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EL ARTE DE NEGOCIAR

“Tienda un puente de oro por el cual pueda retroceder el adversario” - Sun Tzu

La negociación es el proceso de buscar la aceptación de ideas, propósitos o intereses,

buscando el mejor resultado posible, de tal modo que las partes involucradas terminen la

negociación consciente de que fueran atendidas, de que tuvieron oportunidades de

presentar toda su argumentación, que el producto final sea mayor que la suma de las

contribuciones individuales, y que cada día lo necesitamos perfeccionar, especialmente

cuando la crisis parece estar siempre presente y cuando se exige al ejecutivo una postura

permanente de negociador.

Negociar comprende una de las actividades a las que se dedica más tiempo en la vida

diaria. Es una herramienta muy poderosa para dirigir y liderar. Así que plantear un tiempo

a desarrollar conscientemente algo que se hace cada día de forma inconsciente

constituye una buena inversión.

En el campo profesional las ventajas de mejorar las habilidades negociadoras parecen

innegables. El beneficio más importante de la mejora de esta habilidad se suele encontrar

en los costos indirectos del conflicto. A menudo se olvida contar lo que de verdad suma

en un conflicto y hace daño personal y económicamente... el tiempo es un recurso

escaso.

Existen elementos importantes en el proceso del pensamiento estratégico dentro del

ámbito de la negociación en el que el individuo debe actuar viendo oportunidades y esto

se vuelve un arte y una ciencia a la vez.

ARTE Y CIENCIA DE LA NEGOCIACIÓN

La negociación y la mediación son un arte y una ciencia. Negociar es un proceso de

interacción potencialmente beneficioso, por el que dos o más partes con algún conflicto

potencial o no, buscan mejorar sus opciones de negociación a través de acciones

decididas conjuntamente.

Los directivos de empresa, los abogados, los políticos y todos aquellos que dirigen a

personas en organizaciones pasan más de la mitad del tiempo negociando y eso le

confiere una gran importancia al estudio de la materia y en especial al proceso.



CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN NEGOCIADOR

• Piensa rápido y claro. La negociación compleja requiere personas que tengan la

habilidad de pensar rápido y de mente bien estructurada.

• Se expresa bien y con claridad. En el proceso de negociación lo que uno sabe puede no

ser tan importante como lo que dice a los demás. Es absolutamente necesario tener la

habilidad de comunicarse con eficacia. Facilidad de expresión no significa ser locuaz, si

no comunicarse adecuadamente a partir del conocimiento del problema.

• Tiene capacidad de análisis y de síntesis. Debe ser capaz de analizar las expresiones de

los demás e identificar aquellas que favorecen su posición, aquellas que se oponen a sus

intereses y aquellas que favorecen todo tipo de solución y debe, además, hacerlo rápido.

• Es impersonal. Un negociador debe siempre hacer su enfoque sobre la base de los

objetivos de su empresa o sus representados en lugar de seguir sus inclinaciones

personales.

• Es paciente. Permitir que la otra persona se exprese totalmente mostrando sus puntos

de vista y posiciones estratégicas suele ayudar a resolver muchos problemas, sin

necesidad de discutir.

• Tiene empatía. Capaz de considerar objetivamente las ideas de las otras personas.

Sabe colocarse a sí mismo en el marco de referencia de los otros, a fin de poder

considerar y evaluar sus posiciones.

• Posee tacto y autocontrol y sabe mantener su postura.

• Tiene buen humor. No se pueden ganar todos los puntos en una negociación. Saber

hacer concesiones y desplegar buen humor dará buenos dividendos y buenas relaciones

futuras que ayudarán a resolver los asuntos restantes.

Todas estas cualidades se pueden desarrollar bajo un liderazgo efectivo, se ven equipos

negociadores formados por personas corrientes que son capaces de vencer a

negociadores natos pero que no trabajan con rigor la preparación de la negociación.

EL PROCESO ESTRATÉGICO DE NEGOCIACIÓN

Se estructura en tres grandes áreas de conocimiento:

• La formulación de objetivos propios y el estudio de los posibles objetivos de las otras

partes y los skateholders.



• Los siete elementos del proceso.

• Las estrategias básicas: la reclamación y la creación de valor.

Los objetivos de la negociación. Las partes y sus skateholders

Esta etapa significa la definición escrita de todos los objetivos visibles y ocultos que tienen

las partes que intervienen en la negociación. Los objetivos que no están escritos, no

existen. Deben separarse los que se desean a corto plazo de los que pueden conseguirse

a medio o largo plazo.

Es importante saber que los objetivos de la negociación no son los intereses, aunque

todos los intereses proceden de alguna manera de los objetivos.

Los skateholders (o tenedores de intereses de las partes involucradas en la negociación)

son aquellas personas u organizaciones que no participan en la negociación pero a

quienes sí les afecta el resultado. También sus objetivos tienen que estar definidos con el

mismo rigor que el de las partes.

Definir bien el conjunto de objetivos tanto propios como los de las otras partes que

intervienen en el proceso es el primer paso absolutamente crucial en el proceso

estratégico de negociación.

Los siete elementos del proceso

Hay siete elementos del proceso de negociación que deben ser adaptados para cada

negociador y negociación:

1. Las alternativas al no acuerdo. Conocidas como MAAN (mejor alternativa a un acuerdo

negociado), son los recursos de que dispone cada parte si no se llega a un acuerdo, los

movimientos que se pueden realizar por cuenta propia, sin necesidad de que el contrario

esté de acuerdo. El desarrollo de alternativas en caso de no llegar a un acuerdo protege

de malos resultados y ayuda a conseguir mejores acuerdos.

2. Los intereses y posiciones de las partes. Se denominan "intereses en negociación" a

las necesidades de las partes y a los intereses que las satisfacen. Sólo se pueden

considerar intereses negociables aquellos que se pueden intercambiar con la otra parte.

Los intereses pueden dividirse en intereses diferentes, la materia prima de la negociación,

y comunes. Un acuerdo negociado siempre estará basado en el intercambio de intereses

diferentes, nunca en los comunes. Hay que intercambiar intereses que sean muy

importantes para uno por los que sólo tengan relativa importancia para la otra parte y

viceversa.



Las posiciones son aquello que las partes desearían hacer si tuvieran poder absoluto para

ello. No se puede llegar a un acuerdo si alguna de las partes pretende negociar por

posiciones. Lo que interesa realmente es tratar de averiguar los deseos, necesidades,

ansiedades y temores que están detrás de la posición de las partes y que las motivan en

la negociación. Es necesario realizar una valoración de los intereses en juego, los

intereses para intercambiar y los intereses ajenos.

3. Cuáles son las opciones posibles para llegar a acuerdos (elección de estrategia

negociadora). Existen tres estrategias de negociación para formular y generar opciones:

• Reclamar valor (negociación distributiva o de suma cero). Lo que uno gana es a costa de

lo que otro pierde.

