların hastanenin durumu hakkında bilgileri vardır. 2.88 1.11
8. Çalışanlar meydana gelen iş stresleri ile başa çıkabilecek
güçtedirler. 2.80 1.07
9. Çalışanlar üretilen mal veya hizmetin kalitesine önem verirler. 3.27 1.05
10. Çalışanlar hastanenin kendilerine sağladığı sosyal imkânlardan
memnundurlar. 2.27 1.07
11. Hastane politikaları çalışanları ve ailelerini de göz önünde
bulunduracak şekilde esnektir. 2.34 1.13
12. Bireysel ve grup faaliyetleri ödüllendirilir. 2.17 1.05
13. Çalışanlar vakitlerini şikâyet etme yerine üretime ayırırlar. 2.82 1.08
14. Meydana gelen değişimler ve krizler iyi yönetilir. 2.62 1.08
15. Çalışanların hayat düşüncelerine ve yaşantılarına saygı duyulur. 2.57 1.17
16. Hastanede öğrenme ve kariyer imkânları mevcuttur. 2.72 1.17
17. Çalışanlar arasında dayanışma ve arkadaşlık hisleri mevcuttur. 3.21 1.14
159
18. Meydana gelen problemlerin çözümünde sorunlar, çalışanlar ile
paylaşılıp çözüm önerileri aranır. 2.63 1.16
19. Çalışanların sağlık ve emniyetleri birinci önceliktir. 2.60 1.17
20. Bu hastanede çalışanlar maliyet unsuru olarak görülmez. Yatırım
yapılması gereken değerler olarak görülür. 2.36 1.11
21. Çalışanlar nerede çalıştıklarını dışarıdaki insanlara söylemekten
gurur duyarlar. 3.11 1.09
22. Çalışanlar arasında güvene dayalı bir ortam mevcuttur. 2.93 1.10
23. Çalışanların moral düzeyi yüksektir. 2.33 1.08
24. Hastane önemli (kayda değer) bir imaj ve üne ulaşmıştır. 2.99 1.12
25. Çalışanlar kurallara uygun (etik) bir şekilde davranırlar. 3.29 1.05
26. Yazılı etik kurallar (uyulması veya kaçınılması gereken kurallar)
mevcuttur. 3.48 1.01
27. Kurumsal hedeflere genellikle ulaşılır. 3.11 1.00
28. Çalışanlar, kurumsal hedefleri tanımlayabilirler. 3.07 1.01
29. Yöneticiler, hastanenin yararına olacak şekilde hareket ederler. 3.08 1.17
30. Yöneticiler, arkadaş canlısı ve ulaşılabilirdirler. 2.50 1.19
31. Çalışanların eğitim ve gelişimi için bir bütçe mevcuttur. 2.40 1.08
32. Kaynaklar adil bir şekilde paylaşılmaktadır. 2.30 1.13
33. Yöneticiler ve çalışanlar arasında sık iletişim kurulması teşvik
edilir. 2.37 1.13
34. Çalışanlar, örgütün itibarını artırıcı faaliyetlerde bulunurlar. 2.93 1.06
35. Çalışanların motivasyon düzeyi yüksektir. 2.29 1.11
Örgütsel değişime açıklığa ilişkin betimsel istatistikler Tablo 37’de sunulmuştur.
Tablo 37 incelendiğinde katılımcıların “İşe yarayacağını düşündüğüm değişimleri faal
olarak desteklerim” yargısına (x̄=3.81), “Yeni fikirleri denemeye eğilimliyim” yargısına
(x̄=3.70), “Genellikle yeni fikirleri desteklerim“ yargısına (x̄=3.69), “İşimle alakalı
alanlarda yeni fikirlerin farkında olmaya çalışırım” yargısına (x̄=3.63), “Değişime daha
kolay uyum sağlayabilsek toplumumuz daha iyi durumda olurdu” yargısına (x̄=3.61) ve
“Değişim gereklidir” yargısına (x̄=3.54) ortalamalar ile en olumlu görüşlerini
bildirmişlerdir.
Tablo 37. Örgütsel Değişime Açıklığa İlişkin Betimsel İstatistikler
S.no Örgütsel Değişime Açıklık Ölçeği Ort.
�̅� ss.
1. İş yerinde değişiklikleri dört gözle beklerim. 3.11 1.20
2. Değişimin getirileri vardır. 3.36 1.08
2. Genellikle yeni fikirlere direnirim. 2.27 1.08
4. Diğer insanlar değişime direndiğimi düşünür. 2.21 1.05
5. Çoğu insan değişime yetersiz uyum sağlar. 3.04 1.04
160
6. Çoğu çalışan değişimden faydalanır. 3.15 1.02
7. Değişim beni korkutur. 2.34 1.13
8. Yeni fikirler denemeye eğilimliyim. 3.70 1.05
9. Değişimi sevmem çünkü idare değişimi destekleyemez. 2.57 1.08
10. Değişim risklidir. 2.69 1.09
11. Değişim genellikle örgütün faydasınadır. 3.30 1.01
12. Genellikle yeni fikirleri desteklerim. 3.69 0.93
13. İş arkadaşlarımın çoğu değişimden faydalanır. 3.21 0.92
14. Değişimi sevmem. 2.23 1.07
15. Çoğu değişiklik kötü fikirdir. 2.39 1.04
16. Diğer insanlar benim risk alan birisi olduğumu düşünür. 2.99 0.99
17. Değişim olmasa işim bu kadar ilginç olmazdı. 2.91 0.97
18. Değişim gereklidir. 3.54 1.00
19. Değişim sinirlerimi bozar. 2.30 1.05
20. İşe yarayacağını düşündüğüm değişimleri faal olarak desteklerim. 3.81 0.99
21. Değişime yeterli uyum sağlayamam. 2.25 0.97
22. İşe yaramayacak değişiklikleri önlemeye çalışırım. 3.19 1.05
23. Değişimden zevk alırım. 3.27 0.95
24. Değişime daha kolay uyum sağlayabilsek toplumumuz daha iyi
durumda olurdu. 3.61 0.97
25. Değişiklikler beni motive eder. 3.37 0.92
26. Değişime karşı koymak için elimden geleni yapmak niyetindeyim. 2.32 1.11
27. Mevcut olmayan veya gerçekçi görünmeyen sorunlara takılıp
kalmam. 3.48 0.98
28. Değişime genellikle kayıtsız kalırım. 2.26 0.93
29. İş yerindeki çoğu değişim sinir bozucudur. 2.63 1.09
30. Değişim eğlencelidir. 3.19 0.98
31. Diğerleri beni değişim fikirleri kaynağı olarak görür. 2.82 0.95
32. Fikirler genellikle zamanla iyiye gider. 3.44 0.95
33. Genellikle yeni yaklaşımlar öneririm. 3.40 0.88
34. Değişim genellikle daha iyi performans sergilememde yardımcı olur. 3.30 0.92
35. İşimde değişikliklerden sonra kendimi genellikle daha güvensiz
hissederim. 2.55 0.97
36. Bir değişimi ancak başkaları da yaparsa kabul ederim. 2.77 0.97
37. Değişimi severim çünkü idare de değişimi destekler. 2.93 0.97
38. Değişim eziyetlidir. 2.71 1.07
39. Değişimi desteklemek için elimden geleni yaparım. 3.35 0.91
40. Değişimi destekleyen insanları severim. 3.40 0.90
41. Diğer insanlar değişimi desteklediğimi düşünür. 3.26 0.86
42. Yeni fikirler denemekte genellikle tereddüt ederim. 2.56 0.99
43. Değişime direnmek için yetkimi kullanmak eğilimindeyim. 2.47 1.00
44. Statükoya bağlıyım. 2.68 0.92
45. Değişim iş yerinde olan biteni kontrol kabiliyetimi genellikle azaltır. 2.60 0.92
46. Genellikle bana değişimin işimi yerine getirmede bana yardımcı 3.07 0.91
161
olacağını gösteren bilgiler verilir.
47. Değişim genellikle iş yerinde tatmin edici olmayan durumların
düzeltilmesinde yardımcı olur. 3.18 0.96
48. Çoğu değişikliği memnun edici bulurum. 3.18 0.95
49. İşimle alakalı alanlarda yeni fikirlerin farkında olmaya çalışırım. 3.63 0.88
50. Değişimi severim. 3.42 0.93
51. Değişimden genellikle faydalanırım. 3.37 0.92
52. Değişim genellikle bu değişimi yaratanların faydasına olur. 3.30 0.99 *: ifadeler ters kodlanmadan önceki haliyle gösterilmiştir.
4.10. FAKTÖR ANALİZİ
Faktör analizi, çok sayıdaki değişkenin aralarındaki ilişkiyi inceleyerek, ilişkileri
veya değişken sayısını indirgemek için kullanılan bir yöntemdir. Bu yöntemle
değişkenler arasındaki ilişkiler, daha iyi anlaşılabilir ve yorumlanabilir (Güriş ve Astar,
2015: 284). Faktör analizi, özellikle sosyal bilimler, eğitim bilimleri, tıp, psikoloji,
sosyoloji gibi bilim alanlarındaki birimlerin çok sayıdaki birbirleriyle ilişkili özellikleri
arasından, birlikte ele alınabilen, birbiriyle ilişkisiz fakat bir oluşumu (olayı veya
fenomeni) açıklamakta yararlanılabilecek olan değişkenleri bir araya toplayan bir
yöntemdir (Özdamar, 2013: 209).
Faktör analizinde birbirileriyle ilişkili yapılar, ortak boyutlarda toplanmakta ve
bu yeni oluşan kavramlar “faktör” olarak adlandırılmaktadır. Faktör analizi ile çok fazla
olan değişken sayısının azaltılması ve yorumlanması açısından basitleştirilmesi
amaçlanmaktadır (Güriş ve Astar, 2015: 415). Faktör analizinde temel mantık, karmaşık
bir olgunun daha az sayıdaki temel değişkenler yardımıyla açıklanabileceği
düşüncesidir. Etkin bir faktör analizinin toplam veri setini en iyi temsil edebilen ancak
mümkün olduğunca az sayıda faktörden oluşan bir çözüm olması istenilen özelliktir. İyi
bir faktör analizi sonucunun hem basit hem de yorumlama becerisinin iyi olması arzu
edilir (Altunışık vd., 2010: 262).
Faktör analizi için açıklayıcı faktör analizi (AFA) ve doğrulayıcı faktör analizi
(DFA) olarak adlandırılan iki tür yöntem vardır. Çok sayıda değişkenin sahip olduğu
ortak boyutların sayısı hakkında ön bilgiye sahip olunmadığında, sadece bu ortak
boyutların sayısı hakkında bilgi edinmek için açıklayıcı faktör analizi kullanılırken,
amaç geliştirilen bir hipotezi test etmek ise doğrulayıcı faktör analizi kullanılmaktadır
(Güriş ve Astar, 2015: 415). AFA, birbirleriyle ilişkili p sayıda değişkenden oluşan veri
162
setinin Koveryans ya da Korelasyon matrisinden yararlanılarak eşit ya da daha az sayıda
(kp) ve birbirinden bağımsız yeni değişkenler (faktör) belirlemek üzere yararlanılan
faktör analizidir. Genellikle faktör analizi denildiğinde açıklayıcı faktör analizi akla
gelir. DFA ise, açıklayıcı faktör analizinde belirlenen faktörlerin, varsayımsal (hipotezle
belirlenen) ya da kuramsal faktör yapılarına uygunluğunu test etmek üzere yararlanılan
faktör analizi türüdür. AFA ile belirlenen faktörleri oluşturan orijinal değişkenler
arasında uyumluluk bulunup bulunmadığı DFA ile test edilir (Özdamar, 2013: 211).
AFA’da araştırmacı, araştırma yaptığı konu ile ilgili olarak değişkenler
arasındaki ilişkiye yönelik olarak herhangi bir fikrinin veya öngörüsünün olmaması
nedeniyle değişkenler arasındaki muhtemel ilişkiyi ortaya çıkarmaya çalışmaktadır.
DFA’da ise, araştırmacı tarafından daha önceden belirlenen bir ilişkinin doğruluğunu
test etmek amaçlanmaktadır (Altunışık vd., 2010: 262). DFA, gözlenen ve gizli
değişkenler arasındaki ilişkiyi belirlemeye yarayan bir yapısal eşitlik modeli türüdür ve
ölçek uyarlama çalışmalarında önemli bir değere sahiptir (Çapık, 2014: 196).
Araştırmada örgütsel bağlılık, örgüt sağlığı ve örgütsel değişime açıklık
ölçeklerinin öncelikle AFA’ları gerçekleştirilmiş, daha sonra AFA’da açıklanan
sonuçlar DFA’da test edildikten sonra esas model olan Yapısal Eşitlik Modeli
sonuçlarına ulaşılmıştır. Akademisyenler DFA’yı genellikle AFA’dan sonra bulgularını
doğrulamak için kullanmaktadırlar. Yani önce SPSS ile AFA yaparak, saptadıkları
madde ve alt boyutları bir model olarak kabul etmektedirler. Sonra, DFA ile bu modeli
test ederek doğruluğundan kesin emin olmak istemektedirler. Bu işlemi AFA ile yapıp,
DFA ile doğrulatmak sık başvurulan metottur (Çapık, 2014: 196-197; Çakır ve Erdoğan,
2014: 301). DFA, AFA ile belirlenen faktörlerin, hipotez ile belirlenen faktör yapılarına
uygunluğunu test etmek üzere yararlanılan faktör analizidir. AFA, hangi değişken
gruplarının hangi faktör ile yüksek düzeyde ilişkili olduğunu test etmek için
kullanılırken, belirlenen k sayıda faktöre katkıda bulunan değişken gruplarının bu
faktörler ile yeterince temsil edilip edilmediğinin belirlenmesi için DFA’dan
faydalanılır (Aytaç ve Öngen, 2012: 16).
Çalışmada kullanılan örgütsel bağlılık, örgüt sağlığı ve örgütsel değişime açıklık
ölçeklerinde yer alan soruların (maddelerin/değişkenlerin) ankete katılan hastane
çalışanları için güvenirliliğinin araştırılması amacıyla ilgili maddelere AFA ve DFA
163
uygulanmıştır. Daha sonra da Örgütsel Bağlılık ile üç alt boyutu olan Duygusal Bağlılık
(DUYB), Devam Bağlılığı (DEVB) ve Normatif Bağlılık (NORMB) ve Örgütsel
Değişime Açıklık ile üç alt boyutu olan Duygusal Değişime Açıklık (DUYDA), Bilişsel
Değişime Açıklık (BILDA) ve Davranışsal Değişime Açıklığın (DAVDA) Örgüt
Sağlığı (OS) üzerindeki etkilerini belirlemek amacı ile Yapısal Eşitlik Modellemesinden
yararlanılarak çözümlemeler gerçekleştirilmiştir.
Örgütsel Bağlılığa ilişkin AFA bulguları Tablo 38’de, Örgüt Sağlığına ilişkin
AFA bulguları Tablo 39’da ve Örgütsel Değişime Açıklığa ilişkin AFA bulguları ise
Tablo 40’ta verilmiştir. AFA’da yer alan Örgütsel Bağlılığa ilişkin maddelerin geneli
için güvenirlilik katsayısı olan Cronbach’s Alpha değeri 0.857 olarak, Örgüt Sağlığına
ilişkin maddelerin geneli için güvenirlilik katsayısı olan Cronbach’s Alpha değeri 0.961
ve Örgütsel Değişime Açıklığa ilişkin maddelerin geneli için ise bu değer 0’835 olarak
hesaplanmıştır ki bu değerler kullanılan ölçeğin güvenilir olduğunun bir göstergesidir.
Tablo 38 incelendiğinde hastane çalışanlarının duygusal bağlılıkları 6 madde ile,
Normatif bağlılıkları 5 madde ile ve Devam Bağlılıkları 4 madde ile açıklanabilmiştir.
Açıklayıcı faktör analizi sonucunda bu üç faktör toplam varyansın % 57.642’sini
açıklamaktadır. Faktörler içerisindeki yükleri bakımından Duygusal bağlılık için
0.866’lık yük ile DuyB1 değişkeni, Normatif bağlılık için ise 0.733’lük yük ile NB1
değişkeni ve Devam bağlılığı için 0.761’lik yük ile DevB1 değişkenlerinin en etkili
değişkenler olduğu görülmektedir. Her bir faktöre ait özdeğerler, varyans açıklama
oranları ve Cronbach’s Alpha değerleri de Tablo 38’de görülebilir. Allen ve Meyer’e
(1990) göre, duygusal bağlılık çalışanın örgütün amaçları ile özdeşleşmesi ve örgüte
yönelik duygusal aidiyet duygusudur. Devam bağlılığı örgütten ayrılma ile ilgili
maliyetlerin farkında olunduğu bir süreci içerirken, normatif bağlılık geri ödeme
gerektiren faydaların zorululuğunun hissedilmesine yönelik bağlılık hisleridir. Faktör
analiz sonrasında ortaya çıkan üç boyut Allen ve Meyer’in (1990) çalışmasındaki
örgütsel bağlılık ölçeğinin boyutlarıyla benzerlik göstermektedir.
164
Tablo 38. Örgütsel Bağlılık Değişkenlerine Ait AFA Sonuçları ve Cronbach’s α
Değeri
Tablo 39’a göre hastane çalışanlarının Örgüt Sağlığı algıları 21 madde ile
açıklanabilmiştir. AFA sonucunda bu faktör toplam varyansın % 56.171’ini
açıklamaktadır. Faktör içerisindeki yükleri bakımından Örgüt Sağlığı için 0.830’luk yük
ile s1 değişkeninin en etkili değişken olduğu görülmektedir. Örgüt Sağlığı algısına ait
özdeğerler, varyans açıklama oranları ve Cronbach’s Alpha değeri de Tablo 39’da
görülebilir.
Örgütsel Bağlılık Ölçeği Faktör Analizi Sonuçları
Madde Duygusal Bağlılık Faktör
Yükü Özdeğer
Açıklanan
Varyans
(%)
DuyB1. Bu kuruluşa kendimi “duygusal olarak bağlı” hissetmiyorum. .866
5.3
88
24
.568
0.8
56
DuyB2. Kendimi kurumumda “ailenin bir parçası” gibi hissetmiyorum. .855
DuyB3. Kurumuma karşı güçlü bir aitlik duygusu hissetmiyorum. .844
DuyB4. Bu kurumun sorunlarını gerçekten kendi sorunlarım gibi
görüyorum. .591
DuyB5. Meslek hayatımın kalan kısmını bu kurumda geçirmek beni
çok mutlu eder. .588
DuyB6. Bu kurum benim için çok büyük kişisel anlam ifade ediyor. .526
Normatif Bağlılık
2.2
12
19
.673
0.8
12
NB1. Buradaki insanlara karşı yükümlülük hissettiğim için,
kurumumdan şu anda ayrılmazdım. .733
NB2. Bu kurum benim sadakatimi hak ediyor. .713
NB3. Bu kuruma çok şey borçluyum. .704
NB4. Şu an kurumumdan ayrılsam kendimi suçlu hissederim. .674
NB5. Benim için avantajlı olsa da, kurumumdan şu anda ayrılmamın
doğru olmadığını düşünüyorum. .625
Devam Bağlılığı
1.0
47
13
.401
0.6
58
DevB1. Şu anda kuruluşumdan ayrılmak istediğime karar versem,
hayatımın çoğu altüst olurdu. .761
DevB2. Şu anda istesem bile bu kurumdan ayrılmak benim için çok zor
olurdu. .718
DevB3. Bu kurumdan ayrılmayı göze alamayacak kadar az alternatifim
olduğunu hissediyorum. .668
DevB4. Bu kurumda çalışmaya devam etmem kendi isteğim olduğu
kadar, aynı zamanda bir zorunluluktur. .573
Cronbach's Alpha= 0.857 (15 ifade)
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.= 0.888
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square= 4396.799
sd= 105
p= 0.000
165
Tablo 39. Örgüt Sağlığı Değişkenlerine Ait AFA Sonuçları ve Cronbach’s α Değeri
Örgüt Sağlığı Ölçeği Faktör Analizi Sonuçları
Ma
dd
e Örgüt Sağlığı Ölçeği
Faktör
Yükü Özdeğer
Açıklanan
Varyans
(%)
s1. Çalışanlara adil olarak davranılır. .830
11
.796
56
.171
s2.
Yöneticiler ve çalışanlar arasında sık iletişim kurulması
teşvik edilir. .803
s3. Çalışanlar hastaneye sevinerek gelirler. .787
s4 Hastanedeki iletişim açık ve zamanındadır. .786
s5. Çalışanların motivasyon düzeyi yüksektir. .773
s6. Yöneticiler, arkadaş canlısı ve ulaşılabilirdirler. .772
s7.
Meydana gelen problemlerin çözümünde sorunlar,
çalışanlar ile paylaşılıp çözüm önerileri aranır. .771
s8. Kaynaklar adil bir şekilde paylaşılmaktadır. .771
s9.
Hastane politikaları çalışanları ve ailelerini de göz önünde
bulunduracak şekilde esnektir. .768
s10.
Çalışanlar hastanenin kendilerine sağladığı sosyal
imkânlardan memnundurlar. .767
s11. Çalışanların sağlık ve emniyetleri birinci önceliktir. .761
s12. Çalışanların moral düzeyi yüksektir. .759
s13.
Çalışanların hayat düşüncelerine ve yaşantılarına saygı
duyulur. .753
s14. Meydana gelen değişimler ve krizler iyi yönetilir. .750
s15.
Bu hastanede çalışanlar maliyet unsuru olarak görülmez.
Yatırım yapılması gereken değerler olarak görülür. .747
s16. Bireysel ve grup faaliyetleri ödüllendirilir. .744
s17.
Başarılı olan kişiler hastane içinde saygı görür ve takdir
edilirler. .742
s18.
Hastane ile ilgili alınan kararlarda çalışanların katılım
derecesi yüksektir. .712
s19.
Çalışanlar işlerini yapmak için ihtiyaç duydukları
kaynaklara sahiptirler .672
s20. Çalışanların hastanenin durumu hakkında bilgileri vardır. .632
s21.
Çalışanlar meydana gelen iş stresleri ile başa çıkabilecek
güçtedirler. .601
Cronbach's Alpha= 0.961 (21 ifade)
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.= 0.972
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square= 10432.832
sd= 210
p= 0.000
Tablo 40 incelendiğinde hastane çalışanlarının Davranışsal Değişime Açıklık 6
madde ile, Duygusal Değişime Açıklık 5 madde ile ve Bilişsel Değişime Açıklık ise 4
madde ile açıklanabilmiştir. Açıklayıcı faktör analizi sonucunda bu üç faktör toplam
166
varyansın % 51.692’sini açıklamaktadır. Faktörler içerisindeki yükleri bakımından
Davranışsal Değişime Açıklık için 0.794’lük yük ile DavD1 değişkeni, Duygusal
Değişime Açıklık için 0.733’lük yük ile DuyD1 değişkeni ve Bilişsel Değişime Açıklık
için ise 0.713’lük yük ile BilD1 değişkenlerinin en etkili değişkenler olduğu
görülmektedir. Her bir faktöre ait özdeğerler, varyans açıklama oranları ve Cronbach’s
Alpha değerleri de Tablo 40’da görülebilir.
Tablo 40. Örgütsel Değişime Açıklık Değişkenlerine Ait AFA Sonuçları ve
Cronbach's α Değeri
Örgütsel Değişime Açıklık Ölçeği Faktör Analizi Sonuçları
Ma
dd
e
Davranışsal (Behavioral) Değişime Açıklık Faktör
Yükü Özdeğer
Açıklanan
Varyans
(%) α
DavD1. Çoğu değişikliği memnun edici bulurum. 0.794
4.7
83
22
.001
0.8
40
DavD2. Değişim genellikle iş yerinde tatmin edici
olmayan durumların düzeltilmesinde yardımcı
olur.
0.751
DavD3. Değişimden genellikle faydalanırım. 0.706
DavD4. Değişimi desteklemek için elimden geleni
yaparım. 0.677
DavD5. Değişim genellikle daha iyi performans
sergilememde yardımcı olur. 0.666
DavD6. Değişiklikler beni motive eder. 0.614
Duygusal (Affective) Değişime Açıklık
1.8
58
16
.068
0.7
16
DuyD1. Değişimi sevmem. 0.733
DuyD2. Değişim sinirlerimi bozar. 0.698
DuyD3. İş yerindeki çoğu değişim sinir bozucudur. 0.663
DuyD4. Genellikle yeni fikirlere direnç gösteririm. 0.632
DuyD5. Yeni fikirler denemekte genellikle tereddüt ederim. 0.597
Bilişsel (Cognition) Değişime Açıklık
1.1
13
13
.623
0.6
34
BilD1. Genellikle yeni fikirleri desteklerim. 0.713
BilD2. Yeni fikirler denemeye eğilimliyim. 0.642
BilD3. Değişim genellikle örgütün faydasınadır. 0.620
BilD4. İş arkadaşlarımın çoğu değişimden faydalanır. 0.581
Cronbach's Alpha= 0.835 (15 ifade)
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy= 0.888
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square= 2938.852
sd= 105
p= 0.000
167
Faktör analizi sonrasında elde edilen ve Dunham vd., (1989) tarafından belirtilen
davranışsal, bilişsel ve duygusal boyutlar; Klecker ve Loadman (1996), Klecker ve
Loadman (1999), Bingül (2006), Zadeoğluları’nın (2010) çalışmalarında belirttikleri
örgütsel değişime açıklık boyutları ile önemli ölçüde benzerlikler göstermiştir. Ayrıca
faktör analizi sonrasında Dunham ve diğerlerinin (1989) ifade ettiği 18 ifadeden 15’i üç
boyut altında toplanmıştır. 18 ifade içerisinde yer alan; “İşyerinde değişiklikleri dört
gözle beklerim”, “Diğer insanlar değişimi desteklediğimi düşünür” ve “Genellikle yeni
yaklaşımlar öneririm” ifadeleri yukarıda açıklanan üç faktörün dışında ayrı bir faktör
oluşturmasından dolayı analiz dışı kalmıştır. Çalışmada açıklayıcı faktör analizi
sonrasında elde edilen boyutlar ve bu boyutlara ilişkin ortalama ve standart sapma
değerleri Tablo 41’de gösterilmiştir.
Tablo 41. Faktör Analizi Sonrası Ölçek/Alt Ölçek Boyut Ortalamaları (n= 716)
Ölçek/Alt Ölçek Ortalama
(x̄) ss.
Minimum
Değer
Maksimum
Değer
Duygusal Bağlılık 3.02 0.93 1 5
Devam Bağlılığı 3.14 0.82 1 5
Normatif Bağlılık 2.85 0.89 1 5
Örgütsel Bağlılık 2.99 0.69 1 5
Örgüt Sağlığı 2.45 0.83 1 5
Duygusal Değişime Açıklık 3.59 0.72 1.40 5
Bilişsel Değişime Açıklık 3.48 0.67 1 5
Davranışsal Değişime Açıklık 3.29 0.69 1 5
Örgütsel Değişime Açıklık 3.44 0.54 1.60 5
Tablo 41’e göre, katılımcıların duygusal ve genel örgütsel bağlılık düzeyleri orta
düzeye yakın değerler alırken, devam bağlılığı puanları orta düzeyden biraz yüksek ve
normatif bağlılıkları orta düzeyden daha düşük puana sahip olmuştur. Araştırmaya
katılan bireylerin genel olarak örgüt sağlığı algıları oldukça düşük (x̄:2.45) ortalama
puana sahip olmuştur. Çalışmada değişime açıklık alt boyutları ve genel olarak örgütsel
değişime açıklık puanları orta düzdyden daha yüksek değerlere sahip olmuştur.
Değişime açıklık ölçeği ve alt boyutlarının yer aldığı DFA analizi sonuçları
Şekil 20. ve Tablo 43’te verilmektedir.
168
Şekil 20. Örgütsel Değişime Açıklık Ölçeği DFA Analizi Sonuçları
Örgütsel değişime açıklığın alt boyutları olan Bilişsel Değişim (BilD),
Davranışsal Değişim (DavD) ve Duygusal Değişim (DuyD) için Şekil 20’de verilen
doğrulayıcı faktör analizi sonuçları incelendiğinde, ele alınan hastane çalışanlarının
Bilişsel Değişimleri üzerinde en etkili değişkenin 0.69’luk katsayı yükü ile BilD1
“Genellikle yeni fikirleri desteklerim.” değişkeni olduğu, bu değişkeni 0.54’lük yük ile
BilD2 “Yeni fikirler denemeye eğilimliyim.” değişkeni ve 0.52’lik yük ile BilD3
“Değişim genellikle örgütün faydasınadır.” değişkenin olduğu görülmektedir. Hastane
çalışanlarının davranışsal değişimleri üzerinde ise en etkili değişkenin 0.73’lük katsayı
yükü ile DavD1 “Çoğu değişikliği memnun edici bulurum.” değişkeni olduğu, bu
değişkeni 0.72’lik yük ile DavD3 “Değişimden genellikle faydalanırım.” ile 0,70’lik
katsayı yükü ile DavD4 “Değişimi desteklemek için elimden geleni yaparım.”
değişkenlerinin olduğu görülmektedir. Duygusal değişimleri üzerinde en etkili
değişkenler incelendiğinde ise en etkili değişkenin 0,73’lük katsayı yükü ile DuyD1
169
“Değişimi sevmem.” bu değişkeni 0.67’lik katsayı yükü ile DuyD2 “Değişim sinirlerimi
bozar.” değişkeninin olduğu görülmektedir. Çalışmanın uygulama kısmında kurulan
YEM ve DFA’lerine ait uyum kriterlerinin yer aldığı Tablo 43. incelendiğinde örgütsel
değişime açıklığa ilişkin DFA analizi için tüm kriterlerin şartları sağladığı, dolayısıyla
modelin istatistiksel olarak anlamlı bir model olduğunu söylemek mümkündür. Bu
kriterler dışında χ2 (87)=247,36; χ2/sd =2.84<3 değeri de model uygunluğunun
belirlenmesinde kullanılan diğer bir istatistik olup, modelin istatistikî açıdan uygun
olduğunun diğer bir göstergesidir. Örgütsel bağlılığın alt boyutlarının yer aldığı DFA
analizi sonuçları Şekil 21. ve Tablo 43’te verilmektedir.
Şekil 21. Örgütsel Bağlılık Ölçeği DFA Analizi Sonuçları
Örgütsel bağlılığın alt boyutları olan Duygusal Bağlılık (DuyB), Normatif
Bağlılık (NB) ve Devam Bağlılığı (DevB) için Şekil 21’de verilen doğrulayıcı faktör
analizi sonuçları incelendiğinde, ele alınan hastane çalışanlarının Duygusal bağlılıkları
170
üzerinde en etkili değişkenin 0.89’luk katsayı yükü ile DuyB1 “Bu kuruluşa kendimi
“duygusal olarak bağlı” hissetmiyorum.” değişkeni olduğu, bu değişkeni 0.86’lık yük
ile DuyB3 “Kurumuma karşı güçlü bir aitlik duygusu hissetmiyorum.” değişkenin
olduğu görülmektedir. Hastane çalışanlarının devam bağlılıkları üzerinde ise en etkili
değişkenin 0.75’lik katsayı yükü ile DevB1 “Şu anda kuruluşumdan ayrılmak
istediğime karar versem, hayatımın çoğu altüst olurdu.” değişkeni olduğu, bu değişkeni
0.71’lik yük ile DevB2 “Şu anda istesem bile bu kurumdan ayrılmak benim için çok zor
olurdu.” değişkenlerinin olduğu görülmektedir. Normatif Bağlılıkları üzerinde en etkili
değişkenler incelendiğinde ise en etkili değişkenin 0.78’lik katsayı yükü ile NB2 “Bu
kurum benim sadakatimi hak ediyor.” bu değişkeni 0.77’lik katsayı yükü ile NB3 “Bu
kuruma çok şey borçluyum.” değişkeni olduğu ve 0.76’lük yük ile NB1 “Buradaki
insanlara karşı yükümlülük hissettiğim için, kurumumdan şu anda ayrılmazdım.”
değişkeninin olduğu görülmektedir.
Çalışmanın uygulama kısmında kurulan YEM ve DFA’lerine ait uyum
kriterlerinin yer aldığı Tablo 43. incelendiğinde örgütsel bağlılığa ilişkin DFA analizi
için tüm kriterlerin şartları sağladığı, dolayısıyla modelin istatistiksel olarak anlamlı bir
model olduğunu söylemek mümkündür.
Bu kriterler dışında χ2 (58)=168,14; χ2/sd =2.89<3 değeri de model
uygunluğunun belirlenmesinde kullanılan diğer bir istatistik olup, modelin istatistiki
açıdan uygun olduğunun diğer bir göstergesidir.
Örgüt sağlılığın alt boyutlarının yer aldığı DFA analizi sonuçları Şekil 22. ve
Tablo 43’te verilmektedir. Şekil 22’de verilen doğrulayıcı faktör analizi sonuçları
incelendiğinde, ele alınan hastane çalışanlarının örgüt sağlığı üzerinde en etkili
değişkenin 0.82’lik katsayı yükü ile S1 “Çalışanlara adil olarak davranılır.” Olurken
etkisi en az olan ise 0.57’lik katsayı yükü ile S21 “Çalışanlar meydana gelen iş stresleri
ile başa çıkabilecek güçtedirler.” değişkeninin olduğu görülmektedir.
171
Şekil 22. Örgüt Sağlığına Yönelik DFA Sonuçları
Bu kriterler dışında χ2 (176)=505,28; χ2/sd =2.87 < 3 değeri de model
uygunluğunun belirlenmesinde kullanılan diğer bir istatistik olup, modelin istatistiki
açıdan uygun olduğunun diğer bir göstergesidir.
4.11. YAPISAL EŞİTLİK MODELİ (YEM)
YEM, özellikle karmaşık modellerin testinde başarılı olduğu, birçok analizi bir
defada yaptığı, incelenen modeldeki ilişkiler ağına yönelik varsa yeni düzenlemeler
tavsiye ettiği, aracılık ve düzenleyicilik (moderasyon) etkilerini incelemeyi
kolaylaştırdığı, ölçüm hatalarını hesaba katıyor olması gibi nedenlerle yapısal eşitlik
modellemesi yöntemi, birçok teorinin test edilmesinde ve yeni modellerin geliştirilmesi
172
sürecinde kullanılmakta olan bir yöntemdir (Dursun ve Kocaöz, 2010: 2). YEM
çalışmalarının en temel özelliği tamamen teoriye dayalı olmalarıdır. Aslında her
araştırma girişimi, araştırmacının daha önceden kendi kafasında oluşturmuş olduğu
teorik temel çerçevesinde yapılan bir sorgulama girişiminden başka bir şey değildir.
Hemen her YEM çalışmasında araştırmacının veri toplamaya başlamadan önce, teorik
bir çerçeve oluşturmuş olması gerekmektedir. Yani elinde bir dizi değişken olan
araştırmacı, bu değişkenler arasındaki olası ilişki örüntüsünü belirlemek zorundadır
(Çapık, 2014: 196). Sosyal bilimlerde doğrudan ölçülemeyen soyut yapılar
araştırmacıların ilgi odağı olmuştur. Bu soyut yapılara faktör ya da gizil değişken adı
verilir. Sosyal ve eğitim bilimlerinde sıklıkla araştırmalara konu olan memnuniyet,
tükenmişlik, mutluluk, tutum ve sayısal yetenek gizil değişkenlere örnek olarak
verilebilir (Yılmaz ve Varol, 2015: 29). Faktör analizi, kanonik korelasyon ve regresyon
analizi gibi farklı istatistiksel tekniklerin bir birleşimi olarak ifade edilmesi, YEM’in yol
analizi, DFA (ölçüm modeli) ve yapısal model gibi değişik başlıklar altında
incelenmesine neden olmaktadır (İlhan ve Çetin, 2014: 28).
YEM, gözlenen ve gözlenemeyen (gizil) değişkenler arasındaki nedensel
ilişkilerin sınanmasında kullanılan istatistiksel bir tekniktir (Balcı, 2013: 296; Yılmaz ve
Varol, 2015: 28; Tüfekci ve Tüfekci, 2006: 178). Özellikle psikoloji, pazarlama vb.
bilimlerde değişkenler arasındaki ilişkilerin değerlendirilmesinde ve modellerin
sınanmasında kullanılmaktadır (Tüfekci ve Tüfekci, 2006: 178). YEM, ölçülen ve
ölçülemeyen değişkenler arasındaki sebep-sonuç ilişkisini ortaya koyar. Yapısal eşitlik
modelleri çoklu regresyon, path analizi, faktör analizi, zaman serisi analizi ve kovaryans
analizi gibi birçok analiz tekniğine göre daha güçlü ve bunlara alternatif olan yöntemleri
içermektedir (Saraçlı vd., 2014: 1). Sosyal ve davranış bilimlerinde araştırılan soruların
tanımlama ve karmaşıklındaki artışın ve bilgisayar yazılımlarının ortaya çıkmasının
araştırma hipotezlerinde makul bir yaklaşım olarak YEM'e olan ilgiyi artıracağı açıktır.
