ESTRATEGIA COMPETITIVA

LA POSICIÓN DE UNAEMPRESA EN UN AMBIENTE

COMPETITIVO

DESARROLLAR UNAESTRATEGA

1 LA ESTRUCTURA DE LA NDUSTRIAEN LA QUE COMPETIMOS

(QUE TAN BUENO ES EL JUEGO)

2 LA POSICIÓN DE LA CIA. EN SUINDUSTRIA

(RENTABILIDAD PROMEDIO DE LA

INDUSTRIA - NO ESTAR POR DEBAJO)

1. ANÁLISIS DE LAINDUSTRIA

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

• EXISTEN 5 FUERZASDE COMPETENCIA ENJUEGO

• NO IMPORTA ELTIEMPO DE LAINDUSTRIA

• EL MIX DETERMINALA RENTABILIDAD DELA INDUSTRIA

PC

CAP C

BS

PC = POTENCIALES COMPETIDORES

CA = COMPETIDORES ACTUALES

BS = BIENES SUSTITUTOS

P = PROVEEDORES

C = CLIENTES

DETERMINANTES DEL PODER DE CADAFUERZA COMPETITIVA

CADA FUERZA COMPETITIVA ESTÁFORMADA POR UNA SERIE DE

DETERMNANTES ESTRUCTURALES

• CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA(VELOCIDAD)

• COSTOS FIJOS (NIVEL)

• CUANTO PUEDEN DIFERENCIARSE DE SUSRIVALES

• BARRERAS DE ENTRADA

• BARRERAS DE SALIDA

• DIFERENCIAR EL PRODUCTO

CONCLUCIÓN DEL ANÁLISISINDUSTRIAL

• ES EL PUNTO DE PARTIDA DE CUALQUIER ESTRATEGIA

• ENTENDER LA ESTRUCTURA DE CADA INDUSTRIA DONDECOMPITE Y LAS RAZONES DE ESTA ESTRUCTURA.

• FOCALIZAR LA ATENCIÓN EN LAS FUERZASSIGNIFICATIVAS

• OBSERVAR LOS CAMBIOS DE LA INDUSTRIA (CUANREVOLUCIONARIOS SON LOS CAMBIOS).

• LAS ORGANIZACIONES TIENEN EL PODER PARA CAMBIARSU DESTINO

• LAS ORGANIZACIONES PUEDEN DESTRUIR SU INDUSTRIATAN FACILMENTE COMO PUEDEN MEJORARLA

2. POSICIONAMEINTOCOMPETITIVO

COMO UNA “CIA.” LOGRA UNCOMPORTAMIENTO SUPERIOR DENTRO DE SU

INDUSTRIA INDEPENDIENTEMENTE DE LARENTABILIDAD PROMEDIO

POSICIONAMEINTOCOMPETITIVO

• A) PARA TENER UN DESEMPEÑO SUPERIORSE DEBE TENER UNA VENTAJACOMPETITIVA

UNA CIA. TIENE QUE TENER ALGO MEJOR.

• B) LA VENTAJA PUEDE SOSTENERSE DEUNA A DOS FORMAS (TYPE OF ADVENTAGE).

– 1 ) CREAR ALGO QUE LOS OTROS NO PUEDENCOPIAR (RARO)

– 2 ) UNO PUEDE MEJORAR MÁS RPIDO QUE LOSCOMPETIDORES

SI LA VC ES LA CLAVE DELDESEMPEÑO SUPERIOR

¿ COMO SE CONSIGUE ?

EXISTEN DOS TIPOS DE VCTIPOS DE VC QUECUALQUIER CIA. PUEDE POSEER

• BAJO COSTO

• DIFERENCIACIÓN

BUSCANDO UNO DE ESTOS TIPOS DE VC SETIENE QUE HACER OTRA ELECCIÓN AL

ESTABLECER LA ESTRATEGIA.

Y ES EL “CAMPO COMPETITIVO”“CAMPO COMPETITIVO” DONDE SEBUSCA LOGRAR DICHA VENTAJA.

“CAMPO COMPETITIVO”

COMPETITIVESCOPE

BROAD

NARROW

CLIENTE, PRODUCTOS, GEOGRÁFICA

ESTRATEGIAS GENÉRICAS

VARIABLES ESENCIALES + ELTIPO DE VENTAJA + EL CAMPO

DE VENTAJA = LLEVAN AESTRATEGIAS GENÉRICAS

RUTAS MUY DIFERENTES HACIA LA VENTAJACOMPETITIVA QUE LAS CIAS. PUEDEN ELEJIR

EXISTEN CUATRO POSICIONES BÁSICAS

LOW COST DIFERENTIATION

BROAD BROAD COST BROADDIFERENTIATION

NARROW FOCUSCOST

FOCUSDIRFERENTIATION

AMPLIOPOSICIONAMIENTO YCON EL PRODUCTO AMENOR COSTO

AMPLIO POSICIONAMIENTO Y DIFERENCIARSE

COSTOS (AMPLIO)

