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指導老師:楊勝欽老師

連鎖超商經營策略之分析-以萊爾富為例

學生: 陳怡憲 學號:BY95054

學生: 蘇彥竹 學號:BY95060

學生: 洪佐旻 學號:BY95061

中 華 民 國 九 十 八 年 十 二 月

修 平 技 術 學 院

國際企業經營系專 題 研 究 論 文

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目 錄

第壹章 緒論-------------------------------------------------------------------------------5

第一節 研究背景------------------------------------------------------ 5

第二節 研究範疇與內容-----------------------------------------------7

第三節 研究方法---------------------------------------------------------7

第貳章 文獻探討-------------------------------------------------------------------------9

第一節 連鎖企業定義-------------------------------------------------9

第二節 連鎖企業的概念----------------------------------------------9

第三節 各國對連鎖企業相關定義---------------------------------12

第四節 台灣與日本定義之比較------------------------------------14

第五節 小結--------------------------------------------------------------15

第参章 台灣連鎖超商發展概況--------------------------------------------------- 16第一節便利商店密度世界第一的城市---------------------------16

第二節台灣的便利商店----------------------------------------------17

第三節小結--------------------------------------------------------------18

第肆章 個案分析--------------------------------------------------------------------------19

第一節 萊爾富-----------------------------------------------------------19

第二節 萊爾富特色店鋪介紹----------------------------------------38

第三節 與統一超商 7-ELEVEN 之比較---------------------------52

第四節 小結--------------------------------------------------------------54

第伍章 台灣連鎖企業發展問題與建議----------------------------------------55第一節 直營店的優缺點比較----------------------------------------- 55

第二節 加盟店的優缺點比較----------------------------------------- 55

第三節 缺點的改進-------------------------------------------------------56

第四節 研發創新與人才培訓------------------------------------------56

第五節萊爾富市場追隨者的經營策略-------------------------------57

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第六節 小結--------------------------------------------------------------------57

第陸章 結論與後續研究建議------------------------------------------------------59

第一節 結論---------------------------------------------------------------------59

第二節 後續研究建議--------------------------------------------------------61

參考文獻----------------------------------------------------------------------------------63

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5

第壹章 緒論第一節 研究背景

從以前到現在，人們的生活型態，有很大轉變的趨勢，由於最原始的時候是自給

自足，而進展是以物易物，之後有了貨幣交易，使人類的消費有了很大的改變，在現

在的社會裡，消費者所強調的是「時間就是金錢」，使得很多的東西都漸漸的在改變，

也由於社會的改變，使得一些雜貨店慢慢的變成了便利商店。其中，這兩種有很大的

差異，就我們所知道的雜貨店，就是很小間，然後物品擺設很亂，沒有規劃性，還有

就是裡面會不乾淨，燈光不足、空氣不流通，還有時間不一；而便利商店的商品擺設

就是不一樣，不論是品質、衛生、種類都是讓消費者很滿意的，而在服務方面更是有

面帶微笑，使得消費者消費滿意，燈光也很足夠，且裡面也有空調，使消費者覺得很

清爽，且是以 24 小時全年無休方式在營業的，在另一方面也讓所以上架的貨物可以在

常溫的狀態下，保持食品的新鮮度。而這樣的行銷手法和傳統的雜貨店相比之下是有

些距離的，這也是吸引顧客消費的一門手法，所以我們必須去了解。

從 1979 年連鎖超商來到台灣後，建立在消費者生活的領域裡。這個市場受到許多

消費者的喜愛，這是為什麼呢？是因為他們的地方大、商品擺設整齊或服務的態度很

好、花費的時間少嗎？而在近年來，因為許多的零售業者都選擇了這一個工作，形成

了一股連鎖熱潮，所以使一些零售業者成功的創業了。便利商店之所以會在近年來能

快速發展最大的因素是因為配合政府的經濟政策，在國際化、自由化的趨勢下，國外

連鎖企業，以投資或技術提供的方式進入國內市場，也由於經濟的發展，所得水準的

提升，流通業所扮演的角色日益吃重。台灣連鎖業從無到有，已逐漸發展出自己的體

系。也因為他們不斷的在努力，所以造就現在的事業了。

由於時代不停的在轉變，所以便利商店更是以服務民眾為主。了解現在的社會是一

6

個很忙碌的社會，許多事情常讓工作的人一忙下去就會忘掉什麼事情或什麼東西沒有

去完成，而便利商店為了這些人的利益，便設立了許多的服務，像是繳電話費、水電

費或是宅即便的服務，使他們不用在浪費在上班的時候，去繳這些東西，也因為這樣，

它現在己成為消費者的好鄰居了。

在我們平常的觀察中，去便利商店購物的是以學生和上班族居多。尤其是吸引那些

下班的、看完電影的、或補習完畢後正要回家的人，在很晚的時候，仍供給一些點心

或便食；或者，在晚上或週日，突然有訪客光臨而必須招待；以及在深更半夜或大清

早，忽然想買些牛奶、麵包或香煙，便利商店在這些時候就發揮了它最大的功效。所

以，便利商店吸引那些只需臨時要購買一、二件東西的顧客，還有那些不想走遠路到

大而擁擠的市場裡購買少許品的顧客，但也為了消費者的方便，幾乎都會設在轉角邊，

便利商店是二十四小時營業的，所以在價格方面並不是很便宜，那為什麼他們會想選

擇便利商店而放棄其他較平價的店面消費呢？這問題值得我們去了解。

7

第二節 研究範疇與內容

本研究對象為台灣連鎖企業為主體，研究萊爾富成立到現在，對針上述所歸納之

研究目的，提出對萊爾富經營策略上的核心問題，作為本研究之研究問題。

(一).萊爾富的誕生與歷史沿革？

(二).萊爾富是如何配送及管理，供應每間店的短缺，讓每間店都有一定的庫存量。

(三).萊爾富的經營策略及成功之處。

(四).萊爾富所面臨的機會與威脅(優點、缺點)為何？

希望能藉由此次的研究，對連鎖便利商店的產業能有更深一層的認識，以及探討業

者如何在這激烈的環境中運用策略來維持競爭優勢，進而創造優勢，享有更高的利潤，

並能對連鎖便利商店產業的未來發展趨勢有所瞭解。

第三節 研究方法

(一) 實地調查

本組採用直接調查萊爾富加盟店，並且與店員詢問相關問題。收集相關文獻、書籍、

雜誌等，及相關研究之學術報告。

(二) 深入訪談

利用所收集的資料、訪談的內容以及，做為分析的依據，然後藉由 SWOT分析等

方式來進行分析研究，在進行深入調查。

本研究首先由資料的收集與文獻探討來統整國內便利超商產業及其常態的發展歷

程與經營趨勢，以個案分析法及 SWOT分析法來檢視經營策略與所佔市場規模經濟有

何影響關係。

研究流程圖

8

圖一

確認研究方向

研究動機及目的

研究架構之擬定

研究主題設計

個案研究

分析成果報告

9

第貳章 文獻探討連鎖店經營最近在國內的流通業界掀起了一股熱潮，它是一種流行，也是產業發

展的必然趨勢，若以國內的連銷店發展過程，早在數十年前，寶島、天仁系統，即已

展開連鎖化，但是隨後由於外商連鎖經營技術Know How 的陸續導入，且在國內掀起

一陣連鎖熱潮，這可由 7-11 便利商店、麥當勞、肯德基外食等連鎖店的快速發展得到

印證。

第一節 連鎖企業定義

(一)根據「國際連鎖加盟協會」(IFA)對連鎖加盟的定義為：連鎖總公司與加盟店兩者

間的持續契約關係。根據契約，總公司必須提供一項獨特的商業特權，並加上人員訓

練、組織結構、經營管理以及商品供銷的協助：而加盟店也必須付出相對的報償。

(二)根據「日本連鎖加盟協會」(JFA)對連鎖加盟的定義為：總公司與加盟者締結合約，

將自己的店號、商標以及其他足以象徵營業的東西和經營的Know-How 授與對方，使

其在同一企業形象下販售其商品。而加盟店在獲得上述的權利之同時，相對地須付出

一定的代價(金額)給總公司，在總公司的指導及援助下經營事業的一種存續關係。

第二節 連鎖企業的概念

(一)重要經營概念

1. 成為值得別人參與的事業加盟總部是否具有一套成功經營的單店的經驗，其規模及

沿革以及是否正當經營、是否擁有強力支援加盟店之後勤服務的流程能力。

2. 競爭優勢的建立健全企業體質及財務結構，開發具市場力之強勢商品，建立忠誠優

質人才團隊，設置進入障礙，提高市場進入的門檻，在體系內外建構完善的競爭合作

遊戲規則。

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3. 研發創新與人才培訓消費者不喜歡一成不變的事物。連鎖加盟事業是組織戰，需有

經驗、有才能、有忠誠度的人加入，注入活力以保持企業生命力。

4. 作業流程標準化連 鎖店最大的特色，就是商品與服務品質的一致性，因此作業流

程標準化就是最重要的企業準則之一，也是常用來衡量連鎖事業體系是否制度健全的

健康指數。作業流 程標準化包括：加盟招募、商圈評估、店面規劃、建設裝潢、開店

企劃、現場動線、進貨流程、物料管理、現金管理、出納會計、人員培訓、店面經營、

促銷活動、 顧客服務、店面稽核、消防安全、危機處理‧‧‧等等。

5. 市場區隔與集中化為了因應競爭，最好在市場上與對手做區隔，強調產品特色與不

可被取代性，吸引忠誠的消費者建立市場基礎，並且集中化，讓自己在自己所區隔出

來的市場中，成為最主要的領導品牌。

6. 釐清競爭合作關係商業的規則是競爭，但本質上卻是一種合作共生的關係，尤其是

連鎖事業體系，更是同時存在著競爭且合作的競合關係。

7. 群體競爭的遊戲規則對連鎖經營而言，商業的競爭行為是一種團體對團體的戰爭。

一個單獨個體的加盟店若出現問題，對整體組織有很大的殺傷力。整個連鎖加盟體系

的成功，是靠每一個單點成功的總集合。

8. 消費者利益導向(Consumer Profit Orientation)行銷的核心價值觀念不斷地演化─生產

導向、市場導向、行銷導向、消費者導向。消費者利益導向比原有的消費者導向更明

確地指出企業與消費者之間的關係，企業的價值在於建立消費者的利益，也就是行銷

觀點─是不論把商品或服務銷售給消費者或是對其他企業的銷售業務，首重的為思考

顧客的利益。

9. 快速回應(Quick Response)消費者在資訊化、科技化的時代裡，凡是講求效率，「速

度」往往是企業決戰中致勝的關鍵因素，因此要對我們下游、顧客做最迅速的回應，

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以期掌握第一時效商機。透過商業自動化技術的整合，可以加強連鎖加盟業者對市場