YEM'in popüler olmasının bir diğer sebebi, araştırmacıların özellikle sosyal bilimlerde
çok sayıda gözlenmiş değişkenler ile araştırmalarını aydınlatma gereksinimine daha
fazla ihtiyaç duymaları olarak tanımlanabilmektedir. Temel istatistiksel yöntemlerin
aksine YEM'de ölçülemeyen kavramların modele yerleştirilebilmesi yöntemin ilgi
çekiciliğini artırmaktadır (Balcı, 2013: 295).
173
YEM, istatistiksel bağımlılığa dayalı modellerle ilgili bütüncül hipotezlerin
içerdiği değişkenlerin sebep-sonuç ilişkilerini açıklayabilen ve kuramsal modellerin bir
bütün olarak test edilmesine olanak veren etkili bir model test etme ve geliştirme
yöntemidir. Kısaca YEM modelleri araştırmacılara, değişkenler arasında doğrudan ve
dolaylı etkileri belirlemeye çalışma olanağı sağlamaktadır (Balcı, 2013: 296). Temel
istatistiksel yöntemlerin aksine yapısal eşitlik modellemesinde doğrudan ölçülemeyen
kavramların modele yerleştirilebilmesi tüm gözlenen değişkenlerdeki ölçüm hatalarının
modele dâhil edilebilmesi yöntemin ilgi çekiciliğini artırmaktadır (Yılmaz ve Varol,
2015: 28).
Örgütsel Bağlılık ile Örgütsel Değişime Açıklık ve Örgüt Sağlığı arasındaki
ilişkinin belirlenmesi için kurulan YEM’e ait sonuçlar Şekil 23. ve Tablo 43’te
verilmektedir. Şekil 23’te yer alan Yapısal eşitlik modellemesinde görüleceği üzere
kurulan modelin uygunluğunu iyileştirmek (kabul edilebilir bir uyumdan mükemmel bir
uyum sınırları içerisine çekebilmek) ya da uygun olmayan bir modeli uygun (yollara ait
t istatistikleri açısından da anlamlı) bir hale getirebilmek için LISREL Programında yer
alan çıktıda belirtilen ve teorik olarak da anlamlı olan önerilere bağlı olarak bazı
modifikasyonlar (maddelere ait hata kovaryansları serbest bırakılmıştır) yapılmıştır.
Şekil 23’te kurulan modeller sonrasında paket programın önerileri doğrultusunda (Ki-
Kare değerinde ciddi düşüşe sebep olarak daha uygun bir model olması konusunda)
Örgütsel Bağlılık ile Örgütsel Değişime Açıklık arasında ilişki kurulmuş ve bu ilişkiler
de analiz sonucunda istatistiksel olarak anlamlı bulunmuştur. Teorik açıdan
düşünüldüğünde de bireylerin örgütsel bağlılıklarının örgütsel değişime açıklıkları
üzerinde bir etkisinin olmasının da anlamlı olduğu söylenebilir.
Şekil 23. incelendiğinde, DFA’ya benzer olarak hastane çalışanlarının örgüt
sağlıkları üzerinde S1 “Çalışanlara adil olarak davranılır.” Değişkeninin en etkili
değişken, duygusal bağlılıkları üzerinde DuyB1 “Bu kuruluşa kendimi “duygusal olarak
bağlı” hissetmiyorum.” Değişkeninin yine en etkili değişken, normatif bağlılıkları
üzerinde NB2 “Bu kurum benim sadakatimi hak ediyor.” Değişkeninin en etkili
değişken, devam bağlılıkları üzerinde ise DevB1 “Şu anda kuruluşumdan ayrılmak
istediğime karar versem, hayatımın çoğu altüst olurdu.” Değişkenin en etkili değişken
olduğu görülürken, yine DFA’ya benzer olarak hastane çalışanlarının bilişsel değişim
174
üzerinde BilD1 “Genellikle yeni fikirleri desteklerim.” Değişkeninin en etkili olduğu,
davranışsal değişimleri üzerinde etkili değişkenin katsayı ise DavD1 “Çoğu değişikliği
memnun edici bulurum.” değişkeni olduğu ve Duygusal değişimleri üzerinde en etkili
değişken incelendiğinde ise en etkili değişkenin DuyD1 “Değişimi sevmem.”
Değişkeni olduğu görülmektedir.
Örgütsel bağlılık üzerindeki bir birimlik artışın; duygusal bağlılıkta 0.76 birimlik
bir artışa, normatif bağlılıkta 0.88 birimlik bir artışa, devam bağlılığında 0.35 birimlik
bir artışa, örgüt sağlığı üzerinde 0.75 birimlik bir artışa ve örgütsel değişime açıklık
üzerinde 0.29 birimlik bir artışa sebep olduğunu söylemek mümkündür. Örgütsel
değişime açıklık üzerinde bir birimlik artış ise; davranışsal değişime açıklık üzerinde
0.98 birimlik bir artışa, duygusal değişime açıklık üzerinde 0.46 birimlik bir artışa,
bilişsel değişime açıklık üzerinde 0.76 birimlik bir artışa ve örgüt sağlığı üzerinde ise
0.08 birimlik bir artışa sebep olduğu görülmektedir. Şekil 23’te kurulan YEM’ne ait
hipotez testlerinin sınanmasında kullanılan t istatistiği değerleri ve sonuçları Tablo
42’de verilmiştir.
Tablo 42. DUYB, NORMB, DEVB, DUYDA, BILDA, DAVDA, ODA, OS ve OB’ye
İlişkin Kurulan Modele Ait Standartlaştırılmış Parametre Tahminleri, t
İstatistikleri ve Hipotez Testi Sonuçları
Hipotezler Yollar
Standartlaştırılmış
Parametre
Tahminleri
t
istatistiği Sonuç
H1 (OB)(DUYB) 0.76 18,78 Doğrulandı
H2 (OB)(NORMB) 0.88 18,05 Doğrulandı
H3 (OB)(DEVB) 0.35 7,65 Doğrulandı
H4 (OB)(OS) 0.75 17,46 Doğrulandı
H5 (ODA)(DUYDA) 0.46 9,00 Doğrulandı
H6 (ODA)(DAVDA) 0.98 14,99 Doğrulandı
H7 (ODA)(BILDA) 0.76 12,10 Doğrulandı
H8 (ODA)(OS) 0.08 2,26 Doğrulandı
H9 (OB) (ODA) 0.29 6,44 Doğrulandı
175
Tablo 42. incelendiğinde Duygusal bağlılık, Devam bağlılığı, Normatif bağlılık
ve Örgüt Sağlığı ile Örgütsel Bağlılık arasındaki ilişkilerin istatistiksel olarak da anlamlı
olduğu, dolayısı ile kurulan alternatif hipotezlerin doğrulandığı görülmektedir.
Duygusal değişime açıklık, Davranışsal değişime açıklık, Bilişsel değişime açıklık ve
Örgüt Sağlığı ile Örgütsel Değişime Açıklık arasındaki ilişkilerin ve Örgütsel Bağlılık
ile Örgütsel Değişime Açıklık arasındaki ilişkinin istatistiksel olarak da anlamlı olduğu,
dolayısı ile kurulan alternatif hipotezlerin doğrulandığı görülmektedir.
176
Şekil 23. Örgütsel Bağlılık ve Örgütsel Değişime Açıklık ile Örgüt Sağlığına
Yönelik YEM Sonuçları
177
Çalışmanın uygulama kısmında kurulan YEM ve DFA’lerine ait uyum
kriterlerinin yer aldığı Tablo 43. incelendiğinde örgütsel bağlılık ve örgütsel değişime
açıklık ile örgüt sağlığına ilişkin YEM analizi için tüm kriterlerin şartları sağladığı,
dolayısıyla modelin istatistiksel olarak anlamlı bir model olduğunu söylemek
mümkündür.
Tablo 43. Kurulan DFA ve YEM Modelleri Için Uyum Kriterlerine Ait Değerler
Uyum Kriteri Mükemmel Uyum Kabul Edilebilir Uyum ÖB
DFA
ÖS
DFA
ÖDA
DFA YEM
RMSEA 0 < RMSEA <0.05 0.05 ≤ RMSEA ≤ 0.10 0.052 0.051 0.047 0.051
NFI 0.95 ≤ NFI ≤ 1 0.90 < NFI ≤ 0.95 0.97 0.99 0.97 0.96
NNFI 0.97 ≤ NNFI ≤ 1 0.95 ≤ NNFI ≤ 0.97 0.98 0.99 0.98 0.98
CFI 0.97 ≤ CFI ≤ 1 0.95 ≤ CFI ≤ 0.97 0.98 0.99 0.98 0.98
SRMR 0 ≤ SRMR <0.05 0.05 ≤ SRMR ≤ 0.10 0.059 0.026 0.038 0.071
GFI 0.95 ≤ GFI ≤ 1 0.90 ≤GFI ≤ 0.95 0.97 0.94 0.95 0.84
AGFI 0.90 ≤ AGFI ≤ 1 0.85 ≤ AGFI ≤ 0.90 0.95 0.92 0.93 0.83
Bu kriterler dışında χ2 (1215)=3489,75; χ2/sd =2.87 < 3 değeri de model
uygunluğunun belirlenmesinde kullanılan diğer bir istatistik olup, modelin istatistikî
açıdan uygun olduğunun diğer bir göstergesidir.
4.12. ANOVA VE t TESTİ SONUÇLARI
Çalışmada gruplar arası ortalamaların farklılık analizi gerçekleştirmek için
Bağımsız Örneklem t testi ve Tek Yönlü Varyans Analizi (ANOVA testi) kullanılmıştır.
t testinde, ortalaması karşılaştırılacak iki grup vardır ve bu gruplar birbirinden
bağımsızdır. Bu testin yapılmasında büyük örnekler için normal dağılım varsayımı
kabul edilebilir (Lorcu, 2015: 107). t testinde örneğin alındığı toplumun standart
sapmasının bilinmediği büyük hacimli örneklerde (n>30) ve örnek hacmi yeterince
büyük olmasına rağmen testlerde toplum standart sapması yerine örnek standart
sapmasının kullanılması tercih edildiği koşullarda toplum parametrelerine dayalı tek
örnek ve iki örnek hipotezlerini test emek için t testi kullanılır (Özdamar, 2013: 273). t
testi belirli bir dereceye kadar normal dağılımdan sapmanın olduğu durumlarda da
Kaynak: (Schermelleh-Engel vd., 2003: 52).(RMSEA: Root Mean Square Error of Approximation, NFI:
Normed Fit Index, NNFI: Non-Normed Fit Index, CFI: Comparative Fit Index, SRMR: Standardized
Root Mean Square Residual, GFI: Goodness of Fit Index, AGFI: Adjusted Goodness of Fit Index).
ÖB: Örgütsel Bağlılık, ÖS: Örgüt Sağlığı, ÖDA: Örgütsel Değişime Açıklık.
178
güvenle kullanılabilmektedir (Altunışık vd., 2010: 162). Normal dağılım ve normal
dağılım grubunda yer alan diğer dağılımlar hipotetik evren dağılımları oldukları için
gözlem sayısı, bu dağılımların belirlenebilmesinde önemlidir. “Merkezi limit
teoremine” göre, normal dağılıma sahip olan bir evrenden gelen ve bağımsız
gözlemlerden oluşan seçkisiz örneklemlerin her biri, örneklem büyüklüğü 30 ve
üzerinde olmak koşuluyla normal dağılım gösterdiği varsayımı mevcuttur (Demir,
Saatçioğlu ve İmrol, 2016).
Tek yönlü ANOVA ise, bağımsız iki anakütle ortalaması testinin ikiden fazla
anakütle için yapılanıdır (Lorcu, 2015: 212). Tek Yönlü ANOVA Testinde, bağımlı
değişkenin bağımsız değişkenin düzeylerine göre farklılık gösterip göstermediği, farklı
gruplarda hesaplanan varyansların karşılaştırılmasına dayanan F Testi ile
incelenmektedir (Güriş ve Astar, 2015: 220). Araştırmada demografik değişkenlere
göre, ölçekler ve alt boyutları arasındaki istatistiksel farkları tespit etmek için yapılan
analizlerde ayrıca hipotez belirlenmemiştir. Ortalamalar arası istatistiksel fark bulunan
sonuçlar, araştırmacı tarafından literatürle uyumlu olacak şekilde yorumlanmıştır.
Örgütsel bağlılık, örgüt sağlığı ve örgütsel değişime açıklık ölçek ve alt
ölçeklerinin yaşa göre karşılaştırmasına yönelik varyans analizi sonuçları Tablo 44’te
sunulmuştur. Tablo 44. incelendiğinde duygusal bağlılık, normatif bağlılık, örgütsel
bağlılık, örgüt sağlığı, duygusal değişime açıklık, bilişsel değişime açıklık, davranışsal
değişime açıklık ve örgütsel değişime açıklık ölçekleri yaş değişkenine göre anlamlı bir
farklılık göstermezken (p>0.05), devam bağlılığı yaşa göre anlamlı bir farklılık
göstermektedir (p<0.05). Buna göre aritmetik ortalamalar incelendiğinde 18-29 yaş
grubundaki katılımcıların devam bağlılıklarının (x̄=3.03) diğer gruplara göre daha
düşük olduğu saptanmıştır. Yaşları daha düşük olan çalışanlar kurumlarından
ayrıldıklarında başka kurumlarda daha kolay iş bulacaklarını düşünebilirken, daha yaşlı
olanlar başka bir iş bulamayacaklarını düşünebilirler. Daha genç olan çalışanların göreli
olarak bekâr oldukları düşünüldüğünde, maddi sorumluluklarının yüksek olmaması
devam bağlılığı düzeylerinin düşük olmasında bir başka neden olabilir. Ayrıca yaşı daha
yüksek çalışanların daha yüksek devam bağlılığı ortalamasına sahip olmasında,
çalıştıkları kurumda uzun bir hizmet süresine sahip olmalarından dolayı çeşitli
yatırımlar (emeklilik planları, birikimler, statüleri vd.) yaptıkları ve işten ayrıldıklarında
179
bu yatırımları kaybedeceklerini düşünmeleri yüksek devam bağlılığına yol açmış
olabilir. Dahası yaşın ileri olmasıyla doğru orantılı olacak şekilde bu çalışanların yaşam
düzenlerinin yerleşmiş olması ve işlerindeki teknik veya bilgi anlamındaki tecrübelerin
işten ayrılma durumunda kaybedilecek olması bir başka faktör olarak değerlendirilebilir.
Aynı şekilde tekrar yeni bilgi ve tecrübelerin kazanılma zorluğunun hissedilmesi devam
bağlılığı düzeyini yükseltmiş olabilir. Yaşın ileri olmasından dolayı başka kurumlarda
çalışana tecrübesine göre daha farklı işlerin verilecek olması ya da daha fazla bilgi
gerektirecek işlerin yapılabilecek olması da devam bağlılığının daha fazla olmasını
etkilemiş olabilir.
Tablo 44. Örgütsel Bağlılık, Örgüt Sağlığı ve Örgütsel Değişime Açıklık Ölçek ve
Alt Ölçeklerinin Yaşa Göre Karşılaştırmasına Yönelik Bulgular
Ölçek/Alt
Ölçek
Yaş Değişkeni
18-291
n:267
𝒙±ss
30-392
n:260
𝒙±ss
40+3
n:179
𝒙±ss
F p İkili
Karşılaştırma
Duygusal
Bağlılık 2.95±0.96 3.05±0.91 3.09±0.91 1.530 0.217 -
Devam Bağlılığı 3.03±0.79 3.17±0.81 3.27±0.86 4.921 0.008* 1-3
Normatif
Bağlılık 2.81±0.92 2.85±0.84 2.90±0.90 0.519 0.596 -
Örgütsel
Bağlılık 2.92±0.70 3.01±0.67 3.08±0.69 2.814 0.061 -
Örgüt Sağlığı 2.49±0.87 2.42±0.85 2.45±0.77 0.454 0.636 -
Duygusal
Değişime
Açıklık
3.61±0.72 3.59±0.72 3.58±0.71 0.120 0.887 -
Bilişsel
Değişime
Açıklık
3.48±0.67 3.50±0.70 3.45±0.64 0.262 0.770 -
Davranışsal
Değişime
Açıklık
3.22±0.71 3.34±0.68 3.32±0.68 2.006 0.135 -
Örgütsel
Değişime
Açıklık
3.42±0.54 3.47±0.53 3.44±0.56 0.430 0.651 -
*p<0,05; 1,2,3: farklı rakamlar içeren gruplar arasındaki farklar önemlidir.
Örgütsel bağlılık, örgüt sağlığı ve örgütsel değişime açıklık ölçek ve alt
ölçeklerinin cinsiyete göre karşılaştırmasına yönelik t-testi sonuçları Tablo 45’te
sunulmuştur. Tablo 45. incelendiğinde katılımcıların duygusal bağlılıkları cinsiyete göre
180
anlamlı bir farklılık göstermektedir (p<0.05). Katılımcıların duygusal bağlılık aritmetik
ortalamaları incelendiğinde erkeklerin duygusal bağlılık algılarının kadınlardan daha
yüksek olduğu saptanmıştır. Katılımcıların normatif bağlılıkları ve örgütsel bağlılıkları
cinsiyete göre anlamlı bir farklılık gösterirken (p<0.05) devam bağlılıkları cinsiyete
göre anlamlı bir fark tespit edilememiştir. Ayrıca katılımcıların normatif bağlılık ve
örgütsel bağlılık algılarına bakıldığında erkeklerin kadınlardan daha yüksek olduğu
saptanmıştır. Katılımcıların örgüt sağlığı ve duygusal değişime açıklıkları cinsiyete göre
anlamlı bir fark bulunamamıştır (p>0.05). Ankete katılan bireylerin bilişsel değişime
açıklık, davranışsal değişime açıklık ve örgütsel değişime açıklık algılarının cinsiyete
göre anlamlı bir farklılık gösterdiği istatistiksel olarak %95 güvenilirlikle söylenebilir
(p<0.05). Aritmetik ortalamalar incelendiğinde erkeklerin bilişsel değişime açıklık,
davranışsal değişime açıklık ve örgütsel değişime açıklık algılarının kadınlara göre daha
yüksek olduğu tespit edilmiştir. Araştırma sonuçlarına göre, erkek çalışanların örgütsel
bağlılık ölçek/alt ölçek ortalamalarının yüksek olmasının birkaç nedeni olabilir.
Birincisi Türk toplumunda erkek bireyin iş hayatında öncelikli çalışması gereken kişi
olarak görülmesi ve erkek katılımcıların bu algıları, sonucun bu şekilde çıkmasında
etkili olabilir. İkinci olarak, kadın çalışanların aile hayatındaki rollerini (çocuk bakımı
vb.) erkeklere göre daha fazla ön planda tutmaları onların örgütlerine daha az
bağlanmalarına neden olmuş olabilir. Dolayısıyla kadınların daha çok ailesel rollerine
ait sorumlulukları esas almaları bu sonuca neden olmuş olabilir. Bir başka neden olarak,
kadınlar herhangi bir örgütte çalışma zorunluluğunu erkeklere oranla kendilerinde daha
az hissetmiş olabilirler. Ayrıca erkek çalışanların özellikle yönetici bazında veya daha
iyi statü ve konumda çalışıyor olmaları veya hem parasal olarak hem de motivasyon
anlamında beklentilerinin karşılanmış olması, onların kurumlarına daha fazla
bağlanmalarında etki sahibi olabilir. Erkek çalışanların değişime açıklık düzeylerinin
yüksek çıkmasının nedeni ise, erkek bireylerin göreli şekilde daha yüksek statüde
çalışıyor olması neticesinde değişime uyum sağlamada kendilerini daha fazla hazır
hissetmiş olmaları düşünülebilir. Yüksek hiyerarşi veya statüde çalışan bireyler, değişim
sonrasındaki yeni düzeni kendileri açısından fırsat olarak değerlendirebilir veya örgütsel
açıdan daha iyi çalışma ortamı sunması bakımından değişimi olumlu şekilde
değerlendirmiş olabilirler.
181
Tablo 45. Örgütsel Bağlılık, Örgüt Sağlığı ve Örgütsel Değişime Açıklık Ölçek ve
Alt Ölçeklerinin Cinsiyete Göre Karşılaştırmasına Yönelik Bulgular
Ölçek/Alt Ölçek
Cinsiyet Değişkeni
Erkek
n:236
𝒙±ss
Kadın
n:480
𝒙±ss
t p
Duygusal Bağlılık 3.14±0.89 2.96±0.94 2.457 0.014*
Devam Bağlılığı 3.16±0.84 3.14±0.81 0.335 0.738
Normatif Bağlılık 2.97±0.90 2.79±0.88 2.651 0.008*
Örgütsel Bağlılık 3.09±0.69 2.95±0.68 2.579 0.010*
Örgüt Sağlığı 2.52±0.82 2.41±0.84 1.581 0.114
Duygusal Değişime
Açıklık 3.63±0.73 3.57±0.71 1.074 0.283
Bilişsel Değişime
Açıklık 3.61±0.66 3.41±0.67 3.748 0.000*
Davranışsal
Değişime Açıklık 3.37±0.70 3.25±0.68 2.165 0.031*
Örgütsel Değişime
Açıklık 3.52±0.56 3.40±0.52 2.831 0.005*
*p<0,05 düzeyinde anlamlıdır.
Örgütsel bağlılık, örgüt sağlığı ve örgütsel değişime açıklık ölçek ve alt
ölçeklerinin medeni duruma göre karşılaştırmasına yönelik t-testi sonuçları Tablo 46’da
sunulmuştur. Tablo 46. incelendiğinde katılımcıların duygusal bağlılıkları medeni
duruma göre anlamlı bir farklılık göstermektedir (p<0.05). Ortalamalar incelendiğinde
evli olan bireylerin (x̄=3.07) duygusal bağlılık algılarının bekârlara (x̄=2.93) göre daha
yüksek olduğu istatistiksel olarak %95 güvenilirlikle söylenebilir. Katılımcıların diğer
ölçek ve alt ölçek algıları medeni duruma göre anlamlı bir farklılık göstermemektedir
(p>0.05). Evli çalışanların duygusal bağlılığının yüksek olmasının nedeni bir bakıma
örgütsel bağlılığının yüksek olması, evliliğe ve varsa bakması gereken çocuklarına ait
yükümlülüklerinin verdiği sorumluluktan kaynaklanmakta ve neticede o işte çalışma
gerekliliğinden kaynaklanmış olabilir. Çalışan işten ayrılmayı düşündüğünde ailevi
nedenlerden dolayı bu kararından vazgeçebilir. Evlilerin göreli olarak bekârlara göre
daha fazla maddi sorumluluğa sahip olması bu sonuca yol açmış olabilir. Bekâr
çalışanların genellikle yaşlarının düşük olması ve kurumdan ayrılma sonucunda başka
kurumda iş bulma olanaklarının yüksek olması, evli bireylerin nispeten yaş oranın
182
yüksek olması neticede kurumdan ayrılma sonucunda yeni iş bulamama korkusu
içerisinde olmaları bir başka neden olarak düşünülmektedir. Evli kişilerin yaşlarıyla
bağlantılı olarak daha yüksek statü, konum, daha az zorluk derecesindeki işte çalışma,
örgütsel beklenti düzeyinin düşüklüğü ya da beklentilerin karşılanmış olması gibi
faktörler evli çalışanların duygusal bağlılıklarının yüksek olmasında etkili faktörlerden
bazıları olarak değerlendirilmektedir.
Tablo 46. Örgütsel Bağlılık, Örgüt Sağlığı ve Örgütsel Değişime Açıklık Ölçek ve
Alt Ölçeklerinin Medeni Duruma Göre Karşılaştırmasına Yönelik
Bulgular
Ölçek/Alt Ölçek
Medeni Durum Değişkeni
Evli
n:447
𝒙±ss
Bekâr
n:268
𝒙±ss
t p
Duygusal Bağlılık 3.07±0.89 2.93±1.00 1.969 0.049*
Devam Bağlılığı 3.19±0.83 3.07±0.80 1.777 0.076
Normatif Bağlılık 2.86±0.88 2.84±0.91 0.297 0.766
Örgütsel Bağlılık 3.03±0.67 2.93±0.71 1.792 0.074
Örgüt Sağlığı 2.40±0.81 2.52±0.88 -1.884 0.060
Duygusal Değişime
Açıklık 3.61±0.69 3.56±0.77 0.829 0.408
Bilişsel Değişime
Açıklık 3.48±0.68 3.47±0.67 0.313 0.754
Davranışsal Değişime
Açıklık 3.30±0.66 3.27±0.73 0.599 0.550
Örgütsel Değişime
Açıklık 3.45±0.52 3.42±0.57 0.787 0.432
*p<0,05 düzeyinde anlamlıdır.
Örgütsel bağlılık, örgüt sağlığı ve örgütsel değişime açıklık ölçek ve alt
ölçeklerinin hastane türüne göre karşılaştırmasına yönelik varyans analizi sonuçları
Tablo 47’de sunulmuştur. Tablo 47’ye göre katılımcıların duygusal bağlılık düzeyleri,
devam bağlılığı düzeyleri, normatif bağlılık düzeyleri, örgütsel bağlılık düzeyleri ve
örgüt sağlığı algıları hastane türüne göre anlamlı bir farklılık göstermektedir (p<0.05).
Ortalamalar incelendiğinde, özel hastane çalışanlarının duygusal ve normatif bağlılık
düzeyleri yüksekken, A.K.Ü. Hastanesi çalışanlarında devam bağlılığı düzeyleri ve
genel örgütsel bağlılık düzeyleri daha yüksek saptanmıştır. Buna ek olarak özel hastane
183
çalışanlarının örgüt sağlığı algılarının diğer hastanelere göre daha yüksek olduğu
saptanmıştır. Ayrıca örgütsel değişime açıklık ölçek ve alt ölçekleri ile hastane türü
arasında anlamlı bir farklılık bulunmamıştır (p>0.05). Özel hastanede örgüt sağlığının
yüksek çıkmasının birkaç nedeni olabilir. Birincisi; özel sektör sağlık yatırımlarının her
geçen gün artması ve böylece daha kaliteli sağlık kurumlarının ortaya çıkmasıdır. Özel
sağlık kuruluşları her geçen gün sağlık sektörüne yüklü yatırımlar yapmaktadır.
Yatırımlarının karşılığını almak isteyen kurumsal hastaneler; hasta memnuniyetine,
tıbbi teknolojiye, çalışan profiline, hasta-sağlık çalışanı ilişkisine, fiziki faktörlere, hasta
ve çalışan beklentilerine daha fazla yoğunlaşmaktadır. Bununla birlikte özel
hastanelerin topluma hizmet vermesinin yanında kâr etmeleri için finansal ve ekonomik
yapılarını geliştiriyor olmaları ve yönetimsel süreçlere dikkat etmeleri, sonucun bu
şekilde çıkmasında etkili olabilir. İkincisi ise; çalışanların ankete verecekleri yanıtlar
neticesinde iş güvencelerinin etkileneceğini düşünerek daha kapalı yanıtlar vermeleri,
sonucun bu şekilde çıkmasında etki sahibi olabilir. Duygusal bağlılığın özel hastanede
yüksek çıkmasında; örgüt kültürü, iklimi, çalışma koşulları, çalışma süresi, parasal
ödüller vb. örgütsel faktörlerin pozitifliğinden kaynaklanmış olabileceği
düşünülmektedir. Ayrıca normatif bağlılığın yüksek olmasında, çalışanların aile
çevresindeki kişilerin mevcut özel hastanede halen çalışıyor veya daha önceden çalışmış
olması etkili olabilir. Özel hastanede çalışan hekimlerin kamudan ayrılarak daha iyi
şartlarda çalışma düşüncesiyle özel hastanelere geçmeleri, bazı hekimlerin hastanenin
ortakları arasında bulunması, eş dost akraba ilişkilerine dayalı iklimde çalışma gibi
faktörler duygusal bağlılığı artırmış olabilir. Araştırma sonuçlarına göre Üniversite
Hastanesi çalışanlarının devam bağlılığı ve genel örgütsel bağlılık düzeyleri daha
yüksek saptanmıştır. Genel örgütsel bağlılığın yüksek olmasında; olumlu yönetici veya
liderlik davranışları, pozitif kültür ve iklim, çalışan beklentilerinin karşılanması,
bireysel ve grup ödüllendirmeleri gibi etkenlerin Üniversite Hastanesinde etkin
uygulanması sonuçlarla ilişkili olabilir. Devam bağlılığı genel olarak, örgütten ayrılma
durumunda maliyetlerin artacağı ve çalışanların bu maliyetleri veya yatırımlarını göz
önüne aldığında o örgütten ayrılmayı güç bulmasıdır. Üniversite Hastanesinde devam
bağlılığının yüksek çıkmasında, hastane çalışanlarının diğer kamu kurumlarına geçişinin
zor olması, tayin konusunda yaşanan zorluklar ve sorunlar, kurumdan istifa etme
durumunda hekim dışında çalışanların tekrar kamu sektörüne başlamalarındaki
184
zorlukları etkili olabilmektedir. Üniversite Hastanesinde çalışanlar kurumlarından
tayinle başka kuruma geçemediklerinde ayrılmanın tek yolu istifa olarak görülmektedir.
Ancak çoğu çalışanın devlet memuru olduğu düşünüldüğünde, memuriyetin vermiş
olduğu kazanılmış haklardan dolayı ayrılmanın maliyeti daha ağır basmaktadır. Bu
noktada çalışanların devam bağlılıklarının yüksek olması doğal bir sonuçtur. Bu
durumun tersine Sağlık Bakanlığı'na bağlı devlet hastanesinde çalışan bir kişi eğer
kurumundan memnun değilse ya da kurumuna bağlı değilse başka bir kuruma tayinle
(alt bölge tayini, eş durumu, hizmet puanı, il içi tayin vb.) daha kolay geçebilmektedir.
Özel hastane açısından düşünüldüğünde ise, çalışanın kurumda memuriyet gibi yüksek
kazanımları olmadığından başka bir özel hastanede çalışmak için kurumundan
ayrılabilir. Hatta atama ile kamu kurumlarına geçiş yapabilir.
Tablo 47. Örgütsel Bağlılık, Örgüt Sağlığı ve Örgütsel Değişime Açıklık Ölçek ve
Alt Ölçeklerinin Hastane Türüne Göre Karşılaştırmasına Yönelik
Bulgular
Ölçek/Alt
Ölçek
Hastane Türü Değişkeni
Afyon
Devlet
Hastanesi1
n:403
𝒙±ss
A.K.Ü.
Hastanesi2
n:206
𝒙±ss
Özel
Hastane3
n:107
𝒙±ss
F p İkili
Karşılaştırma
Duygusal
Bağlılık 2.93±0.83 3.10±1.05 3.20±1.00 4.798 0.009* 1-2,1-3
Devam
Bağlılığı 3.18±0.82 3.23±0.84 2.84±0.74 8.792 0.000* 1-3,2-3
Normatif
Bağlılık 2.72±0.84 3.01±0.96 3.04±0.85 10.505 0.000* 1-2,1-3
Örgütsel
Bağlılık 2.92±0.62 3.10±0.81 3.05±0.65 5.075 0.006* 1-2
Örgüt Sağlığı 2.27±0.73 2.59±0.89 2.84±0.90 25.285 0.000* 1-2,1-3,2-3
Duygusal
Değişime
Açıklık
3.60±0.71 3.57±0.75 3.62±0.72 0.198 0.820 -
Bilişsel
Değişime
Açıklık
3.44±0.70 3.56±0.65 3.46±0.63 2.074 0.126 -
Davranışsal
Değişime
Açıklık
3.25±0.67 3.38±0.66 3.29±0.81 2.266 0.104 -
Örgütsel
Değişime
Açıklık
3.42±0.54 3.49±0.54 3.44±0.54 1.185 0.306 -
*p<0,05;post hoc(LSD): 1,2,3: farklı rakamlar içeren gruplar arasındaki farklar
önemlidir.
185
Örgütsel bağlılık, örgüt sağlığı ve örgütsel değişime açıklık ölçek ve alt
ölçeklerinin meslekte çalışma sürelerine göre karşılaştırmasına yönelik varyans analizi
sonuçları Tablo 48’de sunulmuştur. Tablo 48. incelendiğinde duygusal bağlılık
düzeyleri, devam bağlılığı düzeyleri, normatif bağlılık düzeyleri, örgütsel bağlılık
düzeyleri, örgüt sağlığı algıları, duygusal değişime açıklık algıları, bilişsel değişime
açıklık algıları, davranışsal değişime açıklık algıları ve örgütsel değişime açıklık algıları
ile meslekte çalışma süreleri arasında anlamlı bir farklılık bulunmamıştır (p>0.05).
Tablo 48. Örgütsel Bağlılık, Örgüt Sağlığı ve Örgütsel Değişime Açıklık Ölçek Ve
Alt Ölçeklerinin Meslekte Çalışma Sürelerine Göre Karşılaştırmasına
Yönelik Bulgular
Ölçek/Alt Ölçek
Meslekte Çalışma Süresi Değişkeni
0-5 Yıl
n:232
𝒙±ss
6-10 Yıl
n:151
𝒙±ss
11-15 Yıl
n:102
𝒙±ss
16+ Yıl
n:228
𝒙±ss
F p
Duygusal Bağlılık 3.00±0.95 2.92±0.96 3.02±0.93 3.10±0.89 1.107 0.346
Devam Bağlılığı 3.08±0.76 3.09±0.87 3.23±0.85 3.20±0.83 1.446 0.228
Normatif Bağlılık 2.90±0.90 2.72±0.91 2.85±0.86 2.87±0.87 1.396 0.243
Örgütsel Bağlılık 2.99±0.69 2.90±0.72 3.02±0.68 3.05±0.65 1.473 0.220
Örgüt Sağlığı 2.55±0.84 2.34±0.89 2.38±0.83 2.44±0.79 2.141 0.094
Duygusal Değişime
Açıklık 3.61±0.71 3.61±0.75 3.59±0.67 3.57±0.74 0.117 0.950
Bilişsel Değişime
Açıklık 3.45±0.63 3.55±0.76 3.52±0.60 3.43±0.68 1.284 0.279
Davranışsal
Değişime Açıklık 3.23±0.70 3.28±0.65 3.37±0.75 3.32±0.67 1.213 0.304
Örgütsel Değişime
Açıklık 3.41±0.53 3.46±0.54 3.48±0.51 3.43±0.55 0.493 0.687
Örgütsel bağlılık, örgüt sağlığı ve örgütsel değişime açıklık ölçek ve alt
ölçeklerinin eğitim düzeylerine göre karşılaştırmasına yönelik varyans analizi sonuçları
Tablo 49’da sunulmuştur. Tablo 49’a göre katılımcıların duygusal bağlılık düzeyleri,
devam bağlılığı düzeyleri, normatif bağlılık düzeyleri, örgütsel bağlılık düzeyleri ile
eğitim düzeyleri arasında anlamlı bir farklılık tespit edilmiştir (p<0.05). Aritmetik
ortalamalar incelendiğinde duygusal bağlılık düzeyleri, devam bağlılık düzeyleri ve
örgütsel bağlılık düzeyleri önlisans mezunu olanlarda, normatif bağlılık düzeyleri lise
mezunu olanlarda diğer gruplara göre daha yüksek olduğu saptanmıştır. Katılımcıların
186
örgüt sağlığı algıları eğitim düzeylerine göre anlamlı bir farklılık göstermezken
(p>0.05), duygusal değişime açıklık algıları, bilişsel değişime açıklık algıları,
davranışsal değişime açıklık algıları ve örgütsel değişime açıklık algılarının eğitim
düzeylerine göre anlamlı bir farklılık göstermiştir (p<0.05). Ortalamalar incelendiğinde,
duygusal değişime açıklık algıları, bilişsel değişime açıklık algıları, davranışsal
değişime açıklık algıları ve örgütsel değişime açıklık algıları lisansüstü mezunu
olanlarda diğer gruplara göre daha yüksektir. Duygusal bağlılık, devam bağlılığı ve
genel örgütsel bağlılık açısından düşünüldüğünde literatürde eğitim düzeyi düşük olan
çalışanların örgütlerine daha bağlı oldukları görülse de sonuçlar literatürle tam olarak
uyumlu çıkmamıştır. Ancak önlisans mezunu çalışanların duygusal bağlılık, devam
bağlılığı ve genel örgütsel bağlılık düzeylerinin lisans ve lisansüstü çalışanlara göre
daha yüksek olması dikkat çekmektedir. Literatür doğrultusunda eğitim düzeyi yüksek
olanların bağlılıklarının daha düşük olması beklenmektedir. Eğitim düzeyi yüksek
çalışanların örgüt tarafından yeterince tatmin edilememiş olması, bu çalışanların daha
fazla vasıflı olmaları ve işten ayrıldıklarında daha hızlı iş bulmaları bağlılıklarının az
olması için birkaç nedendir. Eğitim düzeyi arttıkça bir nevi bireysel hedefler de
değişmektedir. Bunun sonucunda birey-örgüt hedeflerinde çatışmalar ya da
anlaşmazlıklar ortaya çıkabilmektedir. Bu durumda çalışanın bağlılığı düşebilir. Ayrıca
eğitim düzeyi arttıkça bazı çalışanlar ücret artırımı isteyebilir. Örgüt de buna karşılık
vermediğinde bağlılık azalabilir. Eğitim düzeyi yüksek bireyler örgütlerinde
beklentilerine yeterli ölçüde karşılık bulamazlarsa bağlılık düzeylerinde azalmanın
olması olası bir durumdur. Ortalamalar incelendiğinde, duygusal değişime açıklık
algıları, bilişsel değişime açıklık algıları, davranışsal değişime açıklık algıları ve
örgütsel değişime açıklık algıları lisansüstü mezunu olanlarda diğer gruplara göre daha
yüksektir. Yani eğitim düzeyinin artması çalışanların değişimi kabul etmesini,
benimsemelerini sağlamakta ve değişime açık olmalarında kolaylaştırıcı rol
oynamaktadır. Bu sonuç eğitim düzeyi yüksek çalışanların değişim sonucunda
kendilerini yeni duruma daha çabuk hazırlayabilmeleri, özellikle alanlarındaki
değişimleri ve yenilikleri yakından takip etmeleri, neticede değişim sonucunun kendileri
için avantajlı olacağını düşünmelerinden kaynaklanmış olabilir. Ayrıca literatüre
dayanılarak bir değerlendirme yapıldığında, değişim sonrasında eğitim düzeyi yüksek
bireyler becerilerini veya bilgi birikimlerini uygulama veya geliştirme fırsatı
187
yakalayabilmektedir. Bu durum da sonucun bu şekilde çıkmasında anlamlı şekilde
değerlendirilmelidir.
