Upload
buidat
View
218
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
DOMUS; REVISTA TECNOLÓGICA DO CETEP CURITIBA, V. 1, N. 1, (Junho a Dezembro de 2016) - ISSN
FACULDADE DE TECNOLOGIA – CETEP
Rua Francisco Torres, 768 – Centro
CEP: 80060-130 – Curitiba/PR
Telefone: (41) 3362-1705
http://cetepensino.com.br/
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Biblioteca do CETEP, PR – BRASIL)
REVISTA TECNOLÓGICA DO CETEP , V. 1, N. 1, (jun/dez 2016) ISSN
PPeriodicidade semestral
TTexto em português.
IIISSN:
1. Automação Industrial. 2. Eletrônica. 3. Gestão da Qualidade
EXPEDIENTE
REVISTA TECNOLÓGICA DO CETEP, V. 1, N. 1, (jun/dez 2016)
ISSN
É uma publicação semestral editada pela Faculdade CETEP de Tecnologia
Rua Francisco Torres, 768 – Centro
CEP: 80060-130 – Curitiba/PR
Telefone: (41) 3362-1705
Associação Cetep de Ensino Superior
email: [email protected]
site: http://cetepensino.com.br/
Diretor Geral
Cassiano Rodycz Vitiuk
Diretora Administrativa
Verônica Rodycz Vitiuk
Diretora Acadêmica
Kamille Rodycz Vitiuk
Editora
Paraguassu de Fátima Rocha
Conselho Editorial
Evildia Aparecida Bassi
Julio Cesar Cristoffer Vieira
Marcio Aparecido Batista
Capa
Rafael Stedile
Paraguassu de Fátima Rocha
Revisão
Paraguassu de Fátima Rocha
Diagramação
Paraguassu de Fátima Rocha
4
APLICABILIDADE DA ANÁLISE SWOT NA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL:
UM ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA DE PEQUENO PORTE DE MÓVEIS
PARA ESCRITÓRIO
APPLICABILITY OF SWOT ANALYSIS IN THE ORGANIZATIONAL STRATEGY: A
CASE STUDY IN A SMALL INDUSTRY FORNITURE OFFICE
Gleison Hidalgo Martins (Especialista) - CETEP
Gisela Hidalgo Martins (Graduanda) - UNIGRAN
Herman Wiens (MBA) - IFPR
Sonia Silva Ferreira Martins (Especialista) - FAE
Resumo: Manter-se no mercado competitivo sem uma estratégia está cada vez mais difícil entre as
empresas de pequeno porte ausentes de estratégias organizacionais. O estudo abordou a aplicabilidade
da análise SWOT para avaliar o posicionamento estratégico global da empresa e formular estratégias
de forma estruturadas em uma indústria de pequeno porte de móveis para escritório, localizada em
Curitiba. O resultado contribuiu para identificar a capacidade defensiva entre os pontos fortes e os
pontos e a avaliar sua capacidade ofensiva entre as ameaças e oportunidades para com foco no
desenvolvimento de estratégias para potenciais ganhos na gestão da competitividade da empresa.
Configurado como estudo de caso por caracterizar como uma investigação empírica de fenômenos
contemporâneos principalmente quando estes limites entre os fenômenos e o contexto não são
evidenciados aumenta a confiabilidade da pesquisa.
Palavras-chaves: Posicionamento Estratégico Global, Análise Swot, Indústria de Móveis,
Planejamento Estratégico.
Abstract: Keep the company on the competitive market without an organizational strategy is
increasingly difficult among small businesses. The study addressed the applicability of the SWOT
analysis to evaluate the overall strategic positioning of the company and formulate strategies so
structured in a small office furniture industry, located in Curitiba. The result contributed to identify the
defensive capacity of the strengths and points and to assess its offensive capacity of the threats and
opportunities for focusing on the development of strategies for potential gains in the company's
competitiveness management. Configured as a case study to characterize as an empirical investigation
of contemporary phenomena especially when these limits between the phenomenon and context are
not shown increases the reliability of the research.
Key-words: Global Positioning Strategy, SWOT Analysis, Industry of Office Furniture, Strategic
Plan.
Introdução
As pesquisas que investigam a heterogeneidade nas organizações fundamentam que as
principais perspectivas teóricas sobre fontes de vantagem competitiva sustentável, como a
perspectiva são derivadas da área da organização industrial (BANDEIRA-DE-MELLO;
5
MARCON, 2006). Essa vantagem competitiva é a principal hipótese para explicar o
desempenho entre as empresas (BRITO; BRITO, 2012). Que para ser competitiva terá que
assimilar muito bem o significado da expressão flexibilidade (MOTTA, 1995). Sob esse
prisma Brito; Brito (2012) salienta que a vantagem competitiva pode ser medida pela
avaliação de seus efeitos sobre o desempenho organizacional, combinando com as curvas de
lucratividade e de crescimento em participação de mercado. Porter (1985) complementa que a
vantagem competitiva de uma organização não é compreendida pelas inúmeras atividades
distintas que esta empresa realiza, mas sim pelas que geram de valores.
Determinada pela inter-relação dinâmica entre as competências organizacionais e a
estratégia competitiva (FLEURY; FLEURY, 2004). Normalmente, as empresas que estão em
vantagem no seu ambiente competitivo estão executando estratégias competitivas que as suas
competidoras não estão (BARNEY, 2002 apud CAMELO, 2008). Já Ribeiro; Nogueira
(2009) argumenta que as empresas que estão expostas a um mercado agressivo, onde as
dinâmicas competitivas moldam as formulações de estratégias em diversos setores. Ter uma
estratégia bem concebida e bem executada é fundamental principalmente para a micro e
pequenas empresas, que são desfavorecidas na competitividade com empresas melhores
organizadas, principalmente pelas as de médio e grande porte (SANTOS, et al., 2007).