的變化和顧客的需求，有更快速地回應。

10. 整體連鎖的概念不僅純粹販賣有形的商品，還包括無形的感覺、感受與認知，如：

便利、舒適、服務、企業理念‧‧‧等等。因此整體連鎖指的是：

a.價值理念連鎖：連鎖事業的價值觀、經營理念及經營方法必須一致。

b.識別系統連鎖：企業識別系統(CIS)，包括商標、色系、服裝‧‧‧等等也應力求

一致。

c.商品服務連鎖：應讓消費者無論到任何一家連鎖店都得到相同的商品與服務品

質。

d.經營管理連鎖：總公司應統一規劃共同的營運方針、經營策略、形象宣傳、促銷

方案‧‧‧等等，並由各連鎖店同步執行

(二).連鎖業的發展沿革

最近數年來，台灣連鎖業發展之迅速，令人目不暇給，幾乎到了無店不連鎖的地

步。事實上，連鎖業在台灣發展初期並不順暢，直到近年才展現風起雲湧的氣勢。

1、超商加盟分為特許加盟與委託加盟兩種

(1)特許加盟：「特許」即「特別允許」，因為小店想加入總部，總部評估後覺得有利

可圖，所以招牌與經營技術「特別允許」讓加盟店掛，既然掛總部招牌，加盟就必須

支付授權金；既然總部必須提供商品，加盟主就必須支保證金，因為小店是加盟主的，

所以加盟主利潤分得多。

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(2)委託加盟：很多直營的店長心態常不平衡，因為直營店若賺錢，店長幾乎分不到好

處，所以常會產生求去的想法 ，總部為了捥留人才，常將連鎖店「委託」店長照顧，

也就是讓店長也加入該店類似「股東」的行列，店長既然也是該店的股東當然就會努

力經營，但既然是「委託」，所以店是總部的，也所以總部利潤分得多；而總部將該

店「委託」店長經營，但招牌與商品都必須由總部提供，故店長(加盟主)必須支付授

權金與保證金。

2、台灣連鎖業發展可分為三階段：第一階段為萌芽期；第二階段為調適

期；第三階段為成熟期；茲分述如下：

(1)萌芽期

光復初期，台灣的國民所得偏低，社會的消費水準不高，加上經營者觀念保守，

社會大眾對於零售業的觀念侷限在「家庭式開店作業」中，社會資金大都匯集在製造

業，連鎖店殊為少見。自上海遷台的「生生皮鞋」首先在台北開設數家門市，可以說

是開台灣連鎖店的先河。

(2)調適期

這個階段的特點是，開始引進國際連鎖體系，重視企業經營觀念、資訊的廣泛運

用，台灣地區連鎖體系已逐漸步上正軌。統一企業於 1979 年引進美國南方公司的連鎖

便利商店技術，為台灣連鎖經營奠定新的里程碑。

(3)成熟期

此時期為連鎖業蓬勃發展階段，連鎖經營朝多元化邁進。1984 年麥當勞漢堡進入

台灣市場，掀起一股麥當勞旋風，在短短三年內，先後有十餘家西式速食體系來台設

立連鎖企業，為台灣連鎖店的經營帶來另一波的革命。

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第三節 各國對連鎖企業相關定義

(一)日本對連鎖企業定義

根據「日本連鎖加盟協會」(JFA)對連鎖加盟的定義為：

連鎖總公司與加盟店兩者間的持續契約關係。根據契約，總公司必須提供一項獨

特的商業特權，並加上人員訓練、組織結構、經營管理以及商品供銷的協助：而加盟

店也必須付出相對的報償。

1 日本便利商店的定義：

根據日本MCR 協會（Manufacture CVS Research）為便利商店所訂的定義如下：(鈴

木敏文,2004)

(1) 營業坪數：在 20 坪至 70 坪之間。

(2)商品結構：食品至少須佔全店銷售品項的 50%以上，且一定要賣速食品，非食品則

須是日常必需品，且提供服務性商品（如代售電話 卡、郵票…等等）。

(3) 產品別比率：店內所販賣之任何一類產品，不可超過店營業額的 50%。

(4) 營業時間：須長時間營業或是 24 小時營業且全年無休。

(5)銷售方式：大部份由消費者自助取用。

(6)待客之道：須有親切、愉快之服務，及與顧客熱絡之互動關係。

(7)管理信念：願意投資更多設備，以追求更高之效率。

2 日本通產省中小企業廳則認為，便利商店在經營管理上需具備

以下的條件：(鈴木敏文,2004)

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(1)立地：從顧客的住宅徒步約 5~10 分鐘即可到達的位置， 並且設店集中於住宅區第

一商圈 500 公尺範圍內。

(2)店舖面積：約在 300 平方公尺（約 90 坪）以下，而台灣的便利商店大都為此上限基

準之三分之一左右。

(3)商品結構：以顧客所需之日常生活必需品為主。

(4)營業時間：採 24 小時營業且全年無休。

(5)工作人員：由於採自助服務方式，店裡人員精簡，主要由店長與數位店員所組成。

(6)組織型態：為追求經營的效率性，宜採多店舖連鎖擴展方式。

(7)顧客關係：與顧客應保持良好關係。

第四節 台灣與日本定義之比較

一、相同點：

各國的連鎖業經營者多半是以加盟連鎖的方式經營，由公司總部負責指導經營方

針，加盟主實際負責經營的方式來營運。使用加盟的方式可以減少總部管理成本，特

別是超商與速食業者的店數多且密集，全部採用直營方式會造成過大的人事管理成

本，其次也可以吸收獨立經營的便利商店，減少競爭者與地區商家的抵抗意識，加盟

主的經營通常也較直營店用心，在經營績效上較佳。

二、相異點：

以定位方面來說，日本的超商比台灣的超商較能掌握方向，但台灣目前雖然還有

發展空間，但由於都會地區超商已到達飽和程度，所以連鎖超商業在台灣的發展必須

朝著差異化多元化以及特色化發展，儘管店數仍在增加，但同質性高，加上商圈重疊，

單店單日營業額不增反減，造成投資效益遞減，勢必要創新形態或發展第二品牌通路。

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第五節 小結

每個開發中或是已開發國家的連鎖產業都非常流行，以麥當勞為例，經過了幾十

個年頭，依然在各個城市中屹立不搖，連鎖企業成為居民越來越重要的消費場所，連

鎖經營仍將保持快速發展的勢頭，並將出現一批管理規範、效益顯著的大型企業集團。

台灣連鎖企業能充份掌握便利商店最根本的便利性，由提供消費者時 間便利、地點便

利、商品便利，即營業二十四小時和在大街小巷皆有設店，以及商品之種類齊全的這

些角色切入，因應國人生活趨勢的變化，積極開發自有商品，推出 符合區域特性的商

品結構，掌握異業結合的契機，並不斷增加服務性商品，以隨時滿足顧客多樣化的需

求。

圖二

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第叁章 台灣連鎖超商發展概況

2009 年台灣便利連鎖商店的營業額高達新台幣 2000 多億左右，總店數約 12,500

多家，整個市場已達規模經濟，發展逐漸完整與飽和，各大型連鎖超商業者不論在展

店方面或是營收方面都面臨很難突破的瓶頸，因此各家業者莫不絞盡腦汁，探索各種

新的經營策略與方針希望能超越現有市場規模的限制，以期增加企業的利潤，增強企

業的體質，增進市場佔有率，使自己在產業內具有優勢的競爭力。

綜觀國內連鎖式便利商店業的演變，現今已屬於成熟產業，預估每年國內市場規模

將近新台幣2 , 0 0 0億元，市場競爭格外激烈，由近年主要經營業者的市場佔有率可見產

業呈現大者恆大態勢底定，尤其是2 0 0 7年原本市佔排名第五大的福客多便利商店併入

全家便利商店後，國內連鎖式便利商店業者正式進入四強時代，依市佔率排名依序為7 -

1 1、全家、萊爾富和O K。由於鋪店密度已高，未來各業者展店速度將逐漸趨緩，經營

策略著重在增加多元化的服務項目以提高消費者的來店數，並利用創新的行銷模式，在

趨近飽和的便利商店市場爭取進一步的營收成績。

本研究以連鎖便利商店產業，萊爾富為研究對象，深入分析市場領導者的經營策

略，與市場追隨者的經營策略有何異同?在面臨市場飽和的情況下，領導者應採取怎樣

的策略已突破現局?而市場追隨者在面臨同樣問題及市場上較弱勢的競爭力深受二種

壓力下應如何研發一套永續經營策略本研究探討方向之一。

第一節、 便利商店密度世界第一的城市

台灣從南到北的人們，幾乎已離不開便利商店這個不斷創新的萬用通路。台灣地

區的便利商店產業近十年蓬勃發展，2008 年時，台灣平均每 2700 人就有一間便利商

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店，密度世界第一。台灣主要連鎖便利商店營業據點總數達到 12500 多家，以人口總