Tablo 49. Örgütsel Bağlılık, Örgüt Sağlığı ve Örgütsel Değişime Açıklık Ölçek ve
Alt Ölçeklerinin Eğitim Düzeylerine Göre Karşılaştırmasına Yönelik
Bulgular
Ölçek/Alt
Ölçek
Eğitim Düzeyi Değişkeni
Lise
n:150
𝒙±ss
Önlisans
n:198
𝒙±ss
Lisans
n:227
𝒙±ss
Lisansüstü
n:88
𝒙±ss
F p İkili
Karşılaştırma
Duygusal
Bağlılık 2.97±0.84 3.18±0.91 2.89±0.94 3.10±1.04 3.942 0.008* 1-2,2-3,3-4
Devam
Bağlılığı 2.99±0.75 3.23±0.83 3.18±0.83 3.09±0.87 2.870 0.036* 1-2,1-3
Normatif
Bağlılık 2.98±0.86 2.93±0.88 2.74±0.87 2.78±0.96 3.278 0.021* 1-3,2-3
Örgütsel
Bağlılık 2.98±0.66 3.11±0.67 2.92±0.68 2.99±0.77 2.971 0.031* 2-3
Örgüt
Sağlığı 2.49±0.82 2.53±0.88 2.34±0.80 2.51±0.82 2.404 0.066 -
Duygusal
Değişime
Açıklık
3.51±0.64 3.47±0.73 3.64±0.73 3.88±0.72 7.846 0.000* 1-4,2-4,2-3,3-
4
Bilişsel
Değişime
Açıklık
3.40±0.64 3.42±0.63 3.48±0.71 3.70±0.68 4.242 0.006* 1-4,3-4,2-4
Davranışsal
Değişime
Açıklık
3.14±0.73 3.20±0.72 3.35±0.64 3.57±0.62 9.042 0.000* 1-3,1-4,2-3,2-
4,3-4
Örgütsel
Değişime
Açıklık
3.33±0.50 3.35±0.51 3.48±0.55 3.71±0.55 11.920 0.000* 1-3,1-4,2-3,2-
4,3-4
*p<0,05;post hoc(LSD): 1,2,3: farklı rakamlar içeren gruplar arasındaki farklar
önemlidir.
Örgütsel bağlılık, örgüt sağlığı ve örgütsel değişime açıklık ölçek ve alt
ölçeklerinin unvana göre karşılaştırmasına yönelik varyans analizi sonuçları Tablo
50’de sunulmuştur. Tablo 50. incelendiğinde, duygusal bağlılık düzeyleri, normatif
bağlılık düzeyleri ve örgütsel bağlılık düzeyleri ile çalışanların unvanları arasında
anlamlı bir ilişki bulunurken (p<0.05), devam bağlılığı unvana göre anlamlı bir farklılık
göstermemektedir (p>0.05). Ankete katılan bireylerin ortalamaları incelendiğinde tıbbi
sekreter çalışanların duygusal bağlılık düzeyleri, normatif bağlılık düzeyleri ve örgütsel
bağlılık düzeylerinin diğer branşlardaki çalışanlara göre daha yüksek olduğu
görülmüştür. Katılımcıların örgüt sağlığı algıları, duygusal değişime açıklık algıları,
188
bilişsel değişime açıklık algıları, davranışsal değişime açıklık algıları ve örgütsel
değişime açıklık algılarının unvana göre anlamlı bir farklılık gösterdiği tespit edilmiştir
(p<0.05). Ortalamalar incelendiğinde tıbbi sekreterlerin örgüt sağlığı algıları, bilişsel
değişime açıklık algıları, davranışsal değişime açıklık algıları ve örgütsel değişime
açıklık algılarının diğer gruplara göre daha yüksek olduğu saptanırken, doktorların ise
duygusal değişime açıklık algılarının (x̄=3.85) ise diğer gruplara oranla daha yüksek
olduğu tespit edilmiştir. Örgütsel bağlılık açısından değerlendirildiğinde tıbbi sekreter
unvanına sahip çalışanların bağlılık düzeyinin yüksek olmasının birkaç nedeni olabilir.
Öncelikle tıbbi sekreterlik eğitimi lise ve önlisans eğitim düzeyinde verilmektedir. Bir
başka deyişle eğitim düzeyinin nispeten lisans ve lisanüstü eğitime göre az olmasından
dolayı beklentilerle doğru orantılı olarak bağlılık düzeylerinin yüksek olması olasıdır.
Başka bir deyişle literatürde belirtildiği gibi daha düşük eğitim seviyesinde daha az
beklenti oluşmakta ve karşılanan beklentiler bağlılıkla sonuçlanmaktadır. Bunun
yanında tıbbi sekreterlik mezunu bireylerin toplumda artması ve kamu kurumlarına
atanmalarında sınırlamaların olması ile bağlantılı olacak şekilde, kurumlarından
ayrıldıktan sonra daha zor iş bulma ihtimalleri ve işe bağlı faktörlerin (işin genellikle
fiziksel yöntem içermemesi gibi) etkisi sonuçların bu şekilde çıkmasında etkili olabilir.
Daha genel anlamda beklentilerinin karşılanmış olması bağlılık düzeylerini etkilemiş
olabilir. Değişime açıklık açısından değerlendirildiğinde ise, hemşire, ebe ve sağlık
memuru unvanında çalışanların değişime açıklık düzeyleri daha düşük seviyede iken
doktor ve tıbbi sekreter unvanına sahip çalışanların daha yüksek olduğu görülmektedir.
Doktorlar sağlık kurumlarında genellikle en fazla eğitim düzeyine sahip çalışanlardır.
Bu doğrultuda değişime açık olmaları ve meslekleriyle ilgili yenilikleri veya değişimleri
hem kurumları hem de hastaları için bir meziyet olarak görmektedirler. Tıbbi sekreterler
hastanelerde daha çok hasta kayıt-kabul, poliklinik veya idari birimlerde çalışmaktadır.
Kısaca işin fiziksel olarak yapılmasına yönelik fazla sorumlulukları bulunmamakla
birlikte daha çok prosedürel aşamalarda görev yaptıkları söylenebilir. Bu açıdan
düşünüldüğünde tıbbi sekreterlerin değişime açıklıklarının yüksek olması, değişim
sonrasında özellikle iş koşullarının genel olarak fazla etkilenmeyeceği algısıyla ilişkili
olabilir. Ayrıca bir hastanede yapılacak değişimler genel açıdan düşünüldüğünde,
prosedürel olarak yapılan değişimlerin diğer hastane içi iş süreçleri ile kıyaslandığında
ve işin zorluk derecesi düşünüldüğünde fazla bir çaba gerektirmeyeceği söylenebilir.
189
Tablo 50. Örgütsel Bağlılık, Örgüt Sağlığı ve Örgütsel Değişime Açıklık Ölçek ve
Alt Ölçeklerinin Unvanlarına Göre Karşılaştırmasına Yönelik Bulgular
Ölçek/Alt
Ölçek
Unvan Değişkeni
Doktor1
n:58
𝒙±ss
Hemşire/
Sağlık
Memuru2
n:395
𝒙±ss
Ebe3
n:39
𝒙±ss
Tıbbi
Sekreter4
n:88
𝒙±ss
Diğer5
n:183
𝒙±ss
F p
İkil
i
Ka
rşıl
aşt
ırm
a
Duygusal
Bağlılık 2.89±1.01 2.84±0.87 2.90±0.80 3.79±0.95 3.29±0.91 15.921 0.000*
1-4,1-
5,2-
4,3-
4,4-
5,2-
5,3-5.
Devam
Bağlılığı 2.99±0.81 3.20±0.82 3.04±0.67 3.26±0.94 3.07±0.83 1.785 0.130 -
Normatif
Bağlılık 2.65±0.93 2.75±0.88 2.61±0.79 3.33±0.78 3.06±0.87 8.494 0.000*
1-4,2-
4,2-
5,3-
4,4-5.
Örgütsel
Bağlılık 2.84±0.69 2.91±0.66 2.84±0.57 3.49±0.73 3.15±0.68 11.136 0.000*
1-4,1-
5,2-
4,2-
5,3-
4,3-
5,4-5.
Örgüt
Sağlığı 2.49±0.89 2.28±0.76 2.27±0.74 3.31±0.92 2.63±0.82 19.185 0.000*
1-4,2-
4,2-
5,3-
4,3-
5,4-5.
Duygusal
Değişime
Açıklık
3.85±0.68 3.53±0.72 3.55±0.71 3.65±0.81 3.65±0.69 3.051 0.017* 1-2,1-
3
Bilişsel
Değişime
Açıklık
3.68±0.73 3.38±0.66 3.28±0.67 3.71±0.64 3.62±0.64 7.805 0.000*
1-2,1-
3,2-
4,2-
5,3-
4,3-5.
Davranışsal
Değişime
Açıklık
3.52±0.66 3.17±0.72 3.21±0.65 3.69±0.70 3.42±0.56 10.098 0.000*
1-2,1-
3,2-
4,2-
5,3-
4,5-4.
Örgütsel
Değişime
Açıklık
3.67±0.56 3.34±0.54 3.34±0.43 3.68±0.56 3.55±0.48 10.460 0.000*
1-2,1-
3,2-
4,2-
5,3-
4,3-5. *p<0,05;post hoc(LSD): 1,2,3: farklı rakamlar içeren gruplar arasındaki farklar
önemlidir.
190
Örgütsel bağlılık, örgüt sağlığı ve örgütsel değişime açıklık ölçek ve alt
ölçeklerinin çalıştıkları bölüme göre karşılaştırmasına yönelik varyans analizi sonuçları
Tablo 51’de sunulmuştur. Tablo 51’e göre duygusal bağlılık düzeyleri, normatif bağlılık
düzeyleri, örgütsel bağlılık düzeyleri, örgüt sağlığı algıları, duygusal değişime açıklık
algıları, bilişsel değişime açıklık algıları, davranışsal değişime açıklık algıları ve
örgütsel değişime açıklık algıları çalıştıkları bölüme göre anlamlı bir farklılık gösterdiği
istatistiksel olarak %95 güvenilirlikle söylenebilir (p<0.05). Ortalamalar incelendiğinde,
idari biriminde çalışanların duygusal bağlılık düzeyleri, normatif bağlılık düzeyleri ve
örgütsel bağlılık düzeyleri diğer birimlere göre yüksekken, poliklinikte çalışanların ise
örgüt sağlığı algıları, duygusal değişime açıklık algıları, bilişsel değişime açıklık
algıları, davranışsal değişime açıklık algıları ve örgütsel değişime açıklık algıları diğer
birimlere göre yüksek olduğu tespit edilmiştir.
Hastanelerde poliklinik çalışanları arasında genellikle hekimler ve tıbbi
sekreterler çalışmaktadır. Unvan değişkeniyle ilişkili olarak düşünüldüğünde sonuçların
benzer özellik gösterdiği fark edilmektedir. Ayrıca idari birim çalışanlarının bağlılık
düzeylerinin yüksek olması diğer birçok çalışana göre daha iyi statü veya konumda
olmalarından kaynaklanmış olabilir.
191
Tablo 51. Örgütsel Bağlılık, Örgüt Sağlığı ve Örgütsel Değişime Açıklık Ölçek ve Alt Ölçeklerinin Çalıştıkları Bölümlere Göre
Karşılaştırmasına Yönelik Bulgular
Ölçek/Alt Ölçek
Birim Değişkeni
Yataklı
Servis1
n:249
𝒙±ss
Yoğun
Bakım2
n:71
𝒙±ss
İdari
Birim3
n:119
𝒙±ss
Poli
klinik4
n:52
𝒙±ss
Ameli
yathane5
n:45
𝒙±ss
Acil6
n:47
𝒙±ss
Diğer7
n:133
𝒙±ss
F p İkili
Karşılaştırma
Duygusal Bağlılık 2.870.92 2.79±0.89 3.50±0.79 3.22±1.12 2.83±0.87 2.75±0.85 3.05±0.91 8.839 0.000* 1-3,1-4,2-3,2-4,3-5,3-
6,3-7,4-5,4-6.
Devam Bağlılığı 3.11±0.79 3.10±0.86 3.15±0.76 3.01±0.84 3.28±0.82 3.21±0.90 3.21±0.88 0.701 0.649 -
Normatif Bağlılık 2.73±0.88 2.83±0.95 3.13±0.79 2.90±0.94 2.73±0.87 2.70±0.88 2.90±0.90 3.321 0.003* 1-3,2-3,3-5,3-6,3-7.
Örgütsel Bağlılık 2.89±0.68 2.89±0.73 3.28±0.54 3.06±0.79 2.92±0.63 2.86±0.67 3.04±0.71 5.513 0.000* 1-3,1-7,2-3,3-2,3-4,3-
5,3-6,3-7.
Örgüt Sağlığı 2.33±0.82 2.21±0.80 2.74±0.82 2.75±0.99 2.25±0.77 2.33±0.84 2.53±0.74 6.218 0.000*
1-3,1-4,1-7,2-3,2-4,2-
7,3-1,3-2,3-5,3-6,3-
7,6-4,5-4,5-7.
Duygusal Değişime
Açıklık 3.46±0.69 3.64±0.75 3.66±0.70 3.96±0.70 3.67±0.81 3.43±0.80 3.64±0.68 4.494 0.000* 1-3,1-4,1-7,2-4,3-4,4-
5,4-6,4-7.
Bilişsel Değişime
Açıklık 3.34±0.63 3.40±0.73 3.66±0.63 3.73±0.70 3.57±0.75 3.42±0.58 3.49±0.71 4.771 0.000* 1-3,1-4,1-5,1-7,2-3,2-
4,3-6,3-7,4-6,4-7.
Davranışsal
Değişime Açıklık 3.08±0.70 3.22±0.74 3.46±0.61 3.62±0.59 3.38±0.74 3.27±0.74 3.43±0.60 8.413 0.000* 1-3,1-4,1-5,1-7,2-3,2-
4,2-7,4-6.
Örgütsel Değişime
Açıklık 3.28±0.48 3.41±0.58 3.58±0.52 3.76±0.52 3.52±0.58 3.36±0.55 3.52±0.53 9.408 0.000* 1-3,1-4,1-5,1-7,2-3,2-
4,3-6,-3-4,4-5. *p<0,05; post hoc(LSD): 1,2,3: farklı rakamlar içeren gruplar arasındaki farklar önemlidir.
192
TARTIŞMA VE SONUÇ
Günümüzde özellikle teknolojik ve bilimsel ilerlemeler tüm örgütleri
etkilemesine karşın, sağlık kurumlarından hastanelerin bu değişimlerden birçok örgüte
göre daha fazla etkilendiği söylenebilir. Bu değerlendirmenin elbette bazı gerekçeleri
vardır. Çünkü çoğu hizmet veya mal üreten örgüt, az değişkenli süreç ve prosedürlere
gerek duyarken hastanelerde her bir bölümün birçok süreç ve prosedürü bulunmaktadır.
Hastanelerde ileri teknolojilerin tanı ve tedavi hizmetlerinde kullanılıyor olması ve her
geçen gün yeni teknolojik tıbbi cihazların üretimi kurumların bu cihazlara erişimini
gerektirmektedir. Ayrıca bu konunun hasta yönünü de vurgulamak gerekir. Bir hasta,
çoğu durumda daha yüksek tıbbi donanıma sahip bir hastaneyi tercih edecektir. Bunun
dışında politik, hukuki ve ekonomik bazı faktörler de hastaneleri önemli derecede
etkileyebilmektedir. Sağlık hizmetlerinin denetimi Türkiye'de Sağlık Bakanlığının
yönetiminde bulunduğu için Bakanlıkça yapılacak birçok düzenleme hastanelerce
uygulanmak zorundadır. Bu nedenle hastaneler bu doğrultuda değişimler
gerçekleştirmektedir. Tüm bu değişimler karşısında hastanelerin çağın gereklerine
uygun hareket edebilmesi için değişime açık çalışanlara ihtiyacı vardır. Diğer bölümler
de anlatıldığı gibi çalışanların değişime açık ve bağlı olmaları örgütün başarısı için
olmazsa olmaz kıstaslardandır. Örgütsel bağlılık, çalışanların bulundukları örgüte
aidiyet hissetme derecesidir. Bu doğrultuda hastanelerdeki sağlık çalışanları açısından
düşünüldüğünde; yüksek bağlılığa sahip çalışanların bulundukları örgütlerin amaçlarını
ve hedeflerini içselleştirdiği, bulundukları örgütte çalışmaya devam etmek istedikleri,
gereğinden fazla çaba gösterdikleri varsayılmaktadır. Aynı zamanda yüksek bağlılık
düzeyine sahip sağlık çalışanlarının hizmette bulundukları hastalarına karşı daha iyi
hizmet sunmaları ve onların memnuniyeti konusunda gerekeni yapacakları
öngörülmektedir. Bir diğer konu örgüt sağlığıdır. Hastaneler açısından düşünüldüğünde
sağlıklı bir hastane sağlıklı çalışanlara, sağlıklı bir örgüt yapısına ve sağlıklı süreçlere
ve mali duruma sahiptir. Çalışanlarca örgüt sağlığının yüksek algılanması o hastanedeki
birçok sürecin iyi işlediğinin birer göstergesi olarak algılanabilir. Sağlık kurumlarının
tüm süreçlerinde sağlıklı bir yapı oluşturmak gereklidir. Son olarak sağlıklı bir hastane
diğer kurumlarla rekabet edebilir özelliklere sahiptir.
193
Sağlık kurumlarında çalışan sağlık çalışanları perspektifinden örgüt sağlığı,
örgütsel değişime açıklık ve örgütsel bağlılık kavramları arasındaki ilişkilerin
incelendiği çalışmada; araştırmaya katılan çalışanların demografik özeliklerine göre yaş
dağılımlarına bakıldığında, %37,81’i 18-29 yaş grubunda, %67’si kadınlardan
oluşmakta ve %62,4’ü evlidir. Katılımcıların %56,3’ü Afyonkarahisar Devlet
Hastanesi’nde, %28,8’i A.K.Ü Hastanesi’nde ve %14,9’u ise özel hastanede
çalışmaktadır. Katılımcıların eğitim %38,7’si lisans mezunu, %32,4’ü 0-5 yıl hizmet
süresine sahiptir. Katılımcıların çalıştıkları bölümlere bakıldığında %34,8’i yataklı
serviste ve %16,6’sı idari birimde, %55,2’si hemşire/sağlık memuru unvanında görev
yapmaktadır. Araştırmaya katılan bireylerin; büyük bir bölümünün genç çalışanlardan
oluştuğu, sağlık kurumlarının meslek yapısı gereği bayanların ağırlıkta olduğu ve genç
çalışanların bulunmasıyla doğru orantılı olarak 0-5 yıl hizmet süresine sahip çalışanların
varlığı dikkat çekmektedir. Bununla beraber katılımcıların daha çok lisans mezunu
oldukları görülmektedir. Bu durum iki nedenle açıklanabilir: Birincisi, Sağlık
Bakanlığı'nın sağlık çalışanlarına sağladığı lisans tamamlama haklarının bir sonucu
olabilir. İkincisi ise, Sağlık Bakanlığı'nın son yıllarda lisans mezunu istihdam oranını
attırmış olmasından kaynaklanmış olabilir.
Katılımcıların örgüt sağlığı, örgütsel bağlılık ve örgütsel değişime açıklık ölçek
ve alt ölçek ortalamalarının demografik değişkenlere göre istatistiksel olarak anlamlı
fark gösterip göstermediği t-testi ve Anova testleriyle analiz edilmiştir. Sonuçlar
değerlendirildiğinde, katılımcılara ait duygusal bağlılık, normatif bağlılık, örgütsel
bağlılık, örgüt sağlığı, duygusal değişime açıklık, bilişsel değişime açıklık, davranışsal
değişime açıklık ve örgütsel değişime açıklık ölçekleri yaş değişkenine göre anlamlı bir
farklılık göstermezken, devam bağlılığı yaşa göre anlamlı bir farklılık göstermektedir.
Buna göre aritmetik ortalamalar incelendiğinde 18-29 yaş grubundaki katılımcıların
devam bağlılıkları diğer gruplara göre daha düşük olduğu saptanmıştır (Bkz. Tablo 44.).
Literatür incelendiğinde Deniz (2016), Uğur (2017), Arslan (2014), Yıldız
(2014) ve Karagüzel (2012), çalışmalarında genel örgüt sağlığı ile yaş değişkeni
arasında istatistiksel olarak anlamlı fark bulunmamıştır.
Vural’ın (2013) çalışmasında, genel örgüt sağlığı ve alt boyutlarının yaşa göre
değiştiği bulunmuştur. Ertaş ve Töre (2016) çalışmasında, yaş değişkenine göre örgüt
194
sağlığı grup ortalamaları arasındaki fark istatistiksel açıdan anlamlı bulunmuştur. Aynı
çalışmada 21-30 yaş grubunda bulunan katılımcılar diğerlerine oranla daha yüksek
ortalama puana sahip olmuşlardır. Karagüzel’in (2012) araştırmasında, yaş değişkenine
göre örgüt sağlığı sadece örgütsel bütünlük alt boyutunda fark göstermiştir. İlgili
çalışmada örgütsel bütünlük puanlarına genel olarak bakıldığında yaş ilerledikçe
örgütsel bütünlük algısı güçlenmektedir. Bu durum, yaşı ilerleyen personelin
tecrübelerinin artmasıyla örgütlerinin çevreye karşı gerçekleştirdikleri uyumu daha iyi
algılayabildikleri, genç çalışanların kurumu daha az tecrübe ettikleri için örgütsel
bütünlüğü daha zor algılamalarıyla açıklanmıştır. Ünlü’nün (2011) çalışmasında,
yönetsel düzeyde örgüt sağlığı algısında, 20-29 ile 40 ve üzeri yaş grupları arasında
anlamlı farklılık hesaplamıştır. İlgili çalışmada örgüt sağlığı algısının yönetsel düzeyi,
20-29 yaş aralığındaki çalışanlarda 40 ve üzeri yaş aralığına göre daha yüksektir.
Teknik ve kurumsal düzeyler için örgüt sağlığı algısı “yaş gruplarına” göre anlamlı bir
farklılık göstermemektedir. Arıkan (2011) ise, çalışanların örgüt sağlığına ilişkin
görüşlerinin yaşa göre anlamlı bir farklılık gösterip göstermediği test etmiş ve yaş
arttıkça bireylerin örgütü daha sağlıklı buldukları sonucuna ulaşmıştır.
Levent (2016) çalışmasında, öğretmenlerin değişime hazır olma durumlarına
ilişkin algıları yaş değişkenine göre anlamlı bir şekilde farklılaşmıştır. Öğretmenlerin
değişime hazır olma durumlarına ilişkin algılarında daha genç olan öğretmenler lehine
anlamlı farklılıklar tespit edilmiştir. Bingül’ün (2006) çalışmasında, yaşa göre değişime
açıklık arasında farklılık olduğu belirlenmiş, 36-40 yaş grubunun en düşük ve 41- 45
yaş grubu en yüksek değişime açıklık düzeyinde olduğu tespit edilmiştir. Er’in (2013)
çalışmasında, müdürün değişime açıklığında yaş değişkenine göre öğretmenlerin algı
düzeylerinde anlamlı bir farklılığın olduğu görülmektedir. İlgili çalışmada 21-30 ve 31-
40 yaş grupları lehine anlamlı farklılıklar bulunmuştur. Bu durum yazarca, genç yaştaki
öğretmenlerin, diğer öğretmenlere göre okul müdürünü değişime açık bulduğu şeklinde
ifade edilmiştir. Meslek hayatında belirli bir dönemi geride bırakmış olan
öğretmenlerin, istek ve beklentilerinin karşılanmamış olması, okul müdürlerini değişime
kapalı olarak algılamalarında etkili olmuş olabilir. Ayrıca, genç öğretmenlerin, okul
müdürünün değişime yönelik faaliyetlerini gerçekleştirmesinde rol oynamaları
sebebiyle, algılarının daha olumlu olduğu belirtilmiştir. Sağır’ın (2010) çalışmasında,
yaş ile bilişsel değişime açıklık boyutu arasında istatistiksel olarak fark tespit edilmiştir.
195
Sonuçlara göre, genç çalışanların değişime açıklıkları daha yüksek, yaşlı olanların daha
düşük saptanmıştır. Uçar’ın (2014) çalışmasında, araştırmaya katılan işe başvuran aday
işgörenlerin değişime açıklık puan ortalamalarının yaş grubu değişkenine göre anlamlı
farklılık bulunmamıştır. Turan Hevesli'ye (2016) ait çalışmada, Spor İl Müdürlüğü
çalışanlarının davranışsal olarak değişime açıklık puan ortalamalarında yaş grubu
değişkenine göre anlamlı farklılık bulunmuştur. Farklılıklarda yaş grubu 20-30 olanların
davranışsal olarak değişime açıklık puanları, yaş grubu 31- 40 olanların davranışsal
olarak değişime açıklık puanlarından yüksek bulunmuştur. Aynı çalışmada araştırmaya
katılan Spor İl Müdürlüğü çalışanlarının bilişsel değişime açıklık, duygusal değişime
açıklık, genel değişime açıklık puan ortalamalarında yaş grubu değişkenine göre anlamlı
farklılık bulunmamıştır. Göksel vd., (2017) çalışmasında, Öğretim Elemanlarının
Değişime Uyum Ölçeği’nin Öğretim elemanı değişimi, Yönetici değişimi, Toplum
baskısı alt boyutu puanları yaşa göre anlamlı farklılık göstermektedir. Elde edilen
puanlara bakıldığında ise, genel olarak 56 yaş ve üzeri yaşa sahip akademisyenlerin
lehine farklılığın çıktığı görülmektedir. Bazı araştırmalarda yaş değişim üzerinde negatif
etkiye sahip olduğu bulunmuştur (Cordery vd., 1991; Cordery vd., 1993). Cordery vd.
(1991), bireysel özelliklerden yaşın değişime açıklığı tahmin etmede daha fazla etkiye
sahip olduğunu ifade etmektedir. Bu bulgu, daha yaşlı insanların alışkanlıklarına bağlı
oldukları ve değişime karşı daha dirençli oldukları, insan kaynakları yöneticileri
arasındaki ortak algı ile uyum içerisindedir (Cordery vd., 1991). Genç çalışanlar
değişim konusundaki alışkanlıklarını koruma eğiliminde, yaşlılara göre daha esnek bir
durum içerisindedir. Dolayısıyla genç çalışanların değişimi kabul etmesi yaşlılara göre
daha muhtemeldir ve değişime dirençleri daha az gerçekleşmektedir (Cordery vd.,
1991). Mangundjaya, Utoyoa ve Wulandarib (2015), çalışmasında bireysel değişime
açıklık üzerinde yalnızca yaş anlamlı fark oluşturmamıştır.
Yıldız vd., (2013), Bayer ve Ceylan (2017), Karadağ vd., (2011), Bozkurt ve
Yurt (2013), Erdem vd., (2007), Özutku (2008), Yavuz vd., (2014) çalışmalarında yaş
değişkenine göre bağlılık arasında anlamlı fark bulunmamıştır.
Tekingündüz ve Tengilimoğlu (2013), araştırması sonucunda normatif bağlılık
açısından; 26 yaş altı ile 47 yaş üstü grupları arasında anlamlı fark çıktığı, 47 yaş üstü
grubundakilerin normatif bağlılık düzeylerinin daha yüksek olduğu tespit edilmiştir.
196
Yapılan bazı araştırmalar, yaş arttıkça örgütsel bağlılığın da arttığını kanıtlamıştır.
Bireylerin yaşları ilerledikçe eğitim alma imkânı ya da iş alternatiflerinin azlığı
nedeniyle örgütlerine karşı bağlılıkları artış göstermektedir (Küçüközkan, 2015: 14).
Durna ve Eren’e (2005) göre, çalışanların yaşları ilerledikçe, meslekte geçirdikleri süre
arttıkça ve medeni halleri evlilikten yana değiştikçe “örgütsel bağlılıkları”, bireysel ve
örgütsel değerler arasındaki uyumdan ve çalışanların memnuniyetinden kaynaklanan
“duygusal bağlılıkları” ve kendini kuruma adamayı ve sadakati teşvik eden bir
kültürden ortaya çıkan “normatif bağlılıkları” artmaktadır. Becker'e (1960) göre yan
bahisler ve bunlara yapılan yatırımlar zaman içinde gittikçe artmaktadır. Bu nedenle
kişinin yaşı ve kıdemi, yaptığı yatırımların temel göstergeleri olarak kabul edilmektedir.
Buna göre, kişinin yaşı ilerledikçe ve kıdemi arttıkça yatırımları da buna orantılı olarak
artacak ve kişinin örgütten ayrılması zorlaşacaktır (Gül, 2002). Yaş ve örgütte çalışılan
süre, zaman ile ilişkili faktörlerdir. Bu nedenle yaş ve örgütte bulunulan süre, bir
işgörenin örgüte bağlılığını sağlayan en önemli göstergelerinden birisidir. Örgütte
çalışma süresi arttıkça, işgörenin örgütten elde ettiği kazançlar da artacak ve bu
kazançlarda örgütsel bağlılığı etkilediği için, işgörenin yaşı arttıkça örgütsel bağlılığı da
artacaktır (Yalçın ve İplik, 2005: 400). Özkaya vd. (2006), örgütsel bağlılık türlerinin
yaş gruplarına özellikle “devam bağımlılığı” gösterenler arasında farklılıklar tespit
edilmiştir. Yazarın araştırma sonuçlarına göre; 41-50 yaş grubundaki kişilerin devam
bağlılığı puanları, diğer tüm yaş gruplarındakinden anlamlı derecede daha yüksektir. Bu
sonuçlar göstermektedir ki; yaş ilerledikçe, çalışanların örgütlerine olan bağlılıkları
artmaktadır. Bunun en önemli nedeni, çalışanlar belli bir yaş grubundan sonra yeni bir iş
arama sürecine girmektense, aynı iş yerinde gerek aynı pozisyonda gerekse farklı bir
pozisyonlara yükselme konusunda farklı arayışlara ya da beklentilere girmek
istememeleri olarak düşünülebilir. Çünkü bu yaş grupları içerisinde çalışanlar artık
işyerinin kültürüne, normlarına alışmışlardır. Yeni bir başlangıç, bu çalışan grup için,
ciddi riskleri beraberinde getirecektir. Bir başka kurumda, aynı hakları, pozisyonu ve
belki de aynı rahatlığı bir daha yaşaması mümkün olamayabilecektir (Özkaya vd.,
2006).
Örgütsel bağlılık, örgüt sağlığı ve örgütsel değişime açıklık ölçek ve alt
ölçeklerinin cinsiyete göre karşılaştırmasına yönelik t-testi sonuçları incelendiğinde;
katılımcıların duygusal bağlılıkları cinsiyete göre anlamlı bir farklılık göstermektedir.
197
Katılımcıların duygusal bağlılık aritmetik ortalamaları incelendiğinde erkeklerin
duygusal bağlılık algılarının kadınlardan daha yüksek olduğu saptanmıştır.
Katılımcıların normatif bağlılıkları ve örgütsel bağlılıkları cinsiyete göre anlamlı bir
farklılık gösterirken, devam bağlılıkları cinsiyete göre anlamlı bir fark tespit
edilememiştir. Ayrıca katılımcıların normatif bağlılık ve örgütsel bağlılık algılarına
bakıldığında erkeklerin kadınlardan daha yüksek olduğu saptanmıştır. Katılımcıların
örgüt sağlığı ve duygusal değişime açıklıkları cinsiyete göre anlamlı bir fark
bulunamamıştır. Ankete katılan bireylerin bilişsel değişime açıklık, davranışsal
değişime açıklık ve örgütsel değişime açıklık algılarının cinsiyete göre anlamlı bir
farklılık gösterdiği istatistiksel olarak söylenebilir. Aritmetik ortalamalar incelendiğinde
erkeklerin bilişsel değişime açıklık, davranışsal değişime açıklık ve örgütsel değişime
açıklık algılarının kadınlara göre daha yüksek olduğu tespit edilmiştir (Bkz. Tablo 45.).
Literatürde örgüt sağlığı ile ilgili yapılan bazı çalışmalarda cinsiyet değişkenine
göre örgüt sağlığı algıları arasında farklılık gösteren çalışmalar bulunurken, bazılarında
istatistiksel olarak anlamlı fark bulunmamıştır. Polatcı vd., (2008), Çetin ve Karataş
(2006), Ertaş ve Töre (2010), Özdemir (2006), Deniz (2016), Vural (2013), Ayduğ
(2014), Yıldız (2014), Çiçek (2013), Karagüzel (2012), Özkan Ebcim (2012), Ramdass
ve Gowrie (2014), Ghashgaeizadeh ve Masudian (2013), Arıkan (2011) çalışmalarında
cinsiyet ve genel örgüt sağlığı algıları arasında istatistiksel olarak anlamlı fark tespit
edilmemiştir.
Uğur (2017), Arslan (2014), Kurum (2013), Ünlü (2011), Ordu (2011), Lee vd.
(2014), çalışmalarında cinsiyet ve genel örgüt sağlığı algıları arasında istatistiksel olarak
anlamlı fark tespit edilmiştir. Uğur (2017) araştırması sonucunda, cinsiyet değişkeni
incelendiğinde öğretmen ve yöneticilerin algılanan örgüt sağlığı ölçeği alt boyutlarında
yer alan örgütsel bütünlük, çevresel etkileşim, örgütsel kimlik ve örgütsel ürün alt
boyutlarında kadın eğitimcilerin lehine anlamlı sonuçlar ortaya çıkmıştır. Örgütsel
liderlik alt boyutunda ise, anlamlı bir farklılık bulunamamıştır. Arslan (2014),
katılımcıların örgüt sağlığı algıları ile cinsiyet arasında anlamlı bir ilişki mevcut
olduğunu ifade etmiştir. Aynı çalışmada, tüm değişkenlerde genel olarak kadınların
ortalama puanları erkeklere göre daha yüksek olduğu bulunmuştur. Bu durum kadın
öğretmenlerin çalışma saatlerinin diğer meslek gruplarına göre nispeten daha rahat
198
oluşu, kadınların doğaları gereği çocuklar ile daha yakından ilgili olmalar gibi
faktörlerle ilgili olarak değerlendirilmiştir (Arslan, 2014). Kurum’un (2013)
çalışmasında, genel örgüt sağlığı boyutunda kadın öğretim elemanlarının örgüt sağlığı
düzeyleri, erkek öğretim elemanlarının örgüt sağlığı düzeylerinden daha yüksek
saptanmış ve sonuç kadın öğretim elemanlarının sağlıklı fakülte örgütlerinde pozitif
atmosfer içinde görev yapmalarından kaynaklanabileceği şeklinde yorumlanmıştır.