• Crear valor (negociación integrativa). Se basa en un intercambio de intereses diferentes

entre las partes que genera alternativas para beneficio mutuo. Todo el mundo gana,

aunque unos más que otros.

• El dilema del negociador o elección de REC.CREAR. Es el hábil manejo de los dos

anteriores al mismo tiempo y constituye la única estrategia eficaz posible.

"El buen negociador es aquel que sabe crear sin hacerse vulnerable a los que reclaman, y

también reclamar en el momento justo"

4. Criterios que deben utilizarse para un resultado legítimo. Cuando los demás factores

son iguales, un acuerdo es mejor en la medida que a cada parte le parece justo. Será

justo para ellas en comparación con alguna referencia externa, algún criterio o principio

más allá de la simple voluntad de cualquiera de las partes. Algunos referentes de

imparcialidad lo constituyen el derecho internacional, los precedentes, la práctica o algún

principio como la reciprocidad. Los acuerdos conseguidos con criterios no legítimos no

permanecen.

5. Cómo será la relación con las otras partes. Una negociación habrá producido un mejor

resultado cuando las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar conjuntamente.

Las negociaciones más importantes se hacen con las personas o instituciones con las

cuales se ha negociado antes y se negociará de nuevo. Dentro de los demás elementos

que influyen en una relación, uno crucial es la capacidad para resolver bien las

diferencias. No deben mezclarse problemas de relación personal con problemas

esenciales de la negociación.

6. Comunicación. Cuando los demás factores son iguales, un resultado será mejor si se

logra con eficiencia, sin perder tiempo y esfuerzo. La negociación eficiente requiere de



una eficaz comunicación bilateral. Hay que separar a las personas del problema: ser

blando con la persona y duro con el problema.

7. El contenido escrito del acuerdo. El compromiso psicológico. Los compromisos son

planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte hará o no hará.

Podrían definirse como el "borrador del contrato". Un acuerdo será mejor en la medida en

que las promesas hayan tenido planteamiento y estructuración y hayan sido diseñadas

para que se conviertan en acuerdos duraderos, de fácil comprensión y verificables.

Si se ha conseguido un buen resultado en la negociación, hay que comprobar que:

• El resultado es mejor que otras alternativas de no llegar a acuerdo.

• Los intereses quedan satisfechos de la siguiente forma: los propios, bien, los de los

otros, aceptablemente y los de los stakeholders, tolerablemente.

• Se ha conseguido una buena opción que no deja temas valiosos encima de la mesa de

negociación.

• Que el acuerdo conseguido es considerado justo y razonable según criterios objetivos.

• Que el compromiso puede durar.

• Un buen proceso de negociación mejora la comunicación entre las partes.

• Mejora también las relaciones entre las partes para futuros acuerdos sobre el mismo

tema u otros.

ESTRATEGIAS BÁSICAS: la reclamación de valor

El reclamador de valor parte de la base que sólo es posible negociar arrebatando a la otra

parte la mayor porción posible del pastel.

En las estrategias de reclamación de valor son fundamentales las percepciones de las

partes. Muchas personas asumen cosas inmediatamente y las suposiciones les acorralan.

Si las suposiciones son, además, incorrectas pueden encontrarse con que el resultado de

la negociación será malo para ellas.

La técnica clave para reclamar valor es modificar las percepciones de la otra parte sobre

sus propias alternativas y las del contrario.

Existen ocho formas para modificar percepciones, pero antes hay que conocer el

concepto de ZOPA, que es común a toda estrategia.



La ZOPA se plasma dibujando una línea recta en la que se van señalizando los distintos

rangos de valores económicos posibles. En una transacción sobre un inmueble,

comprador y vendedor deberían trazar la ZOPA de los precios de la siguiente forma:

Habrá ZOPA si A es superior a B. En este caso se podrá pasar a señalar los valores

objetivo que definan el precio por el que las partes desearían hacer la transacción.

a) Comprometerse en la ZOPA. Una negociación distributiva puede ser ganada por la

parte que se comprometa primero de forma creíble e irreversible a un acuerdo posible. Es

importante recordar que:

• Es más fácil comprometerse de forma creíble con unos compromisos que con otros. Hay

que valorar bien si se van a creer lo que se dice.

• Puede ser útil "partir la diferencia" después de un arranque muy elevado.

• Los negociadores deben aprender métodos para deshacer compromisos, si averiguan

posteriormente que se han equivocado.

b) Amenazas. La utilización de amenazas puede ser un arma potente para reclamar valor

por la vía de modificar percepciones. Para que una amenaza sea eficaz debe cumplir tres

requisitos: ser creíble, visible e irreversible.

c) Anclar percepciones en la ZOPA. La negociación es heredera directa del regateo y a

las personas no les gusta la incertidumbre.



• Hacer las primeras ofertas tiene como objetivo influir en las percepciones de la ZOPA de

los otros. Sólo cuando se sospecha que el valor de reserva del contrario se sitúa en un

rango pequeño, es muy útil hacer la primera oferta.

• Contraofertas: la media entre dos ofertas iniciales no es mala, siempre que esté dentro

de la ZOPA.

• Secuencias de ofertas: exagerar el valor de las concesiones que se hacen y minimizar el

beneficio.

d) Utilizar valores sentimentales. Se trata de descubrir un tema que tenga especial valor

sentimental para la otra parte y aprovechar esta circunstancia. Requiere conocer mucha

información sobre los contrarios proporcionada por personas afines. El reclamador de

valor se vale de todos los medios para obtener información de sus contrarios y conoce

todos sus puntos débiles y fuertes. Las organizaciones y personas tienen valores

sentimentales ocultos, sólo se trata de averiguarlos.

f) Unir asuntos que no tienen nada que ver con la negociación. El resultado es que las

nuevas negociaciones ya no versan sobre el cumplimiento del acuerdo inicial sino sobre la

forma de buscar un compromiso a la nueva situación.

g) Engañando. Se explota la ignorancia de la otra parte en forma maligna. Exagerar y

alterar precios, condiciones de uso, etc., para obtener después mayores beneficios.

h) Utilizar el lenguaje del reclamador. Frases duras para reclamar valor y utilizar lenguaje

soez, el desprecio del contrario y hacer visible una posible acción física. Consiste en

utilizar promesas imposibles de cumplir y los recursos de la elocuencia para conseguir

cambiar las percepciones a favor del reclamador.

i) Teoría del poder. Se trata de enseñar de forma creíble a los otros que se tiene más

poder del que realmente se tiene. Esta táctica se puede neutralizar si se hace ver al que

la utiliza que son sólo eso: tácticas para impresionar, pero no corresponden a poder real

alguno.

La teoría del poder tiene en ocasiones cuestiones éticas, un individuo que confunda la

ética privada con la moralidad en los negocios no hará una negociación eficaz. Un buen

negociador debe ser objetivo en sus negociaciones y subordinar la ética a conseguir el

mejor acuerdo posible.