數相除，台灣地區連鎖便利商店的開店密度，超越流通業最發達的日本，居全球之冠。

第二節、台灣的便利商店

台灣超過半數的便利商店集中於北部地區，約占５６％。在台北市區，許多辦公

商圈及各重要的交通轉運據點，便利商店不但三、五步之內就有一家，甚至毗鄰設置，

形成一種特殊的都市景觀。

台灣不僅本島便利商店發達，澎湖、金門等外島的營業點也有不少，業者更在往

合歡山的清境農場處，開設了全台海拔最高的連鎖便利商店。

（一）7-11

圖三

統一超商成立於 1979 年，目前為全台最大的連鎖便利商店，總開店數已超過

4787(2009,12)家，市佔率達 4成以上。一般 7-11 門市陳列了 2300-2500 種商品，並依據

客層結構不同，配合消費者需求做調整。在物流系統方面，7-11 率先引進低溫物流設

備，並提供多樣少量及高頻率配送的物流方式。針對近年網路事業發展迅速，統一超

計劃結合異業進入新型態的通路。

（二）全家

圖四

1988 年，全家便利商店正式在台成立，其微笑的店頭招牌與新穎的店舖形象，

為當時的零售市場注入一股新活力，同時亦揭開台灣連鎖便利商店業的新契機。歷經

十餘年的發展，在日趨激烈的市場競爭及整體經濟環境的變化下，全家便利商店仍能

保持穩定而持續的成長，在消費者、加盟者及廠商的支持下，規模拓展至今日全省店

舖數達 2400 餘家、營業額突破 182 億元、市場佔有率達 18%的大型連鎖企業，躍升

為國內流通業的領導品牌之一，2002 年 2 月 25 日正式掛牌上櫃，更以其卓越的經營

成果接受大眾的監督並與之分享。

結合日本全家專業的經營 know-how 並透過本土化的過程，全家便利商店致力於提

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供消費者及加盟者全方位的服務，多年來，始終秉持「共同成長，顧客滿意」的經營

理念，務使加盟者能得到最好的後勤支援與指導；讓消費者購物之餘能夠獲得更多的

附加價值，真正感受到「全家就是你家」！立足 21 世紀，全家便利商店將以「Super

Convenience Store」自許，掌握時代脈動，不斷進行經營革新，以更具前瞻性的眼光，

積極做好人才的培訓，提昇整體運作能力，達到顧客、股東、公司三贏的目標。

（三）OK

圖五

台灣的OK便利店原是由豐群企業集團在 1988 年 9月與美商Circle K 合資成立的。

早期OK 便利店均為直營店，後來分別於 1998 年、2005 年先後推出「委託加盟制度」

及「特許加盟制度」兩種加盟創業的方式，希望能提供有心創業人士一個「低風險、

高保障、獲利穩定」的創業機會，因此現在的分店是直營與加盟並行。該公司至 2008

年為止的統計，全台灣有近 900 家分店。

由於豐群集團與美國總部的技術合作契約到期，再加以該公司已發展出一套管理

模式，可以獨立操作，因此，為減輕授權金的負擔，2007 年之後已經與美國總部解約，

並將商標改為OK便利店 (OK CVS)，目前公司的正式名稱為來來超商股份有限公司（原

名富群超商股份有限公司）。

第三節、小結

連鎖便利商店產業在台灣發展的狀況就像三國魏、蜀、吳那樣的三國鼎立。台灣已

經成為連鎖便利商店密度第一的國家。但是國內市場已經趨近飽和。除了往大陸發展

之外，國內超商業者也必須努力迎戰各個超商品牌。

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第肆章 個案分析本研究以萊爾富為例，旨在了解連鎖企業對於市場上競爭優勢、劣勢，針對此研

究結果提出討論與建議，並研究萊爾富如何能成為市場上的佼佼者，希望能達到以下

的目的：

1. 瞭解萊爾富的經營方式和策略，並從中研究分析。

2. 根據研究分析做出結論，在萊爾富所面臨的競爭環境中，提出具體可行的經營策略

建議，以作為未來的發展參考。

3.市場追逐者的經營策略。

第一節 萊爾富

(一) 公司簡介

表 1-萊爾富公司簡介

機構名稱 萊爾富國際股份有限公司

聯絡地址 台北市內湖區瑞光路 502 號 3 樓

行業別 民生／服務(百貨零售)

負責人 汪林祥

資本額 18 億 5600 萬元

員工人數 3000 人

公司電話 (02)6606-8688

公司傳真 (026600-9789)

網站位址 http://www.hilife.com.tw/

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萊爾富便利商店為光泉關係企業，是第一家國人自營的便利商店連鎖系統，於民

國七十八年成立，十數年來萊爾富以「鄉土情-世界觀的經營理念，在美日系統便利商

店林立的市 場中，開發出屬於自己的一片天空。

萊爾富便利商店全年無休、明亮的燈光照亮每個街頭巷尾，我們服膺熱忱、積極、

嚴謹、創新的經營理念，不斷引進國內外優良商品，致力於為顧客追求優質的生活； 並

且貢獻通路力量，協助公益團體、配合各項公共服務事業，讓萊爾富透過商品販售服

務，成為社區的一份子和便利生活不可或缺的幫手。

圖六

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1、歷史沿革

表 2-萊爾富歷史沿革表

1988/6 董事會開始運作，展開籌備工作。

1989/4 「萊爾富國際股份有限公司」正式成立於台北市迪化街。

1990/5 EOS(Electronic Order System)電子訂貨系統開始啟用。首創中獎

統一發票兌換商品。

1996/1 中區辦公室成立/南區物流中心成立。

1997/6 榮獲經濟部優良商店認証GSP

1998/1 北區五股飲料物流中心啟用

1998/2 特許加盟制度(FVC)成立

1998/4 冷藏物流 空調物流啟用

2000/3 POS 系統正式導入門市啟用

2000/5 萊爾富型錄購物正式上路

2000/11 全家、萊爾富、福客多、OK 四大超商聯合成立「便利達康股

份有限公司」。

2003/7 萊爾富導入引進MMK 多媒體資訊系統，為消費者帶來更精采

豐富的生活「光泉月」第 2件五折，造成光全商品熱賣，成為

一成功促銷案例

2004/6 桃園大園低溫物流中心啟用慶祝萊爾富 1000 店慶

2005/1 成立「麵包優先」麵包店。

2005/11 上海代表處成立。中區物流中心成立。

2005/12 衛生自主管理計劃認證。榮獲經濟部優良商店認證(GSP)。獲

健全連鎖加盟總部機制計畫總部評鑑認證。

2007/1 第一家麵包複合店-北市迪化店開幕營運。

2008/3 『第二代企業入口網站』正式上線。

2008/7 發票存根聯電子化啟用。LIFE 數位講堂上線。麵包複合店店

數達 100 家。

2008/12 與中華電信第五大道網站合作進入網路購物領域。

(資料來源,萊爾富網站)

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萊爾富是台灣人自營的第三大連鎖便利商店，屬於光泉牧場股份有限公司關係企

業。在台灣五大便利商店中，萊爾富是成立最晚的，也是唯一沒有國外技術支援的便

利商店，成立之時不被看好，後來改為自願加盟形式後，連鎖商店數衝破 50 家。目前

採用直營與委託加盟路線，總經理為光泉創辦人汪金來三個兒子之一的汪裕豐。

目前除了一般商品零售外，更致力於電子商務。除代收以外，更有塑膠貨幣繳款，

全國各 門市均可使用Mondex、MasterCard Cash、TaiwanMoney Card 等電子錢包，也是

全台灣第一個全面導入多媒體終端機（MMK）的便利商店通路，日前更設立了店內網

路購物服務。萊爾富的多媒體終端機稱為「Life-ET」。

2、經營理念

萊爾富便利商店全年無休、明亮的燈光照亮每個街頭巷尾，我們服膺熱忱、積極、

嚴謹、創新的經營理念，不斷引進國內外優良商品，致力於為顧客追求優質的生活；

並且貢獻通路力量，協助公益團體、配合各項公共服務事業，讓萊爾富透過商品販售

服務，成為社區的一份子和便利生活不可或缺的幫手。

熱忱－以人為先、以顧客為本的服務精神。

積極－勤奮務實、勇於任事的工作精神。

嚴謹－誠懇樸實、實事求是的工作態度。

創新－不斷思考以求提供最新、最好、最快的服務和產品給顧客。

23

3、營業成長圖

圖七 營業成長圖

萊爾富自成立以來營業額隨著店數越多穩定成長，2000 年營業額已突破 100 億

元，2006 年後營業額逐漸增加。

4、店數成長圖

圖八 店數成長圖

萊爾富 2004 年突破 1000 間的關卡， 2006 年到 2009 年間由於有縮減店數的關係，

所以店數無明顯增加。

24

5、商品概念

萊爾富一直以來皆以本土之特性、創新概念為經營主軸，秉持給予消費者創新、

方便的原則，提供完整的商品線及全方位的服務，滿足消費者的需求。

(1)完整商品線，創意販售

萊爾富提供 4000 多種各式生活食品、用品、出版品，及各項代收、代售、兌換

活動等服務，另以型錄預購、電子賣場及 Life-ET 等多元販售管道，在有限店舖空間，

發揮無限商品，以創造、滿足消費者全面的生活需求。

(2)引領消費需求，創意販售

萊爾富除了滿足消費者生活上的需求外，更積極的將行銷創意化為可執行的活動

方案，藉由門市熟練、貼心的服務與長期培養的在地情感，將行銷理念傳遞至每一位

顧客的心底。

(3)開創自營品牌，獨樹一幟

藉由 POS 系統對消費情報的搜集，了解、分析消費者的嗜好，以製販同盟的合

作模式，共同開發高品質且具有特色的產品，以積極扮演消費者[家庭廚房]的角色，

提供 24 小時的便利鮮食產品。

(4)保持商品鮮度，強化鮮食安全

萊爾富為提供產品品質保證，近年來積極、持續的在各鮮食協力廠商推動食品安

全管制制度(HACCP)，並鼓勵廠商對各項單品申請 CAS 優良食品標章。同時也致力於

加強出廠管理與食品檢測配送安全，力求全程恆溫管控商品鮮度，俾使消費者更安

心、更安全享用新鮮美食。

6、E化服務

(1)管理營運 E化，雙向溝通平台

萊爾富以專業的資訊人員，不斷地開發創造管理營運最佳化的系統。將總部與廠

25

商、總部與門市端的聯絡功能網路化，以即時提供門市商品管理訊息及適切的銷售技

巧。發展出有彈性與新意的門市 POS 系統、LINUX 收銀作業系統，建置店內網路化

管理環境，提昇單店競爭力。

(2)建構數位系統，門市 E化服務

萊爾富透過數位化系統之架構，進行各種創新銷售與服務方式的開發。引進ATM

自動櫃員機的存提款服務，開創ATM單店與聯合促銷的商務運用；開放信用卡刷卡、

MONDEX(電子錢包)購物機制，引領塑膠貨幣新領域。導入MMK(Multi Media Kiosk)