Ünlü’nün (2011) çalışmasında örgüt sağlığının teknik düzeyde, kadın öğretmenlerin
örgüt sağlığı algı düzeylerinin erkek öğretmenlere göre daha yüksek olduğunu
hesaplamıştır. İlgili çalışmada kurumsal ve yönetsel düzey için örgüt sağlığı algısı
“cinsiyete” göre anlamlı bir farklılık göstermemiştir. Ordu’nun (2011) çalışmasında,
kadın ve erkek öğretmenlerin okullarındaki genel örgüt sağlığı, örgütsel kimlik ve
örgütsel ürün boyutuna ilişkin algıları arasında anlamlı bir fark bulunmuştur. Sonuçlara
göre, kadın öğretmenlerin sıra ortalamalarının erkek öğretmenlerden daha yüksek
olduğu görülmüştür.
Helvacı ve Kıcıroğlu (2010), Kurşunoğlu ve Tanrıöğen (2006), Levent (2016),
Gılıç (2015), Zadeoğluları (2010), Uçar (2014), Turan Hevesli (2016) ve Göksel vd.,
(2017) çalışmalarında örgütsel değişime açıklık veya hazır olma ile cinsiyet arasında
anlamlı ilişki saptanmamıştır. Taşdan’ın (2013) araştırmasında öğretmenlerin
cinsiyetlerine göre, kişisel değişime açıklık ölçeğinin “alışkanlıkları koruma ve
sürdürme eğilimi” ve “değişim isteği/dinamizmi” alt boyutları ile mesleki değişime
açıklık ölçeği puan ortalamalarında anlamlı farklılıkların olmadığını bulunmuştur.
Ocaklı’nın (2006) çalışmasında, araştırmaya katılan müdürlerin değişim tutumu algısı
“değişime ılımlı yaklaşım” ve “değişime kapalılık” boyutu için cinsiyete göre anlamlı
bir farklılık göstermemiştir. Er’in (2013) çalışmasında, kadın ve erkek öğretmenlerin
okul müdürünün değişime açıklığı ve öğretmenlerin değişime açıklığına ilişkin
algılarının anlamlı bir farklılık göstermediğini tespit edilmiştir. Helvacı ve Kıcıroğlu
(2010) araştırmasında öğretmenlerin görüşlerine göre, ilköğretim okullarının değişime
hazırbulunuşluk kapsamında, öğretmenlerin, okul yöneticilerinin, okulların fiziki ve
teknolojik alt yapısının ve velilerin değişime hazırbulunuşluğunun “orta” düzeyinde
oldukları tespit edilmiştir. Öğretmenlerin ilköğretim okullarının değişime hazır
bulunuşluklarına ilişkin görüşlerinin cinsiyet değişkenine göre ölçeğin boyutlarında
anlamlı bir farklılık göstermediği saptanmıştır.
199
Klecker ve Loadman’a (1999) ait çalışmada, kadın müdürlerin istatistiksel
olarak anlamlı düzeyde, değişime ait bilişsel ve davranışsal alt ölçeklerde erkek
yöneticilere göre daha fazla değişime açık olduğu görülmüştür. Ocaklı’nın (2006)
çalışmasında, erkek müdürlerin değişim taraftarlığını kadın müdürlere kıyasla daha
düşük puanla değerlendirmişlerdir. Yazar bu farklılığı, kadın öğretmenlerin insan
ilişkilerine daha duyarlı olmalarına bağlayarak açıklamıştır. Bingül (2006)
çalışmasında, cinsiyete göre farklılığın bulunduğunu ifade etmektedir. Tekin Bozkurt
(2015), değişime açıklıkta cinsiyete göre anlamlı farklılık tespit etmiş ve erkek
katılımcıların bayanlara göre değişimin uygunluğu, yöntemin desteği ve değişimde
etkililik alt boyutları için daha yüksek ortalamaya sahip olduğunu hesaplamıştır.
Demirtaş’ın (2012) çalışmasında, ilköğretim okullarının değişime açıklığı cinsiyet
değişkenine göre, ölçeğin öğretmenlerin değişime açıklığı boyutunda anlamlı biçimde
farklılaşmakta, diğer boyutlarda anlamlı biçimde farklılaşmamaktadır. Bu boyut
açısından grup ortalamaları dikkate alındığında erkek ilköğretim okulu öğretmenleri,
kendilerini kadın ilköğretim okulu öğretmenlerine oranla değişime daha açık olarak
görmektedirler. Benzer şekilde Mangundjaya vd. (2015), araştırmaları sonucunda
değişime bireysel hazırlık puanlarında erkek katılımcıların daha yüksek düzeye sahip
olduğunu bulmuşlardır ve sonuçlar istatistiksel olarak anlamlılığa sahip olmuştur.
Vakola ve Nikolaou (2005) araştırmasında cinsiyet, yaş ve eğitim durumu gibi
demografik değişkenlerle değişime karşı tutum ve iş stresinin göstergeleri arasında
istatistiksel olarak fark olduğunu tespit etmiştir. Yapılan t-testi sonucuna göre, bayan
katılımcılar değişime yönelik tutum ölçeğinde daha yüksek puanlara sahip olmuşlardır.
Bu sonuca göre, erkek katılımcılar örgütsel değişim tutumunda bayan katılımcılara göre
daha isteksiz görünmektedirler.
Yıldız vd., (2013), Bayer ve Ceylan (2017), Durna ve Eren (2005), Bedük ve
Yıldız (2016), Erdem vd., (2007), Yavuz vd., (2014), Bozkurt ve Yurt (2013)
çalışmalarında cinsiyet değişkenine göre örgütsel bağlılıkta farklılık tespit edilmemiştir.
Akça ve Devebakan (2017) çalışmasında, cinsiyet grubunda duygusal bağlılık ve
normatif bağlılık anlamlı bir fark bulunmamıştır. Akça ve Devebakan (2017), devam
bağlılığı faktörünün cinsiyete göre farklılığını tespit etmiştir. İlgili çalışmada devam
bağlılığında kadın katılımcıların ortalamaları erkek katılımcılara göre daha yüksek
bulunmuştur. Örgütsel bağlılık ve cinsiyet arasındaki ilişkiyi inceleyen araştırmalarda
200
fikir birliği sağlanamamıştır. Kimi görüşe göre bayanlar aile içi rollerine öncelik
tanımasından dolayı örgütlerini ikinci plana atabilmektedir. Erkek çalışanlar ataerkil bir
toplum yapısından dolayı evi geçindirme gibi sorumlulukların baskısıyla mesleklerine
daha bağlı olabilmektedir (Yücel ve Çetinkaya, 2016). Özkaya vd., (2006), devam
bağlılığının cinsiyete göre farklılık gösterdiğini ve kadınların bağlılığının daha yüksek
olduğunu bulmuştur. Bunun nedenleri arasında, kadınların gerek evlilik, gerekse çocuk
gibi değişken etmenlerden etkilendikleri ve yeni iş fırsatlarını değerlendirmekte tereddüt
ettikleri söylenebilir. Cinsiyet bakımından düşünüldüğünde evli bireyler, özellikle de
kadınlar tek başına yaşayan ya da bekâr çalışanlara göre bir kurumdan ayrılmayı daha
çok maliyetli şekilde algılayabilmektedirler (Hrebiniak ve Alutto, 1972). Küçüközkan
(2015) çalışmasında, cinsiyet faktörü, yaş, eğitim düzeyi ve mesleki kıdem çalışanların
duygusal bağlılık düzeylerini anlamlı şekilde açıklamaktadır. Kadınlarda duygusal
bağlılığın daha yüksek olduğu, yaş ilerledikçe duygusal bağlılıkta artış olduğu, eğitim
düzeyi yükseldikçe duygusal bağlılığın da yükseldiği ve toplam mesleki kıdem yılı
arttıkça duygusal bağlılık düzeyinde de artış olduğu görülmektedir. Erkeklerde devam
bağlılığının daha yüksek olduğu ve kurumdaki çalışma süresi yükseldikçe, devam
bağlılığının da yükseldiği görülmektedir. Bu bulgular ışığında; çalışanların cinsiyetinin,
medeni durumunun ve kurumlarındaki toplam çalışma süresinin normatif bağlılık
düzeylerini anlamlı şekilde açıkladığı söylenebilmektedir. Kadınlarda normatif
bağlılığının daha yüksek olduğu ve bekâr olan çalışanların normatif bağlılığının da daha
yüksek olduğu ve kurumdaki çalışma süresinin kısa olmasıyla normatif bağlılık
düzeyinin yükseldiği görülmektedir (Küçüközkan, 2015).
Örgütsel bağlılık, örgüt sağlığı ve örgütsel değişime açıklık ölçek ve alt
ölçeklerinin medeni duruma göre karşılaştırmasına yönelik t-testi sonuçları
incelendiğinde katılımcıların duygusal bağlılıkları medeni duruma göre anlamlı bir
farklılık göstermektedir. Ortalamalar incelendiğinde evli olan bireylerin duygusal
bağlılık algılarının bekârlara göre daha yüksek olduğu istatistiksel söylenebilir.
Katılımcıların diğer ölçek ve alt ölçek algıları medeni duruma göre anlamlı bir farklılık
göstermemektedir (Bkz. Tablo 46.).
Uğur’un (2017) çalışmasında, araştırma sonucunda medeni durum değişkeni
incelendiğinde örgüt sağlığı ile tüm alt boyutlarında anlamlı bir farklılık
201
bulunamamıştır. Vural’ın (2013) araştırma sonuçlarına göre, işgörenlerin genel örgüt
sağlığı algıları medeni durumlarına göre anlamlı bir farklılık göstermemektedir. Aynı
çalışmada örgüt sağlığı alt boyutlarını oluşturan katılım algıları ile medeni durumları
arasında istatistiksel açıdan anlamlı bir farklılık olduğu görülmüştür. Sonuçlar, evlilerin
örgüt sağlığı algılarının daha yüksek olduğu yönünde çıkmıştır. Arıkan’ın (2011)
çalışmasında, çalışanların örgüt sağlığına ilişkin görüşleri medeni durumlarına göre
anlamlı bir farklılık göstermektedir. Evli çalışanlar örgüt sağlığını, bekâr çalışanlara
oranla daha sağlıksız algılamaktadırlar. Lee vd. (2014) çalışmasında, evlilik durumuna
göre örgüt sağlığı düzeyi arasında fark saptanmamıştır.
Levent’in (2016) çalışmasında, değişime hazır olma durumlarına ilişkin
öğretmen görüşlerinin medeni durum değişkenine göre anlamlı bir farklılık
göstermediği saptanmıştır. Aynı şekilde Zadeoğluları (2010), Sağır (2010) ve Turan
Hevesli’nin (2016) çalışmalarında, medeni duruma göre değişime açıklık arasında
farklılık bulunmamıştır. Yine Uçar (2014) tarafından yapılan araştırmada da işe
başvuran aday işgörenlerin değişime açıklık puanları ortalamalarının medeni durumu
değişkenine göre istatistiksel açıdan anlamlı bulunamamıştır.
Yıldız vd., (2013), Bayer ve Ceylan (2017), Bedük ve Yıldız (2016), Özata
(2015), Erdem vd., (2007), çalışmalarında medeni durum değişkeni ile örgütsel bağlılık
arasında anlamlı ilişki tespit edilmemiştir. Durna ve Eren’in (2005) araştırmasında,
ortalama değerlere göre, evlilerin bekârlara göre bütün örgütsel bağlılık unsurları
açısından örgüte daha bağlı oldukları ortaya çıkmıştır. Bozkurt ve Yurt’un (2013)
çalışma sonuçları, evlilerle bekârlar açısından devam bağlılığı ve normatif bağlılık
anlamlı bir farklılık göstermezken duygusal bağlılık boyutu farklılık gösterdiği
yönündedir. Duygusal bağlılık boyutunda, araştırmaya katılanların medeni durumları
açısından anlamlı bir farklığın olduğu görülmektedir. Bu farklılıkla ilgili ortalamalara
bakılacak olursa evli olanların bekâr olanlara oranla daha fazla bu boyuta bağlılık
gösterdikleri görülmektedir. Bu sonuç, evli olanların taşıdıkları aile sorumluluklarının
bu boyutu etkilemiş olabileceği şeklinde yorumlanmıştır (Bozkurt ve Yurt, 2013).
Örgütsel bağlılık, örgüt sağlığı ve örgütsel değişime açıklık ölçek ve alt
ölçeklerinin hastane türüne göre karşılaştırmasına yönelik varyans analizi sonuçlarına
göre katılımcıların duygusal bağlılık düzeyleri, devam bağlılığı düzeyleri, normatif
202
bağlılık düzeyleri, örgütsel bağlılık düzeyleri ve örgüt sağlığı algıları hastane türüne
göre anlamlı bir farklılık göstermektedir. Ortalamalar incelendiğinde, özel hastane
çalışanlarının duygusal ve normatif bağlılık düzeyleri yüksekken, A.K.Ü. Hastanesi
çalışanlarında devam bağlılığı düzeyleri ve genel örgütsel bağlılık düzeyleri daha
yüksek saptanmıştır. Buna ek olarak özel hastane çalışanlarının örgüt sağlığı algılarının
diğer hastanelere göre daha yüksek olduğu saptanmıştır. Ayrıca örgütsel değişime
açıklık ölçek ve alt ölçekleri ile hastane türü arasında anlamlı bir farklılık bulunmamıştır
(Bkz. Tablo 47.).
Tutar (2007) çalışmasında, duygusal bağlılık bakımından devlet hastaneleri özel
hastaneden daha yüksek puanlara sahip olmuştur. Gider vd., (2011) araştırmasında, özel
hastane çalışanlarının örgütsel bağlılık düzeyi devlet hastanesi ve üniversite hastanesine
oranla daha yüksek düzeyde bulunmuştur. Aynı çalışmada en düşük bağlılık düzeyine
sahip çalışanlar üniversite hastanesinde saptanmıştır. Özata (2015) sağlık çalışanlarının
örgütsel bağlılık düzeyini belirlemek amacıyla yaptığı çalışmasında, örgütsel bağlılık ve
alt boyutlarının puan ortalamasının devlet hastanesinde özel hastaneye kıyasla daha
yüksek düzeyde olduğunu bulmuştur. Yazar bu sonucu, özel sektörde iş güvencesinin
olmaması, ücretlerin daha düşük olması ve çalışma koşullarının daha ağır olması ile
açıklamıştır.
Örgütsel bağlılık, örgüt sağlığı ve örgütsel değişime açıklık ölçek ve alt
ölçeklerinin meslekte çalışma sürelerine göre karşılaştırmasına yönelik varyans analizi
sonuçları incelendiğinde; duygusal bağlılık düzeyleri, devam bağlılığı düzeyleri,
normatif bağlılık düzeyleri, örgütsel bağlılık düzeyleri, örgüt sağlığı algıları, duygusal
değişime açıklık algıları, bilişsel değişime açıklık algıları, davranışsal değişime açıklık
algıları ve örgütsel değişime açıklık algıları ile meslekte çalışma süreleri arasında
anlamlı bir farklılık bulunmamıştır (p>0.05) (Bkz. Tablo 48.).
Polatcı vd., (2008), Özdemir (2006), Deniz (2016), Çiçek (2013), Lee vd.
(2014), Kurum (2013), Ayduğ (2014), Akbaba (1997), Özkan Ebcim (2012)
çalışmalarında hizmet süresi (kıdem) ile örgüt sağlığı düzeyleri arasında fark tespit
edilememiştir. Ünlü’nün (2011) çalışmasında teknik, kurumsal ve yönetsel düzeyler için
örgüt sağlığı algısı “öğretmenlik mesleğindeki süre” değişkenine göre anlamlı bir
farklılık göstermemektedir. Uğur’un (2017) araştırmasında, okulda çalışılan süre
203
değişkenine göre örgüt sağlığı ile alt boyutlarında anlamlı bir farklılık tespit
edilmemiştir. Aynı şekilde Doğan ve Bozkurt’un (2008) çalışmasında, kıdeme göre
istatistiksel olarak fark bulunmamıştır. Yazarlar bu sonucu, iş kıdemi az olanların henüz
sağlıklı bir örgüt yapısının ait boyutlarını tam anlamıyla kavrayamamış olması ile
değerlendirmişlerdir. Bu nedenle çalışanlara yöneticilerce örgüt sağlığı konusunda
açıklama yapmak gerekir. İnsan kaynakları uzmanları da sağlıklı örgüt yapısını
destekleyici oryantasyon programları düzenleyebilirler (Doğan ve Bozkurt, 2008). Çetin
ve Karataş’ın (2006) çalışmasında, öğretmenlerin okulun örgüt sağlığı düzeyini
algılamalarında kıdemlerine göre anlamlı bir farklılık bulunmuştur. Farklılık daha düşük
kıdemli öğretmenlerin lehine çıkmıştır. Sabancı’nın (2011) araştırmasında, örgüt
sağlığının çevresel etkileşim boyutunda “6-10 yıl çalışan” öğretmenlerin ortalama
puanları “16-20 yıl çalışan” bireylerden daha düşük saptanmıştır. Sabancı’nın (2011)
çalışmasında ayrıca, örgütsel bütünlük boyutunda “1-5 yıl çalışan” öğretmenlerin
ortalama puanları “16-20 yıl çalışan” bireylerden daha düşük saptanmıştır. Yıldız
(2014) araştırma sonuçlarına göre, kıdem yılı ve yöneticilikteki kıdem arttıkça okul
yöneticilerinin kriz yönetim becerilerinin ve örgütün sağlıklı işlemesi konularında daha
başarılı oldukları belirlenmiştir. Ordu’nun (2011) çalışmasında, farklı kıdem
gruplarındaki öğretmenlerin okullarındaki genel örgüt sağlığı ve örgüt sağlığının tüm alt
boyutlarına ilişkin algıları arasında anlamlı farklılıklar görülmektedir. Sıra
ortalamalarına göre mesleğinde 5 yıl ve daha az bir zamandan beri çalışan
öğretmenlerin okullarının genel sağlığına ilişkin algıları; 11-15 yıl, 16-20 yıl ve 21 yıl
ve üstü bir zamandan beri çalışan öğretmenlerden daha düşük bulunmuştur. Mesleğinde
6-10 yıl arasında çalışan öğretmenlerin okullarının sağlığına ilişkin algıları da, 21 yıl ve
üstünde çalışmakta olan öğretmenlerden daha düşük saptanmıştır (Ordu, 2011).
Levent (2016), Uçar (2014), Turan Hevesli (2016), Aslan, Beycioğlu ve
Konan’ın (2008) çalışmalarında değişime açıklık (değişime hazır olma) düzeylerinin
toplam puanları, mesleki kıdem (hizmet süresi) değişkenine göre anlamlı bir farklılığın
olmadığı saptanmıştır. Zadeoğluları’na (2010) ait tez çalışmasında, çalışma süresine
açısından 1 yıldan daha az çalışanların değişime açıklığın her üç faktöründe (duygusal,
davranışsal, bilişsel) de diğerlerine göre daha yüksek olduğu hesaplanmıştır. Yazar bu
sonucu, yeni iş değiştirmiş olan kişilerin zaten kişisel bir değişim sürecinden geçiyor
olmaları ile ilişkili şekilde değerlendirmiştir. Gılıç’ın (2015) çalışmasında,
204
öğretmenlerin mesleki kıdem değişkenine göre bilişsel, duygusal ve niyet olarak hazır
olmaya ilişkin görüşlerde anlamlı bir farklılığın olmadığını belirtilmiştir. Göksel vd.,
(2017) Öğretim Elemanlarının Değişime Uyum Ölçeği’nin Öğretim elemanı değişimi,
yönetici değişimi, toplum baskısı alt boyutu puanları, çalışma yılına göre anlamlı
farklılık göstermektedir. Elde edilen sonuçlara bakıldığında ise, 21 yıl ve üzeri kıdeme
sahip olan akademisyenlerin puanı, diğer kıdeme sahip akademisyenlerin puanından
yüksek bulunmuştur. Bu yaş grubunda bulunan akademisyenlerin lehine çıkması, yaşın
ilerlemesi akademik olgunluğun artmasına ve uzun yıllar görev yapmanın birçok
zorluğu görmelerine bu nedenle de, değişimlere uyum göstermekte daha ılımlı
olmalarına yol açmasından dolayı olabileceği yorumu yapılmıştır. Taşdan (2013)
araştırması sonucunda, öğretmenlerin kıdemlerine göre, “Değişim İsteği/Dinamizmi”
boyutunda elde ettikleri puanlarda anlamlı farklılık bulunmuştur. Bu durum 10 yıl ve
daha altı kıdeme sahip olan öğretmenlerin, 11 yıl ve daha üstü mesleki kıdeme sahip
olan, öğretmenlere göre değişim istek ve dinamizmlerinin daha yüksek olduğu anlamına
gelmektedir. Demirtaş’ın (2012) çalışmasında, kıdem değişkenine göre ilköğretim okulu
öğretmenlerinin, okullarının değişime açıklığına ilişkin görüşleri sadece “öğretmenlerin
değişime açıklığı” alt boyutunda anlamlı biçimde fark oluşturduğu hesaplanmıştır. Bu
alt boyut açısından grup puanlarının aritmetik ortalamaları incelendiğinde en yüksek
ortalamanın 21 yıl ve üzeri kıdeme sahip öğretmenlere, en düşük ortalamanın ise 11-15
yıl kıdeme sahip öğretmenlere ait olduğu görülmüştür. 21 yıl ve üzeri kıdeme sahip olan
öğretmenlerin kendilerini diğerlerine oranla değişime daha açık olarak görmeleri
sonucu; bu grubun örgütte uzun süre çalışmanın, bürokratik sosyalleşmenin, kimi
örgütsel davranış kalıplarının yerleşikleşmesinin ve benzeri etkisiyle daha tutucu ve
değişime kapalı olmaları beklenirken tersi çıkması üzerinde durulması gereken bir bulgu
olarak yorumlanmıştır.
Bayer ve Ceylan (2017), Karadağ vd. (2011), Erdem vd. (2007), Yavuz vd.
(2014), çalışmalarında çalışma süresi değişkeni ile örgütsel bağlılık arasında anlamlı bir
ilişki bulunmamıştır. Yıldız vd., (2013) araştırmasında, çalışanların toplam çalışma
süreleri esas alınarak yapılan analizinde; devam bağlılığında istatistiksel açıdan anlamlı
fark bulmuştur. Sonuçlara göre, 11 ve üstü yıl çalışan sağlık çalışanlarının devam
bağlılığının daha kısa sürelerle çalışanlara göre daha düşük seviyede olduğu
bulunmuştur. Bozkurt ve Yurt (2013), çalışma süresi açısından normatif bağlılığın
205
anlamlı bir farklılığa sahip olduğunu bulmuşlardır. Bu farklılığın nedenine bakıldığında
işe yeni girenlerin ve uzun yıllardır çalışanların 6-11 yıl arasında çalışanlara oranla bu
boyutta daha fazla eğilim gösterdikleri görülmektedir. Literatürde normatif bağlılıkla
ilgili, toplumsal kurallar, bireysel değerler gibi unsurlar neticesinde kurumdan
ayrılmamak gerektiğine ait inançlara vurgu yapılır. Yine literatürde bu konu ile ilgili
yapılmış çalışmalarda ortaya çıkan bu ve benzeri durumlarda ortaya çıkan gerekçeli
sonuç şu şekilde olmaktadır. İşini uzun yıllardır yapanlar, kurumdan ayrılmayı kuruma
haksızlık olarak nitelendirilirken, işe yani başlayanlar ise toplumsal unsurların etkisi ile
yeni başlanılan bir işten ayrılmanın çevresel tepkilere neden olacağı düşüncesi ile
kurumlarına bağlı kalma davranışlarını devem ettirmektedirler (Bozkurt ve Yurt, 2013).
Suliman ve Iles (2000: 416) araştırmasında, örgütte çalışma süresi ve örgütsel bağlılık
arasında pozitif yönlü ilişki saptanmıştır. Becker’e (1960) göre, kişinin yaşı ve kıdemi,
yaptığı yatırımların temel göstergeleri olarak kabul edilmektedir. Buna göre, kişinin
yaşı ilerledikçe ve kıdemi arttıkça yatırımları da bununla doğru orantılı olarak artacak
ve kişinin örgütten ayrılması zorlaşacaktır (Gül, 2002).
Örgütsel bağlılık, örgüt sağlığı ve örgütsel değişime açıklık ölçek ve alt
ölçeklerinin eğitim düzeylerine göre karşılaştırmasına yönelik varyans analizi
sonuçlarına göre katılımcıların duygusal bağlılık düzeyleri, devam bağlılığı düzeyleri,
normatif bağlılık düzeyleri, örgütsel bağlılık düzeyleri ile eğitim düzeyleri arasında
anlamlı bir farklılık tespit edilmiştir. Aritmetik ortalamalar incelendiğinde duygusal
bağlılık düzeyleri, devam bağlılık düzeyleri ve örgütsel bağlılık düzeyleri önlisans
mezunu olanlarda, normatif bağlılık düzeyleri lise mezunu olanlarda diğer gruplara göre
daha yüksek olduğu saptanmıştır. Katılımcıların örgüt sağlığı algıları eğitim düzeylerine
göre anlamlı bir farklılık göstermezken, duygusal değişime açıklık algıları, bilişsel
değişime açıklık algıları, davranışsal değişime açıklık algıları ve örgütsel değişime
açıklık algılarının eğitim düzeylerine göre anlamlı bir farklılık göstermiştir. Ortalamalar
incelendiğinde, duygusal değişime açıklık algıları, bilişsel değişime açıklık algıları,
davranışsal değişime açıklık algıları ve örgütsel değişime açıklık algıları lisansüstü
mezunu olanlarda diğer gruplara göre daha yüksektir (Bkz. Tablo 49.).
Ayduğ (2014), Deniz (2016), Özkan Ebcim (2012), Yıldız (2014), Lee vd.
(2014), Arıkan (2011), Ünlü (2011) çalışmalarında eğitim durumları değişkenlerine
206
göre karşılaştırıldığında, toplam örgüt sağlığı görüşleri arasında istatistiksel olarak
anlamlı bir farklılık olmadığı belirlenmiştir. Ertaş ve Töre’nin (2016) çalışmasında,
katılımcıların örgüt sağlığı puanları ortalamaları eğitim düzeyi değişkenine göre anlamlı
bir farklılık göstermektedir. İlgili çalışmada “Meslek Yüksek Okulu” mezunları (diğer
gruplar: Okuryazar, ilkokul, ortaokul, lise, lisans, yüksek lisans, doktora) daha yüksek
örgüt sağlığı algı düzeyine sahiptir. Aynı şekilde Doğan ve Bozkurt (2008),
katılımcıların eğitim durumuna göre örgüt sağlığının farklılık gösterdiğini bulmuşlardır.
Uçar (2014), Turan Hevesli (2016), Sağır (2010), Aslan, Beycioğlu ve Konan’ın
(2008) çalışmalarında eğitim düzeyi ile değişime açıklık arasında farklılık
görülmemiştir. Bingül (2006) araştırmasında, değişime açıklıkta lisans mezunu
katılımcıların en yüksek ve lise mezunlarının en düşük ortalamaya sahip olduğunu
belirtmiştir. Zadeoğluları (2010) çalışmasında, eğitim düzeyi ele alındığında lise
mezunu kişilerin değişime açıklığının her üç faktör (duygusal, davranışsal ve bilişsel)
göz önünde bulundurulduğunda üniversite ve lisansüstü mezunlarına göre daha düşük
olduğu saptanmıştır. Cordery vd. (1993), eğitimin değişimle pozitif yönde ilişkili
olduğunu ifade etmektedir. Çünkü eğitim artışı yeteneklerin daha fazla kullanılmasında
fırsatlar sunmaktadır. Devos (2007) çalışmasında, eğitim ve değişime açıklık arasında
pozitif yönlü ilişki saptamıştır. Özellikle, daha eğitimli ve yüksek hiyerarşik konumdaki
katılımcılar, değişimin açıklığı konusunda anlamlı derecede yüksek puana sahip
olmuşlardır. Iverson (1996), yüksek eğitim düzeyine sahip kişilerin artan beceri
kullanımı, çalışanların işlerinin yeni zorluklarını daha iyi karşılamasını sağladığını
belirtmektedir. Meslekle ilgili olarak, beyaz yakalı çalışanların değişimi mavi yakalı
çalışanlardan daha fazla kabul etmeleri konusunda literatürde destekler bulunmaktadır.
Daha yaşlı ve daha az eğitimli kişilerin değişime yönelik tutumlarda daha düşük hazırlık
veya olumsuz davranmaları muhtemeldir (Wanberg ve Banas, 2000). Mangundjaya,
Utoyo ve Wulandari (2015) çalışmasında, eğitim geçmişinin değişim için bireysel
açıklık boyutu ile pozitif ve anlamlı ilişki halinde olduğunu tespit edilmiştir. Yüksek
eğitim düzeyine sahip kişiler bireysel değişime hazırlık boyutunda yüksek puanlara
sahip olmaktadır.
Yıldız vd., (2013), Bayer ve Ceylan (2017), Bozkurt ve Yurt (2013)
çalışmalarında eğitim durumu değişkenine göre örgütsel bağlılık düzeylerinde anlamlı
207
fark tespit edilmemiştir. Yine Akça ve Devebakan’ın (2017) çalışmasında, araştırma
sonuçları devam bağlılığı, duygusal bağlılık ve normatif bağlılık eğitim durumuna göre
anlamlı farklılığın olmadığını göstermektedir. Yalçın ve İplik’e (2005) göre, işgörenin
eğitim düzeyi ile örgütsel bağlılığı arasında ters yönde bir ilişki bulunmaktadır.
İşgörenin eğitim düzeyi yükseldikçe örgütsel bağlılığı azalmaktadır. Bu ilişkinin nedeni,
daha yüksek düzeyde eğitime sahip olanların, örgütün karşılayamayacağı daha yüksek
beklentiler içerisinde olmaları ve daha fazla iş alternatifine sahip olmalarıdır (Yalçın ve
İplik, 2005: 400; Çöl ve Gül, 2005: 295 ). Angle ve Perry’e (1981) göre, artan yaş ve
düşük eğitim düzeyi arzu edilen alternatif eğitim alma fizibilitesini azaltmakta ve bu
nedenle bireyi mevcut örgütle sınırlama eğilimindedir.
Örgütsel bağlılık, örgüt sağlığı ve örgütsel değişime açıklık ölçek ve alt
ölçeklerinin unvana göre karşılaştırmasına yönelik varyans analizi sonuçlarına göre,
çalışanların duygusal bağlılık düzeyleri, normatif bağlılık düzeyleri ve örgütsel bağlılık
düzeyleri ile çalışanların unvanları arasında anlamlı bir ilişki bulunurken, devam
bağlılığı unvana göre anlamlı bir farklılık göstermemektedir. Ankete katılan bireylerin
ortalamaları incelendiğinde tıbbi sekreter çalışanların duygusal bağlılık düzeyleri,
normatif bağlılık düzeyleri ve örgütsel bağlılık düzeylerinin diğer branşlardaki
çalışanlara göre daha yüksek olduğu görülmüştür. Katılımcıların örgüt sağlığı algıları,
duygusal değişime açıklık algıları, bilişsel değişime açıklık algıları, davranışsal
değişime açıklık algıları ve örgütsel değişime açıklık algılarının unvana göre anlamlı bir
farklılık gösterdiği tespit edilmiştir. Ortalamalar incelendiğinde tıbbi sekreterlerin örgüt
sağlığı algıları, bilişsel değişime açıklık algıları, davranışsal değişime açıklık algıları ve
örgütsel değişime açıklık algılarının diğer gruplara göre daha yüksek olduğu
saptanırken, doktorların ise duygusal değişime açıklık algılarının ise diğer gruplara
oranla daha yüksek olduğu tespit edilmiştir (Bkz. Tablo 50.).
Civanoğlu’nun (2015) çalışmasında, araştırmaya katılan sağlık çalışanlarının
normatif, devam ve duygusal bağlılık puan ortalamaları unvan (doktor, hemşire, sağlık
memuru, diğer) değişkenine göre anlamlı bir farklılık göstermiştir. Sonuca göre,
normatif bağlılıkta sağlık memuru çalışanlar daha yüksek ortalama puana sahipken,
duygusal bağlılıkta doktor unvanına sahip çalışanlar daha yüksek puana sahip
olmuşlardır. Devam bağlılığı boyutunda ise doktor unvanına sahip çalışanlar diğer
208
gruplara göre daha düşük puana sahip olmuşlardır. Özkan (2017), çalışma pozisyonuna
göre örgütsel bağlılığın sadece duygusal bağlılık boyutunda anlamlı farklılık
saptamıştır. Buna göre, doktor unvanına sahip çalışanların duygusal açıdan bağlılıkları
daha düzeyi yüksektir. Özata’a (2015) ait çalışmada, duygusal bağlılık açısından sağlık
personelleri idari personellere oranla daha yüksek ortalama puana sahiptir. Gider vd.
(2011) araştırmasında, tıbbi sekreterlerin algıladıkları örgütsel bağlılık seviyesi hemşire
unvanına sahip çalışanlardan daha yüksek bulunmuştur. Öztürk’e (2013) ait çalışmada,
unvan değişkeni ile duygusal, devam ve normatif bağlılık boyutları arasında istatistiksel
olarak anlamlı farklılık bulunmuştur. Aynı çalışmada yönetici personel, yardımcı
hizmetli ve diğer görev grubunda olanların duygusal bağlılıkları doktorların
ortalamasından anlamlı derece daha yüksektir. Hemşire-ebe, idari memur ve diğer görev
grubunda bulunanların devam bağlılığı ortalaması doktor ve sağlık memuru/ATT görev
grubunun ortalamasından, yardımcı hizmetli görev grubunda bulunanların ortalaması da
yönetici personel, doktor, hemşire-ebe, özel güvenlik ve sağlık memuru/ATT görev
grubunun ortalamasından anlamlı derecede daha yüksektir. İdari memur, bilgi işlem
elemanları, yardımcı hizmetler ve diğer görev grubunda bulunanların normatif bağlılık
ortalaması doktor görev grubunda bulunanların ortalamasından, yardımcı hizmetler ve
diğer meslek grubunda bulunanların ortalaması da hemşire-ebe ve sağlık memuru/ATT
görev grubunda bulunanların ortalamasından anlamlı derecede daha yüksektir (Öztürk,
2013). Taşkaya ve Şahin (2011) çalışmasında, meslek grupları açısından; hekimlerin
bağlılık düzeylerinin ebe-hemşire ve sağlık teknisyenlerinden (röntgen ve laboratuar)
daha düşük olduğu belirlenmiştir. Bu durumun hekimlerin diğer sağlık çalışanlara göre
halihazırda çalıştıkları kurumların dışında başka kurum ve alanlarda daha kolay iş
bulabilmelerinden kaynaklandığı düşünülmektedir. Hemşirelerin çalıştıkları hastanelere
bağlılığı hekimlere oranla biraz daha yüksektir (Taşkaya ve Şahin, 2011).
Örgütsel bağlılık, örgüt sağlığı ve örgütsel değişime açıklık ölçek ve alt
ölçeklerinin çalıştıkları bölüme göre karşılaştırmasına yönelik varyans analizi
yapılmıştır. Sonuçlara göre; katılımcıların duygusal bağlılık düzeyleri, normatif bağlılık
düzeyleri, örgütsel bağlılık düzeyleri, örgüt sağlığı algıları, duygusal değişime açıklık
algıları, bilişsel değişime açıklık algıları, davranışsal değişime açıklık algıları ve
örgütsel değişime açıklık algıları çalıştıkları bölüme göre anlamlı bir farklılık gösterdiği
istatistiksel olarak söylenebilir. Ortalamalar incelendiğinde, idari biriminde çalışanların
209
duygusal bağlılık düzeyleri, normatif bağlılık düzeyleri ve örgütsel bağlılık düzeyleri
diğer birimlere göre yüksekken, poliklinikte çalışanların ise örgüt sağlığı algıları,
duygusal değişime açıklık algıları, bilişsel değişime açıklık algıları, davranışsal
değişime açıklık algıları ve örgütsel değişime açıklık algıları diğer birimlere göre
yüksek olduğu tespit edilmiştir (Bkz. Tablo 51.).
Sarıkaya’nın (2014) Kahramanmaraş Necip Fazıl Şehir Hastanesi’nde
gerçekleştirdiği çalışmasında, örgütsel bağlılığın boyutları, çalışanların kurumda
çalıştıkları birim (yataklı servis, poliklinik, hasta kabul, diğer) dağılımı bakımından
anlamlı bir farklılık göstermemiştir. Uysal’ın (2014) Alanya Atatürk Devlet
Hastanesi’nde hemşireler üzerinde gerçekleştirdiği araştırmasında, çalışılan birim
değişkenine göre çalışanların duygusal bağlılık, devam bağlılıklarına ait önermeler,
hakkındaki algılarının istatistiksel anlamda fark göstermediği sonucuna ulaşılmıştır.