Ressaltado por Mintzberg; Quinn (1998) uma estratégia genuína é sempre necessária quando
as ações em potenciais dos concorrentes possam afetar seriamente o resultado desejado do
esforço da organização.
Cher (1990) Apud Santos et al., (2007) alguns estudiosos da área estimam que cerca de
80% das pequenas empresas não completam o primeiro ano de atividade, e 92% fecham suas
portas em até cinco anos de vida. As causas desse alto índice de mortalidade estão sempre
relacionadas à sua incapacidade formular estratégias. A questão crucial deste impacto nas
micro e pequenas empresas são mais contundentes do que seria em uma grande empresa, pois
a justificativa descreve que as todas as empresas independentes do tamanho necessitam de
estratégias para manter-se no mercado competitivo.
Portanto nota-se que a problemática da empresa pesquisada é de fato revelada, já que a
empresa não possui habilidades para enfrentar os principais desafios para o aumento da
competitividade em relação a formalizações da estratégia organizacional. Diante das
justificativas dos fatos, que alternativa poderia ser utilizada para minimizar as informalidades
na formulação das estratégias.
6
Diante dos fatos a pesquisa tem como objetivo propor alternativas para avaliar o
posicionamento estratégico global e formular a estratégia organizacional de forma estruturada
para auxiliar todos os colaboradores quanto aos propósitos da empresa, bem como sua missão,
visão e valores. Para tanto será necessário o desenvolvimento dos objetivos específicos:
1. Fundamentação teórica sobre o tema;
2. Elaborar um modelo de formulação das estratégias através da Análise SWOT;
3. Analisar o ambiente interno e externo;
4. Formular das estratégias;
A Pesquisa configurou-se como estudo de caso por caracterizar uma investigação
empírica de fenômenos contemporâneos no contexto real, especialmente quando os limites
entre os fenômenos e o contexto não são evidenciados. O qual será orientado por protocolo de
estudo de caso, onde aumenta a confiabilidade da pesquisa na realização da coleta de dados
(Yin, 2010).
1) Revisão bibliográfica
1.1 Estratégias
A “A Arte da Guerra” foi umas das primeiras obras escritas sobre táticas e estratégias
militares entre 544-496 a.C. pelo estrategista e filosofo chinês Sun Tzu (TZU, 2006). Para
Bushido (2006) o manuscrito abordava de forma abrangente as estratégias militares, onde a
formulação de uma estratégia era basicamente respeitar quatro princípios fundamentais entre
muitos outros: Princípio da escolha do local de batalha; Princípio da concentração das forças;
Princípio do ataque; Princípio das forças diretas e indiretas.
Séculos depois o general militar prussiano Carl Von Clausewitz (1780-1831) define
estratégia militar como o emprego de batalhas para obter o fim da guerra formando como base
um tripé: a preparação das táticas militares, a aplicação dos planos no campo de batalha e
a logística envolvida na manutenção do exercito. Desta forma revolucionou a estratégia
militar da época salientando que a tática ensina uso das forças armadas no engajamento,
enquanto a estratégia utiliza o engajamento para atingir objetivos de guerra (HOWARD;
PARET, 1984).
7
Na ótica de Ribeiro (2011) as estratégias evoluíram nos campos de batalhas, onde
muitos conquistadores tiveram campanhas militares bem sucedidas, tais como: Ghengis Khan
e Alexandre “o Grande”, outros cometeram erros irreversíveis, com exemplo clássico de
Napoleão Bonaparte. Para Chiavenato (2003) de fato ou conhecidência a primeira definição
do termo estratégia surge da palavra grega strátego, em que a estratégia era vista como a “arte
do general”. A estratégia militar era utilizada na aplicação das competências de um general
sobre um exército do planejamento e condução de campanhas.
Para Bracker (1980); Fernades; Berton (2005) somente após a segunda guerra às
estratégias militares foram incorporadas nos modelos de gestão, para que as organizações
buscassem conquistas de novos mercados. Para Mintzberg (2001) a estratégia é o plano que
integra as principais metas de ações da organização e ajuda ordenar e alocar recursos para
promover mudanças no ambiente, antecipando contingências realizadas por outros oponentes.
Como atividade principal esta inclui analisar o fator ambiental para conhecer os pontos fortes,
pontos fracos, ameaças e oportunidades, e assim avaliar os recursos disponíveis.
2) Planejamento Estratégico
Para um melhor entendimento do planejamento estratégico deve-se inicialmente
conceituá-lo. Para OLIVEIRA (2005) trata-se de um processo gerencial que possibilita ao
executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa. Historicamente a estratégia está
ligada à antecipação de cenários e planos de ação a serem desencadeados (SCHNAARS, 1991
apud Mainardes et al., 2011). Para Mintzberg et al., (1998) a estratégia é inimiga das
abordagens deterministas e mecanicistas, pois reduz a liberdade e a escolha. Na ótica Porter
(2004) a estratégia é uma fórmula ampla para o modo como uma empresa vai competir.