ESTRATEGIAS BÁSICAS: la creación de valor

La principal desventaja de la estrategia "ganar-ganar" que adoptan los negociadores que

buscan creativamente ganancias conjuntas es su vulnerabilidad a la reclamación, un

problema compuesto por la incapacidad aparente de reconocer lo que sucede.

Cuando un negociador "ganar-ganar" intenta establecer una atmósfera cooperativa y de

confianza en una negociación con un oponente duro y reclamando valor, el cooperativo

tiene una alarmante tendencia a ignorar la falta de cooperación y a seguir con su

estrategia de ganancia mutua unilateralmente. En esta situación el negociador duro hace

creer que está en disposición de aceptar toda esta honradez y cooperación y en realidad

no piensa dar nada a cambio.

Como concepción plena de negociación, la filosofía del "ganar-ganar" es engañosa y

errónea. Dos negociadores de este tipo podrían inventar una serie completa de acuerdos

deseables. Pero, inevitablemente, decidir acerca de resultados en la frontera de la división

exacta de la tarta implicaría una negociación distributiva: un acuerdo mejor para una parte

tiene por definición que empeorar el resultado de la otra.

FUENTES DE VALOR PRIVADO

Las fuentes de valor privado están basadas en la lista de intereses diferentes. Hay que

clasificar estos intereses diferentes de una y otra parte en los tipos de diferencias que se

exponen a continuación:

• Diferencias de interés. Implican la posibilidad de intercambiar algunos con los otros. Es

crucial aprender mucho sobre los intereses reales de los otros para poder hacerles ofertas

precisas de intercambio de intereses.

• Diferencias de probabilidad. Consisten en equilibrar (intercambiar) con la otra parte

probabilidades importantes para uno mismo con probabilidades de la otra parte no tan

importantes. Ejm: en la venta de una propiedad para inversión, la probabilidad de que

suba para el comprador, con la probabilidad de que baje para el vendedor.

• Diferencias de aversión al riesgo. Llevan a planes para compartir el riesgo. Hay

personas que no quieren asumir riesgos y otras que sí. La sugerencia es "comprar" riesgo

a quien desea "venderlo".



• Diferencias en las preferencias temporales. Pueden equilibrarse con la otra parte las

preferencias temporales importantes para uno mismo con las preferencias temporales del

contrario no tan importantes. Por ejemplo, cuando las partes tienen edades diferentes

tendrán una percepción diferente de la utilización de una cantidad de dinero a largo plazo.

• Diferencias en capacidades y habilidades. En una empresa entre dos socios, uno pude

aportar el capital y otro el conocimiento. La combinación de capacidades puede ser la

base para acuerdos.

En muchas ocasiones, una de las partes no sabe que pueden compartir una visión

común. Deben organizarse sesiones conjuntas de creación de valor para identificar

intereses diferentes. Se trata de separar el proceso de crear valor del de tomar

decisiones, de pensar pero no decidir todavía, de conseguir que ambas partes tengan una

visión en común.

Para ver cómo se puede sacar la máxima utilidad a estas sesiones, se detallan a

continuación los aspectos más significativos de los dos tipos de sesiones: las que pueden

celebrarse con los contrarios y las que se celebran con el propio equipo negociador.

a) Con los contrarios. No siempre es posible animar a los contrarios para que se reúnan

en una sesión de brainstorming para crear valor, pero entre profesionales esto puede ser

posible. Es necesario acordar con el equipo contrario que una sesión de brainstorming no

es en modo alguno un compromiso. Se trata de encontrar ideas entre ambos para

explorarlas después y, una vez depuradas, llevarlas a la mesa de negociación.Deben

seguirse estas sencillas normas:

• Antes de la sesión hay que elegir el equipo y preparar la estrategia de negociación. El

número idóneo es de tres integrantes, uno de los cuales es creador de valor, otro puede

ser el negociador profesional y el otro un buen reclamador.

• Durante la sesión los participantes deben sentarse juntos, uno de cada equipo

alternativamente, no unos frente a otros. El moderador presidirá y controlará la agenda y

los tiempos. La duración de las sesiones no debe ser superior a la hora y cuarto.

Cada persona habla cuando le toca el turno y expone una sola idea cada vez que

interviene. Al terminar la sesión, se confecciona la lista de ideas más interesantes,

eliminando las irrelevantes o ajenas al tema. Cada parte se queda con una copia de la

lista y se decide la fecha de la próxima sesión negociadora (es imprescindible que sea

antes de dos semanas).

b) Con el propio equipo. Valen las mismas normas que en el caso anterior, con la ventaja

de que los miembros del propio equipo (al que se le pueden añadir tres integrantes más)



pueden expresarse con absoluta libertad.

LA DIRECCIÓN DEL DILEMA DEL NEGOCIADOR O ELECCIÓN DE RECREAR

La separación entre las estrategias de reclamar y crear valor se hace sólo con propósitos

académicos, ambas están siempre en funcionamiento y el buen negociador es el que

dirige bien la tensión del dilema permanente de cuándo crear y cuándo reclamar.

Es lo que se denomina la acción de RECREAR, que parte de la idea de que las personas

que negocian con otras tienden a ser recíprocas. La elección de RECREAR está basada

en la aplicación práctica de negociaciones empresariales con la teoría de la cooperación

por reciprocidad.

Para dirigir el dilema del negociador en un acuerdo empresarial y que la teoría de la

cooperación por reciprocidad entre en funcionamiento es necesario dividir la negociación.

Las bases de la teoría de la cooperación por reciprocidad son:

• Que los negociadores tengan una probabilidad grande de volver a encontrarse. La

estrategia de RECREAR funcionará en procesos con clientes, proveedores, conflictos

entre socios o interpersonales, procesos de fusión y alianzas estratégicas.

• Que ambos estén dispuestos a fundamentar la creación de valor en el principio de la

reciprocidad. La forma más segura de comprobarlo es en la pre negociación, que ha de

hacerse antes de empezar el proceso, sobre si ambos están de acuerdo en las partes y

en qué orden serán negociados.

• La estrategia del RECREAR puede desarrollarse en sistemas hostiles a su desarrollo.

• Puede hacerlo ver a la otra parte con la ayuda de lápiz y papel dibujando las partes.

• Una vez puesto en marcha es imbatible como estrategia negociadora a nivel

metodológico.

Las secuencias correctas en las partes

Al diseñar las partes es muy importante colocar los intereses ambas partes en tramos

específicos que favorezcan la cooperación. Existen dos riesgos: que una parte rehúya

estar obligada a lo acordado en las partes anteriores y desplazar en forma engañosa un

interés importante al final del proceso donde puede ser reclamado sin posibilidad de

castigo al no haber más partes.



Un proceso negociador con suficiente cantidad de partes permitirá:

• Demostrar a la otra parte en las primeras secciones de las partes que uno será recíproco

con lo que el contrario negocia.