Aynı çalışmada, çalışılan birim değişkenine göre normatif bağlılık düzeyinde
istatistiksel farklılık tespit edilmiştir. Sonuca göre, idari birim çalışanlarının normatif
bağlılık algılarının daha yüksek olduğu görülmüştür. Yazar bunun nedeninin daha çok
yönetim alanında çalışan hemşireler olmalarından kaynaklandığıyla ilişkili açıklamıştır.
Umutlu (2017) çalışmasında, çalışılan birim (cerrahi, dahili, ameliyathane) değişkenine
göre çalışanların örgütsel bağlılık ve alt boyutlarında anlamlı fark bulunmamıştır.
Araştırmanın amacını gerçekleştirmek için kurulan YEM Modeli sonucunda;
örgütsel bağlılık üzerindeki bir birimlik artışın; duygusal bağlılıkta 0.76 birimlik bir
artışa, normatif bağlılıkta 0.88 birimlik bir artışa, devam bağlılığında 0.35 birimlik bir
artışa ve örgüt sağlığı üzerinde 0.75 birimlik bir artışa ve örgütsel değişime açıklıkta
0.29 birimlik bir artışa sebep olduğunu söylemek mümkündür. Örgütsel değişime
açıklık üzerinde bir birimlik artış ise; davranışsal değişime açıklık üzerinde 0.98
birimlik bir artışa, duygusal değişime açıklık üzerinde 0.46 birimlik bir artışa, bilişsel
değişime açıklık üzerinde 0.76 birimlik bir artışa ve örgüt sağlığı üzerinde ise 0.08
birimlik bir artışa sebep olduğu görülmektedir (Bkz. Şekil 23.). Araştırmanın temel
amacına yönelik sonuçları yansıtan bu bulgular birkaç biçimde yorumlanabilir.
Öncelikle bulgulara göre örgütsel bağlılığın, örgüt sağlığı üzerinde oldukça önemli bir
etkiye sahip olduğu söylenebilir. Örgütsel bağlılık literatüründe de değinildiği üzere
örgütün değerlerini, inançlarını, amaçlarını benimsemeyi beraberinde getiren, çalışanın
210
örgüte genellikle duygusal olarak bağlanması durumudur. Örgütlerdeki çalışanların
örgütsel bağlılık düzeylerinin yüksek olması bir yönüyle beklentilerinin karşılanması,
olumlu iklim ve kültür yapısı, çalışanların sorunlarının çözümü, olumlu liderlik
davranışları, ödüllendirmelerin ve ücretlerin eşit düzeyde dağıtımı ile
sağlanabilmektedir. Bu faktörlerin her birinin olumlu olması aynı zamanda örgütün
sağlıklı olduğunun göstergeleri arasındadır. Örgüt sağlığına yönelik olarak; çalışanların
örgütlere sevinerek gelmesi, üretilen mal veya hizmetin kalitesine önem vermesi,
vakitlerini daha çok üretime ayırmaları, dayanışma ve arkadaşlık hislerinin mevcutluğu,
moral ve motivasyon düzeylerinin yüksek olması, kurumsal hedeflere ulaşma, örgütün
itibarının artırıcı faaliyetler gibi özellikler esasında örgütsel bağlılığın olumlu örgütsel
sonuçları arasında açıklanabilir. Araştırma bulgularından bir diğeri örgütsel bağlılık ve
örgütsel değişime açıklıkla ilgili korelasyon ilişkisidir. Sonucun bu şekilde çıkmasında,
Örgütsel bağlılığı yüksek çalışanların örgütün amaçlarını benimsemesi, örgütsel değişim
sürecinde daha destekleyici, katılımcı ve değişime açık tutum geliştirmesine olanak
sağlamasının etkili olduğu ifade edilebilir. Ayrıca bir diğer bulgu örgütsel değişime
açıklık ve örgüt sağlığı ilişkisidir. Örgütlerin sağlıklı olması, çağın gereklerine uyum
sağlamayı, yenilikleri ve değişimleri süratle uygulamayı ve diğer örgütlerle rekabet
edilebilir biçimde insan ve teknolojik kaynaklara sahip olmayı gerektirmektedir. Bu
sebeplerden dolayı örgütlerin değişime hızlı adapte olması ve değişime açık çalışanlara
sahip olması örgüt sağlığı üzerinde etkilidir. Ancak YEM sonucuna göre örgütsel
değişime açıklıktaki bir birimlik artış örgüt sağlığı üzerinde 0.08 birimlik bir artış
sağlamıştır. Bu artış anlamlı olsa da genel olarak bu sonuçlar, örgüt sağlığı üzerinde
diğer bazı faktörlerin (liderlik, iş tatmini vb.) daha fazla etkili olabileceği şeklinde
yorumlanabilir. Örgüt sağlığı ile ilgili yapılacak gelecek çalışmalarda örgütsel bağlılıkla
birlikte diğer örgüt teorileri veya yaklaşımları ele alınabilir.
YEM sonuçları da göstermiştir ki örgütsel bağlılık örgütler için oldukça önemli
bir konuma sahip konular arasındadır. Bu nedenle daha yüksek seviyelerde örgütsel
bağlılık, memnuniyet ve uyum sağlamak isteyen örgütlerdeki yöneticilerin daha insan
odaklı, teşvik edici, adil, inançlı ve daha fazla kişisel özgürlüğe izin veren daha uyumlu
bir yaklaşım benimsemeye çabalamaları gerekir. Buna benzer şekilde zorlayıcı, harekete
geçiren ve yaratıcılığı arttıran bir örgüt kurmak geleneksel yönetici tutum ve
davranışlarında değişim yapılmasını gerektirir (Odom vd., 1990). Çalışanların,
211
kurumlarına bağlanmalarını ve gerçekten içten gelen bir istekle görevlerini
yapabilmelerini sağlayacak bir ortam hazırlaması gerekir. Örgüt iklimi örgütsel
bağlılığın oluşturulmasında en önemli etmenlerden biridir. Örgütsel bağlılık, kurum
içinde uygulanan politikalar, yönetimin astlarına karşı tutumları, örgüt içi fiziki çalışma
koşulları, çalışanların kendi aralarındaki ilişkiler vb. birçok örgüt iklimi unsuru
sonucunda oluşacaktır (Yüceler, 2009: 455). Bağlılık bireyin işe ilgi, sadakat, örgüt
değerlerine inanama şeklinde örgüte karşı psikolojik eğilimini gösteren tutum veya
davranıştır. Çalışanın örgüte bağlanmasını sağlayabilmek için, çalışanın katılımı
sağlayan sistemler ve üst yönetim tarafından gerçekleşen sembolik faaliyetler, hem içsel
hem de dışsal ödülleri kapsayan bir ödül sisteminin kurulması gereklidir (Yüksel, 2000:
177). Bazı örgütler, bazı teşvikler, emeklilik planları, örgüte özgü beceri eğitimi ve
benzeri yollarla çalışanları örgüte bağlamayı açıkça denemektedir (Meyer vd., 1991).
Örgüt yöneticileri işgörenlerin örgütten ayrılmasını önlemek ve bağlılığı arttırmak için
örgütte çalışanlara yükselme olanağı verme, çalışma ilişkilerini yeniden düzenleme,
ücreti artırma ve değişik özendiriciler sunma gibi yöntemlere başvurabilir (Dereli, 1981:
241). Yöneticilerin, işgörenlere örgütün değerli birer elemanı oldukları mesajını
vermeleri, karara katılmalarını cesaretlendirmeleri, örgüt içi iletişimi sağlıklı bir şekilde
yürütmeleri arzu edilen örgütsel bağlılığın oluşması için esas yöntemlerden birkaçı
olacaktır (Bayram, 2005).
Mueller vd. (2012), örgüt sağlığı ile ilgili girişimler, bir yandan baş etme
becerileri, özyeterlilik veya sağlık okuryazarlığını oluşturma veya güçlendirme gibi
bireysel sağlık davranışlarını değiştirmeyi amaçlarken, diğer taraftan örgüt yapısını ve
stratejileri değiştirmeyi amaçlamaktadır. Bununla birlikte yüksek iş kaynakları, düşük iş
gereksinimleri ve devam eden optimizasyon süreçleri ile sağlığın teşviki ve
geliştirilmesi için bir çalışma ortamına yönelik kültür; yalnızca genel refah ve sağlığa
değil, aynı zamanda yönetimle ilişkili, mesleki adanmışlık, tükenmişlik, işe devamsızlık
ve presenteizm gibi sonuçları etkileyebilmektedir. Sonuç olarak değişimin bireysel ve
örgütsel hazırlıklarının planlanması, yöneticilerin örgüt sağlığı süreçlerini etkin bir
şekilde yönetmelerine yol gösterebilir.
Sağlıklı bir sistem; iş süreçlerini iyileştirmek için yeni prosedürler bulmaya, yeni
hedeflere doğru ilerlemeye, yeni ürün veya hizmet çeşitlerini üretmeye, kendini
212
çeşitlendirmeye ve zaman içinde daha çok farklı hale gelme eğiliminde olacaktır. Bir
anlamda, böyle bir sistemin rutinleştirilmesi ve standart kalması yerine büyümek,
gelişmek ve değişmek gibi ana amaçlarının olduğu söylenebilir (Miles, 1965: 20). Ayık
vd. (2016) çalışmasında, ortaokul öğretmenlerinin algılarına göre okul müdürlerinin
dönüşümcü liderlik davranışları ile okulların değişime açıklığı arasındaki ilişkiyi
incelemiştir. Çalışma sonucunda, okul müdürlerinin dönüşümcü liderlik davranışları ile
okulların değişime açıklığı arasında pozitif yönde anlamlı ilişkide olduğunu
bulunmuştur. Clark ve Fairman’a (1983) göre değişim, örgütsel yaşamın bir gerçeğidir.
Eğer yöneticiler ve liderler etkili olabilirlerse, değişimlerin rastgele gerçekleşmesine
izin vermezler. Bunun yerine, karşı karşıya kalınacak kaçınılmaz yeni koşulların
ardışıklığını yönetmeye hazır olmaları gerekir. Bu görüş herhangi bir değişim çabasının
başarılı olabilmesi için, sistemin sağlıklı olması gerektiği düşüncesiyle
ilişkilendirilmiştir. Bu nedenle, sağlıklı bir örgütün geliştirilmesi ve sürdürülmesi,
muhtemelen örgütteki değişimi teşvik etmenin en önemli yönünü belirtir.
Bingül’ün (2006) tez çalışmasında, örgütsel düzeyde kriz algısı (örgüt
bireylerince algılanan kriz) ile değişime açıklık arasında pozitif yönlü korelasyon
ilişkisi tespit edilmiştir. Wanberg ve Banas (2000), yöneticilerin değişim sürecinde
çalışan tavsiye ve önerilerini dikkate almalarını ve değişimin kabulünün yüksek
düzeyde gerçekleşmesi için katılımı da sağlamaları gerektiğini belirtmektedir. Değişim
sürecinde çalışanların yüksek düzeyde katılım sağlaması; değişimin daha fazla destek
görmesi ve çalışanlar arasında daha az stres görülmesiyle sonuçlanabilmektedir. Ayrıca
bunlara ek olarak değişimin kabulü ve değişime hazırlığın daha yüksek düzeyde
olmasını sağlayabilmektedir. Gılıç’ın (2015) araştırma sonuçlarına göre; ilkokul ve
ortaokullardaki öğretmenlerin kararlara katılma düzeyleri ve okullarındaki egemen okul
kültürü ile değişime hazır olma düzeyleri arasında anlamlı bir ilişki bulunmaktadır.
Turan Hevesli (2016) araştırması sonucunda, değişime açıklık ile paylaşımcı liderlik
arasında yüksek korelasyon ilişkisi olduğunu belirlemiştir. Çalışma sonucunda
paylaşılan liderliğin, iç girişimcilik ve değişime açıklığın belirleyici bir değişkeni
olduğu sonucuna varılmıştır. Zayim’in (2010) çalışma sonuçları, öğretmenlerin
değişime hazır olma durumları ve algıladıkları örgütsel güven arasında anlamlı bir
korelasyon olduğunu göstermiştir. Sonuç olarak, örgütsel güvenin çalışanların değişime
hazır olma tutumuyla ilişkili önemli bir örgütsel değişken olduğu belirtilmiştir. Chawla
213
ve Kelloway (2004) iletişim ve iş güvenliğinin direk veya prosedürel adalet aracılığıyla
değişime açıklığı açıklamada pozitif etkiye sahip olduğunu belirtmektedir. Yazarların
çalışmasında katılım ve değişime açıklık arasındaki doğrudan ilişki tespit edilememiştir.
Foks’un (2015) araştırma sonuçları, iletişim değişkenlerinin (katılım ve bilgi)
çalışanların değişime bağlılıklarında en iyi yordayıcılar olduğunu göstermiştir. Ning ve
Jing’in (2012) çalışmasında, değişime yönelik duyuşsal ve normatif bağlılıkların her
ikisi de duygusal tükenme ile negatif korelasyona sahipken, değişime devam bağlılığı
duygusal tükenme ile pozitif yönde ilişkili olarak bulunmuştur. Foks’un (2015)
çalışmasında, çalışanın önceki değişim çabalarına yönelik pozitif deneyimi değişime
bağlılıkla ilişkili bulunmamıştır. Kişinin bir değişim durumunda başarılı olma
kabiliyetine olan inancı (özyeterliliği) değişimin başarısı için pozitif etki yapmaktadır.
Bu nedenle örgütsel değişime bağlılık, özyeterliliğin düşük olduğu zamanlarda daha
fazla kendini gösterecektir. Bir çalışan değişim sürecine büyük oranda katılabilirse,
örgütsel değişikliğe bağlı olmada daha fazla kararlı olabilmektedir.
Karagüzel’in (2012) çalışmasında, örgüt sağlığının bütün boyutlarının artması
örgütsel bağlılığın duygusal bağlılık boyutunu kuvvetli ve pozitif bir şekilde etkilediği
sonucuna ulaşılmıştır. Yine aynı çalışmada örgüt sağlığının bütün boyutlarının artması
örgütsel bağlılığın normatif bağlılık boyutunu kuvvetli ve pozitif bir şekilde
etkilemektedir. Bunun yanında örgütsel bağlılığın bazı boyutlarının artması örgütsel
bağlılığın devam bağlılığı boyutunu hiç etkilemezken, örgüt sağlığının bazı boyutlarının
artması örgütsel bağlılığın devam bağlılığı boyutunu çok zayıf şekilde artırmaktadır
(Karagüzel, 2012). Korkmaz’ın (2011) araştırmasında, okul iklimi ve okul sağlığının
okul çalışanlarının örgütsel bağlılıkları üzerinde etkili bir faktör olup olmadığı
belirlenmeye çalışılmıştır. Analiz sonuçları, öğretmenlerin örgütsel bağlılığını
yordamada örgüt sağlığının boyutlarının güçlü bir şekilde ilişkili olduğunu göstermiştir.
Aynı çalışmada, örgüt sağlığı değişkeni öğretmenlerin örgütsel bağlılık algılarındaki
varyansın tek başına %45’ini açıklarken, örgüt iklimi örgütsel bağlılık algısındaki
varyansın % 35’ini açıkladığı görülmüştür. Örgüt sağlığı ile örgüt iklimi değişkenleri
birlikte ele alındığında ise, öğretmenlerin örgütsel bağlılık algılarındaki varyansın
%48’ini açıklamışlardır. Buna göre, örgüt iklimi değişkeninin örgütsel bağlılığın
yordanmasında sadece %3’lük bir katkı sağladığı belirtilmiştir (Korkmaz, 2011). Daft
(2006), sağlıklı örgütlerde çalışanların daha bağlı, dürüst, yardımsever, yüksek moral ve
214
motivasyon düzeyine sahip olduğunu ifade etmektedir. Salajeghe ve Movahergaze
(2016) örgütsel bağlılık, örgüt sağlığı ve ekip yaratıcılığı arasındaki ilişkiyi araştırmış
ve sonuçta örgütsel bağlılık, örgüt sağlığı ve ekip yaratıcılığı arasında anlamlı bir ilişki
olduğunu göstermişlerdir.
Cox ve Leiter’e (1992) göre, örgüt sağlığı açısından düşüldüğünde bir sağlık
kurumu hizmet kalitesini; yönetim yapısı, prosedürlerin yönetimi ve dizaynı aracılığıyla
direkt olarak etkileyebilirken; çalışan bağlılığı ve refahını sağlayarak indirekt şekilde
etkileyebilir. Sağlıklı örgütler, çalışanlarının refah ve bağlılığını arttırmaya yönelik
çabalarda bulunduklarında, sağlıksız olanlara kıyasla hizmet kalitesini büyük oranda
artırmaktadır. Sağlıksız örgütlerde; hizmetler özellikle düşük kalitede, çalışan refahı ve
çalışan bağlılığı düşük düzeyde, yönetimsel prosedür ve uygulamalar da yetersiz
seviyededir. Hem direkt hem de indirekt etkileri düşünüldüğünde örgüt sağlığı,
örgütlerin verdikleri hizmetler üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Taheri Lari vd.
(2015), çalışmasında finansal denetim ve örgüt sağlığı arasında pozitif ilişkiyi
saptamışlar ve bu ilişkide örgütsel bağlık düzenleyici (moderatör) etki göstermiştir.
Diğer yandan örgütsel bağlılık, örgüt sağlığı ve finansal denetim arasındaki ilişkinin
artmasını sağlamaktadır. Taheri Lari vd. (2015) göre örgüt sağlığı, örgütlerin doğru
kararları almalarında, politika uygulamalarında ve sonuç olarak hizmetlerinin
kalitesinde etkililiğe ve verimliliğe olumlu etki yapmaktadır. Tsui ve Cheng (1999),
okulların örgütsel sağlığı ile öğretmen bağlılığı ilişkisini araştırdıkları çalışmasında;
örgüt sağlığının moral, saygı ve örgütsel bütünlük gibi boyutlarının, öğretmenlerin
kişisel nitelikleri (mesleğin konumu, evlilik durumu ve okuldaki hizmet süresi gibi) ile
olan etkileşimleri yoluyla bağlılıkla ilişkili olduğunu ileri sürmektedir. Sonuçta,
okulların örgüt sağlığı ile öğretmenlerin bağlılığı arasındaki ilişkinin öğretmen
özelliklerine bağlı olduğunu belirtmektedirler. Yazarlar okulların örgütsel sağlığını
tahmin etmede, öğretmenlerin bağlılık düzeyini belirlemenin yararlı bir düşünce
olduğunu önermektedirler (Tsui ve Cheng, 1999).
Shirali vd. (2013) araştırmasında, örgüt sağlığının yedi boyutu (örgütsel
bütünlük, yönetici etkisi, saygı, kaynak desteği, moral ve akademik önem, teşvik yapısı)
ve örgütsel bağlılığın (duygusal, devam ve normatif) boyutları arasındaki ilişkiyi
ölçmeye çalışmışlardır. Araştırma sonuçlarına göre, yöneticilerin örgütsel bağlılık
215
düzeyleri ile örgüt sağlığı algıları arasında anlamlı ve pozitif bir ilişki olduğu ortaya
çıkmıştır. Hayat vd. (2015) çalışmasında, okulların örgüt sağlığının geliştirilmesi ve
öğretmenlerin örgütsel bağlılığının geliştirilmesi ele alınmıştır. Sağlıklı okullardaki
öğretmenler, öğretme ve öğrenme konusunda kararlı oldukları sonucuna ulaşılmaktadır.
İlgili araştırmanın sonuçlarına göre, okulların örgüt sağlığı ile öğretmenlerin örgütsel
bağlılığı arasında yüksek ve pozitif bir korelasyon olduğu ortaya çıkmıştır. İşverenlerin,
en yüksek değere sahip olan insan kaynaklarını korumak için örgüt sağlığını
geliştirmeleri gerekir. Yöneticiler, çalışanların bağlılıklarını artırmak ve personelin
düşük devir oranını korumak için kurumlarının örgüt sağlığını geliştirmeye yönelik
çabalar göstermelidir (Hayat vd., 2015). Farzad vd. (2016), örgüt sağlığı ile çalışanların
bağlılığı arasında önemli korelasyon ilişkisini saptamıştır. Bu ilişkiyi göz önüne alarak,
örgütlerin yapıcı fikirlerin kullanılmasında sağlık ve çevre sorunlarına karşı çalışanları
koruma çabaları onları olumlu yönde etkileyebilir. Ayrıca samimi bir iklim oluşturma,
farklılıklara saygı duyma ve ayrımcılığı önleme gibi uygulamalar; çalışan moralini,
bağlılığını ve sadakatini arttırmada etkili olabilmektedir. Sonuçta, örgüt sağlığı ve
boyutları ile örgütsel bağlılık arasındaki ilişkinin anlamlı olduğunu ortaya konulmuştur.
Sezgin’in (2009) ilköğretim okullarındaki öğretmenlerin örgütsel bağlılık ve okul
sağlığı algıları arasındaki ilişkiyi incelediği araştırmasında; okul sağlığının, örgütsel
bütünlük, profesyonel yönetici liderliği ve moral boyutları öğretmenlerin uyuma bağlı
bağlılıklarını tahmin etmede negatif etkiye sahip olduğu bulunmuştur. Bununla birlikte,
öğretmenlerin içselleştirme bağlılığı, bu üç örgüt sağlığı boyutu tarafından pozitif yönlü
tahmin edilmiştir. Özdeşleşme bağlılığını tahmin etmede önemli olan tek okul sağlığı
boyutu profesyonel liderliktir. Okul sağlığının diğer iki boyutu olan akademik önem ve
kaynak desteği, bağlılık faktörlerinde önemli bir etkiye sahip değildir.
Çağlar (2013b) araştırmasında; okulların değişime açıklık düzeyi ile
öğretmenlerin örgütsel bağlılık düzeyleri arasında orta düzeyde olumlu bir ilişkinin
olduğunu, her iki düzeyin, okul türü, öğretmen ve öğrenci sayısı değişkenlerine göre,
gruplar arasında anlamlı farklılık gösterdiğini bulmuştur. Zadeoğulları (2010)
araştırması sonucunda, örgütsel bağlılığın devam bağlılığı boyutu ile değişime açıklığın
duygusal tutum ve davranışsal tutum boyutları arasında anlamlı düzeyde ilişki olduğu
görülmüştür. Diğer boyutlar arasında anlamlı ilişki bulunmamıştır. Aynı çalışmada
genel olarak tüm sonuçlar ele alındığında, değişime açıklık ile örgütsel bağlılık
216
arasındaki ilişkinin kısmi olarak oluştuğu görülmüştür. Nafei (2014), çalışmasında
örgütsel değişimle örgüt bağlılığı arasında pozitif ilişki olduğu sonucuna ulaşmıştır.
Bommer vd. (2005), örgütlerde sinik çalışanların örgütsel bağlılıklarının düşük
seviyelerde olmasının muhtemel olduğunu ve bu nedenle işe gitmeme, şikâyet etme ve
işten ayrılma ihtimallerinin de daha yüksek olduğunu ifade etmektedir. Oreg (2006)
çalışmasında; kariyer sonuçlarıyla olan ilişkiler açısından değişimle baş etme, en çok
kariyer platosu, örgütsel bağlılık ve iş doyumu ile ilişkilendirilmiştir. Sonuçlar aynı
zamanda örgütsel değişimle baş etmenin dışsal (maaş, iş düzeyi, iş performansı vb.) ve
içsel (örgütsel bağlılık, iş doyumu vb.) kariyer sonuçlarıyla ilişkili olduğunu
göstermiştir. Oreg (2006), değişim hakkındaki bilginin az olmasının daha az davranışsal
ve bilişsel dirençle ilişkili olduğunu vurgulamaktadır. Duygusal direnç; iş tatmini ile
negatif ilişkili iken, davranışsal direnç işten ayrılma niyetiyle pozitif yönde ilişkilidir.
Ayrıca bilişsel direnç, devam bağlılığı ile negatif ilişkilidir. Başka bir ifade ile değişim
sürecinde stresli, endişeli ve sinirli olan çalışanların iş tatmininin düşük düzeyde
olduğu, değişime karşı olumsuz hareket ettikleri ve örgütten ayrılma niyetlerinin daha
yüksek olduğu görülmektedir. Benzer şekilde değişim hakkında negatif bilişsel
değerlendirmelere sahip çalışanlar, örgütte kalmalarına karşın değişimin değerine daha
az inanmaktadırlar. Wanous vd., (2000) çalışmasında, örgütsel değişim hakkındaki
sinizm düzeyi ile örgütsel bağlılık arasında negatif yönde korelasyon ilişkisi
bulunmuştur. Yousef (2000) çalışmasında, duygusal bağlılığın direkt ve pozitif şekilde
örgütsel değişime yönelik duygusal ve davranışsal eğilimleri etkilediği sonucuna
ulaşmıştır. Herscovitch ve Meyer’in (2002) araşmasında, örgütsel bağlılıkla değişime
verilen yanıtlar ve değişime yönelik olumlu tutum arasında ilişki olduğu bulunmuştur.
Gomes (2009), örgütsel değişimde algılanan özyeterlilik, iş tatmini ve duygusal bağlılık
pozitif yönde ve anlamlı ilişkiye sahiptir. Örgütsel bağlılık, örgütsel değişimin önemli
bir belirleyicisi konumundadır. Bazı araştırmalara göre örgütsel bağlılık, davranışsal
niyetleri iş tatminine göre daha iyi açıklamaktadır. Yüksek örgütsel bağlılığı olan
çalışanlar, hastane adına çok daha fazla çaba harcamaya isteklidir, hastanenin hedefleri
ve değerleri ile daha uyumludur. Dolayısıyla bu tür çalışanların örgütsel değişimi kabul
etme olasılığı daha yüksektir (Iverson, 1996). Kerber ve Buono (2004), planlı bir
değişimin, örgüt üyelerinin enerji, heyecan ve bağlılıklarına dayanmasına rağmen, örgüt
liderleri tarafından başarılı ve sürdürülebilir olma konusunda sürekli desteklenmesi ve
217
teşvik edilmesini önermektedir. Örgütsel bağlılık, örgütsel değişim üzerinde etkili
önemli faktörlerden biridir (Yousef, 2000). Dolayısıyla bağlılık, çalışanın değişimi
kabullenmesinde önemli roller oynamaktadır ve sonuçta örgütsel değişimin kabulüne
yönelik isteklilik ortaya çıkmaktadır. Özetle yüksek bağlılık düzeyine sahip çalışanların
değişim projelerini desteklemede daha fazla çaba gösterdiği görülmektedir. O halde
çalışanların değişime yönelik tutumlarının pozitif yönde geliştirilmesi gereklidir (Nafei,
2014). Peccei vd. (2011) araştırma sonuçlarında; örgütsel bağlılık, değişim sürecine
katılım ve değişimin yararı algısı değişime karşı direnme ile negatif ilişkili
bulunmuştur. Vakola ve Nikolau (2005), değişime yönelik tutumla, stres faktörleri
arasında negatif yönlü ilişki olduğunu ifade etmektedir. Yüksek stres düzeyine sahip
çalışanlar düşük düzeyde bağlılık ve değişim girişimlerini kabul etmede yüksek
düzeyde isteksiz davranabilmektedir. Değişime yönelik tutum üzerindeki en önemli etki
mesleki stresörler aracılığıyla olumsuz iş ilişkilerinden kaynaklanmaktadır. Bu konuda
bazı araştırmacıların, yüksek bağlılık düzeyine sahip çalışanların kendi çıkarlarını tehdit
eden bir değişimi algıladıklarında, değişime direndiklerini de tespit ettiklerini ifade
etmek gerekir (Vakola ve Nikolau, 2005). Lau ve Woodman’a (1995) göre, bir çalışanın
örgüte bağlılık düzeyi, onu değişimi değerlendirme düzeyini etkileyebilir. O halde
yüksek düzeyde bağlılığa sahip kişilerin yararlı olarak algılanan değişim çabalarının
kabulünde ve hazırlığında daha olumlu tutum içinde olduğu belirtilebilir. Benzer bir
şekilde yüksek bağlılık sahibi bir kişi, örgüt için zararlı görülen bir değişime güçlü
şekilde direnmesi beklenmektedir. Ayrıca çalışan spesifik bir değişimde olumsuz tepki
verebilmektedir. Özellikle güçlü duygusal bağlılığa sahip bir çalışanın, örgütün temel
değer ve amaçlarını farklılaştırmaksızın değişimin kabulünü daha fazla istemesi ve
değişimi örgüt için yararlı görmesi gerekir. Çünkü örgütsel bağlılık, örgütün amaç ve
değerlerindeki bir inancın yansımasıdır (Yousef, 2000). Cordery ve diğerlerine (1993)
göre, karşılanmamış beklentiler genellikle bağlılığın azalmasına öncülük etmektedir.
Değişime karşı olumsuz tutum benimseme; ücret dağıtım düzeninde karşılanmamış
beklentiler, iş güvenliği, iş ilişkileri ve iş çevresinin diğer yönlerinden
kaynaklanabilmektedir.
Hastane çalışanlarının örgütsel bağlılık, örgüt sağlığı ve örgütsel değişime
açıklık algıları arasındaki ilişkileri incelemek amacıyla Afyonkarahisar ili yerelindeki
218
hastanelerde gerçekleştirilen araştırmada, bulgular ve istatistikî sonuçlar
değerlendirildiğinde yapılacak öneriler şöyledir;
Hasta çalışanlarının öncelikle örgütsel bağlılık düzeylerinin yükseltilmesi
gereklidir,
Örgütsel bağlılığı yükseltme konusunda yöneticilerce çalışanlara ödüller
verilmeli ve bazı özendiriciler sunmalıdır,
Çalışanların örgüt içi süreçlere katılımının sağlanması ve çift yönlü iletişim
örgütsel bağlılığı artırabilir,
Çalışanların sorunlarının çözümü, sosyal aktiviteler, çalışan beklentilerinin
yeterince karşılanması ve olumlu liderlik davranışları bağlılığı artırmada ele
alınmalıdır,
Sağlıklı bir hastane oluşturmak için kurum içerisinde sağlıklı bir iletişim ağı
kurulmalıdır,
Çalışanların birer değer olarak benimsenmesi ve herkesin saygıya değer verdiği
bir iklim oluşturulmalıdır,
Kurum içindeki ücret ve kaynakların dağıtımında adalet sağlanmalıdır,
Çalışanlara genel olarak davranılması, moral ve motivasyonlarının artırılması
gereklidir,
Çalışanlara kariyer hedeflerinde kolaylık sağlanmalı ve liyakate önem
verilmelidir,
Değişim sürecinde çalışanlar yeterince bilgilendirilmeli ve bu konuda özellikle
hizmet içi eğitim sağlanmalıdır,
Değişimle ilgili konularda planlar yapılırken çalışan görüş ve önerileri dikkate
alınmalıdır,
Değişim sürecinde ve sonrasında yöneticiler çalışanlara destek olmalı ve
sorunlar zamanında çözülmelidir,
Değişimde tecrübeli ve iletişim yeteneği yüksek liderler görev almalıdır,
Değişim sürecinde değişime açıklığı sağlamak için değişimin olumlu yönleri
vurgulanmalı ve değişim sonrası süreçlerin iyileşmesi uygun şekilde ele
alınmalıdır,
Değişimler gerçekleştirilirken gerekli alt yapı hazırlanmalı ve değişim ekibi
oluşturarak etkin bir süreç yönetimi uygulanmalıdır.
219
KAYNAKÇA
Akat, İ., Budak, G. ve Budak, G., (1999), İşletme Yönetimi, Barış Yayınları, İzmir.
Akbaba, S., (1997), Ortaöğretim Okullarının Örgüt Sağlığı (Bolu İli Örneği), Ankara
Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Eğitim Yönetimi ve Planlaması
Anabilim Dalı, Yayınlanmamış Doktora Tezi, Ankara.
Akbaba, S.,(2001), Örgüt Sağlığı, Nobel Yayın Dağıtım, 1. Basım, Ankara.
Akça, S. ve Devebakan, N., (2017), Sağlık Kurumlarında Çalışanların Kurumda Kalma
ya da Ayrılma Kararlarının Belirlenmesinde Örgütsel Bağlılığın Etkisi: İzmir
İlinde Bir Araştırma, Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi Ve İdari Bilimler
Fakültesi Dergisi, Cilt:32, Sayı:2, Yıl:2017, ss. 239-261.
Akıncı, Z.B., (1998), Kurum Kültürü ve Örgütsel İletişim, İletişim Yayınları, Cep
Üniversitesi, 1. Baskı, İstanbul.
Aktan, C.C., (1999), Toplumsal Dönüşüm ve Türkiye, Milliyet Yayınları, İstanbul.
Aktan, C.C., (2003), Değişim Çağında Yönetim, Sistem Yayıncılık, 1. Basım, Aralık-
2003, İstanbul.
Allen, N.J. and Meyer, J.P., (1990), The Measurement and Antecedents of Affective,
Continuance and Normative Commitment to the Organization, Journal of
Occupational Psychology, 63, pp. 1-18.
Allen, N.J. and Meyer, J.P., (1996), Affective, Continuance, and Normative
Commitment to the Organization: An Examination of Construct Validity, Journal of
Vocational Behavior, 49, pp. 252–276.
Al-Omarı, A. A., (2012), Organizational Health at Jordanian Secondary Schools,
Journal of Institutional Research South East Asia, JIRSEA Volume: 10,
Number:1, May/June 2012.
Alqarni, S.Y., (2016), Linking Organizational Health in Jeddah Secondary Schools
to Students' Academic Achievement, Educational Research And Reviews, Vol.
11(7), pp. 328-338, 10 April, 2016.
Altunışık, R., Coşkun, R., Bayraktaroğlu, S., ve Yıldırım, E., (2010), Sosyal Bilimlerde
Araştırma Yöntemleri: Spss Uygulamalı, Sakarya Yayıncılık, Sakarya.
Angle, H.L. and Perry, J.L., (1981), An Empirical Assessment of Organizational
Commitment and Organizational Effectiveness, Administrative Science
Quarterly, Vol. 26, No. 1. (Mar., 1981), pp. 1-14.
Apprey, P. L., (2016), How Healthy are Organizations? A Study of the Health Status of
Some Organizations in Ghana, Dama International Journal of Researchers
(DIJR), ISSN: 2343-6743, Vol: 1, Issue: 3, March, pp. 70-76.
220
Argüden, Y., (2004), Geleceği Şekillendirmek; Yaşam Kalitesi İçin Stratejik Düşünmek,
Rota Yayınları, İstanbul.
Argyris, C., (1998), Empowerment: The Emperor’s New Clothes, Harvard Business
Review, pp. 98-105.
Arıkan, E., (2011), Örgüt Sağlığının İş Tatmini Üzerine Etkisi, Afyonkarahisar'daki Beş
Yıldızlı Otel İşletmelerinde Bir Uygulama, Afyon Kocatepe Üniversitesi, Sosyal
Bilimler Enstitüsü, Turizm İşletmeciliği ve Otelcilik Anabilim Dalı, Yüksek
Lisans Tezi, Afyonkarahisar.
Armenakis, A. A. and Harris, S. G., (2002), Crafting a Change Message toCreate
Transformational Readiness, Journal of OrganizationalChange Management,
Vol. 15, No. 2, pp. 169-183.
Armenakis, A. A., Harris, S. G. and Mossholder, K. W., (1993), Creating Readiness
for Organizational Change, Human Relations, Vol. 46, No. 6, pp. 681-703.
Armenakis, A.A., Harris, S.G. and Feild, H.S., (1999), Making Change Permanent A
Model for Institutionalizing Change Interventions, Research in
Organizational Change and Development, pp. 97-128.
Arnold, J., Silvester,J.,Patterson,F., Robertson, I., Cooper, C. and Burnes, B., (2005),
Work Psychology: Understanding Human Behaviour in the Workplace, Pearson
Education Limited, Edinburgh Gate Harlow Essex CM20 2JE, England, Prentice
Hall.
Arslan, M., (2003), Yönetim ve Organizasyon: Bazı Temel Kavramlar, Yönetim ve
Organizasyon, Editör: Salih Güney, Nobel Yayın Dağıtım, Temmuz-2013,
Ankara.
Arslan, M., (2014), Çalışanların Özyeterlik İnançlarının Örgüt Sağlığı Algısı İle İş
Tatmin Düzeyi İlişkisindeki Aracılık Etkisinin Araştırılması, Gebze Yüksek
Teknoloji Enstitüsü, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Anabilim Dalı, Yüksek
Lisans Tezi, Gebze.
Aslan, M., Beycioglu, K. and Konan, N., (2008), Principals’ Openness to Change in
Malatya, Turkey, Internatıonal Electronıc Journal for Leadership in
Learning, Volume: 12.