Essa estratégia surge através de um conjunto de variáveis constituído por tempo,
cultura organizacional, ambiente, atividades, estrutura, aparato tecnológico e sistema político
(SARAIVA, 2004). Em que Mintzberg; Waters (1985) estratificam as estratégias em duas
formas: a deliberada e a emergente. Para esses autores, a estratégia deliberada foca o
planejamento, a direção e o controle, fazendo com que os objetivos sejam efetivados,
enquanto que a estratégia emergente possibilita o aprendizado estratégico das empresas à
medida que surgem novos cenários de atuação.
8
Em decorrência das transformações na ordem econômica mundial, das consequências
da globalização e da concorrência entre as organizações são fatores que afetam as estratégias
das organizações empresariais e transformam em motivos, nos quais levam as empresas a
elaborarem planejamento estratégico (MACHADO-DA-SILVA; FERNADES, 1998);
(BRONDANI; SANTOS, 2003).
O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a
direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente
(KOTLER, 1975). Constituindo-se na primeira função do processo administrativo e permiti o
estabelecer objetivos organizacionais em função dos recursos necessários para atingi-los de
maneira eficaz (CHIAVENATO, 2004). Para formular a sistemática dos objetivos e ações,
que resultará nas melhores escolhas para decisões presentes, mas para (BRONDANI;
SANTOS, 2003) o planejamento é mais importante que o produto final, pois identifica futuras
mudanças, gerando harmonia no ambiente.
Esse processo auxilia a empresa a identificar os caminhos a seguir através da
formalização de processos e procedimentos e contribui para transformar ameaças em
oportunidades, definir novos rumos para a organização, promover mudanças e mobiliza
recursos para objetivo comum unificando os esforços da organização, entre outros itens que
justificam o planejamento estratégico nas empresas (OLIVEIRA, 1998); (FERNANDES;
BERTON, 2005). O desenvolvimento do planejamento estratégico é realizado basicamente
em três etapas: análise ambiental, formulação e implantação (KOTLER, 1991; FERNANDES;
BERTON, 2005).
2.1 Análise ambiental
Utilizada a mais de três mil anos, a análise ambiental resurgiu nas décadas de 60 a 70
através de um projeto de pesquisa realizado por Albert Humphrey na Universidade de
Stanford Research Institute (TARAPANOFF, 2001 apud FEIL; HEINRICHS, 2009). Na ótica
de Appio, et al., (2009) a análise ambiental é importante para todos os tipos de organizações,
indiferentemente do segmento inclusive para as empresas sem fins lucrativos. Para Johnson,
et al., (2007) apud Appio et al., (2009) a análise Ambiental é uma técnica que relaciona os
principais fatores internos e externos das organizações. E constitui uma das principais etapas
do processo de planejamento estratégico pode ser estudado pelos administradores através da
9
análise SWOT – do inglês Strengths (forças), weakenesses (fraquezas), opportunities
(oportunidades) e threats (ameaças) (FERNANDES; BERTON, 2005; FEIL; HEINRICHS,
2009). A análise SWOT é um instrumento extremamente útil na organização do planejamento
estratégico (APPIO et al., 2009). Após conduzir a análise da matriz SWOT, baseada no
ambiente interno e externo, o diretor poderá agrupar os elementos necessários na formulação
das estratégias e melhorar o desempenho da empresa (FERNANDES; BERTON, 2005;
APPIO et al., 2009).
2.2 Formulação
Nesta etapa deverão ser observados e definidos os seguintes itens: propósitos,
objetivos e estratégias gerais, objetivos e estratégias funcionais e orçamento do plano
estratégico.
a) Propósitos - Consiste em reformular o propósito da organização, o qual é à base da
estrutura organizacional, caracterizada por elementos, os quais direcionam a empresa ao
objetivo dos quais pretende alcançar no futuro. Segundo COSTA (2004) nesse propósito está
inserido:
- Visão: Deve ser definida de maneira clara e objetiva envolvendo mostrar onde a
empresa quer chegar, compreendendo os valores, desejos, vontades, sonhos e ambição,
(FERNANDES; BERTON, 2005; ZARO; LIMA, 2009);
- Missão: deve ser expressa de forma criativa para mostrar aos colaboradores qual a
finalidade da razão de ser da empresa e, perante essa missão, alinhar seus objetivos e
estratégias. Esta é a ótica de (ALDAY, 2000; FERNANDES; BERTON, 2005);
- Valores: esclarecem as características das qualidades e virtudes visando a conduzir a
empresa para um determinado rumo (COSTA, 2004; PORTELLA, et al., 2015).
b) Objetivos e Estratégias Gerais – São metas da empresa (ALDAY, 2000). Após confrontar
as ameaças e oportunidades do ambiente com as forças e fraquezas da organização
diagnosticada pela análise SWOT e da reformulação do propósito da organização, serão
identificados os objetivos gerais, que são diversos resultados precisos e concretos propostos, a
10
ser alcançados em um determinado tempo, conforme relata (FERNANDES; BERTON, 2005).
Os objetivos gerais precisam cumprir algumas características, tais como: quantificar, definir
prazos, ter boa comunicação, alinhados com a missão, detalhar em diversos níveis
organizacionais e serem flexíveis.
c) Objetivos e Estratégias Funcionais - Nas empresas são elaboradas áreas denominadas como
objetivos e estratégias funcionais a serem estabelecidas, devendo estar alinhados com os
objetivos e estratégias gerais da empresa. Servirá para que os gerentes formulem ações, para
alcançar esses objetivos. De acordo com FERNANDES; BERTON (2005) as áreas
relacionadas sempre são compras e materiais, produção, P&D, recursos humanos, sistema de
informação e marketing.