• Colocar los intereses diferentes de cada parte ya priorizados en las partes contiguos a la

prioridad equivalente de los otros.

• Impedir que las secuencias se descompensen dejando para los últimos tramos temas e

intereses importantes para uno cuando ya se hayan negociado los intereses más críticos

de los otros y puedan reclamar valor sin posibilidad alguna de poder responderles.

• Proponer a la otra parte una secuencia específica de partes que hará visible la intención

de ser recíprocos al mostrar cuándo y cómo se desea negociar los diferentes intereses.

La metodología eficaz para el diseño de partes es la conocida como MAPPING. He aquí

los pasos básicos para realizarlo:

• Dibujar el mapa con líneas rectas nombrando todas las partes que se desee incluir con

el título del tema que se desea negociar en cada uno de ellos, sin necesidad de indicar la

prioridad. Al fin de la línea, debe expresarse el MAAN (mejor alternativa a un acuerdo

negociado) de ambas partes.

• Dibujar el mapa con tinta (indicador de que no se modificará) y los temas a lápiz.

• Incluir el tiempo disponible real y el que se piensa que puede tener la otra parte para

realizar la secuencia de tiempos.

• Ver las reacciones que esta propuesta provoca en la otra parte: rechazo total,

modificación de la situación de intereses en las partes o interés por el uso de la

metodología de las partes.

Un MAPPING bien realizado facilita mucho una negociación compleja y abre una

excelente vía de comunicación entre las partes. Hablar de cómo se va a negociar es

bueno para la negociación.

PLAN ESTRATÉGICO DE LA NEGOCIACIÓN. GUÍAS PARA PREPARAR UNA

NEGOCIACIÓN

Lo que no está escrito simplemente no existe. Muchos negociadores dicen llevar su plan

estratégico de negociación en la cabeza. Pero sólo el rigor científico que se obtiene con la

preparación escrita dará todos los elementos de juicio que la preparación de la

negociación precisa.



Son decisiones estratégicas:

• La composición del equipo (roles y acciones específicas de cada miembro y expertos

externos).

• El manejo del dilema (cómo dirigir las estrategias de reclamación y creación de valor).

• El estilo estratégico (tener en consideración la propia tendencia, la de los contrarios, las

fuerzas de situación y el tipo de organización del contrario).

• Situaciones especiales (negociaciones difíciles en las que los otros no quieren siquiera

negociar...).

• La trampa del negociador por posiciones.

Cómo evitar la trampa de las posiciones y pasar a intereses

Deben seguirse dos parámetros de actuación:

a) Empezar por definir la opción real actual de la otra parte (ORA). El propósito de la ORA

es dar una clara comprensión de por qué alguien puede decir no cuando se quiere que

diga sí. Es necesario saber cuál es la posición hoy si se espera cambiarla mañana. Será

necesario:

• Identificar a la persona clave.

• Convertir la posición en pregunta: captar la pregunta que ellos perciben no la pregunta

que a uno le gustaría que percibieran.

• Una vez se tenga la pregunta en que ellos sustentan su posición, hacer columnas de sí y

no.

• Hacer una lista con las consecuencias de si ellos dicen que sí.

• Hacer una lista con las consecuencias del actual no.

b) Descubrir el interés que está detrás de la posición. Si después de reflexionar sobre el

ORA, se puede comprender por qué decir no tiene sentido desde el punto de vista del

otro, se necesita darle otra elección posible en la que la respuesta sí sea más probable. El

propósito es ayudar a identificar las características de una nueva elección posible basada

en el interés.

La preparación en equipo de negociaciones eficaces

Aprender a negociar en equipo es una disciplina básica de todo buen negociador. La

composición de un equipo de negociación de alto rendimiento se fundamenta en:



a) Características generales de todos los miembros. La relación entre los miembros debe

basarse en la confianza mutua, las comunicaciones espontáneas entre todos los

miembros y el apoyo mutuo. Es necesaria la especialización de los componentes (un

especialista en reclamar valor, un creador de valor y un líder de equipo que debe ser

experto en el manejo del dilema del negociador); la habilidad para el trabajo en equipo y

las dotes de liderazgo.

b) Etapas para la composición del equipo. El director general o el directivo responsable de

que la negociación se lleve a cabo, debería reunirse previamente con el líder del equipo

negociador para definir los objetivos de la negociación, así como el MAAN. El líder debe

seleccionar al resto de integrantes del equipo y a todo el staff de apoyo. Se reunirán los

integrantes del equipo para la agenda de trabajo, asignación de roles, encargos al staff,

recursos necesarios, calendarios y todo lo que precisan para su tarea. Las sesiones de

preparación seguirán el método de los siete elementos. Se celebrarán sesiones de

feedback del equipo después de cada sesión negociadora y se elaborará un plan de

entrenamiento anual.

c) Decisiones estratégicas más importantes:

• Definir muy bien los objetivos globales de la negociación, descomponiéndolos si es

posible en subobjetivos priorizados.

• Adjudicación de roles para cada miembro del equipo.

• Programa de entrenamiento.

• Elección de un experto externo de ser necesario.

d) La mujer como miembro de equipos negociadores. Las mujeres son buenas

negociadoras, la noción de trabajo en equipo es un valor típicamente femenino y se

consiguen resultados excelentes con la incorporación de mujeres en los equipos de

negociación. En general, saben escuchar mucho mejor que los hombres, son anti

jerárquicas y muy orientadas al proceso en sí mismo. Entienden por empatizar meterse en

la piel de la otra parte con más rigor y profundidad que agunos hombres, por lo que su

análisis del problema tiene mucha más riqueza.

ESTILOS DE NEGOCIACION

Los negociadores con quienes nos enfrentamos podrían ser agrupados en cuatro estilos

básicos:



1. Estilo

Catalizador.

El negociador con este estilo tiende a ser extremadamente

creativo, siempre con nuevas ideas, entusiasta de los

grandes emprendimientos, emprendedor. Es el hombre de

las cosas nuevas, de grandes proyectos y decisiones.

Eventualmente, este negociador puede ser visto como

superficial, irreal, estratosférico en sus decisiones y

acciones.

2. Estilo

Apoyador.

El apoyador es aquel que considera a los seres humanos

más importantes que cualquier trabajo; aprecia actuar

siempre en equipo, procura agradar a los otros, hacer

amigos. Eventualmente, puede ser visto como incapaz de

cumplir plazos, desarrollar proyectos, en fin, más como

misionero que, como un ejecutivo. Sus decisiones son más

lentas y siempre busca no menospreciar a la otra parte.

3. Estilo

Controlador.

El controlador es aquel que toma decisiones rápidas, está

siempre preocupado con el uso adecuado de su tiempo,

con reducción de costos; poco amigo de las discusiones,

no hace rodeos, va directo al asunto, es organizado,

conciso, objetivo, su meta básica es conseguir resultados.