• CALIDAD

• PRECIO ACORDE AL PROMEDIO INDUSTRIAL PARA NOPERDER EL MARGEN

• DISTINTAS CIAS. PUEDEN COMPETIR EN LA INDUSTRIAELIGIENDO

• DISTINTAS POSICIONES DEL MERCADO

• IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA A LARGOPLAZO MANTENIDA EN EL TIEMPO

• LA ESTRATEGIA DEBE CAMBIAR SI LA ESTRATEGIADE LA INDUSTRIA O POSICIONES COMPETITIVASCAMBIAN LO SUFICIENTE.

LIDERAZGO EN COSTO(FOCO)

• ELEGIR UN SEGMENTO PARTICULAR

( NECESIDADES INUSUALES )

• SERVIR AL SEGMENTO EXCLUSIVAMENTE

( SIN PREOCUPARSE POR NADIE MAS )

• RESISTIRSE A CAMBIAR DE ESTRATEGIA

(SI LO HACE PERDERÁ LA VENTAJA COMPETITIVA)

UNA ESTRATEGIA DE COSTOS

• DEPENDE DE ENCONTRAR UNOBJETIVO QUE TIENE MENOSNECESIDADES QUE EL RESTO DELMERCADO

• REQUIERE INVERSIONES

• REQUIERE QUE LOS COSTOS SEANPARTE DE LA CULTURA DE LA CIA.

COSTOSCONCLUSIÓN

• PUNTOS VITALES DE LA RUTA V.C.• EL LIDERAZGO DE COSTOS EMPIEZA CON

UN BUEN PRODUCTO

• SACAR VENTAJA DE MUCHAS FUENTES

• PRESTAR ATENCIÓN A LOS COSTOS DE LACOMPETENCIA.

• INCORPORAR EL COSTO A LA CULTURA DESU CIA.

DIFERENCIACIÓN (AMPLIA)

• PRINCIPIOS DE UNA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN

• IDENTIFICAR UNA SERIE DE NECESIDADES QUE EL

COMPRADOR CONSIDERA VALIOSAS

• EJERCER UN DESEMPEÑO UNICO PARA SATISFACER ESTAS

NECESIDADES

• REQUIERE POR LO TANTO MAYORES COSTOS

• MEJORES PRECIOS IMPLICA MEJORES DESEMPLEÑOS, SIEMPRE

QUE EL COSTO DEL DIFERENCIADOR SEA FACTIBLE. (PRECIOS X

COSTOR RELATIVOS )

• COMUNICAR LA DIFERENCIA AL CLIENTE.

DIFERENCIACIÓN

• EL DIFERENCIADOR CREA VALOR PARA ELMERCADO

• EL DIFERENCIADOR ENCUENTRA ÁREAS DEVALOR QUE EL COMPRADOR PERCIBERAPIDAMENTE Y CONSIDERA LO MASIMPORTANTE.

• EL DIFERENCIADOR COMUNICA EL VALOR

• DIFERENCIARSE DONDE EL COSTO SEA MENOR

• PARA SOSTENER LA DIFERENCIACIÓN UNO TIENEQUE SER UN BLANCO MOVIL

DIFERENICAICÓN (FOCO)

• CREAR VALOR PARA EL CLIENTE QUEJUSTIFIQUE MAYORES PRECIOS

• INVOLUCRA MAS QUE EL PRODUCTOFÍSICO

• COMUNICAR SU DIFERENCIACIÓN

• CREAR UN BLANCO MOVIL

• CONSTRUIR LA ESTRATEGIA ALREDEDORDE UN SEGMENTO.

• AISLAR UN SEGMENTO QUE TIENE MASNECESIDADES.

LECCIONES AMPLIASINDEPENDIENTES DE LA POSICIÓN SIN

IMPORTAR LA ESTRATEGIA

• EN UNA ESTRATEGIA EXITOSA DEBE

PREOCUPARSE DE LA POSICIÓN DE LA CIA.