多媒體資訊機，以即時資訊的便利性，供應消費者食、衣、住、行、育、樂等特殊功

能，開啟門市 E化服務新紀元

圖九

7、物流介紹

在今日，由於國民所得不斷提昇，加上消費者時代的來臨，使得流通業更形蓬勃

發展，促使傳統通路因而式微，取而代之的是新興的通路革命，通路效益化更成為現

26

代廠商行銷決勝的關鍵。

萊爾富物流以創新的團隊績效，提供快速、便易、通暢的服務；快速－導入自動

化設備，以標準流程確保作業品質，並縮短交貨時間；便易－以高度靈活彈性，建立

快速回應系統，供應齊備的商品；通暢－建構區域型物流，使物暢其流，運達萬里。

萊爾富快易通，滿足現代商流，成為最佳拍檔，亦可逐步實現物流願景：

(1)快速

現代消費者求新求變，商品的供應亦需隨之改變，物流則提供多樣化且少量的商

品配送服務，透過高密度配送，不僅降低門市庫存，亦符合消費者需求。此外，訂定

標準作業流程，便於廠商、門市的訂、送貨相關作業，在每項流程中應用不同的技術

或設備，提昇物流服務品質，成為既快速且零錯誤的安全供貨系統。物流的用心讓廠

商、門市、消費者都放心。

a.訂貨

應用 B2B 商網系統，與供應商的往來資料得以快速傳遞。

b.進貨

規劃供應商於不同時段到貨，縮減等待及驗收時間。

c.驗收

藉由 RF設備檢查商品；採用測溫器測量品溫，嚴格控管進貨商品。

d.庫存

藉由自行開發的 RF系統，即時庫存管理及先進先出；導入AS/RS 儲位管理系統，妥

善應用儲存空間。

e.接單

門市利用 EOS 電子訂貨系統傳輸訂單，使物流接單既簡易又快速，達到無紙化。

f.揀貨

27

採用 CAPS 電子標籤輔助揀貨系統，搭配播種或摘取式的揀貨方式，達到『不思考、

不要找、不書寫』的物流效率化原則。

g.配送

依配送時間監控系統管理車隊配送時效，並採全程溫控監測系統以全程保鮮確保商品

品質。

h.退貨

為使商品優質化，商品的汰弱換新快，退貨處理敏捷有助於門市、廠商作業。

i.逆物流

善盡社會責任，回收空瓶、廢電池等商品，減少環境的污染，為環保奉獻一份心力。

(2)便易

物流中心依商品保存環境提供全面性商品，豐富齊備、物鮮量足。門市一次訂購，

全系統到貨，讓消費者享受到高鮮度與高品質的商品，利益門市競爭優勢。

a.常溫

供應品項：飲料物流：飲料、酒類。乾貨物流：泡麵、餅乾、菸、酒、

日用品、南北貨。資材：掃把、燈管、垃圾袋等。

設備：RF商品檢驗系統AS/RS 自動化倉儲系統、自動分流電控輸送帶、自動疊棧機、

自動押紙箱機。供應品項：壽司、三明治、飯糰、便當、麵包、巧克力等。

設備：CAPS 電子標籤輔助揀貨系統全程溫控監測系統。

b.低溫

供應品項：乳品、鮮品、冷藏飲料等。

設備：CAPS 電子標籤輔助揀貨系統全程溫控監測系統。

c.文化物流

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供應品項：文具、玩具、報章雜誌、影音、光碟、通訊卡、網路租片、代送代收、電

子商務、預購商品。設備：CAPS 電子標籤輔助揀貨系統、自動稱重機、退庫處理輸

送帶。

(3)通暢

物流中心主要服務對象即為萊爾富門市，直到現在，萊爾富的足跡遍佈全省，店

數突破 1258 家，為提供更專業快速的服務，物流中心運用專業技術整合，提高物流

效率、降低運送成本，建構完整之配送系統，提供全省門市少量、多樣、多頻率的配

送。

未來萊爾富所面臨的是另外四大連鎖便利商店的競爭，如何在這競爭中不被淘汰，

除了採取同盟的策略外，還需提升本身的業績，因此物流就變成一門重要的課題：庫存

量的控制、配送的路線、艙位的配置、物品的處理，種種因素的改善。成功的企業必有

順暢的物流系統，如果萊爾富的物流做的好，未來就能夠媲美統一超商，進而超越它們。

29

地 點 坪數 配 送 範 圍 服務類別

五股

600 坪台北縣市

基隆、宜蘭低溫商品

苗栗以南

嘉義以北

常溫商品

低溫商品

台中

2950 坪 新竹以南

嘉義以北空調商品

高雄

1700 坪台南以南

常溫商品

空調商品

低溫商品

圖十- 全台萊爾富物流中心

30

(二) ＳＷＯＴ分析

現在市場以邁入過飽和時代，而現存便利超商的競爭也隨著店數、多樣化服務而

不同，以下是萊爾富 SWOT分析

1、萊爾富便利商店之 SWOT 分析

表 3 SWOT分析表

(1)優勢敘述

a.完整商品線，創意販售：

萊爾富提供4000多種各式生活食品、用品、出版品，及各項代收、代售、兌換活動

等服務，另以型錄預購、電子賣場及Life-ET 等多元販售管道，在有限店舖空間，發揮

無限商品，以創造、滿足消費者全面的生活需求。。

優勢(Strength) 劣勢 (Weakness)

1.完整商品線，創意販售

2.開創自營品牌，獨數一幟

3.保持商品新鮮度，強化鮮食安全

1. 基層員工流動率高

2. 同業間配合度不高

3. 商品劣勢：對於周邊商品仍稍嫌不足。

機會（Opportunity） 威脅（Threat）

1. 走向服務差異化。

2. 以台灣總公司主要以拓展新市場。

3.除了目前佔據台灣全省各據點外，應

積極往大陸市場進軍。

1. 市場飽和

2. 消費者需求變化快。

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b.開創自營品牌，獨數一幟：

藉由POS 系統對消費情報的搜集，了解、分析消費者的嗜好，以製販同盟的合作模

式，共同開發高品質且具有特色的產品，以積極扮演消費者[家庭廚房]的角色，提供24 小

時的便利鮮食產品。

c.保持商品新鮮度，強化鮮食安全：

萊爾富為提供產品品質保證，近年來積極、持續的在各鮮食協力廠商推動食品安全

管制制度(HACCP)，並鼓勵廠商對各項單品申請CAS 優良食品標章。同時也致力於加強

出廠管理與食品檢測配送安全，力求全程恆溫管控商品鮮度，使消費者更安心、更安全

享用新鮮美食。

(2)劣勢敘述

a.基層員工流動率高：因總公司無法調整加盟店福利制度，造成基層員工流動率高。

b.同業間配合度不高：對於同業結盟，未能積極參予共同活動。

c.商品劣勢：對於周邊商品仍稍嫌不足。

(3)機會敘述

a.走向服務差異化：朝向多功能之定位，舉凡作業簡便符合便利商店特性者，均應納

為導入

b.目前新興國家(指開發中國家)的開發度高有以下幾國。

(a)新興亞洲 : 中國,泰國,馬來西亞,印尼,新加坡,菲律賓

(b)新興歐洲 : 俄羅斯,奧地利,土耳其,以色列,烏克蘭,匈牙利,波蘭,捷克,埃及

(c)拉丁美洲 : 巴西,墨西哥,巴拿馬,哥倫比亞,智利,阿根廷,祕魯金磚四國 : 中國,印度,

俄羅斯,巴西

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(d)金磚 11 國 : 墨西哥,印尼,奈及利亞,韓國,越南,土耳其,菲律賓,埃及,巴基斯坦,伊朗,

孟加拉

以上國家固適合便利商店的發展空間。

(4)威脅敘述

a. 市場飽和:國內競爭點過多，造成客源分散，利潤降低。

b.消費者需求變化快:同一商品今天喜愛，但明天不見得會喜愛，因此市場變得很難掌

握。

圖十一

33

(三) ＵＳＥＤ解決方案

針對以上 SWOT之分析的解決方案。

表 4 USED 分析表

善用優勢(Use each Strength) 停止劣勢 (Stop each Weakness)