Aslan, Ş., (2008), Örgütsel Vatandaşlık Davranışı İle Örgütsel Bağlılık ve Mesleğe
Bağlılık Arasındaki İlişkilerin Araştırılması, Yönetim ve Ekonomi, 15 (2), ss.
163-178.
Aydın, O., (2004), Davranış Bilimlerine Giriş, Editör: Enver Özkalp, Anadolu
Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi Yayını, Eskişehir.
Aydoğan, İ., (2007), Değişim Süreci ve Okul Personeli, J. Soc. &Appl. Sci., 3(5),
pp.13-24.
221
Ayduğ, D., (2014), Örgüt Sağlığı İle Öğretmenlerin Örgütsel Güven Düzeyleri
Arasındaki İlişkilerin İncelenmesi, Anadolu Üniversitesi, Eğitim Bilimleri
Enstitüsü, Eğitim Bilimleri (Eğitim Yönetimi, Teftişi, Planlaması ve Ekonomisi)
Anabilim Dalı Yüksek Lisans Tezi, Eskişehir.
Ayık, A., Diş, O. ve Çelik, Z., (2016), Okul Müdürlerinin Dönüşümcü Liderlik Rolleri
ile Okulların Değişime Açıklığı Arasındaki İlişki, Kastamonu Eğitim Dergisi,
Mart 2016 Cilt:24 No:2, ss. 547-564.
Aytaç, M. ve Öngen, B., (2012), Doğrulayıcı Faktör Analizi İle Yeni Çevresel
Paradigma Ölçeğinin Yapı Geçerliliğinin İncelenmesi, İstatistikçiler Dergisi, 5
(2012), ss. 14-22.
Aytürk, N., (2010), Örgütsel ve Yönetsel Davranış: Örgütlerde İnsan İlişkileri ve
Yönetsel Davranış Yöntemleri, Detay Yayıncılık, Ankara.
Balay, R., (1999), İşgörenlerin Örgütsel Bağlılık Etkenleri ve Sonuçları, Ankara
Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi, Cilt: 32, Sayı: 1, ss. 237-246.
Balcı, A., (2002), Örgütsel Gelişme, Pegem A Yayıncılık, Ankara.
Balcı, A., (2013), Sosyal Bilimlerde Araştırma Yöntem, Teknik ve İlkeler, 10. Baskı,
Pegem Akademi, Ankara.
Baltaş, Z., (2002), Değişimde Değer Yaratmak: Kriz ve Yeniden Yapılanma Sürecinde
Çalışanın El Kitabı, Remzi Kitabevi, 1. Basım, Mart-2002, İstanbul.
Barlı, Ö., (2007), Davranış Bilimleri, Geliştirilmiş ve Gözden Geçirilmiş 2. Baskı, Aktif
Yayınları, Ankara.
Barling, J. and Cooper, C.L., (2008), The SAGE Handbook of Organizational
Behavior,Volume 1, SAGE Micro Approaches 1st Edition.
Barutçugil, İ., (2002), Organizasyonlarda Duyguların Yönetimi, Kariyer Yayıncılık, 1.
Baskı, İstanbul.
Basım, H. N., Şeşen, H. ve Çetin, F., (2009), Değişim ve Örgütler, Örgütlerde Değişim
ve Öğrenme, Editör: A. Kadir Varoğlu-H. Nejat Basım, Siyasal Yayınları,
Ankara.
Baş, T., (2010), Anket, Seçkin Yayıncılık, Ankara.
Başaran, İ.E., (2000), Örgütsel Davranış : İnsanın Üretim Gücü, Feryal Matbbası,
Ankara, Üçüncü Yeniden Basım.
Bayer, E. ve Ceylan, Z., (2017), Kamu Hastaneleri Birliği Genel Sekreterliği
Çalışanlarının Örgütsel Bağlılık Düzeylerinin Araştırılması, Süleyman Demirel
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Yıl: 2017/4, Sayı:29, ss. 605-618.
Bayram, L., (2005), Yönetimde Yeni Bir Paradigma: Örgütsel Bağlılık, Sayıştay
Dergisi, (59), ss. 125-139.
222
Becker, H.S. and Carper, W.J., (1956), The Development of Identification with an
Occupation, American Journal of Sociology, 61, pp. 289-296.
Becker, H.S., (1960), Notes on the Concept of Commitment Author, American Journal
of Sociology, Vol. 66, No. 1, (Jul., 1960), pp. 32-40.
Becker,T., E., Billings, R., S., Eveleth, D.,M. and Gilbert, N.L., (1996), Foci and Bases
of Employee Commitment: Implications for Job Performance, The Academy of
Management Journal, Vol. 39, No. 2 (Apr., 1996), pp. 464-482.
Bedük, A. ve Yıldız, E., (2016), Mobbing (Psikolojik Şiddet) ve Örgütsel Bağlılık
İlişkisi: Hastane Çalışanlarına Yönelik Bir Uygulama, Selçuk Üniversitesi,
İktisadi ve İdari Bilimler KMÜ Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi, 18
(31): 77-87.
Bell, M.P., Quick, J. C. and Cycyota, C. S., (2002), Assessment and Prevention of
Sexual Harassment of Employees: An Applied Guide to Creating Healthy
Organizations, International Journal of Selection and Assessment, Volume:10
Numbers: 1/2, pp.160-167.
Bennis,W., (1966), Changing Organizations, New York:McGraw-Hill, 1966.
Bernerth, J., (2004), Expanding Our Understandingof the Change Message, Human
Resource Development Review, Vol. 3, No. 1, March 2004, pp. 36-52.
Bingül, B., (2006), Örgütlerde Kriz ve Değişime Açıklık İlişkisinin İncelenmesi
Üzerine Çalışma, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme
Anabilim Dalı Örgütsel Davranış Bilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul.
Blau, G.J., (1985), The Measurement and Prediction of Career Commitment, Journal Of
Occupational Psychology, 1985,58, pp. 277-288.
Bommer, W.H., Rich, G. and Rubin, R.S., (2005), Changing Attitudes About Change:
Longitudinal Effects of Transformational Leader Behavior on Employee
Cynicism About Organizational Change, Journal of Organizational Behavior,
26, pp. 733–753.
Bovey, Wayne H. and Hede, A., (2001),"Resistance to Organizational Change: The
Role of Cognitive and Affective Processes", Leadership & Organization
Development Journal, Vol. 22, Iss, 8, pp. 372 - 382.
Boylu, Y., Pelit, E. ve Güçer, E., (2007), Akademisyenlerin Örgütsel Bağlılık Düzeyleri
Üzerine Bir Araştırma, Finans Politik & Ekonomik Yorumlar, Cilt:44, Sayı: 511,
ss.55-74.
Bozkurt, Ö. ve Yurt, İ., (2013), Akademisyenlerin Örgütsel Bağlılık Düzeylerini
Belirlemeye Yönelik Bir Araştırma, Yönetim Bilimleri Dergisi, Cilt: 11, Sayı:
22, ss. 121-139.
Brown, E.H., (1997), Improving Organizational Health by Addressing Organizational
Trauma, Journal of Organizational Change Management, Vol. 10 No. 2, 1997,
pp. 175-178.
223
Bruhn, J.G., (1997), The Organization as a Person: Analogues for Intervention, Clinical
Sociology Review, Vol: 15, Iss. 1, Article 7.
Bruhn, J. G., (2001), Trust and the Health of Organizations, New York: Kluwer
Academic / Plenum Publishers.
Buchanan, B., (1974), Building Organizational Commitment: The Socialization of
Managers in Work Organizations, Administrative Science Quarterly, Vol. 19,
No. 4 (Dec., 1974), pp. 533-546.
Budak, G., (1998), Yenilikçi Yönetim Yaratıcı Birey, Sistem Yayıncılık, İstanbul.
Bumin, B., (1979), Örgüt Geliştirme, Ankara İktisadi ve Ticari İlimler Akademisi
Yayını, Kalite Matbaası, Ankara.
Büssıng, A., (2002), Trust and Its Relations to Commitment and Involvement in Work
and Organisations, Sa Journal of Industrial Psychology, 2002, 28 (4), pp. 36-42.
Byrd, J. L., (2007), Yenilikleri Durdurmayın!, Executive Excellence Dergisi, Ocak,
Sayı: 118.
Caldwell, D.F., Chatman, J.A. and O’Reilly, C.A., (1990), Building Organizational
Commitment: A Multifirm Study, Journal of Occupational Psychology, 63, pp.
245-261.
Can, H., Aşan., Ö. ve Aydın, E.M., (2006), Örgütsel Davranış, Arıkan Basım
Yayıncılık, İstanbul.
Chawla, A. and Kelloway, E. K., (2004), PredictingOpennessandCommitmentto
Change, The Leadership & Organization Development Journal,Vol. 25, No. 6,
pp. 485-498.
Chen, Z. X. and Francesco, M.A., (2003), The Relationship Between the Three
Components of Commitment and Employee Performance in China, Journal of
Vocational Behavior, 62 (2003), pp. 490–510.
Chiang, Chun-Fang, (2010), Perceived Organizational Change in the Hotel Industry:
An Implication of Change Schema, International Journal Of Hospitality
Management, 29, (2010), pp. 157–167.
Childers, J. H. and Fairman, M., (1986), The School Counselor as Facilitator of
Organizational Health, The School Counselor, Vol: 33, No: 5, pp. 332-337, May
1986.
Chow, I.H., (1994), Organizational Commitment and Career Development of Chinese
Managers in Hong Kong and Taiwan, International Journal of Career
Management, Vol. 6, Iss 4, pp. 3 - 9.
Chung, Shao-Hsı, Su, Ying-Fang and Su, Shao-Wen, (2012), The Impact of Cognitive
Flexibility on Resistance to Organizational Change, Social Behavior And
Personality, 2012, 40(5), pp. 735-746.
224
Cicchelli, J.J., (1975), Assessing the Organizational Health of School Systems, Paper
presented at the Annual Convention of the American Association of School
Administrators, February 21-24, pp. 1-12.
Civanoğlu, S.P., (2015), Duygusal Zeka İle Tükenmişlik ve Örgütsel Bağlılık Düzeyleri
Arasındaki İlişkinin İncelenmesi :Üzerine Bir Araştırma, Beykent Üniversitesi,
Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Yönetimi Anabilim Dalı, Hastane ve Sağlık
Kurumları Yönetimi Bilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi Tezi, İstanbul.
Clark, E. and Fairman, M., (1983), Organizational Health: A Significant Force in
Planned Change, NASSP-Bulletin, pp. 108-113.
Cohen, A., (1999), Relationships Among Five Forms of Commitment: An Empirical
Assessment, Journal of Organizational Behavior, 20, pp. 285-308.
Cohen, A., (2006), The Relationship Between Multiple Commitments and
Organizational Citizenship Behavior in Arab And Jewish Culture, Journal of
Vocational Behavior, 69 (2006), pp. 105–118.
Cohen, A., (2007), Dynamics between Occupational and Organizational Commitment in
the Context of Flexible Labor Markets: A Review of the Literature and
Suggestions for a Future Research Agenda, ITB-Forschungsberichte-2007, pp.
1-22.
Cooper , C. L. and Cartwright, S., (1994), Healthy Mind; Healthy. and Organization-A
Proactive Approach to Occupational Stress, Human Relations, 47, pp. 455-475.
Corbett, D., (2004), Excellence in Canada: Healthy Organizations: Achieve Results by
Acting Journal of Business Ethics, Vol: 55, No: 2, Social Dimensions of
Organizational Excellence: EFQM-EOQ Convention 2003, (Dec., 2004), pp.
125-133.
Cordery, J. L., Barton, K., Mueller, W. and Parker, S., (1991), Multiskilling: The
Views of Public Sector Human Resource Managers, Asia Pacific Hrm, 1991,
29(3), pp. 79-89.
Cordery, J., Sevastos, P., Mueller, W. and Parker, S., (1993), Correlates of Employee
Attitude Toward Functional Flexibility, Human Relitions, Vol. 46, No. 6, pp.
705-723.
Cox, T. and Leiter, M., (1992), The Health of Health Care Organizations, Work &
Stress: An International Journal of Work, Health & Organisations, 6:3, pp. 219-
227.
Cox, T., and Howarth, I., (1990), Organizational Health, Culture and Helping, Work &
Stress: An International Journal of Work, Health & Organisations, 4:2, 107-
110.
Cunningham, G.B., (2006), The Relationships Among Commitment to Change, Coping
with Change, and Turnover Intentions, European Journal of Work and
Organizational Psychology, 15:1, pp. 29-45.
225
Çağlar, İ., (2005), Türk İşletmeciliğinde Değişim ve Değişim Yönetimi, Gazi Kitabevi,
Ankara.
Çağlar, İ., (2013a), Küresel Normlu Çağdaş Değişim Aracı Olarak Örgüt Geliştirme,
Nobel Kitabevi, 1. Basım, Ankara.
Çağlar, Ç., (2013b), Okulların Değişime Açıklık Düzeyi İle Öğretmenlerin Örgütsel
Bağlılık Düzeyi Arasındaki İlişki, Adıyaman Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü Dergisi, Yıl : 6 Sayı : 15, ss. 119-150.
Çağlar, İ., (2015), Bireysel, Örgütsel ve Toplumsal Düzeyde: Değişim ve Değişim
Yönetimi, Nobel Yayınevi, Ankara.
Çakır, S.G. ve Erdoğan, M., (2014), Öğrenen Güçlenmesi Ölçeğinin Uyarlanması:
Geçerlik ve Güvenirlik Çalışmaları, Mustafa Kemal Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü Dergisi Mustafa Kemal University Journal of Graduate School of
Social Sciences, Yıl/Year: 2014, Cilt/Volume: 11, Sayı/Issue: 25, ss. 297-307.
Çapık, C., (2014), Geçerlik ve Güvenirlik Çalışmalarında Doğrulayıcı Faktör Analizinin
Kullanımı, Anadolu Hemşirelik ve Sağlık Bilimleri Dergisi, 2014;17:3, ss. 196 -
205.
Çelebioğlu, F., (1990), Davranış Açısından Örgütsel Değişim, İstanbul Üniversitesi
İşletme Fakültesi Yayını, İstanbul.
Çelebioğlu, F., (1992), Davranış Açısından Örgütsel Değişim, İstanbul Üniversitesi
İşletme Fakültesi Yayını, İstanbul.
Çelik, Y., (2013), Sağlık Ekonomisi, Siyasal Kitabevi, Gözden Geçirilmiş 2. Baskı,
Ankara.
Çetin, M. ve Karataș, İ.H., (2006), Okullarda Örgüt Sağlığı, M.Ü. Atatürk Eğitim
Fakültesi Eğitim Bilimleri Dergisi, Yıl: 2006, Sayı 24, ss. 27-40.
Çiçek, Z., (2013), İlköğretim Okullarında Görev Yapan Öğretmenlerin Örgüt Sağlığına
İlişkin Algılarının Değerlendirilmesi (İstanbul İli Ümraniye İlçesi Örneği),
Hasan Kalyoncu Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Anabilim Dalı,
Yüksek Lisans Tezi, İstanbul.
Çöl, G. ve Gül, H., (2005), Kişisel Özelliklerin Örgütsel Bağlılık Üzerine Etkileri ve
Kamu Üniversitelerinde Bir Uygulama, Atatürk Üniversitesi İ.İ.B.F Dergisi,
19(1), 291-306.
Çöl, G., (2004), Örgütsel Bağlılık Kavramı ve Benzer Kavramlarla İlişkisi, İŞ, GÜÇ
Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt:6, Sayı:2,
http://dergipark.gov.tr/isguc/issue/25511/269015.
Davis, K., (1984), İşletmede İnsan Davranışı: Örgütsel Davranış, Çeviri: Kemal Tosun
Başkanlığında Tomris Somay, Fulya Akyar, Can Baysal, Ömer Sadullah, Semra
Yalçın, İstanbul Üniversitesi Yayınları Yayın No: 3028, İstanbul.
226
DeCotiis, T.A. and Summers, T.P., (1987), Organizational Commitment, Human
Relations, Vol. 40, No. 7, pp. 445-470.
Demir, E., Saatçioğlu, Ö. ve İmrol, F., (2016), Uluslararası Dergilerde Yayımlanan
Eğitim Araştırmalarının Normallik Varsayımları Açısından İncelenmesi, Current
Research in Education, 2(3), ss. 130-148.
Demirel, Y., (2008), Örgütsel Güvenin Örgütsel Bağlılık Üzerine Etkisi: Tekstil Sektörü
Çalışanlarına Yönelik Bir Araştırma, Yönetim ve Ekonomi, Cilt:15, Sayı:2, ss.
179-184.
Demirel, Y., (2009a), Örgütsel Bağlılık ve Üretkenlik Karşıtı Davranışlar Arasındaki
İlişkiye Kavramsal Yaklaşım, İstanbul Ticaret Üniversitesi Sosyal Bilimler
Dergisi, Yıl:8, Sayı:15, Bahar 2009, ss.115-132.
Demirel, Y., (2009b), Örgütsel Bağlılığın İç Hizmet Kalitesi Üzerine Etkisi: Kamu ve
Özel Sektör Çalışanları Üzerine Bir Araştırma, Dumlupınar Üniversitesi Sosyal
Bilimler Dergisi, Sayı: 23, Nisan-2009.
Demirtaş, H., (2012), İlköğretim Okullarının Değişime Açıklığı, İlköğretim Online,
11(1), 18-34, 2012.
Deniz, N., (2016), Meslek Lisesi Öğretmenlerinin Örgüt Sağlığı İle İlgili Algıları
Üzerine Bir Araştırma, Zirve Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Eğitim
Yönetimi, Teftişi, Planlaması Ve Ekonomisi Anabilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi,
Gaziantep.
Dereli, T., (1981), Organizasyonlarda Davranış, Ar Yayınları, İstanbul.
Devos, G.,Buelens, M. and Bouckenooghe, D., (2007), Contribution of Content,
Context,and Processto Understanding Openness to Organizational Change:
Two Experimental Simulation Studies, The Journal of Social Psychology, 147:6,
pp. 607-630.
Dinçer, Ö., (1992), Örgüt Geliştirme Teori Uygulama ve Teknikleri, Timaş Yayınları,
İstanbul.
Dinçer, Ö., (2008), Örgüt Geliştirme Teori, Uygulama ve Teknikler, Alfa Yayınları, 2.
Basım, Ocak-2008, İstanbul.
Dive, B., (2002), The Healthy Organization: A Revolutionary Approach to People &
Management, 1st Edition, London: Kogan Page.
Doğan, E. Ş., (2013), Örgüt Kültürü ve Örgütsel Bağlılık, Türkmen Kitabevi, İstanbul.
Doğan, S. ve Kılıç, S., (2007), Örgütsel Bağlılığın Sağlanmasında Personel
Güçlendirmenin Yeri ve Önemi, Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler
Fakültesi Dergisi, 29, ss. 37-61.
Dudek-Shriber, L. (1997), Leadership Qualities of Occupational Therapy Department
Program Directors and the Organizational Health of Their Departments, The
American Journal of Occupational Therapy, May 1997, Volume 51, Number 5.
227
Duman, Ş.A., (2012), Kuramsal Kurum Yaklaşımı ile Örgütsel Değişimi Anlamaya
Yönelik Bir İnceleme, Journal of Business EconomicsandPoliticalScience,
Vol.1, No.1, pp. 9-23.
Dunham, R. B., Grube, J.A., Gardner, D.G., Cummings, L.L. and Pierce, J.L., (1989),
The Development of An AttitudeTowardChangeInstrument, Organızational
Development Jean M. Bartunek, Chair, pp. 1-22.
Durna, U. ve Eren, V., (2005), Üç Baglılık Unsuru Ekseninde Örgütsel Baglılık, Doğuş
Üniversitesi Dergisi, 6 (2) 2005, ss. 210-219.
Dursun, Y. ve Kocagöz, E., (2010), Yapısal Eşitlik Modellemesi ve Regresyon:
Karşılaştırmalı Bir Analiz, Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler
Fakültesi Dergisi, 0 (35), ss. 1-17.
Eby, L. T., Adams, D.M., Russell, Joyce E.A. and Gaby, S.H., (2000), Perceptions of
Organizational Readiness forChange: FactorsRelatedtoEmployees’ Reactions
to the Implementation of Team-BasedSelling, Human Relations, 53 (3), pp.
419-442.
El-Farra, Majed M. and Badawi, Mohammed B., (2012), Employee Attitudes Toward
Organizational Change in the Coastal Municipalities Water Utility in the Gaza
Strip, EuroMed Journal of Business, Vol. 7, Iss, 2, pp. 161 - 184.
Elias, S. M., (2007), Employee Commitment in Times of Change: Assessing the
Importance of Attitudes Toward Organizational Change, Journal of
Management, Vol. XX No. X, pp. 1-19.
Elizur, D. and Guttman, L., (1976), The Structure of Attitudes toward Work and
Technological Change within an Organization, Administrative Science
Quarterly, Vol. 21, pp. 611-623.
Emhan, A., (2005), Organizasyon Sağlığı ve İş Örgütlerinde Bir Uygulama, Selçuk
Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Anabilim Dalı, Yönetim Ve
Organizasyon Bilim Dalı Doktora Tezi, Konya.
Er, E., (2013), İlköğretim Okulu Öğretmenlerinin Algılarına Göre Okulun Değişime
Açıklığı İle Değişim Kapasitesi Arasındaki İlişkinin İncelenmesi, Gazi
Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü, Eğitim Bilimleri Ana Bilim Dalı, Eğitim
Yönetimi Ve Denetimi Bilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi, Ankara.
Erdem, R., Göktaş, B. ve Yüceer, İ., (2007), Hastane Çalışanlarında Örgütsel Bağlılık
Üzerinde Bir Çalışma: Bolu Devlet Hastanesi Örneği, Uluslararası Sağlık ve
Hastane Yönetimi Kongresi (International Health and Hospital Administration
Congress), Yakın Doğu Üniversitesi, 01-03 Haziran, Lefkoşa, Vol. I, ss. 235-
240.
Erdoğan, İ., (2012), Eğitimde Değişim Yönetimi, Pegem Akademi Yayınları, Ankara.
Eren, E., (1979), İşletme Örgütleri Açısından Yönetim Psikolojisi, İstanbul Üniversitesi
İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul.
228
Eren, E., (1982), İşletmelerde Yenilik Politikası, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi
Yayını, İstanbul.
Erkal, H., Ayyıldız Ünnü, N.A., Kesken, J., Kelgökmen İlic, D., Çapraz, B. ve
Keçecioğlu, T., (2014), Değişim Kitabı, Nobel Akademik Yayıncılık, Editör: Burak
Çapraz, 1. Basım, Ankara.
Ersoy S. ve Bayraktaroğlu, S., (2010), Örgütsel Bağlılık, (Editör: Derya Ergun Özler).
Örgütsel Davranışta Güncel Konular, Ekin Yayınevi, İstanbul, ss. 1-18.
Ertaş, G. ve Töre, E., (2016), Örgütiçi İletişim Beceri Düzeylerinin Örgüt Sağlığı
Üzerindeki Etkisi, Yönetim Ve Ekonomi Araştırmaları Dergisi, Cilt:14, Sayı:3,
ss. 85-100.
Erwin, D.G. and Garman, A.N., (2010),"Resistance to Organizational Change: Linking
Research and Practice", Leadership & Organization Development Journal, Vol.
31, Iss 1, pp. 39 - 56.
Etzioni, A., (1961), A Comparative Analysis of Complex Organizations: On Power,
Involvement, and Their Correlates, New York, Free Press.
Fairman M. and McLean, L., (2003), Enhancing Leadership Effectiveness, Lenexa, KS:
Joshua Publishing.
Farahani, M.F., Mirzamohamadi, M.H., Afsouran, N.R., and Mohammadi, S.S., (2014),
The Study of The Relationship of Organizational Health of The Schools
and That of The Student’s Academic Achievement (A Case Study Of High
Schools of Kohkilouie and Boierahmad Province, Iran 2011, 2nd World
Conference On Business, Economics And Management-WCBEM 2013,
Procedia - Social And Behavioral Sciences, 109: pp. 628 –633.
Farzad, M., Arab, M. and Ganji, H., (2016), Relationship Between Organizational
Health and Organizational Commitment in the Central Headquarters’ Staff Of
Zabol University of Medical Sciences, International Journal of Advanced
Biotechnology and Research (IJBR), Vol-7, Special Issue3-April, 2016, pp.
2055-2060.
Foks, M., (2015), Antecedents of Commitment to Change: A Study About The
Contribution of Change Related Variables, Individual Variables,
Communication Variables and Work-Relationships to Employees’ Commitment
to Organizational Change, University Of Twente, Faculty Of Behavioural
Science Corporate Communication, Master Thesis, Twente, Netherlands.
Fornes, S.L. and Rocco, T.S., (2004), Commitment Elements Reframed (Antecedents &
Consequences) for Organizational Effectiveness, Paper presented at the
Academy of Human Resource Development International Conference (AHRD),
pp. 391-398.
Francesco, M.A. and Gold, B.A., (1998), International OrganizationalBehavior: Yext,
Readings, Cases, andSkills, PrenticeHall, New Jersey.
229
Genç, N., (2007), Yönetim ve Organizasyon: Çağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar, Seçkin
Yayınları, Ankara.
Ghashgaeizadeh, N. and Masudian, P., (2013), Investigating Organizational Health at
Behbahan Branch of Islamic Azad University with regard to Demographic
Variables in the View of Faculty Members, Journal of Life Science and
Biomedicine, 3(3): 213-220.
Gholamzadehazadeh, D. and Khazaneh, A. T., (2012), Surveying The Relationships
Between Leadership Styles, Organizational Health And Workplace Bullying,
Journal of Global Strategic Management, Vol: 6, No: 2, 2012-December,
İsma.İnfo, pp. 5-22.
Ghorbani, Mahmood., Afrassiabi, Royae and Rezvani, Zahra., (2012), A Study of the
Relationship Between Organizational Health and Efficacy, World Applied
Sciences Journal, 17 (6), pp. 694-703, 2012, ISSN 1818-4952.
Gılıç, F., (2015), Öğretmenlerin Karar Verme Sürecine Katılma Düzeyleri, Okul
Kültürü ve Öğretmenlerin Değişime Hazır Olma Düzeyleri Arasındaki İlişkinin
İncelenmesi, Mersin Üniversitesi, Eğitim Bilimleri Enstitüsü, Eğitim Bilimleri
Ana Bilim Dalı,Eğitim Yönetimi Teftiģi Plânlaması ve Ekonomisi Bilim Dalı,
Yüksek Lisans Tezi, Mersin.
Gider, Ö., Şimşek, G., Ocak, S. ve Top, M., (2011), Hastane Organizasyonlarında
Örgütsel Bağlılık ve İş Doyumunun Analizi: Hemşireler ve Tıbbi Sekreterler
Üzerine Bir Araştırma, Öneri Dergisi, Cilt. 9, Sayı. 35, ss. 93-101.
Glisson, C. and James, L.R., (2002), The Cross Level Effects of Culture and Climate in
Human Service Teams, Journal of Organizational Behavior, 2002, 23(6): pp.
767-794.
Gomes, D.R., (2009), Organizational Change and Job Satisfaction: The Mediating Role
of Organizational Commitment, Exedra Journal, pp. 177-196.
Gould, S., (1979), An Equity - Exchange Model of Organizational Involvement, The
Academy of Management Review, Vol. 4, No. 1 (Jan., 1979), pp. 53-62.
Göksel, A.G., Caz, Ç., Yazıcı, Ö.F. ve Kayhan, R.F., (2017), Örgütsel Değişime Uyum:
Spor Bilimleri Alanında Çalışan Akademik Personeller Üzerine Bir Uygulama,
The Journal Of Academic Social Science Studies, Number: 58 , pp. 489-496.
Guest, D., (1987), Human Resource Management andIndustrialRelations, Journal of
Management Studies, Vol. 24 No. 5, pp. 503-521.
Guest, D,.(1992), Employee Commitment and Control, in Hartley, J. F. and
Stephenson, G.M. (Eds.) Employment Relations, Blackwell, Oxford.
Güçlü, N. ve Şehitoğlu, E.T., (2006), Örgütsel Değişim Yönetimi, Kazım Karabekir
Eğitim Fakültesi Dergisi, S. 13, ss. 240-254.
230
Gül, H., (2002), Örgütsel Bağlılık Yaklaşımlarının Mukayesesi ve Değerlendirmesi,
Ege Akademik Bakış Dergisi, 2(1), 2002, ss. 37-55.
Güney, S.,(1998), Davranış Bilimleri ve Yönetim Psikolojisi Terimler Sözlüğü, Ocak
Yayınları, Ankara.
Gürbüz, S., (2006), Örgütsel Vatandaşlık Davranışı İle Duygusal Bağlılık Arasındaki
İlişkilerin Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma, Ekonomik ve Sosyal
Araştırmalar Dergisi, Bahar 2006, Cilt:3, Yıl:2, Sayı:1, ss. 48-75.
Güriş, S., ve Astar, M., (2015), Bilimsel Araştırmalarda SPSS İle İstatistik, Der
Yayınları, İstanbul.
Haas, H.G., (2007), Yaratıcı Liderler, ExecutiveExcellence Dergisi, Ocak, Sayı: 118.
Hall, J.R., (1988), Social Organization and Pathways of Commitment: Types of
Communal Groups, Rational Choice Theory, and the Kanter Thesis, American
Sociological Review, Vol. 53, No. 5 (Oct., 1988), pp. 679-692.
Hart, P.M. and Cooper, C.L., (2001). Occupational Stress: Toward a More Integrated
Framework. In N. Anderson, D.S. Ones, H.K. Sinangil, & C. Viswesvaran (Eds),
Handbook of Industrial, Work and Organizational Psychology (Vol 2: Personnel
Psychology). LondonSage. (ISBN: 0 7619 6489 4).
Hashemzadeh, A., Parhizkar, T., Tari, B., Amini, A., Navidi, N. A., Hasanzadeh, H., E.,
Esazadeh, S. and Baygan, K., (2014), Relatıonship Between Emotional
Intelligence And Philosophical Mind of Managers with Organizational Health
in High Schools of Tabriz , International Journal Of Current Life Sciences,
Vol.4, Issue, 1, pp.79-83, January-2014.
Hayat, A.A., Kohoulat, N., Kojuri, J. and Faraji, H., (2015), A Study on the
Relationship Between Schools’ Health and Teachers’ Organizational Commitment, Int
J School Health, 2015 October; 2(4), pp. 1-7.
Hayran, O., (1997), Sağlık ve Hastalık Kavramları, Hastane Yöneticiliği, Editörler:
Osman Hayran ve Haydar Sur, Nobel Kitapevi, İstanbul.
Helvacı, M.A. ve Kıcıroğlu, B., (2010), İlköğretim Okullarının Değişime Hazır
Bulunuşluk Düzeyleri (Uşak İli Örneği), Akademik Bakış Dergisi, Sayı 21, ss.1-
30.
Helvacı, M.A., (2005), Eğitim Örgütlerinde Değişim Yönetimi, Nobel Yayın Dağıtım,
Ankara.
Herscovitch, L and Meyer, J.P., (2002), CommitmenttoOrganizationalChange:
Extension of a Three-Component Model, Journal of AppliedPsychology, Vol.
87, No. 3, pp. 474-487.
Hicks, H.G. and Gullett,C.R., (1981), Organizasyonlar: Teori ve Davranış, Çeviri.
Besim Baykal, İstanbul İktisadi Ticari İlimler Akademisi İşletme Bilimleri
Enstitüsü Yayını, İstanbul.
231
Hill, L., (2015), Değişimi Yönetmek, Çeviri: Melis İnan, Optimist Yayınları,İstanbul.
Hinduan, Z.R., Wilson-Evered, E., Moss, S. and Scannell, E., (2009), Leadership, Work
OutcomesandOpennesstoChangeFollowing an Indonesian Bank Merger, Asia
Pacific Journal of Human Resources, 47(1), pp. 59-78.
Hollenbeck, J.R., Williams, C.R. and Klein, H.J., (1989), An Empirical Examination of
the Antecedents of Commitment to Difficult Goals, Journal of Applied
Psychology, February 1989, Vol. 74, No. 1, pp. 18-23.
Holt, D. T.,Armenakis, A.A., Feild, H.S. and Harris, S.G., (2007), Readiness For
OrganizationalChange: TheSystematic Development of A Scale, TheJournal
of AppliedBehavioralScience, Vol. 43 No. 2, June 2007, pp. 232-255.
Hoş, C. ve Oksay, A., (2015), Hemşirelerde Örgütsel Bağlılık İle İş Tatmini İlişkisi,
Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi Ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi,
Y.2015, C.20, S.4, ss.1-24.
Hoy, W.K. and Feldman, J.A., (1987), Organizational Health: The Concept and Its
Measure, Journal of Research and Development in Education, 20(4), ss.30-37.
Hoy, W.K and Tarter, C. J., (1992), Measuring the Health of the School
Climate: A Conceptual Framework, The Organization Health Inventory NASSP
Bulletin, 76, pp. 74-79.
Hoy, W.K. ve Woolfolk, A.E., (1993), Teachers' Sense of Efficacy and the
Organizational Health of Schools, The Elementary School Journal, Vol. 93, No.
4 (Mar., 1993), pp. 355-372.
Hoy, W.K., Tarter, C.J. and Bliss, J.R., (1990), Organizational Climate, School Health
and Effectiveness: A Comparative Analysis, Educational Administration
Quarterly, 26(3), pp.260-279.
Hoy, W.K., (1990), Organizational Climate and Culture: A Conceptual Analysis of the
School Workplace, Journal of Educational and Psychological Consultation, 1:2,
pp. 149-168.
Hoy, W.K., Smith, P.A. and Sweetland, S.R., (2002), The Development of the
Organizational Climate Index for High Schools: Its Measure And Relationship
to Faculty Trust, The High School Journal, Volume: 86, Number:2, December
2002, pp. 38-49.
Hoy, W.K., and Clover, S.I.R., (1986), Elementary School Climate: A Revision of the
OCDQ, Educational Administration Quarterly, Vol. 22, No. 1, (Winter 1986),
pp. 93,110.
Hrebiniak, L. G. and Alutto, J. A., (1972), Personal and Role-Related Factors in The
Development of Organizational Commitment, Administrative Science Quarterly,
17, pp. 555-573.
232
Huang, S. and Ramey, G. W., (2008), Organizational Health Assessment: A Romania
Firm Case Study, Review of Economic and Business Studies, Alexandru Ioan
Cuza University, Faculty of Economics and Business Administration, Vol: 1, pp.
147-157, December.
Humber, W.J., (1960), Major Factors Affecting Organizational Health, Personnel
Psychology, 13(3), 263–275.
Hussey, D., (1998), Daha İyi Nasıl Değişim Yönetimi, Çeviri: Ali Çimen, Timaş
Yayınları, İstanbul.
Illich, I., (2013), Sağlığın Gaspı, Ayrıntı Yayınları, Çeviri: Süha Sertabipoğlu, 3.Baskı,
İstanbul.
Işın Özdoğan, F.B., (2003), İşletmelerde Etkinlik, Çağdaş İşletme Teknikleri, Editör:
Birol Bumin, Gazi Kitabevi, Ekim-2003, Ankara.
Ivancevich, J.M. and Matteson, M.T., (1990), OrganizationalBehaviorand
Management, Second Edition, BPI IRWIN, Boston.
Iverson, R. D., (1996), Employee Acceptance of Organizational Change: The Role of
Organizational Commitment, The International Journal of Human Resource
Management, Vol. 7, No. 1, pp. 122-49.
İlhan, M. ve Çetin, B., (2014), LISREL ve AMOS Programları Kullanılarak
Gerçekleştirilen Yapısal Eşitlik Modeli (YEM) Analizlerine İlişkin Sonuçların
Karşılaştırılması, Eğitimde ve Psikolojide Ölçme ve Değerlendirme Dergisi, Cilt
5, Sayı 2, Kış 2014, ss. 26-42.
İnan, İ., (2017), İş Yükü Algısı Ve Kariyer Bağlılığının Örgütsel Bağlılık Üzerine
Etkisi: Beş Yıldızlı Otel Çalışanları Üzerine Bir Araştırma, Ömer Halisdemir
Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Yıl: Ocak 2017 Cilt-
Sayı: 10(1), ss: 184-198.
İraz, R. ve Şimşek, G., (2004), Örgütsel Değişimin Gerçekleştirilmesinde Liderliğin
Rolü: Transformasyonel Liderlik İncelemesi, Selçuk Üniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Fakültesi Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi, S. 7, ss. 99-
117.
İşcan, Ö.M., ve Karabey, C.N., (2009), Örgütsel Özdeşleşme, Çalışma Yaşamında
Davranış: Güncel Yaklaşımlar, Editörler: Aşkın Keser-Gözde Yılmaz-Senay
Yürür, Umuttepe Yayınları, Kocaeli.