Eventualmente puede ser visto como insensible a las

personas, duro, cruel, etc

4. Estilo

Analítico.

Es aquel que le agrada hacer preguntas, obtener lo

máximo de las informaciones, recolectar todos los datos

disponibles, siempre está preocupado por saber todos los

detalles de cada emprendimiento, antes de iniciar cualquier

tarea o tomar cualquier decisión.

Eventualmente, este negociador puede ser visto como

perfeccionista y detallista en exceso.

¿CUAL ES EL MEJOR ESTILO?

Todos ellos son buenos. Lo importante es que conozcamos nuestro estilo, busquemos

conocer el estilo de la persona con quien estamos negociando. Una de las claves del éxito



en el proceso de negociación es saber presentar nuestras ideas de una forma que cause

más impacto al otro negociador.

Negociar es también el proceso del entendimiento y comprensión de las necesidades

mutuas. Cabe en nosotros entonces hablar un poco sobre cuál es el tipo de necesidad

que caracteriza cada estilo.

Para el estilo catalizador, las necesidades son de reconocimiento, apela hacia los

aspectos de novedad, singularidad, liberación y disponibilidad como ayuda al proceso de

negociación.

El apoyador, procura la aceptación, busca que alguien lo acepte sin juzgar; trabaja mejor

en armonía, prefiere la ausencia de conflictos, piensa que la satisfacción y entrega de los

interlocutores ayudará al proceso de negociación.

Para el estilo controlador, las necesidades son de realización; todo lo que se relaciona

con el alcance de metas, resultados, ganar tiempo y dinero, vencer su independencia

ayudará en el proceso de la negociación.

El analítico, está siempre en busca de seguridad y de certeza; abastecerle los datos

disponibles, alternativas para análisis, decisiones seguras, investigaciones adicionales, y

otros elementos le ayudará en el proceso de negociación.

Frases típicas de cada Estilo

Estilo Catalizador. "Seremos la primera empresa del país en fabricar este tipo de

herramientas".

Estilo Apoyador. "La producción de herramientas servirá para motivar e integrar más a

nuestro equipo de producción".

Estilo Controlador. "La fabricación de herramientas nos permitirá utilizar todo el potencial

del área de producción y aumentar en un 5% la lucratividad de la empresa dentro de tres

meses".

Estilo Analítico. "Las herramientas que produciremos funcionará de dos lados, ayudará a

los trabajadores, será integramente de acero inoxidable, de peso óptimo, comparado a los

productos de la competencia será mucho más resistente".



COMO NEGOCIAR CON CADA ESTILO

CATALIZADOR APOYADOR

Enfasis en la innovación,

creatividad, exclusividad, grandes

proyectos, ideas.

Enfasis en el trabajo en equipo,

preocu-pación con personas, el

bienestar general, la eliminación

de conflictos, problemas.

CONTROLADOR ANALITICO

Enfasis en la reducción de costos,

tiempo, plazos, resultados, metas,

independencia en relación a otros.

Enfasis en informaciones, datos,

detalles, perfección, preocupación

con el micro, seguridad, garantía.

ETAPAS

Analizados los estilos del proceso, vamos a examinar cuál es la secuencia lógica de una

negociación bien planteada:

1. Preparación.

- "¿Qué objetivos les gustaría conseguir?

¿Qué objetivos pueden conseguirse?

¿Qué objeciones se van a enfrentar?

¿Qué concesiones se va a hacer?".

2. Apertura.

Creación de un clima de receptividad entre las dos partes, búqueda de identificación y

semejanzas entre las visiones del mundo de los negociadores (un chiste, por ejemplo).

3. Exploración.

Descubrir las cosas que motivan a la persona con quien se va a negociar,

- ¿Cuáles son sus necesidades y motivaciones? ("¿ Por dónde a usted le gustaría

comenzar? ¿O qué es más importante para usted?").



4. Presentación.

Relacionamiento de los objetivos y expectativas iniciales con las necesidades de la otra

parte, resaltando los beneficios para ambas partes. "Creo que tal objetivo va a ayudarlo a

resolver aquel problema, trazando tal beneficio...".

5. Clarificación.

Identificación de dudas y superación de eventuales resistencias (¿ Qué es lo que no está

claro para usted? ¿Puedo esclarecer algo más sobre aquel punto?).

6. Acción Final.

Búsqueda de un acuerdo o decisión ("¿Qué podemos hacer para llegar a un acuerdo?

¿Cuándo podriamos hacer un test sin compromiso?").

7. Control y Calificación.

Comparación de lo previsto inicialmente con lo que fue realmente conseguido. Anotación

de ideas para la próxima negociación.

8. Impases

Durante el proceso de la negociación, la superación de impases puede ser realizada a

través de la aplicación de ciertas técnicas, como a través de la presencia de climas

positivos de negociación, cuando son discutidas las causas de los eventuales impases y

la creación de un clima de negociación que desfavorece a la superación de los impases.

ALGUNAS RECOMENDACIONES PARA SUPERAR IMPASES:

Proponga una pausa; no insista demasiado, procure siempre dejar una salida

honrosa para la otra parte; ella ya puede estar convencida, más no desea dejar la

negociación como un "perdedor" (especialmente si su jefe estuviera presente).

Cambie un miembro del grupo, el líder del grupo, incorpore gente nueva; muchas

veces, el impase surge de problemas interpersonales.

Cambie las condiciones de negociación: mayor plazo, una ventaja adicional, altere

los esquemas de pago etc.

Cambie el tipo de contrato, las especificaciones, etc.(ejemplo: en vez de valor fijo,

establezca términos porcentuales).

Sugiera dejar para más tarde el asunto objeto del impase y prosiga la negociación,

si es posible escogiendo un tópico poco conflictivo. Es impresionante como 60

minutos después el problema parece no haber existido.



Proponga un cambio de local, de modo que las negociaciones prosigan durante el

almuerzo.

Procure alterar la composición de dos grupos de negociadores colocándolos entre

profesionales afines, tales como: ingenieros con ingenieros, administradores con

administradores, gerentes con gerentes: ellos "hablan por lo general un mismo

lenguaje".

Incorpore un mediador, una tercera persona. Sin embargo no es común en nuestro

contexto, muchas veces puede funcionar.

Pregunte a la otra parte lo que haría si estuviese en su lugar, esa idea ciertamente

desanimará a la otra persona y la colocorá "trabajando" para usted en términos de

superación de impase.

Use el humor, más planeadamente; es impresionante lo que un chiste puede hacer

para aclarar el ambiente, especialmente si fuera relacionado con un asunto objeto

del impase.

Procure no responder las agresiones con otras agresiones; contraponga

emociones con hechos, datos concretos; mantenga siempre la negociación en un

plano racional.

Procure oir y haga sentir al otro que usted está escuchando; así, la causa del

impase puede ser superada.