1.萊爾富除了發現更多消費者需求外，也必

須多吸收別人長處，彌補自己缺點。藉由

門市熟練、貼心的服務與長期培養的在地

情感，將行銷理念傳遞至每一位顧客的心

底。

2.特色門市為萊爾富特色之一，萊爾富除了

滿足消費者生活上的需求外，更積極的將

行銷創意化為可執行的活動方案。

3.現在國人最注重於食品衛生與新鮮度，優

良食品標章為萊爾富超商之基本要求，除

此之外，依然要對店內上架產品嚴格之控

管。

1.可開設專門輔導及訓練新進員工之課

程，而且須要提升員工對萊爾富之認同感

與向心力。

2.總公司對於同業間之資源互相運用需在

教育，並且利用旗下的物流系統，規劃完

整的配送系統。

3. 利用顧客所回饋的訊息，持續開發顧客

需求的新產品，以滿足顧客的需求，以替

換不受歡迎的產品

成就機會（Exploit each Opportunity）抵禦威脅（Defed against each Threat）

1.除了持續深耕即有商圈外，更應透過新市

場規模評估，以及物流配送效益之考量，

進行整體佈點，以計劃性地開發新市場，

將展店觸角延伸到全世界各角落。

2.朝向多功能之定位，舉凡作業簡便符合便

利商店特性者，均應納為導入。朝『異國

風味』、『特殊族群』、『全時段』三個

角度來發展表現。

3.中國大陸人口眾多，在各大城市內可循同

業之模式進軍連鎖市場。

1.除抓住原有之上班族及學生群外，應在

擴大目標市場，以增加原有市場外之收益。

2.和製造商合作開發自有品牌，不但可以

增加本身的利潤，也可以增加自己的知名

度和顧客的忠誠度。

34

(四) 萊爾富的經營創新

萊爾富便利商店是台灣五大超商中最晚成立的「老么」，也是唯一沒有國外技術

支援的超商體系。多年來，這個本土品牌土法煉鋼、一路摸索，磨練出勇於學習創新、

靈活調整的企業性格，站穩老三地位。

萊爾富團隊採取「效法同業，卻不追 隨」的戰略，在門市風格、商品組合、行

銷和營運策略上，屢出奇招，走出自己的路；最近一連串創新設計的門市、把空間還

給消費者的規劃，更清楚地展示這個本 土品牌的特有面貌。

萊爾富原是光泉企業的轉投資事業。1989 年，以鮮乳起家的光泉快速壯大，成

立萊爾富個性商店，投入通路市場。當時統一企業轉投資的統一超商已有七、八百家

店，剛剛熬過虧損期；全家、OK 等超商也陸續成立，背後各有跨國集團支援。

剛開始萊爾富定位為「個性商店」，店裡有三成進口商品。由於曲高和寡，慘澹

經營，不久就走回大眾化超商定位。

1、草創時期的萊爾富1993 年，萊爾富成立三年，店數在 50 家打轉不前，轉入自願加盟，誤打誤撞地

賺了 8,000 萬元，卻急流勇退，毅然回頭走直營和委託加盟路線。這一年，萊爾富總

經理汪裕豐與副總經理張憲欽同時由光泉調到萊爾富。

張憲欽回憶指出，當時，正是翁財記、界揚、中日、巨蛋等自願加盟體系超商的

高峰期，但參考統一便利商店、全家的經驗， 「自願加盟不易培養人才，難以掌控

門市，確實沒有發展前景」。

於是在當時光泉總裁汪圳泉的支持下，萊爾富放棄自願加盟，重回直營和委託加

盟體系，調整體質，自行投資物流、商品、資訊等，決心苦熬超商必經的虧損期。

2、虛心求教大膽學習接著，沒有 know-how 的萊爾富，更勤於向統一便利商店等同業學習。「萊爾富不

要是學外形，而是要學創新的組織和精神」，張憲欽說。萊爾富內部曾捧著李仁芳教授

的「統一便利商店縱橫台灣─厚基組織論」當聖經，建構組織的創新文化，重視人才

培養機制，希望從中學習創新的精神。

不過，萊爾富自知是老三，一味「跟隨」老大，即使學得再像，效益也不高，所

以必須設法突破。找出市場空隙，從嘗試中摸索，居然讓萊爾富創下幾個關鍵性的成

35

功戰役，為日後的營運奠基。

如今已成便利商店必爭之地的高單價玩具是第一個案例。1998 年，萊爾富首開先

例銷售單價 599 元的怪獸對打機，沒想到竟然賣到缺貨，創下一年 7萬台、占全台銷

量五成的佳績。

第二個案例是與天喜旅行社在 1999 年合作促銷，消費者憑十張發票，可以便宜價

格買到旅遊行程，既為品牌加值，也開創便利商店代售國外旅遊產品的先例。

萊爾富 2004 年也率便利商店之先，導入MMK 機台（多媒體交易機台），創造服

務信用卡友的新商業模式，並因此有能力導入交通罰單、行照等新代收業務。

萊爾富的鮮食布局更是好例子。萊爾富在兩大便利商店主打 18 度 C 便當鮮食之

際，另闢 4度 C 鮮食戰場，如今 4度 C 成為各便利商店發展的主流。

「我們是老三，資源和規模都不如老大、老二，但是，我們沒有包袱，可以靈活

作戰，只要評估風險不高，我們就可以大膽嘗試」，張憲欽說。(經濟日報 ,2004/06/08)

3、用力跨步邁向未來從 1999 年之後，萊爾富越走越穩健，開始擺脫房租限制，搶攻都心精華門市，

華納威秀門市是第一個差點讓同業跌破眼鏡、眼紅不已的超級據點。

以連鎖加盟體質發展的便利商店業，不是立見高下的百米短跑，而是一場馬拉松

競賽。靠著平日扎根練就的體質，加上速度調配，從老么變成老三的萊爾富，已開始

吸引海峽對岸的眼光，如何從本土到國際，是萊爾富的下一個挑戰。

(五) 萊爾富的成功之處

1、全民福利社便利商店的價格和量販相比總是貴上 2 成以上，以往礙於方便，消費者還是乖乖

買帳，為了滿足消費者對量販價格 的期待，從 2008 年 4 月起，萊爾富推出「全民福

利社」活動，透過預購DM方式，銷售與量販店同等級的量販包裝。「全民福利社」

成箱預購方案，只要 2 天前先預定，就能以最低 6 折的量販價買到飲料、衛生紙等民

生物資。從 2007 底開始，國內各項民生物資上漲，根據市場調查顯示，消費者消費

金額最多的通路已經由便利商店轉向量販店，顯示消費者消費動機偏重於價格與便利

兩端，「全民福利 社」推出後，光是五月花抽取式衛生紙就賣出 1 萬箱，因為不用到

量販店人擠人，省下油錢與時間而大受歡迎。換言之，全民福利社主要鎖定商品需求

不急，而是計畫性購買的客戶，等於另闢一個新的族群。在執行上，萊爾富全台店員

36

全力配合也是成功主因。除了提醒來店客可接受預購，還會主動去和公司行號洽談預

購大批祭拜商品。

走進萊爾富便利商店，在結帳時，店員都會熱心詢問，「要不要順便預購全民福利

社活動商品？三天就可取貨，不僅價格媲美量販價，又可省去前往量販店的麻煩，一

舉數得。」

萊爾富將自己視為集購發起人，全台 1200 多間據點當作平台，吸引各地消費者登

記，集眾人力量，取得供貨廠商優惠價格，販售低於超商行情價格的產品。這些產品

琳瑯滿目。從鮮奶、飲料、牙膏、衛生紙、到冰品、包裝米、冷凍食品等，每次品項

超過 40 種，平均約巿價 7、8折，多項物品更低於 6折。

初試啼聲，迴響熱烈。萊爾富首次推出，旋即創下 2000 萬業績；5、6 月推出第二、

三波，又各自締造 2000 萬成績，當其他同業衰退時，萊爾富今年第二季、上半年營

收，均較去年同期成長 4％。這個活動推出至今非常成功，萊爾富預計 2008 年底前，

會將全民福利社列為常態銷售，以預購DM與實體銷售區隔，每隔 3、4週更新品項。

「競爭也日益激烈。全台超商已接近 12500 家，其中 7-EVELEn 店數近 5000 家、全

家 2400 多家，但萊爾富僅 1200 多家。「若繼續跟隨老大、老二，沒有創新，等於是

在紅海裡廝殺，無利可圖」萊爾富行銷處經理李政達分析。於是，從 2007 年起，萊

爾富鎖定「便利」做為核心，再向外擴充其他附加價值，製造差異化。一方面，萊爾

富超商與現烤麵包結合的樣態轉型，滿足便利及新鮮好吃的需求，反應不錯，至今已

有 100 家據點，這些店的營收也比以往多了 10～20％。

根據我們實地向店員詢問的結果，消費者買了麵包，多半也會買瓶鮮奶或飲料，

可增加營收；同時，萊爾富母公司光泉，就是販賣乳品起家，也兼營麵包店，對麵包

事業有著難以忘懷的情感。

萊爾富店員也表示，重的、體積大的、冷凍、冷藏等商品，攜帶仍是不便，

如果透過便利商店取貨，因為距住家較近，反倒方便不少。在做法上，為了和便利超

商架上產品區隔，和節省成本，銷售單位以量販包為主，採取DM預購方式，先集結

消費者，取得優惠價格，貨到再來取貨。

37

2、萊爾富網路量販店萊爾富連鎖便利商店首度進軍網路購物市場，與中華電信 HiNet 第五大道合作的

「Hi 生活館」於 2008 年 12 月 3 日正式開幕；Hi 生活館的所有商品，全部採網路訂

購、門市取 貨模式，不論訂購件數、金額，完全免運費，並強調網路「量販店」的

特色。該生活館販售商品還包括名店特產商品、各式生鮮蔬果等等，同時推出開幕優

惠促銷活動。此外，為爭取政府發放消費券的龐大商機，Hi 生活館已籌備消費券館，

有消費券發送時，該館所有商品持消費券消費即可享五折優惠。

有別於一般網路購物，第五大道Hi 生活館的所有商品，全部網路訂購門市取貨，不

論件數、金額完全免運費；據調查，六成以上的網路購物族群，都無法在家等待送貨

員送貨，但目前所有網站的民生用品均以宅配為主，無法選擇超商取貨服務；有體積

較小品類如書籍、保養品等卻有八成以上的消費者選擇超商取貨，顯示取貨方便性才

是網路購物的第一指標；因此萊爾富利用實體通路及物流系統的優勢，讓消費者至全

省 1,300 家門市取貨付款，取貨更自由。

第五大道Hi 生活館首要主打品類以消費者息息相關的民生食飲用品為訴求，以網路

量販店的角色，民眾不需要長途開車到量販店、不需要在家等待宅配員，訂購完畢只

要到住家附近的萊爾富，就可以享受超商的便利、量販的售價。

根據我們調查指出，電子商務是數位生活的重要基底，HiNet 在過去 7年內輔導台

灣中小企業電子商務化不遺餘力，榮獲「2007 亞太電子化成就獎」，得獎 內容是以

「94 年度減產業數位落差計畫─中小企業數位化開運團分項計畫」，在短數位落差項

目中獲得最佳表現獎。並於資策會 2007 年「MIS Best Choice 及 USERS’Best Choice 資

訊精品選拔」中，榮登 IT 專家及店家最愛的網路開店委外平台首選。

萊爾富自 2008 年起，以消費者需求為導向，調整營運方針，陸續推出顛覆傳統超商

定義的「烘焙空間複合店」、「全民福利社」、「線上購物」等全新服務，架構全新的便

利流通平台，而網路購物正是萊爾富完成便利流通平台的最後一塊拼圖。

在超集省的年代，萊爾富洞燭先機，充分運用團購策略，儼然走出一條康莊大道。

(遠見雜誌,2008)

38

第二節 萊爾富特色店鋪介紹

萊爾富有許多特色店鋪是我們很感興趣的地方，尤其是烘焙空間讓本組有溫馨的感

覺，讓逛便利商店有了新的感受。

一、萊爾富特色店鋪

(一)店鋪型態

1、標準店

圖十二

標準店為早期萊爾富連鎖超商之普遍類型。

2、快速店

圖十三.