Jaffe, D.T., (1995), The Healthy Company: Research Paradigms for Personal and
Organizational Health, In S.L. Sauter and L.R. Murphy (Eds.), Organizational
Risk Factors for Job Stress, (pp. 13-40). Washington, DC: American
Psychological Association.
Jaros, S.J., Jermier, J.M., Koehler, J.W. and Sincich, T., (1993), Effects of Continuance,
Affective, and Moral Commitment on the Withdrawal Process: An Evaluation of
233
Eight Structural Equation Models, The Academy of Management Journal, Vol.
36, No. 5 (Oct., 1993), pp. 951-995.
Jenaabadi, H. and Javan, Z.Z., (2014), Study of The Relationship Between
Organizational Health and Establishment of School-Based Management in
Secondary Schools of The City of Chabahar City, Iran, TI Journals International
Journal of Economy, Management and Social Sciences, Vol (3), No (6), June,
2014. pp. 311- 316.
Kanter, R.M., (1968), Commitment and Social Organization: A Study of Commitment
Mechanisms in Utopian Communities, American Sociological Review, Vol. 33,
No. 4 (Aug., 1968), pp. 499-517.
Karadağ, M., Teke, A. ve Demir, C., (2011), GATA’da Görevli Akademik Yönetici
Personelin Örgütsel Bağlılık Ve Örgütten Ayrılma Düşünceleri Üzerine Bir
İnceleme, Gülhane Tıp Dergisi, 2011; 53: 162-169.
Karagüzel, E.S., (2012), Örgüt Sağlığının Örgütsel Bağlılığa Etkisinin İncelenmesi (Bir
Devlet Üniversitesi Örneği), Sakarya Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü,
İşletme Anabilim Dalı, Yönetim ve Organizasyon Bilim Dalı Yüksek Lisans
Tezi, Sakarya.
Karahan, A., (2009), Hekimlerin Örgütsel Bağlılık ve İş Tatmini İlişkisinin
İncelenmesine Yönelik Bir Araştırma: Afyon Kocatepe Üniversitesi Hastanesi
Örneği, Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı:23, ss. 421-432.
Kashefi, M.A., Adel, R.M., Abad, H.R.G., Aliklayeh, M.B.H., Moghaddam, H.K. ve
Nadimi, G., (2013), Organizational Commitment and Its Effects on Organizational
Performance, Institute of Interdisciplinary Business Research, April 2013 Vol. 4,
No. 12, pp. 501-510.
Kaya, N. ve Kesen, M., (2014), İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları ve Örgüt
Kültürü Tiplerinin Çalışan Performansı Üzerindeki Etkilerini İncelemeye
Yönelik Ampirik Bir Çalışma, EKEV Akademi Dergisi, Yıl:18, Sayı:58, Kış
2014.
Keller, S. and Price, C., (2011), Organizational Health: The Ultimate Competitive
Advantage, McKinsey Quarterly, June 2011, mckinsey.com.
Kelman, H.C., (1958), Copmliance, Identification, and Internalization: Three Processes
of Attitude Change, Journal of Conflict Resolution, 2(1), pp. 51-60.
Kerber, K.W. and Buono, A.F., (2004), Rethinking Organizational Change: Reframing
The Challenge of Change Management, Presented at The Management
Consulting Division Academy of Management New Orleans, August 2004.
Kets de Vries, M.F.R. and Miller, D., (1984), Neurotic Style and Organizational
Pathology, Strategic Management Journal, Vol: 5, pp. 35-55.
Khademfar, M. and Idris, K., (2012), The Relationship between Transformational
Leadership and Organizational Health in Golestan Province of Iran,
234
International Journal of Humanities and Social Science, Vol. 2 No. 12 [Special
Issue-June 2012], pp. 2018-229.
Kırılmaz, H., Bağış, M., Salim, B. ve Şimşir, İ., (2015), Sağlık Yöneticilerinin Değişim
Sürecine Bakış Açılarını Belirlemeye Yönelik Bir Araştırma, Uluslararası
Yönetim İktisat ve İşletme Dergisi, Cilt:11, Sayı: 25, ss. 91-113.
Kırım, A., (2002), Farklılığınızı Ölçebildiğiniz An: Kurumsal Başarının Yol Haritası, 1.
Basım, İstanbul.
Kimpston, R.D. and Sonnabend, L.C., (1973), Organizational Health:
A Requisite for Innovation?, Educational Leadership, 30 (6), pp.543-547.
Kimpston, R. D. and Sonnabend, L. C., (1978), Public Schools: The Interrelationships
between Organizational Health and Innovativeness and Between
Organizational Health and Staff Characteristics, Urban Education, 10, 27-48.
Klecker, B. and Loadman, W. E., (1996), Study of Principals’ Openness to Change in
168 Restructuring Schools, Paper presented at the Annual Meeting of the
American Educational Research Association (New York, NY, April 8-12, 1996).
Klecker, B. and Loadman, W.E., (1999), Measuring Principles’ Openness to Change on
Three Dimensions: Affective, Cognitive and Behavioural, Journal of
Instructional Psycholog, 26(4), pp. 213-225.
Klingele, W.E. and Lyden, J.A., (2001) Organizational Health And Teacher
Education, The Teacher Educator, 37:2, pp.100-116.
Koçel,T., (2010), İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınları, Genişletilmiş 12. Baskı, İstanbul.
Korkmaz, M., (2011), "İlköğretim Okullarında Örgütsel İklim ve Örgüt Sağlığının
Örgütsel Bağlılık Üzerindeki Etkisi", Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi
[Educational Administration: Theory And Practice], 17(1), ss. 117-139.
Kreitner, R. and Knicki, A., (1998), Organization Behavior, Fourth Edition,
International Edition.
Kriger, M.P. and Hanson, B.J., (1999), A Value-Based Paradigm for Creating Truly
Healthy Organizations, Journal of Organizational Change Management, Vol:
12, Issue 4, pp. 302-317.
Krishna, V. and Marquardt, M., (2007), A Framework for the Development of
Organizational Using Action Learning,
https://files.eric.ed.gov/fulltext/ED504566.pdf, (Erişim Tarihi: 30/12/2017).
Kurşunoğlu, A. ve Tanrıöğen, A., (2006), İlköğretim Okulu Öğretmenlerinin Örgütsel
Değişmeye İlişkin Tutumları, Sayı:20, ss. 13-22.
Kurum, G., (2013), Trakya Üniversitesi’nde Görev Yapan Öğretim Elemanlarının Örgüt
Sağlığı Algıları İle Örgütsel Güven Düzeyleri Arasındaki İlişki, Trakya
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Eğitim Bilimleri Anabilim Dalı, Eğitim
235
Yönetimi Teftişi Planlaması ve Ekonomisi Bilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi,
Edirne.
Küçüközkan, Y. (2015), “Örgütsel Bağlılık ve Cinsiyet Arasındaki İlişki: Hastanelerde
Çalışan Sağlık Personeli Üzerinde Bir Araştırma”, Uluslararası Akademik
Yönetim Bilimleri Dergisi, 1(1): 14-37.
Lau, Chung-Ming and Woodman, R W., (1995), UnderstandingOrganizationalChange:
A SchematicPerspective, The Academy of Management Journal, Vol. 38, No. 2
(Apr., 1995), pp. 537-554.
Lazarus, R.S., (1991), Cognition and Motivation in Emotion, American Psychologist,
46(4), pp. 352–367.
Lee, J.C., Chen, C.L. and Xie, S.H., (2014), The Influence of School Organizational
Health and Occupational Burnout on Self-Perceived Health Status of Primary
School TGeachers, Procedia - Social and Behavioral Sciences, 116 ( 2014 ), pp.
985–989.
Lee, S.M., (1971), An Empirical Analysis of Organizational Identification, The
Academy of Management Journal, Vol: 14, No: 2, (Jun., 1971), pp. 213-226.
Lencioni, P., (2012), The Advantage: Why Organizational Health Trumps Everything
Else in Business, Published by Jossey-Bass A Wiley Imprint One Montgomery
Street, Suite 1200, San Francisco, CA 94104-4594—www.josseybass.com.
Levent, F., (2016), Öğretmenlerin Değişime Hazır Olma Durumlarının Farklı
Değişkenlere Göre İncelenmesi, Marmara Üniversitesi Atatürk Eğitim Fakültesi
Eğitim Bilimleri Dergisi / Journal of Educational Sciences, Yıl / Year: Ocak /
January 2016, Cilt-Sayı/Volume-Issue:43, ss 117-134.
Lewin, K., (1951), Field Theory In Social Science, New York: Harper And Row.
Lim, S., ve Murphy, L., (1999), The Relationship of Organizational Factors to
Employee Health and Overall Effectiveness, American Journal of Industrial
Medicine Supplement, 36 (1): 64-65.
Lines, R., (2005), TheStructureandFunction of AttitudesTowardOrganizational
Change, Human Resource Development Review, Vol. 4, No. 1, March, pp. 8-32.
Liou, S.R., (2008), An Analysis of the Concept of Organizational Commitment, Nursing
Forum, Vol. 43, No. 3, July-September 2008.
Lorcu, F., (2015), Örneklerle Veri Analizi SPSS Uygulamalı, Detay Yayıncılık, 1.
Baskı, Ankara.
Luecke, R., (2009), Değişim ve Geçiş Dönemini Yönetmek, Çeviri: Ümit Şensoy,
Türkiye İş Bankası Kültür Yayınları, İstanbul.
Lunenburg, F.C., (2012), Compliance Theory And Organizational Effectiveness,
International Journal of Scholarly Academic Intellectual Diversity, Volume 14,
Number 1.
236
Lyden, J. A. and Klingele, W. E., (2000), Supervising Organizational Health,
Supervision, 61 (12): 3-6.
MacIntosh, R., MacLean, D. and Burns, H., (2007), Health in Organization:
Towards a Process-Based View , Journal of Management Studies, 44:2, March
2007, 0022-2380, pp. 206-221.
Management Studies, Vol. 24 No. 5, pp. 503-521.
Mangundjayaa, W.LH., Utoyoa, D.B. and Wulandarib, P., (2015), The Role Of
Leadership and Employee’s Condition on Reaction to Organizational Change,
Procedia - Social and Behavioral Sciences, 172 ( 2015 ), pp. 471 – 478.
Maslowski, R., (2001), School Culture and School Performance: An Explorative Study
Into The Organizational Culture of Secondary Schools and Their Effects, Ph.D.
thesis University of Twente, Twente University Press, P.O. Box 217, 7500 AE
Enschede, the Netherlands, www.tup.utwente.nl.
Mathieu, J.E. and Zajac, D.M., (1990), A Review and Meta-Analysis of the
Antecedents, Correlates, and Consequences of Organizational Commitment,
Psychological Bulletin, Vol. 108. No. 2, pp.171-194.
Mayer, R.C. and Schoorman, F.D., (1992), Predicting Participation and Production
Outcomes through a Two-Dimensional Model of Organizational Commitment,
The Academy of Management Journal, Vol. 35, No. 3 (Aug., 1992), pp. 671-684.
McHugh, M. and Brotherton, C., (2000), Health is Wealth - Organisational Utopia or
Myopia?, Journal of Managerial Psychology, Vol: 15, Iss 8 pp. 744 - 770.
McHugh, M., (2001), Employee Absence: an Impediment to Organisational Health
in Local Government, International Journal of Public Sector Management,
Vol: 14, Issue: 1, pp.43-58.
McHugh, M., Humphreys, P. and McIvor, R., (2003), Buyer-Supplier Relationships
and Organizational Health, Journal of Supply Chain Management, 39(2), pp.15-
25.
Meyer, J.P. and Allen, N.J., (1984), Testing the "Side-Bet Theory" of Organizational
Commitment: Some Methodological Considerations, Journal of Applied
Psychology, 1984, Vol 69. No 3, pp. 372-378.
Meyer, J. P. and Allen, N. J., (1987), A Longitudinal Analysis of the Early
Development and Consequences of Organizational Commitment, Canadian
Journal of Behavioural Science, 19(2), pp. 199-215.
Meyer, J.P. and Allen, N.J., (1991), A Three-Component Conceptualization of
Organizational Commitment, Human Resource Management Review, Vol.
1, Issue. 1, Spring 1991, pp. 61-89.
237
Meyer, J.P., Bobocel, D.R. and Allen, N.J., (1991), Development of Organizational
Commitment During the First Year of Employment: A Longitudinal Study of
Pre- and Post-Entry Influences, Journal of Management, 17(4), pp. 717-733.
Meyer, J.P., Allen, N.J. and Smith, C.A., (1993), Commitment to Organizations and
Occupations: Extension and Test of a Three-Component Conceptualization,
Journal of Applied Psychology, Vol. 78, No. 4, pp. 538-551.
Meyer, J.P. and Herscovitch, L., (2001), Commitment in the Workplace: Toward a
General Model, Human Resource Management Review, Volume 11, Issue
3, Autumn 2001, pp. 299-326.
Meyer, J.P., Stanley, D.J., Herscovitch, L. and Topolnytsky, L., (2002), Affective,
Continuance, and Normative Commitment to the Organization: A Meta-analysis
of Antecedents, Correlates, and Consequences, Journal of Vocational Behavior,
61, pp. 20–52
Meyer, J.P., Becker, T.E. and Vandenberghe, C., (2004), Employee Commitment and
Motivation: A Conceptual Analysis and Integrative Model, Journal Of Applied
Psychology, Vol. 89, No. 6, pp. 991–1007.
Miles, M. B., (1965), Planned Change and Organizational Health: Figure and Ground,
R. O. Carlson, A. Gallaher, M. B. Miles, R. J. Pellegrin ve E. M. Rogers (der.),
Change Processes in the Public Schools, The Center of the Advanced Study of
Educational Administration, Oregon, ss.11 35.
Miles, J. A., (2014), New Directions in Management and Organization Theory, Edited
by Jeffrey A. Miles, Cambridge Scholars Publishing.
Miller, J.G. and Miller, J.L., (1991), A Living Systems Analysis of Organizational
Pathology, Behavioral Science, Volume: 36,1991, pp. 239-252.
Miller, V.D., Johnson, J.R. and Grau, J., (1994) AntecedentstoWillingnesstoParticipate
In A PlannedOrganizationalChange, Journal of AppliedCommunication
Research, 22:1,pp. 59-80.
Miller, R.L., Griffin, M.A. and Hart, P.M., (1999), Personality and Organizational
Health: The Role of Conscientiousness, Work & Stress: An International
Journal of Work, Health & Organisations, 13:1, pp. 7-19.
Mottaz, C.J., (1989), An Analysis of the Relationship between Attitudinal Commitment
and Behavioral Commitment, The Sociological Quarterly, Vol. 30, No. 1
(Spring, 1989), pp. 143-158.
Mowday, R.T. and McDade, T.W.İ, (1979), Linking Behavioral and Attitudinal
Commitment: A Longitudinal Analysis of Job Choice and Job Attitudes,
Academy of Management Proceedings, Vol. 1979, No. 1, pp. 84-88.
238
Mowday, R.T., Steers, R..M., and Porter, L.W., (1978), The Measurement of
Organizational Commitment , A Progress Report Organizational Effectiveness
Research, July 1978.
Mowday, R.T., Steers, R.M. and Porter, L.W., (1979), The Measurement of
Organizational Commitment, Journal of Vocational Behavior 14, pp. 224-247.
Mowday, R.T., Porter, L.W. and Steers, R.M., (1982), Employee-Organization
Linkages The Psychology of Commıtment, Absenteeism, and Turnover,
Academic Press 1982, A Subsidiary of Harcourt Brace Jovanovich.
Mueller, F., Jenny, G.J. and Bauer, G.F., (2012),"Individual and Organizational Health-
Oriented Readiness for Change ", International Journal of Workplace Health
Management, Vol. 5 Iss 3 pp. 220-236.
Mutlu, A. ve Işık, A.K., (2012), Sağlık Ekonomisine Giriş, Ekin Basım Yayın Dağıtım,
Bursa.
Nafei, W.A., (2014), Assessing Employee Attitudes towards Organizational
Commitment and Change: The Case of King Faisal Hospital in Al-Taif
Governorate, Kingdom of Saudi Arabia, Journal of Management and
Sustainability; Vol. 4, No. 1; 2014, pp. 204-219.
Nair H. A. P., Kumar, D. and Ramalu, S. S., (2014), Organizational Health:Delineation,
Constructs and Development of a Measurement Model, Asian Social Science,
Vol. 10, No. 14; 2014, Published by Canadian Center of Science and Education.
Naktiyok, A., (2007), Yenilik Yönelimi ve Örgütsel Faktörler, İktisadi ve İdari Bilimler
Dergisi, Cilt: 21, Haziran 2007, Sayı:2, ss. 211-230.
Neugebauer, R., (1990), Do You Have a Healthy Organization? Child Care Information
Exchange, n72 p38-41, April 1990.
Neves, P. and Caetano, A., (2009), Commitment to Change: ContributionstoTrust in the
SupervisorandWorkOutcomes, Group&Organization Management, 34(6), pp.
623-644.
Nicholas, J. M. and Katz., M. M., (1985), Research Methods and Reporting Practices in
Organization Development: A Review and Some Guidelines, The Academy of
Management Review, Vol: 10, No: 4 (Oct., 1985), pp. 737-749.
Niknami, M., Mouayei, H. Z. and Delara, M., (2014), The Relation of Organizational
Health with Teaching and Rising Organization of Shiraz Employees'
Creativity, Indian J. Sci. Res., 5(1), pp. 264-270.
Ning, J. and Jing, R., (2012), Commitment to Change: Its Role in the Relationship
Between Expectation of Change Outcome and Emotional Exhaustion, Human
Resource Development Quarterly, Vol: 23, Iss: 4, pp. 461-485.
Ocaklı, E., (2006), Okul Müdürlerinin Duygusal, Bilişsel ve Davranışsal Boyutlarda
Değişime Açıklıklarının Ölçülmesi, Yeditepe Üniversitesi, Sosyal Bilimler
Enstitüsü, Egitim Yönetimi ve Denetimi Bölümü, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul.
239
Odom, R.Y., Boxx, W.R. and Dunn, M.G., (1990), Organizational Cultures,
Commitment, Satisfaction, and Cohesion, Public Productivity & Management
Review, Vol. 14, No. 2 (Winter, 1990), pp. 157-169.
Oliver, N., (1990), Rewards, Investments, Alternatives and Organizational
Commitment: Empirical Evidence and Theoretical Development, Journal of
Occupational Psycbology, 63, pp. 19-31.
Onal, G., (1982), İşletme Organizasyonu ve Yönetimi, Bursa İktisadi ve Ticari İlimler
Akademisi Yayın No: 9, Bursa.
Ordu, A.,(2011), İlköğretim Okullarında Örgütsel Yapı ile Örgüt Sağlığı Arasındaki
İlişkiler, Pamukkale Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Eğitim Bilimleri
Anabilim Dalı, Eğitim Yönetimi Denetimi Planlaması ve Ekonomisi Bilim Dalı,
Doktora Tezi, Denizli.
Oreg, S., (2006), Personality, Context, and ResistancetoOrganizationalChange,
EuropeanJournal of WorkandOrganizationalPsychology, 15 (1), pp. 73-101.
O'Reilly, C. A. and Chatman, J. A., (1986), Organizational Commitment and
Psychological Attachment: The Effects of Compliance, Identification and
Internalization on Prosocial Behavior, Journal Of Applied Psychology, 71, pp.
492-499.
O'Reilly, C., (1989), Corporations, Culture, and Commitment: Motivation and Social
Control in Organizations, Managing Human Resources, California Management
Review, pp. 9-25.
O'Reilly, C.A. and Caldwell, D.F., (1981), The Commitment and Job Tenure of New
Employees: Some Evidence of Postdecisional Justification, Administrative
Science Quarterly, Vol. 26, No. 4 (Dec., 1981), pp. 597-616.
Orvik, A. and Axelsson, R., (2012), Organizational Health in Health OrganizationS–
towards a Conceptualization, Scandinavian Journal of Caring Sciences, 26: 796-
802 (1-7).
Ölçüm Çetin, M., (2004), Örgüt Kültürü ve Örgütsel Bağlılık, Nobel Yayın Dağıtım,
Ankara.
Özata, M., (2015), Hastanelerde Görev Yapan Sağlık Çalışanlarının Örgütsel Bağlılık
Düzeylerinin Belirlenmesi, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Meslek
Yüksekokulu Dergisi, Yıl:2015, Cilt:18, Sayı:1, ss.155-166.
Özdamar, K., (2013), Paket Programlar ile İstatistiksel Veri Analizi I-II, 9. Baskı. Nisan
Kitabevi, Eskişehir.
Özdemir, A., (2006), Ögretmenlerin Okullarını Örgüt Sağlığı Açısından
Değerlendirmesi (İzmir İli Bornova İlçesi Örneği), Pamukkale Üniversitesi,
Sosyal Bilimler Enstitüsü, Egitim Bilimleri Anabilim Dalı Egitim Yönetimi,
Denetimi, Planlaması Ve Ekonomisi Bilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi, Denizli.
240
Özdemir, S., (2000), Eğitimde Örgütsel Yenileşme, Pegem A Yayıncılık, Ankara.
Özkalp, E. ve Kırel, Ç., (1990), Örgütsel Davranış, Anadolu Üniversitesi Yayınları,
Eskişehir.
Özkalp, E. ve Sabuncuoğlu, Z., (1997), Örgütlerde Davranış, Editör : Enver Özkalp, 4.
Sınıf Açıköğretim Fakültesi Yayını, 2. Fasikül, Eskişehir.
Özkalp, E., (2000), Örgütsel Davranış, Anadolu Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi
Yayınları, Eskişehir.
Özkan Ebcim, P., (2012), Resmi İlköğretim Okullarında Çalışan Öğretmenlerin
Motivasyonu İle Örgüt Sağlığı Algıları Arasındaki İlişki, Maltepe Üniversitesi,
Sosyal Bilimler Enstitüsü, Eğitim Bilimleri Ana Bilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi,
İstanbul.
Özkan, N., (2017), İstanbul Çekmece Bölgesi Genel Sekreterliğine Bağlı Hastanelerde
Çalışan Doktorlarda ve Hemşirelerde Örgütsel Adalet, İş Doyumu v Örgütsel
Bağlılık Üzerine Bir Çalışma, Beykent Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü,
İşletme Yönetimi Anabilim Dalı, Hastane ve Sağlık Kurumları Yönetimi Bilim
Dalı, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul.
Özkara, B., (1999), Evrimci ve Devrimci Örgütsel Değişim, Afyon Kocatepe
Üniversitesi Yayınları, Afyonkarahisar.
Özkaya M. O., Deveci Kocakoç İ. ve Karaa E., (2006), Yöneticilerin Örgütsel
Bağlılıkları ve Demografik Özellikleri Arasındaki İlişkileri İncelemeye Yönelik
Bir Alan Çalışması, Yönetim ve Ekonomi, 13(2): 77-96.
Öztürk, M., (2013), Örgütsel Bağlılık Ve Sağlık Çalışanlarının Örgütsel Bağlılık
Düzeyleri (Kırklareli Örneği), Beykent Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü,
İşletme Yönetimi Ana Bilim Dalı, Hastane ve Sağlık Kurumları Yönetimi Bilim
Dalı, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul.
Özutku, H., (2008), Örgüte Duygusal, Devamlılık ve Normatif Bağlılık ile İş
Performansı Arasındaki İlişkinin İncelenmesi, İstanbul Üniversitesi İşletme
Fakültesi Dergisi Istanbul University Journal of the School of Business
Administration ,Cilt/Vol:37, Sayı/No:2, 2008, 79-97.
Paksoy, H.M. ve Özbezek, B.D., (2013), Örgütsel Değişimde Beşeri Sermayenin Rolü,
Akademik Bakış Dergisi, Cilt:6, Sayı: 12, ss. 293-331.
Parish, J.T., Cadwallader, S. and Busch, P., (2008),"Want to, Need to, Ought to:
Employee Commitment to Organizational Change", Journal of Organizational
Change Management, Vol. 21, Iss 1, pp. 32 - 52.
Parsons, T., Bales, R.F. and Shils, E.A., (1953), Working Papers in the Theory of
Action, Glencoe, IL:Free Press.
Parsons, T., (1967), Some Ingredients of a General Theory of Organization, In Halpin,
A. W. (Eds.), Administrative Theorv in Education. New York: Macmillan.
241
Peccei, R., Giangreco, A. and Sebastiano, A., (2011),"The Role of Organisational
Commitment in The Analysis of Resistance to Change", Personnel Review, Vol.
40, Iss 2, pp. 185 - 204.
Peker, Ö., (1995), Yönetimi Geliştirmenin Sürekliliği, Türkiye ve Ortadoğu Amme
İdaresi Enstitüsü Yayınları, Ankara.
Penley, L.E. and Gould, S., (1988), Etzioni’s Model of Organizational Involvement: A
Perspective for Understanding Commitment to Organizations, Journal Of
Organizational Behavior, Vol. 9, pp. 43-59.
Perçin, N.Ş. ve Özkul, E., (2009), Turizm İşletmelerinde Örgütsel Bağlılık, Editör:
Zeyyat Sabuncuoğlu, Turizm İşletmelerinde Örgütsel Davranış, MKM
Yayınları, Şubat 2009, Bursa.
Peterson, M. ve Wilson, J.F., (2002), The Culture-Work-Health Model and Work
Stress, American Journal of Health Behavior, 26(1), pp. 16-24.
Piderit, S.K. (2000), Rethinking Resistance and Recognizing Ambivalence: A Multi-
dimensional View of Attitudes towards Organizational Change, Academy of
Management Review, Vol. 25 No. 4, pp. 783-794.
Polatcı, S., Ardıç, K. ve Kaya, A., (2008), Akademik Kurumlarda Örgüt Sağlığı ve
Örgüt Sağlığını Etkileyen Değişkenlerin Analizi, Yönetim ve Ekonomi, Cilt: 15,
Sayı: 2, ss. 145-161.
Porter, L.W., Steers, R.M., Mowday, R.T., and Boulian, P.V., (1973), Organizational
Commitment, Job Satisfaction, and Turnover among Psychiatric Technicians,
Technical Report, No. 16, California Univ., Irvine. Graduate School of
Administration Office of Naval Research, Washington, D.C. Personneland
Training Research Programs Office, Jul (1973)24p.
Porter, L.W., Steers, R.M., Mowday, R.T., and Boulian, P.V., (1974), Organizational
Commitment, Job Satisfaction, and Turnover among Psychiatric Technicians,
Journal of Applied Psychology, Vol. 59, No. 5, pp. 603-609.
Pourrajab, M., Mahdinezhad, M., Bijandi, M.S., Basri, R. and Nazari, N., (2011),
Educational Administrators’ Performance and Organizational Health: Key
Factors for Sustainable Development in High Schools, International
Journal of Trade, Economics and Finance, Vol. 2, No. 5, October 2011.
Priya, B.M. and Ran, J., (2017), A Study on Employee Resistance towards
Organisational Change with Reference to Automobile Sector, Indian J.Sci.Res.,
14 (1), pp. 58-61.
Quick, J.C., Macik-Frey, M. and Cooper , C. L., (2007), Managerial Dimensions of
Organizational Health: The Healthy Leader at Work, Journal of Management
Studies 44:2, March 2007, pp. 189-205.
242
Quintero, E. T., Botía, J.L. and Sáenz, F., (2013), Healthy Organizations: A
Competitiveness Strategy, Journal of Advanced Management Science, Vol: 1,
No: 1, March 2013, pp. 39-42.
Rafferty, A. E.,Jimmieson, N. L. and Armenakis, A. A., (2013), Change Readiness: A
MultilevelReview, Journal of Management, Vol. 39, No. 1, January 2013, pp.
110-135.
Ramdass, M. and Gowrie, G., (2014), Dimensions of School Organizational Health and
Student Academic Achievement in Primary Schools in Trinidad and Tobago,
Standard Global Journal of Educational Research, Vol 1(2): 033- 048.
Randall, D. M., (1987), Commitment and the Organization: The Organization Man
Revisited, The Academy of Management Review, Vol: 12, No: 3 (Jul., 1987), pp.
460-471.
Rashid, Z.A., Sambasivan, M. and Rahman, A.A., (2004),"The Influence of
Organizational Culture on Attitudes toward Organizational Change", Leadership
& Organization Development Journal, Vol. 25, Iss, 2, pp. 161 - 179.
Reichers, A. E. (1985), A Review and Reconceptualization of Organizational
Commitment The Academy of Management Review, Vol. 10, No. 3 (Jul., 1985),
pp. 465-476.
Rhoades, L., Eisenberger, R. and Armeli, S., (2001), Affective Commitment to the
Organization: The Contribution of Perceived Organizational Support, Journal of
Applied Psychology, Vol. 86, No. 5, pp. 825-836.
Rice, G. H. Jr., (1977), Structural Limits on Organizational Development, Human
Resource Management, Winter, 1977 9, pp. 9-13.
Ritzer, G. and Trice, H.M., (1969), An Empirical Study of Howard Becker's Side-Bet
Theory, Social Forces, Vol. 47, No. 4 (Jun., 1969), pp. 475-478.
Robbins, S. P. and Judge, T. A., (2012), Örgütsel Davranış, Çeviri Editörü: İnci Erdem,
Nobel Akademik Yayıncılık, 14. Basımdan Çeviri, Ankara.
Robbins, S.P., (1983), OrganizationTheory: Structure, Design and Applications,
Second Edition, PrenticeHall International Editions.
Rosen, H. R. and Berger, L., (1992), The Healty Company: Eight Strategies to Develop
People, Productivity and Profits. Washington USA: First Tarcher, Perigee
Edition.
Sabancı, A., (2011), The Effect of Teachers’ Stress on Educational Organizations’
Health, International Journal of Business and Social Science Vol. 2 No. 11
[Special Isse- June 2011].
Sabuncuoğlu, Z. ve Tüz, M., (1995), Örgütsel Psikoloji, Ezgi Kitabevi Yayınları, Bursa.
Sabuncuoğlu, Z. ve Tüz, M., (2008), Örgütsel Psikoloji, Alfa Aktüel Yayınları, Furkan
Ofset, 4. Baskı, Bursa.
243
Sağır, A., (2010), Yöneticilerin Liderlik Yaklaşımları İle Değişime Açıklıkları
Arasındaki İlişki: Eğitim Sektöründe Bir Araştırma, Kara Harp Okulu Savunma
Savunma Bilimleri Enstitüsü, Savunma Yönetimi Anabilim Dalı, Yüksek Lisans
Tezi, Ankara.
Sağlam, M., (1979), Örgütsel Değişme, TODAİE Yayınları Yayın No: 185, Ankara.
Salajeghe, S. and Movagharzade, A., (2016), Explaining the Relationship between
Organizational Commitment, Organizational Health and Employee Ceativity of
the Social Security Organization, Internatİonal Journal of Humanities and
Cultural Studies, Issn 2356-5926 , Volume: 2, Issue: 4, pp. 1010-1026.
Salancik, G.R., (1977), Commitment is too Easy, Organizational Dynamics, Summer,
pp. 62-82.
Samadov, S., (2006), İş Doyumu ve Örgütsel Bağlılık: Özel Sektörde Bir Uygulama,
Dokuz Eylül Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Anabilim Dalı,
Yönetim Organizasyon Programı Yüksek Lisans Tezi, İzmir.
Samudi, S., Slambolchi, A. and Mobarakabadi, H., (2016), Literature Review on
Organizational Commitment: A Comprehensıve Summary, Applied
Mathematics in Engineering, Management and Technology, 4(3), pp. 47-57.
Sanrı, Ö. ve Ayan, M.S., (2014), Gemi Acentelerinde Çalışanların Değişime Karşı
Tutumunda Belirsizlik ve Görev Güvensizliğinin Etkisi, Dokuz Eylül
Üniversitesi Denizcilik Fakültesi Dergisi, Cilt: 6, Sayı:1, Yıl: 2014, ss. 73-90.
Saraçlı, S., Kılıç, İ., Türkan, A.H., Dursun, P., Doğan, İ., Özdemir, Ş. ve Gazeloğlu, C.,
(2014), Üniversite Öğrencilerinin Çevresel Bilgi ve Davranışlarının Yapısal
Eşitlik Modeli İle İncelenmesi, IAAOJ Scientific Science, 2014, 2(1), ss. 1-11.
Sarıkaya, Ö., (2014), Çalışanların Örgütsel Bağlılık ve İş Tatmin Düzeylerinin
İncelenmesi: Kahramanmaraş Necip Fazıl Şehir Hastanesi'nde Bir Alan
Çalışması, Beykent Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Yönetimi
Anabilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul.
Sauter, S.L., Lim, S.Y. and Murphy, L.R., (1996), Organizational Health: A New
Paradigm for Occupational Stress Research at NIOSH, Japanese Journal of
Occupational Mental Health, 4( 4 ), pp. 248-254.
Savas, A. C. and Karakus, M., (2012), The Relationships between School
Organizational Health and Teachers’ In-Role and Extra-Role Behaviors,
International J. Soc. Sci. & Education, Vol: 3 Issue: 1, pp. 67-74.
Saylı, H. ve Tüfekçi, A., (2008), Başarılı Bir Örgütsel Değişimin Gerçekleştirilmesinde
Dönüştürücü Liderliğin Rolü, Erciyes Üniversitesi İ.İ.B.F Dergisi, Ocak-Haziran
2008, S. 30, ss. 193-210.
Schein, E. H., (1978), Örgüt Psikolojisi, Türkiye ve Ortadoğu Amme İdaresi Enstitüsü
Yayınları, Çeviri: Mustafa Tosun, Ankara.
244
Schermelleh-Engel, K., Moosbrugger, H. and Müller, H, (2003), Evaluating The Fit of
Structural Equation Models: Tests of Significance and Descriptive Goodness-of-
Fit Measures, Methods of Psychological Research Online, 8(2): 23-74.
Schuyler, G. K., (2004), The Possibility of Healthy Organizations: Toward a New
Framework for Organizational Theory and Practice, Journal of Applied
Sociology/Sociological Practice, Vol. 21 No. 2, pp. 57-79.
Senge, P.M., (1990), The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning
Organization, Doubleday, New York, NY.
Serinkan, C. ve Arat, G., (2013), İşletmelerde Örgütsel Değişim ve İç Girişimcilik, Beta
Basım Dağıtım Yayıncılık, 1. Baskı, İstanbul.
Sezgin, F., (2009), Examining the Relationship Between Teacher Organizational
Commitment and School Health in Turkish Primary Schools, Educational
Research and Evaluation: an International Journal on Theory and Practice,
15:2, pp. 185-201.
Sheibani , S.,(2013), The Effect of Management Style on Organizational Health in
Terms of Organizational Climate: A Case Study in Toranj Gaz Company,
European Online Journal of Natural and Social Sciences, Vol: 2, No: 3, Special
Issue on Accounting and Management, ISSN 1805-3602, pp. 2944-2955.
Sheldon, M.E., (1971), Investments and Involvements as Mechanisms Producing
Commitment to the Organization, Administrative Science Quarterly, Vol. 16,
No. 2 (Jun., 1971), pp. 143-150.
Shirali, M., Feizi, M. and Alipour, H., (2013), Studying the Relationship Between
Organizational Health And Organizational Commitment (Case Study: Mehr
Housing Cooperative Companies in Shoushtar City), Arabian Journal Of
Business And Management Review (Nigerian Chapter), Vol. 1, No. 9, pp. 45-
53.
Shoaf, C., Genaidy, A., Karwowski, W. and Huang, S.H., (2004), Improving
Performance and Quality of Working Life: A Model for Organizational Health
Assessment in Emerging Enterprises, Human Factors and Ergonomics in
Manufacturing, Vol. 14 (1), pp. 81–95.
Smith, A., (2002) The Organizational Health of High Schools and Student
Proficiency in Mathematics, International Journal of Educational
Management, Vol: 16 Issue: 2, pp.98-104.
Smollan, R.K., (2006), Minds, Hearts and Deeds: Cognitive, Affective and
Behavioural Responses to Change, Journal of Change Management, 6:2, pp.
143-158.
Somers, M.J. (1995), Organizational Commitment, Turnover And Absenteeism: An
Examination of Direct and Interaction Effects, Journal of Organizational
Behavior, Vol. 16, pp. 49-58.
245
Stanford, N., (2013), Organizational Health: An Integrated Approach to Building
Optimum Performance, Kogan Page, London Philadelphia New Delhi.
Steele, F., (1973), Architecture and Organizational Health, Private Consultant, 71
Hancock Street, Boston, Massachusetts.
Steers, R.M., (1977), Antecedents and Outcomes of Organizational Commitment,
Administrative Science Quarterly, Vol. 22, No. 1 (Mar., 1977), pp. 46-56.
Steers, R.M., (1991), IntroductiontoOrganizationalBehavior, Fourth Edition, Harper
CollinsPublishers.