Enfatice siempre las concordancias anteriores, nunca las discordancias; el clima

tenderá a mejorar.

Concesiones

Negociar es también hacer concesiones, si usted no está dispuesto a hacer concesiones,

el proceso de negociación ciertamente se radicalizará. Procure previamente definir que

concesiones hará, en que secuencia (dé menos importancia para la más importante,

considerando el punto de vista de otro negociador), cuales, consecuencias de cada

concesión.

ALGUNAS IDEAS SOBRE COMO HACER CONCESIONES:

Deje espacio para la negociación; su oferta debe ser alta si usted está vendiendo,

y baja si usted está comprando, tenga siempre una justificación para su oferta;

evite extremos.

Procure hacer que la otra parte presente ideas y argumentos en primer lugar.



Procure hacer que la primera concesión venga de otra parte; si no fuese posible,

inicie la concesión con algún accesorio para usted (que puede ser importante para

la otra parte).

No conceda nada sin que el otro haya luchado por eso, pues de lo contrario el no

valorizará lo que recibió.

No aumento las expectativas de la otra parte concediendo demás o mucho

rápidamente.

Cuanto más tarde el otro en recibir concesiones, esto será más apreciado.

Piense en algún trueque como una forma de concesión.

Al hacer concesiones, recuerde que el dinero no es la única moneda que interesa

a la otra parte; poder, "status", atención, etc. pueden también sensibilizar al otro

negociador.

No tenga miedo de manifestar firmeza; si usted persiste en su NO, la outra parte

se acreditará más con esa actitud.

Para finalizar, nos agradaría presentar ahora lo que acordamos llamar los diez

mandamientos del negociador. Son diez estupendas ideas para un processo de

negociación efectivo, especialmente válidas dentro de un período de crisis:

LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL NEGOCIADOR

1. Comience la negociación suministrando y solicitando información, datos; deje para

después los tópicos que envuelvan opiniones, juzgamientos, valores. Los primeros

aproximan a las personas, en cuanto los otros aumentan los conflictos, resaltan las

diferencias, distancian a los negociadores.

2. Procure "vestir la piel" del otro negociador; esto lo ayudará a comprender mejor la

argumentación y las ideas de él.

3. Cualquier idea solamente será acertada si fuesen buenas para ambas partes;

nuestros contactos con el otro negociador muestra como sus ideas pueden ayudar

a resolver los problemas de él.

4. Procure siempre hacer preguntas que demandan respuestas más allá de un

simple no o un sí; haciendo así, usted estará obteniendo más información y menos

juzgamiento.



5. La dimensión confianza es importantísima en el proceso de negociación; procure

tener actitudes generadoras de confianza en relación al otro negociador. Si piensa

en engañarlo, acuérdese que usted puede tener que volver a negociar.

6. Evite hacer colocaciones definitivas o radicales; muéstrese pronto a rendirse a una

argumentación diferente a las ideas mejores que la suya.

7. Nunca "acorrale" o "presione" al otro negociador; por mejor que sea su

situación/posición en la negociación, es siempre interesante dejar una "salida

honrosa".

8. Cada persona tiene su estilo de negociación, determinado tipo de necesidades y

motivaciones específicas; al negociar, recuerde esas diferencias y busque

presentar sus ideas de una forma adecuada a las características de

comportamiento de los intereses de outro negociador.

9. Sepa escuchar, procure no atropellar verbalmente al otro negociador; esto

aumentará la confianza de él en usted y lo ayudará a conocerlo mejor.

10. Procure siempre mirar al otro negociador por los aspectos positivos, por su fuerza;

evite concentrarse en sus características negativas de

Del concepto a la acción

- Preparar el contexto ambiental y emocional, incluyendo el cuerpo y la emocionalidad.

- Crear un contexto de confianza y autenticidad.

Explicitar el propósito de la conversación. “Mejorar la manera de trabajar juntos”,

“Contribuir al logro de los objetivos que nos hemos propuesto”, “Aclarar malos

entendidos”, “Conocer nuestras diferencias, para...”

- Separa las personas del problema.

Es diferente “negociar uno contra el otro”, que “juntos buscar alternativas” para lograr

resultados de mutuo beneficio.

- Negociar por Intereses, no por posiciones.

Muchas veces nuestro “ego” se interpone por sobre los intereses, y dejamos de ver las

posibles mejores soluciones para ambos, solo por querer mostrar el peso de nuestro

cargo, de nuestra posición. Por posiciones, generalmente logramos un acuerdo menos

satisfactorio que el que podríamos haber logrado si supiésemos y nos comprometeríamos

a cubrir las necesidades legítimas de ambos. La discusión sobre posiciones siempre pone

en riesgo la relación, amenazas de rompimiento, demoras a propósito, mentiras sobre



nuestros verdaderos puntos de vista, etc. El estado de ánimo en situaciones de

posiciones se torna tenso, predomina el miedo y la desconfianza. Qué podemos lograr

desde estas emociones?. La solución no pasa por volvernos “amables y suaves”, sino por

mostrarnos “auténticos” y basar la relación en la “comunicación directa, responsable y

abierta”.

- Distinguir los hechos de tus percepciones.

Las personas solemos pensar que lo que tememos es lo que la otra persona va a hacer. Y

muchas veces, sin darnos cuenta, provocamos que la persona actúe de esa manera; lo

que se llama “profecía auto-cumplida”. Comenta tus percepciones con la otra persona de

forma sincera y honesta, dale la oportunidad de que también exprese las suyas, y juntos

puedan trascenderlas.

- Reconocer el MAAN – Mínimo Acuerdo No Negociable -.

Vamos a negociar con otros cuando los posibles resultados son mayores que los que

podríamos conseguir por nosotros mismos. Ten en claro cuál es tu punto de partida para

negociar, sabiendo que si cedes por debajo de ese punto, es mejor no negociar, ya que el

resultado final sería menos satisfactorio. Si no lo sabes, pregúntale a la otra persona

acerca de su MANN, para saber que si la otra persona cede por debajo de él,

seguramente logren la negociación, pero la relación se verá resentida y seguramente la

persona no querrá volver a negociar contigo.

- Satisfacción de Intereses.

Cuando terminen la negociación, asegúrate que los intereses de ambos han sido

satisfechos.

- Resultados sin desperdicio.

Asegúrate también que el acuerdo alcanzado no muestre desperdicio alguno. No te

quedes solo con el primer acuerdo que han alcanzado juntos, ve si pueden ir por más,

subir los beneficios para uno o para ambos.

- Legitimidad.

Sabemos que no vemos la “realidad” tal cual es, solo la vemos como la interpretamos

desde el particular observador del mundo que estamos siendo en este momento. Puedes

no compartir y no estar de acuerdo con el punto de vista del otro, y al mismo tiempo

puedes legitimarlo y asegurarte que el resultado final contemple la satisfacción de sus

inquietudes.



- Muchas alternativas.