COMO DE LA ESTRUCTURA DE LA

INDUSTRIA

• ELEGIR ESTRATEGIAS DISTINTAS A SUS

COMPETIDORES

• TOMAR DECISIONES (ASUMIR RIESTOS)

• EVITAR COSAS QUE UD. PUEDE HACER (ES

LO QUE DA VENTAJA)

LA CADENA DE VALOR

LOGISTICA

ENTRADALOGISTICA

SALIDAOPERACIONES MKT &

SVCIOSSERVI

CIOS

COMPRAS

DESARROLLO TECNOLÓGICO

RECURSOS HUMANOS

INFRAESTRUCURA DE LA EMPRESA

MARGEN

MARGEN

La Informática cambia elmodo de competir

• Los sistemas electrónicos pueden aumentarel valor de su producto y desequilibrar a loscompetidores

• TI-> Nuevas oportunidades de competencia

• Usos:– Barreras de entrada

– Barreras de salida

– Cambiar las bases de la competencia

Problema: Servicio al Cliente• Aplica:

– Registro directo depedido

• objetivo de lacomputadora:– < costo de entrada del

pedido

– > flexibilidad (tiempo,procedimiento)

• Consecuencia:– Gran ventaja

competitiva

• Eleva el valor de laempresa para el cliente

• > cantidades vendidas=> > participación en elMercado => > daños alos competidores

Problema : Sistema de Reservas

• Aplica:– Acceso a los

niveles de reservade todas la líneas

• Objetivo:– Conocer las rutas

mutuamentecompetitivas

• Consecuencia:– Gran Ventaja

Competiviva

– Mejora en la tomade decisiones enfunción de: Precio,Servicios

Problema: Especificaciones Técnicas

• Aplica:– CAD - CAD

(proveedor -cliente)

• Objetivo:– Diseño, Compra,

Inventario

• Consecuencia:– Ventaja

Competitiva

– < Tiempo paraejecutar cambios dediseño.

– < Costo de compra

– < Costo deinventario

En busca de la oportunidad

• 5 preguntas para evaluar el efecto de la TI sobreSI.

• Puede la Tecnología de SI:

• ¿Crear barreras de entrada?

• ¿Costos de cambio?

• ¿Cambiar las bases de la competencia?

• ¿Cambiar el equilibrio del poder en las relacionescon el proveedor?

• ¿Generar nuevos productos?

Recursos Humanos

Tablero de comando

Análisis EstratégicoAnálisis de Ciclo de Vida

Tasa deCrecimiento

Tiempointroducción crecimiento madurez declinación

Análisis de Ciclo de VidaEtapa Que interesa medir

Introducción Edad, potencial, capacitacióninicial, perfil de reclutamiento

Crecimiento Motivación, plan de carrera

Madurez Desempeño, rotación interna,contribución, costos

Decadencia Antigüedad, desempeño,cargas de familia, impacto dela desviculación

Modelo de Ventaja Competitiva

Tipo de Ventaja Qué interesa medir

Líder en Costos Productividad laboral, masasalarial, costo de rotación,control presupuestario

Líder en Diferenciación Calidad de servicio, nivelde satisfacción interno,potencial de creatividad

CRAY RESEARCH

Caso de aplicación

Análisis de la Industria

Las Grandes empresas de computación

EmpresasJaponesascon granRivalidad

Clientes grandes conbuen poder denegociación

Relación amigable

Desarrollo de las MINI SC

ESTRATEGIAS GENÉRICAS

Liderazgo encosto

Liderazgo endiferenciación

Mercadoamplio

FUJITSU IBM

Segmentoparticular

AMDAHL CRAYRESEARCH

Nivel estratégico

• Misión de CRAY: Producir las computadoras máspoderosas del mundo.– Posicionarse como lideres en diferenciación en el

mercado de las “supercomputadoras”

– Incrementar las ventas en mercados no tradicionales

– No entrar en el mercado de las “minicomputadoras”

– Incrementar el perfil institucional de Cray

– Hacer una alianza estratégica con el MIT

Consideraciones del Plan Estratégico

• Nivel Gerencial– Incrementar de los ingresos de la empresa un:

15% en I&D; 3% en Publicidad; 1% en donaciones al MIT

– Incrementar un 20% las acciones de MKT en mercados notradicionales.

• Nivel Operacional– Definir el :

• plan de I&D de nuevas tecnologías; plan publicitarioinstitucional; Formalizar el acuerdo con el MIT

– Determinar un plan de MKT para atacarmercados no tradicionales

Análisis de impactos de RRHH

• Necesidad de incrementar la calidadcontributiva de los investigadores.