Stevens, J.M., Beyer, J.M. and Trice, H.M., (1978), Assessing Personal, Role, and
Organizational Predictors of Managerial Commitment, The Academy of
Management Journal, Vol. 21, No. 3 (Sep., 1978), pp. 380-396.
Sucu, Y., (2000), Örgütsel Değişim, http://www.yasarsucu.net/word/OD.doc,
(20.03.2017).
Suliman, A. and Iles, P., (2000), Is Continuance Commitment Beneficial to
Organizations?, Commitment-Performance Relationship: A New Look, Journal
of Managerial Psychology, 15(5), pp. 415-416.
Suliman, Abubakr, M.T., (2002), Is It Really a Mediating Construct?: The Mediating
Role of Organizational Commitment in Work Climate-Performance
Relationship, Journal of Management Development, Vol. 21 Iss. 3, pp. 170 -
183.
Sweetland, S. R. and Hoy, W.K., (2000), School Characteristics and Educational
Outcomes: Toward an Organizational Model of Student Achievement in Middle
Schools, Educational Administration Quarterly, 36(5), pp.703 729.
Şimşek, M. Ş., (1978), Teknolojik Değişim ve Yönetim Sorunları, Atatürk Üniversitesi
Yayınları, Erzurum.
Şimşek, M. Ş., Akgemci, T. ve Çelik, A., (2014), Davranış Bilimlerine Giriş ve
Örgütlerde Davranış, Eğitim Yayınevi, Konya.
Şimşek, M. Ş., Akgemci, T. ve Çelik, A., (1998), Davranış Bilimlerine Giriş ve
Örgütlerde Davranış, Nobel Yayınları, Ankara.
Şimşek, M. Ş., Akgemci, T. ve Çelik, A., (2011), Davranış Bilimlerine Giriş ve
Örgütlerde Davranış, 7. Baskı, Gazi Kitabevi, Ankara.
Şimşek, Ş. ve Çelik, A., (2009), Yönetim ve Organizasyon, Eğitim Akademi Yayıncılık,
Konya.
Tabancalı, E., (2000), Yönetimde Çağdaş Yaklaşımlar Uygulamalar ve Sorunlar,
Editörler: Cevat Elma - Kamile Demir, Anı Yayıncılık, Ankara.
Taheri Lari, M., Shekari, A. and Bahmanpor, R., (2015), Exploring the Relationship
among Financial Supervision, Organizational Health and Adjusting Role of
246
Organizational Commitment in Executive Organizations of North Khorasan
Province, Cumhuriyet Üniversitesi Fen Fakültesi Fen Bilimleri Dergisi (CFD),
Cilt:36, No: 3 Özel Sayı (2015) ISSN: 1300-1949.
Tarride, M. I., Zamorano, R.A., Varela, S.N. and González, M.J., (2008), Healthy
Organizations: Toward a Diagnostic Method, Kybernetes, Vol. 37 Issue: 8,
pp.1120-1150.
Taşdan, M., (2013), İlköğretim Okulu Öğretmenleri İçin Kişisel ve Mesleki Değişime
Açıklık Ölçeklerinin Geliştirilmesi; Bir Uygulama, Akademik Bakış Dergisi,
Sayı: 35, Mart – Nisan 2013, ss. 1-20.
Taşkaya, S. ve Şahin, B., (2011), Hastane Çalışanlarının Kişisel Özellikleri ile Örgütsel
Algılarının Örgüte Bağlılık Düzeyleri Üzerine Etkisinin Yapısal Eşitlik Modeli
ile Değerlendirilmesi, H.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 29(1), ss.
165-185.
Taşkın, F. ve Dilek, R., (2010), Örgütsel Güven ve Örgütsel Bağlılık Üzerine Bir Alan
Araştırması, Organizasyon ve Yönetim Bilimleri Dergisi, Cilt: 2, Sayı: 1, ss. 37-
46.
Taşlıyan, M. ve Karayılan, D., (2013), Organizasyonlarda Değişim ve Yönetimi,
Çağdaş Yönetim Yaklaşımları: İlkeler, Kavramlar ve Yaklaşımlar, Editör: İsmail
Bakan, 4. Baskı, Beta Basım Yayıncılık, Ekim-2013, İstanbul.
Tekin Bozkurt, A., (2015), Okul Yönetici ve Öğretmenlerinin Değişime Hazır
Bulunuşluk Durumları ve İlgili Temel Etkenlerin İncelenmesi (Fatih Projesi
Örneği), Gaziantep Üniversitesi, Eğitim Bilimleri Enstitüsü, Eğitim Bilimleri
Anabilim Dalı, Doktora Tezi, Gaziantep.
Tekin, M., Güleş, H.K. ve Burgess, T., (2000), Değişen Dünyada Teknoloji Yönetimi:
Bilişim Teknolojileri, Mart-2000, Damla Ofset, Konya.
Tekingündüz, S. ve Tengilimoğlu, D., (2013), Hastane Çalışanlarının İş Tatmini,
Örgütsel Bağlılık ve Örgütsel Güven Düzeylerinin Belirlenmesi, Sayıştay
Dergisi, Sayı: 91/Ekim-Aralık 2013, ss. 77-103.
Tella, A., Ayeni, C.O. and Popoola, S.O., (2007), Work Motivation, Job Satisfaction,
and Organisational Commitment of Library Personnel in Academic and
Research Libraries in Oyo State, Nigeria, Library Philosophy and Practice,
(April), pp. 1-16.
Temel Eğinli, A., (2009), Örgütsel Bağlılığın Geliştirilmesinde Farklılık Yönetimi, Ege
Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Halkla İlişkiler Ve Tanıtım Anabilim
Dalı Doktora Tezi, İzmir.
Tengilimoğlu, D., Işık, O. ve Akbolat, M., (2012), Sağlık İşletmeleri Yönetimi, Nobel
Yayınları, Ankara.
Tetrick, L.E., Quick, J.C. and Quick, J.D., (2005), Prevention Perspectives In
Occupational Health Psychology, In Research Companion to
Organizational Health Psychology, Edited by Alexander-Stamatios G.
247
Antoniou and Cary L. Cooper, Edward Elgar Cheltenham, UK, Northampton,
MA, USA, Published by Edward Elgar Publishing Limited Glensanda
House Montpellier Parade Cheltenham Glos GL50 1UA UK.The Development
of An AttitudeTowardChangeInstrument, Organızational Development Jean M.
Bartunek, Chair, pp. 1-22.
Tokat, B., (2012), Örgütlerde Değişim ve Değişimin Yönetimi, Seçkin Yayıncılık,
Ankara.
Tokat, B., Kara, H. ve Karaa, M.Y., (2013), A-B Kişilik Özelliklerine Sahip
İşgörenlerin Olası Bir Örgütsel Değişime Yatkınlıklarının Araştırılması,
International PeriodicalFortheLanguages, LiteratureandHistory of Turkish
orTurkic, Volume8/8, Summer-2013, pp. 1973-1988.
Top, M., (2012), Hekim ve Hemşirelerde Örgütsel Bağlılık, Örgütsel Güven ve İş
Doyumu Profili, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Dergisi, Cilt/Vol:41,
Sayı/No:2, ss. 258-277.
Top, S., (2008), İşletmelerde Yenilik ve Yaratıcılık Yönetimi, Beta Basım Dağıtım
Yayıncılık, 1. Baskı, Haziran-2008, İstanbul.
Tosi, H.L.,Rizzo, J.R. and Carroll, S.J., (1990), ManagingOrganizationBehavior,
Second Edition, Harper Collins Publishers.
Tosun, K., (1992), İşletme Yönetimi Genel Esaslar, Savaş Yayınları, 6. Baskı, Ankara.
Töremen, F., (2002), Eğitim Örgütlerinde Değişimin Engel ve Nedenleri, Fırat
Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt: 12, Sayı: 1, ss. 185-202.
Tsui, A.S., Egan, T.D. and O'Reilly, C.A., (1992), Being Different: Relational
Demography and Organizational Attachment, Administrative Science Quarterly,
Vol. 37, No. 4 (Dec., 1992), pp. 549-579.
Tsui, K. T. and Cheng, Y. C.,(1999), School Organizational Health and Teacher
Commitment:A Contingency Study with Multi-level Analysis, Educational
Research and Evaluation, 1999, Vol: 5, No: 3, pp. 249–268.
Tufail, M., Zia, Y.A., Khan, S. and Irfan, M., (2012), Glance at Organizational
Commitment, Antecedents and Consequences (1960-2005),,Journal of
Managerial Sciences, Jan-Jun2012, Vol. 6, Issue 1, pp. 73-91.
Tuncer, D., Doğan, Y. A. ve Varoğlu, D., (2011), Genel İşletmecilik Bilgileri, Siyasal
Kitabevi, Ankara.
Tunçer, P., (2011), Yönetimde Değişim ve Değişim Yönetimi Teknikleri, Ekin Basım
Yayın Dağıtım, Bursa.
Tunçer, P., (2013), Değişim Yönetimi Sürecinde Değişime Direnme, Ondokuz Mayıs
Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi, 32 (1), ss. 373-406.
Turan Hevesli, T., (2016), Paylaşılan Liderliğin Değişime Açıklık ve İç Girişimcilik
Üzerine Etkileri: Konya Gençlik Hizmetleri ve Spor İl Müdürlüğünde Bir
248
Araştırma, KTO Karatay Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme
Anabilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi, Konya.
Tutar, H., (2007), Erzurum’da Devlet ve Özel Hastanelerde Çalışan Sağlık
Personelinin İşlem Adaleti, İş Tatmini Ve Duygusal Bağlılık Durumlarının
İncelenmesi, Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi
Dergisi, Y.2007,C.12,S.3, ss. 97-120.
Tüfekci, N. ve Tüfekci, Ö.K., (2006), “Bankacılık Sektöründe Farklı Olma
Üstünlüğünün Ve Müsteri Sadakatinin Yarattığı Değer: Isparta İlinde Bir
Uygulama”, Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi,
2(4), ss. 170-183.
Tüz, M. V., (2004), Değişim ve Kaos Ortamında İşletme Davranışı, Alfa Akademi
Yayınları, İstanbul.
Uçar, N., (2014), İşe Başvuran Aday İşgörenlerin Değişime Açıklık Düzeyleri İle İnsan
Kaynakları Firmalarına Yönelik Tutumlarının İncelenmesi, Hasan Kalyoncu
Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Anabilim Dalı, İnsan Kaynakları
Yönetimi Bilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi, Gaziantep.
Uçkun, C.G., (2002), Stratejik Boyutuyla Modern Yönetim Yaklaşımları, Editörler:
İsmail Dalay, Recai Coşkun, Remzi Altunışık, Beta Basım Dağıtım Yayıncılık,
Şubat-2002, İstanbul.
Uğur, F., (2017), Ortaokul Öğretmenlerinin Algılanan Örgütsel Destek Düzeyi İle Örgüt
Sağlığı Arasındaki İlişki (Fatih İlçesi Örneği), Yeditepe Üniversitesi, Eğitim
Bilimleri Enstitüsü, Eğitim Yönetimi ve Denetimi Anabilim Dalı, Yüksek Lisans
Tezi, İstanbul.
Umutlu, F., (2017), Hemşirelerde Örgütsel Adalet, İş Tatmini Ve Örgütsel Bağlılık
Arasındaki İlişkilerin İncelenmesi: Üniversite Hastanesi Örneği, Okan
Üniversitesi, Sağlık Bilimleri Enstitüsü, Sağlıkta Kalite Yönetimi Anabilim Dalı,
Yüksek Lisans Tezi İstanbul.
Uysal, Ş., (2014), Örgütsel Bağlılık, Örgütsel Kültür İlişkisi Antalya Atatürk Devlet
Hastanesi Hemşireler Örneği, Beykent Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü,
İşletme Yönetimi Anabilim Dalı, Hastane ve Sağlık Kurumları Yönetimi Bilim
Dalı, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul.
Ünal, M., (2012), 21. Yüzyılda Değişim, Yönetim ve Liderlik, Beta Yayınları, İstanbul.
Ünlü, M., (2011), Örgüt Sağlığı Algısının Çalışma Yaşamı Kalitesi Üzerine Etkisi:
İzmir İli Gaziemir İlçesindeki Ortaögretim Kurumları Uygulaması, Dokuz
Eylül Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Toplam Kalite Yönetimi
Anabilim Dalı, Kalite Yönetimi Programı, Yüksek Lisans Tezi, İzmir.
Ünüvar, M., (2006), Örgütsel Değişimde Bilgi Teknolojilerin Rolü, Dokuz Eylül
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt: 8, Sayı: 4, ss. 270-285.
249
Vakola, M. and Nikolaou, I., (2005), AttitudesTowardsOrganizationalChange,
EmployeeRelations, Vol.27, Iss 2, pp. 160 - 174.
van den Heuvel, M.,Demerout, E., Bakker, A.B. and Schaufeli, W.B., (2013), Adapting
toChange: The Value of Change Information andMeaning-Making, Journal of
VocationalBehavior, 83, pp. 11-21.
Van Der Vliet, J.A., (2001), Occupational Health in European Member States: A Road
to Organizational Health, International Journal of Occupational Medicine
and Environmental Health, Vol: 14, No: 1, pp. 13−17.
Vardar, A., (2001), Bireysel ve Kurumsal Değişimde Yeniden Yapılanma Stratejileri,
Kariyer Yayıncılık, Nisan-2001, İstanbul.
Vural, T., (2013), Otel İşletmelerinde Dönüştürücü Liderlik Davranışlarının Örgüt
Sağlığı Üzerine Etkisi: Afyonkarahisar İlinde Bir Araştırma, Afyon Kocatepe
Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Turizm İşletmeciliği ve Otelcilik
Anabilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi, Afyonkarahisar.
Wallace, J.E., (1995), Organizational and Professional Commitment in Professional and
Nonprofessional Organization, Administrative Science Quarterly, Vol. 40, No. 2
(Jun., 1995), pp. 228-255.
Wanberg, C.R. and Banas, J.T., (2000), PredictorsandOutcomes of Opennessto
Changes in a ReorganizingWorkplace, Journal of AppliedPsychology, Vol. 85,
No. 1, 132-142.
Wanous, J.P., Reichers, A.E. and Austın, J.T., (2000), Cynicism About Organizational
Change Measurement, Antecedents, And Correlates, Group & Organization
Management, Vol. 25 No. 2, June 2000, pp. 132-153.
Wasti, A., (2009), Örgütsel Bağlılık Kavramı, Odakları, Öncül ve Sonuçları, Çalışma
Yaşamında Davranış: Güncel Yaklaşımlar, Editörler: Aşkın Keser, Gözde
Yılmaz, Senay Yürür, Umuttepe Yayınları, Kocaeli.
Wasti, S. A., (2000), Meyer ve Allen’in Üç Boyutlu Örgütsel Bağlılık Ölçeğinin
Geçerlilik ve Güvenirlilik Analizi, 8. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi
Bildiriler Kitabı, 25-27 Mayıs Nevşehir.
Weiner, B. J.,Amick, H. and Lee Shoou-Yih, D., (2008), Conceptualizationand
Measurement of Organizational Readiness forChange: A Review of the
Literature in Health Services ResearchandOtherFields, MedicalCareResearch
andReview,Volume: 65, Number: 4,August 2008, pp. 379-436.
Wiener, Y., (1982), Commitment in Organizations: A Normative View, The Academy of
Management Review, Vol. 7, No. 3 (Jul., 1982), pp. 418-428.
Wittig, C., (2012), Employees’ Reactions to Organizational Change, OD Practitioner,
Vol. 44, No. 2, pp. 23-28.
250
Xenidis, Y., and Theocharous, (2014), Organizational Health: Definition and
Assessment, Procedia Engineering, 85 (2014), 562-870.
Yağcı, K., (2007), Meyer-Allen Örgütsel Bağlılık Modeli Yaklaşımıyla Otel İşletmeleri
İşgörenlerinin Örgütsel Bağlılık Düzeyinin Ölçülmesine Yönelik Bir Araştırma,
Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 9, Sayı: 3, ss.
114-129.
Yalçın, A. ve İplik, F.N., (2005), “Beş Yıldızlı Otellerde Çalışanların Demografik
Özellikleri ile Örgütsel Bağlılıkları Arasındaki İlişkiyi Belirlemeye Yönelik Bir
Araştırma: Adana İli Örneği”, Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Dergisi, S.1, C.14, ss. 395-412. Yalçın, İ., Seçkin, Z. ve Demirel, Y., (2009), Bilgideki Değişimin Örgütsel Değişime
Etkisi Üzerine Bir İnceleme, Niğde Üniversitesi İİBF Dergisi, Cilt:2, Sayı: 1, ss.
48-69.
Yavuz, B., Sezik, S. ve Gürakan, G., (2014), Acil Servislerde Hasta Bakım ve Tedavi
Hizmeti Veren Sağlık Çalışanlarının Örgütsel Bağlılık Düzeyleri, Tepecik Eğit.
Hast. Derg., 2014; 24 (2): 111-118.
Yeniçeri, Ö., (2002), Örgütsel Değişmenin Yönetimi, Nobel Yayınları, Ankara.
Yıldırım, A. ve Şimşek, H,. (2013), Sosyal Bilimlerde Nitel Araştırma Yöntemleri,
Seçkin Yayıncılık, Ankara.
Yıldız, Ç., (2014), Okul Yöneticilerinin Kriz Yönetim Tutumları İle Algılanan Örgüt
Sağlığı Arasındaki İlişki (Üsküdar İlçesi Örneği), Yeditepe Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü, Eğitim Yönetimi ve Denetimi Anabilim Dalı , Yüksek Lisans
Tezi, İstanbul.
Yıldız, Ç., (2014), Okul Yöneticilerinin Kriz Yönetim Tutumları İle Algılanan Örgüt
Sağlığı Arasındaki İlişki (Üsküdar İlçesi Örneği), Yeditepe Üniversitesi, Sosyal
Bilimler Enstitüsü, Eğitim Yönetimi ve Denetimi Anabilim Dalı, Yüksek Lisans
Tezi, İstanbul.
Yıldız, G., Akbolat, M. ve Işık, O., (2013), Psikolojik Taciz Ve Örgütsel Bağlılık:
Sağlık Çalışanları Üzerine Bir Araştırma, Manas Sosyal Araştırmalar Dergisi,
Cilt: 2 Sayı: 2, Manas Journal Of Social Studies, Vol.: 2 No: 2, ss. 85-117.
Yılmaz, V. ve Varol, S., (2015), Hazır Yazılımlar İle Yapısal Eşitlik Modellemesi:
Amos, Eqs, Lisrel, Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi /
Dumlupınar University Journal of Social Sciences, Sayı. 44, Nisan 2015, ss. 29-
44.
Yılmazer, A. ve Eroğlu, C., (2008), Meslek Yüksek Okulları İçin Davranış Bilimleri ve
Örgütsel Davranış, Detay Yayıncılık, Ankara.
Yousef, D. A., (2000), Organizational Commitment and Job Satisfaction as Predictors
of Attitudes Toward Organizational Change In A Non-Western Setting,
Personnel Review, Vol. 29, Iss. 5, pp. 567-592.
251
Yücel, İ. ve Çetinkaya, B., (2016), Birey-Örgüt Uyumu İle Örgütsel Bağlılık Arasındaki
İlişkide Cinsiyetin Rolü: Kayseri Örneği, Aksaray Üniversitesi İktisadi ve İdari
Bilimler Fakültesi Dergisi, 8(3), ss. 17-30.
Yüceler, A., (2009), Örgütsel Bağlılık ve Örgüt İklimi İlişkisi: Teorik ve Uygulamalı
Bir Çalışma, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 29, ss. 445-
458.
Yüceler, A., Doğanalp, B. and Kaya, Ş.D., (2013), The Relation Between
Organizational Health and Organizational Commitment, Mediterranean Journal
of Social Sciences, Vol: 4, No: 10, MCSER Publishing, Rome-Italy, pp. 781-
788.
Yüceler, A., Kaya, Ş.D. ve Yağcı Özen, M., (2017), Örgütsel Bağlılık İle Sanal
Kaytarma İlişkisinin İncelenmesi, Kesit Akademi Dergisi, Yıl: 3, Sayı: 12,
Aralık 2017, ss. 494-509.
Yüksel, Ö., (2000), İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Kitapevi, Ankara.
Zaccaro, S.J. and Dobbins, G.H., (1989), Contrasting Group and Organizational
Commitment: Evidence for Differences Among Multilevel Attachments,
Journal of Organizational Behavior, Vol. 10, No. 3 (Jul., 1989), pp. 267-273.
Zadeoğluları, S., (2010), Örgütsel Değişime Açıklık ve Örgütsel Bağlılık İlişkisi, Dokuz
Eylül Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Çalışma Ekonomisi ve Endüstri
İlişkileri Anabilim Dalı, İnsan Kaynakları Programı, Yüksek Lisans Tezi, İzmir.
Zayim, M., (2010), İlkoğretim ve Ortaoğretim Düzeyindeki Devlet Okullarında Görev
Yapan Öğretmenlerin Değişime Hazır Olma Durumları ve Algıladıkları Örgütsel
Güven Arasındaki İlişkinin İncelenmesi, Ortadoğu Teknik Üniversitesi, Sosyal
Bilimler Enstitüsü, Eğitim Bilimleri Bölümü, Eğitim Bilimleri Anabilim Dalı,
Eğitim Yönetimi ve Planlaması Bilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi, Ankara.
Ziapour, A., Sharafi, K., Sharafi, H., Kianipour, N. and Moradi., S., (2015), The Study
of Organizational Health and Social Factors Associated with (Case Study:
Among the Staff Kermanshah University of Medical Sciences and Health
Services in 2013) (One study Cross), Technical Journal of Engineering and
Applied Sciences, Available 2015-5-2/43-52.
EKLER
EK-1
252
ANKET FORMU
Sayın katılımcı, bu anket “Sağlık Kurumlarında Örgütsel Değişimin Örgüt Sağlığı ve
Örgütsel Bağlılık Üzerindeki Etkisi: Afyonkarahisar İl Merkezi Hastaneleri Örneği”
konulu doktora tezi kapsamında hazırlanmıştır. Vereceğiniz yanıtlar sadece bilimsel
amaçlı değerlendirilecektir. Yardımcı olduğunuz için şimdiden teşekkür ederim. (İsa
GÜL, Süleyman Demirel Üniversitesi, Sağlık Yönetimi A.B.D., İletişim:
I. BÖLÜM
Yaşınız: …………………….
Cinsiyetiniz: 1. Erkek ( ) 2. Kadın ( )
Medeni Durumuz: 1. Evli ( ) 2. Bekâr ( )
Meslekte Çalışma Yılınız: ……………………….
Çalıştığınız Hastane: 1. Afyonkarahisar Devlet Hastanesi ( ) 2. A.K.Ü. Hastanesi ( ) 3. Özel
Hastane ( )
Çalıştığınız Birim:……………………………
Unvanınız: …………………………………....
Eğitim Durumunuz: 1. Lise ( ) 2. Önlisans ( ) 3. Lisans ( ) 4. Yüksek Lisans ( ) 5.
Doktora ( )
II. BÖLÜM
Değerli katılımcı, bu bölümde Örgütsel Bağlılığa yönelik ifadeler bulunmaktadır. Lütfen size uygun seçeneği (X)
işareti ile yanıtlayınız.
S.N
o
Örgütsel Bağlılığa Yönelik İfadeler
Kes
inli
kle
Ka
tılm
ıyo
rum
Ka
tılm
ıyo
rum
Ka
rars
ızım
Ka
tılı
yo
rum
Kes
inli
kle
Ka
tılı
yo
rum
1. Meslek hayatımın kalan kısmını bu kuruluşta geçirmek beni
çok mutlu eder.
2. Bu kurumun sorunlarını gerçekten kendi sorunlarım gibi
görüyorum.
3. Kurumuma karşı güçlü bir aitlik duygusu hissetmiyorum.
4. Bu kuruluşa kendimi “duygusal olarak bağlı”
hissetmiyorum.
5. Kendimi kurumumda “ailenin bir parçası” gibi
hissetmiyorum.
6. Bu kurum benim için çok büyük kişisel anlam ifade ediyor.
7. Bu kurumda çalışmaya devam etmem kendi isteğim olduğu
kadar, aynı zamanda bir zorunluluktur.
8. Şu anda istesem bile bu kurumdan ayrılmak benim için çok
zor olurdu.
9. Şu anda kuruluşumdan ayrılmak istediğime karar versem,
hayatımın çoğu altüst olurdu.
253
10. Bu kurumdan ayrılmayı göze alamayacak kadar az
alternatifim olduğunu hissediyorum.
11. Bu kuruma kendimden bu kadar çok şey vermemiş olsaydım,
başka bir yerde çalışmayı düşünebilirdim.
12. Bu kurumu bıraktığımda ortaya çıkacak birkaç
olumsuzluktan biri de mevcut iş olanaklarımın azlığıdır.
13. Bu kurumda çalışmaya devam etmek için herhangi bir
zorunluluk hissetmiyorum.
14. Benim için avantajlı olsa da, kurumumdan şu anda
ayrılmamın doğru olmadığını düşünüyorum.
15. Şu an kurumumdan ayrılsam kendimi suçlu hissederim.
16. Bu kurum benim sadakatimi hak ediyor.
17. Buradaki insanlara karşı yükümlülük hissettiğim için,
kurumumdan şu anda ayrılmazdım.
18. Bu kuruma çok şey borçluyum.
III. BÖLÜM
Değerli katılımcı, bu bölümde Örgüt Sağlığına yönelik ifadeler bulunmaktadır. Lütfen size uygun seçeneği (X) işareti
ile yanıtlayınız.
S.N
o
Örgüt Sağlığına Yönelik İfadeler
Kes
inli
kle
Ka
tılm
ıyo
ru
m
Ka
tılm
ıyo
ru
m
Ne K
atı
lıyo
ru
m
Ne K
atı
lmıy
oru
m
Ka
tılı
yoru
m
Kes
inli
kle
Ka
tılı
yoru
m
1. Hastane ile ilgili alınan kararlarda çalışanların katılım
derecesi yüksektir.
2. Çalışanlar hastaneye sevinerek gelirler.
3. Hastanedeki iletişim açık ve zamanındadır.
4. Çalışanlara adil olarak davranılır.
5. Çalışanlar işlerini yapmak için ihtiyaç duydukları kaynaklara
sahiptirler
6. Başarılı olan kişiler hastane içinde saygı görür ve takdir
edilirler.
7. Çalışanların hastanenin durumu hakkında bilgileri vardır.
8. Çalışanlar meydana gelen iş stresleri ile başa çıkabilecek
güçtedirler.
9. Çalışanlar üretilen mal veya hizmetin kalitesine önem
verirler.
10. Çalışanlar hastanenin kendilerine sağladığı sosyal
imkânlardan memnundurlar.
11. Hastane politikaları çalışanları ve ailelerini de göz önünde
bulunduracak şekilde esnektir.
12. Bireysel ve grup faaliyetleri ödüllendirilir.
13. Çalışanlar vakitlerini şikâyet etme yerine üretime ayırırlar.
14. Meydana gelen değişimler ve krizler iyi yönetilir.
254
15. Çalışanların hayat düşüncelerine ve yaşantılarına saygı
duyulur.
16. Hastanede öğrenme ve kariyer imkânları mevcuttur.
17. Çalışanlar arasında dayanışma ve arkadaşlık hisleri
mevcuttur.
18. Meydana gelen problemlerin çözümünde sorunlar, çalışanlar
ile paylaşılıp çözüm önerileri aranır.
19. Çalışanların sağlık ve emniyetleri birinci önceliktir.
20. Bu hastanede çalışanlar maliyet unsuru olarak görülmez.
Yatırım yapılması gereken değerler olarak görülür.
21. Çalışanlar nerede çalıştıklarını dışarıdaki insanlara
söylemekten gurur duyarlar.
22. Çalışanlar arasında güvene dayalı bir ortam mevcuttur.
23. Çalışanların moral düzeyi yüksektir.
24. Hastane önemli (kayda değer) bir imaj ve üne ulaşmıştır.
25. Çalışanlar kurallara uygun (etik) bir şekilde davranırlar.
26. Yazılı etik kurallar (uyulması veya kaçınılması gereken
kurallar) mevcuttur.
27. Kurumsal hedeflere genellikle ulaşılır.
28. Çalışanlar, kurumsal hedefleri tanımlayabilirler.
29. Yöneticiler, hastanenin yararına olacak şekilde hareket
ederler.
30. Yöneticiler, arkadaş canlısı ve ulaşılabilirdirler.
31. Çalışanların eğitim ve gelişimi için bir bütçe mevcuttur.
32. Kaynaklar adil bir şekilde paylaşılmaktadır.
33. Yöneticiler ve çalışanlar arasında sık iletişim kurulması
teşvik edilir.
34. Çalışanlar, örgütün itibarını artırıcı faaliyetlerde bulunurlar.
35. Çalışanların motivasyon düzeyi yüksektir.
1=Hiç Katılmıyorum 2=Katılmıyorum 3=Ne Katılıyorum Ne Katılmıyorum
4=Katılmıyorum 5=Kesinlikle Katılmıyorum
S.N
o
Örgütsel Değişime Yönelik İfadeler
Örgütsel Değişim: Bir örgütün teknolojisi, yapısı, iş
yapma usulleri, çalışanları gibi unsurlarında meydana
gelebilecek her türlü değişimdir.
1 2 3 4 5
1. İş yerinde değişiklikleri dört gözle beklerim.
2. Değişimin getirileri vardır.
3. Genellikle yeni fikirlere direnç gösteririm.
4. Diğer insanlar değişime direndiğimi düşünür.
5. Çoğu insan değişime yetersiz uyum sağlar.
6. Çoğu çalışan değişimden faydalanır.
7. Değişim beni korkutur.
255
8. Yeni fikirler denemeye eğilimliyim.
9. Değişimi sevmem çünkü idare değişimi destekleyemez.
10. Değişim risklidir.
11. Değişim genellikle örgütün faydasınadır.
12. Genellikle yeni fikirleri desteklerim.
13. İş arkadaşlarımın çoğu değişimden faydalanır.
14. Değişimi sevmem.
15. Çoğu değişiklik kötü fikirdir.
16. Diğer insanlar benim risk alan birisi olduğumu düşünür.
17. Değişim olmasa işim bu kadar ilginç olmazdı.
18. Değişim gereklidir.
19. Değişim sinirlerimi bozar.
20. İşe yarayacağını düşündüğüm değişimleri faal olarak
desteklerim.
21. Değişime yeterli uyum sağlayamam.
22. İşe yaramayacak değişiklikleri önlemeye çalışırım.
23. Değişimden zevk alırım.
24. Değişime daha kolay uyum sağlayabilsek toplumumuz
daha iyi durumda olurdu.
25. Değişiklikler beni motive eder.
26. Değişime karşı koymak için elimden geleni yapmak
niyetindeyim.
27. Mevcut olmayan ya da gerçekçi görünmeyen sorunlara
takılıp kalmam.
28. Değişime genellikle kayıtsız kalırım.
29. İş yerindeki çoğu değişim sinir bozucudur.
30. Değişim eğlencelidir.
31. Diğerleri beni değişim fikirleri kayağı olarak görür.
32. Fikirler genellikle zamanla iyiye gider.
33. Genellikle yeni yaklaşımlar öneririm.
34. Değişim genellikle daha iyi performans sergilememde
yardımcı olur.
35. İşimde değişikliklerden sonra kendimi genellikle daha
güvensiz hissederim.
36. Bir değişimi ancak başkaları da yaparsa kabul ederim.
37. Değişimi severim çünkü idare de değişimi destekler.
38. Değişim eziyetlidir.
39. Değişimi desteklemek için elimden geleni yaparım.
40. Değişimi destekleyen insanları severim.
41. Diğer insanlar değişimi desteklediğimi düşünür.
42. Yeni fikirler denemekte genellikle tereddüt ederim.
43. Değişime direnmek için yetkimi kullanmak
eğilimindeyim.
44. Statükoya bağlıyım.
45. Değişim iş yerinde olan biteni kontrol kabiliyetimi
genellikle azaltır.
46. Genellikle bana değişimin işimi yerine getirmede bana
256
yardımcı olacağını gösteren bilgiler verilir.
47. Değişim genellikle iş yerinde tatmin edici olmayan
durumların düzeltilmesinde yardımcı olur.
48. Çoğu değişikliği memnun edici bulurum.
49. İşimle alakalı alanlarda yeni fikirlerin farkında olmaya
çalışırım.
50. Değişimi severim.
51. Değişimden genellikle faydalanırım.
52. Değişim genellikle bu değişimi yaratanların faydasına
olur.
EK-2
257
EK-3
258
EK-4
259
EK-5
260
EK-6
261
262
263
ÖZGEÇMİŞ
Kişisel Bilgiler:
Adı ve Soyadı
:
İsa GÜL
Doğum Yeri ve Yılı :
Havza - 1990
Medeni Hali : Evli
Eğitim Durumu:
Lise Öğrenimi : Samsun - Havza Sağlık Meslek Lisesi (2008).
Önlisans Öğrenimi :
Anadolu Üniversitesi-Sağlık Kurumları İşletmeciliği
(2015).
Lisans Öğrenimi :
Afyon Kocatepe Üniversitesi - Sağlık Yüksek Okulu
- Sağlık Kurumları Yöneticiliği Bölümü (2012).
Yüksek Lisans
Öğrenimi : Süleyman Demirel Üniversitesi - Sosyal Bilimler
Enstitüsü - Sağlık Yönetimi Bölümü (2014).
Doktora Öğrenimi :
Süleyman Demirel Üniversitesi - Sosyal Bilimler
Enstitüsü - Sağlık Kurumları Yönetimi Doktora
Programı (2018).
Bilimsel Çalışmalar:
1. Yüksek Lisans Tezi: Hastane Çalışanlarının Örgütsel Değişime Bakış Açılarının
İncelenmesi: Afyonkarahisar İli Örneği
2. Gül, İ. ve Adıgüzel, O., (2015), “Sağlık Kurumları Yöneticiliği Lisans Bölümü
Öğrencilerinin Öz Yeterlilik Düzeylerinin İncelenmesi” Uluslararası Sosyal
Araştırmalar Dergisi, Cilt: 8 Sayı: 36 Şubat 2015, ss. 864-875.
3. Gül, İ. , Yeşiltaş, A. ve Keklik, B., (2015), “Sağlık Yönetimi Lisansüstü
Programlarında Yapılan Tezlerin Profili”, Mehmet Akif Ersoy Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü Dergisi Yıl: 7 Sayı: 13, Aralık 2015 (s. 231-244).
4. Gül, İ. ve Keklik, B., (2016), "Özellikli Birim Çalışanlarının Tükenmişlik ve İş
Stresi Düzeylerinin İncelenmesi", Akademik Sosyal Araştırmalar Dergisi, 4(30), ss.
681-704.
264
5. Yeşiltaş A. ve Gül İ., (2016), "Hemşirelerin Çalışmak İçin Tercih Ettikleri
Birimler ve Tercih Nedenleri", MAKÜ Sag. Bil. Enst. Derg., 4(2): 74-87.
6. Yeşiltaş A. ve Gül İ., (2016), “Presenteism ve Örgütsel Bağlılık Arasındaki İlişki:
Hemşireler Üzerinde Bir Uygulama”, 10. Sağlık ve Hastane İdaresi Kongresi, 1-3
Aralık 2016, Kızılcahamam Ankara.
7. Uslu, E. Gül. İ. ve Özkara, B., (2016), “ Paternalist (Babacan) Liderlik ve İşe
Adanmışlık İlişkisi: Sağlık Sektöründe Bir Araştırma. 10. Sağlık ve Hastane İdaresi
Kongresi, 1-3 Aralık 2016 Kızılcahamam Ankara.
8. Yeşiltaş, A. ve Gül İ., (2017), “Türk İlaç Sektörünün Bazı Değişkenler Açısından
İncelenmesi”, 11. Sağlık ve Hastane İdaresi Kongresi, 13-15 Ekim 2017 Trabzon.
Poster Bildiri.
Yabancı Diller ve ALES Puanı :
1. Yabancı Dil Sınavı (YDS-2014): 65.00
2. Kamu Personeli Dil Sınavı (2012): 56.25
3. ALES 2017 (EA) : 70.78714
İş Deneyimi :
1. 2009-2011; Bolvadin 1. Nolu Acil Sağlık Hizmetleri İstasyonu-Afyonkarahisar/
Sağlık Memuru (İlk ve Acil Yardım)
2. 2011- 2016; Afyonkarahisar Devlet Hastanesi/ Sağlık Memuru (İlk ve Acil Yardım)
3. 2017-...Devam ediyor; Afyon Kocatepe Üniversite Hastanesi/ Sağlık Memuru (İlk ve
Acil Yardım)
Sertifikalar ve Kurslar:
1. Bilgisayar İşletmenliği Sertifikası (M.E. B. Onaylı)
2. İLYAD (İleri Yaşam Desteği Eğitimi) Kursu