快速店常見於車站或機場等交通流量大場所。

39

3、特色店

圖十四

特色店為近幾年萊爾富連鎖超商所發展的目標。

4、複合店

圖十五

複合店使得萊爾富連鎖超商獲得更多消費者市場，不再侷

限於傳統超商的框框內。

40

(二)重要元素

(二)重視公共空間

1、停車場：

圖十六

停車方便已成為吸引消費者上門的重要因素。

2、公共廁所：

圖十七

設置公共廁是為消費者著想的貼心舉動。

41

3、無障礙空間：

圖十八

無障礙空間為公共場所必備設施。

4、各型態休閒區：

圖十九

有特色的型態休閒區可吸引更多家庭休閒踏青的好去處。

5、主題公共空間：

圖二十

主題公共空間多設置於都會區，成為學生上班族的新去處。

42

(三)調理複合店萊爾富「烘焙空間」再升級， 2009 年起推出全新調理複合店，除了標準配備了

現烤烘焙麵包外，調理複合店提供更進一步的鮮食選擇：包括現場調理的熱食料理、

各式生菜沙拉、潛艇堡等首選美味。 燴飯熱食料理係由中央工廠製作後急速低溫冷

凍，現場店員覆熱後即可食用，生菜沙拉則為夏日推薦商品，創意結合各式壽司、燻

雞肉、馬鈴薯泥等食材，讓消費者 嚐到美味沒有負擔。

(一)人氣推薦

1、紅燒牛肉風味餐

圖二十一

燴飯料理暢銷商品，味道濃郁、肉質鮮美，吃一口就讓你暖呼呼在心頭。

2、肉鬆蛋皮鮮蟹壽司沙拉

圖二十二

新鮮沙拉加上可口壽司，營養好吃無負擔，適合夏日的輕

食午餐。

43

3. 德式黑椒牛肉堡

圖二十三

每日現作的馬鈴薯泥，配上德式黑胡椒牛肉，好吃又滿足。

4、燻雞生菜沙拉

圖二十四

每日新鮮直送的生菜、水果上，鋪上一層滿滿的燻雞肉，

健康與美味兼具的午餐選擇。

44

2、烘焙空間

萊爾富目前已有超過百家門市增設烘焙空間，主要在商辦、軍營、工業等不同商

圈，提供超過 100 款美味的現烤麵包，以新鮮出爐的香氣以及美味的手工麵包吸引消

費者。 萊爾富烘培空間成為咖啡廳之外的另一選擇。

為求差異化，萊爾富訂定2007年起為便利商店發展現場調理鮮食的第三階段，首先

以複合店的概念推出「烘焙空間」(Baking Room)，訴求在便利商店即可購買到現場新鮮

烘焙的當日麵包，而非工廠配送的包裝麵包。所以我們所選擇了中區的複合店與超商做

比較，試著找出相異點及相同點來做探討研究。

加盟萊爾富麵包複合店，因為要含烘培區，門市坪數至少要 30 坪以上，改裝和設

備等，都由萊爾富總部負擔。根據我們實地向店員詢運表示，要經營強調手工現做的

麵包複合超商，最重要的是烘培品質的穩定，其中，最關鍵的是烘培師傅的訓練。目

前萊爾富麵包複合店，都採取總部派遣烘培師傅輪班的型式，維持麵包品質。而對於

其他通路的麵包商品，陳培胤指出，據瞭解，全家目前只有機器出產的麵包；而統一

超商，則將麵包半成品，送進通路之後，才加熱烘培，而目前 只有萊爾富，採用製成

全手工的方式。

現烤烘培麵包，只是超商未來轉型的方向之一。未來也可以引進簡餐、書等不同

產品，雖然和超商最初便利簡單的定位背道而馳，但只要能滿足消費者需求，又有何

不可呢。而萊爾富這樣的麵包複合店，預計 2009 年底前展店 120~150 家。屆時，整

體萊爾富體系，將達到 1250 店，放慢展店腳步，調整店型和店質，是目前萊爾富的

目的。

45

圖二十五

烘培空間中的麵包為每天凌晨由烘培師傅當天現做的麵包。

圖二十六

萊爾富烘培空間之烘培區乾淨寬敞。

圖二十七

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3、麵包優先店

萊爾富便利商店轉投資的麵包坊「麵包優先」(Bread First), 第 1 家門市已在2005

年 2 月 24 日開幕，門市將供應 120 款精緻麵包，並依季節性，每季更替 20-30 種

口味。Bread First 初期將開 3-10 家門市，第 1 家在南京東路 5 段、店面含後場約 40

坪 ，全部採直營、前店後廠方式經營，提供造型、口味多變的麵包區隔市場。

麵包優先希望有機會服務內湖輕工業科學園區上班族、品嚐到高品質麵包及咖啡

飲品、簡餐等商品店內有上下層沙發座位區及前挑高空間、現場展烘培、無線上網等、

更有會議室空間及設備可供利用。

圖二十八

麵包優先五權店位於五股工業區內、是該區僅有專業生產精緻麵包店、除了提供優

質麵包產品外、另有蛋糕及飲料等相關產品。

為創造舒適空間在機能設計上、特別注重以消費者為考量的需要、從入口處便以

無障礙空間觀念設計坡道、一直到店內各角落幾乎無任何地面阻礙物.麵包 是注重衛

生的商品、我們也考率慮到消費者手取麵包食用時的衛生、故在設計入口空間便設置

顧客洗手檯更貼心的分別設置男女顧客洗手間。

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櫃檯區、為使消費者能清楚知道手中麵包是如何被產生出來及感受現烤麵包美味

也設計了大片開窗觀看麵包師父的專業手藝、挑高而有層次的天花板、在工業區創造

不同於辦公室或廠房空間的環境、希望客人能在消費過程或享用時能有一絲幸福的感

受、這也是本公司的心願.如果希望進一步享用空間的愉悅、更歡迎客人能在休閒區

坐著細細品嚐本公司為您準備的這一切。

圖二十九

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4、都會時髦店

萊爾富正裕店位於台北車站前 3C 時尚數位館、鄰新光三越百貨的站前商圈、處

於 3C 科技商品的環境中、萊爾富正裕店以”人文Human”、”科技 Technology”、”