2.3 Implementação
Sem a implementação efetiva da estratégia, as empresas são incapazes de obter os
benefícios da realização de uma análise ambiental (ALDAY, 2000). Já Costa (2004) enfatiza,
que esta fase corresponde à transformação das ideias, sugestões, propostas, resoluções e
determinações em realizações práticas e efetivas. Pois as estratégias implementadas são
resultantes de um processo de formulação racional, visão deliberada da estratégia (MARINO;
ZYLBERSZTAJN, 2007).
Para Costa, (2004) a implementação envolve a execução e o acompanhamento,
efetuados simultaneamente:
- Execução - nesta etapa colocam-se em prática os planos de ação e os projetos
aprovados pelas equipes responsáveis na sua elaboração. Para cada objetivo ou meta,
deve haver planos de ação específicos para se assegurar que as ações e passos
necessários para a implantação das estratégias sejam executadas e acompanhadas;
- Acompanhamento - o acompanhamento das implantações das estratégias ocorre
principalmente por meio de relatórios, gráficos, reuniões e entrevistas, entre outros. O
acompanhamento percorre todo o processo de implantação e pode implicar em
correções de rumo, operacionais ou estratégicos. Nesta fase utilizam-se também
indicadores de desempenho para controle e avaliação das estratégias implantadas.
3) Modelo de aplicação
11
Após realizar esta análise ambiental identificando os pontos fortes e pontos fracos,
será necessário correlaciona-los na matriz SWOT, conforme figura 1, as forças e fraquezas
com as oportunidades e ameaças, deve-se atribuir um peso de intensidade para todas as
células, de 0 para “nenhuma” que corresponde de (0% a 33%), 1 para “intensidade média”
que corresponde a (34% a 66%) e 2 para “intensidade alta” que vai de (67% a 100%), de
acordo LEITÃO (1996), com o procedimento descrito a seguir:
Fonte: Matriz adaptada FERNANDES, 2006.
Figura 1 - Matriz Swot
Para a avaliação e interpretação dos resultados deve-se utilizar o indicador de
motricidade, que é o somatório das linhas da Matriz. A análise dá um indicador de
“Motricidade” de cada força e fraqueza, permitindo a identificação das forças mais
atuantes e das fraquezas mais prejudiciais face às oportunidades e ameaças relacionadas ao
cenário em análise.
Já o somatório das colunas fornecem indicadores que identificam as oportunidades
mais acessíveis e as ameaças mais impactantes neste mesmo cenário.
A Matriz SWOT pode ainda fornecer indicações mais globais a partir de um
indicador de “densidade dos quadrantes” obtido pelo quociente do somatório de pontos
reais pelo somatório de pontos possíveis em cada quadrante.
Onde:
12
Qi= Quadrante de referência (QI, QII, QIII, QIV).
Σ dos pontos obtidos em Qi (QI, QII, QIII, QIV).
Segundo LEITÃO (1996), a interpretação do posicionamento permite avaliar as
chances e riscos da organização em cada cenário, indicando se as condições predominantes
favorecem estratégias agressivas ou, pelo contrário, recomendam movimentos mais
defensivos. Com os respectivos resultados de cada quadrante, pode-se então calcular a
capacidade ofensiva e a capacidade de defesa e, através da figura 2, escala de posicionamento,
avaliar as chances e riscos da organização em cada cenário de acordo com o posicionamento
estratégico global – PEG.
CO = Capacidade Ofensiva, que indica o potencial de captura das oportunidades,
mediante a subtração da densidade do QIII e da densidade do QI. CO = (QI-QIII)
CD = Capacidade Defensiva, que indica a capacidade de neutralizar as ameaças
mediante a subtração da densidade do QII e da densidade do QIV. CD = (QII-QIV)
PEG = Posicionamento Estratégico Global, resulta da integração conjunta dos quatro
quadrantes. PEG = ((QI+QII)-(QIII+QIV))
Fonte: LEITÃO, 1996.
Figura 2 - Escala de Posicionamento
4) Estudo de caso
A empresa de “Indústria de Móveis para Escritório” fundada em fevereiro de 1998,
atua no setor moveleiro de escritório, tanto na sua fabricação quanto no comércio, atuando no
mercado sob a forma de capital fechado, fabricando e comercializando móveis para escritório.
Localizada em Campo Largo, sua primeira loja em Curitiba foi inaugurada no ano de 2000.
Os principais processos utilizados na empresa para fabricação e comercialização do
produto final são: processo de venda do produto pelos respectivos vendedores nas lojas e
através de licitações compra de materiais de acordo com a necessidade do que fora projetado
13
para atender ao pedido especificado e produção, envolvendo diversos processos (corte,
usinagem, laminação, lixamento, pintura, montagem, embalagem, etc.).
A pesquisa objetivou-se no desenvolvimento do estudo de caso para investigar a
prática da gestão na empresa, através da aplicação da análise SWOT fundamental para coleta
de dados e auxilio na identificação ambiental da empresa.
4.1 Metodologia de pesquisa
A escolha pelo método de estudo de caso proporciona vantagens por abordar uma
visão sistêmica e flexível nos procedimentos de coleta e análise dos dados e para isto utilizou-
se de técnicas como: Pesquisa bibliográfica fundamentada em materiais como livros, teses,
dissertações, artigos científicos e sites com o objetivo de esclarecer conceitos e formas;
contextualizado através de software Microsoft Office.