Antes de tomar últimas decisiones, conversen sobre varias alternativas posibles a la

situación, sin definirse por ninguna hasta haber reflexionado sobre los posibles resultados

de cada una de ellas. Elijan juntos cual será la mejor alternativa para ambos.

- Mejora de la relación y prevención de rupturas.

Chequea en que estado de ánimo han terminado después de la negociación. También

comparte con el otro como se han sentido durante el proceso de negociación, haciendo

juntos una “reflexión para el aprendizaje y para acciones futuras”. Fíjate que la

negociación les haya permitido re-crear la relación, haciéndola más efectiva y/o afectiva y

que esto servirá para prevenir rupturas en el futuro.

Cuestiones que se consideran fundamentales de la preparación de la negociación.

1-Recopile la mayor cantidad posible de información sobre “B”.

Bazerman dice “Un factor que frecuentemente impide una buena negociación es la falta

de información sobre qué es lo que motiva a la otra parte”.

Algunas preguntas clave para esto son: ¿quién es?, ¿a quién representa?, ¿qué tipo de

persona es, a la hora de negociar?. Sobre esta base: ¿qué tácticas podrá emplear?,

¿cómo podemos neutralizarlo?.

Para preparar el intercambio debemos preguntarnos, además: ¿qué tiene?, ¿situación

financiera?, ¿en qué negocios se mueve? (Cohen dice “Un buen negociador puede ir a

vender y salir comprando, o viceversa”), ¿cuáles pueden ser sus intereses con respecto a

nosotros?, ¿cuáles son sus fortalezas y debilidades?, ¿qué podría ofrecerme?, ¿qué

podríamos ofrecerle que le interesara? (Cosas de alto valor para B y bajo costo para

nosotros).

2-Analice lo que están ofreciendo sus competidores en negociaciones parecidas y

trate de identificar (y fundamentar) sus “ventajas competitivas”.

Usted debe tratar de conocer, mejor que “B”, lo que ofrece su competencia. No es ético

criticar a la competencia, pero usted debe estar preparado para fundamentar las ventajas

de la oferta suya con respecto a la de otros. Si usted es vendedor y sus precios son

superiores a los de la competencia, debe tener bien claro qué ventajas adicionales

recibiría “B” de comprarle a usted. ¿Mayor calidad? ¿Servicio de postventa? ¿Mejores

condiciones de pago?.

3-Identifique en forma realista cuáles son sus fortalezas y debilidades, para esa

negociación.



Conociendo lo que puede interesarle a “B”, lo que ofrece la competencia y las “ventajas

competitivas” que Ud. tiene, debe identificar bien las fortalezas en las que debe apoyarse

y prepararse para las debilidades que pueda señalarle “B”.

4-Prepare una lista de opciones de lo que podría interesarle a “B” y determine sus

posibles prioridades.

Según la investigación de Neil Rackham sobre el comportamiento de negociadores

exitosos, algo que los distingue de los “negociadores promedio” es que los primeros

generan el doble de opciones para el intercambio. Esto les permite moverse en un

espectro mucho más amplio en el intercambio.

5-Genere una lista de las posibles “ofertas” que Ud. piensa que “B” podría hacerle.

Con esto, valore el interés que cada una podría tener para Ud. y las respuestas que

convendría darle sobre las mismas, o lo que podría pedirle usted a cambio de su

aceptación.

6-Recopile información sobre negociaciones anteriores sobre ese asunto, (suyas,

de “B”, de otros), que usted pueda utilizar como referencia.

En derecho hay algo que se llama, “sentar jurisprudencia”. Se trata de situaciones en las

cuales se han emitido resoluciones que, ante la ausencia de regulaciones sobre el asunto,

se toman como referencia para juicios posteriores. Utilice las que puedan resultarle

favorables y prepare sus argumentos sobre las que puedan no favorecerlo.

7-Prepare una lista de “posibles concesiones” que puede hacerle a “B”.

Edmund Jandt le critica a Fisher la expresión que utilizó en el libro “Si, de acuerdo. Como

negociar sin ceder”. Para Jandt, “No es posible negociar acuerdos sin tener que ceder. Si

no se cede “nunca”, no se está negociando. Simplemente, se está obligando al otro a

someterse a la voluntad propia”.

También para otros autores, la concesión es parte del proceso del intercambio. Según

Karras, “En una negociación, la forma en que usted hace una concesión puede ser más

importante que la concesión que se hace. Pedir algo a cambio debería constituir una de

las reglas fundamentales en la negociación. Sin embargo, es una de las cosas que con

frecuencia olvidamos”.

Tres recomendaciones, para el momento en que resulta necesario (o conveniente) hacer

una concesión:



1. Pedir algo a cambio, como plantea Karras.

2. Concederla “agonizando”, es decir, como “algo muy excepcional”, “pedir

discreción”, lo “último que podemos hacer”.

3. “Sobrevalorarla”, como algo que tiene mucho valor para Ud. y que la hace

solamente por tratarse de “B”, de nuestras relaciones futuras, etc.

8-Trate de identificar el “Balance de Poder” que pueda existir entre Ud. y “B”.

John Maynard Keynes dijo: “Cuando Ud. le debe mil dólares al Banco, Ud. está en manos

del Banco. Pero, cuando Ud. le debe un millón de dólares, el Banco está en manos de

Ud”. En los años sesenta, Cuba hizo una compra grande de ómnibus a una empresa

británica, podía haberla hecho en otra empresa pero, para la que se seleccionó, la compra

cubana representaba un 40% de la producción de ese año. La empresa inglesa dependía

más de la compra cubana que, en esa circunstancia tenía mayor poder de negociación.

9-Defina su “Punto de inicio” en niveles lo suficientemente altos como para poder

garantizar el intercambio, pero no tan alto que lo obligue a hacer concesiones en el

inicio.

Se dice que la negociación, al igual que la administración, es una mezcla de “ciencia” y de

“arte”. La “ciencia” está en las regularidades que han demostrado ser efectivas en

situaciones anteriores. Según experiencias, se obtienen mejores resultados cuando se

inicia en niveles relativamente altos (o bajos si vamos a comprar). El “arte” está en definir

“hasta donde” más alto (o más bajo), de manera que no nos obligue a realizar

concesiones unilaterales en el inicio, es decir, por las que no podamos pedir algo a

cambio. Para orientarse sobre esto, debe acudir a las informaciones que ha recopilado en

los puntos anteriores, sobre “B”, sobre la competencia, sobre usted.

10-Determine cuál es su MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado) y utilícelo

como referencia para determinar su “Punto de Abandono”.

La técnica del MAAN es un aporte de Fisher y del grupo de Negociaciones de la Harvard.