優生活 Hi-life”為願景、更期以文藝復興的人文精神為例、融合科技與提供生活中優

質服務為目的。

店內空間設計分 2 大區域、在面向最忙碌的台北車站入口、利用通道空間

置”HI-BOOK”書屋,及萊爾富主題資訊展示、”HI-BOOK”書屋是希望過往行人或學

子有稍停留或能充實心靈所在、並以暗紅色書架設計來沉澱讀者心。

正對面的萊爾富資訊區則以三台液晶螢幕不斷播放最新的萊爾富資訊、並以科技

感的材質及設計凸顯超商也是科技生活的一份子‧賣場店內設計挑高簍空天 花板、使

消費者進入這小型店舖不致感到狹窄、上方壁面則以文藝復興相關內容再製成現代感

的風格海報、並突顯本店風格、大排面的OPEN SHOW CASE(開放式冰櫃)中消費者有

更多飲料商品可選擇、透過特別挑選燈具照明、使貨架上的商品增加質感。

圖三十

圖三十一

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5、風景複合店

萊爾富阿里山店位於阿里山布道出入口外、海拔高 2070 比清境農場高出許多、風景

優美、夏天氣候涼爽、冬天可能雪花片片、是個非常適合休閒的地方、阿里山店剛好

坐落在此、下次如果到此、阿里山店會為各位帶來太多的方便。

阿里山為政府規劃的國家公園、早在日據時代、日本人就已經將它經營的很現代

化、而且原住民的故事相當精彩、各位可以慢慢的研究阿里山的美。

萊爾富阿里山店門市利用阿里山當地的樹木作為襯托、大樹的自然加上現代感十

足的超商、這是須要機會才能結合。

門市外觀橫招搭配二丁掛將萊爾富的個性展現出來、並利用現有的花圃作木造平

台及欄杆搭配休閒桌、提供遊客休閒的地方、坐在此地美個時刻都有不一樣的感受、

因為天氣多變所帶來的變化、無時無刻都能帶來驚奇、坐在阿里山店門口外、可以看

看小火車行駛日夜都有不同的感受、進入門市坎入式的燈下放置的多樣化的商品、可

以服務便利各位、阿里山店真的很美且便利。

圖三十二

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6、社區型態店

圖三十三

地點位於太平市永豐路與永成路口、佔地 230 坪左右、屬於幹道型商圈,門市前

面規劃停車空間、提供開車族方便停車、方便購物賣場設置一個吧檯休息區天氣熱的

時候、門市內是一避暑好場所、吹冷氣享受好吃的食物真是舒適、另外室外規劃一個

休閒區、提供社區顧客室外休閒的去處、休閒區地面貼米黃色地磚、周圍搭配南松木

材質、再加上綠油油的草皮、更設置夜間氣氛照明燈、晚上氣氛更是美好。

圖三十四

萊爾富社區型態店中的綠油油草皮。

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7、超商現做早餐 擴大用餐區 全面搶市

消費者：「我要一個香雞排漢堡。」買現做早餐在「便利商店」也行，不論是烤

土司、烤漢堡，再夾上厚厚的漢堡肉，連「傳統蛋餅」都有，三明治加上拿鐵一杯，

原價 70 元，超商價只賣 55 元。

看上內科的早餐市場，萊爾富 1個月前就先試賣，搶攻龐大的上班族群。業者彭

傳璋：「目前看起來我們的業績，大概有佔早餐的市場 2成左右，預計我們希望在全

省的便利商店，我們會陸續進駐這樣的早餐吧。」

萊爾富 2009 年 9 月開始在台北內湖區瑞光路上的 2 家門市試賣現做早餐，看準科

學園區屬於封閉型商圈，賣現做早餐有商機，在結帳台旁邊設置現煮吧台，推出烤吐

司、漢堡、蛋餅等 29 種菜色，並由具有丙級烘焙執照的烘焙師烹調，從早上 7 點開始

賣到 10 點半，預計年底要擴大到北部 50 家門市，未來希望全台 150 家有烘焙空間的

門市都有，萊爾富行銷經理李政達表示：「2 家內湖門市平均每天可賣出各 200 份早餐，

已達預期目標，之後還會有第 3 家開始，買早餐再搭配測試期 間加價購現煮咖啡，還

比一般早餐店便宜 10~20 元。」

搶攻早餐市場，便利商店各出奇招。超商龍頭 7-11 自從推出每天清晨現烤的烘焙

麵包，搭配小杯現煮咖啡，讓業績多了 2成。全家便利商店則是砸下 1億和麵包工廠

合作，推出鹹口味麵包搶市；萊爾富則是 在有龐大上班族群的內科，推出了早餐吧，

宣稱賣的價格比一般的早餐店還要便宜 10 到 20 元。

超商龍頭 7-11 和全家當然不能等閒視之，紛紛打出搭配飲料的組合早餐，通通只

要 39 元，只是 7-11 用清晨現烤的烘焙麵包吸引顧客上門，全家則是砸下 1億元，把

主力放在剛推出的鹹口味麵包。超商跨足早餐，各有盤算，用不同的角度搶市、搶客

群。(蘋果日報.2009/10/05)

萊爾富 9月份起在內湖科學園區的 2家門市試賣現做早餐。

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第三節 萊爾富與統一超商 7-ELEVEN 之比較

由於統一超商率先進入市場：在二十年內成功的從美國帶入，率先進入市場，發展出

二十四小時的便利商店，並且迅速的在全省搶先同業爭取到較好的地點。下列為

7-ELEVEN之優勢

(一)擁有高市場佔有率：7-ELEVEN 分布的區域堪稱國內最廣，不僅在都會區可見

7-ELEVEN 的招牌，連小琉球、金門、澎湖均有店面。

(二)擁有高知名度：根據東方消費者行銷資料庫2002 年版查，消費者印象最佳的以

7-ELEVEN 獲得壓倒性支持，一般消費者只要看到「便利商店」的字樣便會聯想到

7-ELEVEN，7-ELEVEN以不斷的推出新產品以及廣告，並不斷的在社會公益上貢獻。

(三)完善的物流及情報系統：7-ELEVEN 全省物流運送共分為常溫、出版品、低溫、鮮

食等四大系統，依商品的種類、特性做各溫層的配送作業，以確保商品的新鮮度和時效

性。物流中心在品質保證的前提之下，充份掌握時效，並提昇物流作業效率，來創造顧

客在門市更方便、更豐富的購物選擇。物流中心遍佈全省，任何偏遠角落都能供貨順暢，

同時還能因應特殊門市的配送需求，做不同的調度和搭配，提供更高頻率的配送服務。

(四)豐富的集團資源：集團各企業垂直整合，以及水平零售事業的蓬勃發展，都將藉由

集團的資源服務共享，降低整體的營運成本，提高經營優勢。

表 5-萊爾富與統一超商之比較

廠商名稱 萊爾富（Hi-Life） 統一超商(7-ELEVEN)

主要投資者 光泉集團 統一企業

店數 1000~1100 4800~4900

授權或技術合作 自創品牌 美國南方公司

主要物流配送系統 五股物流中及廠商自行

配送

捷盟行銷、世達、統一低

溫、廠商自行配送

經營型態 直營/自願加盟 直營/特許加盟/委託加盟

雖然萊爾富的品牌知名度不如統一超商，店數密度也差了一截，但是店內所賣的商品

也非常多樣化，雖然有許多都是複製同業而來，(便利商店一旦推出新產品，很快就會

被同業所模仿，因產品大多為簡單之食品)但是店內的食品品牌也是會有差別的，萊爾

富是光泉的關係企業，而7-ELEVEN為統一企業所以店內所以在萊爾富看到的牛奶沒有

統一的。

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除此之外，由於全台便利商店門市據點過多，涵蓋地點重覆，所以便利商店在都市

更顯得其重要，可是會選擇哪一家便利商店則是以離家近為主。因為如此，而造成了顧

客對便利商店的品牌忠誠度低，許多的顧客並不願意多花幾分鐘走到另外一間便利商

店，而會就近前往家裡附近或公司學校附近的便利商店消費。所以超商開店的地點是非

常重要的，既然在”量”上比不過統一，萊爾富就在”質”上下了很多工夫。

圖三十五

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第四節、小結

2008 年台灣便利連鎖商店的營業額高達新台幣 2000 多億左右，總店數約 12,500 多

家，整個市場已達規模經濟，發展逐漸完整與飽和，各大型連鎖超商業者不論在展店

方面或是營收方面都面臨很難突破的瓶頸，因此各家業者莫不絞盡腦汁，探索各種新

的經營策略與方針希望能超越現有市場規模的限制，以期增加企業的利潤，增強企業

的體質，增進市場佔有率，使自己在產業內具有優勢的競爭力，然而到目前為止各家

業者並未有實際且突出的表現。

結果顯示，由於侷限於國內零售業市場規模擴展不易，連鎖便利商店產業在向其

他零售產業瓜分市場大餅機會渺茫。不以老三自居，強打最便利的福利社，發現這片

藍海，主要原因和大環境不景氣有關。近年來，物價上漲，人民收入卻無提升，使得

產品單價偏高的便利商店營業一直無法顯著成長。

顧客滿意度管理，是調查、分析、研究，在瞭解目前消費者對便利商店顧客滿意

的基礎上，找出影響顧客滿意度的因素，通過市場調查顧客滿意觀念，並進行持續改

進顧客滿意度的行為。

所以本研究在經過以上種種討論，認為如果在目前的情況下還想在便利商店市場

下闖出一片天，能須在三考慮，因為台灣市場趨向過度飽和，唯有如全聯福利中心的

薄利多銷的方式、或是以量議價的方式可供參考。

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第伍章 台灣連鎖企業發展問題與建議從這次的研究中發現了超商直營與加盟之中的問題，先從超商直營店與加盟店之

間的優缺點開始講起

第一節、 直營店的優缺點比較

(一)、直營的優點

1.總公司以保守、穩健經營為主，重視經營品質與品牌形象而且資金充裕者。

2.在人才培養使用、新技術產品開發推廣、資訊和管理現代化方面，易於發揮整體優勢。

3.連鎖業者由總公司出資經營的，直營店店長或經理由總公司任聘指派，如有多家直營

店則店長或經理常有互調情形，營利當然是屬總公司。

4.可以統一調動資金，統一經營戰略，統一開發和運用整體性事業。

5.眾多的成員店可深入消費腹地擴大銷售。

(二)、直營的缺點

1.產品或服務複雜性高，較不易複製及管理，需花較長的時間培訓且需要擁有一定規模

的自有資本，發展速度受到限制。

2.因為直營是總公司直接經營的店，什麼都是由總公司負責通常店長沒有自主性。

3.大規模的直營連鎖店管理系統龐雜，容易產生官僚化經營，使企業的交易成本大大提

高。

第二節、加盟店的優缺點比較

(一)、加盟店的優點

1.開店速度較快。

2.加盟業主不必投入大筆開店資金，就可以擁有掛上企業商號的連鎖加盟店，擁有品牌

的知名度。

3.能降低失敗風險且加盟可以減少的失敗風險，並提高妳創業成功的機會。

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4.因為基本上加盟總部都有一定開店的know-how，它可以把它這套模式複製，只要照著

去做，成功的機率自然會高一點。

5.後勤支援輔導及商品開發由總部來負責，加盟店只要負責店務操作及店面管理就好了。

(二)、加盟店的缺點

1.經營權在加盟者手上，管理權相對薄弱。

2.要受總部的規範，自由度相對於獨立開店者較低。要講連鎖就會要求一致性，就透過

控管，讓它每一家店看起來都一樣，制式化而且標準化。

3.必須支付給總部一筆費用，總部它把它的品牌授權出來，把它的know-how移轉出來，

又幫加盟店做很多的後勤支援輔導，那當然你必須付它一筆費用，而你所付的費用將包

括：加盟金、權利金、保證金…等等。

第三節、缺點的改進

成功的連鎖店經營，有賴於總公司與各連鎖店的良好分工，工作能趨向簡單化、明文化、

專業化、和標準化的原則：

1.簡單化－各種作業流程均簡單化，以減少不必要的單據，縮短各項作業程序。

2.明文化－相關的制度、法規與工作手冊均多予以編制妥當，不會因人員的異動而無

法銜接。

3.專業化－隨著連鎖體系的發展，分工將愈趨細密，人員的職掌亦偏向專業，各司其

職。

4.標準化－採購、訂貨、配送等作業均依標準程序來完成。

第四節、研發創新與人才培訓

消費者不喜歡一成不變的事物，注重創新與品質及對消費者健康有益之產品，以符

合現今社會健康取向為主的飲食觀念。發展現今市場上沒有的產品特質，強化本身產

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品的特色，藉由廣告效果讓顧客了解產品的獨特性。連鎖加盟事業是組織戰，需有經