Para YIN (2010), as evidências do estudo de caso podem vir de seis fontes:
Documentos, registros em arquivos, entrevistas, observações diretas, observações
participantes e artefatos físicos. Documentos: Foram pesquisados relatórios gerenciais para
visualizar evidências:
a) Registros em arquivos: A empresa utiliza o sistema de gestão chamado Townsoft e
Promob;
b) Entrevistas: As entrevistas foram realizadas com os membros responsáveis de cada
setor;
c) Observações diretas: As observações diretas ocorreram dentro do ambiente natural do
estudo de caso;
d) Observações do participante: Este tópico trata-se de uma modalidade onde o observado
participante não é somente o observador passivo, mas também pode assumir vários
papéis nas situações do estudo de caso.
e) Artefatos físicos: foram tomados como artefatos físicos padrões de madeiras, folders e
outros insumos de produção.
5) Análise dos resultados
5.1 Análise ambiental
14
Na análise do ambiente, utilizou-se de entrevista com o diretor e os líderes dos setores
envolvidos tais como: Compras, Vendas, PCP, RH, Financeiro e Produção com o objetivo de
coletar dados para identificar e descrever as possíveis situações da organização. Nesta etapa
utilizou-se de uma ferramenta conhecida como Brainstorming para realizar a identificação dos
pontos fracos, pontos fortes, ameaças e oportunidades do ambiente interno e externo da
empresa. Em seguida foram caracterizados através da Matriz SWOT para confrontá-los:
I. AMBIENTE INTERNO
II.
III. FORÇAS
Móveis customizados;
Força de trabalho
(formação/especialização);
Baixo turnover;
Parcerias com empresas privadas;
Design diferenciado.
IV.
V. FRAQUEZAS
Falta de preparação
(informação/conhecimento);
Resíduos industriais;
Administração centralizada;
Sistema contábil pouco eficiente;
Pouco investimento em marketing.
VI. AMBIENTE EXTERNO
VII.
VIII. OPORTUNIDADES
Aumentar participação no mercado
(licitações);
Franquias;
Novos nichos;
Desenvolvimento de tecnologia para
resíduos;
Aumento da demanda em relação ao
aumento de números de escritório e
centros comerciais.
Ameaças
Economia instável;
Juros altos;
Carga tributária;
Concorrentes;
Dependência de fornecedores.
15
Segue abaixo na figura 3, os dados coletados na pesquisa e lançados na matriz
SWOT, já correlacionadas um a um para visualização da análise ambiental.
Figura 3 - Matriz SWOT
4.1.1 Motricidade das forças e fraquezas
Através do indicador de motricidade, analisou-se a identificação das forças mais
atuantes e das fraquezas mais prejudiciais, face às oportunidades e ameaças em relação ao
mesmo cenário. Pode-se evidenciar que as forças mais atuantes da organização são
eficientes e agregam valores para organização, tais como: parcerias com empresas
privadas, produzir móveis customizados com um design diferenciado, profissionais
qualificados e um baixo turnover. Desta forma a organização deve solucionar os impactos
das fraquezas mais atuantes, sendo elas: falta de informação e conhecimento, deficiência
no sistema contábil, baixo investimento em marketing, descentralização de poder e
encontrar alternativas para os resíduos industriais.
4.1.2 Motricidade das forças e fraquezas
Com relação ao cenário da acessibilidade ou impacto a organização tem em seu
favor boas perspectivas de aumentar a seu market share atendendo outros segmentos de
16
mercados e estuda em abrir franquias, mas preocupa-se com as ameaças de instabilidade
econômica e juros altos.
4.1.3 Posicionamento estratégico global
Com os respectivos resultados de cada quadrante, pode-se então calcular as
capacidade ofensiva e a capacidade de defesa. Através da figura 2, escala de
posicionamento, avaliou-se as chances e riscos da empresa em cada cenário de acordo com
o Posicionamento Estratégico Global – PEG:
Capacidades Ofensivas, após a análise dos resultados é notável um potencial
equilibrado medidas através das forças, fraquezas e confrontadas com as oportunidades
mostra que a empresa tem em sua capacidade ofensiva 12%, a organização necessita de
audácia criativa para definir uma estratégia para buscar crescimento competitivo no
mercado;
Capacidade Defensiva, confrontando a análise dos resultados medidas através das
forças e fraquezas e confrontando-as com as ameaças, mostra um resultado negativo de
-2%, a empresa tem capacidade ofensiva de 12% porém a empresa deve estabelecer
uma estratégia de defesa para conter os avanços da concorrência;
Posicionamento Estratégico Global conforme a escala de valores comparativa figura
2, o PEG com valor de 10% é um resultado de potencial positivo e equilibrado. Porém
no ambiente externo a competitividade entre os concorrente é fortemente acirrada. É
claro a ausência em investimento infraestrutura, mão de obra qualificada e software de
gestão, investimento em marketing e outros prejudicam em muito o desenvolvimento
de crescimento da empresa e o trabalho da gestão.
4.2 Formulação das Estratégias
Após a análise dos ambientes interno e externo com os resultados da análise SWOT,
a Direção da empresa juntamente com os envolvidos no processo de formulação das
estratégias formulou os propósitos, visão, missão deixando clara a sua razão de ser e aonde
a empresa quer chegar.
- Formulação dos propósitos visão, missão e valores da empresa;
17
VISÃO
“Ser reconhecida até 2015 como empresa fornecedora de design diferenciado e
funcionalidade, através de soluções em móveis de escritório”.
MISSÃO
“Oferecer soluções em móveis comerciais, com funcionalidade e design, proporcionando aos
clientes satisfação e conforto em seu ambiente de trabalho”.