Fisher plantea “La razón para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendría sin

negociar. Si Ud. decide vender una casa, cuando vaya a definir el precio, la pregunta que

debe hacerse no es ¿qué debería obtener? sino ¿qué debe hacer?, si después de cierto

tiempo no ha podido venderla. ¿La mantendrá en venta indefinidamente, la arrendará, la

demolerá, etc.? Considerando todo esto ¿cuál de esas posibilidades es la más atractiva?.

Tal vez alguna de esas opciones sea más atractiva que vender la casa en un precio X.



Durante: (Etapa de la negociación cara-cara).

11-Fundamente sus posiciones con pocos argumentos, los más sólidos, sea

flexible, cambie su estrategia inicial si puede identificar nuevas oportunidades.

Generalmente, pensamos que mientras más argumentos tengamos para fundamentar

nuestras posiciones e intereses, somos más convincentes. Las experiencias dicen lo

contrario, cuando Ud. utiliza muchos argumentos, todos no tienen el mismo valor,

entonces, “B” puede refutar su presentación, objetando los que sean más débiles. Por

eso, según la investigación de Rackham, los negociadores exitosos presentan pocos

argumentos, pero sólidos.

12-Haga muchas preguntas a “B”, para conocer mejor sus necesidades e intereses.

Con esto, puede verificar las percepciones que Ud. tenía y ajustar su estrategia, si

resulta conveniente.

Esta es otra conclusión de la investigación de Rackham. Los negociadores exitosos hacen

el doble de preguntas de las que hacen los “negociadores promedio”. La pregunta es una

herramienta muy útil en las relaciones interpersonales, transmite la idea a su interlocutor

de que a Ud. le interesa y valora lo que diga. Al mismo tiempo, le ofrece a Ud. la

oportunidad de obtener más información y tener más libre su mente para preparar su

exposición. Recuerde que la velocidad del pensamiento es 10 veces la de la exposición.

Mientras el otro habla Ud., además de escuchar, tiene más tiempo para pensar.

13-Controle sus emociones y sea paciente.

Este es un comportamiento de la inteligencia emocional, que caracteriza a los

negociadores exitosos. Según Goleman, cuando ud. no controla sus emociones puede

llegar a las peores conclusiones y comportamientos. Su pensamiento pierde capacidad de

análisis y la exposición de sus ideas resulta incongruente. “Las emociones juegan un

papel muy poderoso (y peligroso) en las negociaciones. Si Ud. no puede controlarlas,

estará en desventaja”, dice Mc Cormarck, en “Lo que no le enseñarán en la Harvard”.

14-Declare sus sentimientos, cuando se presentan situaciones que no debe aceptar.

La mejor forma de expresar algo que no podemos aceptar es revelando los sentimientos

que nos provoca. “Sr. Fernández, siento que no estamos recibiendo un trato justo, que no

hay un balance entre nuestras propuestas y las suyas, que uds no están siendo sinceros”.



15-Separe las personas de los problemas.

Es una de las tácticas del modelo de la “Negociación basada en Principios” que propuso

el “Proyecto de Negociación de la Harvard”. Implica ponerse en el lugar del otro (empatía),

para entender mejor lo que plantea, ser fuerte con el problema y suave con las personas,

tratar de crear una relación de trabajo con “B”, escuchar más que hablar, involucrarlo en la

búsqueda de soluciones de “ganar-ganar”.

16-Separe las posiciones de los intereses.

Otra táctica del modelo de Harvard nos indica que la discusión sobre posiciones genera

acuerdos insensatos, es ineficiente y pone en peligro una relación. Un ejemplo clásico es

la discusión que se produce entre dos hermanas por la posesión de una naranja. La

mayor reclama su derecho por ser la primera; la menor, por considerar que sus

necesidades son más vitales. No llegan a un acuerdo, deciden partir la naranja a la mitad.

La mayor exprime la naranja, se toma el jugo y bota la estopa; la menor, bota el juego y

coge la estopa para preparar un dulce. Si en vez de discutir sus posiciones, se hubieran

preguntado, ¿para qué? cada una quería la naranja, ambas hubieran quedado más

satisfechas, hubieran logrado una solución de “ganar-ganar”.

17-Identifique las “trampas” que le ponen, los objetivos que persiguen y sepa

manejarlas adecuadamente.

Las “trampas” o “trucos” en las negociaciones se incluyen entre los “procesos de

negociación” y se abordan en los libros sobre esta temática. Los especialistas han

identificado tres tipos de trampas: el engaño deliberado, cuyo objetivo es distorsionar la

realidad; la guerra psicológica, que pretende incomodar, para que el aliado pierda el

control de sus emociones y; las presiones, cuyo objetivo es obtener concesiones a cambio

de nada. Algunas de estas tácticas son: manejar información falsa, autoridad ambigua, el

juego del “bueno y el malo”, amenazas, exigencias exageradas, atrincheramiento,

demoras premeditadas, entre otras. La forma más efectiva de enfrentarlas es revelarlas,

con los sentimientos que nos provocan.

18-Perciba el momento en que resulta necesario producir (o amenazar con) una

“ruptura”.

Hay momentos en que es necesario transmitir a “B” nuestra disposición a no continuar

negociando, o detener el proceso. En ocasiones, esto nos permite disminuir tensiones,

buscar más elementos, contener las pretensiones de “B”. Es preferible no llegar a un

acuerdo, que adoptar una decisión de la que Ud. tenga que lamentarse posteriormente.



Después: (Concluida la negociación).

Algunos especialistas destacan la necesidad de que los negociadores se preocupen de lo

que sucede después de concluir una negociación. Los dos comportamientos principales

que se proponen son los siguientes:

19-Analice las experiencias y resultados obtenidos, ¿qué hizo Ud. bien o mal? ¿qué

hizo “B”? ¿qué resultados se lograron?.

Cada negociación es una experiencia única, pero puede proporcionar enseñanzas y

experiencias útiles para procesos posteriores. No pierda la oportunidad de aprender de

todo lo que haya pasado, incluyendo sus errores. }

20-Déle seguimiento a los acuerdos y ocúpese de cultivar las relaciones con “B”.

Muchas veces, el negociador no es el responsable de cumplimentar muchas de las cosas

que se acordaron, pero fue el que “dio la cara”. Los incumplimientos que se produzcan

pueden afectar negociaciones posteriores. Además, debe tratar de cultivar las relaciones

posteriores con “B”, que puede ser un cliente, un abastecedor, con el que, aunque no se

continúen relaciones, puede ser un informante valioso para otros “B” con los que Ud.

tenga que negociar y, por tanto, debe interesarle que su prestigio no se vea afectado.

Para concluir, es conveniente tener en cuenta una frase de un colega cuando expresa:

“La negociación es una actividad inherente al ser humano, negociamos con nuestros

jefes, con colegas, con subordinados, con todos los que nos rodean. Por eso, negociar,

merece la pena ser estudiado y aprendido”.

“Gústele o no, usted es un negociador...se negocia todos los días... la negociación

es un medio básico para obtener lo que queremos..”. Fisher-Ury-Patton

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