驗、有才能、有忠誠度的人加入，注入活力以保持企業生命力。

第五節、萊爾富市場追隨者的經營策略

統一超的Hello Kitty 整合行銷，不僅拉高業界行銷規模，也拉開超商市場行銷大戰

的序幕。老大出招，老二不能不回，老三、老四如果想要生存，這場仗硬著頭皮也得

打。這種追隨者策略不僅是萊爾富的經營哲學，也是除了市場領導者以外企業的經營

模式，因為如何保持現有的顧客，並爭取一定數量的新顧客，還有盡力降低成本並保

持較高的產品和服務質量，都是連鎖便利商店業重要的課題，一方面緊跟領導者，另

一方面又自行其事。並不盲目地跟隨，而是擇優跟隨，在跟隨的同時還要發揮自己的

獨創性，但不進行直接的戰爭。

第六節、小結

因為科技越來越發達，而商品消費能力的高低直接影響商業空間的需求，但對於住宅

的需求相對較為間接。資料顯示百貨公司與超級市場的發展呈現成長遲緩的現象，而

量販店與便利商店則乃呈現成長的狀況，顯示未來大型賣場與區位便利林里商店仍有

相當發展潛力，而百貨公司與超級市場若未能突破現有的競爭下，未來發展相對受到

限制，其對商業空間結構影響值得觀察。

雖然，緩慢的經濟成長使贏得和保持顧客變得更加困難，但是保持”好的顧客”

變得比以前更加重要。隨著收入緩慢地增加，優先權和重點地區已經發生了改變。企

業根據針對目前的經濟緊迫現象做了策略調整。他們投入更多的時間去保持現有的顧

客，有比例地降低產品的價格來滿足顧客的預算緊縮。在發展不利的時期，留住就顧

客比獲得新顧客更划算。不幸的，只要顧客不滿意，會使得新舊顧客都流失掉。

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很多超商加盟者可以選擇加盟直營店，但是訓練不足的加盟者首先會遇到了很多

問題例如人事開銷，訂貨的數量以及貨品擺放的問題，我就曾經與店員聊過，一對夫

妻加盟了直營店之後，業績大幅下滑原因是依照自己的直覺訂貨，沒有參考之前店員

留下來的資料，店員的建議也不肯聽，導致於業績下滑，工作分配也不均，員工紛紛

求去，加盟主不肯接受過來人的意見，最後吃虧的往往是自己!

圖三十六

59

第六章 結論與後續研究建議第一節 結論

國內連鎖便利商店，至有7-ELEVEN、全家（Family Mart）引進台到至今，又陸續開

了萊爾富（Hi-Life）、OK超商，而發展到大街小巷且深入社區鄰里，算是在台灣的每個

居民的好鄰居。

而便利商店的服務與商品外，它還更進一步融入大眾生活，提供資訊情報與金

融服務的服務中心，台灣便利商店因開店數過於飽和，造成客單價與每日來客數均有

明顯下滑趨勢，而市場已朝以大吃小的社會的寡占競爭發展的時代，因台灣邁入過度

飽和狀態，台灣便利商店業者紛紛進軍至國際市場外，本研究認為便利商店的發展可

向金磚四國發展，畢竟這些國家是開發中國家，開發市場的潛力還很高。

「若繼續跟隨老大、老二，沒有創新，等於是在紅海裡廝殺，無利可圖」。於是，

萊爾富鎖定「便利」做為核心，再向外擴充其他附加價值，製造差異化。萊爾富 2005

年前推出「麵包優先」的麵包店後，2007 年開始將現烤麵包加入萊爾富便利商店內，

並取名為「烘焙空間」，這就是萊爾富的藍海策略。

根據我們的調查以及店員表示，烘焙空間絕對不是麵包優先開分店，而是將麵包店

與便利商店整合後調整到最佳獲利模式，並加入更多人文因素。

萊爾富是台灣五大超商中唯一沒有引進國外經營技術、資金的本土自創品牌，19

年來，自行摸索成長，雖然一路走得辛苦，但也因為沒有國際總部和授權合約的束縛，

有更大的彈性與揮灑空間。萊爾富從自己一路摸索的連鎖加盟事業出發，觀察尋找可

以善用這些經驗與通路基礎切入的機會。台灣尚未有大型化麵包連鎖店這種超強的競

爭高手，大部分是麵包師傅開的單店；連鎖品牌不多，連鎖店數最多也不過 20 來家。

異業若要轉型或複合經營，通路規模愈大，「如恐龍翻身」，有時反而不一定容易，風 險

60

也更高。如此看來，連鎖規模不大不小的萊爾富與現烤麵包結合，或許是一個機會。

本研究認為萊爾富應積極扮演市場追逐者的角色，正面不應與統一超商使用零合策

略，而在全家、OK 超商，同業結盟中應更積極扮演主導的角色，統合其他三家的經

營策略異中求同，使連鎖便利商店產業形成二大集團的對決。另外萊爾富便利商店在

中國大陸上海市場已有根基，應善用此一利基逐漸擴展店數由點到線到面，先華東再

向內陸發展。統一超商目前雖居台灣連鎖便利商店產業龍頭地位，本研究認為台灣連

鎖便利商店未來成功關鍵在於中國大陸市場，誰能取得領先地位，誰才是大中華地區

連鎖便利商店產業的霸主。

萊爾富不只要調整定位，更必須改變作業模式，甚至不是一套制度與店型走天下。

愈是複雜的營運作業模式，通常也難以大量複製，他表示，在飽和的 便利商店市場，

萊爾富要做的是藉複合經營，深化開拓單店或一個商圈的價值，而不是不切實際、不

自量力的全面複製，這樣才能發揮自己「小而美」的利基。

由於各家便利商店所販賣的商品都大同小異，所以我們建議萊爾富可以多發展一

些自有品牌或是不同的促銷方式來增加競爭性。或是跟一些慈善團體或是公益團體聯

合舉辦慈善活動或公益活動等，可增加社會大眾的好感。現在的便利商店所帶來的便

利感，也造成便利過後所帶來的大量垃圾，假如各家便利商店都可以做好完整的資源

回收再利用，相信可以為台灣這塊美麗的土地帶來更好的未來。

統一超商與全家兩大勢力持續擴張，超商業的老三萊爾富當然不能坐以待斃，設法

以麵包複合店及無人便利商店，開創新藍海，就算將來要合併，也可以靠創新價值賣

個好價錢。

從早期萊爾富的追隨者策略，到現在的長尾哲學，這些策略思考模式，其實一直是

萊爾富的文化，店數落後前二大品牌一大截，沒有最佳進貨議價優勢以及國外技術資

源，萊爾富過去 19 年來，一直在市場競爭夾縫中找空間，也絞盡腦汁，試著在領先者

61

的陰影下，經營出自己的市場空間；因為，「領導者不做，並不表示就沒有商機或不能

做。」這樣的努力和嘗試，即使沒有百發百中，卻讓萊爾富練就一身「見縫插針」、「不

因小而不為」、「以有限的資源發揮最大效益」的本事，這正是發展長尾需要的能力，

分別透過內部或外部的整合，進一步延伸服務與商機，為台灣企業長尾現象的發酵，

做了最佳詮釋。在已面臨高度飽和競爭壓力的零售市場，萊爾富通路的長尾平台，不

只是在創造短期的業績，更是在培養新的消費習慣，「經營未來」。這次探討讓我們了

解超商的經營策略，而也讓我們從中學習到該如何審慎評估找到適合自己的創業方

式，創造成功的商機。

第二節 後續研究建議

根據其他國家例如日本的便利商店經驗，當開店數達到 4,000 人左右，展店速度

將趨緩，但營收仍會有 10%之 15%成長空間、但開店密度達 3,000 人左右為一家店或

是人口密度越來越低時，營收就將開始出現停滯現象，由於我們台灣便利商店市場發

展趨勢其實與日本很類似，故可引為參考。由於時間及空間限制，關與本研究尚有不

足之處，待後續研究者繼續此課題之探討。

後續的建議包括

(一)探討台灣五大便利商店的第三大便利商店的未來和定位。

(二)探討台灣五大便利商店的第三大便利商店在台灣發展是否還有空間開店或是合併

才會有更好選擇。

(三) 消費者對便利商店國際化的意見與看法。在台灣或是國外在未來開發新店舖的地

方可以給予廠商參考與建議。

62

由與這次探討讓我們了解台灣連鎖企業經營策略模式，而也讓我們從

中學習市場領先者與市場追隨者之經營策略差異。

圖三十七

63

參考文獻1.范榮靖 2008 年 8 月號 《遠見雜誌》

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網路資料

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http://www.hilife.com.tw/home.asp

2. 萊爾富部落格

http://www.calldoor.com.tw/store/view.do?action=fol&bid=14869&folderId=31088

3. 7-ELEVEN : 您‧方‧便‧的‧好‧鄰‧居

http://www.7-11.com.tw/pcsc/aboutus/711_6.asp

4. 7-ELEVEN

64

http://www.7-eleven.com/default.asp

5. 7-11 行銷秘密大公開

http://cm.nsysu.edu.tw/~petersoo/design/cm/news/business_news/Z-7_11.htm

6. YAHOO 知識+

http://tw.knowledge.yahoo.com/

7.台灣商會資訊網

http://www.taiwanchambers.net/index.aspx

8.1111 人力銀行

http://www.1111.com.tw/talents/organInfo.asp?nNo=9720763

9.台灣連鎖加盟促進協會

http://www.franchise.org.tw/home.php

10.蘋果日報

http://tw.nextmedia.com/subapple/article/art_id/31991100/IssueID/20091005/sec_id/17