VALORES
- Comprometimento com cliente;
- Inovação contínua;
- Estimulo ao aprendizado;
- Ética.
Em seguida deverão identificar os objetivos gerais, que são os resultados, os quais a
empresa pretende atingir, diagnosticados na 1ª etapa e, após desenvolver as estratégias
alinhadas com seus propósitos, para que seus objetivos sejam alcançados dentro do
orçamento planejado para cada estratégia implantada.
ESTRATÉGIAS E OBJETIVOS
Fixar a marca, “MÓVEIS PARA ESCRITÓRIOS” no segmento de móveis para
escritório oferecendo produtos de qualidade e designers inovadores.
OBJETIVOS GERAIS;
Gerar resultados;
Satisfazer os Clientes;
Garantir a segurança operacional.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS;
Capacitar Funcionários;
Desenvolver Fornecedores
competitivos
Aplicar melhorias contínuas.
4.3 Implementação
Com os objetivos e estratégias já definidos, desenvolveu-se a implementação onde,
formularam-se os planos de ação e os respectivos instrumentos de controle e avaliação, de
acordo com cada ação proposta conforme segue abaixo:
18
- Análise dos objetivos e estratégias funcionais, orçamento e recursos necessários para
implementação;
- Elaboração dos respectivos planos de ação de acordo com os objetivos e estratégias;
- Formulação de instrumentos de controle e avaliação da implementação (gráficos, tabelas,
relatórios, indicadores, reuniões, entre outros).
Conclusão
Ao iniciar-se um estudo de caso para investigar as práticas empresariais, cria-se
uma expectativa sobre as diversas situações que poderão ser encontradas, como ambientes
favoráveis ou adversidades que podem e devem ser corrigidas na busca da excelência de
gestão. Deve-se ressaltar que cada organização possui características próprias, portanto,
para a aplicação de uma metodologia ou uma ferramenta, é necessário um estudo de caso
minucioso dos fatores que influenciam diretamente os processos organizacionais.
Com a aplicação da análise SWOT, foi possível avaliar o desempenho estratégico
global da empresa e propor alternativa de formular as estratégias de forma estruturada para
auxiliar todos os colaboradores quanto aos propósitos da empresa, bem como sua missão,
visão e valores contribuindo para tomada de decisões. Desta pode-se visualizar o quão
importante ter uma visão da empresa como um todo, e não separadamente por setores e
fases. O estudo de caso proporcionou através coleta de informações, correlacionar os
quadrantes da Matriz SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) e alinhar as
estratégias na empresa. Contribuindo para que a “Indústria de Móveis para Escritório”
possa seguir uma tendência de crescimento cada vez mais empreendedora para expandir
seus negócios a fim de buscar no mercado o espaço deixado pelas grandes indústrias.
No entanto pode-se concluir que a aplicabilidade da ferramenta Análise SWOT é
fundamental para empresa, pois trata-se de uma metodologia que investiga e analisa todo o
escopo da organização, transformando as informações em dados, que auxiliam o gestor e a
todo os colaboradores a visualizar no horizonte oportunidades para alcançar os objetivos
estratégicos.
Nota: Colaborou neste artigo Renata Lincy Ferreira, estudante do Ensino Técnico em
Administração do IFPR.
19
Referências
ALDAY, H.E.C. O Planejamento Estratégico dentro do Conceito de Administração
Estratégica. Rev. FAE, Curitiba, v.3, n.2, p.9-16, maio/ago. 2000
APPIO, J.; SCHARMACH, A.L.R; SILVA, A.K.L; CARVALHO, L.C.; SAMPAIO,
C.A.C. Análise SWOT como diferencial competitivo: um estudo exploratório na
Cooperativa Muza Brasil. Revista Interdisciplinar Científica Aplicada, Blumenau, v.3, n.3,
p.01-18, Sem II. 2009. ISSN 1980-7031
BANDEIRA-DE-MELLO, R; MARCON, R. Hetetogeneidade do desempenho de
empresas em ambientes turbulentos. RAE-Revista de Administração de Empresas, v. 46, n.
2, p. 34-43, 2006. Doi.org/10.1590/S0034-75902006000200004
BARNEY, J. B. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. New Jersey:
PrenticeHall, 2002.
BRACKER, J. The historical development of the strategic management concept, The
Academy of Management Review, v. 5, iss. 2, abr., p. 219- 224, 1980
BRITO. R. P; BRITO, L.A.L. Vantagem Competitiva, Criação de valor e seus efeitos sobre
o Desempenho. RAE. São Paulo n v. 52 n. 1 n jan/fev. 2012 n. 070-084 ISSN 0034-7590.
Doi.org/10.1590/S0034-75902012000100006
BRONDANI, G.; SANTOS, L. A. M. O Planejamento Estratégico nas Organizações
Produtivas. XXIII Encontro Nac. de Engª de Produção. Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de
outubro de 2003.
BUSHIDÔ, N. A arte da guerra: os treze capítulos originais; Trad. e adap. Nikko Bushidô.
São Paulo: Jardim dos livros, 2006.
CAMELO, S. B. Associações entre estratégia competitiva e desempenho: um panorama de
grandes empresas no Brasil. XXXII Encontro da ANPAD. Rio de Janeiro/RJ. 6 a 10 de
setembro de 2008. Disponível em:<http://www.anpad.org.br/admin/pdf/ESO-A579.pdf>
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico: Fundamentos e aplicações.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2003 ISBN: 85-352-1235-3 – 12ª Reimpressão. p. 26-28
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2004.610p.