• Necesidad de incrementar la actitudcomercial de todo el personal

• Incrementar el perfil de los integrantes en lacomunidad

• Incrementar los vínculos del personal con elMIT

Análisis específico de FODA de RRHH

• !AMENAZAS! Baja la % de americanos con formación en ciencias

!Mujeres " insatisfechas en tareas de operarias

• #OPORTUNIDADES

"En EEUU es mayor la cantidad de:

" extranjeros$" que deciden estudiar carreras científicas

"extranjeras" que asumen tareas operarias

Análisis específico de FODA de RRHH

• % FORTALEZAS– Excelente nivel científico del personal

– El personal expresa claramente sus problemas

– Alto compromiso con la empresa

• &DEBILIDADES– Baja orientación comercial de los científicos

– Escasa predisposición a formas participativas de los mandosmedios

– Malas relaciones entre los investigadores y los comerciales

– Baja orientación al MKT institucional

Vinculación de los problemas de RRHH y Estratégicos

Problemas estratégico Aspecto de RRHH quecompone el problemaestratégico

Plan maestro de RRHH

Se está reduciendo labrecha tecnológica conla comptetencia

• Existen dificultadespara obtener buenosalumnos de Univ.top

• Los científicospiensan más en elNobel que ensatisfacer lasnecesidades de losClientes

• En los últimos añosse han robadocientíficos

• Crear una política debecas para PhD,especialmente delMIT

• Hacer reunionesentre científicos yclientes

• Revisar lascompensaciones delos científicos

Vinculación de los problemas de RRHH y Estratégicos

Problema Estratégico Aspectos de RRHH Plan RRHH

La competencia estáintroduciendo equiposmenos poderosos peromas flexibles(erandemanda de losclientes)

Los Ing. De Vtas.hablan poco con los dellaboratorio. Los deVtas. Dicen que loscientíficos sonsoberbios y visitanpoco a los clientes

Realizar visitas deventas en equipo(ventas + laboratorio)

Demoras en laintroducción detecnología CAD. Losequipos fueroncomprados antes que lacompetencia

Los Jefes de CADdemoraron lacapacitación, por causade las Hs. Extras.Existe desactualizaciónde los Diseñadores(losjefes tienen miedo deque sepan mas)

Incluir ítem deremuneración a planesde capacitacíon

Vinculación de los problemas de RRHH y Estratégicos

Problema Estratégico Aspectos de RRHH Plan RRHH

Se incrementan loserrores de calidad denlos cableados

Los operarios afirmanque son evaluados porla cantidad deconexiones y metros decables instalados pordíaLos jefes estánobsesionados por losestándares deproducción de Japón.Los operarios dicentener sugerencias decómo mejorar laproductividad y lacalidad pero no sonescuchados

Incluir la variablecalidad en el premio aoperarios

Crear sistemas desugerencias el área decambio

Vinculación de los problemas de RRHH y Estratégicos

Problema Estratégico Aspectos de RRHH Plan RRHH

Se incrementaron losproblemas de calidaden el diseño deprogramas

Los Ing de soft. Estánmotivados con la tarea,pero desmotivados conel estilo autoritario delos jefes

Redefinir el estilo desupervisión de los jefesde diseño de programas

Pérdida de imagenentre estudiantes depost-grado entecnología (futuroscompradores)

Por presiones de trabajovarios científicos quedaban conferenciasdejaron de hacerlo.Algunos gerentespiensan que esa cargapública hay que evitarla

Premiar a loscientíficos que hacendocencia y divulgación

Vinculación de los problemas de RRHH y EstratégicosProblema Estratégico Aspectos de RRHH Plan RRHH

Es preciso buscarnuevos clientes paracompensar la recesiónen la industriaautomotríz

Faltan Ing. Convocación comercial

Ajustar estratevia dereclutamiento (definir ymedir habilidadcomercial)Incluir habilidadcomercial dentro delsistema de evaluacióndel desempeñoGenerar un plan derotaciones para que loscientíficos ocupenpasantías en puestoscomerciales

Vinculación entre el Plan maestro deRRHH y los indicadores de gestión

• Crear una política debecas para pre-graduados de Phd,especialmente del MIT

• Indicadores de Actividad– Cantidad de acciones

promocionales realizadas enla Universidad

– Cantidad de posiblesbecarios entrevistados

• Indicadores de Eficacia– Grado de cumplimiento de

la meta de cantidad debecarios ingresados en elperíodo de análisis

Vinculación entre el Plan maestro deRRHH y los indicadores de gestión

• Crear una política debecas para pre-graduados de Phd,especialmente del MIT

• Indicador de productividad

– Cantidad de becariosingresados/ Recursosutilizados

• Indicador de eficiencia– Meta de becarios

ingresados/ Presupuestopara el plan de becas

• Indicador de Calidad– 100% - (% de becarios que

no se les renovó la beca )

Vinculación entre el Plan maestro deRRHH y los indicadores de gestión

• Crear una política debecas para pre-graduados de Phd,especialmente del MIT

• Indicador de efectividad específica

– %de ingresantes del MIT delperíodo actual / %deingresantes del MIT delperíodo anterior

• Indicador de impacto– cantidad de innovaciones

producidas por becario

– cantidad de clientespotenciales detectados por losbecarios.

• Indicador de Retorno de Inv.– (Beneficio del programa -

costo del programa) / costo delprograma