COSTA, E. A. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva 2004. p. 35-231
FEIL, A.A.; HEINRICHS, A. Aplicação da análise da matriz SWOT em 5 agências de
atendimento de uma cooperativa de crédito situada no vale do Taquari-RS. Revista
Eletrônica de Administração (Online), v. 11, n.1, edição 20, jan-jun 2012
20
FERNANDES, B. H. R.; BERTON, L. H. Administração Estratégica: da competência
empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva 2005. p.17-19
FERNANDES, D. Fofa-Swot. Disponível em
http://gestao.wordpress.com/2006/09/07/fofa/>, acessado em 27 de agosto de 2007.
FERREIRA, A. B. H. Novo Aurélio Século XXI: o dicionário da língua portuguesa. 3ª ed.
Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1999.
FLEURY, M.T.L.; FLEURY, A.C.C. Alinhando estratégias e competências. RAE-Revista
de Administração de Empresas, vol. 44, n. 1, jan-mar 2004
HOWARD, M.; PARET, P. Carl von Clausewitz: On war. Princeton University Press.
New Jersey, 1984
LEITÃO, D. M. Administração Estratégica: Abordagem Conceitual e Atitudinal. Rio de
Janeiro. Senai/Dn, Petrobrás, 1996.
KOTLER, P. Administração de marketing. São Paulo : Atlas, 1975.
KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e
controle. 2. ed. São Paulo : Atlas, 1991.
MAINARDES, E. W.; FERREIRA, J.; RAPOSO, M. Conceitos de estratégias e gestão
estratégica: Qual é o nivel de conheciemento adquirido pelos estudantes de gestão? Facep
Pesquisa, Franca, v.14, n.3, p. 278-298, set./out./nov./dez. 2011
MACHADO-DA-SILVA, C.l.; FERNANDES, B. H. Rocha. Mudanças ambiental e
Reorientação Estratégias: Estudo de caso em instituição Bancária. RAE-Revista de
Administração de Empresas, vol. 38, n. 4, out-dez 1998.
MARINO, M.K.; ZYLBERSZTAJN, D. Implementação de estratégias e gorvenança:
Estudo de múltiplas firmas de distribuição de defensivos agrícolas no Brasil. Alcance -
UNIVALI - Vol. 14 - n.1 p. 89 - 111 - Jan / Abr 2007Alcance - UNIVALI - Vol. 14 - n.1 p.
89 - 111 - Jan / Abr 2007
MINTZBERG, Henry; QUINN, James B. O Processo da Estratégia. 3ª ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001. p. 20-60.
MINTZBERG, H; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Strategy safari: a guided tour through
the wilds of strategic management. New York: Free Press, 1998.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 12ª ed.
São Paulo: Atlas, 1998. p. 46-61
OLIVEIRA, D. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 19. ed. São
Paulo: Atlas, 2003.
21
PASSOS, R. D.F. RESENHA: um pouco do legado das formulações de Clausewitz sobre a
guerra e a política. Revista Eletrônica informe econômica. Ano 1, n. 1, ago. 2013
PORTELLA, A.R.; OLIVEIRA, M.C.; FERREIRA, D.D.M.; BORBA, J.A.
Responsabilidade socioambiental por meio da missão, visão e valores: Um estudo nas 100
maiores empresas de Santa Catarina. R. gest. sust. ambient., Florianópolis, v. 4, n. 1, p. 217
- 241 , abr./set.2015.
PORTER , Michael E. Vantagem Competitiva. São Paulo:Editora Campus ,1985.
PORTER, M. Estratégia Competitiva: Técnicas para análises de indústrias e concorrências.
Tradução de Elizabeth Maria de Pinho Braga 2. ed. Rio de Janeiro. Elservier, 2004 - 7ª
Reimpressão.
RIBEIRO, C.; NOGUEIRA, D.R. Gestão estratégica nas pequenas empresas –
padronização dos custos por meio da cadeia de valor. Congresso Internacional de
administração. Ponta Grossa, PR. Brasil, 21 a 25 de Setembro de 2009.
RIBEIRO, C.J.; Competitividade: Fator determinante para a sobrevivência das
organizações e do homem. Monografia do curso de Pós Graduação Competitividade
Empresarial da Faculdade Anchieta. Faculdade Anchieta. São Bernardo do Campo, 2011.
SLACK, N. et al. Vantagens Competitivas em Manufatura: atingindo competitividade nas
operações industriais. São Paulo, Atlas, 1993. p. 175-177
SANTOS, L. L. da S., ALVES, R. C., ALAMEIDA, K. N. T. de. (2007). Formação de
Estratégia nas Micro e Pequenas Empresas: Um Estudo no Centro-Oeste Mineiro. RAE-
Revista de Administração de Empresas, 47(4), 59-73.http://dx.doi.org/10.1590/S0034-
75902007000400006
TZU, S. A arte da guerra. Tradução de Sueli Barros Cassal. Porto Alegre: L&PM, 2006
ISBN:85.254.1059-9
VASCONCELOS FILHO ,P.; FERNANDES, Marco A. C.; DIAS, José Maria A. M.
Planejamento Empresarial: teoria e prática. Rio de Janeiro: LTC, 1982. p. 79-95
ZAROS, R.A.; LIMA, S.A.P. Introdução so planejamento organizacional. Revista
Científica Eletrônica de Administração é uma publicação semestral da Faculdade de
Ciências. Ano IX – Número 17 – Dezembro de 2009 – Periódicos Semestral. ISSN: 1676-
6822.
22
NORMAS PARA ENCAMINHAMENTO DE ARTIGO
Os interessados em publicar artigos devem fazer submissão para o email
[email protected]. Serão aceitos artigos, resenhas e entrevistas de
professores e graduandos do CETEP e de outras IES.
ARTIGOS
* Formato do arquivo: Microsoft Word (modo de compatibilidade).
* Configuração da página: tamanho A4, sendo todas as margens com 3 cm e justificadas.
* Limite de páginas: no mínimo 10 (dez) e no máximo 20 (vinte).
* Fonte: Times New Roman, corpo 12.
* Espaçamento: 1,5, no corpo do texto.
Simples, apenas para as citações com mais de 3 linhas.
* Citações: recuo de 6 cm, à esquerda, em relação ao corpo do texto; fonte: Times New
Roman, corpo 11.
* Apresentar o trabalho na seguinte sequência: título, nome(s) do(s) autor (es), indicação de
co-autoria, se houver; resumo, palavras-chave (mínimo 3, máximo 5), resumo em língua
estrangeira, texto; notas e referências; anexos e/ou apêndices.
* Título em língua portuguesa centralizado, em maiúsculas, sem negrito ou grifo, na primeira
linha da primeira página.
* Título em língua estrangeira centralizado, em maiúsculas, sem negrito ou grifo logo abaixo
do título em língua portuguesa.
* Subtítulos (se houver) sem adentramento, sem negrito ou grifo, numerados em algarismo
arábicos (0. Introdução); apenas a primeira letra de cada subtítulo deve ser maiúscula. O(s)
nome(s) do(s) autor(es), assim como do(s) co-autor(es), deve(m) estar duas linhas abaixo do
título em língua estrangeira, alinhado(s) à esquerda, seguido(s) da(s) respectiva(s)
titulação(ões) (graduando, graduado, especialista, mestre ou doutor) e da sigla da instituição
de filiação, se houver.
Exemplo:
João da Silva (título) – CETEP
* Resumo: 100 caracteres, espaçamento simples, corpo 11.
23
* As referências devem vir duas linhas abaixo do final do texto, em corpo 12, ordem
alfabética, sem numeração, sem adentramento, espaçamento simples, apresentadas de acordo
com as normas da ABNT, conforme exemplos a seguir:
Se obra no todo:
GOMES, C. Metodologia científica. 2. ed. São Paulo: Atlântica, 2002.
Se parte de obra:
LIMA, Luiz Costa. Ficção: As linguagens do modernismo. In: ÁVILA, Affonso. O
modernismo. São Paulo: Perspectiva, 1975. p. 69-86.
Se artigo periódico:
MIRANDA, Wander Melo. A menina morta: a cena muda. O eixo e a roda, Belo Horizonte,
v. 1, n. 1, p. 69-77, 1983.
Se texto da Internet:
ZILLY, Berthold. A barbárie: antítese ou elemento da civilização? Do Facundo de Sarmiento
a Os sertões de Euclídes da Cunha. Gramsci e o Brasil. 2001. Disponível em:
<http://www.artnet.com.br/gramsci/arquiv175.htm>. Acesso em: 20 out. 2001, 16h30.
* A citação de autores, incluída no trabalho, deve seguir o sistema autor/data, podendo
apresentar a indicação da página, por exemplo, (Lima, 1976) ou (Lima, 1976, p. 57).
* As remissões para notas de conteúdo deverão ser feitas por números, na entrelinha superior.
* Anexos ou apêndices serão incluídos somente quando imprescindíveis à compreensão do
texto.
* NOVO ACORDO ORTOGRÁFICO: Os artigos submetidos à análise do conselho editorial
devem seguir as regras do novo acordo ortográfico da língua portuguesa. O conselho reserva-
se o direito de recusar textos que não atendam a este item ou que apresentem muitas
incorreções.
* As páginas do artigo não devem ser numeradas.
* Usar apenas notas de rodapé (não são admitidas notas de fim), em letra Times New Roman
9 e espaçamento simples.
24
* FIGURAS: Devem vir centralizadas e trazer legenda, também centralizada, em letra Times
New Roman 9 e espaçamento simples, com as seguintes informações: Número da figura,
título e fonte.
* A revisão dos trabalhos é de inteira responsabilidade dos autores.
RESENHAS
* Formato do arquivo: Microsoft Word (modo de compatibilidade).
* Configuração da página: tamanho A4, sendo todas as margens com 3 cm e justificadas.
* Limite de páginas: no mínimo 4 (quatro) e no máximo 8 (oito).
* Fonte: Times New Roman, corpo 12.
* Espaçamento: 1,5, no corpo do texto.
* Título em língua portuguesa centralizado, em maiúsculas, sem negrito ou grifo, na primeira
linha da primeira página.
* Título da obra resenhada
Ex.: GOMES, C. Metodologia científica. São Paulo: Atlântica, 2002.
Referências: Seguir o mesmo padrão adotado para os artigos.
ENTREVISTAS
A Revista poderá publicar entrevistas realizadas com pesquisadores e militantes no âmbito
das temáticas da Revista. Na primeira página da entrevista, deve constar o título da mesma,
seguido de uma breve apresentação do entrevistado e do entrevistador.
SEÇÃO LIVRE
Nesta seção serão aceitos textos que contenham análises ou relatórios relacionados à temática
da revista.
Limite de páginas: no mínimo uma e no máximo 4.
Os trabalhos deverão ser enviados para o email [email protected]